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PRODUCTOS LÁCTEOS SAN , S.A. (PROLACSA) I-

INFORMACION GENERAL

. a. Ubicación: •

Cede Principal y planta de procesamiento: Carretera

•

Oficinas en Ciudad de Panamá: Río Abajo, Calle 15, Casa 3020 #2

1

b. Industria: Procesamiento de alimentos lácteos.

•

Categoría de Productos: o

Leche fresca fluida

o Quesos: frescos, madurados y procesados. o Helados o

Jugos de frutas El área de mayor fortaleza de la empresa es la de producción

de quesos, en la que fabrican distintos tipos de productos en más de 120 formatos.

•

Marcas propias: SUPERIOR es la marca insignia de la compañía, con la cual se reconoce a la empresa en el mercado local. Adicionalmente

2

cuentan con la marca BELFORD, la cual se utiliza para algunos productos de exportación. 2. Antecedentes históricos Productos Lácteos San Antonio es una empresa familiar de capital 100% panameño que ha evolucionado desde la producción artesanal de quesos, hasta convertirse en una moderna empresa que, con base en el mejoramiento de sus procesos de producción y la ampliación de su línea de productos, se ha ganado un sitial de preferencia en el mercado nacional. Desde sus inicios este esfuerzo empresarial ha tenido como valores su compromiso con la calidad, innovación tecnológica, honestidad e integridad. Su dinámica de constante búsqueda de oportunidades de desarrollo se ha traducido en una empresa sólida, rentable y ahora con proyección internacional, en función de su reciente incursión en procesos de exportación. Los inicios de la empresa se remontan a 1970, cuando se fundó VIMAPESA,

dando

los

primeros

pasos

en

el

proceso

de

industrialización de la leche con la producción de queso blanco fresco. A principios de la década del 80 se introduce la producción de quesos de maduración para el mercado local, con la venta de queso Cheddar a otras empresas como materia prima para la elaboración de queso procesado. En 1990 nace Productos Lácteos San Antonio, S.A. (PROLACSA), principalmente como respuesta a la búsqueda de mercado para la producción lechera de la familia. Una vez consolidada, ya en 1997 se comienzan a modernizar los sistemas de producción incorporando la preparación de manuales de 3

procedimientos como parte del programa de “Producción + Limpia” al cual accedió bajo el auspicio de la AID, quienes la escogieron como planta piloto. Producto de este proceso se han obtenido importantes ahorros y se logró el aprovechamiento de subproductos que sirven para la alimentación del ganado y la venta de comida para cerdos. Luego, tras la salida de Kraft Foods de Panamá en 2002, PROLACSA adquiere de esta su línea de producción de queso procesado tipo americano. En apenas dos meses, la producción de queso

procesado

desplazó

a

la

que

tenía

de

queso

blanco;

principalmente debido a que fueron asumiendo la cartera de clientes que dejó Kraft. El proceso de exportación comienza en 2003, incursionando en el mercado centroamericano, al principio, atendiendo a los clientes de Kraft, luego, incorporando nuevos clientes. Desde la perspectiva de fuente de empleo el desarrollo de la empresa ha permitido el crecimiento de su nómina desde 20 empleados en 1990 a unos 130 hoy en día.

3. Composición y Estructura Organizacional a. Administración: La empresa tiene una estructura funcional jerárquica. Su máxima autoridad es la junta directiva. La operación está dirigida por su gerente general, el cual es asistido por un sub-gerente general. En la primera línea de mando están los gerentes de administración,

planta,

finanzas,

comercialización

y

recursos

humanos. Estos a su vez están respaldados por dos niveles de mandos medios y bajos constituidos, el primero, por gerentes y

4

jefes de área y el segundo por supervisores. Hacia abajo están los trabajadores de las respectivas áreas funcionales.

Aunque formalmente la estructura es funcional con varios niveles jerárquicos, en la práctica su operación, específicamente en la primera línea, responde a una estructura más plana, la cual opera como una fuerza de tarea multifuncional con base en las cercanas relaciones de familiaridad de sus miembros. b. Producción: La producción de la empresa se realiza en su cede principal en El Roble. Unas 60 personas integran esta área funcional, la cual 5

está dirigida por un gerente de planta que maneja la operación apoyado por dos jefes de producción (uno de queso natural, leche, helados y bebidas; y el otro de queso procesado). Dando soporte a la producción están el departamento de control y aseguramiento de calidad en el cual laboran dos jefes, uno de aseguramiento de calidad y otro de control de calidad; este último con tres analistas a su cargo. Como

soporte

de

la

planta

está

el

departamento

de

mantenimiento el cual está integrado por un jefe y dos ayudantes.

c. Comercialización: El departamento comercial con sede en la ciudad de Panamá, está

dirigido

por

un

Gerente

Comercial

que

tiene

la

responsabilidad por el mercadeo, venta y distribución. Cuenta con dos gerentes de operaciones, uno para el interior del país y otro para la región este (que incluye las ciudades de Panamá, Chorrera, Colón y alrededores).

6

Tres gerentes de canales dan soporte

a los segmentos:

industrial, consumo masivo y servicios de comida. El personal de servicio de este departamento está constituido por vendedores de ruta, auxiliares de ventas, mercaderistas, almacenistas y controladores de inventario. Adicionalmente se cuenta con un departamento de telemercadeo que se encarga de dar soporte a los clientes de cuentas claves.

•

Mercados de Atención:

o

Locales: La empresa sirve a clientes industriales, minoristas y servicios de comidas en todo el territorio nacional.

o

Internacionales: Se exporta actualmente a Costa Rica, Guatemala, El Salvador.

7

II-

PROCESO DE PRODUCCION

1. Antecedentes Tecnológicos: Se conoce con el nombre genérico de “productos lácteos” al conjunto de alimentos que incluyen las diversas formas en que se puede consumir la leche, entendiendo esta como “líquido blanco que segregan las mamas de las hembras de los mamíferos para el 1

alimento de sus crías” . “La denominación de leche, sin indicación de 2

la especie animal de procedencia, se reserva a la leche de vaca” . a. Clasificación de la leche: La leche se clasifica en tres tipos o grados según se resume a continuación: Leche cruda grado A: es aquella que tiene un recuento de bacterias no mayor de 200,000 por mililitro, no tiene residuos de antibióticos, y desde el momento de su obtención hasta llegar a la planta receptora, debe mantenerse a una temperatura no mayor de 10 °C. Leche cruda grado B: es aquella que tiene un recuento de bacteria no mayor de 1,000,000 por mililitro al momento de la recepción en planta, debe estar libre de antibióticos. Leche cruda grado C: es aquella que no llena los requisitos de la leche cruda A ni B.

1 2

Diccionario de la Lengua Española, Vigésima segunda edición, Real Academia Española, 2001 Veisseyre, Roger (1988) Lactología Técnica. 1° Reimpresión, España, Editorial ACIBIA

8

b. Productos lácteos: Algunos

productos

lácteos

son:

la

leche,

la

crema,

la

mantequilla, los lácteos acidificados (yogurt), los quesos, los helados, la leche evaporada, la leche condensada, la leche en polvo, etc. Cada uno de los cuales responde a un proceso distinto.

•

Leche fluida pasteurizada: Es la leche que se somete al proceso de pasteurización, que consiste en el calentamiento de la leche cruda

a

altas

temperaturas

para

luego

ser

enfriada

súbitamente. El propósito de este proceso es el de eliminar la mayor cantidad de bacterias posibles para ofrecer un producto inocuo para el consumo humano. Mientras más amplio es el rango de temperaturas a las que se somete la leche mayor será el

nivel

de

eliminación

de

bacterias.

Los

procesos

de

pasteurización dependerán pues, del nivel de inocuidad que se desee lograr en función del uso final del la leche. La leche pasteurizada es envasada en diferentes empaques para su consumo y se le pueden adicionar vitaminas o minerales para aumentar su valor nutritivo. •

Helado: El helado es un alimento que contiene proteínas, hidratos de carbono, grasas, sales minerales y vitaminas. Se obtiene de la mezcla de diversos productos (leche, leche en polvo, azúcar, sacarosa, aceite de mantequilla, estabilizadores, etc.). Esta mezcla es pasteurizada, homogenizada, batida y congelada. Los helados deben tener ciertas características para ser

considerados

como

tal,

entre

los

cuales

destacan

porcentajes mínimos de grasas y crema de leche. 9

•

Queso:

3

La definición para queso, internacionalmente admitida

es la siguiente: “Queso es el producto fresco o madurado obtenido por coagulación y separación del suero de cualquiera de los siguientes productos: leche, nata, suero de mantequilla, leche desnatada (total o parcial) o de una mezcla de cualquiera de ellos”.

