• Author / Uploaded
• Erick F. Ñiquen Adrianzen

Citation preview

CENTRO DE NEGOCIOS CENTRUM CATÓLICA

MBA GERENCIAL VIRTUAL XIXI GERENCIA DE OPERACIONES

PROFESOR

Jorge Benzaquen

TÍTULO

Planeamiento del Producto / Actividad 4

INTEGRANTES

Lima, 29 de Octubre del 2015

Tabla de Contenidos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Situación de la empresa Problema central Hechos relevantes al problema Análisis cuantitativo y cualitativo Alternativa de solución Conclusiones Recomendaciones

Caso N°2: Benihana of Tokyo a) Situación de la empresa y/o de la persona que toma las decisiones Los orígenes del Benihana of Tokyo realmente datan del 1935. Eso fue cuando el padre de Hiraoki (Rocky) Aoki, el Sr. Yanosuke Aoki abrió el primero de sus restaurantes en Japón. La cual fue llamada Benihana en nombre de una pequeña flor roja que creció en forma silvestre cerca de la puerta principal del restaurante. En 1964, Aoki se graduó de la Escuela de Gestión de Restaurantes, en el City Collage. Durante estos primeros años se ganó la vida lavando platos, conduciendo un camión de venta de helados y haciendo de guía turístico. Con todo lo ahorrado durante ese tiempo logró juntar 10,000 dólares y pidió prestado otros 20,000 dólares, con lo cual le fue suficiente para echar a andar su primer restaurante, Benihana de Tokyo en West Side (New York). Este restaurante fue caracterizándose por su comida que era preparada delante del cliente, por chefs especialistas que llegaron desde Japón, y la decoración reproducía con fiel detalle la historia y tradición japonesa. El concepto de Aoki para su nuevo restaurante era derivado de restaurantes que él había conocido en Japón y con la característica de utilizar la mesa ”hibachi”. Rocky estudió el mercado del sector gastronómico en los Estados Unidos y quiso ofrecer un producto con servicio innovador tanto en la atención como en la comida a los americanos, ofreciendo alimentos con la que estuviesen familiarizados, como el pollo, bistec, y camarones, los cuales se preparaban en un trasfondo nuevo. El primer restaurante en el West Side de Nueva York, tuvo un éxito rotundo que pudo recuperar su inversión inicial en los seis primeros meses. Inmediatamente después abrió su segundo restaurante teniendo el mismo estilo pero contaba con una mejor decoración, el cual también obtuvo éxito. El concepto de Benihana combinó precios razonables con buena comida, logrando de esta manera buenas ganancias. En los años 1968, Aoki abrió su tercer restaurante de su cadena Benihana fuera de New York, en el centro Chicago. En esa

posición logró ventas $ 1,3 millones en su primer año, resultando su tercer negocio el más rentable hasta el momento. Así se sumó nuevos negocios en diferentes ciudades como San Francisco y Las Vegas. En el año de 1969 recibe propuestas de licencias para aperturar restaurantes en diferentes partes en Estados Unidos. Decidió otorgar seis licencias y en el siguiente año analizó que sería mucho mejor para él que los nuevos restaurantes fuesen de su propiedad y no bajo el sistema de franquicia. En el año de 1972, Benihana había crecido mucho más y llegó a ser una cadena de 15 restaurantes repartidos por todo el país: Nueva York, San Francisco, Chicago, Encino y Marina del Rey, Cal., Portland, Ore y Honolulú, de estos nueve eran de la propiedad de la misma compañía y seis trabajaban con acuerdos de franquicia o licencia. Siendo también la mejor cadena de restaurantes asiático del mundo, un lugar para hacer nuevos amigos, celebrar ocasiones especiales o simplemente para disfrutar de una encantada comida preparada por chef asignado a la mesa, mientras el comensal disfruta de la tradicional cocina japonesa con alguien favorito del público.

