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Biografías 27/02/2018 WILLIAM EDWARDS DEMING William Edwards Deming (1900 – 1993). “Guru de la calidad Total” Nació el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos recursos. En el año 1921 se graduó con un B.S. en Ingeniería Eléctrica. El año 1925 obtuvo su maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y a los 28 años obtuvo el Doctorado en Física en la Universidad de Yale, donde se desempeño de profesor, posteriormente trabajo para el departamento de agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la oficina de Censo de los Estados Unidos, durante esos años conoció el trabajo de Walter A Shewhart en Bell Labs de la telefónica AT&T sobre “Control estadístico de los procesos”, lo que le dio la base de sus ideas. En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo de Japón, donde se familiarizo co su cultura y en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) con el objeto de reconstruir Japón lo invitó a Tokio a impartir cursos sobre control estadístico de procesos (CSP) y los conceptos de calidad. La mayor contribución de Deming a los procesos de Calidad en Japón es el control estadístico de procesos, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”. En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión basada en sus famosos “14 puntos” para impulsar la calidad Principales Reconocimientos y premios de Deming El premio a la calidad en Japón lleva su nombre Recibió el Premio por el servicio nacional Medallas: - Medalla Shewart de la sociedad americana de control de calidad, 1955 - Medalla del sagrado tesoro por el emperador de Japón en 1960 - Medalla nacional de tecnología de los Estados Unidos, 1987 Miembro honorario de: - La academia Nacional de Ingeniería Estados Unidos - El Salón de la Fama de la Ciencia y la Tecnología en Ohío - La sociedad Estadística Británica - La Sociedad Americana de Control Estadístico - La Sociedad Biométrico - La Sociedad Americana para el Ensayo y la Prueba de materiales - La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros - La sociedad Estadística Japonesa - La Deutsche Gesellschaf El Instituto Americano de Ingenieros Industriales. Fue Miembro Honorario de 16 Instituciones más. Falleció el 20 de Diciembre del 1993, pero su obra aún sigue viva en las empresas entregando una visión de calidad total, que implica dentro de sus principios el reconocimiento de las personas y la importancia de ellas dentro de las empresas, lo que significa una calidad total en la cultura organizacional. (Donoso, 2010) KAORU ISHIKAWA Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de química aplicada. Obtuvo el doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.

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Biografías 27/02/2018 Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo que respecta al control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier trabajador podía utilizar. Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno. Las siete herramientas de Ishikawa son:       

Los diagramas de Pareto. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa) Los histogramas Las hojas de control Los diagramas de dispersión Los fluxogramas Los cuadros de control

A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación algunos principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:         

La calidad comienza y finaliza con la educación. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es necesaria. Elimine la causa de origen y no los síntomas. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones. No confunda los medios con los objetivos Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo. El marketing es la entrada y la salida de la calidad La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los subordinados. [2]

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El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el desvío estándar. (LA CALIDAD COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN, 2009)

WALTER SHEWHART Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido como el padre del control estadístico de la calidad. Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asistió a la University of Illinois antes de obtener un doctorado en física de la University of California, Berkeley en 1917. Trabajo sobre la Calidad Industrial. Los ingenieros de Bell Telephone’s habían estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus sistemas de transmisión. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenían que ser enterrados, había una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Todo eso cambió el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart preparó un pequeño memorandum de sólo una página de longitud. Casi un tercio de la página lo ocupaba un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy día como un diagrama de control esquemático. Ese diagrama, y el corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos los principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadístico de Procesos."1 El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación en un proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reacción a no-conformidades en realidad incrementaba la variación y degradaba la calidad. Shewhart enmarcó el problema en términos de variación por Causas Normales o Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las gráficas de control como una herramienta para distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de producción a un estado de control estadístico, donde solo hay variación por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso económicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el gráfico de control y el concepto de un "Estado de control estadístico por medio de experimentos diseñados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se basó en teorías estadísticas matemáticas puras, él entendió que los datos de un proceso físico nunca produce una "curva de distribución normal" (una distribución Gaussiana, conocida también como una "curva de campana"). Él descubrió que la variación observada en datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento [3]