Recepción de la leche

Tratamientos previos de la leche: entre los que se incluyen refrigeración, higienización, pasterización y bactofugación (si se desea) Coagulación y separación parcial del suero

Moldeo, prensado y salado

Maduración y expedición (control y salida) Figura 1: etapas del proceso básico de fabricación del queso (luego existen variantes específicas para cada tipo de queso)

4

2. Procesamiento de la leche en PROLACSA: En PROLACSA la leche es procesada para la obtención de tres productos principales: Leche fluida, helados y quesos. El diagrama que sigue, sin pretender ser exhaustivo, muestra la secuencia de procesos de transformación de que es objeto la leche para la

3 4

http://www.agroinformacion.com http://www.agroinformacion.com

10

obtención de los productos lácteos que la empresa comercializa. Otros subproductos son aprovechados, como la cuajada de leche y el suero, el cual es utilizado para la preparación de alimentos para animales. Ordeño

Transporte

PLANTA PROLACSA

Recibo (filtración, análisis y medición)

Enfriamiento

Estandarización e Higienización

almacena miento

Cremas

Leche

Mezcla para helados

Pasteurización Enfriamiento Quesos madurados

Maduración

Moldeado

Coagulación y separación de suero

Leche fluida

Suero Quesos frescos

Mezcla

Envase Envase y congelamiento

Quesos de maduración

Queso procesado

Batido

Recuperación de suero para alimento

Quesos frescos

Empaque

Comercialización

c. Inversiones e historia de las inversiones:

•

En función del mercado local: La política de la empresa desde sus inicios ha sido la de reinvertir el 100% de las utilidades en su desarrollo,

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adicionalmente se han tomado prestamos a largo plazo para inversiones adicionales. En su génesis (1970) la empresa manejó procesos sencillos y artesanales para la producción de queso fresco. Estos procesos requerían una inversión modesta y estaban destinados a satisfacer un mercado primeramente regional. Posteriormente se fue invirtiendo en el mejoramiento del los procesos:

en

equipos

para

la

producción

de

queso

de

maduración tipo Cheddar para uso industrial; más adelante se hicieron inversiones para cambiar los procesos para cumplir con reglamentaciones ambientales (ver anexo de Producción + limpia); se invirtió en la compra de una línea para la producción de queso procesado y su respectivo mejoramiento.

•

En función de las Exportaciones: Para entrar en el negocio de exportación se ha invertido principalmente en algunas adecuaciones de la planta para la obtención

de

las

certificaciones

en

los

distintos

países

específicos.

•

Actualización Tecnológica: La actualización tecnológica en la empresa es un proceso continúo. Se empieza por definir el requerimiento mínimo o básico que la línea o proceso requiere para logar el máximo apalancamiento en valor agregado y calidad. Una vez la línea se activa se recibe el feedback de los clientes y se adecuan los procesos de ser necesario o se invierte en maquinaria faltante. Una vez el proceso cumple con los requerimiento de los clientes se invierte en eficiencia y eficacia de la línea para mantener o mejorar los niveles de rentabilidad requeridos. 12

d. Cadena agroindustrial de los productos lácteos El sector lácteo en el cual se concentra la actividad de PROLACSA tiene gran importancia para los minifundios rurales, lo que le da un gran sentido social en función de las siguientes características: •

Sustento de la economía familiar y garante del auto empleo de los participantes de la cadena, incluyendo productores rurales ordeñadores, jornaleros, operarios de equipo y transportistas, que por regla general gozan de bajos niveles de escolaridad.

•

Motor principal de la economía del interior del país en función de su impacto sobre el comercio, la banca y los servicios.

•

Apoyo

al

mejoramiento

de

la

nutrición

de

las

familias

campesinas, al ser destinada parte de la producción para el autoconsumo. El siguiente esquema ilustra la cadena de lácteos:

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e. Actores de la cadena de lácteos: A

continuación

se

hará

una

breve

descripción

de

los

protagonistas de la cadena de valor de la leche, lo cual dará una idea de la importancia del sector y el efecto multiplicador de la actividad de PROLACSA en su área de impacto. Cabe destacar que la empresa procesa leche grado “A” y en mayor medida leche grado “C”, o industrial. ƒ Proveedores de alimento para el ganado: Aunque la mayor parte de la alimentación del ganado de producción de leche industrial se da por pastoreo, cada vez se difunde más la utilización suplementos alimenticios para mejorar la nutrición de los hatos. Así, productores de forraje en silos o pacas, piensos y melaza se están multiplicando. ƒ Apoyo técnico: el sector recibe apoyo técnico para el mejoramiento de prácticas que coadyuvan al desarrollo de la actividad ganadera en forma más efectiva. Esto incluye la mejora genética a través de inseminación artificial o el alquiler de sementales, las asesorías técnicas en manejo de hatos y áreas de forraje y recomendaciones en cuanto a la alimentación del ganado, entre otras. Podemos destacar los aportes del Ministerio de Desarrollo Agropecuario (MIDA), el Instituto de Investigación Agropecuaria (IDIAP), las asociaciones de productores como la Asociación de Productores de Leche (ANAPROLE), la Asociación Nacional de Ganadero (ANAGAN).

14

También

participan

apoyos

técnicos

de

agencias

de

cooperación extranjera entre los que vale la pena la labor de Programa de Cooperación para la Erradicación de Gusano Barrenador (COPEG), cuya labor ha permitido la liberación de este flagelo en el territorio nacional. El

sector

cuenta

además,

con

el

apoyo

de

algunas

organizaciones no gubernamentales que desempeñan labores de promoción y extensión en áreas específicas. Y finalmente, están las empresas privadas, que promueven comercialmente el uso de nuevas herramientas y tecnología. ƒ Médicos veterinarios: son un eslabón de vital importancia para el desarrollo de la actividad ganadera saludable. El personal

veterinario

que

sirve

al

sector

lácteo,

incluye

funcionarios de las instituciones públicas como el MIDA y de práctica privada. ƒ Proveedores de productos veterinarios y de higiene: otro eslabón

importante

empresas,

de

instituciones

esta y

cadena

los

organizaciones

constituyen que

las

proveen

medicamentos y productos sanitarios para la prevención y curación de enfermedades y el mejoramiento de las condiciones del ganado en general. No se puede soslayar la importancia de este eslabón el cual coadyuva al mejoramiento de la productividad de los animales y la eliminación de condiciones que puedan poner en riesgo la producción de leche, la salud de los hatos, la permanencia de la actividad y finalmente, pero con carácter prioritario, la salud de los consumidores de los derivados de la leche.

15

ƒ Proveedores de equipos e insumos para el productor: incluye a las empresas comerciales y cooperativas que venden equipos, maquinarias y materiales relacionados con la actividad de producción primaria, como lo son: baldes y bancos para ordeño, máquinas ordeñadoras, equipos de enfriamiento y tanques térmicos, etc. También se consideran los proveedores materiales para la construcción y mantenimiento de cercas, establos, galeras, etc. ƒ Productores de leche: Desde el punto de vista técnico, se identifican

básicamente

tres

niveles

tecnológicos

en

los

sistemas de producción, los que a continuación se describen: o Nivel I (75% de los productores): Es aquel donde la actividad se desarrolla en forma tradicional con ganado tipo cebuíno o criollo, se ordeña manualmente una vez al día con deficiente o ningún cuidado higiénico y se acostumbra suspender el ordeño durante la época seca del año (productores estacionarios). La alimentación del ganado es a base de gramíneas nativas, no posee infraestructura, ni maquinaria ni equipo para la producción. o

Nivel II (20% de los productores): Es aquel que cuenta con algunas mejoras en: infraestructura (galeras, abastecimiento de agua, divisiones de potreros), pasto y forrajes, maquinaria y equipo para la producción, el manejo del hato y cruzamiento de ganado con razas lecheras. Se realiza ordeño manual 1 vez al día con apoyo del ternero, observando mayores medidas higiénicas.