b) Problema central La empresa otorgó seis licencias que les trae problemas porque los inversionistas no conocen del sistema de restaurantes y la falta de misión que transmite Benihana. Así también la difícil relación entre los americanos y el personal japonés por las costumbres y formas del trabajo. Finalmente, es muy difícil controlar a los restaurantes que se encuentran en el formato de licencias, porque no se tiene el derecho de dirigir porque transfirió este derecho a los inversionistas. El aperturar un nuevo local estaba alrededor de 300,000.00 dólares, una fuerte inversión para cubrir con todos los requisitos y características que se debía implementar en el restaurante. Así también el local contaba con las características propias de un restaurante

japonés por lo cual importaban la decoración de Japón y contrataban dos equipos de carpinteros nativos japoneses, cantidad insuficiente para poder aperturar mayores locales. Benihana se ha posicionado en el sector gastronómico, pero tiene una deficiencia para aperturar nuevos locales por que los cocineros deben cumplir con requisitos obligatorios y se tiene un tiempo de preparación para aprender a cocinar al estilo del negocio, no menor a tres años. Así también, por la misma situación económica en prosperidad que estaba pasando en Japón se tenía dificultada para reclutar mayor cantidad de cocineros y sumado que la competencia de otros restaurantes también desean contratarlos. En resumen, para que Benihana continúe con su visión de expandirse en un futuro es necesario analizar si el diseño y actividades de sus procesos son los más adecuados.

c) Hechos relevantes al problema central Benihana, en su afán de poder continuar con su expansión. Decidió otorgar seis franquicias para utilizar la marca en otros países y ciudades. Teniendo como principal objetivo: brindar el mismo producto, con la misma infraestructura y recursos utilizados en los restaurant tradicionales de Benihana. Siendo aproximadamente US$ 300,000 la inversión necesaria para apertura un restaurante. Además de ello, es obligatorio que los cocineros debieran ser de origen japonés y solteros. Su preparación exahustiva en Japón por tres años que al culminar obtenían un titulo emitido por ellos. Posteriormente, los calificados a los puestos de chefs recibían un curso entre tres y seis meses para aprender el inglés, las costumbres americanas y el estilo de cocinar de Benihana. Así también, se tenía como requisito, para apertura de un local de Benihana, es que deba existir mucha gente y que las personas que se encontraran cerca, pudieran ver a la hora del almuerzo o cena, como se efectuaba su atención al público.

d) Análisis de Benihana of Tokyo Con base en la información suministrada en el caso los siguientes son los principales conceptos a considerar dentro del análisis: Cualitativo Dentro de las características cualitativas del producto, en este caso el restaurante “Benihana of Tokyo” se destacan las siguientes:  Nombre de la empresa Benihana of Tokyo  Fundado en 1.935 por Yunosuke Aoki en Japón. En la actualidad la cadena de restaurantes funciona en los Estados Unidos de América y es dirigido por el hijo del señor Aoki, señor Hitoaki (Rocky) Aoki, quien fundó la cadena en este país en 1.964.  El objeto social es la atención de clientes en los restaurantes con la especialidad de servir carne con un valor diferencial al de la competencia, el cual consiste en la preparación de la comida delante del cliente por chefs japoneses.  Los restaurantes cuentan con una decoración que reproduce con fiel detalle una hostería japonesa.  Desde el año de su fundación la cadena ha abierto 15 restaurantes repartidos por todo el país.  9 de los restaurantes son de propiedad de la empresa en diferentes ciudades de EEUU tanto en el este como el oeste y 6 restaurantes bajo el concepto de franquicia.  Modelo de negocio creado por la familia Aoki  La cadena de restaurantes tiene presencia en diferentes ciudades, distribuidos así: New York, San Francisco, Las vegas, y licencias de franquicies en diferentes países y demás ciudades en los Estados Unidos.  En 1,970 con base en los resultados obtenidos con el manejo de las franquicies la empresa decide tomar el control de los puntos franquiciados para asegurar que la calidad y el servicio de la línea de restaurantes se mantuviera.  Las tres principales razones que lo llevaron a tomar esta decisión fueron: i. Las licencias fueron compradas por inversores con poca experiencia en el negocio de los restaurantes, ii. Era muy difícil el relacionamiento de los inversores locales con el staff de los

restaurantes el cual era en su mayoría japoneses nativos. iii. Finalmente el control de los restaurantes será más difícil el control bajo el concepto de licencias.  Otra característica era que la contratación de chefs para cada uno de los restaurantes se realizaba directamente en Japón, quienes deberían cumplir con un perfil especifico, ser solteros y jóvenes, así como querer arriesgarse a conquistar nuevos horizontes en américa.  Este factor es considerado como un factor de éxito, teniendo en cuenta que los futuros chefs debían certificar haber estudiado por los menos 3 años antes de su ingreso. Cuantitativo Desde el punto de vista cuantitativo la situación es muy similar a lo comentado en el análisis cualitativo teniendo en cuenta que el proyecto de los restaurantes siempre era un éxito. Pero si existe algunas cifras que son interesantes comentar:  Como lo comentamos en el punto anterior la cadena de restaurantes es un éxito, dio inicio con una inversión de aproximadamente USD 30.000.00, alcanzando ventas de USD 1.3 millones en el restaurante de Chicago.  Entre algunos de los criterios que aseguraron el éxito de la firma fueron la proyección de servicio que el señor Aoki tenía en cuenta en cada una de las aperturas de las tiendas y la distribución de los servicio de comida y bebida 70/30 respectivamente modelo con el cual se lograba mantener niveles bajos de costos.  Con el pasar de los años la distribución de los restaurantes fue cambiando de lo arrojo como resultado que las ventas crecieran en un restaurante de 18% hasta el 33%. Estos cambios dieron como resaltado que la distribución de los restaurantes cambiara entre la zona de restaurante y el bar.  En los procesos de logística de servicio se tenía contemplado el tiempo que gastaba los clientes en entrar y salir del restaurante, lo que permitía buscar nuevas opciones de servicios para lograr un mayor nivel de satisfacción de los clientes.