Biografías 27/02/2018 Browniano de partículas). El Dr. Shewhart concluyó que aunque todo proceso muestra variación, algunos procesos muestran variación controlada que es natural al proceso, mientras que otros muestran variación sin control que no está presente en el sistema causal de proceso todas las veces Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la calidad industrial a la ciencia y la inferencia estadística. El título de su segundo libro Método Estadístico desde el punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: ¿Qué puede aprender la práctica estadística, y la ciencia en general, de la experiencia del control industrial de calidad? Su trabajo más convencional lo llevó a formular la idea estadística de intervalos de tolerancia y proponer sus reglas de presentación de datos, que listamos aquí: 1. La información no tiene significado fuera su contexto. 2. La información contiene señal y ruido. Para poder sacar información, se tiene que separar la señal del ruido dentro de la información. (Calidad Total, 2012) ARMAND FEIGENBAUM Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. ESTUDIOS REALIZADOS Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951. LOGROS PROFESIONALES En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad. Es el creador de “Control total de calidad” el cual completó mientras obtenía el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo. En 1956 creo la filosofia “Control de calidad total”. La cual esta basada en un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización.

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. [4]

Biografías 27/02/2018 La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso. De ésta forma definió el Control total de calidad como: “Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción de las necesidades del usuario.” FILOSOFÍA PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad. Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes. Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa. La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige. CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la falla. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los productos o servicios. La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación continua y actividades de capacitación. El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que satisfagan completamente al cliente. LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD [5]

Biografías 27/02/2018          

La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía. La calidad es lo que el cliente dice que es. Calidad y costo son una suma, no una diferencia. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas. La calidad es un modo de administración. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. La calidad es una ética. La calidad requiere una mejora continua La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores. (Maestros de la Calidad )

SHIGEO SHINGO Shigeo Shingo nace en la ciudad de Saga, en Japón, en el año 1909 y muere 81 años después, en 1990. Cursó sus estudios en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, donde conoció por primera vez los conceptos alrededor de la Organización Científica del Trabajo, desarrollada por el ingeniero estadounidense Frederick Taylor. Shingo es reconocido por la existencia y aplicación del Sistema de Producción Toyota, que marcó un antes y después en la simplificación y maximización de la eficiencia en las etapas operacional de producción. Los componentes de este sistema comenzaron a ser adoptados por otras empresas a lo largo del mundo, con gran influencia y presencia del mismo Shingo. De igual manera, Shingo expuso mundialmente otros conceptos de ingeniería industrial aplicables a los sistemas de producción, como “poka yoke” y Cero Control de Calidad. Aportes más importantes 1- Sistema de Producción Toyota Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del Sistema de Producción Toyota, realmente fue el encargado de analizarlo a profundidad así como traducirlo y difundirlo mundialmente. No obstante, Shingo fue una pieza influyente en la consolidación de este sistema como ejemplo de efectividad operacional. El Sistema de Producción Toyota es un mecanismo socio-técnico que engloba todas las técnicas internas de producción, comunicaciones, comercialización, entre otros aspectos, que maneja Toyota. [6]

Biografías 27/02/2018 Se rige por una serie de técnicas prácticas y filosóficas que trascienden el carácter meramente mercantil de una empresa, brindándole un enfoque más personal. 2- Sistema de empujar y halar (Push & Pull) Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material necesario a fabricar en cada etapa de la producción. Se divide en el proceso de empuje y halado, cada uno con sus propias cualidades y niveles de rigidez. El sistema de halar, o “pull”, consiste en la fabricación o adquisición de material acorde con la demanda necesaria para etapas posteriores. Es considerado un sistema flexible que se adapta a los parámetros de la filosofía y técnica “justo a tiempo”. Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en inventarios más pequeños y probabilidades de fallas muchos menores en cada producto. Esta técnica es aplicada en momentos en los que se busca la innovación. 3- Poka yoke Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la calidad de un producto, impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma errónea. El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un sistema a prueba de tontos, aunque sus fines tengan gran importancia en la calidad y rendimiento final de un producto. Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como sus características principales los siguientes aspectos: no permitir el error humano durante el uso u operatividad del producto y, en caso de que haya un error, resaltarlo de manera tal que sea imposible para el usuario ignorarlo. 4- Método Shingo Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en evidencia la filosofía de Shingo sobre la calidad y la dinámica industrial y empresarial. Este método es aplicado y difundido a través del Instituto Shingo. El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas impulsadas por el japonés y sus aplicaciones en el escenario de producción industrial. Esta pirámide está acompañada de una serie de principios que, para Shingo, deberían guiar a todo trabajador hacia la excelencia, independientemente de su posición jerárquica. Algunos de los principios impulsados por Shigeo Shingo son el respeto por cada individuo, el liderazgo con humildad, la búsqueda de la perfección, el pensamiento científico, el enfoque en el proceso, asegurar la calidad desde el origen, el valor de la técnica Push & Pull, el pensamiento sistémico, la creación de constancia y propósito, y la creación de un real valor para el consumidor. [7]

