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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

EJECUCION Y PRESENTACION DEL INFORME DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Actividad evaluativa – Taller Eje 4   DOCENTE:     REALIZADO POR:

      BOGOTÁ D.C 2020

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y FINANCIERAS Página 1 de 46

EJECUCION Y PRESENTACION DEL INFORME DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Actividad evaluativa – Taller Eje 4   DOCENTE:       REALIZADO POR:

      BOGOTÁ D.C 2020

INTRODUCCION

El presente trabajo constituye el informe final de una Auditoria Administrativa a la empresa Pizzas el Mana. Las técnicas empleadas para la realización del trabajo fueron la investigación documental, la entrevista y la observación. Este informe final de auditoria está integrado por varias partes: contiene una Portada, en la cual se registran los datos de identificación de este documento; Índice, el cual Página 2 de 46

contiene un listado de los títulos que integran las partes de este Informe; Introducción, en ella se establece una relación entre el escritor y el lector a través de una breve descripción del trabajo; Justificación, que son las razones o motivos que dieron origen al trabajo; Objetivos, en los cuales se enuncia lo que se pretendía obtener; Características de Área en que se Participó, se detalla la información de la empresa y del área específica de la empresa, donde se desarrolló el proyecto; Alcances y Limitaciones, se detalla lo que se logró realizar, así como aquellos aspectos que no se lograron y los obstáculos que se tuvieron para ello; Fundamento Teórico, en este apartado se registran las teorías que se tomaron como base para la realización del trabajo; Procedimiento y Descripción de las Actividades Realizadas, se describen las actividades que se llevaron a cabo; Resultados, aquí aparece el producto o resultado obtenido a través del Trabajo de Residencia que es la información obtenida en la Auditoría Administrativa así como las propuestas de solución de problemas o mejora de las funciones de la empresa, todo esto se encuentra en el Informe Final de Auditoría Administrativa, cabe mencionar que se incluyen los manuales de Inducción y de Organización, que si bien no son parte de la Auditoría, se tuvieron que realizar como parte de las actividades del Programa Moderniza, en el cual se participó durante la realización de esta Auditoría; Conclusiones y Recomendaciones, en ellas se presentan los aspectos que se consideran más importantes de la realización del trabajo de residencia y sugerencias para mejorar los trabajos sucesivos; y finalmente las Fuentes Consultadas.

CONTENIDO

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INFORMACIÓN GENERAL DEL SUJETO AUDITADO.......................................................................................4 INFORMACIÓN DE LA AUDITORÍA Y DEL EQUIPO AUDITOR......................................................................4 OBJETO DE LA AUDITORÍA...................................................................................................................................4 ANTECEDENTES..........................................................................................................................................................4 MARCO LEGAL.........................................................................................................................................................4 GENERALIDADES DE LA ENTIDAD AUDITADA..............................................................................................4 INFORME TEMÁTICO DE LA AUDITORÍA..............................................................................................................4 MÓDULOS Y ESTÁNDARES A INSPECCIONAR.....................................................................................................4 Objetivos..........................................................................................................................................................................4 1

2

3

INFORMACIÓN GENERAL.................................................................................................................................5 1.1

Información general del sujeto auditado........................................................................................................5

1.2

Información de la auditoría y del equipo auditor...........................................................................................5

1.3

Objeto de la Auditoría....................................................................................................................................6

ANTECEDENTES.................................................................................................................................................6 2.1

Marco Legal...................................................................................................................................................6

2.2

Generalidades de la Entidad Auditada...........................................................................................................7

INFORME TEMÁTICO DE LA AUDITORÍA.....................................................................................................8 3.1

Módulos y estándares a inspeccionar:............................................................................................................8

3.2

Aspectos verificados y hallazgos encontrados en cada uno de los módulos y estándares inspeccionados.. .8

3.2.1

ASEGURAMIENTO.............................................................................................................................9

4

CONCLUSIONES...................................................................................................................................................9

5

RECOMENDACIONES........................................................................................................................................10

6

CUADRO RESUMEN DE HALLAZGOS...........................................................................................................11

Objetivos •

Obtener una evaluación de cada uno de los elementos de la Administración, como son: Planeación, Organización, Dirección y Control

•

Obtener una evaluación de cada una de las áreas y actividades de la Empresa.

•

Detectar los aspectos a mejorar en cada una de ellas.

•

Emitir las recomendaciones que se consideren convenientes. Página 4 de 46

INFORME FINAL DE AUDITORÍA 1

INFORMACIÓN GENERAL

1.1 auditado

Información general del sujeto

Nombre o razón Social: Pizzas Mana Dirección y Ubicación entidad auditada:

de

la Diagonal 36 # 15 a 27 Barrio el Trébol Soacha Cundinamarca Página 5 de 46

Número Tributaria:

de

Identificación

10107830-6

Email notificación judicial: [email protected] Tipo de Entidad Auditada:

Persona Fisica

Representante Legal:

Luis Eduardo Conde Martinez

Identificación Representante Legal:

10107830

1.2 equipo auditor

Información de la auditoría y del

Fecha de la auditoría:

20/07/2020

Lugar de la auditoría:

Soacha Cundinamarca

Duración de la auditoría:

3 días

Número del auditoría:

auto

de

la Auto N° 004 del 20 de Julio de 2020

Coordinador de la Auditoría:

Karen Yesennia Mafla Barajas

Identificación:

C.C. 1012402681

Profesión:

Administrador de empresas

Cargo:

Auditor

1.3

Objeto de la Auditoría Realizar una Auditoría Administrativa que permita detectar los aspectos que se deben mejorar en la Empresa y hacer las recomendaciones correspondientes

