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• YERSON CRISTOBAL VICENTE

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INDICE 1

CAPITULO: DESCRIPCION EMPRESARIAL..................................................................................3 1.1

2

3

1.1.1

BANCO ITALIANO DE LIMA........................................................................................3

1.1.2

ACTUALIDAD DEL BANCO DE CREDITO DEL PERÚ.....................................................4

1.1.3

SEDE CENTRAL...........................................................................................................5

1.1.4

125 AÑOS: UN NUEVO LOGO Y UNA NUEVA META..................................................5

1.1.5

PROPIEDAD................................................................................................................5

1.2

ACTIVIDADES EMPRESARIALES.........................................................................................6

1.3

DATOS GENRALES DE LA EMPRESA.................................................................................10

1.4

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................10

CAPITULO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.....................................................................11 2.1

MISIÓN............................................................................................................................11

2.2

VISIÓN.............................................................................................................................11

2.3

VALORES..........................................................................................................................12

2.4

SHAREHODERS................................................................................................................13

2.5

STAKEHOLDERS...............................................................................................................15

CAPITULO: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO................................................................................17 3.1

ANALISIS ESTRATEGICO...................................................................................................17

3.1.1

ANALISIS EXTERNOS................................................................................................17

3.1.2

ANALISIS INTERNOS................................................................................................24

3.1.3

CADENA DE VALOR CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.............................................29

3.2 4

RESEÑA HISTORICA...........................................................................................................3

MATRIZ FODA CLASICO EMPRESARIAL...........................................................................29

CAPITULO: PROCESOS...............................................................................................................2

Clasificación de los Macro-procesos:.................................................................................................3 MACRO PROCESOS CRÍTICOS.............................................................................................................4 Priorización de Procesos ...............................................................................................................5 RESPONSABILIDAD SOCIAL................................................................................................................5 Del dueño del Macro-proceso.......................................................................................................5 De los Copartícipes........................................................................................................................5 De las Unidades Orgánicas participantes en el proceso................................................................5 De la Gerencia de Planeamiento y Desarrollo...............................................................................6 De la Gerencia de Informática.......................................................................................................6 Del Órgano de Control Interno y Gerencia de Riesgos...................................................................6 De la Alta Dirección.......................................................................................................................6

4.2

FLUJOGRAMA DE PROCESOS NIVEL II................................................................................6

1 CAPITULO: DESCRIPCION EMPRESARIAL 1.1 RESEÑA HISTORICA El Banco de Crédito del Perú (BCP) (BVL:CREDITC) es el banco más grande y el proveedor líder de servicios financieros integrados en el Perú, con aproximadamente US$ 3 mil millones en activos totales y una participación de mercado de 30,4% en créditos totales y 33,5% en depósitos totales. BCP tiene más de 127 años de presencia en el país y es la marca más valiosa del Perú. Su red de más de 8340 puntos de contacto sirve a sus más de 6 millones de clientes. BCP es la principal subsidiaria de Credicorp (NYSE: BAP), el mayor holding financiero peruano. La Banca Mayorista del BCP compite con bancos locales y extranjeros, y ofrece a sus clientes préstamos a corto y mediano plazo en moneda local y extranjera, financiamientos para comercio exterior, leasing, seguros y asesoría financiera. Actualmente es el líder del mercado con una participación de mercado de más del 40% en créditos corporativos. Por otro lado, la Banca Minorista del BCP atiende a personas y empresas pequeñas con una amplia gama de productos con alto valor agregado con una participación de mercado superior al 20%. Además, BCP ofrece servicios de gestión de activos, transacciones de divisas, de tesorería, de custodia, servicios asesoramiento de inversión y actividades de investigación financiera.

1.1.1

BANCO ITALIANO DE LIMA

El 24 de febrero de 1889 se aprobaron los estatutos que dieron origen al Banco Italiano, fundado por comerciantes italianos y teniendo como primer presidente a don José Alberto Larco, en cuyo honor la Avenida José Larco en el distrito de Miraflores lleva su nombre. La mitad de las acciones fueron suscritas por los socios fundadores con capital nacional y generado por los comerciantes italianos radicados en el Perú. Posteriormente, inició sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una política crediticia inspirada en los principios que habrían de guiar su comportamiento institucional en el futuro. Juan Francisco Raffo (Presidente), Rollin Thorne (Director) y Gino Salocchi (Gerente General) con el resto del comité del Banco Italiano de Lima.

El Banco Italiano de Lima estaba ubicado en un pequeño local alquilado en el número 42 de la calle Mantas, que había pertenecido al antiguo Banco de Lima, y con apenas cinco personas en la planilla, abrió sus puertas. Pasadas dos

décadas, el Banco Italiano poseía ya sucursales en Callao, Chincha, Arequipa y Mollendo. Había constituido la Compañía de Seguros Italia y contribuido a la formación de la Compañía Nacional Salinera y la Caja de Depósitos y Consignaciones. Durante los años veinte, el banco experimentó su máximo esplendor, se modernizó la administración y se contrataron funcionarios en Italia; el más importante entre ellos era Gino Salocchi, que en 1927 sustituyó a Luis Morelli como Gerente General, un italiano-peruano cuyos antepasados habían llegado al Perú a mediados del siglo anterior. En 1928, el banco abrió su nueva sede en el centro de Lima (Jirón Lampa), en un edificio que fue inaugurado el 21 de abril de 1929, coincidiendo con el cuadragésimo aniversario de la fundación del banco, así como con la fecha en que se celebraba en Italia la fundación de la Roma Imperial. Al estallar la guerra entre Italia y Egipto en setiembre de 1935, se puso en marcha una campaña de ataques y desprestigio contra el Banco Italiano. Ante tan mezquinos ataques, el Director del Banco, Rollin Thorne Sologuren, de nacionalidad británica, reclamó la atención del Directorio para dejar en claro las cosas: "de una vez por todas, se dejará claramente establecida la verdad de las cosas, o sea que el Banco Italiano es una institución legalmente peruana, sujeta a las leyes del país, siendo la Banca Comerciable Italiana de Milano accionista del banco, lo que no justifica la campaña." Sin embargo, la insidiosa campaña no afectó el prestigio del banco, y más bien sirvió para comprobar el arraigo que tenía entre el público, así como entre las autoridades del país. Esto, eventualmente, llevó al cambio de nombre de Banco Italiano a Banco de Crédito del Perú. En el ámbito empresarial, el Banco Italiano cooperó con las empresas que necesitaban su ayuda, fomentando así el desarrollo agrícola, minero, industrial, comercial y empresarial en beneficio de todo el país.

1.1.2 ACTUALIDAD DEL BANCO DE CREDITO DEL PERÚ En 1941, la familia Romero, propietaria de varias haciendas, adquiere el banco y el 1 de febrero de 1942 se acordó sustituir la antigua denominación social por la de Banco de Crédito del Perú. Así, el Banco Italiano de Lima, el banco más antiguo todavía existente en el país, cerró su eficiente labor después de haber obtenido los más altos resultados1 de la entonces pequeña banca. Con el propósito de conseguir un mayor peso internacio00000nal, el banco decidió instalar sucursales en Nassau (Bahamas) y en Nueva York (Estados Unidos), hecho que lo convirtió en el único banco peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del mundo. La expansión de sus actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. Con ese fin se construyó entre 1989 y 1990 un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de La Molina en Lima. Luego, con el objetivo de mejorar sus servicios, el banco estableció la Red Nacional de Teleproceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del país con el computador central de Lima; asimismo, creó la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instaló una extensa red de cajeros automáticos. Durante el transcurso de los años 90, la oficina de representación en Santiago de Chile desarrolló una interesante actividad, dado el notable incremento de los capitales chilenos invertidos en empresas peruanas. La

recuperación de los jóvenes talentos que emigraron entre 1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto importante de esa década. Esos profesionales, sólidamente formados en centros académicos y empresas importantes de los Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la imagen que siempre tuvo el BCP: un Banco antiguo con espíritu siempre moderno. En la actualidad, la institución cuenta con 459 agencias 2,311 cajeros automáticos (ATM), 5,573 agentes BCP y 27,252 empleados; y bancos corresponsales en todo el mundo.

1.1.3 SEDE CENTRAL La sede central sirve como oficina principal y centro de operaciones para el banco. El edificio tiene más de 49.000 metros cuadrados en cinco niveles, las amplias plantas maximizan flexibilidad, incrementan su adaptabilidad futura y reduce su dependencia de ascensores. Debido al gran tamaño de los pisos, cada departamento está diseñado con elementos que les proveen de identidad propia. Todos los niveles están visualmente conectados en el vestíbulo principal con un atrio en un bloque de vidrio elíptico que atraviesa toda la estructura. Se encuentra en la molina. Los usos públicos están separados de las áreas de uso laboral como un volumen constructivo que se eleva 9 metros desde el suelo mediante columnas, las instalaciones incluyen una cafetería, salas de teleconferencias, un auditorio de 350 asientos y un imponente centro de servicios dedicado a sus colaboradores, denominado Plaza BCP.