 De la facturación total de la cadena entre el 30% y 40% se generaba en la hora del almuerzo, a pesar que la facturación de la noche era menor en promedio por mesa debido a las menores porciones de comida consumidas en la noche.  Los restaurantes se ubican en lugares de aproximadamente 5.000 a 6.000 pies cuadrados. Los costos de los alquileres representaban entre 5% y 7%.  A pesar de ser una empresa familiar contaban con una estructura administrativa que cualquier otra empresa desearía, quienes se esfuerzan por buscar nuevas y más rentables opciones de negocio.  Contaban con una política de publicidad en la cual se invertía entre el 8% y 10% de las ventas.  El plan de expansión estaba diseñado para crecer en promedio unos 5 restaurantes nuevos al año, dada la velocidad que trabajan los carpinteros japoneses en la creación de toda la estructura, la cual era la copia de una hostería en el Japón.  Otro factor que desaceleraba el ritmo de expansión era el tiempo y la dificultad que representaba conseguir nuevo personal para exportar de Japón. Cada restaurante requeria mínimo de 30 personas.  Cada nuevo punto constaba alrededor de USD 300.000.00 e) Alternativa de solución Dentro de las opciones que tiene la cadena de restaurantes tenemos:  Planes de crecimiento contxrolado  No seguir con el plan de franquicie, ya que la experiencia propia no les permitía tener el control de los restaurantes.  Se replantearon la opción de no importar todos los materiales desde Japón teniendo en cuenta que representaba mayores costos y los clientes americanos era probable que ni siquiera se dieran cuenta de su originalidad.  El señor Aoki ha planteado tres opciones de expansión: i. EEUU en ciudades sonde aún no tienen presencia, ii. en el extranjero o iii. en el propio Japón.  Establecer nuevos restaurantes en hoteles exclusivos en las ciudades sonde ya tiene presencia.

 Aplicar planes de expansión principalmente enfocados en: i, diversificación de líneas con la fabricación de productos alimenticios japoneses y ii. establecimiento de puntos de comida rápida de la comida japonesa con precios más moderados a fin de cautivar a los jóvenes.

f) Conclusiones (decisión tomada)  Benihana ha logrado posicionarse dentro del mercado de comida Japonesa, teniendo como producto, la venta de platos cocinados y servidos dentro de la mesa de los comensales.  El otorgamiento de licencias, se vio deteriorado por la falta de experiencia de los compradores de franquicias, quienes desconocían el manejo de estos restaurants. Debido a que no se preocuparon, porque el lugar adquirido tuviera las mismas características del Benihana West. Teniendo que ellos mismos deban aperturar los nuevos locales y teniéndose limitaciones, que los recursos tenga que proceder de Japón.  Se considera que Aoki, debe seguir con una investigación de mercado, para darle innovación a su producto de locales tradicionales y expandir un negocio de comida rápida Japonesa, con lugares de atención, con visión modernista, sin quitar la esencia de sus orígenes. g) Recomendaciones (aspectos para la implementación de la decisión)  Se recomienda analizar el valor de los procesos permitiendo a los gerentes reducir costos al identificar y eliminar las actividades que no generan valor al cliente. Con una administración basada en Actividades, se provee información financiera y operacional la clave para determinar la valoración por parte de los clientes.  Es muy importante no perder de vista a la empresa como un todo, ver siempre las posibilidades de dar todo lo mejor y verificar la importancia a los procesos que se esté detallando. De esta manera así se podrá expandir hacia diferentes mercados, con la

búsqueda de nuevos socios y optimizando el negocio a través de otras áreas se podrá maximizar el uso de espacios y de la fidelización de clientes y empleados.