En algunos

sistemas de esa categoría se practica el doble ordeño en

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función de las facilidades para conservar la leche (tanques refrigerados). La producción es más estable durante el año. o Nivel III (5% de los productores): Es el que cuenta con altos niveles

de

inversión

en

tierra,

pastos,

ganado,

infraestructura, maquinaria y equipo, y se aplican las normas técnicas y/o mínimas de manejo del hato para una producción eficiente. Se practica el doble ordeño en forma mecanizada. La producción es estable durante el año, y en general se utilizan razas lecheras especializadas. La

legislación

panameña

establece

un

sistema

de

clasificación de las fincas que establece tres clases (primera, segunda y tercera). Para esto, el MIDA utiliza un sistema de puntuación que responde a un grupo de atributos específicos que son evaluados en inspecciones a las fincas, entre los cuales destaca el conteo bacteriológico que da origen a la clasificación de las leche en grado A, B y C. Visto en forma simple, este sistema de clasificación se corresponde con el de niveles de las fincas en forma inversa. Los atributos que se evalúan son: o Disponibilidad y presión suficiente de agua potable o clorinada para el lavado de equipo y utensilios lecheros o Galera de ordeño. o Salud del hato o

Salud y vestimenta del ordeñador

o

Procedimiento de ordeño y grado de higiene

o Resultados de análisis microbiológico de la leche al momento de su recepción en la planta. 17

ƒ Transporte de leche cruda: dos métodos principales se utilizan para el transporte de la leche cruda hacia los centros de procesamiento, y están relacionados con el grado de la leche que se maneja: o Camiones cisterna con sistema de enfriamiento, generalmente propiedad de la planta de procesamiento, son los que se utilizan para el transporte de la leche grado “A”. o La mayor parte de la leche se transporta en garrafones que son cargados en camiones, con vagón de carga, generalmente operados por transportistas independientes o productores de leche. En estas condiciones se transporta la leche de grado industrial “C” y parte de la leche grado “B”. En nuestro país aún prevalece el sistema de recolección de leche en garrafones, transportándose de esta manera alrededor del 60% del volumen de leche producida. Las deficientes condiciones de ordeño, la dispersión de las fincas, los bajos volúmenes de entrega diaria, y otras razones son causales de un sistema de transporte lechero lento, (mayor de 3 horas), de alto costo y una merma significativa de la calidad de la leche de la finca a la planta. Si bien es cierto, la planta lechera corre con el costo de transporte, la disminución o merma de la calidad durante el mismo pareciera no ser responsabilidad de nadie, no obstante, siempre es en detrimento y asumida por el productor. Considerando las razones anotadas, y hay un consenso de mejorar la calidad higiénica de la leche a nivel de recepción en planta, así como a disminuir los costos de transporte y el precio de los productos lácteos finales al consumido, debe 18

modernizarse el sistema de recolección y transporte de leche cruda. ƒ Otros proveedores de materia prima para la industria: además de la leche fresca, la producción industrial utiliza otro tipo de materia prima para algunos procesos como los de elaboración de helados, quesos, etc. Estos incluyen derivados de la leche sujetos a otros tipos de procesos. Entre estos se pueden incluir leche en polvo, cuajada de queso, queso madurado (cheddar), etc. ƒ Proveedores de servicios básicos: estos incluyen a los proveedores de energía eléctrica y agua potable (donde está disponible). De los costos de estos servicios y el manejo adecuado de estos insumos depende en gran medida el logro de eficiencia y competitividad. En algunas áreas el agua es obtenida de acueductos rurales o pozos, lo que ocasiona que se establezcan controles para garantizar su potabilidad. ƒ Proveedores de insumos para el sector industrial (y artesanal): incluyen los proveedores de insumos entre los cuales se pueden considerar: cuajos, fermentos, saborizantes, colorantes, preservantes autorizados. Además, proveedores de envases,

materiales

de

empaque

y

productos

químicos

necesarios para el saneamiento de las plantas y la limpieza de los equipos de producción y manejo. ƒ Proveedores de equipos para el sector industrial: En esta categoría se incluyen los proveedores de equipos y maquinaria para la industria de procesamiento, como lo pasteurizadotas, 19

clarificadoras,

descremadoras,

envasadoras

(llenadoras),

moldeadoras, etc. Uno de los principales valores que pueden agregar estos proveedores está relacionado con el Know-how, siendo este un elemento importante para la selección de proveedores para algunas empresas de la industria. ƒ Procesadores de leche: La estructura de recepción leche en el país la constituyen 10 plantas procesadores y unas 35 queserías rurales. Empresa Nestlé Panamá, S.A. Industrias Lacteas, S.A. Refrescos Nacionales, S.A. Productos Lacteos San Antonio, S.A. Bonlac, S.A. Queserías Grupo Del Monte Panamá, S.A. Total

2003 2004 Participación 55,716,800 51,583,979 36% 49,297,955 49,407,758 33% 18,927,350 19,853,278 13% 8,870,100 9,025,184 6% 8,727,014 8,904,664 6% 8,364,698 7,618,049 5% 1,174,093 1,264,093 1% 151,078,010 147,657,005 100%

Fuente: Datos de la Dirección de Ganadería MIDA

ƒ Entidades financieras y de seguros: Panamá tiene un sector bancario ampliamente desarrollado que participa cada vez más en las actividades agropecuarias y agroindustriales. La principal entidad bancaria del estado para el apoyo de esta actividad es el

Banco

de

Desarrollo

Agropecuario

(BDA),

que

otorga

préstamos a bajas tasas de interés. Las actividades de valor agregado se apoyan tanto en los bancos estatales como en la banca privada. En el aspecto de los seguros, el estado apoya a los productores a través Instituto de Seguro Agropecuario (ISA).

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ƒ Comercializadores: en el mercado local la comercialización de la leche está normada desde la perspectiva sanitaria por el Ministerio de Salud. A grandes rasgos, y aunque pueden darse variantes en la cadena de comercialización de la leche, desde la venta directa de los productores de leche a los vecinos de la finca (al margen de la legalidad), hasta una cadena más compleja

que

utiliza

distintos

tipos

de

canales

de

comercialización, esta puede esquematizarse de la siguiente manera,

3. Suplidores Estratégicos: En general todos los proveedores son importantes. Se busca trabajar con proveedores grandes que agreguen valor a la relación a través de know how en los productos y procesos en los que sus productos participan. a. Internos: •

Proveedores de Leche: En su gran mayoría los proveedores de la empresa son de grado “C” (Industrial; que hacen ordeño manual en corrales con

21

suelo natural), aún cuando tienen producción propia de grado A (mecanizada, donde la leche nunca es tocada por la mano del hombre). La base actual de proveedores de la empresa incluye unos 500 productores de las provincias de Coclé, Herrera, Los Santos y Veráguas. Esto se ha logrado a través de acuerdos para apoyar a los productores, incluso recibiéndoles la leche aún en situaciones de exceso de oferta (como cuando Nestlé cerró su planta en Natá), a fin de que no pierdan su producción. Además, apoyan a los productores capacitándoles en el manejo de la leche y los procedimientos de ordeño para lograr un producto en condiciones adecuadas de salubridad, lo que permite que la leche llegue en buenas condiciones a la planta en distancias relativamente cortas.

•

Transportistas: El sistema de recolección maneja la leche en función de su grado (A o C). La recolección de leche grado “A” se hace con camiones de la empresa, a granel en tanques térmicos, a sus propias fincas o fincas de otros proveedores, cercanas a las de ellos. Para la leche grado C tienen rutas en las distintas provincias centrales y funciona con camiones con capacidad para 3 mil a 4 mil litros de leche en garrafones. Estos son propiedad de productores o transportistas (terceros) que viven en el área que recolectan, lo cual tiene la ventaja de que salen temprano en la mañana de su propia área haciendo la recolección y luego de entregar en la planta regresan a su lugar de origen, repartiendo los garrafones. Esto ahorra costos frente a una

22

flota que fuera propiedad de la empresa y tuviera que salir de la planta a recolectar la leche. Además, al ser los transportistas de la región donde recolectan, y estando su ingreso por transporte en función de la cantidad de litros que llevan a la planta, los mismos mantienen un nivel de contacto y comunicación con los productores facilita las

relaciones

en

la

cadena

de

suministro,

siendo

los

transportistas los más interesados en garantizar volumen de producto y que este llegue en buenas condiciones y actuando así como representantes de la empresa incluso captando nuevos proveedores.