1.1.4 125 AÑOS: UN NUEVO LOGO Y UNA NUEVA META El 9 de abril de 2014, el Banco de Crédito del Perú cumplió 125 años de existencia habiendo visto pasar 2 guerras mundiales y decenas de gobiernos. Las empresas peruanas que cumplen 125 años son escasas, es por eso que se tomó las decisión de remodelar su Sucursal San Isidro, haciendo que sea el primer edificio inteligente tridimensional en el Perú con una tecnología que no existe en otros países de la región. En la fachada del edificio, ubicado en la Av. Juan de Arona y la Av. Rivera Navarrete, se ha colocado una pantalla de 900 metros cuadrados y 25,000 luces LED, que se activan tocando una pantalla. Se trata de una obra implementada con tecnología LED que proyecta diferentes motivos artísticos cambiantes. En el día funciona con una primera capa de luces, y en la noche se produce una trama tridimensional impactante. Asimismo, la instalación es enteramente interactiva, es decir que, a través de una pantalla táctil del tamaño de una persona, el público podrá expresarse libremente haciendo bosquejos en el espacio de creación, que se proyectará en tiempo real en toda la superficie del edificio de 17 pisos. Por otro lado, también se tomó la decisión de dejar a un lado su tradicional logo (inspirado en los símbolos matemáticos: por más), estrenando uno con un estilo diferente y la nueva meta trazada: ser el Banco más enfocado en el cliente.

1.1.5 PROPIEDAD La propiedad del Banco pertenece a Credicorp (12.7 %) y a su subsidiaria el Grupo Crédito SA (85 %). A su vez, Credicorp pertenece en su mayoría a la familia Romero (13.2 %) y a sus empresas Atlantic Security Holding (15.5 %), Urigeler Internacional (5.6 %) y Birmingham Merchant (2.9 %).

1.2 ACTIVIDADES EMPRESARIALES FOMENTO CULTURAL En el BCP nos sentimos plenamente identificados con los valores históricos y culturales del Perú. Por ello, buscamos revalorizar nuestro acervo cultural, en un propósito que afirma y promueve las diversas expresiones de nuestro pasado milenario. Rescatar este legado histórico es una labor que asumimos como banco peruano. En el 20018, nuestras principales actividades institucionales en el ámbito cultural fueron las siguientes:

CONCURSO NACIONAL DE MARINERA En nuestro afán por apoyar el folclore peruano, desde hace 49 años el BCP es auspiciador del Concurso Nacional de Marinera, que se lleva a cabo en Trujillo en el mes de enero. El BCP participa, además, con la entrega del premio Chabuca Granda, en el marco de una actividad que congrega a políticos, intelectuales y todas las personas interesadas en este baile nacional.

CONCURSO NACIONAL OFICIAL DEL CABALLO PERUANO DE PASO La promoción y el reconocimiento del caballo peruano de paso son apoyados decididamente por el BCP, sobre todo a través de este certamen impulsado todos los años en el mes de abril por la Asociación Nacional de Criadores y Propietarios de Caballos Peruanos de Paso.

En el 20018, más de 10 mil concurrentes se deleitaron con las competencias que buscan evaluar el estado actual de este arte, al mismo tiempo que lo difunde para los peruanos y los extranjeros.

GRAN SEMANA DE LIMA En el mes de octubre, la Municipalidad Metropolitana de Lima festeja la Gran Semana de Lima, que permite a las empresas difundir diferentes expresiones de la cultura limeña. Por quinto año consecutivo, el BCP estuvo presente y ofreció un “mano a mano” entre las agrupaciones musicales “Los Hermanos Yaipén” y el “Grupo 5”. Al concierto, realizado en la Plaza de Armas de Lima, asistieron más de 70 mil personas.

FOMENTO DE NEGOCIOS Conscientes del impacto y la responsabilidad de las empresas en los campos económico y social, en el BCP ponemos en marcha un trabajo coordinado con diferentes gremios empresariales, a fin de promover la colaboración

interinstitucional y el intercambio de propuestas para mejorar la competitividad del sector privado en el Perú.

XIX CONGRESO LATINOAMERICANO DE FIDEICOMISO (COLAFI) En el XIX Colafi, el BCP, Interbank y Scotibank participaron como anfitriones de la ceremonia y cena de clausura, que tuvo lugar en el Circuito Mágico del Agua. El BCP fue el productor del evento. Esta cita, que reunió a 13 congresistas internacionales y a representantes del más alto nivel de las instituciones participantes, fue organizada por la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban), la Asociación de Bancos del Perú (Asbanc) y el Instituto de Formación Bancaria (IFB).

2017 IIF ANNUAL MEETING OF LATIN AMERICAN CHIEF EXECUTIVES Este evento, que el Instituto Internacional de Finanzas (IIF) lleva a cabo anualmente en diversos países de Latinoamérica, en el 2009 recaló en el Perú, a la vez que el BCP fue elegido como su anfitrión. Se realizaron diversas conferencias, en las que intervinieron los principales líderes de los bancos más importantes de Latinoamérica y los políticos más representativos de nuestro país, entre ellos el presidente de la República, Alan García. Asimismo, el BCP ofreció almuerzos y cenas en los que los ejecutivos intercambiaron ideas sobre la coyuntura económica actual, y pudieron conocer más de nuestra cultura culinaria.

PERUMIN: 29 CONVENCIÓN MINERA El BCP es el banco oficial de este evento internacional promovido cada dos años por el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú, que alienta el intercambio tecnológico y brinda la oportunidad de negociar y opinar sobre los acontecimientos mineros, a fin de plantear soluciones útiles para a las actividades del sector. El BCP intervino con la instalación de dos agencias temporales y tres cajeros ATM en la Exhibición Tecnológica Minera (Extemin). Asimismo, en la Casa del Moral de Arequipa se organizó un almuerzo para los presidentes y ejecutivos de las empresas mineras, así como una exposición cultural dirigida a

los participantes de la convención, a la que, una vez finalizada esta, pudo acceder el público en general.

CADE 20017 Con el lema “Nuestro futuro, nuestra oportunidad”, la 47° edición de la CADE se desarrolló en la ciudad de Arequipa en el mes de noviembre, y contó con el auspicio del BCP junto a Prima AFP y Pacífico Seguros. Las ponencias de los conferencistas nacionales y extranjeros se distribuyeron en tres grandes temas: educación, economía e innovación tecnológica, todos puestos en la perspectiva de los retos del Perú de cara al futuro.

PREMIOS A LA EXPORTACIÓN “MERCURIO DE ORO” Todos los años, el BCP y la Asociación de Exportadores (ADEX) organizan la entrega de los Premios a la Exportación “Mercurio de Oro”, con el fin de reconocer el esfuerzo y la capacidad innovadora de las empresas exportadoras más destacadas del Perú. Instituciones comprometidas con este rubro, como el Ministerio de Relaciones Exteriores, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), Sunat, Indecopi y Promperú, también fueron parte de la ceremonia.

EMPRESA Y AYUDA SOCIAL BAZAR DE NAVIDAD El objetivo de esta feria navideña es la recolección de fondos para la alimentación y educación de los cinco hogares que la Asociación Emergencia Ayacucho mantiene en ese departamento, tres de los cuales son hogares infantiles en los que habitan 64 niños (20 en Huanta, 26 en Huancapi y 18 en Vilcashuamán). Asimismo, la Asociación mantiene dos hogares juveniles en Huamanga, con 11 chicos en cada uno. El BCP actuó en esta feria con tres oficinas temporales que sirvieron para recaudar fondos a través del ingreso a la feria y las ventas en los stands.

FERIA EL RASTRILLO En esta feria, que se desarrolla año tras año y recauda fondos para mantener los seis hogares de la Asociación Nuevo Futuro del Perú –que acoge a niños y jóvenes abandonados con y sin discapacidad–, el BCP participó con seis agencias temporales, fiel a su compromiso de contribuir con la solución de los problemas que afectan a los más desfavorecidos.