2

ANTECEDENTES

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La aplicación de una Auditoría Administrativa a “Pizzas Mana” es de vital importancia para su crecimiento. Por medio de ésta la Empresa podrá determinar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora, para hacer frente a la competencia y a las exigencias del mercado actual. 2.1

Marco Legal

Es necesario mencionar las distintas formas de practicar la auditoría administrativa porque la mayoría de los que la efectúan adoptan una forma específica para abordarla, sin tener una idea precisa de qué es la auditoría administrativa y sin considerar los tipos de auditoría o ramificaciones de ésta. Existen varios enfoques entre los que destacan el de Leonard (“MANAGEMENT AUDIT” 1960), el enfoque de Burton John (1968), el enfoque de Norbeck (1970), el Enfoque Análisis Factorial (1962), el enfoque de Fernández Arena (1972), el enfoque de Cervantes Abreu S. (1977) y el de J. Rodríguez Valencia que es el que se utilizó para realizar la Auditoría Administrativa en el presente Informe. 2.2 Auditada

Generalidades de la Entidad

Estudio Preliminar Se realiza esta etapa a base revisiones someras, entrevistas no profundas, etc., con el objeto de formar un criterio sobre el campo de trabajo, tener una primera idea global y usarla como base para la siguiente etapa. Planeación de la Auditoría La planeación de la auditoría comprende la tarea de integrar un número de elementos se debe tener presente aun durante el análisis preliminar, de otra forma se vería más tarde en dificultades. Una fase de esta etapa comprende al programa de auditoría, que es el medio para guiar al auditor administrativo y sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a seguir. Investigación y Examen Mediante entrevistas, listas de comprobación, cuestionarios, observación de diagramas de flujo, manuales, organigramas, etc. Nos cersioramos de obtener la información correcta y suficiente para dar un apoyo confiable a todo el análisis y a las recomendaciones de la auditoría que se realicen. Análisis y Evaluación de la Información Obtenida Página 7 de 46

El cuidado y minuciosidad con que se elabore el análisis determinará el valor de la auditoría, aunque las interpretaciones que se deriven del análisis no deben tomarse como conclusiones definitivas, ya que tienen que estar relacionados con otras inferencias y tal vez hasta haya que reformularlas por alguna razón. La finalidad del análisis, o sea la división por elementos, es preparar una síntesis, que será el proceso de combinar diferentes elementos. Informe Final de la Auditoría Administrativa La base para elaborar el informe final de auditoría en forma adecuada es: en primer lugar determinar ¿Quién lo va leer? Y ¿Qué uso va tener?, en segundo lugar, ¿Cómo va estructurarse éste? Implantación de Recomendaciones La implantación de las recomendaciones formuladas por el auditor administrativo es tan importante como cualquiera de las etapas anteriores, ya que constituye el momento en que las medidas de mejoramiento administrativo propuesto deben ponerse en vigor, para resolver los problemas que originaron la aplicación de la auditoría administrativa. 3

INFORME TEMÁTICO DE LA AUDITORÍA

3.1 inspeccionar:

Módulos y estándares a

Definición del estudio a desarrollar Se definió por medio del Marco Teórico el concepto de Auditoría Administrativa, así el proceso para la elaboración de la misma y los diferentes enfoques que existen para realizarla. Definición del objetivo Se establecieron los objetivos generales y específicos que se pretenden alcanzar con la aplicación de la Auditoría Administrativa a “La Mia Pizza”. Alcance específico Se determinó el alcance del Trabajo de Auditoría y de qué manera beneficia éste a la empresa auditada. Programación del tiempo estimado

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Se estimó el tiempo por medio de un programa expresado en gráfica Gantt en el anteproyecto de residencia, el cual especificaba las actividades que habrían de realizarlas y el periodo de tiempo para cada una. 3.2

Aspectos verificados y hallazgos encontrados en cada uno de los módulos y estándares inspeccionados.

Entrevista con los dueños y/o responsables de la empresa con el objeto de indicar el seguimiento a la atención de las áreas de problemática más relevantes Se tuvo una entrevista con los dueños para exponer los alcances y objetivo del trabajo, así como la forma de trabajar del auditor y los requerimientos en cuanto a tiempo y disponibilidad de los trabajadores para contestar a las cuestiones del auditor, asimismo se les expusieron las ventajas de la aplicación de esta técnica administrativa y se tuvo espacio para hacer las preguntas necesarias. Aplicación de técnicas de auditoría Se aplicaron las técnicas de Auditoría Administrativa según el enfoque de Joaquín Rodríguez Valencia y se obtuvo la información necesaria. Captación de la documentación necesaria Se obtuvo la documentación existente y de igual manera se elaboraron algunos documentos faltantes como parte del Programa Moderniza que promueve la Secretaría de Turismo para obtener el Distintivo “M”. Dichos documentos son el organigrama, Manual de Inducción así como el Manual de Organización. Revisión, complementación y depuración de la información captada Se hizo un análisis de la información captada y se seleccionó la más relevante y necesaria para plasmarla en el trabajo y pudiera servir para su respectiva evaluación. Captación de opiniones y sugerencias Se obtuvieron opiniones y sugerencias del personal en diferentes aspectos, para posteriormente proponer mejoras en la empresa. Análisis y evaluación de la información captada Se analizó y evaluó la información captada objetivamente, se determinaron las fallas y sus causas y se expusieron en la tabla en la columna correspondiente a Información y/o Evaluación. Planteamiento de las recomendaciones

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Se hicieron las recomendaciones pertinentes en la tabla en la columna de Recomendaciones. 3.2.1

ASEGURAMIENTO Se presentó entregó el Informe de auditoría administrativa el día 27/07/2020 y posteriormente se presentó en una exposición el 27 de julio del mismo año.