Biografías 27/02/2018 Shingo, a diferencia de otros innovadores de los procesos y la gestión industrial, tomó en cuenta el aspecto humano existente en las dinámicas internas de las fábricas a través de sus trabajadores, y la capacidad de sus técnicas también maximizan la efectividad de la mano de obra. (Tovar) GENICHI TAGUCHI Nació el primero de enero de 1924 en Japón, se graduó en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co, en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefónico. En 1956 Escribió su primera versión del Diseño de Experimentos, en el cual introdujo el uso de arreglos ortogonales, y en 1960, recibió por primera vez el premio Deming, con la segunda versión del Diseño de experimentos en 1962, integra la proporción Señal-Ruido. El Dr. Taguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvió a Japón y fue profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las más importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso. En 1996 recibió la medalla Shewhart de la ASQC.

CONTRIBUCIONES • Combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costos y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. • Introducción de la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste. • Los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La formación de ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos). LA CALIDAD SEGÚN TAGUCHI "La calidad de un producto es la (mínima) pérdida que le ocasiona a la sociedad desde que sale de la fábrica" ENFOQUE DE CALIDAD 1. Cuantificación de la calidad en términos monetarios, establecimiento de la función de [8]

Biografías 27/02/2018 pérdida. 2. Productos atractivos al cliente 3. Ofrecer mejores productos que la competencia, en cuanto a diseño y precio. 4. Mejora continua del proceso productivo y reducción de la variabilidad con respecto al valor subjetivo. METODOLOGÍA DE TAGUCHI 1. Ingeniería de calidad: • En línea • Fuera de línea 2. Diseño del producto. 3. Optimización del diseño del proceso; diseño de experimentos. 4. Optimización del diseño del producto; disminución de la variabilidad. MÉTODOS TAGUCHI Los métodos Taguchi, más que ser avanzadas técnicas estadísticas, son más bien un sistema de calidad ingenieril dirigida al costo que enfatiza la aplicación efectiva de las estrategias ingenieriles. Permiten a la compañía la rápida y exacta adquisición técnica de información para diseñar y producir productos y procesos altamente confiables y a bajo costo. Las aplicaciones más típicas de los Métodos Taguchi hasta ahora se han centrado en dos áreas principales:

1) El mejorar un producto existente. 2) El mejorar un proceso para un producto específico. (Administracion de Empresas, 2011) PHIL CROSBY Philip Bayard Crosby, mejor conocido como Phil Crosby(18 de junio de 1926 – 18 de agosto de 2001), empresario estadounidense. Su lugar de nacimiento fue en Wheeling, Virginia, Estados Unidos. aprendió poco a poco a crear métodos para prevenir problemas en la fábrica. En 1952 obtuvo un puesto como técnico en la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Desde 1957 hasta 1965 sirvió para la Martin Corporation, en este lugar se desempeñó como jefe de calidad en el proyecto de misiles Pershing. De ahí en adelante, comenzó a tener puestos relacionados con el control de calidad en diversas empresas de Norteamérica. Por ejemplo, de 1965 a 1979 fue director de calidad y vicepresidente en la compañía ITT. En 1979, preparado y seguro de todo el bagaje logrado durante años, se atrevió a fundar Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida. Pasados diez años se convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con una cantidad de $80 millones de dólares en ganancias.