VIDA INSTITUCIONAL DESPEDIDA DEL SR. DIONISIO ROMERO SEMINARIO La despedida del Sr. Dionisio Romero Seminario como Presidente del Directorio del BCP abarcó diversas actividades. Primero, se ofreció un cóctel a los colaboradores; luego, se invitó a los principales clientes del BCP por dos días consecutivos. Concurrieron al llamado el Presidente de la República, el Alcalde de Lima y otros personajes de la política y del mundo empresarial. El show estuvo a cargo de la Orquesta Sinfónica Infantil y Juvenil.

REUNIÓN DE ALTA DIRECCIÓN Los gerentes de las empresas que conforman el Grupo Credicorp (BCP, Prima AFP, Pacífico Seguros, Pacífico Vida, Edyficar y Atlantic Security Bank) se reúnen tradicionalmente en diciembre en el club Las Garzas Reales de Villa, para compartir los resultados del año en vigencia, a la vez que intercambian opiniones y analizan las estrategias para el año entrante. Recapitular para avanzar.

LIBRO “CUZCO, EL LENGUAJE DE LA FIESTA” El 11 de noviembre fue presentada esta obra en la Capilla del Hotel Monasterio de la Ciudad Imperial, evento que contó con la presencia del Sr. Dionisio Romero Paoletti. Se trata de un libro integral sobre las festividades y celebraciones religiosas y populares que se celebran cada año en Cusco. Al día siguiente, el libro fue presentado en Lima, ceremonia que tuvo lugar en la Casa Goyeneche.

1.3 DATOS GENRALES DE LA EMPRESA Banco de Crédito del Perú Acrónimo

BCP

Tipo

Sociedad Anónima Abierta

Industria

Finanzas, Banca Comercial, Seguros

Forma legal

Sociedad anónima

Fundación

9 de abril DE 1889 (129 AÑOS) COMO BANCO ITALIANO

Sede

CA. CENTENARIO #156 La Molina, Lima 

Presidente del

Dionisio Romero Paoletti

Directorio

 PERÚ

Gerente General

Ingresos

Propietario

Gianfranco Ferrari de las Casas  S/ 12.7 miles de millones

 Credicorp Grupo Credito S.A.

Empleados

 27,254 trabajadores aprox.

1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El organigrama funcional incluye las principales funciones que se tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

2 CAPITULO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 2.1 MISIÓN Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país. Servir al cliente.

2.2 VISIÓN Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos. Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado.

2.3 VALORES El cliente Nos debemos a nuestros clientes La ética

Somos una institución con integridad, con gente honesta y responsable. Nuestra gente Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor. La innovación Innovamos continuamente para responder a los requerimientos del mercado. Promesa BCP: Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y eficiente. Principios BCP 1. Satisfacción del cliente: ofrece a nuestros clientes una experiencia de servicio positiva a través de nuestros productos, servicios, procesos y atención. 2. Pasión por las metas: trabaja con compromiso y dedicación para exceder nuestras metas y resultados, y para desarrollarte profesionalmente con nosotros. 3. Eficiencia: cuida los recursos del BCP como si fueran los propios. 4. Gestión del riesgo: asume el riesgo como elemento fundamental en nuestro negocio y toma la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo. 5. Transparencia: actúa de manera abierta, honesta y transparente con tus compañeros y clientes, y bríndales información confiable para establecer con ellos relaciones duraderas. 6. Disposición al cambio: ten una actitud positiva para promover y adoptar los cambios y mejores prácticas. 7. Disciplina: sé ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos y modelos de trabajo establecidos. Valores. Puntualidad, respeto, confianza, responsabilidad, trasparencia.

2.4 SHAREHODERS Nuestros Accionistas :La maximización del valor de la inversión hecha por nuestros accionistas y su satisfacción son los objetivos finales de nuestra gestión; en base a ellos trazamos nuestras metas y estrategias. Los accionistas son nuestro más alto órgano de

aprobación a la gestión de la corporación, de ahí que mejorar la comunicación con ellos se ha convertido en un objetivo muy importante para el BCP. Para ello, nos encontramos en un proceso de revisión de la forma, metodología y frecuencia con la que nos comunicamos con nuestros accionistas y potenciales accionistas. En el caso del BCP, la mayoría de accionistas se convirtió a través de una operación de intercambio de acciones en accionistas de Credicorp, una entidad constituida bajo las leyes de Las Bermudas, cuyas acciones se encuentran listadas tanto en la Bolsa de Valores de Lima como en la Bolsa de Valores de Nueva York (New York Stock Exchange). Es por este motivo, y dado que Credicorp controla el 96.22% de las acciones del BCP, que resulta de singular importancia que se divulguen no sólo las normas de Gobierno Corporativo con respecto al BCP, sino también las correspondientes a Credicorp y la composición de los accionistas de esta corporación, pues es allí donde se aprueban los lineamientos y el destino del BCP. Composición de los principales accionistas del BCP El capital del Banco de Crédito del Perú es de mil doscientos ochenta y seis millones, quinientos veintisiete mil novecientos ochenta y ocho y 00/100 de Nuevos Soles (S/.1,286,527,988.00), dividido en mil doscientos ochenta y seis millones, quinientos veintisiete mil novecientas ochenta y ocho acciones, de un valor nominal de un Nuevo Sol cada una, íntegramente suscritas y totalmente pagadas. Las acciones con derecho a voto del Banco de Crédito del Perú presentan la siguiente distribución:

Las acciones del BCP

son nominativas y cada una da derecho a un voto en las Juntas Generales de Accionistas, salvo en los casos de elección del Directorio, en los que se estará sujeto a lo dispuesto por la Ley General de Sociedades. Las acciones pueden ser representadas por certificados, anotaciones en cuenta o mediante otras formas permitidas por la ley. Se puede emitir certificados provisionales. Los certificados pueden ser suscritos por quienes sean designados por el Directorio, pudiendo sustituirse la firma autógrafa por medios mecánicos o electrónicos de seguridad. El 96.22% de las acciones del BCP pertenecen, como mencionamos anteriormente, a Credicorp Ltd. Este porcentaje corresponde a mil doscientos treinta y siete millones, ochocientos ochenta y cuatro mil trescientas sesenta y cinco acciones (1,237,884,365). Por otro lado, Credicorp, al 31 de diciembre del 2005, ha emitido 94,382,317 acciones, cuyo valor nominal es de US$ 5.00 por acción. Las acciones de tesorería corresponden al valor nominal de las acciones de Credicorp que pertenecen a entidades de la corporación, las cuales suman 14,620,885 acciones al 31 de diciembre de 2005. Las acciones con derecho a voto de Credicorp se distribuyen de la siguiente manera:

Junta General de Accionistas Anualmente, el Banco de Crédito BCP y sus subsidiarias convocan a la Junta General Ordinaria de Accionistas, generalmente antes del 31 de marzo. Se convoca a la Junta General para someter a su consideración el Balance General, el Estado de Ganancias y Pérdidas del ejercicio y el Informe y Dictamen de los Auditores Externos. Además, se incluye la propuesta para la aplicación de las utilidades o resultados del ejercicio, se propone a la Sociedad de Auditoría a la que se le encargará la labor de auditoría externa del siguiente ejercicio y, cada tres años, se elige el directorio con el voto directo de los accionistas. Generalmente, el mismo día y luego de la Junta General Ordinaria del BCP, se

lleva a cabo la Junta General Ordinaria de Credicorp. Los principios, reglas y normativa descritos a continuación son válidos, de igual manera, para la Junta General de Accionistas de Credicorp. En primera convocatoria existirá quórum para la celebración de juntas generales cuando se encuentre representada, por lo menos, la mitad de las acciones suscritas con derecho a voto. En segunda convocatoria será suficiente la concurrencia de por lo menos un tercio de las acciones suscritas y con derecho a voto. Los acuerdos, en todos los casos, serán adoptados por la mayoría absoluta de votos de las acciones suscritas con derecho a voto y representadas en Junta. La cantidad de votos a favor no podrá ser inferior a la cuarta parte del capital social pagado. Los acuerdos que se establezcan serán consignados en actas, las cuales deberán ser firmadas por quien haya presidido la Junta General, por el secretario y por al menos dos accionistas designados en la junta respectiva. Todo accionista que haya concurrido a alguna Junta General tiene la facultad, si así lo desea, de firmar dicha acta. Derechos de los accionistas Los estatutos del Banco y de Credicorp establecen y reconocen los derechos básicos de los accionistas. En la celebración de las Juntas Generales, los accionistas hacen uso de las facultades y derechos que se les confieren. El marco del gobierno societario asegura un trato equitativo para todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. Todo accionista cuenta con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos, dentro de los cuales debemos resaltar aquel de elegir por voto directo a los directores. De esta manera, Credicorp y el Banco de Crédito BCP respetan los derechos de los accionistas, principio básico de gobierno de la institución.