4

CONCLUSIONES

Pizzas Mana es una empresa que se constituyó legalmente, de manera adecuada, ya que para ello se tuvo apoyo tanto de información legal como fiscal. En lo relativo a la planeación se tomó como fundamento la experiencia de otra pizzería similar,lo referente a población (mercado potencial) y ubicación de la empresa. La organización fue muy sencilla, ya que inició solamente con tres personas y se hizo al menos un listado de las actividades de cada una de ellas; a la fecha existen seis puestos y recientemente se elaboraron los manuales de inducción y de organización como sugerencia y producto de la presente Auditoría. La supervisión y el control es directa y la relación entre las personas es muy estrecha, lo cual facilita la misma. En cuanto a controles, se tienen registros de las adquisiciones y diferentes gastos, así como del monto diario de las ventas; también se registra a los clientes con sus respectivos pedidos, el tiempo de elaboración de los productos y el tiempo de entrega de los mismos. En lo que se refiere al departamento de producción, las materias primas y los procedimientos, fueron tomados de una pizzería que lleva ya varios años de operación por lo que solamente se hace pequeñas modificaciones con el propósito de mejorar el producto. El Departamento de Mercadotecnia se enfoca casi exclusivamente a las ventas, se ha hecho mínima publicidad. La administración de la empresa las realiza actualmente dos personas: el Propietario o Gerente, quien puede dedicar muy poco tiempo a la Empresa y la Subgerente quien se encarga de la mayor parte de la administración de la misma. 5

RECOMENDACIONES

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Se recomienda primeramente realizar una investigación de mercado, para determinar si el desarrollo de la empresa se hace en su actual ubicación, o se consideran sucursales ubicadas en otras plazas. También se recomienda elaborar la planeación estratégica de la empresa. Para mejorar la organización es muy necesario contar con el manual de procedimientos ya que a la fecha existen algunos problemas de estandarización. Se recomienda también elaborar algunos formatos donde se registren los trabajos pendientes para cada turno. También es necesario establecer sistemas de control en cada departamento, así como la concentración de información y elaboración de estadísticas para la adecuada toma de decisiones y medidas correctivas, así como para la planeación de la empresa. Aunque los procedimientos están establecidos en el departamento de producción se recomienda hacer énfasis en la observancia de los mismos. Por otra parte se recomienda obtener financiamiento para resolver los problemas de adquisición oportuna de materia prima. En el departamento de mercadotecnia es conveniente elaborar un plan integral de mercadotecnia y adquirir de inmediato una unidad de reparto que asegure la entrega oportuna de los productos a los clientes. Se recomienda descentralizar las decisiones de la gerencia y dar más autoridad a la subgerencia para que pueda desarrollar de una manera más eficiente las actividades administrativas de la empresa. 6

CUADRO RESUMEN DE HALLAZGOS

ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Tipo de empresa

Industrial

N.A.

Personalidad

El propietario consultó con el contador y éste le recomendó constituirse como Persona Física

Estar atento para detectar el momento oportuno en que se requiera cambiar el tipo de constitución legal.

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Objeto

Cantidad de Personal

Calidad del personal.

Producto

Objetivos Generales

Políticas Generales

Dado que las condiciones de esta empresa son diferentes a las de la empresa de la que se recibió capacitación, se Restaurante de Comida Rápida para recomienda analizar la Llevar. conveniencia de que no sea solo comida para llevar, sino que se Se eligió este objeto por recomendación de la empresa en la ofrezca a los clientes un espacio y mobiliario adecuado para cual comer en el lugar donde se encuentra la recibieron la capacitación. empresa.

Dos de confianza y tres sindicalizables.

El personal fue capacitado, más no sistemáticamente ni durante un tiempo adecuado.

Pizzas

Debido al crecimiento observado se recomienda tener dos empleados mas, uno para cocina y un repartidor eventuales, tanto para sustituir como para apoyar al personal de base cuando sea necesario.

Se recomienda capacitar al personal sistemáticamente por un tiempo suficiente, para evitar riesgos y enfermedades de trabajo, así como para aumentar la productividad. Se sugiere hacer una investigación para determinar la conveniencia de introducir nuevos productos al mercado, ya que hay capacidad en el equipo instalado.

No se han desarrollado objetivos Generales y Específicos únicamente el Gerente tiene idea de

Establecer objetivos generales claros, bien definidos, así como el tiempo programado para su consecución y darlos a conocer

ellos.

a todo el personal para que trabajen en ellos.

Se les han mencionado algunas políticas a los empleados, pero son pocas, no están bien definidas ni por escrito

Estipular claramente las políticas, elaborar más políticas, tanto generales como para cada área y darlas a conocer a todas las personas en la Empresa, así como vigilar que se apliquen.

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Procedimientos

Programas Generales y Particulares

Sistema de Presupuesto

Únicamente algunos de los procedimientos más básicos se tienen por escrito.

No cuenta con ningún tipo de programa.

Realizar un manual de procedimientos para todas las actividades por escrito y darlo a conocer al personal, de la misma forma cuidar que se respete y modificarlo cuando sea necesario.

Estructurar programas donde se establezcan las actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, así como el tiempo para efectuarlas. Elaborar un sistema de presupuestos que determine por anticipado la asignación de los recursos monetarios y no monetarios que necesita la Empresa para cumplir con sus objetivos.

Se elaboran presupuestos a muy corto plazo, únicamente para cumplir con los compromisos próximos a su vencimiento.

