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BLOQUE DE APRENDIZAJE III LIDERAZGO 1. CONCEPTO E IMPORTANCIA Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la consecución de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la seguridad al hablar además de la capacidad de socializar con los demás. Se debe generalizar este término a la forma de cambiar de parecer a las personas, sino también a las capacidades de tomar la iniciativa, proporcionar ideas innovadoras, evaluar determinados proyectos de manera eficiente, el líder no solo debe tener la capacidad de dar órdenes y también debe tener en cuenta las inquietudes y opiniones que las personas que se encuentran bajo su cargo puedan ofrecer, lo que genera seguridad en los subordinados y esto a su vez evita la discusión sobre su rol dejando bien en claro la figura que éste representa. El liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea social, política hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el líder en la organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores característicos de una organización. Un buen líder debe reunir cuatro condiciones;  Compromiso con la misión  Comunicación de la visión  Confianza en sí mismo  Integridad personal. Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común. Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales. Además un líder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal. En síntesis el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante. Los tipos de liderazgos se pueden mencionar:  Liderazgo empresarial: Es aquel tipo de liderazgo que es ejercido por la persona a cargo dentro del ámbito empresarial y que posee la cualidad de comunicarse de forma exitosa con los empleados.  Liderazgo autocrático: es aquel en el cual determinada persona se hace cargo de las responsabilidades y de tomar las diferentes decisiones en un lugar determinado, además de eso se encarga también de dar las órdenes a las demás personas que se encuentran bajo su mando. 1

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Liderazgo democrático: tipo de liderazgo que se lleva a cabo mediante una persona, la cual toma en cuenta la participación de los demás miembros que conforman determinada organización, acepta las ideas y las críticas que los mismos puedan dar para de esa manera mejorar. Liderazgo Laissez faire: este se conoce por ser muy liberal por ello su nombre como liderazgo laissez faire, que es una expresión de origen francés y cuya traducción al español es “dejar hacer” en este modelo el líder suele ser una figura pasiva que permite que las personas a su cargo poseen todo el control de lo que se está haciendo. Liderazgo paternalista: este se caracteriza porque el líder adquiere toda la responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus subordinados, esto con el fin de generar mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere, para que esto suceda el líder debe utilizar incentivos con los trabajadores, ofreciéndoles recompensas en caso que el trabajo se realice de forma exitosa. Liderazgo carismático: tipo de liderazgo caracterizado porque el líder posee la capacidad cautivar y generar entusiasmo en las personas que se encuentra dirigiendo, para ello utiliza la comunicación con las personas a su cargo, dándoles inspiración para que de esa forma den su máximo esfuerzo, si es necesario el líder es capaz de cambiar las aspiraciones y la visión las personas con el fin de lograr las metas ya establecidas. Liderazgo lateral: es el tipo de liderazgo el cual se basa en la creencia de que cualquier persona está en la capacidad de poder dirigir a un determinado grupo de personas, esto sin necesitar ser el jefe, por lo general este tipo de liderazgo se lleva a cabo a través de personas que aunque tienen un mismo nivel dentro de la empresa que otras personas. Liderazgo situacional: este modelo de liderazgo está basado en la adaptación del tipo de liderazgo que el jefe debe tomar con respecto al nivel de desarrollo de los empleados y la situación en la que se encuentre, lo que lo hace bastante eficaz.

SIGNIFICADO DE LIDERAZGO El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización). Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor administración empresarial.

2. INFLUENCIA, PROPOSITOS Y CAMBIOS LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN LA MOTIVACIÓN DEL GRUPO Según Bernardinho "ser líder es dar el ejemplo para que otros sepan cómo se hace y se esfuercen para repetir la tarea en el mismo nivel o aún mejor. Esa es el única forma de liderazgo que se sustenta con el tiempo. Nada de lo que usted dice influencia más a las personas de lo que usted hace. Liderar es inspirar e influenciar personas a hacer las cosas correctamente, de preferencia, entusiasmado y teniendo en cuenta el objetivo común. Al final, un grupo precisa de líderes en el día a día que todos observen como referencia. Son aquellos que ayudan a conducir su grupo (o proyecto) por el camino planeado hasta alcanzar la meta deseada". De acuerdo a la citación anterior, los líderes de los grupos practican comportamientos constructivos. Ayudan su grupo; son oyentes atentos; confrontan, cuando es necesario; 2

buscan el consenso, en el preciso momento; buscan y dan feedback; transfieren poder. Según Hesselbein, "líderes conducen mudanzas. Eso es lo que se espera de los verdaderos líderes de hoy. En tanto que, cuando combinada con la definición de líder como alto gerente, esa visión lleva a una búsqueda continua de la empresa por el CEO-herói la persona (significa el "hombre") que consigue tranquilizar el accionista, que lleva la energía a los funcionarios resistentes al cambio y que no tiene miedo de tomar "decisiones difíciles". Con transcurso del tiempo, ese pensamiento se está difundiendo para otras organizaciones, que están concurriendo del mismo modo en busca de sus propias figuras heroicas para manejar el cambio en sus organizaciones obstinadas, introspectivas y no competitivas". El autor destaca la importancia del surgimiento de una persona en el alto

escalón de la empresa que tenga las características de un líder para influenciar a las otras personas dentro y fuera de la organización, convirtiéndose en la pieza fundamental para el éxito. Según Bernardinho, "la motivación se basa en dos pilares: el primero es la

necesidad. Si usted precisa, va "corriendo" y esfuerce. El segundo es la pasión. Si a usted le gusta, ama lo que hace, vas a querer mejorar siempre". Podemos observar que esos conceptos tratan la motivación como siendo algo personal y que se inicia del interior de las personas. Según Goldsmith "los líderes en el futuro necesitaran estar nuevamente

preparados para extraer ideales de las personas, para ayudarlas a identificar, articular y satisfacer las necesidades existentes en sí mismo y no de un anónimo.