2.5 STAKEHOLDERS Se percibe a los grupos de interés como el conjunto de personas o entidades organizadas por un bien común que son influenciadas por las actividades del BCP y que, a su vez, tienen influencia sobre estas. El Banco está convencido de la importancia de mantener esas relaciones positivas y constructivas a fin de garantizar el desarrollo y el crecimiento sostenible de ambas partes. Por ello, el Área de Responsabilidad Social reconoce a los grupos de interés y establece acciones y mecanismos de diálogo diferenciados, adecuados a la relación que sostiene con cada uno de ellos. Una vez identificados dichos grupos, el BCP trabaja en la comprensión de sus necesidades, sobre la base de diversos estudios y del diálogo sistemático con ellos.

Objetivos empresariales Los grandes cambios que se han dado en el sistema financiero y el entorno económico, han hecho que la experiencia de los últimos años sea crucial para definir la estrategia que nos lleve a lograr un crecimiento del negocio bancario consistente con el potencial que ofrece nuestro mercado, y más aún, lograr una mejor rentabilidad y crecimiento sostenido de nuestros ingresos netos. Esta evolución nos ha llevado en el BCP a adaptarnos al nuevo entorno, iniciando un proceso de desarrollo y crecimiento de la Banca Minorista de nuestra institución a través de una oferta de productos, precios y canales de distribución adecuados a las necesidades de nuestros clientes. Son precisamente el crecimiento sostenido y la consecuente estabilidad de nuestra economía y la moneda, los elementos que han abierto amplias oportunidades de desarrollo de negocios, al iniciarse con ello un ciclo de expansión. Dicha expansión abarca la capacidad de generación de ingresos, la capacidad adquisitiva y de ahorro de los agentes económicos, así como la gradual incorporación a la actividad económica de sectores de la población que aún no han sido incluidos al sistema financiero. Construyendo sobre nuestros Apoyándonos en esta imagen de solidez, nuestra estrategia hoy en día se enfoca en: (i) la expansión agresiva de la Banca Minorista, basándonos en planes de acción dirigidos a acelerar el proceso de inclusión de esos sectores aún no incorporados al sistema financiero, para lograr un adecuado crecimiento en base a la expansión de nuestra base de clientes, ii) mantener el liderazgo en la Banca Mayorista, basándonos en un servicio de asesoría financiera y apoyo transaccional de alta calidad, así como de agilidad y creatividad que capitaliza nuestro profundo conocimiento del cliente, y finalmente, (iii) la expansión de los servicios en toda la organización, llevando a un importante crecimiento de ingresos por servicios transaccionales. De esta forma, el banco desarrollará el enfoque de su estrategia

dando especial énfasis en generar calidad en todas sus líneas de negocio reflejadas básicamente en productos y servicios que contribuyan al desarrollo del sistema y por tanto en otorgar el mayor beneficio para sus clientes. El BCP ha tenido históricamente una imagen reconocida de solidez y excelencia. De este modo, ha sabido construir sobre esta posición para desarrollar la marca más sólida del sistema bancario en nuestro país, enfocado tradicionalmente en la Banca Corporativa / Empresarial Cumpliendo nuestros compromisos Los resultados logrados a la fecha refuerzan nuestra convicción respecto a esta estrategia, y nos motivan a continuar por este camino. Nuestro norte es el fuerte crecimiento del segmento minorista, apoyándonos en la bancarización e innovación de productos y servicios, especialmente los transaccionales, y en el desarrollo en todas las Unidades de Negocios del BCP. Creemos que en la expansión de nuestra economía y en la inclusión de los sectores aún no incorporados al sistema financiero está la llave del crecimiento sostenido de nuestra organización.

3 CAPITULO: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 3.1 ANALISIS ESTRATEGICO 3.1.1

ANALISIS EXTERNOS 3.1.1.1 A. ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS 1.1 Entorno político En el año 2013, el Perú se encontraba gobernado por el Sr. Ollanta Humala. De tendencia izquierdista moderada, fue un Gobierno bastante débil que enfrentó más de 200 conflictos sociales. El sector minero fue el más golpeado, llegando a paralizarse los proyectos de Conga y Tía María. En dicho año aumenta la inseguridad ciudadana y en noviembre el Gobierno enfrenta una crisis política al descubrirse que la vivienda del ex operador montesinista Óscar López Meneses estaba resguardada por 32 agentes de forma ilegal. En el 2013 también se promulgó la Ley de Servicio Civil basada en la meritocracia del empleado público. El 31 de octubre de ese año, Jaime Saavedra ocupó el ministerio de Educación, puso en marcha un proceso de reforma magisterial y aprobaron los aumentos salariales a partir de los méritos. En años anteriores, se había lanzado el programa Beca 18, para apoyar el financiamiento de estudios de pregrado a alumnos con altas calificaciones y se aumentó el sueldo mínimo en 200 soles llegando a 750. En términos generales, el Gobierno de Humala fue bastante regular, mejoró varios indicadores sociales en temas de educación, servicios básicos y salud. La economía creció y los índices de pobreza mejoraron. Sin embargo, el ritmo de crecimiento económico se redujo, así como también la confianza de los inversionistas

Los ambientes político y económico se ven estables para los próximos años, el año 2015 será un año electoral, los políticos con más opciones han asegurado mantendrán las políticas económicas que favorecieron el crecimiento económico de los últimos años.5 Tabla 1. Entorno político Variable

Tendencia

Impacto sobre el negocio

Calificativo

Continuidad de la democraEstabilidad política cia y modelo económico Estabilidad en el negocio bancario Oportunidad Mejora de la calidad de vida Indicadores sociales de la población Mayor acceso a la bancarización Oportunidad Mayor riesgo para pequeños coAumento de la inseguridad, mercios. Alianzas para manejar Inseguridad ciudano se perciben mayores ac- operaciones bancarias; podría ser dana poco atractivo por riesgo de Amenaza ciones al respecto asaltos Fuente: Elaboración propia 2017.

1.2 Entorno ambiental Si bien este factor podría ser relevante para el BCP, consideramos que no tiene mayor impacto en el canal Agente BCP. 1.3 Entorno socio-cultural Los sectores económicos más relacionados con el sistema bancario son los sectores A, B y C+; con la introducción de los cajeros corresponsales (Agentes BCP), se logró incluir en el sistema financiero peruano a los sectores C- y D. Los Agentes BCP significaron una mejora en la calidad de vida de sus usuarios dado que muchos de los pagos o transacciones que realizaban en las agencias bancarias, ahora podrían realizarse en lugares cercanos a sus hogares o centros de trabajo. Los bancos eran percibidos como empresas muy alejadas de la base de la pirámide poblacional y con los Agentes BCP se logró que sientan que el banco hacía un esfuerzo para llegar hacia ellos, llevándoles soluciones a sus problemas cotidianos de realizar sus pagos de servicios, así como el de poder manejar sus ahorros desde un lugar muy cerca a sus hogares a través de personas que probablemente eran cercanas a ellas. Con los Agentes BCP también fomentaron la inclusión financiera. Se podía identificar a las personas que realizaban transacciones con frecuencia, pudiéndoles ofrecer productos del banco y de esta manera integrarse al sistema financiero. Tabla 2. Entorno socio-cultural

Variable

Tendencia

Impacto sobre el negocio

Calificativo

Inclusión financiera para Aumento del número de Genera mayor flujo de clientes y los NSE C- y D puntos de contacto número de transacciones Oportunidad

Acceso a crédito

Percepción de la banca

Informalidad Fuente: 2017.

Elaboración

Mayor número de transacciones. Se logra una mayor eficiencia en Mejora el acceso tanto en personas naturales la gestión de cobranza al tener como en pequeñas mayor cobertura utilizando cana- Oportunidad les con menores costos empresas Los bancos se vuelven más accesibles a los clientes mejorando su ca- lidad de servicio y Mejora la imagen del canal Oportunidad poten- ciando su marca Ha tenido mejoras en los últimos años, aunque aún se tiene mucho camino por recorrer. La complejidad para hacer empresas y pagar impuestos sigue fomentando que se Limita las operaciones y producmantengan negocios in- tos que el banco podría ofrecer a Amenaza través de este canal formales

propia

1.4.Entorno tecnológico Las innovaciones en tecnología han optimizado el trabajo en muchos sectores. En el caso de la banca se marca una tendencia en la banca móvil. Los bancos amplían cada vez más su estrategia móvil a la vez que se fomentan el “ir al banco sin ir al banco”. La gestión de la información también es desarrollada por este sector. Se busca aprovechar los datos para mejorar la experiencia de sus clientes a través de sus diferentes canales. Esto también propicia la creación y mejora de sus productos, facilita la implementación del “cross sell” y mejora los planes de fidelización. La seguridad es un tema clave para el banco y altamente exigido por la regulación. Las innovaciones en tecnología también mejoran la seguridad y permiten el crecimiento de los canales. Adicionalmente aumentan la confianza de sus clientes al implementar nuevos mecanismos de control, especialmente en lo que se refiere a plataformas web.7 Tabla 3. Entorno tecnológico Variable Innovación plataformas nológicas

Tendencia

Impacto sobre el negocio

Calificativo

en Mayor disponibilidad de platafortec- Aumento de aplicativos y sis- mas simples de operar y que reOportunidad quieren poca capacitación temas disponibles

En aumento, en especial en Acceso a internet zo- nas alejadas del país.