Organigrama

No se cuenta con organigrama, pero existe una línea de autoridad que se les ha hecho saber verbalmente a los empleados.

Hacer el organigrama correspondiente que defina la línea de autoridad así como las funciones básicas y responsabilidades de cada integrante de la organización.

Relaciones Interdepartamentales

Los empleados conocen la relación que deben llevar con los demás, se considera que son adecuadas.

Estar atento a realizar posibles cambios en las relaciones entre diferentes puestos cuando así se requiera.

Comunicación Interdepartamental

Cuadros Ocupacionales

Mantener la buena comunicación y estar La comunicación entre los alerta a posibles empleados es efectiva y cordial. En deficiencias en la misma para tomar medidas general es buena. oportunas.

No se utilizan.

Revisar las actividades del personal de todos los niveles por medio de cuadros ocupacionales.

I.- Planes y objetivos. ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

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Planes y Objetivos del Departamento

Coordinación con planes de otros departamentos.

Comprensión de los objetivos en cuanto a factibilidad y sensatez.

Aceptación de la gerencia de los planes y objetivos del departamento.

Aspectos que deben considerarse para desarrollar los planes y objetivos del departamento. Existencia de un organigrama y actualización del mismo.

Estructura orgánica lógica y eficaz.

Se tienen solo algunos y se han dado a conocer al personal de manera verbal, lo cual provoca que no estén muy presentes en la mente de los empleados.

Existen de manera empírica y se han dado a conocer al personal de manera verbal. Las bases de los objetivos son los resultados de los pocos meses de existencia que tiene la empresa.

Hay aceptación de los planes existentes y conciencia de que falta fundamentación técnica y complementación de objetivos.

Completar planes, establecerlos por escrito y darlos a conocer al personal.

Precisar la relación de los planes con los de otras áreas, establecerlos por escrito y darlos a conocer al personal. Fundamentar objetivos de esta área en los objetivos del área de ventas y los objetivos de ésta en un análisis FODA.

Completar objetivos y fundamentarlos técnicamente.

Falta fundamento teórico y técnico.

Fundamentar los planes y objetivos de área en los del área de ventas y en las premisas sobre el medio ambiente de la empresa.

No existe organigrama por escrito.

El Auditor elaboró el organigrama. (Ver Figura 1)

La Empresa inició con tres puestos, pero el crecimiento ha ocasionado que en la actualidad se incremente en dos puestos más, aunque no permanentes, por lo que se ha

Estar pendiente del crecimiento de la Empresa para determinar en qué momento se hará necesaria la contratación de personal permanente para nuevos puestos y actualizar el organigrama.

actualizado.

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Delegación adecuada y definición clara de los deberes y responsabilidades.

Eficacia en las líneas de autoridad desde el punto de vista del control.

Conveniencia de efectuar cambios en la disposición orgánica para coordinar mejor las actividades.

Se encontró que hay delegación de deberes y responsabilidades, pero estos no se cumplen del todo por los subordinados, además no están completamente definidos.

Se encontró que falta ejercer mayor autoridad dado que algunos subordinados no cumplen las órdenes recibidas. Se encontró que para hacer respetar la autoridad es conveniente cambiar los equipos de trabajo.

Definir con mayor claridad y precisión deberes y responsabilidades y supervisar que estos sean cumplidos por cada uno de los subordinados. Se recomienda enfatizar el grado de autoridad a quien la posee y aclarar al subordinado la obligación de cumplir con el principio de disciplina.

Se hicieron las recomendaciones sobre cómo integrar los equipos de trabajo.

II.- Políticas-sistemas y procedimientos ASPECTO

Forma de determinar políticas de relaciones industriales.

Actualización y presentación por escrito de las políticas.

Disposiciones para asegurar el cumplimiento de las políticas establecidas.

Política respecto a ascensos y traslados.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN Se encontraron pocas políticas y no por escrito. Más bien existen prácticas basadas en la ley federal del trabajo que también han sido acordadas de manera verbal.

RECOMENDACIONES Se recomienda elaborar más políticas y hacerlas por escrito para guiar al personal en el ejercicio de sus actividades.

Existen algunas políticas pero hay que actualizarlas, se necesita elaborar otras y plasmarlas todas por escrito.

Se recomienda modificar algunas políticas, elaborar otras y plasmar por escrito todas.

No existe una disposición determinada para asegurar el cumplimiento de las políticas.

Aplicar supervisión al cumplimiento de las políticas de una manera más constante.

No existe tal política.

Se recomienda elaborar la política para ascensos y traslados con base en la capacidad, lealtad y antigüedad en la Empresa.

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Existencia de controles apropiados en lo relativo a salarios.

Los salarios son determinados con base en la Ley Federal del Trabajo así como el desempeño del trabajador.

III.- Personal de departamento ASPECTO Estudio completo de las actividades de cada empleado.

Utilización máxima del personal.

Orientación y adiestramiento suficientes a los empleados de nuevo ingreso.

Empleo de especialistas en relaciones industriales.

Índice de rotación de personal.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN Existe pero no está completamente delimitado.

No se estaba utilizando adecuadamente el personal.

Es insuficiente.

RECOMENDACIONES El auditor determinó las actividades para cada empleado. Antes de elaborar la lista de actividades del punto anterior se analizaron por parte del auditor y gerente para una mejor distribución y adecuada utilización del personal. El auditor elaboró manual de inducción y recomendó elaboración de descripciones de puestos y procedimientos.

Las relaciones industriales las lleva a cabo el gerente quien no es especialista en el área.