Chiavenato describe teorías que analizan el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en relación a sus subordinados. Son las formas por las cuales el líder desempeña su influencia. El liderazgo es visto como un fenómeno social, que ocurre en grupos sociales. El estudio que explica el liderazgo por medio de estilos de comportamiento, ignorando sus características de personalidad, nos lleva a tres estilos de liderazgo: autocrático, liberal (laissez-faire) y democrático. Consecuentemente el líder escoger el tipo que más ajuste a su personalidad o combinar estilos diferentes conforme a la situación. PROPÓSITOS DEL LIDERAZGO 1. Productividad: Es obtener los resultados mediante indicaciones, pautas, explicación demostración y organización del equipo. Esto tiene que ver con una conducta de tarea. 2. Bienestar: Es obtener la satisfacción individual y grupal respecto a la tarea, obteniendo así, el compromiso del grupo mediante estímulos, reconocimiento de aportes, entre otros. Esto tiene que ver con una conducta de relación. El liderazgo del cambio transformador es la corriente actual para alcanzar los objetivos de las empresas eficaces, y que quieren aportar valor a la sociedad. El liderazgo del cambio transformador es la corriente actual para alcanzar los objetivos de las empresas eficaces, y que quieren aportar valor a la sociedad. El liderazgo supone gestionar emociones, la denominada inteligencia emocional, y aplicarlas de manera que sus colaboradores lo identifiquen, resultando que estén de acuerdo con sus atribuciones dentro de la organización. La figura del jefe que simplemente exige, ya no tiene lugar en las organizaciones que buscan destacarse en el mercado. Los empleados saben distinguir el jefe-líder y suelen respetarlo más que el conocido jefe exigente. Este jefe al tratar de establecer sistemáticamente procedimientos, creando ambientes de trabajo insalubres, recorta espacio de la libertad de crear y genera individuos desanimados sin iniciativa propia. El líder se distingue de lejos, cuando aplica sus principales aptitudes:  Atiende al entorno, ESCUCHA sus empleados.  Es PROACTIVO. Reacciona favorablemente a los posibles cambios.  Trabaja para que su empresa se desarrolle, a la vez que sus recursos humanos también se DESARROLLAN.  MOTIVA, RECOMPENSANDO los logros, y no simplemente acusando las faltas. Y nada más importante que enfocar estas aptitudes para conseguir transformar positivamente. 3

¿Y cómo conseguir ser un Líder Transformador? Bajando el ritmo para entender el entorno. El liderazgo se trata de dar forma y modificar dentro de la realidad del ahora, la manera como los individuos prestan atención a una situación determinada y de qué manera reaccionan a la misma. Hay líderes innovadores, que han percibido su entorno y han trabajado para cambiarlo. 3. ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN En primer lugar, las formas como se han organizado las OFCC en cuanto sus enfoques de organización, tienen que ver con los aportes de diseños formales de organización del cooperativismo y mutualismo internacional. Estos aportes llegados a nuestro país a finales del siglo XIX, fueron fundamentalmente impulsados por las corrientes socialistas, la iglesia católica y el Estado; posteriormente por algunas empresas industriales privadas y sindicatos. Y en segundo lugar sus enfoques de organización estaban influenciados por los avances conceptuales de las teorías administrativas, que nacen de las necesidades empresariales del sector privado industrial fundamentalmente. El primer enfoque de organización, que para efectos de los análisis pertinentes llamaremos enfoque cooperativo de organización, estructura la dinámica organizacional en términos de los conceptos de cooperación y solidaridad El segundo enfoque que denominaremos enfoque privado de organización, está más en función de la lógica de gestión empresarial moderna y es relativamente nuevo, ya que se inician como formas de organización como tal, con los adelantos de la revolución industrial. En otras palabras, la estructura organizacional debe constantemente rediseñarse para que con parámetros de efectividad haya un cumplimiento de la misión. Y el cumplimiento de la misión debe estar dentro de los límites que la dinámica organizacional asigna para ello (crecimiento y desarrollo organizacional), en muchos de los casos relacionados con el principio económico. El Enfoque de Valores le permitirá al trabajador de la organización, encontrar cuál es el sentido de su trabajo en función de los resultados que son necesarios alcanzar de manera colectiva con la finalidad de fomentar una cultura de compromiso. La cultura de compromiso requiere que converjan las estrategias de la organización con las estrategias personales para así incentivar el desarrollo personal con programas de calidad de vida en el trabajo. Hace ya algunos años que la empresa cubana se ha propuesto buscar a toda costa la eficiencia, la eficacia y la competitividad, y son muchos los cambios que está enfrentando para conseguirlo. Entre ellos los más importantes están asociados a la implementación de Sistemas de Calidad, Sistemas de Gestión Medio Ambiental y el Perfeccionamiento Empresarial, todo esto forma parte de un único objetivo: lograr la competitividad de la empresa nacional. El trabajo parte del estudio de los valores como forma esencial para definir el carácter fundamental de cada organización, estos representan la convicción básica de una forma de actuar específica (ya sea personal o social) y permiten establecer las bases para comprender las actitudes, la motivación y las expectativas de los individuos. En el campo organizacional los valores definen el carácter fundamental de cada organización, crean sentido de identidad y fijan los lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma. ENFOQUE DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Las personas difieren unas de otras en muchas formas, ya que tienen distintas capacidades, personalidades y necesidades. Durante el siglo XX, los psicólogos realizaron cientos de estudios con la finalidad de ampliar nuestra comprensión de tales diferencias. Las diferencias individuales influyen en la motivación de los empleados en el trabajo. Las diferencias individuales son necesidades, valores, competencias y otras características personales que los empleados aportan a su trabajo. Tales rasgos varían de persona a persona. A una tal vez le motive ganar más dinero y prefiera un trabajo que le ofrezca tal 4