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Biografías 27/02/2018 Phil Crosby equiparó la gestión de calidad con la prevención. En su proceso la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no fueron abrazadas por la visión de Crosby. Con la implementación de la prevención, pretendió justificar y comprobar su idea de “Cero defectos”, Crosby sostuvo que si se ejecuta adecuadamente la prevención no hay motivos para cometer errores o defectos en algún producto o servicio. Es necesario aclarar que “Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance. Los estudiosos estiman que en la década del sesenta varias compañías japonesas aplicaron el principio de “cero defectos”, como una herramienta técnica, pero la responsabilidad de la implementación recayó en la dirección de la empresa. A diferencia de Estados Unidos en donde la responsabilidad recayó en el trabajador y más cuando se registraban defectos. En conclusión, para Crosby, la calidad surge de la prevención. Este es el método para prevenir la enfermedad empresarial y evitar su fallecimiento prematuro. En ese sentido, la prevención se logra a través de ejercicios como la capacitación, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas. Estas deben impactar a todos los departamentos de la empresa. Por otro lado, las teorías de Crosby afirman que la calidad debe conseguirse por medio de la conformidad con los requerimientos. En el estándar de calidad los errores no se deben tolerar. Los errores no se deben tolerar en la administración financiera ni en la producción, para asegura el éxito. Phil Crosby fue un gran impulsor de las empresas en Norteamérica y de su desarrollo. Su vida terminó el 18 de agosto de 2001, mientras se encontraba con su familia en Asheville, Carolina del Norte, Estados Unidos, estuvo internado en el hospital a causa de una insuficiencia respiratoria. (Historia y Biografía, 2018)

JOSEPH M. JURAN Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia. En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. Los Principios Básicos Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí: Una [10]

Biografías 27/02/2018 forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos. Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos. Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera: 1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad. 2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad 3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario. 4. Le dieron participación a la mano de obra. 5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial. Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional. El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos: 1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. 2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función. 3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores. 4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad. 5. Analizar los progresos en forma regular. 6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. 7. Promocionar los resultados. 8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento. 9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad. Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los procesos empresariales. La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas de calidad: 1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno. 2. Determinar las necesidades del consumidor. 3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores. 4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las condiciones operativas. 5. Transferir los procesos a las áreas operativas. Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad. La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación: 1. Evaluar la performance real. 2. Compararla con la meta. 3. Tomar medidas sobre la diferencia. Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve [11]

Biografías 27/02/2018 la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos. Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT) Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades relacionadas con la calidad: 1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección. 2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial. 3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad. 4. Las metas de despliegan a los niveles de acción. 5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles. 6. La medición se efectúa en cada área. 7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas. 8. Se reconoce la performance superior. 9. Se replantea el sistema de recompensas. (Filosofía de la calidad Joseph M. Juran) MASAAKI IMAI Nacido en 1930 en la ciudad de Tokyo, Japón es conocido en el mundo como el autor de la filosofía Kaizen (la mejora continua). ctualmente el creador del Kaizen vive en una permanente gira mundial impartiendo conferencias sobre la filosofía en universidades, instituciones y empresas. También imparte cursos sobre cómo aplicar el Kaizen, sus conceptos y sus herramientas como un sistema total para las organizaciones y cómo integrarlo dentro de las estrategias empresariales. Durante más de 20 años analizó los sistemas de producción y de trabajo de las empresas japonesas y estudió aquellas claves de gestión que formaron parte de la reconstrucción de la economía nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petróleo en 1973. Estas crisis, que afectaron con dureza a la industria de los países desarrollados, parecieron no afectar a grandes compañías niponas. El objetivo que perseguía con el estudio era determinar cuáles eran los conceptos esenciales que definían el modelo japonés y lo diferenciaban del occidental. No buscaba técnicas de gestión, ni modelos industriales específicos, ni sistemas de implantación de innovaciones. Estaba convencido de que el éxito japonés obedecía más bien a la interiorización de una serie de principios filosóficos [12]