Por la magnitud de la empresa no se considera necesario un especialista en relaciones industriales. Se recomienda al gerente buscar asesoría cuando lo requiera.

Se tiene una rotación de personal del 10%.

Se recomienda usar el manual de inducción y se espera que una vez elaboradas las descripciones de puestos y de procedimientos disminuya el

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I.- Políticas ASPECTO

Políticas de venta por escrito.

Objetivos de la dirección reflejados en las políticas.

Conocimiento de políticas por parte del personal.

Descripción de políticas con las condiciones necesarias.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

No se tienen por escrito. Faltan políticas.

Determinar todas las políticas aplicables a ventas, elaborarlas por escrito y darlas a conocer a todo el personal.

Si están reflejados.

Reflejar los objetivos de la dirección en las demás políticas por desarrollarse.

No las conocen del todo.

Falta contemplar algunos aspectos.

Dar a conocer las políticas de ventas al personal encargado de esta área y cerciorarse de que sean entendidas y aplicadas. Describir las políticas contemplando condiciones tales como características, selección y obligaciones del vendedor, forma de realizar la venta, adiestramiento, descuentos etc.

II.- Registros ASPECTO Diseño y control de formas y registros. Método adecuado para manejo de documentos.

Método de información adecuado para expedientes de clientes.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN Si se realizan, pero faltan. Si existe un método para tal fin, mas no está por escrito.

No existe.

RECOMENDACIONES Diseñar las formas y registros faltantes para el área de ventas. Redactar por escrito el método para el manejo de documentos de ventas. Diseñar un método de información para el registro de expedientes de clientes, se recomienda se realice un programa para computadora.

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Registros para información sobre ventas.

Se elaboran notas de venta, registro de pizzas

Analizar los registros y determinar su efectividad.

elaboradas por día, total de ventas diarias y mensuales.

III.- Control ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

Control efectivo sobre aspectos generales de ventas.

Se tiene control sobre algunos aspectos, pero faltan controles para algunos productos.

Presupuestos de ventas con bases realistas y sólidas.

Si se preparan presupuestos de venta con bases realistas pero manera empírica.

Estadísticas de ventas: por vendedor, producto y línea.

Control sobre los volúmenes de devolución, quejas, etc.

Sólo se tienen estadísticas generales.

No se tiene control sobre los aspectos mencionados.

RECOMENDACIONES Diseñar los controles de ventas faltantes, establecerlos y verificar el cumplimiento de los mismos. Utilizar un método para realizar la presupuestación de ventas de manera más formal y sólida. Elaborar estadísticas de ventas por producto para determinar los productos con más demanda, preferencias del público etc. Diseñar un sistema para registrar los aspectos en cuestión y tomar medidas de corrección, así como recompensar a los clientes insatisfechos.

IV.- Análisis de ventas ASPECTO

Desarrollo de análisis de ventas. Existe medición de redituabilidad por vendedor o territorio de venta.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Si se tienen análisis de ventas pero falta complementarlos.

Complementar los análisis de ventas con la información pertinente y mantenerlos actualizados.

No existe.

Desarrollar un medio para medir la redituabilidad por territorio de ventas.

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Análisis de formas de venta, dificultades de venta, actividades de vendedor, devoluciones, gastos, zonas,

No se realizan.

Realizar análisis en donde se presente información sobre los aspectos antes mencionados.

necesidades de venta, variaciones, etc.

V.- Pronósticos de ventas ASPECTO

Elaboración de pronóstico de ventas todos los años para cada producto.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No se han elaborado pronósticos por año ya que la empresa tiene solo unos meses, sin embargo se realizan por mes de manera informal.

Proyecciones de ventas lógicas y bien basadas.

Proyecciones detalladas para comparara el desempeño.

No están bien basadas.

Las proyecciones no son detalladas.

RECOMENDACIONES

Elaborar pronósticos de ventas todos los años con base en información anterior. Utilizar investigaciones económicas y de mercado para realizar una proyección de ventas más acertada y lógica. Realizar proyecciones con detalle para comparar de mejor manera el desempeño de un periodo contra otro.

VI.- Investigación de mercados ASPECTO

Investigación de Mercados.

Informes de vendedores respecto a necesidades de diseño del producto, productos más vendidos, efectos sobre ventas proyectadas etc.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

No se lleva a cabo.

No se informa.

RECOMENDACIONES Llevas a cabo una investigación del mercado en la medida de lo posible que contemple los aspectos que más interesan a la gerencia.

Solicitar a los vendedores que recaben este tipo de información y se la proporcionen a la gerencia, también pedirles opiniones y sugerencias.

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VII.- Promoción y publicidad ASPECTO Presupuestos de publicidad promocional adecuados.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No son adecuados debido a que la empresa es de reciente creación y no

Proporcionar un presupuesto para publicidad promocional el

cuenta con los recursos necesarios para invertir en este aspecto.

cual impacte en la medida deseada, una vez que la empresa se estabilice económicamente.

No se revisan.

Revisar detalladamente los gastos realizados en ésta área a fin de tener un adecuado control.

Revisión de gastos de publicidad.

Manera de conocer la efectividad de campañas publicitarias.

Servicio a los productos y literatura adecuada de ventas.

RECOMENDACIONES

No existe.

El servicio para los productos no es necesario en el caso de esta empresa. No se cuenta con literatura técnica de ventas.

Evaluar el impacto de cada campaña publicitaria realizada de la manera que más se adecúe a las necesidades de la empresa.

Elaborara la literatura técnica de ventas.

VIII.- Administración de ventas ASPECTO Comparación de volúmenes de ventas por vendedor con los resultados obtenidos.

Elaboración de reportes de los vendedores.

