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• Jordan Diaz

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FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA CURSO: TOPICOS ESPECIALES

TEMA: BALANCE SCORECARD

ALUMNOS

AREQUIPA – PERU 2012

BALANCED SCORECARD  INTRODUCCION Lo que medimos, es lo que lograremos. Así, si medimos únicamente el desempeño financiero, solo obtendremos un buen desempeño financiero. Si por el contrario ampliamos nuestra visión, e incluimos medidas desde otras perspectivas, entonces tendremos la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero. Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados). La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía

 CARACTERISTICAS DEL BALANCED INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA

SCORECARD:

BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales. 

¿QUÉ BUSCA EL BSC?

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la

construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

 PROCESO PARA CREAR UN BALANCED SCORECARD 1.- MISION, VISION Y VALORES La aplicación del BSC empieza con la definición de misión, visión y valores que tiene la empresa. Muchas veces la empresa ya tiene estos elementos, sin embargo no los tiene claro. Para iniciar con la metodología del BSC es muy importante tenerlos conceptualizados .A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia. 2.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS Determinación de los objetivos que se desean alcanzar. Para esto construimos un mapa estratégico.  Mapa Estratégico El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas. Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño). Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.Alinear los

objetivos de las cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas: En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad. Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

3.-MEDICION Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos. Para esto tenemos q encontrar los indicadores a ser medidos, pues ellos nos dirán si estamos cumpliendo o no con los objetivos estratégicos. Se pueden establecer dos tipo de indicadores: •

Indicadores de Resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico, como por ejemplo el índice de satisfacción o el incremento medio de las ventas. También se les llama indicadores de efecto.

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Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución, como por ejemplo el número de horas formación de cada empleado. También se les llama indicadores inductores.

4.-METAS Valor específico de la medición que queremos alcanzar. Deben ser ambiciosas pero no imposibles. 5.-INICIATIVAS ESTRATEGICAS Proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas. Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Se trata de definir los proyectos en los que la organización se va a centrar durante un determinado periodo de tiempo.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos. A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en

forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión. 6.- RESPONSABLES Y RECURSOS Cada objetivo indicador e iniciativo debe tener un responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balaced Scorecard es la designación adecuadas de recursos necesarios para el buen desarrollo de cada iniciativa estratégica. Ese es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Se recomienda que los recursos designados a las iniciativas estratégicas estén diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de los otros presupuestos que utiliza la empresa. 7.- EVALUACION SUBJETIVA Es importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que utilicemos para la medición.

 IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARD  Modelo Simple: Ordenar la información, proyectos y recursos de forma eficiente para la organización.  Lenguaje Común: Las personas que van a ejecutar el modelo deben comprenderlo y a su vez explicarlo de forma que todos puedan comprender.  Entender el Modelo: Comprender cada uno de lops pasos a seguir en el modelo, tomando en cuenta que estos se deben adaptar a las necesidades y preferencias de la empresa.  Liderazgo: Debe ser liderado al nivel máximo en la organización.  Comunicación: Debe ser entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en la organización.  Participación: Intervención de determinadas personas que pueden aportar valor que además enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo componen.  Equipo de Proyecto: Son facilitadores que proveen conocimiento y guían en el proceso de implantación, además de efectuar el seguimiento del proyecto.

 NECESIDAD DEL BALANCED SCORECARD La utilidad del modelo no depende del tipo de organización, sino de los problemas que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificación y gestión.

Es clave detectar que se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden utilizar como ayuda para una planificación mientras que otras organizaciones lo utilizan como un sistema de información y seguimiento de gestión. En cualquier caso, el modelo de Balanced Scorecard puede establecer un enlace entre planificación y gestión.

 COCLUSIONES •

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.

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El liderazgo por parte de la alta dirección, una buena comunicación y participación y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son factores relevantes en la implantación del Balanced Scorecard.

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El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia de la empresa.