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BALANCE SCORECARD Definición1 Se le conoce también como Balance Estratégico de la Empresa, o cuadro de mando integral. Sus creadores son dos profesores del Harvard Business School en Estados Unidos - Robert Kaplan e David Norton, padres del concepto del Balanced Scorecard. Se define, en términos simples, como una herramienta que permite la traducción de la visión de futuro de la organización en objetivos estratégicos correlacionados entre si. En síntesis el concepto del BSC debe ser entendido como un sistema de control que mide la performance o rendimiento de cada persona en la organización. Busca determinar los logros mensurables y concretos de cada uno, lo que indudablemente es crítico en una organización que no tenga entrenado adecuadamente a su cuadro de personal OPINION:

Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas fundamentales: ²

Financiera

del Cliente

procesos internos

innovación y formación

Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos 1

www.ecg.cl/art_balanced.htm ² www.cursosgratis.emagister.com.mx/frame.cfm

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indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos

pasa

-lógicamente-

por

una

FORMACIÓN-APRENDIZAJE

y

CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología. OPINION

Alineación estratégica y planificación ³

La adaptación del BSC a la unidad de negocio resulta fácilmente esquematizable: La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de acción a largo plazo).

³ www.cursos-gratis.emagister.com.mx/frame.cfm?id_centro 2

Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados ---> perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos resultados ---> perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre 1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito", lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos importantes a tener en cuenta:  Sin un sistema que conjugue una visión integral de la empresa es prácticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica.  No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la misma que hace unas décadas, por lo que los procesos industriales están evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.

OPINION http://cursos-gratis.emagister.com.mx/frame.cfm?id_centro

Mapas estratégicos: relaciones Causa – Efecto Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.

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Trata de un gran elemento de discusión, es una buena base a la hora de sentarse y discutir del devenir de la empresa. Es la forma de hablar un lenguaje común, claro y concreto. Asimismo, se trata de un elemento de aprendizaje y reflexión, provoca un pensamiento meditado, ajustado de lo que son las necesidades de la organización en todas sus áreas. También es un elemento de compromiso, puesto que la alta dirección ha de estar involucrada en todo este proceso, ha de mostrar el interés que les suscita y convertirlo en algo cotidiano. Entre los principales elementos a destacar del Mapa estratégico:  Perspectivas  Objetivos estratégicos  Líneas estratégicas  Relaciones de causalidad  Iniciativas

Ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa 4

Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe. De ese modo, no cabe duda que

la Calidad del servicio se incrementaría,

siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización. Todo

ello

deriva

en

una

satisfacción

del

cliente

mayor,

lo

que

consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa. Con este EJEMPLO, queremos señalar que dentro de lo que es la configuración global de un mapa estratégico, debemos tener en consideración varias Líneas estratégicas.

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OPINION http://cursos-gratis.emagister.com.mx/frame.cfm?id_centro

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere de un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y el efecto entre acciones y resultado. Reconoce que para deleitar a un inversionista la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo , es necesario aprender a aprender y a innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:  Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización  Le pone brazos y manos a la visión y misión  Permite de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.  Define en concreto las metas criticas para alcanzar el éxito  Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.  Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.  Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.  Comunica cómo estos están interrelacionados.  Conecta cada medida a un sistema de retroinformación formal.  Integra la comunicación con regularidad.  Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias.

Fuente: Balanced Scorecad Gerencia Estratégica y del valor Mario Apaza Meza

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Edición: Instituto del pacifico S.A.C. Año 2007 Comentario: Estoy de acuerdo con el autor ya que para desarrollar un sistema integral de gerencia se integra indicadores financieros y no financieros en un sistema balanceado para tener resultados a largo plazo. Y este sistema se basa en perspectivas: Financiera, de clientes, de proceso interno ,de aprendizaje y crecimiento, solo midiendo y controlando se tomaran las medidas correctivas antes de tener resultados.

TIPOS DE CUADRO DE MANDO El Cuadro de Mando Operativo (CMO) Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) Por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. Las principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

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

La perspectiva financiera: incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

A modo de ejemplo, un mapa estratégico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva financiera podría ser:



La perspectiva del cliente: refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son

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la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia.

En esta ocasión, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podría ser el siguiente:



La perspectiva interna: recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.