Asignación de cuotas de ventas a cada vendedor.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No es necesario ya que sólo se tiene un vendedor en el local.

RECOMENDACIONES Realizar comparaciones de ventas por vendedor cuando el tamaño de la empresa así lo requiera.

No se elaboran.

Implementar la elaboración de reportes de por parte de los vendedores.

No son necesarias debido al tamaño de la empresa y la modalidad de venta.

N.A.

IX.- Servicios al cliente Página 20 de 46

ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Servicio al cliente como parte del Departamento de Ventas.

Si forma parte.

N.A.

Control sobre quejas de clientes.

Si se lleva a cabo, mas no de manera sistemática.

Sistematizar las quejas de los clientes y darles seguimiento.

Gerente.

Analizar las quejas en conjunto con algunos

Encargado de analizar quejas.

integrantes del equipo de trabajo para buscar la mejor solución en conjunto.

I.- Organización ASPECTO

Existencia de una unidad de compras.

Grado de centralización de las compras Existen otras personas que efectúan compras además del Depto. de Compras

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

No existe.

Es justificado.

Si existen.

RECOMENDACIONES Designar una persona que se encargue de ésta actividad o bien desarrollar un rol de compras entre distintas personas.

Involucrar al personal en las compras así como idear estrategias para delegar ésta actividad cada vez más.

Planear las compras que se realizarán

II.- Información ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

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Información para aprobar solicitudes.

Utilización de informes sobre control de calidad.

Informes a Compras sobre cambios de ingeniería o material.

Coordinación entre Compras, Control de Inventarios y Planeación de Producción para establecer pedidos, tiempos, inventarios etc.

No es suficiente.

No se utilizan.

Si se le informa.

Si hay, pero falta.

Desarrollar un sistema de información que permita tomar decisiones oportunas a las personas encargadas de las compras.

Realizar evaluaciones periódicas a las materias primas para medir el desempeño del (la) encargado(a) de compras. Mantener informado al encargado de compras sobre cambios para evitar el exceso y reducir al mínimo lo caduco del inventario. Mejorar la coordinación entre éstas áreas mediante la planeación cuidadosa de las compras, y la comunicación entre las áreas en cuestión.

III.- Procuración ASPECTO

Verificación de solicitudes. Realización de cotizaciones, análisis de precios, condiciones de crédito, tiempos de entrega etc.

Programación de compras y entregas

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Si se lleva cabo por el gerente.

Considerar alguien más para que verifique las solicitudes en caso de no encontrarse el gerente.

Si se realizan.

Seguir al tanto de estas actividades, para obtener las mejores condiciones en materia prima.

No se realiza.

Contemplar la programación de compras dentro del plan tomando en cuentas tiempos de entrega.

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Trámites para verificación de entrega y recibo de materiales.

No se llevan a cabo.

Elaborar formatos en donde se verifique el cumplimiento de éstos aspectos.

IV.- Investigación ASPECTO Estudios para encontrar materiales de sustitución.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN Si se llevan a cabo pero no de manera suficiente.

RECOMENDACIONES Realizar dichos estudios de manera formal y metódica para tomar mejores decisiones al respecto.

Análisis operaciones comparativas

Normas y especificaciones para nuevos productos.

Análisis sobre materiales de desecho, obsoletos y excedentes.

No se desarrollan en su totalidad.

Se cuenta con desecho casi nulo.

Especificar por escrito las normas y especificaciones que deberán tener los nuevos productos, así como los ya establecidos. Determinar cuando sea necesario materiales de desecho, obsoletos y excedentes, para tomar las medidas correspondientes.

V.- Operación ASPECTO Planes elaborados con tiempo suficiente.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No se elaboran con suficiente tiempo.

RECOMENDACIONES Realizar los planes por escrito y determinar un plazo suficiente para cumplirlos.

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Intervención de personal especializado en la elaboración de planes.

Programación y control de la compra de materiales de consumo.

Notificación a departamento de compras acerca de cambios para evitar compras en exceso.

No interviene personal especializado.

En el caso de La Mia Pizza no se requiere de la intervención de personal especializado para tal función, sin embargo se recomienda considerar la posibilidad cuando así se requiera.

No se lleva a cabo.

Elaborar una programación para la compra de este tipo de materiales así como las compras de pequeño volumen.

Si se notifica.

N.A.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

VII.- Políticas ASPECTO

Políticas escritas sobre compras.

No se tienen por escrito.

Establecer por escrito las políticas para esta área y darlas a conocer al personal correspondiente.

Políticas sobre tolerancias, clasificaciones técnicas y periodos de entrega.

Las políticas que se tienen son mayormente en cuanto a calidad y precio de materias primas, formalidad de los proveedores y tiempos de entrega.

Elaborar las políticas correspondientes a todos los aspectos relacionados con las compras.

Políticas para realizar selección de proveedores independiente del departamento de compras.

No existen.

Elaborar por escrito políticas que describan las condiciones bajo las cuales la selección de proveedores se pueda hacer independientemente del encargado de compras.

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I.- Objetivos y políticas de personal ASPECTO Planes y objetivos por escrito, claros y adecuados.

Planes y objetivos del área acordes con los de la empresa.

Aspectos de planes y objetivos susceptibles de mejora.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No se han formulado.

Si son acordes.

Se pueden mejorar desde el punto de vista de la tecnificación.

RECOMENDACIONES Formular los planes y objetivos para el área de recursos humanos y plasmarlos por escrito. Vigilar que los planes y objetivos de recursos humanos vayan siempre enfocados a cumplir los de la empresa. Al momento de realizar los planes y objetivos hacerlos de manera técnica siguiendo los principios básicos de la teoría admnistrativa.