Internet es un recurso clave para que el canal opere, al haber un ma- yor acceso permite crecer en nú- mero de agentes Oportunidad

Innovación en plataformas mó- Aumenta el acceso y uso de ca- nales virtuales viles

Se fomenta de tendencia de “ir al banco sin ir banco” y el uso de caOportunidad nales alternativos

Mejora de la experiencia del cliente a través del estudio de Aumenta la fidelización del Gestión de la in- la utilización de productos y cliente y por lo tanto el uso de los formación servicios del banco Oportunidad servi- cios del banco Cambio constante que Cambios tecnolórequiere actualizaciones de gicos software y hardware Aumento de vulnerabilidad tecnológica y maneras de estafas, fraudes y robos de inforFraude ciberné- mación por modalidades tectico nológicas como phishing. Fuente: 2017.

Elaboración

Los equipos utilizados en los agentes pueden volverse obsoletos en perio- dos cortos de tiempo, requiriendo actualizaciones Amenaza constantes

Genera desconfianza y pérdidas Amenaza para el canal

propia

1.5 Entorno económico El año 2013, la economía peruana creció 5,02%, según el INEI, siendo menor que el de años anteriores debido a que aún se tenían rezagos de la crisis económica del 2008, aunque fue una de las economías menos Construcción,

Minería

afectadas.

Los

sectores

que

más

crecieron

fueron

Pesca,

e Hidrocarburos y Manufactura. Hubo crecimiento de la demanda de

commodities, el sector minero creció por el incremento de la demanda de construcción en China que aún se mantenía, aunque en menor medida. El crecimiento económico (PBI) se encontraba entre lo más altos de la región. El sector financiero creció 9,07% (INEI 2014), el consumo también aumentó y se tuvo un crecimiento importante en las microfinanzas,

tanto así que el grupo Credicorp concretó la

negociación para la compra de Mibanco. La banca se caracteriza por ser un mercado dinámico y una industria consolidad (16 bancos). El mercado era altamente concentrado, el 80% de colocaciones las manejan los principales bancos (BCP, Interbank, BBVA Banco Continental y Scotiabank). La inflación estuvo fuera del rango objetivo del BCRP la mayor parte del año; llegando a corregirse en el último trimestre y terminado en 2,9% (BCRP 2013), límite superior del rango, pero dentro de la meta. El BCRP bajó la tasa referencial a 4,00% (habiendo estado en 4,25% desde mayo 2011). La volatilidad del tipo de cambio fue bastante alta en el 2013 con una tendencia a la baja dado el contexto de incertidumbre global.

Tabla 4. Entorno económico

Variable Crecimiento mico

Tendencia

Impacto sobre el negocio

Calificativo

La tasa de crecimiento bajó en econó- el 2013 pero se espera un in- Crecimiento de los negocios banOportunidad cremento para el 2014. carios.

Crecimiento del sector Se espera mantener el creci- Genera un mayor número de financiero / bancariza- miento especialmente en mi- cliente para el canal al fomentar Oportunidad ción crofinanzas. el sector microfinanciero Inflación

Tipo de cambio Fuente: 2017.

Elaboración

Se espera mantera la inflación Precios controlados manteniendo dentro del rango meta. el poder adquisitivo de las Oportunidad personas Se prevé una posible alza de la tasa de interés por parte de la FED en los EE.UU., lo que traería nuevamente, Volatilidad en los mercados Amenaza volatili- dad en el tipo de cambio propia

1.6 Entorno legal El cajero corresponsal o agente bancario está regulado desde el 2005 por la SBS a partir de la modificación de la Ley General del Sistema Financiero (Ley 26702). El cajero corresponsal es un servicio financiero que, bajo la autorización de una entidad bancaria, es ofrecido por un negocio local a las personas. Estos son definidos según la publicación del diario El Peruano (26 de agosto de 2015, Resolución SBS N° 6285-2013, Cap. II, art. 3) como: “Puntos de atención que funcionan en establecimientos fijos o móviles, gestionados por un operador, que tienen por finalidad facilitar a las empresas la prestación de determinadas operaciones y servicios financieros a la que estas se encuentran autorizadas a realizar”. Adicionalmente, están afectos a la Ley Marco de Licencias de Funcionamiento (Ley 28976). Los establecimientos donde funcionarán los cajeros corresponsales necesitan actualizar su licencia de funcionamiento para operar, no pudiendo aplicar la que tienen por tratarse de otro giro de negocio. Las entidades financieras deben suscribir contratos con los operadores o con los propietarios de los establecimientos para prestar, a través de ellos, las operaciones y servicios autorizados por la norma (Resolución SBS 2015 N° 4798-2015). Tabla 5. Entorno legal Variable

Regulación Fuente: 2017.

Tendencia

Impacto sobre el negocio

Calificativo

Industria altamente regulada. Poca probabilidad de cambios en la Estabilidad, baja probabilidad regula- ción de este canal de cambiar las reglas de juego Oportunidad

Elaboración

propia

2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) A partir del análisis del macroentorno (PESTEL) y del mircroentorno (Porter), se elabora la matriz EFE para el canal Agentes BCP. El objetivo, según David (2011), es ponderar los factores clave identificados como oportunidades y amenazas utilizando un valor relativo entre cada una según la importancia en la industria y otorgando una calificación del 1 al 4 según qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa. Tabla 13. Matriz EFE Oportunidades claves de la empresa (canal)

Peso relativo

Calificación

Ponderado

Estabilidad política

0,050

2

0,10

Mejora de indicadores sociales

0,070

3

0,21

Inclusión financiera para los NSE C- y D

0,055

3

0,17

Acceso a crédito

0,055

3

0,17

Percepción de la banca

0,080

3

0,24

Innovación en plataformas tecnológicas

0,035

3

0,11

Crecimiento del sector financier

0,065

3

0,26

Potencial de mercado de comercios

0,055

3

0,17

Potencial de clientes dispuestos a usar el servicio

0,045

4

0,18

Ser el primero en lanzar al mercado el canal lo cual genera lealtad

0,070

4

0,28

Mayor recordación de marca

0,090

4

0,36

Amenazas claves de la empresa (canal)

Peso relativo

Calificación

Ponderado

Inseguridad ciudadana

0,080

2

0,16

Informalidad

0,065

2

0,13

Fraude cibernético

0,060

2

0,12

Imitación del canal

0,055

3

0,17

Poca diferenciación del producto/servicio

0,070

3

0,21

Inseguridad ciudadana

0,080

2

0,16

TOTAL

1

3,20

Escala de valores 1=pobre; 2=promedio; 3=encima del promedio; 4=altamente superior. Fuente: David (2017). Elaboración propia 2017.

El resultado de la matriz EFE es de 3,20, por encima del promedio. Lo que indica que las estrategias

del canal Agente BCP respondería

adecuada optimizando oportunidades y mitigando amenazas.

a su entorno de manera

3.1.1.2 B. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) A partir del análisis del macroentorno (PESTEL) y del mircroentorno (Porter), se elabora la matriz EFE para el canal Agentes BCP. El objetivo, según David (2011), es ponderar los factores clave identificados como oportunidades y amenazas utilizando un valor relativo entre cada una según la importancia en la industria y otorgando una calificación del 1 al 4 según qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa. Tabla 13. Matriz EFE Oportunidades claves de la empresa (canal)

Peso relativo

Calificación

Ponderado

Estabilidad política

0,050

2

0,10

Mejora de indicadores sociales

0,070

3

0,21

Inclusión financiera para los NSE C- y D

0,055

3

0,17

Acceso a crédito

0,055

3

0,17

Percepción de la banca

0,080

3

0,24

Innovación en plataformas tecnológicas

0,035

3

0,11

Crecimiento del sector financier

0,065

3

0,26

Potencial de mercado de comercios

0,055

3

0,17

Potencial de clientes dispuestos a usar el servicio

0,045

4

0,18

Ser el primero en lanzar al mercado el canal lo cual genera lealtad

0,070

4

0,28

Mayor recordación de marca

0,090

4

0,36

Amenazas claves de la empresa (canal)

Peso relativo

Calificación

Ponderado

Inseguridad ciudadana

0,080

2

0,16

Informalidad

0,065

2

0,13

Fraude cibernético

0,060

2

0,12

Imitación del canal

0,055

3

0,17

Poca diferenciación del producto/servicio

0,070

3

0,21

Inseguridad ciudadana

0,080

2

0,16

TOTAL Escala de valores 1=pobre; 2=promedio; 3=encima del promedio; 4=altamente superior. Fuente: David (2017). Elaboración propia 2017.