oportunidad. A otra acaso la seguridad y, por tanto prefiera un empleo que comprenda menos riesgo de desempleo. A otra más podría sentarle bien los desafíos y buscar un puesto que lleve a su límite sus competencias y le ayude a desarrollar nuevas habilidades. Los gerentes eficaces entienden las diferencias individuales que dan forma al punto de vista particular sobre el trabajo de cada empleado y recurren a estos conocimientos para optimizar la eficiencia de cada uno. TIPOS DE NECESIDADES La Pirámide de las Necesidades Organizacionales tendría dos grandes niveles de necesidades: las primarias o básicas y las secundarias o discrecionales. Las necesidades primarias serían aquellas esenciales para la subsistencia de la organización, y por lo tanto deben ser cubiertas de forma adecuada para que la entidad pueda mantener su capacidad para operar. Podríamos distinguir dos tipos de necesidades básicas: Existencia y Competitividad. La primera necesidad básica, la base de la pirámide, sería la de Existencia. Esta necesidad normalmente no es identificada como tal, hasta que llega alguna grave crisis que pone en jaque la supervivencia de la organización. Está vinculada con todas las acciones de la organización dirigidas a lograr, mantener y reforzar la licencia para operar de la organización. Esta es una necesidad eminentemente social, y no de mercado, puesto que la licencia para operar va más allá de los consumidores, implicando a muchos otros públicos y agentes sociales. Los comunicadores debemos contribuir a ella generando, manteniendo y fortaleciendo buenas relaciones con los diversos públicos que pueden influir en el apoyo o cancelación de la licencia para operar de la organización. La segunda necesidad básica sería la de Competitividad. Está asociada a la comercialización de los productos, servicios y/o marcas de la organización, que permita generar ingresos y beneficios para mantener y ampliar su capacidad competitiva. Es decir, está relacionada directamente con la actividad de negocio fundamental de la organización. Los comunicadores podemos contribuir a cubrir esta necesidad ayudando a dar a conocer, diferenciar y posicionar los productos, servicios o marcas de la organización en los consumidores o usuarios para lograr su compra o uso. Y también a lograr una buena relación o vinculación con todos los públicos vinculados con la cadena de negocio de la organización. Todas las campañas o acciones de comunicación dirigidas a presentar las características diferenciales de nuestros productos, servicios y marcas estarían vinculadas a esta necesidad, pero también todas las acciones para captar, motivar y retener el talento dentro de la organización o las acciones dirigidas a fortalecer y ampliar la vinculación con accionistas o inversores. Es decir, se refiere a todos los planes, programas y actividades orientadas a impulsar nuestra capacidad competitiva en los mercados en los que opera la organización. Por otra parte, las necesidades secundarias serían aquellas relacionadas con el reconocimiento de negocio y aceptación social de la organización. Estas serían las necesidades de carácter aspiracional de la organización y por ellos son discrecionales (pueden aspirar a ellas o no). De forma habitual, estas necesidades suelen estar identificadas en la misión y visión de la organización. Aquí también podemos identificar 2 tipos de necesidades: Liderazgo e Integración. La necesidad de Liderazgo se refiere al interés de la organización por situarse como un referente dentro de su sector o ámbito de negocio: es una necesidad de reconocimiento dentro del mercado. No sólo a nivel de resultados económicos o market share, sino también de liderazgo general (en innovación, talento, estrategias, sostenibilidad, etc.). Es decir, la organización no sólo compite por un market share, sino que puede trabajar para liderar y para ser identificada y reconocida como la entidad de referencia en su negocio. Esto le permitirá, por supuesto, aspirar a tener mejores resultados. Por ejemplo, Apple es la empresa líder del mercado de dispositivos tecnológicos vinculados al entretenimiento. Quizás no es la empresa con mayor market share en hardware (probablemente sea Samsung) ni en software (quizás sea Google con Android). Pero sin duda Apple es la empresa de referencia y líder en innovación en el sector. Y eso le permite tener importantes beneficios (mayores márgenes, mejor acceso a nuevas categorías, etc.) e incluso ser 5