II.- Posición y funciones ASPECTO

Estructura orgánica adecuada y de acuerdo con los objetivos fijados.

Adecuada delegación de deberes y responsabilidades.

Posibles cambios en disposición orgánica.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

Si es adecuada la estructura para el tamaño de la empresa y es va acorde a los objetivos.

Si se delegan deberes y responsabilidades pero falta delegar.

Si es susceptible de cambios.

RECOMENDACIONES Vigilar el crecimiento de la empresa para detectar cuando sean necesarias modificaciones en la estructura y cuidar que siempre vayan acorde a los objetivos generales de la empresa. Idear métodos de control que permitan la delegación de todas las responsabilidades posibles, así como vigilar que se cumplan conforme a lo previsto. Considerar la posibilidad de designar un

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subgerente con el fin de coordinar mejor las actividades y aligerar la carga de trabajo al gerente.

III.- Proceso de suministro de recursos humanos ASPECTO Resultados positivos en el proceso de reclutamiento y selección.

Proceso adecuado de colocación de personal de nuevo ingreso.

Existencia de un programa de capacitación que cubra las necesidades de la empresa.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Si son satisfactorios.

N.A.

Regular.

Mejorar la colocación del personal de nuevo ingreso por medio de evaluaciones y análisis para detectar sus capacidades.

No existe.

Idear un programa de capacitación de acuerdo a las necesidades de la empresa y elaborarlos por escrito para entrenar al personal de nuevo ingreso.

IV.- Administración de sueldos y salarios ASPECTO

Estructura salarial y adecuada administración.

Análisis de todos los puestos.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No se cuenta con estructura salarial y la administración es regular.

No han sido analizados.

RECOMENDACIONES Determinar una estructura salarial conforme a actividades, responsabilidades y requisitos del puesto. Hacer un análisis de cada uno de los puestos para posteriormente elaborar las descripciones correspondientes.

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Programa de valoración de trabajos.

Programa de calificación de méritos.

No existe.

Elaborar un programa de valoración de trabajos correspondiente para cada uno de los puestos.

No se lleva a cabo, no se considera de utilidad.

Considerar la posibilidad de emplear este programa cuando se considere necesario.

V.- Actitudes ASPECTO

Reconocimiento a empleados por buen rendimiento.

Flujo de información adecuado a través de los diferentes canales.

Procedimiento para que el personal exprese quejas y agravios.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No se reconoce.

Se considera que es adecuado pero puede mejorar.

No está establecido.

RECOMENDACIONES Recompensar a los empleados que presenten buen desempeño por medio de reconocimientos verbales, económicos, etc. Implementar sistemas de información tales como manuales de organización, señalamientos, notas, reportes, etc. que permitan una comunicación más eficiente.

Establecer un sistema que permita que el personal externe sus quejas de manera formal y dar seguimiento a tales situaciones.

VI.- Control de personal ASPECTO

Registros de personal adecuadamente archivados.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No se tienen.

RECOMENDACIONES Crear un archivo exclusivo para documentación relativa a personal y ordenarlos de forma sistemática.

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Lista activa de personal acorde con los activos en nóminas y expedientes a la mano.

Control y revisión de tiempo extra.

Control sobre movimientos de personal.

No es acorde, expedientes no a la mano.

No se controla ni se revisa.

No se tiene.

Actualizar la lista de personal al momento de cualquier cambio y tener disponibles a la mano las mismas para facilitar la tarea. Llevar un control del tiempo extra por empleado por medio y documentarlos en un formato para tal fin. Controlar el movimiento del personal por medio de un registro en donde se especifiquen los cargos que se han ocupado y los movimientos que se hayan realizado.

VII.- Reglamento de trabajo ASPECTO

Reglamento interior de trabajo actualizado.

Conocimiento de los trabajadores del reglamento interior.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No se cuenta con reglamento.

Solo verbalmente.

RECOMENDACIONES Elaborar el reglamento interior de trabajo conforme a las normas legales y mantenerlos actualizado. Una vez elaborado el reglamento interior de trabajo por escrito, darlo a conocer a todos los trabajadores.

VIII.- Relaciones laborales ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Reuniones periódicas con el sindicato.

No hay sindicato.

N.A.

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Proceso de quejas claramente establecido.

No existe.

Establecer un proceso para que los trabajadores realicen sus quejas y verificar que éste sea claro y sencillo y darlo a conocer.

IX.- Higiene y seguridad industrial INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Cumplimiento de instalaciones con requisitos marcados en el reglamento respectivo.

Si cumplen.

N.A.

Procedimientos adecuados para protección de la planta y la seguridad de los trabajadores.

Son adecuados.

N.A.

ASPECTO

Revisión periódica de medidas de prevención de accidentes y utensilios para contrarrestarlas.

No se revisan.

Determinar un periodo para revisar los aspectos antes mencionados y adquirir los utensilios necesarios para prevenir accidentes.

I.- Objetivos ASPECTO

Forma de estructuración de los objetivos.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN Los objetivos no están bien estructurados y no se encuentran por escrito.

RECOMENDACIONES Determinar los objetivos de manera cuantificable y plasmarlos en un documento, también darles seguimiento y medición de resultados.

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Determinar un periodo para revisión de objetivos y de ser posible solicitar ayuda de un profesional en la planeación que revise que estén bien plateados.

Periodo de revisión de objetivos e intervención de personal especializado.

Se revisan de manera esporádica y no interviene personal especializado en dicha actividad.

Dificultades en la implantación de objetivos.