•

Otros proveedores: Estos incluyen proveedores de insumos menores.

b. Externos: Entre un 40-45% de los insumos son comprados en el extranjero. Estos incluyen. 4. Análisis de las cinco Fuerzas de Porter Michael Porter, de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard, desarrollo el concepto de análisis estratégico que considera que la competencia en un mercado la determinan cinco fuerzas externas y que la posición de una empresa es producto de la estrategia que esta desarrolle para enfrentarlas. El modelo de Porter responde al siguiente esquema:

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a. Barreras de entrada: vienen dadas por los requisitos mínimos que debe tener cualquier empresa para acceder al mercado, incluyendo niveles de costos (por economías de escala o ventajas no atribuibles al tamaño), diferenciación de productos, requisitos de

capital,

acceso

a

canales

de

distribución,

políticas

gubernamentales o sectoriales. En el caso del queso y en general los productos lácteos, se observa

que

se

trata

de

un

sector

sensitivo

protegido

tradicionalmente, en todos los países de la región. Esto es así debido a la gran importancia que tiene la actividad en la economía rural. Para vencer este tipo de barreras de entrada, la principal herramienta que puede utilizarse es producir bienes con valor agregado. A lo interno de la actividad, algunos elementos restrictivos para la entrada a la industria lo constituyen los requerimientos de

24

infraestructura, que en general, dependiendo del tipo de productos pueden requerir inversiones importantes. Dentro de este concepto podemos incluir tanto los aspectos de producción como los de distribución. Ya que por las características particulares del queso, el tener una red de frío (distribución), es imprescindible para poder competir en la industria. A nivel de la producción local, otro elemento de gran importancia es el contar con una fuente de aprovisionamiento de materia prima que sea constante, de calidad y bajo costo. b. Poder de negociación de los clientes: se considera la influencia que pueden ejercer los clientes a los productores por mejores condiciones de precio o suministro en función de su importancia relativa como comprador o canal de distribución del bien. Debido a la amplia distribución del queso, como producto alimenticio de consumo masivo, es poca la influencia que puede ejercer alguno de los clientes en forma particular en el mercado local. Aún en el segmento de cadenas de supermercados ninguno de los actores, de manera aislada, puede ejercer una presión suficientemente grande como para incidir en las políticas de precio de los productores. Específicamente para la empresa, con respecto a los mercados internacionales, en los casos de aproximación a través de contratos de maquila, pudiera existir una situación de ventaja para los clientes, debido a que son el medio para que la empresa acceda al mercado en cuestión. Sin embargo, este tipo de negociaciones se manejan en función de la conveniencia mutua y al no haber dependencia exclusiva de esos mercados, la empresa puede manejar sus negociaciones con libertad.

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c. Poder de negociación de los proveedores: se refiere a la importancia relativa que tiene el proveedor para el comprador, ya sea por ser exclusivo o, por la poca importancia que tiene el comprador en el las ventas del proveedor, lo cual le permite a este último establecer pautas y/o niveles de precio sin que el comprador pueda ejercer influencia para obtener algún beneficio. Aunque son varios los insumos que se utilizan en la fabricación y empaque del queso, el más importante de todos es, sin duda alguna, la leche. Como se ha indicado, la leche más utilizada para la fabricación de quesos es la leche de grado industrial, “C”. Por su bajo nivel de requerimientos

en

materia

de

condiciones

de

salubridad

y

requerimientos tecnológicos, los productores de leche para la fabricación de quesos son aquellos cuyo nivel de inversión en la actividad es el más bajo. Esto permite el acceso a un gran número de productores que dependen del ordeño y venta de la leche para obtener el sustento de sus familias. En estas condiciones, el poder de negociación de este sector es relativamente bajo. Los beneficios que han obtenido en materia de precios y condiciones se deben principalmente a: 1. La necesidad de mantener la actividad suficientemente rentable para que los productores sigan en ella, suministrando la materia prima. 2. La intervención de los gobiernos que por ser un sector sensible, desde la perspectiva social, protegen la actividad y presionan a las empresas para mejorar las condiciones de trato que estas dan a los productores. d. La amenaza de los productos sustitutos: se refiere a la existencia de sustitutos perfectos que compitan con el producto 26

influyendo en las condiciones de precio o, la posible aparición de nuevos productos sustitutivos que puedan disminuir la demanda del producto en función de migración de los compradores. El queso es un producto cuyas ocasiones de consumo son variadas, generalmente se le usa como acompañamiento del pan, galletas, tortillas, etc. o como ingrediente para realzar el sabor de algunos tipos de comidas. También se ha popularizado su uso como acompañante de vinos. Dada la gran variedad de quesos que existen y en particular la amplia gama que produce la empresa, consideraremos bienes sustitutos de este alimento a otros productos alimenticios que se usan como acompañamiento, sobre todo de alimentos con gran contenido de carbohidratos como el pan, tortillas, etc. Así, los embutidos, los productos untables (p. ej., mayonesa, jamón del diablo, etc.), o en general cualquier tipo de queso de origen distinto de la leche de vaca, podría ser considerados como tales. En estas circunstancias, tendríamos una gran cantidad de productos que podrían en determinado momento sustituir al queso, por lo que no se prevé la aparición de ninguno en particular que pueda desplazarlo de su sitial de preferencia; el cual está cimentado en sus características nutritivas, su sabor y sobre todo su bajo costo, que lo hace. Este último elemento marca la diferencia aun con quesos de otros orígenes que por sus niveles de producción y demanda no pueden alcanzar los niveles de precio del queso de leche de vaca.

e. Rivalidad de los competidores en la industria: se refiere a la intensidad de la competencia entre los oferentes del mercado y las

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características de las prácticas comerciales a lo interno del mismo, incluyendo condiciones de venta, niveles de servicio, etc. El mercado local de quesos está relativamente atomizado, no habiendo ningún productor que sobresalga en todos los tipos de productos. Obviamente, hay líderes en los distintos segmentos, pero pudiera afirmarse que las condiciones responden en gran medida a las de competencia perfecta. Con respecto a la actitud competitiva de los participantes de este mercado, se observan esfuerzos aislados, sobre todo en el segmento del queso procesado por incidir en los consumidores a través

de

publicidad

masiva;

principalmente

entre

los

competidores que lideran la categoría. En general, las reacciones a la entrada de nuevos participantes son poco agresivas. Las principales empresas que compiten con PROLACSA en la industria de quesos son: Empresa

Descripción de la empresa:

Refrescos Nacionales, S.A.Industria Lechera “Leche Nevada” Nestlé Panamá, S.A.

Industria lechera que comercializa leche fresca, quesos, yogures y derivados lácteos; además jugos de frutas. Industria lechera; comercializan leche fresca, quesos, yogures y derivados lácteos. Empresa lechera que comercializa leche fresca y otros derivados; además jugos de frutas.

Bonlac, Sociedad de Alimentos de primera, S.A. Quesos Don Pedro Quesos Chela

Industria de fabricación de quesos; producen quesos de todo tipo, especialmente frescos, semimaduros y de uso industrial. Industria de fabricación de quesos; producen quesos de todo tipo, especialmente prensados y mozarella y de uso industrial.

Descripción de sus productos: Productos lácteos de todo tipo, quesos frescos y semimaduros. Jugos, bebidas y néctares. Productos lácteos de todo tipo. Quesos frescos y semimaduros. Todo tipo de lácteos, particularmente quesos frescos, semimaduros y de uso industrial. Quesos frescos, semimaduros y de uso industrial. Quesos frescos, semimaduros y de uso industrial.

28

III- COMERCIALIZACION La comercialización de los productos de la empresa ha seguido la trayectoria de inversiones y adecuaciones tecnológicas, las cuales se han dado en función del desarrollo de productos y presentaciones para satisfacer los requerimientos del mercado. En sus inicios la empresa comercializaba una reducida gama de productos,

principalmente

en

las

provincias

centrales.

Posteriormente, con la ampliación de la línea y la adecuación de su infraestructura se fue ampliando la distribución hasta lograr la escala nacional, e incluyendo en su cartera, clientes industriales, de servicios

de

comida

y

minoristas

del

canal

tradicional

y

supermercados a todo lo largo y ancho del territorio nacional. Hoy día la empresa ha desarrollado una red que incluye una mezcla de distribución propia y micro distribuidores; estos últimos con la misión de llegar a los puntos que la empresa no atiende, en función la distancia a la que se encuentran o su nivel de importancia relativa en las ventas. 1. Planificación estratégica: El objetivo de un plan estratégico de marketing es expresar en forma clara y sistemática las opciones elegida por la empresa para asegurar su desarrollo a mediano y largo plazo. Estas opciones se traducirán después en decisiones y planes de acción. En PROLACSA este proceso tiene lugar una vez al año, y se orienta principalmente al manejo de las cuentas claves, en función de su desempeño y los objetivos de crecimiento y rentabilidad de la empresa.