1

3,20

El resultado de la matriz EFE es de 3,20, por encima del promedio. Lo que indica que las estrategias

del canal Agente BCP respondería

a su entorno de manera

adecuada optimizando oportunidades y mitigando amenazas.

3.1.2

ANALISIS INTERNOS 3.1.2.1 A. ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNOS 1. Modelo de negocio Los cajeros corresponsales (Agentes BCP) son locales comerciales que ofrecen servicios financieros básicos bajo la autorización del banco, convirtiéndolos en puntos de acceso al sistema financiero formal. El BCP desarrolló el canal de Agentes BCP para fomentar la inclusión financiera en el país. Para la SBS, la inclusión financiera significa un amplio acceso a un portafolio

de productos financieros y servicios que incluyan créditos, depósitos, seguros,

pensiones y sistemas de pago, al igual que mecanismos de educación financiera y protección al consumidor. Este modelo de negocio permite tener mayor presencia y cobertura geográfica, dado que es posible llegar a lugares donde instalar una agencia bancaria sería muy costoso y poco eficiente. Adicionalmente, busca que las operaciones simples y de poco valor sean atendidas por un canal más costo-eficiente, liberando a las agencias y permitiendo que estas se dediquen a la colocación de productos de mayor valor para el banco. La propuesta de valor de este modelo negocio se base en acercar al banco a las personas. El acceso es su principal atractivo. Esto a su vez está alineado con la estrategia del banco de migrar transacciones a canales más costo-eficientes. 2. Cadena de valor Para el análisis de la cadena de valor hemos tomado como base la teoría de Porter (2002) que muestra la relación entre las actividades primarias y actividades de apoyo. Ya que nos encontramos dentro del sector servicios, hemos adaptado los principales eslabones según Alonso (2008). A continuación se presenta el análisis de la cadena de valor: 2.1 primarias

Actividades

Son las actividades imprescindibles, relacionadas directamente con la elaboración del producto o servicio.

2.1.1 ventas

Marketing

y

Aquí se considera el desarrollo de la marca, la presencia en un mayor número de puntos de contacto, la promoción al canal y las comisiones y planes de incentivos. En este eslabón se encuentran las principales fortalezas del canal.

Marketing

Tabla 14. ventas

y

Actividades de la cadena de valor Amplitud de la red

Indicador de la empresa Puntos de contacto

Fortaleza / Debilidad Fortaleza relevante

Promociones y plan de incentivos Transacciones por promoción

Fortaleza

Publicidad en medios

Ratio publicidad/transacciones

Fortaleza

Marca

Posicionamiento y recordación de marca Fortaleza relevante

Fuente: 2017.

Elaboración

2.1.2 contacto

propia

Personal

de

Si bien el personal no pertenece a la planilla del banco, este debe estar altamente motivado vía el pago de comisiones e incentivos para que fomente la utilización del canal, especialmente cuando un cliente se acerca a realizar el pago de algún servicio. Adicionalmente, se debe tener penalidades en caso se detecte que la calidad de servicio ofrecido no haya sido el adecuado. Esto representa una debilidad para el banco, la calidad del servicio es una de las principales molestias de los usuarios.

Tabla 15. contacto

Personal

de

Actividades de la cadena de valor

Indicador de la empresa

Fortaleza / Debilidad

Atención a clientes

Transacciones por día

Debilidad

Nivel de servicio

Número de reclamos relacionados con el agente

Debilidad

Fuente: Elaboración propia 2017.

2.1.3 Soporte físico

Se considera la infraestructura del Agente, el espacio, acceso a internet y sistemas y recursos proporcionados por el banco. El BCP cuenta con un pool de atención para el Agente que permite la rápida atención de incidentes. 8

Tabla 16. Soporte físico Actividades de la cadena de valor

Indicador de la empresa

Fortaleza / Debilidad

Hardware y sistemas

Operatividad y utilización de equipos

Fortaleza

Pool de atención al Agente

Número de incidentes reportados y tiempos de respuesta Fortaleza

Fuente: Elaboración propia 2017.

2.1.4 Prestación Se refiere al concepto del servicio brindado. La calidad del servicio estaría definida por la variedad de operaciones que podría realizar un cliente y la disponibilidad de los Agentes.

Tabla 17. Prestación Actividades de la cadena de valor Implementación de servicios adicionales Apertura de nuevos Agentes Fuente: 2017.

Elaboración

Indicador de la empresa

Fortaleza / Debilidad

Variedad operaciones a realizar Debilidad Número de Agentes

Fortaleza relevante

propia

2.1.5 Cliente Se considera uno de los eslabones no controlables. Cada cliente puede contribuir o no en la calidad del servicio que él mismo reciba. Según Alonso (2008), para limitar los posibles efectos adversos no controlables de este eslabón se debe armonizar las demás vinculaciones entre los eslabones de modo tal de propiciar un contexto lo suficientemente invariable, aunque flexible al mismo tiempo, que permita minimizar los posibles desvíos en lo que respecta a la conducta y accionar del cliente que puedan afectar la calidad del servicio. Tabla 18. Cliente Actividades de la cadena de valor Generar satisfacción Fuente: 2017.

Elaboración

2.1.6 Otros clientes

Indicador de la empresa

Fortaleza / Debilidad

NPS (Net Promote Score) Neutro propia

Es el otro eslabón no controlable. Existen modelos de servicios en los que conviven varios clientes en el mismo momento y lugar. Este es el caso de los Agentes ya que pueden interactuar clientes del establecimiento y del Agente al mismo tiempo. En este caso, según Alonso (2008), es importante segmentar a los clientes y juntar perfiles lo más homogéneos posibles para evitar el deterioro en la calidad del servicio. 2.2 Actividades de apoyo Las actividades de apoyo respaldan las actividades primarias. Ofrecen insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales (Porter 2002). 2.2.1 Recursos humanos En canal Agente BCP no cuenta con recursos humanos propios de la empresa. Sin embargo, sí cuenta con un equipo que supervisa el óptimo funcionamiento del canal y la estrategia de crecimiento. Tabla 19. Recursos humanos Actividades de la cadena de valor

Indicador de la empresa

Fortaleza / Debilidad

Capacitación en temas relacionados a la gestión de canales de venta Horas de capacitación

Fortaleza

Implementación de la cultura empresarial Indicadores de clima laboral

Fortaleza

Fuente: Elaboración propia 2017.

2.2.2 Tecnología La principal función es mantener al canal actualizado en el uso de aplicativos. Innovar para simplificar sistemas.

Tabla 20. Tecnología Actividades de la cadena de valor

Indicador de la empresa

Fomentar la innovación y búsqueda de nuevos aplicativos Iniciativas de innovación

Fortaleza / Debilidad Fortaleza

Fuente: Elaboración propia 2017.

2.2.3 Infraestructura Tabla 21. Infraestructura Actividades de la cadena de valor

Indicador de la empresa

Fortaleza / Debilidad

Solvencia financiera

Ratios financieros

Fortaleza

Eficiencia en costos

Ratios de costo por transacción

Fortaleza

Sistemas integrados de informa- Manejo de base de datos. ción y manejo de base de datos Estudios de comportamiento del cliente Modelos de negocio en función al cliente Nivel de satisfacción del cliente Fuente: Elaboración propia 2017.

Fortaleza Fortaleza

2.2.4 Abastecimiento Tabla 22. Abastecimiento Actividades de la cadena de valor

Indicador de la empresa

Fortaleza / Debilidad

Alianzas con proveedores de sistemas (hardware/software) Nº de proveedores

Fortaleza

Proveedores de material publicita- rio

Debilidad

Nº de proveedores

Fuente: Elaboración propia 2017.

Luego del análisis de la cadena de valor del Agente BCP se puede concluir que goza de aceptación en el mercado. Cuenta con una marca claramente posicionada y puede ofrecer mayor cobertura a sus clientes.