Biografías 27/02/2018 que las técnicas de gestión desarrolladas durante los años 50 en las empresas japonesas habían introducido y que tanto empresarios como trabajadores habían hecho suyas como algo natural. (Departameno de Ingeniería Industrial UNAM, 2007-2008) Masaaki Imai es el Fundador de Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985 para ayudar a las empresas en la implementación de la práctica de kaizen y los distintos sistemas y herramientas conocidas hoy de Gestión Lean. Hoy Kaizen Institute Consulting Group (KICG) es la consultora global líder en excelencia operacional con, alrededor de 400 profesionales repartidos en oficinas a lo largo de 30 países sirviendo clientes en 25 idiomas. Durante las últimas tres décadas, el Sr. Imai ha sido autor de libros y artículos, celebrado conferencias sobre kaizen, calidad, liderazgo, Lean y otros conceptos relacionados con la gestión, ha realizado labores de consultoría en empresas globales, introduciendo kaizen como un enfoque de mejora continua común en cada continente habitado. La contribución del Sr. Imai ha sido una integración de las mejores prácticas de gestión kaizen, como Just-in-time, TQM, y TPM, en entornos culturales de las empresas clientes. Él fue, además, el primero en organizar "misiones de estudio" a Japón para estudiar kaizen y métodos Lean, un servicio que Kaizen Institute continua ofreciendo hoy, habiendo llevado más de 200 grupos y 4.000 personas. El Sr. Ima no solo habla de asuntos de liderazgo, sino también de aspectos de primera línea en el gemba o "el lugar real donde el valor se añade". Comprende los pasos necesarios que llevan a una empresa a ser "world- class" y a pasar de una empresa orientada a resultados a una empresa orientada a procesos. Los libros de Masaaki Imai 1975 Never Take Yes for an Answer: An Inside Look at Japanese Business 1986 Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success 1997 Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-cost Approach to Management 2010 Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, (Japonés) 2nd Edition 2012 Gemba Kaizen: A Commonsense, Approach to a Continuous Improvement Strategy, 2nd Edition Premios Internacionales y Reconocimientos 1998 Asia-Pacific Human Resource Development Award 1999 Shingo Research and Professional Publication Prize for Gemba Kaizen 2010 First Honorary Fellow of Quality Control of India (First Fellow ever)

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Biografías 27/02/2018 Masaaki Imai ha sido destacado como orador clave en conferencias internacionales y universidades en más de 40 países, abogando por su filosofía y principios y metodologías de Kaizen Institute. El Sr. Imai nación en Tokio en 1930. Tras licenciarse en la Universidad de Tokio en 1955, permaneció en su alma máter para hacer su posgrado en relaciones internacionales.

Reservas de Colaboración de Masaaki Imai Masaaki Imai es responsable de traer el kaizen a Occidente. Fue el primero en escribir y hablar sobre los notables principios de liderazgo conocidos como el "Toyoya Production System" (Sistema de Producción Toyota), lo que hoy se llama pensamiento Lean. Solicitar colaboración de Masaaki Imai escogiendo entre los servicios ofrecidos: Speech-Massaki Imai compartirá sus numerosos años de experiencia con kaizen, a través de un discurso abierto Gemba Walk (Paseo Gemba) - Siga a Masaaki Imai a través de un Paseo Gemba con un reconocido profesional kaizen a nivel mundial Q&A - Un discurso interactivo donde Masaaki Imai responde a las preguntas de los participantes. Nota Clave - Masaaki Imai hará un discurso de apertura para introducir y proporcionar contenido para el debate posterior. (KAIZEN Institute ) TAIICHI OHNO Taiichi Ohno fue un ingeniero industrial japonés, reconocido por ser uno de los referentes de la ingeniería industrial y diseñar el sistema de producción Toyota y Justo a tiempo (JIT), dentro del sistema productivo del fabricante de automóviles. Nació el 29 de febrero de 1912 en Dalian, ciudad que pertenecía en ese entonces a Manchuria. En el año 1932 se graduó en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya. Tiempo después, ingresó a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda, hasta su cierre en el año 1942. Ese mismo año, fue trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de máquinas. Para el año 1947, bajo el mando del taller de fabricación número 2 en la planta de Koromo, hizo algunas modificaciones al layout de esa área, en el cual introdujo máquinas en líneas paralelas en forma de L y estableció la multiespecialización de los operarios. Dos años después, se fabricaron