29

El control de la gestión se realiza en función de la evaluación de los resultados de ventas, sobre los cuales se realiza una revisión periódica con el propósito de hacer las correcciones necesarias a fin de lograr los objetivos de crecimiento planteados en la estrategia. 2. Mezcla de mercadeo Las principales herramientas que se utilizan en mercadeo para alcanzar las metas fijadas se conocen como la mezcla de mercadeo. Podemos definirla como el uso selectivo de las diferentes variables de márketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo denominó la teoría de las «4 pes», ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en inglés empiezan por P.

Se han traducido al español como: producto, precio, plaza y

promoción. a. Producto: Se refiere a las características que debe tener un producto o servicio a fin de que responda con la mayor exactitud posible a lo que necesita o desea el consumidor final. Como se ha venido diciendo a lo largo de este documento, la empresa a puesto especial interés en el desarrollo de productos, con lo cual ha podido ampliar su participación en el mercado. La cartera de productos incluye hoy día una gran variedad de productos lácteos, además de una línea de jugos de frutas. Los

productos

se

han

desarrollado

en

función

de

las

necesidades del mercado; la mayor parte para consumidores finales, pero también una cantidad importante, para la industria, el procesamiento de alimentos y la alimentación de animales. Su producto principal es el queso, el cual se ofrece al mercado local en más de 120 distintas presentaciones (de igual manera es 30

este el producto con el cual la empresa ha incursionado en el mercado

internacional).

La

estrategia

de

producto

se

ha

concentrado en variedad, calidad y precio, ofreciendo una opción de valor que ha permitido a la empresa posicionarse ante los consumidores como el competidor de mejor costo en algunos de sus productos principales, como el queso blanco y los quesos especiales. Una de los elementos mejor manejados ha sido el de los empaques, que permiten una presentación los productos en forma atractiva e higiénica; lo cual en el queso, por sus características propias, adquieren gran relevancia en el momento de la decisión de compra. b. Precio: El precio del producto o servicio con base en la situación existente en el mercado considerando lo que el consumidor está dispuesto a pagar y los precios de los competidores. Esto significa que el análisis de precios debe responder al mercado y no a los costos de producción, que en todo caso deben adecuarse para satisfacer los requisitos que imponen las fuerzas de la oferta y la demanda. La empresa maneja una estructura de precios diferenciados en función del tipo de producto, el canal de atención y el tipo de negociación. Así, para los productos que están dirigidos a consumidores finales en los mercados de consumo masivo de segmento bajo, como el queso procesado en lascas individuales, la competencia demanda que los precios sean bajos, para lo cual se aprovechan las ventajas de la producción a bajo costo. Sin embargo, con productos más especializados en mercados selectivos, como los quesos Monterrey, Egmont, Edam, etc. donde la competencia es con quesos importados la empresa se presente 31

como competidor de mejor costo en función de su relación valor – precio. Con respecto a los quesos blancos, la empresa maneja precios que están en los niveles más altos de la categoría y compite con base en la calidad y la presentación del producto. c. Plaza (place), Distribución, Logística o Punto de ventas: Implica la definición de momento y lugar dónde encontrará el consumidor el producto o el servicio que se le ofrece, de forma que le resulte lo más cómodo posible y se ajuste a sus conveniencias. Se deben identificar los requerimientos de los distintos tipos de clientes para definir el canal por medio del cual se pueda ofrecer el producto o servicio den forma óptima y adaptada a sus necesidades, gustos y preferencias. La empresa ha segmentado su mercado de atención en canales para

hacer

llegar

sus

productos

a

sus

distintos

tipos

de

consumidores. Cuenta para esto con tres gerentes de canales que se ocupan de dar soporte a los mismos. Estos incluyen:

•

Canal industrial, por medio del cual se venden productos que sirven como materia prima o insumos a otros fabricantes de productos lácteos. También incluye la venta de productos para consumo final con marca de otros comercializadores (maquila).

•

Canal distribuidor mayorista, es un sub – canal del canal consumo masivo, por medio del cual se mantiene la relación con los subdistribuidores de los productos de la empresa, quienes realizan la labor de venta a clientes a los que la empresa no llega directamente. Esto puede deberse a la distancia a la que se encuentran, a que mantienen una relación

32

de preferencial o de afinidad con el distribuidor o, a que la relación volumen – esfuerzo no sustenta la atención directa.

•

Canal minorista, es un sub – canal del canal consumo masivo, a través del cual se atienden supermercados, minisupers, tiendas de conveniencia, es decir, clientes que venden directamente al consumidor

final.

Este

tipo

de

clientes

se

atiende

principalmente a través de los vendedores ruteros en sistema de rutas fijas. Es importante mantener una buena relación con este tipo de clientes para lograr una posición favorable en los espacios de nevera, ya que en estos puntos de venta, los productos de la empresa compiten directamente con los de la competencia.

También

es

necesario

realizar

acciones

de

impulso, como degustaciones y promociones, para obtener la atención del consumidor final.

•

Canal de servicios de comida, a través del cual se atienden hoteles, restaurantes, hospitales, etc., es decir lugares donde los productos de la empresa se utilizan como insumo para la preparación de alimentos para los consumidores finales.

La logística de distribución se realiza a través de la flota de camiones refrigerados de la empresa, la cual es operada por personal de despacho y vendedores ruteros que cubren rutas fijas en las cuales visitan un número determinado de clientes a los cuales venden y despachan directamente de la carga del camión. d. Promoción o Comunicación: Se refiere a todas las funciones que se realizan para que el producto sea comprado por los

33

consumidores: venta en todas sus formas y ayudas a la venta, incluyendo la publicidad masiva, selectiva o en punto de venta. La mayor parte de las ventas de la empresa se realizan a través de su fuerza de ventas integrada por vendedores ruteros que se encargan de vender y entregar los productos. Las negociaciones particulares con clientes de gran volumen las realizan el gerente comercial o los gerentes de los distintos canales. No se utiliza publicidad masiva. La promoción de las ventas se realiza principalmente a través de actividades de impulso en el punto de venta, con degustación de los productos de la empresa. También se participa en actividades especiales como ferias, en las cuales se montan exhibiciones y se hacen degustaciones de productos. La empresa utiliza además un sistema de telemercadeo para atraer clientes nuevos y darle soporte a los existentes.

34

IV-

EXPORTACION

1. Esquema de Exportación El esquema básico de exportación de la empresa es el de maquilar para empresas que ya están en el mercado del país destino. Esto es, producir con marca del importador. Esta estrategia le permite hacer de un posible competidor en el mercado destino, un aliado. Así, se evaden los grandes esfuerzos de marketing que se requieren para penetrar con marca propia. Una variante de esta estrategia es convertirse en proveedor de materia prima, lo cual permite a la empresa colocar productos en el extranjero sin tener que entrar a buscar una participación en el mercado de consumo. Esta estrategia de bajo perfil le permite a la empresa captar recursos y fortalecerse financieramente para seguir creciendo, sin hacer las grandes inversiones que requiere entrar con marca propia a competir en los mercados internacionales. 2. Antecedentes La empresa inició su proceso de exportación a partir de 2003, experimentando una evolución favorable. Como lo indican sus ejecutivos, “hay que pensar en exportar como un paso natural dentro del ámbito del negocio donde uno se mueve”. Esto ha sido cierto para PROLACSA, que aprovechó una coyuntura en la industria para dar el paso de internacionalizarse. Se pudiera pensar que al comprar los equipos de Kraft Foods para la producción de queso procesado y asumir parte de la cartera de clientes de esa empresa (que incluían empresas de otros países de la 35

región) la exportación vino por añadidura. Enviar los productos al extranjero era tan sólo una variante del proceso comercial. Sin embargo, esta sería una manera simplista de ver el proceso de evolución. No se puede negar que esta operación le abrió a PROLACSA las puertas de forma directa para incursionar en los mercados

extranjeros.