considerada la marca más valiosa del mundo. Los comunicadores debemos contribuir a satisfacer esta necesidad impulsando y fortaleciendo una imagen o reputación fuerte de la organización en sus públicos, que le permita ser reconocida y valorada como una entidad líder, sólida, innovadora y de referencia en el sector o área de negocio. La necesidad de Integración es la cúspide de la pirámide. Está orientada a la vinculación de la organización con el tejido social (la comunidad próxima en la que opera y la sociedad en general en la que se encuentra) para alcanzar y fortalecer el reconocimiento social de la organización. Es una necesidad de tipo social puesto que no está vinculada directamente con su actividad de negocio, sino que implica una interacción relevante con los públicos claves del entorno general. Así, la base y la cúspide de la Pirámide de las Necesidades Corporativas son necesidades de tipo social. Los comunicadores podemos contribuir a esta necesidad a través de nuestros planes y acciones para gestionar la comunicación y la relación adecuada con esos públicos claves del entorno social, que nos permita obtener la aceptación y el reconocimiento social. Muchos de los programas de RSE diseñados por las organizaciones están orientados a impulsar y consolidar esta necesidad (además de la necesidad básica de Existencia). Las 4 necesidades planteadas se estructuran como un proceso de pasos sucesivos lógicos desde la base hacia la cúspide de la pirámide, desde las necesidades más básicas hasta las necesidades más discrecionales. Sin embargo, no todas las organizaciones tienen la necesidad de cubrirlas todas, ni tampoco todas las necesidades tienes el mismo peso o relevancia para las diferentes entidades. Al igual que las personas, las organizaciones reconocen sus propias necesidades y le dan su propia jerarquización e importancia. Y en función de ello planifican y actúan. Por lo tanto, la jerarquía de las necesidades en nuestra Pirámide sigue una lógica racional que no necesariamente siguen las organizaciones. Pero más allá del orden y relevancia que se le pueda otorgar a cada una de ellas, estas 4 necesidades representan los objetivos básicos sobre los que debería trabajar el comunicador 4. LIDERAZGO PEDAGÓGICO Y CAPACIDAD EMPRENDEDORA Liderazgo pedagógico es el proceso de ejercer una influencia mayor que lo que permite la estructura de dirección de la institución educativa, más de lo que ella posibilita, hasta lograr que los estudiantes también sean líderes. Ya en una ocasión Kathleen Kennedy, fundadora de las Maryland Schools para el éxito planteó que "los estudiantes tienen la energía, la imaginación y la inteligencia necesarias para mejorar la situación en sus comunidades, lo único que necesitan es que se les pida que demuestren lo que pueden hacer". Y eso sólo se los puede pedir un docente que sea líder pedagógico. Estos líderes funcionales, orientados en lo pedagógico, tienen su impacto real y efectivo tanto en el cuerpo de profesores como en los alumnos y alumnas de los centros educativos; la revisión académica identifica el liderazgo de organizaciones educativas como una de las principales variables que inciden en un mejor desempeño de los establecimientos y del sistema en general. Las investigaciones y teorías del liderazgo que vienen desde el ámbito empresarial y han sido llevadas al contexto escolar se enfocan en los rasgos o las conductas y/o acciones de los líderes, así como en las conductas en relación con las situaciones en donde se ejerce el liderazgo, los seguidores y los subordinados. Algunas teorías han tipificado los estilos de liderazgo; por ejemplo, la teoría conductual refiere los estilos autocrático, democrático y permisivo; la situacional habla del liderazgo empobrecido, de tarea, punto medio, club de campo y de equipo. El liderazgo directivo es uno de los factores escolares más importantes en el aprendizaje de los alumnos. Asimismo, la "investigación empírica ha producido diversos modelos de prácticas de dirección y liderazgo educativo, y reportado la existencia de un reportorio de prácticas que son realizadas por la mayoría de los directivos líderes que tienen éxito en sus escuelas". En el caso de Chile, un estudio que hace mención de la situación de liderazgo dentro de las escuelas demostró que los buenos líderes, principalmente aquellos enfocados en lo pedagógico, tienen una alta valoración positiva por parte de toda la comunidad educativa; la razón principal radica en la influencia que tienen estos en las prácticas de aula. 6