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Biografías 27/02/2018 25662 camiones y 1008 autos, y en 1950, con el comienzo de la guerra de Corea, Estados Unidos recicló parte de sus camiones mandó a fabricar algunos nuevos a Toyota. Finalizando el año 1959, Taiichi Ohno dirigía el departamento de fabricación y montaje, en el cual empezó a utilizar el sistema Kanban, el cual tenía como objetivo controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura por medio del movimiento de materiales y la fabricación por demanda. Ese mismo año, al culminar la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la misma, lo que facilitó la implementación del kanban en el taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje. En el año 1962, Taiichi Ohno fue nombrado director general de la planta principal de Toyota, lo que le permitió extender la implementación del kanban a los procesos de fundición y forjado. A Taiichi Ohno se le atribuye el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a tiempo (JIT). El creía que la meta de Toyota era hacer más cortó el tiempo que iba desde que un cliente realizaba un pedido, hasta que el dinero era recaudado por la empresa. Partiendo de ese enfoque, su objetivo fue reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción. La proyección de Taiichi Ohno abarcó dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la producción, los demás aspectos eran cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración. “Mi mayor contribución fue construir un sistema de producción que pudiera responder sin despilfarros a los cambios del mercado y que, adicionalmente, por su propia naturaleza redujera costos” Para el año 1975, Taiichi Ohno se desempeñó como vice-presidente de Toyota, cargo en el que estuvo hasta el año 1978, cuando se retiró de la actividad profesional. Pasado un tiempo ocupó un puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta el 28 de mayo de 1990, fecha en la que murió. (Historia y Biografía, 2017) CLAUS MOLLER Claus Moller nacio el 12 de julio de 1942 en Sonderborg, Dinamarca; estudio negocios en la Copenhagen Business School, recibiendo una licenciatura en 1965. Pionero en los campos de gestión del servicio y gestión de la calidad, es también reconocido por transformar a varias empresas globales como British Airways SAS, además de actuar como asesor de numerosos gobiernos y otras tantas empresas reconocidas.

Experto en temas de:  

Liderazgo Gestión del tiempo [15]

Biografías 27/02/2018   

Gestión de calidad Gestión de servicios Inteligencia Emocional

APORTACIONES Fundador del TIM (Time Manager Internacional) una sede las compañías de capacitación en gestión y educación más grandes del mundo. Fundo Claus Moller Consulting Autor de varios libros (algunos de los cuales han sido best Sellers) entre los que destacan: My life tree, Personal Quality, Reaching for the Stars, Be a Double Bagger, Putting People First. (Maestros de la Calidad, 2016) Cómo maximizar la calidad de productos y servicios a través del desarrollo de las personas es el tema que el danés Claus Möller desarrolló durante los últimos años. Este estudioso combina en sus trabajos el estilo de management americano con el japonés, y les agrega una nueva dimensión: la unión del desarrollo personal y organizacional, para alcanzar mejores niveles de calidad. Claus Möller es fundador y presidente del TMI -Time Manager International-, una empresa europea de capacitación empresaria creada en 1975. Desde dicha institución desarrolló programas como el ‘Service Management Program’, ‘Personal Quality’ y ‘Putting People First’, implementados internacionalmente por empresas tales como American Express, Audi/Volkwagen, Ford, General Motors, Japan Airlines y British Airways. También, es miembro del consejo directivo de diversas empresas y conferencista internacional de management. Möller fue elegido, por el Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido, como “uno de los 8 gurúes de la calidad” del mundo. Esta distinción se la debe a los resultados manifestados por las empresas a las que asesora: aumento de la productividad, optimización de los niveles de calidad y mejora de relaciones interpersonales. Claus Möller se graduó en la Copenhagen School of Economics and Business Administration y es autor de varios libros, entre los que figuran los best sellers Quality Through People, Time Manager, Putting People First y A Complaint is a Gift. (Trabajo y Personal)

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