importancia

de

la

Pero

visión

de

tampoco sus

podemos

ejecutivos,

que

soslayar vieron

la una

oportunidad en la amenaza que representaba la salida del mercado de su principal cliente y tuvieron la capacidad de convertirla en una fortaleza. De hecho, la compra de los equipos de Kraft no fue una operación fácil. Requirió de habilidad para participar en una competencia internacional por la adquisición de dichos activos. Pero antes, implicó la toma de una decisión estratégica importante, en la cual se replantearon los objetivos de la organización en función de una visión clara de lo que se deseaba lograr. Poder plantear el proyecto determinando el valor de adquirir los activos y la tecnología del proceso, proyectar los beneficios y obtener el financiamiento bancario es una actividad netamente emprendedora. Requiere de una actitud para asumir los riesgos y enfrentar los retos de una nueva actividad. Aun con la compra de estos equipos, el proceso de captar los clientes de Kraft no fue ni inmediato, ni directo. Se requirió un período de varios meses para la puesta en marcha de producción de queso procesado, tiempo durante el cual los clientes pudieron evaluar nuevas fuentes de aprovisionamiento. Además, se requirió demostrar capacidad para ganarse la confianza de los clientes y sobre todo, la aprobación de las plantas por los países de destino. Esto implicó un proceso de visitas de inspectores, atención de recomendaciones y en general,

realizar

las

inversiones

necesarias

para

adecuar

las

instalaciones a los requerimientos de salubridad de 36

los países a los que se quería llegar. Una vez superadas estas complicaciones, y sólo entonces, la empresa pudo acceder a los beneficios de la exportación. 3. Análisis de las Oportunidades Desde el inicio del proceso de exportación, la situación ha cambiado para la empresa en función de la adquisición de experiencia en materia de exportación. Así, el análisis de oportunidades de comercialización comienza por la identificación de posibles mercados en los que por sus características y grado de afinidad, pudieran encontrarse empresas que compren y comercialicen los productos de la empresa; ya sea con sus propias marcas, actuando como maquila, o como compradores de materia prima. 4. Descripción del Esquema de las 3P El esquema de las 3 P es muy útil para analizar las características de las

estrategias

requeridas

para

acceder

a

los

mercados

internacionales. Este implica el reconocimiento de tres momentos en el proceso de exportación: a. Prospección: este proceso tiene lugar antes de la exportación; una vez realizado el proceso de selección de mercado destino, se requiere hacer un estudio de los posibles clientes – importadores. Esto implica identificarlos, investigarlos, contactarlos, negociar las condiciones de venta y finalmente, cerrar el trato con uno o varios importadores con la consecuente obtención de pedidos.

37

En el caso específico de la empresa, la prospección se orienta a la búsqueda de empresas que en teoría son sus competidores para que se conviertan en sus clientes o socios. b. Penetración: es el proceso que se realiza con las primeras exportaciones; cuando el producto llega al mercado destino debe logar captar una porción de ese mercado. Las acciones que se realicen serán producto de la definición de una estrategia de desarrollo de mercado. Esta debe establecer criterios conceptuales como posicionamiento, segmentación, canales preferenciales; pero además acciones concretas que se materializan en función de la mezcla de mercadeo. En el caso de los productos que maneja la empresa, uno de los principales impedimentos son las barreras no arancelarias que se presentan en forma de restricciones de carácter sanitario. Romper fronteras, se convierte pues, en la prioridad para lograr el acceso al mercado. Esto lo logra la empresa a través de los procesos de certificación de su planta y a través de un seguimiento del proceso de exportación para que no se alteren las condiciones de llegada del producto. Por cuanto al mercado se refiere, al no entrar con marca propia, sino como proveedor de segundo piso, el manejo de las estrategias

de

mercado

queda

enteramente

en

manos

del

importador. c. Permanencia: dar continuidad de las exportaciones es la tarea que debe garantizarse una vez que el producto ha entrado al mercado. Inevitablemente, a menos que el producto sea único, su entrada generará la reacción de los competidores. En esta etapa 38

deberán diseñarse estrategias tendientes a logar su permanencia, de forma tal que la exportación se convierta en una actividad continua. Esto implica la adaptación de las estrategias a las nuevas exigencias, lo cual sólo se puede lograr si se mantiene contacto con el mercado destino. Debido

a

la

estrategia

de

la

empresa,

el

logro

de

la

permanencia se concentra en satisfacción de los requerimientos del importador, lo que implica una atención directa y cercana. La labor se concreta a mantener una actitud de servicio, dando apoyo directo al cliente con base en la correcta interpretación de las necesidades del mercado. Apoyar al cliente, que se convierte en un socio de mercado implica no sólo la atención de sus necesidades expresas, sino monitoreo constante y auto evaluación continua. Es necesario mantener contacto con el mercado para saber qué necesita la empresa para mantenerse en él. 5. Proceso de exportación Los productos lácteos son altamente sensitivos desde el punto de vista de las barreras de entrada a los mercados. Esto se debe a que el sector ganadero y en especial el lechero, tiene gran impacto en las economías rurales, que en su gran mayoría son de subsistencia. En

consecuencia,

la

entrada

a

los

mercados

requiere

el

cumplimento de una serie de requisitos entre los que destacan las certificaciones de plantas y la satisfacción de las medidas zoo y fito sanitarias. De igual manera, debe tenerse en cuenta que la logística para este tipo de productos debe considerar aspectos no sólo aspectos de tiempo y manejo de la carga, sino también la verificación de las condiciones de arribo al destino. 39

Una de las principales ventajas de la empresa en este sentido radica en que los productos que promueve internacionalmente son de valor agregado, lo cual ayuda a abrir el compás, máxime si los productos no se fabrican en el país. a.

Agenda Temática:

es

una

de

las

herramientas

que

se

recomiendas para realizar un correcto proceso de exportación. Está constituida por una lista de verificación que considera los elementos más importantes para poder acceder al mercado en cuestión. Este mecanismo, presenta las siguientes ventajas: •

Elimina la falta de planificación para acceder a los mercados.

•

Establecer esta disciplina le permite al empresario cubrir de forma sistemática todas y cada una de las variables requeridas. La importancia de usar esta herramienta de guía estriba en que

evita pasar por alto algún elemento que en un momento futuro pueda convertirse en un obstáculo para el desarrollo del ejercicio exportador. En esta, a grandes rasgos, se consideran: •

Información del mercado

•

Información competitiva

•

Los requisitos de las operaciones en el extranjero

•

Información normativa

•

Información de recursos humanos

•

Condiciones generales del entorno macroeconómico, tecnológico, político y social En el caso específico de la empresa, por su particular estrategia

de segundo piso para la exportación, el manejo de la agenda temática se concentra en la consideración de la información 40

normativa y los requisitos de operaciones en el extranjero, dejando

en

segundo

plano

los

aspectos

del

mercado,

la

información competitiva y las condiciones generales del entorno. 6. Generalidades a. Administración de las exportaciones: La empresa no cuenta con una estructura dedicada al proceso de exportaciones. Estas son atendidas principalmente por el departamento comercial y soportadas por el resto de las funciones de la empresa. El esfuerzo se coordina entre los departamentos de comercialización, planta y la gerencia general. b. Evolución histórica e importancia de las exportaciones en el negocio total: Se exporta actualmente a Costa Rica, Guatemala, Nicaragua y El Salvador. Esta actividad ha experimentado un crecimiento sostenido desde sus inicios, pasando de 2% de las ventas totales en el 2003, a 8% en 2004 y 18% en 2005. Las proyecciones de 2006 también son halagüeñas ya que se han ido creando las bases para incursionar en nuevos mercados. Se tiene el objetivo de ingresar próximamente, Nicaragua, Honduras, Venezuela y Puerto Rico. Desarrollar el negocio de exportación es uno de los 3 principales objetivos de la empresa para los próximos 5 años. c. Lecciones aprendidas Incursionar en el proceso de exportación requiere una actitud de apertura al aprendizaje y flexibilidad para adaptarse a los 41

cambiantes requerimientos de los mercados internacionales. En toda

actividad,

las

experiencias

generan

oportunidades

de

aprender y mejorar los procesos. A continuación se presentan algunas de las lecciones aprendidas a través del desempeño de la actividad exportadora de la empresa.

•

El proceso de toma de decisión y adecuación para acceder al mercado debe ser rápido y efectivo. Los procesos dilatados pierden efectividad e interés por entre las contrapartes. También son el reflejo de una actitud lenta que no se ajusta a los requerimientos de ajuste que impone la competencia en el mercado extranjero.

•

La exportación es muy importante, pero hay que diversificar los mercados y con ellos el riesgo. Cuando se dan conflictos comerciales entre países o se presenta cualquier tipo de impedimento en el mercado destino, ya sea por causas políticas o económicas, se caen las exportaciones a ese país. El no tener otros mercados de respaldo, puede poner en peligro la operación, ya sea debido al exceso de producto que no puede colocarse o por cuentas que no pueden ser cobradas.

•

Se debe tener la mente abierta y tratar de encontrar las oportunidades que presentan los procesos de negociación. Aún detrás de las amenazas hay oportunidades, pero para reconocerlas es necesario estar al tanto de lo que está pasando. Si es posible, se debe asistir a las rondas de negociación y aportar para que los resultados sean favorables.