Por ello, la calidad de las escuelas va a depender en gran medida de la competencia, dedicación y estilo de liderazgo del equipo directivo compuesto por el director o rector, el vicerrector académico, el coordinador académico o el jefe técnico pedagógico; este último ocupa un lugar preferente en los programas de política educativa. Estos equipos se diferencian por la función que desempeñan, la cual es decisiva para mejorar los resultados escolares, al influir en las motivaciones y en las capacidades de los maestros, así como en la situación y el ambiente escolar. En función de asegurar la calidad de los aprendizajes de todos los estudiantes, y satisfacer los requerimientos y estándares del currículo oficial y de la sociedad en su conjunto, en el interior de los liderazgos educativos y su trabajo dentro del equipo de gestión, llevado a cabo en los establecimientos educacionales, deriva la función orientada a lo curricular y técnico, cuyo agente responsable es el Jefe de la Unidad Técnico-Pedagógica (denominación en el caso de Chile), el coordinador académico, el director de ciclo o el vicerrector académico, que desempeña las funciones de orientación educacional y vocacional, supervisión pedagógica, planificación curricular, evaluación del aprendizaje, investigación pedagógica, coordinación de procesos de perfeccionamiento docente. Esta función está dada de acuerdo con la autonomía profesional que tienen los docentes, sujeta a las disposiciones legales que orientan los sistemas educativos, el proyecto educativo institucional (PEI) y los programas de mejoramiento. Esta autonomía se ejercerá en el planeamiento y la evaluación de los procesos de enseñanza y de aprendizaje. Esta función curricular está en el marco general de la gestión directiva, que tiene por tarea fundamental la de "identificar las estrategias, acciones y mecanismos para influir y hacer que el personal docente y administrativo se una en lo general y en lo particular para viajar en una misma dirección y alcanzar cada uno de los objetivos definidos por la organización educativa". Las cuestiones pedagógico/educativas son las más significativas en la escuela, y el director o directora no puede desentenderse de esto; si se busca que la escuela cambie para que cumpla mejor los objetivos que se ha fijado y contribuya a un desarrollo integral de todos sus alumnos, las dimensiones pedagógicas son fundamentales, y el líder pedagógico también tiene que estar presente en los debates, reflexiones y decisiones que se tomen. Tareas del líder pedagógico El liderazgo pedagógico, a nivel de escuelas, desempeña un rol altamente significativo en el desarrollo de cambios en las prácticas docentes, en la calidad de estas, y en el impacto que presentan sobre la calidad de los alumnos (Anderson, 2010). En el liderazgo de las escuelas eficaces y que mejoran... los líderes se centran más en aspectos relacionados con la enseñanza y el aprendizaje, que en otros (de tipo administrativo) el foco está centrado principalmente en la gestión de los aprendizajes y la mejora de las prácticas docentes. El líder pedagógico, de acuerdo con las recientes investigaciones, centra su quehacer educativo en: formular, hacer seguimiento y evaluar las metas y objetivos del establecimiento, los planes y programas de estudio y las estrategias para su implementación. Organizar, orientar y observar las instancias de trabajo técnico-pedagógico y de desarrollo profesional de los docentes del establecimiento. En este sentido, asegurar la existencia de mecanismos para sistematizar información cualitativa y cuantitativa del proceso de implementación curricular y de los resultados de aprendizaje (Mineduc, 2005). Las prácticas llevadas a cabo por el líder pedagógico en instituciones que obtienen buenos resultados están dadas (en el caso de Chile), de acuerdo con un estudio del Ministerio de Educación (Mineduc, 2008 a), en los siguientes procedimientos y acciones que realizan en las instituciones educativas:  Ajustan estilo a las necesidades (contexto), se adecuan diversos estilos.  Son buenos para gestionar y liderar cambios en la institución en su disciplina.  Son buenos administradores y ejecutores de tareas más concretas y prácticas.  Autocríticos (les resulta más fácil diagnosticar y resolver).  Más rigurosos y controladores (supervisan, evalúan, hacen seguimiento al trabajo docente).  Más progresistas, innovadores, dispuestos al cambio, aceptan desafíos, preocupados por la actualización, renovación, etc.  Mayor proyección o visión de futuro (visión de contexto, planificación, organización).  Más técnicos. Menor experticia, dominio técnico. 7

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Más optimistas.

Trabajan en equipo, comparten y delegan tareas, trabajo colaborativo. Las características que se desprenden anteriormente están dentro del contexto de las escuelas eficaces, que se caracterizan porque "promueven, en forma duradera, el desarrollo integral de todos y cada uno de sus alumnos, más allá de lo que sería previsible, teniendo en cuenta su rendimiento inicial y su situación social, cultural y económica" en este contexto, los líderes eficaces participan en el monitoreo del cambio y de la calidad de la instrucción, mediante frecuentes visitas a las aulas para observar y conversar con los docentes (y los estudiantes) de una manera informal, con el fin de apoyarlos mejor, y también para realizar una supervisión formal. El monitoreo, acompañamiento y supervisión por parte de los líderes y del equipo técnico se refuerza por los procesos y normas de trabajo colectivo, en los cuales los docentes analizan datos entre ellos mismos sobre sus prácticas pedagógicas, y también por los resultados de aprendizaje que se están logrando. La capacidad emprendedora Las aptitudes se refieren a las habilidades y conocimientos en los que se apoya el buen emprendedor, mientras que las actitudes apuntan las maneras o comportamientos del futuro empresario. Éstas son algunas características que denotan capacidad emprendedora:  Creatividad  Capacidad organizativa  Capacidad de dirigir y motivar al personal  Capacidad de trabajo  Planificación  Resistencia a la frustración  Capacidad de asumir riesgos  Disponibilidad de tiempo  Capacidad de observación y análisis  Adaptación al cambio  Capacidad de establecer relaciones interpersonales en el entorno de la empresa  Capacidad de inspirar confianza a socios, colaboradores, clientes, proveedores, empleados y bancos  Confianza en sí mismo e ilusión por el proyecto  Saber elegir a los colaboradores y formar un verdadero equipo  Capacidad para tomar decisiones  Iniciativa y espíritu innovador  Capacidad para organizar y coordinar medios económicos, humanos y materiales  Visión estratégica Además, la capacidad técnica y financiera y el conocimiento del sector en el que se va a realizar la actividad van a resultar imprescindibles para el éxito del proyecto. La formación y los apoyos familiares también son importantes. El emprendedor no tiene porqué ser un especialista en los diferentes campos que afectan a la vida de la empresa, pero sí debe tener un conocimiento global de los mismos y saber rodearse de un buen equipo de colaboradores. Las aptitudes se refieren a las habilidades y conocimientos en los que se apoya el buen emprendedor, mientras que las actitudes apuntan las maneras o comportamientos del futuro empresario Si nos referimos a un grupo promotor sería conveniente realizar la autoevaluación de manera individual y también conjunta, ya que el grupo funciona de manera diferente a como lo hace la suma de los diferentes individuos. Cuando nuestro proyecto es colectivo, resulta más fácil que los perfiles se complementen y las capacidades de las que carezca uno de ellos se encuentren en otros. 5. CARACTERISTICAS PERSONALES DE LIDERES EFECTIVOS CONCIENCIA DE SÍ MISMO Autoconciencia, el primer paso hacia el liderazgo 8