3.1.2.2 B. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) Para la elaboración de la matriz EFI, identificaremos las principales fortalezas y debilidades del canal Agente BCP y de manera similar a la matriz EFE se le otorga un peso relativo en función a la importancia de cada una y se procede a calificarlas.

Tabla 24. Matriz EFI Fortalezas

Peso relativo

Calificación

Ponderado

Imagen de Marca

0,15

4

0,60

Número de Agentes

0,10

4

0,40

Plataforma operativa

0,05

3

0,15

Base de datos de clientes

0,10

4

0,40

Fidelización de clientes

0,20

3

0,60

Soporte de atención para el Agente

0,05

3

0,15

Número de transacciones realizadas

0,10

4

0,40

Debilidades

Peso relativo

Calificación

Ponderado

Personal de atención no pertenece al banco

0,08

1

0,08

Dificultad para garantizar el nivel de servicio

0,08

1

0,08

Poca gama de operaciones posibles a realizar

0,09

2

0,18

TOTAL

1

3,04

Escala de valores: 1=debilidad importante; 2=debilidad menor; 3=fortaleza menor; 4=fortaleza importante. Fuente: David (2011). Elaboración propia 2017.

La puntuación es de 3,04 lo que significa que el canal estaría en una posición interna fuerte al encontrarse por encima del promedio.

3.1.3

CADENA DE VALOR CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

3.2 MATRIZ FODA CLASICO EMPRESARIAL

FORTALEZAS

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES  Alto potencial de crecimiento en zonas no atendidas.  Creciente demanda de clientes por productos y servicios.  Expectativas de crecimiento del PBI del Perú.  Cambios positivos en la gestión económica y financiera del estado.  Priorización y apoyo del estado a las MYPES, que genere demanda de recursos financieros.  Creciente avance de las tecnologías de información que permita una sólida gestión.

 Tener la mayor red de oficinas a nivel nacional.  Amplia presencia en plazas donde el BCP es la única oferta bancaria.  Tener una mayor red de cajeros automáticos y agentes corresponsales.  Tener personal con experiencia en atención al cliente.  Capacidad y experiencia en el crecimiento de programas sociales.

FO  Obtener mayor cantidad de clientes con la continua expansión en sus locales a nivel nacional.  Favorecer el SIAF con el aumento del PBI que genere el banco.  Adquirir tecnologías más avanzadas para mejorar la experiencia de atención a los clientes.

DEBILIDADES  Insuficientes canales de atención como para satisfacer la demanda.  Carencia en procesos y sistemas de información adecuados.  Falta de autonomía y debilidades en el accionar logístico y de recursos humanos.  Recursos humanos con baja competencia para el logro de la misión del banco.  Alta rotación del personal calificado.  Incremento de la morosidad en la banca minorista.

DO  Ampliar y gestionar correctamente los canales de atención para ofrecer mejor servicio a los clientes.  Desarrollar adecuados procesos y sistemas de información y asi poder ofrecer de manera eficiente nuestros productos y servicios financieros.  Capacitar al personal del banco para brindar mejores servicios a los clientes.

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

AMENAZAS  Flexibilidad de la banca privada para operar con amplia libertad y responder a las exigencias del mercado.  Riesgo sistemático proveniente de crisis financieras internacionales.  Mayor nivel de competencia.  Aprobación de créditos de una manera más rápida..  Fenómenos naturales y ocurrencias de siniestros que pueden incrementar los costos operativos.

FORTALEZAS  Tener la mayor red de oficinas a nivel nacional.  Amplia presencia en plazas donde el BCP es la única oferta bancaria.  Tener una mayor red de cajeros automáticos y agentes corresponsales.  Tener personal con experiencia en atención al cliente.  Capacidad y experiencia en el crecimiento de programas sociales.

FA  Determinar nuevas estrategias con el cual se pueda responder rápidamente a las demandas del mercado.  Incrementar más canales de atención para poder ofrecer mayores facilidades a los clientes.

DEBILIDADES  Insuficientes canales de atención como para satisfacer la demanda.  Carencia en procesos y sistemas de información adecuados.  Falta de autonomía y debilidades en el accionar logístico y de recursos humanos.  Recursos humanos con baja competencia para el logro de la misión del banco.  Alta rotación del personal calificado.  Incremento de la morosidad en la banca minorista.

DA  Optimizar los canales de atención para cumplir con las exigencias del mercado.  Mejorar y organizar los procesos y sistemas de información para brindar un servicio adecuado a los clientes.  Planear proyectos administrativos que respalden a la empresa en caso de crisis financieras internacionales.

COMPETIDORES ACTUALES En el sistema bancario, dentro del rubro de Banca Múltiple, los principales cuatro bancos del sistema se encuentran al BCP, BBVA Banco Continental, Scotiabank e Interbank, entre los cuales el banco de crédito tiene la mayor participación de mercado con un 33%. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de clientes y ofrecen servicios similares, por lo que sería competidores directos. A pesar del mayor número de bancos en el sistema, aún se presenta una fuerte concentración de estos grandes bancos, los cuales concentran el 83.03% de los créditos y el 84.84% de los depósitos del sistema bancario. La mayor competencia en el mercado permitirá reducir estos porcentajes. El BIF, el Banco Financiero, Mi Banco, HSBC, entre otros, también son competidores importantes pero se dirigen a un público más reducido y de mayor especialización. Se puede concluir que el grado de rivalidad es medianamente Alta, por lo tanto la rivalidad existe, prueba de eso son las definiciones de las tasas competitivas y nuevos productos. COMPETIDORES POTENCIALES A septiembre de 2014, siete de los 14 bancos obtuvieron una rentabilidad sobre patrimonio (ROE) superior a 23%, encabezados por Banco Continental (37.71%) y seguido por Interbank, Mi Banco, Banco Falabella, Banco Ripley, Banco de Crédito y Scotiabank. Al cierre de 2006, sólo dos bancos lograron lo anterior. De esta manera, el crecimiento de la actividad bancaria peruana y su rentabilidad, hace más atractivo el mercado para los inversionistas y hace que haya más instituciones financieras internacionales interesadas en entrar al mercado peruano. A pesar de lo expuesto el sistema financiero peruano presenta importantes barreras de entrada, entre ellas destacan la gran inversión en capital para infraestructura y promoción, necesidad de respaldo financiero e imagen empresarial. Se podría considerar la entrada de algúnos nuevas entidades financieras como: banco Sabadell, Banco Mitsubishi Tokio, El Banco de China, entre otros, que se dirijan a un nicho de mercado específico, porque sería muy complicado competir con los cuatro grandes del Perú. Sin embargo existen las opciones de fusión como es el ejemplo de Scotiabank, o de Adquisición de nuevas unidades de negocio de Bancos para adquirir una mayor cartera de productos y llegar a más clientes. Por lo expuesto podemos concluir que la amenaza de competidores potenciales es media, debido a la estabilidad económica y los altos índices de rentabilidad de los Bancos actuales, sin embargo las barreras de entrada se encargan de hacer más difícil el acceso a competir en el sector. PRODUCTOS SUSTITUTOS Las principales amenazas es el lanzamiento que se está preparando de las empresas emisoras de dinero electrónico, por el cual se están disputando el derecho de emitirlo los principales bancos del país. Dentro del cual se preparan nuevos tipos de productos que reemplazaran a los convencionales. Por otro lado contamos con competidores sustitutos, conformado por entidades que ofrecen créditos y opciones de inversión pero cubriendo necesidades más específicas o de

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDE CARRIÓN FACULTAD DE INGENIERIA, ESCUELA PROFESIONAL DE SISTEMAS Y COMPUTACION. presupuesto ajustado a un público que ha ganado valor y dinamismo los últimos años. Entre las entidades del sistema no Bancario, destacan: Empresas Financieras: Banco Ripley, Banco Flabella Cajas Municipales Cajas Rurales de Ahorro y Crédito Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa (EDPYME) Empresas de Arrendamiento Financiero Banco Agropecuario (AGROBANCO) La presencia actual en el Sistema Financiero de estas entidades es de aproximadamente 7.05% y en los últimos años han cobrado mayor importancia y protagonismo es así que la amenaza de entrada de estas entidades financieras es latente, sin embargo no presenta una amenaza importante para los Bancos, ya que los clientes que actualmente poseen valoran la solidez de los Bancos Grandes.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES El número de proveedores depende de cada entidad financiera, ellas deciden qué tan útiles son para su funcionamiento. ya que hay algunas que acuden al Banco central de Reserva o COFIDE para así poder tener más efectivo, Los proveedores de liquidez, vienen a ser los clientes del sector financiero y del rubro quienes a través de sus depósitos en cada entidad bancaria proveen de liquidez dichas instituciones, montos que son invertidos por el Banco o utilizada en préstamos para el resto de cliente. Así, mismo el Banco no cuenta con muchos sustitutos para conseguir esta liquidez. Por lo expuesto se puede concluir que el poder de negociación de proveedores de liquidez es alto por la alta dependencia de las entidades financieras del dinero de los depósitos de sus clientes. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES La Banca Múltiple se dirige a 4 tipos de clientes en general: Personas naturales, Pequeños Empresarios, Empresas e Instituciones. Para efectos del presente trabajo dividiremos lo clientes en 2 tipos:  Clientes minoristas: Personas Naturales y Pequeños Empresarios.  Clientes mayoristas: Empresas e Instituciones ya que estos dos grupos representan diferentes intereses y características, así mismo los Bancos ofrecen diferentes