•

Una de las estrategias más efectivas para minimizar la reacción de los competidores en los mercados extranjeros es la de no levantar muchas olas y buscar la complementariedad tratando de asociarse con los principales actores del mercado. 42

V-

ANALISIS DE LA ESTRATEGIA

1. Identificación del proceso de valor en PROLACSA La ventaja competitiva de una empresa radica en las muchas actividades que desempeña. Para comprender estas, debemos desagregarlas y analizarlas en función de su contribución a la posición de su costo relativo y creación de una base de diferenciación.

Una

empresa

obtiene

ventaja

competitiva,

desempeñando estas actividades estratégicamente importantes, más barato o mejor que sus competidores. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino de interpretar cómo ésta encaja en el sistema de valor general. Es necesario pues, examinar todas las actividades que desempeña y cómo interactúan estas para comprender la base de su ventaja competitiva y definir su estrategia dominante. La cadena de valor es un enfoque conceptual desarrollado por Michael Porter, destinado a “desagregar” a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes. Bajo este esquema se diferencian dos tipos de actividades:

•

Actividades primarias se refiere a las cinco categorías básicas de actividad que se desarrollan en cualquier sector industrial y que agregan valor al producto. Cada una de estas categorías puede ser subdividida en un cierto número de actividades dependiendo del caso y del sector industrial o de la estrategia de la empresa en particular. Estas son: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y, servicios.

43

•

Actividades de soporte o apoyo son las que se necesitan para que las actividades primarias se realicen. Estas actividades pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, las cuáles a su vez pueden subdividirse, dependiendo de la empresa, la industria o el tipo de análisis. Las cuatro básicas son: infraestructura, manejo de recursos humanos, tecnología y abastecimiento.

Utilizando este marco teórico como punto de partida, realizaremos un análisis de las actividades primarias de PROLACSA con el propósito de identificar sus elementos competitivos más importantes de la empresa en la agregación de valor y contar con una base para determinar su planteamiento estratégico dominante. Con base en el análisis previo de las actividades de la empresa, nos concentraremos en los elementos que de una u otra forma representan otorgan a la empresa una fuente de ventaja competitiva: Efecto en costo o Proceso Aseguramiento de materia prima

Elementos de importancia • • • • • • •

Acopio de leche

•

•

Base de proveedores de bajo costo Establecimiento de compromisos Mantenimiento de relaciones cercanas Generación de confianza Dar apoyo técnico Confiabilidad del sistema de recepción Confianza en los dictámenes de calidad Costo variable controlado a través del pago por volumen entregado Buena relación con transportistas

en diferenciación •

Costo: permite obtener materia prima a bajo costo y mantener una fuente confiable de abastecimiento de materia prima

•

Costo: se logra mantener control sobre los costos de abasto al tiempo que se incentiva la generación de volumen

44

Proceso de producción

• • • • • •

Eficiencia Aseguramiento de calidad Eliminación del desperdicio Aprovechamiento de subproductos Exclusividad en el proceso de queso procesado Desarrollo de nuevos productos Imagen de calidad Adecuación a los requerimientos del mercado

Empaque

• •

Distribución masiva

• Mejor costo de producto • Eficiencia logística y de ventas • Cobertura • Disponibilidad de producto • Cadena de frío

•

•

•

•

• Distribución industrial

Distribución servicios de comida

Exportación

• Bajo costo de producto • Eficiencia en distribución • Disponibilidad de producto • Optimización de equipo de frío • Costo de producto • Eficiencia en distribución • Disponibilidad de producto • Optimización de equipo de frío

• • • • •

Bajo costo de producto como materia prima o maquila Alianza para compartir costos y riesgos Satisfacción de requerimiento Asesoramiento Cumplimiento de requisitos sanitarios

•

•

•

•

Costo: el logro de un proceso controlado, eficiente y con bajo nivel de desperdicio. Diferenciación: desarrollo de nuevos productos y know how del queso procesado Diferenciación: empaques con imagen atractiva adecuados a los usos del consumidor, máximas condiciones de higiene Costo: mejor relación de costo beneficio. Bajo costo para los mercados de clase económica baja Diferenciación: calidad de empaque. Costo: producto con alta rentabilidad para el cliente como materia prima o maquila. Costo: producto con alta rentabilidad como ingrediente de comidas. Diferenciación: empaques adaptados a necesidades de los clientes. Costo: producto a bajo costo para satisfacer los requerimientos de competencia en mercados internacionales y ofrecer alta rentabilidad para el cliente como materia prima o maquila.

45

2. Clasificar la Estrategia Michael Porter en sus obras, Competitive Strategy, publicada por The Free Press en 1980 y Competitive Advantage, publicada por la misma editorial en el año 1985, expone el concepto de las “estrategias competitivas genéricas”. Definiéndola como aquella que emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una posición defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa (Porter, 1985). Porter afirma que esta ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, dando a la empresa una posición relativa mejor que la de sus competidores. Según este concepto las opciones estratégicas de que dispone la empresa son, el liderazgo en costes, la diferenciación y el enfoque.

Entorno Todo el mercado Competitivo Parte del mercado •

Forma de competir Costos Diferenciación Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque en costos Enfoque en diferenciación Porter 1,980

Liderazgo en Costos El liderazgo en costos requiere de la construcción de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, con empeño en la reducción de costos basado en la experiencia, rígidos controles de costo y de los gastos indirectos y la minimización de todo tipo de costo que permita a la empresa operar con eficiencia y eficacia. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para obtener bajo costo con relación a los competidores es sin desatender la calidad, el servicio, etc.

46

•

Diferenciación La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que se ofrece, a fin de que sea percibido en el mercado como único. Esto es a través de diseño o imagen de marcas, tecnologías, características particulares, servicios al cliente, cadena de distribución u otras dimensiones. Esta estrategia supone un bloqueo de la acción competitiva, al obtener la lealtad de los clientes hacia la marca, lo que resulta en menor sensibilidad al precio y aumento de utilidades. Al obtenerse mayores ingresos, se puede enfrentar de mejor manera los aumentos de precios de los proveedores. También se reduce el poder negociación de los compradores, ya que carecen de alternativas comparables. El inconveniente de esta estrategia podría presentarse en la dificultad de obtener una elevada participación en el mercado ya que a menudo se requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con ese tipo de participación.

•

Enfoque o alta segmentación Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Este enfoque puede tomar varias formas, pero el concepto principal radica en que la empresa puede servir a su mercado objetivo con más efectividad o eficacia que los competidores que actúan en forma más general. La empresa logra la diferenciación al satisfacer mejor las necesidades de su mercado objetivo o costos inferiores debido a la concentración de los esfuerzos, o ambas cosas a la vez. Aunque no se logre una posición de ventaja de bajo costo o diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, se logra una o ambas posiciones en el segmento objetivo.

En función de este marco teórico y con base en el análisis precedente (apartado 1), podemos determinar claramente que la

47

estrategia de la empresa tiene ingredientes tanto de liderazgo en costos como de diferenciación. Sin embargo, por la primacía de la primera posición, podemos afirmar que la estrategia genérica dominante es la de “Liderazgo en Costos”. Esta perspectiva es altamente reforzada por la dirección de la empresa, que desde los más altos niveles promueven la importancia de producir a bajo costo, sobre la posición de producir “a cualquier costo”. Como es de esperar, esta filosofía de producción se ha extendido a toda la operación, logrando que la empresa obtenga una ventaja competitiva que le permite, además de enfrentar el ataque de los competidores locales y extranjeros en el mercado nacional, emprender

la

actividad

de

exportación

sin

la

necesidad

de

comprometer su rentabilidad. 3. Esquema estratégico general Como se ha podido observar, la empresa basa su planteamiento estratégico en la operación a bajo costo. Además utiliza claros elementos diferenciadores en algunas presentaciones, con base en su proceso de empaque. Como complemento, y en apoyo de esta estrategia, desarrolla alianzas estratégicas a través de la maquila, tanto con empresas competidoras en el mercado local, como con sus clientes en el mercado internacional. Este enfoque de alianzas estratégicas se extiende también a sus fuentes de suministro, específicamente en los productores y transportistas, con quienes mantiene un estrecho vínculo que sobrepasa las posiciones de comprador – proveedor. Claramente se puede observar el desarrollo de estrategias de integración vertical, siendo ellos mismos sus proveedores de leche tipo grado “A”. 48

Con base en lo anterior, podemos establecer el siguiente diagrama conceptual de la estrategia general de la empresa:

Esquema estratégico general de PROLACSA

PROVEEDORES

Alianza estratégica con proveedores

PROLACSA

Integración hacia atrás

PROLACSA Alianza

Proveedor de bajo costo

CLIENTES

Diferenciación enfocada

estratégica con competidores

COMPETIDORES

49

VI-

MEJORES PRACTICAS

En toda actividad empresarial de éxito existe un conjunto de prácticas que actúan como base del mismo. Así como los errores deben ser identificados y eliminados, al tiempo que se conserva el aprendizaje, es importante para la empresa identificar aquellas acciones

sobre

las

cuáles

se

fundamenta

su

éxito

para

conservarlas, aprender de ellas y aún mejorarlas. Esto es válido no sólo para la empresa en cuestión, sino también para el aprendizaje de otras organizaciones, toda vez que el camino recorrido por otros, puede dar la clave para ahorrar tiempo y minimizar errores que pudieran ser costosos. A lo largo del análisis de este caso se han podido identificar algunas prácticas que han coadyuvado al éxito de la empresa. Algunas de las más trascendentales se resumen en este apartado: 1. Mejores prácticas en PROLACSA

•

Buscar nuevos métodos y formas de hacer las cosas, viajar con el propósito aprender de las experiencias de otros lugares para aplicar las mejores prácticas al mercado de la empresa: Esta es una actividad que desde los inicios de la empresa e incluso antes de su formación ha caracterizado a los empresarios de PROLACSA. Como lo indica su fundador, cada viaje, independientemente de su propósito central, debe llevar un objetivo de aprendizaje que sea aplicable a la empresa. A esta práctica se deben algunas de las más importantes actitudes empresariales en la empresa, como el concepto de 50

producción a bajo costo, que surge a raíz de un viaje a Nueva Zelanda.

•

Mejoramiento continuo: El mejoramiento continuo de los procesos es una práctica que ha sido resaltada y reafirmada por la filosofía de Calidad Total. El analizar los procesos constantemente e identificar áreas de posibles mejoras paga sus dividendos con la obtención de mayores competencias. Esta actitud va de la mano con la de aprender de experiencias de otras latitudes, ya que con base en esta práctica se han mejorado una gran cantidad de procesos de la empresa, como los de empaque, por ejemplo.

•

Actitud positiva ante los cambios en el entorno: En esta dinámica de rápidos cambios en que se ven sumergidas todas las empresas una de las mayores ventajas provienen

de

una

mentalidad

abierta

que

provea

la

capacidad de ver los cambios, no como una amenaza implacable, sino como una barrera que superar o una oportunidad por descubrir y capitalizar. Los frutos de esta actitud ante los cambios del entorno quedó demostrada con el aprovechamiento de la salida de Kraft Foods. Esta coyuntura, a más de ser una amenaza para la empresa, por la pérdida de su principal cliente, fue capitalizada

por

la

organización

para

aumentar

sus

capacidades de producción a tal punto, que le ha permitido ganar mayor participación en el mercado local e incursionar exitosamente en los negocios internacionales.

51

•

Manejo de una relación de alianza con los proveedores estratégicos: Para

cualquier

empresa

que

desee

incursionar

en

mercados extranjeros o aumentar su rentabilidad en los mercados locales, garantizar fuentes de materia prima de calidad y bajo costo, representa una ventaja competitiva importante. Para la empresa manejar este tipo de relación con los proveedores de leche ha sido la base para poder realizar la incursión en los mercado extranjeros. Contar con materia prima en condiciones de calidad, a costos competitivos y en cantidad suficiente, es lo que le permite poder ampliar sus volúmenes de producción para satisfacer la demanda de los mercado internacionales.

•

Acceder a un mercado a la vez: Muchas empresas que toman la decisión de entrar al negocio de exportación inician estudios en un número plural de mercados, algunas veces encontrando viabilidad para más de

uno.

En

estas

condiciones

lo

recomendable

es

seleccionarlos por etapas, o ciclos de atención

•

Desarrollar alianzas con líderes en el mercado destino evitando la competencia directa:

•

Actitud de apertura y flexibilidad para adaptarse a las necesidades del cliente:

•

Mantener la salud financiera de las operaciones: 52

VII- CONCLUSIONES •

Importancia de crear las capacidades necesarias para lanzarse a la aventura de la exportación

•

Importancia de aprovechar las oportunidades que brindan los TLC.

•

Importancia de investigar los requisitos para el acceso a los mercados a fin de estar preparados en el momento que se logre la negociación

•

Importancia de definir una estrategia de penetración cónsona con la experiencia, recursos y posibilidades de la empresa.

•

Importancia de agregar valor a los productos

•

Controlar la calidad como requisito básico para competir en los mercados internacionales

•

Pensar en la exportación como una actividad continua

VIII- RECOMENDACIONES •

Desarrollar una estructura que se encargue de manejar las exportaciones con personal especializado y dedicado 100% a estos menesteres

•

Mejorar el proceso de análisis de mercado

•

Definir y poner en marcha una estrategia de desarrollo de marca propia para no depender totalmente de los clientes

•

Continuar en el proceso de adecuación tecnológica y búsqueda de eficiencia

•

Destinar una porción de los beneficios de la exportación a I+D.

•

Dimensionar claramente el tamaño del negocio de exportación a fin mantener un balance entre este y el negocio local 53

54

ANEXO Producción más limpia “La introducción de la P+L en la planta de alimentos de PROLACSA se convirtió en un modo de vida para todo el recurso humano. Algunas opciones de mejoramiento (corto plazo) que plasmaron los consultores de P+L fueron tomadas en cuenta para su implementación, otras (mediano y largo plazo) quedaron dentro del proyecto de P+L. Las ventajas y beneficios con la aplicación de la P+L, que se detectaron en el proceso, en la comercialización, en las finanzas, en el impacto ambiental (mediciones), han sido los siguientes:

•

Se introdujo el envase de Leche en formado Gable Top (cartón con recubrimiento plástico)

•

Se logró la reutilización del agua utilizada para el enfriamiento, lubricación y limpieza de los mandriles en la máquina Pure Pak (aproximadamente 20,000 galones al mes) lo cual representa un flujo constante de ± 360 litros por hora. En la actualidad esta agua se reutiliza para la limpieza diaria de los garrafones de leche en el Recibo (primer enjuague) y limpieza en la finca lechera.

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Producción de Queso Fresco Prensado: reducción del 12% al 4% en los retazos de queso fresco prensado, al disminuir el tamaño de los moldes de 20 Kg a 10 Kg para las presentaciones de ¾ de onzas. Ahora sólo el 4% se destina para la venta industrial y como materia prima para la producción de Queso Fresco Batido.

Nota: según los reportes de ventas del año 2001 se vendieron 25,545 libras de queso Fresco Batido, lo cual generó de 30 a 35 mildólares más en ventas a la empresa.

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Utilización del suero dulce:

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o

Se vende aproximadamente 1,600,000 litros de suero anuales, como alimento para cerdos a porcinocultores del área.

o

Se armo toda la infraestructura necesaria para el traslado de suero dulce hacia la finca lechera para su reutilización. Diariamente se consume un aproximado de 5000 litros de suero dulce, en la preparación de mezclas alimenticias para el ganado.

o

Se reutilizo aproximadamente 100,000 litros de suero dulce (Año 2001) para la fabricación de Requesón.

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Reutilización de la leche ácida del mercado: o

Se reutilizo aproximadamente 12,000 litros de leche ácida en el Año 2001, para la fabricación de Requesón.

Nota : la reutilización de suero dulce y leche ácida dio como resultado 11,000 libras de Requesón (materia prima para la fabricación de Queso Fresco Batido).

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Reutilización de algunos desechos sólidos inorgánicos: o Delnets (combinación de polímeros) para el armado de los moldes de queso. En la actualidad se utilizan aproximadamente 2,500 paños por semana, de los cuales el 67 % ha sido lavado y desinfectado para su reutilización. o Reutilización de las soluciones alcalinas y ácidas de las limpiezas por CIP, luego de su respectiva titulación. o

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Cartón para la lombricultura en fincas lecheras

El cambio de cultura en todos los niveles dentro la organización y la falta de capital para la optimización de los métodos actuales de producción fueron algunos de los obstáculos que se detectaron al implementar la P+L.

Los retos que se nos hemos planteado son: •

Continuar en el mejor uso del agua

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Lograr el uso más eficiente de la energía: Vapor , Electricidad y aire comprimido

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Reutilización al 100 % del suero producido

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Reutilización al 100% del Retorno del Mercado

El manejo de las aguas residuales.”

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