Dice Manuel Barroso: "La efectividad es una disposición interior para hacer las cosas con la conciencia de la propia verdad, una fuerza interna orientada hacia la transformación, competencia de la autoestima, que le permite al individuo, llegar a donde quiere llegar, hacer las cosas que quiere hacer sin sentir que tiene que negarse a sí mismo. Ser efectivo es ser responsable, depender de sí, de sus recursos y creatividad propia, sin poner la culpa en otros, sin esperar que otros lo hagan. La práctica de la propia verdad, es la que convierte al líder en una persona con credibilidad, responsable de sus éxitos y fracasos, orientado solamente por la conciencia de sí mismo. Cuando no hay conciencia de mi verdad, vale decir, de mis necesidades, de mis emociones y de mis procesos internos, no hay posibilidad de autenticidad ni de construcción de autoestima, ni tampoco conciencia del entorno (del otro). Lo que priva entonces es el esteriotipo, la fachada, el envolverme en la cultura del entorno y no ser capaz de establecer límites y permanecer diferenciado; el ser extranjero en mi propio cuerpo, la conducta ajena a mis opiniones; la carencia de humildad para ejercer el poder con justicia y efectividad. Esta categoría de líderes llenan sus vidas, en ausencia de una conciencia de sus necesidades, sentimientos y vivencias, con sus títulos, posesiones materiales, conocimientos e información, poder y estatus. Entonces es fácil ceder ante las demandas e intereses de otros, porque lo importante es la aceptación y el reconocimiento de los demás. Este tipo de líderes llenan de sufrimiento a la organización, son exportadores gratuitos de estrés. "Gerencian con un sí mismo débil, proyectado en violencia, maltrato e indiferencia" (Manuel Barroso). Agrega el propio Barroso: "La gerencia que no comienza por el mundo interior del gerente, la gerencia de no contacto consigo mismo, inconsciente de sus necesidades y sentimientos, termina siendo no sólo inefectiva sino perjudicial". Lideramos desde el poder del desarrollo personal, desde el crecimiento y madurez de la vida interior. La calidad de la gestión del líder o gerente está relacionada con la conciencia y madurez de su vida interior. Dice Manuel Barroso: "El éxito tiene que ver con el trabajo organizado desde la fortaleza interior, mirando a futuro, tomando decisiones para ubicar su gestión en escenarios de alto desempeño". Peter Senge agrega: "El domino de nuestra persona nos permite ser magistrales en lo que realizamos". El liderazgo, entonces, se desarrolla de adentro hacia fuera, desde las cualidades del carácter de las personas. John Adair dice que "el liderazgo es más una cuestión de personalidad, temperamento, actitudes y valores". ¿Cómo logra el líder tener dominio de sí mismo? Necesita madurar en la conciencia que puede tener de su propia interioridad, vale decir, tomar contacto con su propia realidad interior: emociones, necesidades, mapas, etc. Esa información que obtiene de su propia realidad interna es la que le faculta para realizar un contacto nutritivo con el entorno que le rodea; es también la base de su efectividad interpersonal. La vida interior es el sustento de la vida que desplegamos externamente: trabajo, relaciones, etc. Al respecto comenta Manuel Barroso: “La verdad es la vida interior, que se proyecta en la calidad de gestión. Ni es el método, ni el procedimiento lo que hace la diferencia, sino el contacto con las necesidades lo que produce la energía que se necesita para ser un gerente efectivo que decide y soluciona. No hay calidad afuera, sin calidad adentro. La calidad de adentro está en la conciencia y en el cultivo de las propias necesidades". La verdad a que hace referencia Manuel Barroso es personal y exclusiva de cada líder; propia de su realidad íntima, de su yo interno. Es la verdad de sus propias necesidades y emociones que buscan expresarse; de sus sueños y expectativas que afloran en una visión personal; de sus experiencias, procesos y aprendizajes que le confieren su identidad; de sus talentos y habilidades naturales que le dan sus competencias específicas y que son la base de su desempeño. Es la verdad de su realidad interna pura, sin esteriotipo ni maquillajes; la realidad de su interior donde no hay engaño con el mismo, ni hay imagen que cuidar. Como dice Manuel Barroso: "En esa dimensión no hay pantallas, ni imágenes, ni pretensiones". Sólo subyace la verdad descarnada de quiénes somos; de nuestros propios procesos personales: adaptación, identidad, arraigo, congruencia, más allá de los contenidos y los convencionalismos.