 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los 9

recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. OPINION

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral. aspx

BALANCE SCORECARD PROCESO DE ELABORACION PARA UNA ORGANIZACION

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1. PREPARACION

2. ENTREVISTA.: PRIMERA RONDA

3. ESTABLECER LA MISION DE LA EMPRESA

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4. FORMULAR LOS PLANES ESTRATEGICOS

Perspectiva financiera: El objetivo financiero a largo plazo de cualquier compañía es proveer retornos superiores sobre el capital invertido. Para la mayoría de las organizaciones, las metas financieras están definidas con claridad, e incluyen: - Incrementar los retornos. - Mejorar la productividad. - Disminuir los costos. - Mejorar la utilización de los activos. - Reducir los riesgos. En todo negocio, la estrategia financiera (y en consecuencia, el factor a medir mediante el BS), dependerá de la fase en la que se encuentre la compañía y del tema estratégico. Perspectiva del cliente: al final de la planificación según esta perspectiva, los gerentes deben conocer bien el segmento de mercado y el perfil de los clientes que persiguen. A su vez, deben tener una clara noción de cómo será estructurada la propuesta de valor que la empresa les ofrece. Estas son algunas medidas que se pueden utilizar: - Participación del mercado. - Nivel de retención del cliente. - Número de nuevos clientes adquiridos. - Nivel alcanzado de satisfacción del cliente. - Rentabilidad de los clientes. Las empresas deben establecerse objetivos específicos en cada una de estas áreas, y desarrollar objetivos de mercadeo, operaciones, logística, productos y

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servicios, que a su vez le ofrecerán apoyo y mejorarán dichos objetivos. No basta con centrarse en el desempeño pasado; los gerentes deben enfocarse en la propuesta de valor que la empresa ofrecerá a sus clientes; esta debe incluir: 1.- Atributos de producto y servicio: en cuanto a la funcionalidad del producto o servicio, su precio y calidad. 2.- Relación del cliente: en cuanto a la entrega del producto o servicio, tiempo de respuesta y el sentimiento del cliente sobre la interacción con la compañía. 3.- Imagen y reputación: se refiere a los factores intangibles que atraen al cliente a realizar negocios con la compañía. Perspectiva del proceso interno del negocio: toda empresa tiene una cadena de valor por la cual éste es creado y entregado al cliente. El enfoque del BS obliga a alinear los distintos pasos de la cadena mediante estrategias específicas, para satisfacer las expectativas de los accionistas y clientes. Los procesos internos que crean la cadena de valor son: 1.- Innovación: procesos críticos para el futuro éxito de la empresa. Se centran en beneficios que los clientes pueden valorar en el futuro, y en cómo ofrecerlos de manera única. 2.- Operacionales: relacionados con la entrega de forma eficiente, consistente y a tiempo de los productos y servicios. 3.- Servicio post-venta: incluyen procesos de pagos y garantías, actividades para asegurar la satisfacción del cliente, etc. En el enfoque del BS, las exigencias de desempeño de los procesos internos deberían derivarse de las expectativas de las entidades externas. Se deben establecer parámetros específicos y monitorearlos a lo largo de la cadena. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El objetivo primario en esta perspectiva yace en la infraestructura. Ésta debe desarrollarse de modo que se logren excelentes resultados en las tres perspectivas antes mencionadas. La posibilidad que tiene una organización para cumplir con sus objetivos será directamente proporcional a la capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en el negocio. Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:

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1.- Empleados: las habilidades de los empleados son de suma importancia, especialmente cuando mucho trabajo rutinario ha sido automatizado. Las destrezas de los empleados deben estar alineadas con los objetivos organizacionales. En general, las medidas para los empleados son: satisfacción, retención y productividad del empleado. 2.- Sistemas: los sistemas de información – que proveen información rápida, oportuna y precisa, que pueden ser usados al interactuar con los clientes - son un requisito primordial para organizaciones que aspiren crecer. 3.- Alineación organizacional: los empleados altamente competitivos que emplean sis temas de información, no serán productivos a menos que tengan la libertad de tomar decisiones y ejecutarlas. El sistema necesita permitirle a los empleados tomar la iniciativa de crear clientes satisfechos. La perspectiva de crecimiento y aprendizaje requiere de inversión en el recurso humano, en los sistemas y en los procesos que incrementan las capacidades organizacionales. OPINION http://comunidad.uach.mx/rarroyo/resumenes/252ElBalancedScorecard.pdf

5. IDENTIFICAR LOS FACTORES DE EXITOS

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6. DESARROLAR MEDIDAS, IDENTIFICAR CAUSAS Y EFECTOS

7. ESTABLECER

EL SCORECARD

8. ESTABLECER METAS

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9. DESARROLLAR

10.

EL PLAN DE ACCION

REVISIONES PERIODICAS

OPINION

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http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3861.pdf

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