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDE CARRIÓN FACULTAD DE INGENIERIA, ESCUELA PROFESIONAL DE SISTEMAS Y COMPUTACION. servicios y diferentes productos para dichos clientes, y obtienen diferentes beneficios de estos grupos. Clientes Minoristas Se puede observar que estos clientes son clasificados como más riesgosos que los mayoristas, ya que son clientes más pequeños en capital. Los principales cuatro bancos del sistema (BCP, BBVA Banco Continental, ScotiabankPerú e Interbank), ofrecen productos muy similares lo que hace que los montos de las tasas sean bastante competitivos y los consumidores tenga más opciones a escoger, tanto entre las opciones de un Banco u otras Instituciones Financieras. A raíz del análisis previo podemos concluir que estos tipos de clientes poseen un Poder de Negociación medio alto, ya que sus capitales al ser menores que los clientes mayoristas, son más fáciles de mover de un lado a otro, contribuyendo esto que de ofrecérseles una mejor opción de tasa o rentabilidad, podrían cambiarse con la competencia o con cualquier otra entidad financiera. Clientes Mayoristas Estos clientes están caracterizados por empresas, corporaciones o instituciones que manejan grandes montos de dinero. Es decir los sustitutos de la industria no representarían una opción para estos clientes por la magnitud se sus negociosos, necesitan de entidades que cuenten con la solvencia necesaria de administrar dichas cantidades, así mismo no es tan fácil para estas, mover sus activos financieros con tanta facilidad, y el costo de cambio de una entidad a otra es muy Alto. Sin embargo por las fuertes cantidades de inversión en las entidades bancarias, estos representan el incremento de la rentabilidad de los bancos.

4 CAPITULO: PROCESOS 4.1. Mapa de general de Macro-procesos

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDE CARRIÓN FACULTAD DE INGENIERIA, ESCUELA PROFESIONAL DE SISTEMAS Y COMPUTACION.

Clasificación de los Macro-procesos: Macro-procesos Estratégicos: Son aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Se refiere fundamentalmente a los procesos de planificación, dirección y otros que se consideren relacionados a factores claves o estratégicos. Los macroprocesos estratégicos identificados en el Banco son los siguientes: a. Gestión Estratégica b. Control Interno c. Comunicación Corporativa d. Desarrollo Institucional

Macro-procesos Operativos: son aquellos procesos relacionados con la realización del producto y/o prestación del servicio. Son también denominados procesos core, por cuanto se vinculan de manera directa con la misión de la organización. Los macro-procesos definidos son los siguientes: a. Desarrollo de Productos y Servicios b. Gestión Comercial c. Captaciones d. Colocaciones e. Servicios Macro-procesos de Soporte: son aquellos procesos cuya misión es sustentar principalmente a los procesos operativos. Se refieren también a procesos relacionados con recursos y prestación de servicios internos. Los macro-procesos definidos son siguientes:

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDE CARRIÓN FACULTAD DE INGENIERIA, ESCUELA PROFESIONAL DE SISTEMAS Y COMPUTACION. a. Gestión Presupuestal b. Gestión de Recursos Humanos c. Gestión Logística d. Gestión Contable e. Gestión de Recuperaciones f. Gestión Financiera g. Gestión de Efectivo y Valorados h. Asesoría Jurídica i. Gestión Documentaria j. Gestión de Tecnologías de Información k. Gestión de la Seguridad Integral

MACRO PROCESOS CRÍTICOS Los procesos críticos desde una perspectiva de objetivos son aquellos que influyen directamente en el éxito del negocio, siendo independientes de las áreas funcionales que abarca. También, son aquellos procesos que siendo relevantes para la organización, es decir, claves, muestran un pobre desempeño con relación a la calidad con que se brindan a los clientes. Desde el punto de vista de riesgos, podemos definir los procesos críticos como aquellos que pueden:    

Discontinuar la marcha de las operaciones Afectar la calidad del producto o servicio que se entrega Retrasar las entregas Afectar negativamente los costos, produciendo un aumento de ellos

El método que vamos a emplear en la identificación y selección de los procesos críticos se encuentran detallados en la Directiva, Guía Metodológica para la “Gestión por Procesos”.

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Priorización de Procesos

RESPONSABILIDAD SOCIAL Del dueño del Macro-proceso a. Gestionar el macro-proceso orientado a lograr objetivos y metas establecidas. b. Realizar el seguimiento y control de los indicadores del macro-proceso. c. Establecer mejoras al macro-proceso, en términos de calidad, eficiencia y eficacia. d. Gestionar los riesgos del macro-proceso y preparar la respuesta a los mismos. e. Implementar el enfoque de procesos en su integridad.

De los Copartícipes a. Asumir conjuntamente con el dueño del macro-proceso el cumplimiento de metas y la ejecución de actividades que conduzcan al logro de los objetivos. b. Identificar y mitigar los riegos del macro-proceso.

De las Unidades Orgánicas participantes en el proceso a. Ejecutar las actividades y tareas del proceso, dentro de los parámetros establecidos b. Tener el conocimiento del proceso y asumir los roles asignados al mismo c. Involucrarse y comprometerse con los objetivos del proceso

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De la Gerencia de Planeamiento y Desarrollo a. Diseñar y actualizar periódicamente el mapa de proceso. b. Apoyar en la mejora y optimización de los procesos. c. Elaborar la documentación normativa asociada a los procesos.

De la Gerencia de Informática a. Incorporar las tecnologías de la información a los procesos que permitan su automatización, optimización y la simplificación de actividades. b. Implementar el enfoque de procesos en el desarrollo de las aplicaciones y sistemas.

Del Órgano de Control Interno y Gerencia de Riesgos a. Implementar el enfoque de procesos en las acciones de control, guiados por el mapa de procesos y principalmente de los procesos críticos del presente manual. b. Identificar riesgos basados en los procesos indicados en el presente manual y poner de conocimiento al dueño del proceso, para su mitigación o eliminación.

De la Alta Dirección a. Patrocinio y asignar los recursos requeridos al dueño del proceso que le permita lograr los objetivos y metas establecidas por la Institución. b. Brindar las facilidades en la gestión orientada a los procesos.4

4.2

FLUJOGRAMA DE PROCESOS NIVEL II

1.1.

Macro-Proceso Agrupación de procesos de similares características y naturaleza, cuyo ámbito institucional es de muy alto nivel y refleja la forma como se organiza el Banco.

1.2.

Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los procesos, actividades o tareas significativos deben ser verificados antes y después de realizarse, así como también deben ser finalmente registrados y clasificados para su revisión posterior.

1.3.

Cadena de valor La cadena de valor identifica y establece la secuencia de los procesos, subprocesos y actividades que contribuyen directamente a satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente y cumplir con los objetivos estratégicos de la organización

1.4.

Mapa de procesos El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a “posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y aprendizaje

1.5.

Alcance del proceso

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDE CARRIÓN FACULTAD DE INGENIERIA, ESCUELA PROFESIONAL DE SISTEMAS Y COMPUTACION. Indica el ámbito de influencia del proceso; así como cualquier factor limitativo. Es aplicable en las áreas en que se realiza el proceso; considera también a los subprocesos y actividades involucradas. La frontera de un proceso se inicia en el proveedor y culmina en el cliente.

1.6.

Alcance del proceso Organismo o persona que planifica, ejecuta, verifica y toma las medidas necesarias para optimizar el proceso asignado, asimismo posee la competencia requerida para la mejora de la gestión del proceso y efectúa el seguimiento permanente del mismo.

1.7.

Caracterización del proceso La caracterización es la identificación de todos los factores que intervienen en un proceso y deben ser controlados, por lo tanto es la base misma para poder gestionarlo. Estos elementos son: líder del proceso, límites, clientes, productos, subprocesos, entradas, base documental, indicadores, los recursos físicos y/o tecnológicos, productos/salidas/entregables

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