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AUTOCONTROL El autocontrol ha sido un tema de interés dentro de la diversidad cultural que tenemos en nuestro mundo, tanto desde la perspectiva científica-académica como de la de la tradición popular. Además, no está de más mencionar que, siempre se le vincula, implícita o explícitamente, con una forma de vida “superior”, ya sea la de un empresario exitoso, un académico erudito, o un ser sumamente espiritual. El control de las emociones es vital en gente que lidera grupos pues lo que hagan se reflejará en sus colaboradores. Muchas de las personas con autocontrol desde su niñez, han tenido éxito en sus vidas adultas, lo cual relacionaría esta habilidad con una mayor capacidad intelectual. ¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo? Tanto el enfoque mítico-religioso como el científico-académico coinciden que el ser humano debe lograr gobernarse a sí mismo para poder conquistar una estabilidad benéfica en su vida. ¿Qué pasa cuando un estudiante no logra sentarse a estudiar para sus exámenes? A menos de que sea un ser super dotado, no sacará una buena calificación. ¿Qué sucede cuando un diabético no resiste a la tentación de comer cosas dulces a menudo? La calidad y tiempo de vida, sin duda, se reducirá. ¿Qué ocurre cuando un líder no domina el autocontrol? Su administración será un terrible y verdadero fracaso. Pensemos en el martirio que es trabajar para un jefe que explota, que a mitad de pasillo, delante de todos, sin razones suficientes, puede humillar a su personal. O pensemos en el dirigente que no puede controlar su timidez y por ende demuestra su inseguridad y la contagia a su equipo. La tercera razón es que cuando uno no ejerce el autocontrol, toma malas decisiones. Es común que las decisiones no adecuadas, no pensadas lo suficiente, surjan impulsivamente, y para un proyecto esto puede ser fatal. El autocontrol es necesario para la buena vida, por lo que un buen líder no puede dejarlo de lado. Son muchos los casos de éxito en los que se vislumbra que el ejercicio del autocontrol ha sido benéfico. HABILIDAD SOCIAL Dirigir y liderar no son, para nada, lo mismo. Dirigir personas desde un determinado cargo en una empresa es algo muy distinto a ganarse la autoridad del grupo. Liderar equipos requiere saber crear cohesión entre sus miembros y hacerlos avanzar por convicción que no, por dirección, en el sentido de los objetivos y la visión de la empresa. Un auténtico líder no dirige, sino que inspira. Un líder se define como aquella persona a quien los demás deciden seguir, se dejan guiar hacia un propósito común. La autoridad del líder le viene dada: el líder no lo es porque él quiera serlo sino porque los demás lo aceptan como tal. El carácter necesario para ejercer un liderazgo efectivo se desarrolla y se fomenta, se aprende y se entrena con la práctica. Las 10 cualidades más importantes de un líder El liderazgo es una habilidad que acompaña al éxito a la hora de emprender proyectos y tirar adelante empresas. Muchas son las cualidades que definen a un buen líder, sin embargo destacamos algunas especialmente relevantes para el entorno empresarial: 1. Habilidades sociales y de comunicación. Aptitud para conectar con las personas, practicar la escucha activa y transmitir el mensaje de forma directa y clara. 2. Disposición a delegar y a guiar a otras personas, a esperar lo mejor de cada una de ellas y a hacer aflorar lo mejor de sí mismas. 3. Capacidad de servir a los demás y generosidad para compartir el conocimiento y la experiencia propios. 10

4. Humildad para reconocer los propios errores, aprender de ellos y rectificar. 5. Convicción e integridad a la hora de tomar decisiones, además de un firme compromiso para cumplir con los objetivos y llegar hasta el final. 6. Discernimiento para saber detectar oportunidades y encontrar soluciones efectivas, a la vez que decisión para tomar las riendas, asumir la responsabilidad y enfrentar los problemas. 7. Coraje para innovar, para salir de la zona de confort y vivir nuevas experiencias, probar cosas nuevas o hacer las de siempre de una manera distinta. 8. Compromiso e implicación, unido a una alta responsabilidad, para ir un paso más allá con la acción. 9. Iniciativa y pasión por el trabajo, unidas a la fuerza de voluntad y autodisciplina como claves para la superación. 10. Visión estratégica para sintonizar con los deseos y necesidades de los clientes, a la vez que saber marcar tendencias y para avanzarse a los competidores. Las compañías punteras están lideradas por personas que reúnen muchas de estas habilidades. Gracias a ello y junto a una visión de largo alcance, las ha llevado al triunfo y a lo que es más difícil: lograr mantenerse en él. Los directivos y altos cargos gozarán de mayores posibilidades de éxito cuanto más desarrolladas tengan sus capacidades de liderazgo. El buen líder es aquél que día tras día consigue guiar de forma natural y entusiasta a toda la empresa por el camino que lleva a la visión, aquél que impulsa a los demás a actuar en la dirección correcta. Formación en habilidades de liderazgo Dale Carnegie forma a las personas y a los equipos en habilidades de liderazgo. Los programas in company y en abierto permiten entrenar y desarrollar estas habilidades basadas en la comunicación y en las relaciones con los demás. CONCIENCIA SOCIAL Los Lideres con una Buena Conciencia Social pueden ser astutos en el terreno político, detectar redes sociales determinantes y reconocer relaciones de poder cruciales. Son capaces de comprender las fuerzas políticas que operan en una Empresa, así como los valores rectores y las reglas tacitas que se Aplican. Los Lideres con una buena competencia en cuanto a servicio promueven un clima emocional adecuado para que las personas en contacto directo con los clientes lleven la relación por el buen camino. Prestan muchas atención a la Satisfacción del Cliente para Garantizar que tenga todo lo que necesita, y también se muestran disponibles siempre que haga falta.

EMPATIA Es la capacidad de ponernos en el lugar de los demás con el objetivo de comprender sus sentimientos, pensamientos y porqué actúan como lo hacen. Para poder conseguirlo debemos apagar nuestra “voz interior”, que decide si lo que oímos está “bien o mal” según nuestro criterio. Debemos conectar con la persona a un nivel más profundo, escuchando con el corazón, yendo más allá de las simples palabras. Supone leer entre líneas, interpretar su lenguaje corporal, y adoptar una actitud abierta y respetuosa. Requiere también que haya un verdadero interés por comprender al otro y que practiquemos la escucha activa.

EL LIDERAZGO PEDAGÓGICO Y LA CALIDAD EDUCATIVA EN GUATEMALA La adquisición de aprendizaje es un proceso con múltiples participantes. En el estudiante, se observa su aprehensión del mismo tanto por las ponderaciones objetivas a que debe optar, como por la observación de la firmeza en el ejercicio de las competencias adquiridas, sobre las cuales continua la construcción del aprendizaje. En él se aprecia; sin tomar en consideración del rol tanto del docente como del director del centro educativo, pues el resultado no es de un esfuerzo aislado, el cual también incluye a los padres de familia. En 11

Guatemala, en el sector público, los directores de las escuelas son docentes a quienes se les asigna una responsabilidad administrativa agregada aunado al acompañamiento docente, sin goce de sueldo adicional. En el Decreto Legislativo 1485 del 13 de septiembre de 1962, (Art. 12),se describen las calidades necesarias para optar al cargo; para los niveles de Preprimaria y Primaria debe ser maestro de educación primaria, con cinco años de experiencia; para los niveles de Básicos y Diversificado, siempre debe ser maestro de primaria pero con estudios superiores. En el sector privado, los profesionales que optan a todos los puestos técnico administrativos, deben contar con niveles académicos superiores. La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, UNESCO, elaboró el 2015 un estudio sobre “Experiencias innovadoras de formación de directivos escolares de la región”, excepcional documento que además de presentar algunas experiencias institucionales en la formación del liderazgo educativo, comparte en la introducción las definiciones y los desafíos de esta formación, y al final, las conclusiones, sensatas y pertinentes. Estos aportes se acompañan por las experiencias puntuales de las prácticas formativas de los lideres educativos, en distintos países, observando más en el sector público que al sector privado. El eje de proceso de aprendizaje es el estudiante; su mentor, el docente, es el guía que le demuestra las posibilidades, los caminos y las rutas, y el director del centro educativo es el que comparte la mística de la institución con el cuerpo docente, planifica su cumplimiento académico y del desarrollo integral en grupo como trabajo colaborativo, y además aconseja a cada docente, no sólo en los momentos de necesidad de apoyo por algún alumno con una necesidad especial, también en la gestión de las necesidades de infraestructura, de apoyo didáctico, y de inspiración para así sostener la constante innovación que requiere el proceso de aprendizaje que pueda responder a la necesidades del alumno y del mundo que lo rodea. UNESCO propone que para asegurar la calidad educativa, como ésta se quiera definir, hay que fortalecer el liderazgo de los directores, establecer con precisión las responsabilidades de estos líderes, incorporar estándares de desempeño, introducir sistemas de profesionalización constante, demostrando un liderazgo pedagógico y administrativo, para así instituir una mejora constante. Las iniciativas de formación en el liderazgo educativo deben incluir el ser mentor, los formadores de los directivos compartiendo además de conocimientos, experiencias prácticas que inspiraran las respuestas innovadoras a retos cada día más cambiantes. Las instituciones del estudio varían desde universidades, fundaciones privadas no lucrativas y ministerios de educación; los países participantes fueron Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y República Dominicana. Es importante mencionar que en el análisis de los datos aportados por la prueba SERCE, de los dieciséis países de América Latina que participaron con el cuestionario, solo en Guatemala indica el documento de UNESCO, que los directores no cuentan con estudios de dirección escolar. El documento de noventa y uno paginas además de sustentar la premisa que con el desarrollo profundo y profesional en el liderazgo educativo como resultado se fomentará una oferta educativa pertinente y de calidad, con la generación de la evidencia del aprendizaje en los estudiantes. Describe las variedades de metodologías implementadas, sus logros y desafíos, y sobre todo, lo reciente de las iniciativas de este desarrollo profesional. Se inicia desde el principio. La organización escolar es el soporte del docente quien a su vez es el guía, el mentor del alumno. Cada participante del proceso debe contar con el acompañamiento profesional y adecuado; el director de cada institución asegura el logro de las competencias de los estudiantes, el resultado deseado al finalizar el proceso. Su desarrollo también tiene que ser integral, profesional, transparente, colaborativo, flexible y en constante crecimiento. De esa manera se asegura un aprendizaje exitoso. Las políticas públicas deben reflejar este imperante desarrollo profesional de la figura del director, líder en el centro educativo, en la comunidad, en la nación.

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