Si ha habido dificultades en cuanto a tiempo e información para platearlos, ya que la empresa es de reciente

Documentar toda la información necesaria para el planteamiento de objetivos con la finalidad de utilizarla en situaciones

creación y no se cuenta con suficientes fundamentos para hacerlo.

futuras como base para dicha actividad.

Los objetivos fueron planteados a un año, se considera apropiado para el tamaño y antigüedad de la empresa.

Conforme la empresa crezca y adquiera experiencia y antigüedad, plantear los objetivos cada vez a mayor plazo.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Tiempo programado para los objetivos actuales.

II.- Políticas ASPECTO

Existen pocas políticas establecidas y estas se transmiten de manera verbal únicamente.

Determinar todas las políticas necesarias para el buen funcionamiento de la empresa, realizarlas por escrito y darlas a conocer a todo el personal.

Políticas estipuladas claramente y dadas a conocer a todos los niveles.

Se considera que no están muy claramente estipuladas, pero si se han dado a conocer a todos los niveles.

Estipular claramente todas las políticas.

Periodo de evaluación de políticas e intervención de personal especializado.

Se revisa de manera ocasional el resultado de las políticas, sin embargo no de manera técnica, no interviene personal especializado.

Estructura de las políticas.

Determinar un periodo para evaluación de los resultados de las políticas y solicitar la ayuda de un profesional para realizarlo de manera técnica.

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Se toman medidas como revisión de políticas, acuerdos con los Medidas correctivas para desvíos en empleados, informes sobre políticas. desviaciones, etc.

N.A.

III.- Procedimientos INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Procedimientos estipulados por escrito y dados a conocer a todos

Si se han dado a conocer a todos los niveles mas no están estipulados por

Realizar un manual de procedimientos en donde se estipulen los mismos,

los niveles.

escrito.

darlo a conocer a todos los niveles y conservarlo a la mano para consultas.

ASPECTO

Periodo para revisión de procedimientos e intervención de personal especializado.

Procedimientos adecuados a las necesidades de la empresa.

Manual de procedimientos.

Es eventual, no existe un periodo determinado para la revisión y no interviene personal especializado.

Se considera que existen procedimientos que deben mejorarse para acortar tiempos o agilizar el procesos.

No se tiene.

Determinar un periodo para revisar los procedimientos de la empresa y verificar su actualización, de ser posible solicitar apoyo de personal especializado. Hacer un análisis de tiempos y movimientos para detectar cuellos de botella y atrasos y hacer las modificaciones correspondientes. Elaborar manual de procedimientos.

IV.- Programas ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

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Estructuración de los programas generales y particulares.

Base tomada para ejecución de programas.

No se realizan programas metódicamente ni por escrito.

Se toma como base proyecciones a corto plazo de una semana aproximadamente.

Formalizar la elaboración de los programas utilizando técnicas para desarrollar los mismos, como gráficas Gantt u otras. Contemplar otros aspectos para la elaboración de programas aparte de los ya usados y ampliar las proyecciones para obtener una mejor planeación.

Todos los programas son dados a conocer verbalmente al personal así como información necesaria para llevarlos a cabo.

Programas coordinados debidamente.

Si están debidamente coordinados.

Tiempo con que son planeados los programas y controles para detectar desviaciones.

Los programas son planeados desde una semana hasta seis meses máximo, para su control

Realizar los programas a mediano o largo plazo de manera estratégica y establecer un control por

se realizan chequeos eventuales.

medio de medición de resultados de una manera cuantificable.

No se cuenta con personal especializado para esta actividad, se considera que no es muy necesario debido al tamaño de la empresa.

Contratar personal especializado para que desarrolle los programas cuando las características de la empresa así lo requieran.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

El sistema con que se realizan los presupuestos es muy general.

Contemplar presupuestos más específicos por área o actividad.

Personal especializado para programar.

V.- Presupuestos ASPECTO Sistema de presupuestos.

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Técnicas utilizadas para estructuración e implementación de presupuestos.

Se utilizan registros como base.

Presupuesto general y particulares debidamente coordinados.

Ya que se presupuesta de manera general se incluyen aspectos particulares generalmente coordinados.

Control de presupuesto para detección de desviaciones.

Si se controlan los presupuestos más no sistemáticamente.

Personal especializado para elaboración de presupuestos.

No se tiene.

Fundamentar los presupuestos incluyendo más aspectos en la elaboración de los mismos.

N.A.

Establecer un sistema de control de presupuestos. Se considera que dado el tamaño de la empresa la contratación de personal especializado para esta actividad no es tan necesaria.

I.- División del trabajo. ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

Separación y delimitación de las actividades.

Se realiza con base en la experiencia de un negocio igual.

Trabajo susceptible de especialización y perfeccionamiento.

Si es susceptible de especialización y perfeccionamiento.

Actividades de cada puesto claramente especificadas y relacionadas.

No se tiene por escrito y falta especificar algunas actividades.

Organización formada de acuerdo a objetivos.

Si es acorde.

RECOMENDACIONES Analizar la delimitación actual de las actividades, determinar si es adecuada y hacer las modificaciones en caso de considerarse pertinente.

N.A. Especificar claramente las todas las actividades de cada puesto por medio del análisis, realizar la descripción respectiva, así como el manual de organización.

N.A.

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Cálculo de número de subordinados para cada área.

Si se realiza, de manera subjetiva.

Utilizar información objetiva y hacer una análisis más metódico para determinar el número de subordinados para cada área.

II.- Jerarquización. INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Si existe.

N.A.

Existencia de más de tres niveles en la estructura jerárquica justificables.

Si existen, son justificables.

N.A.

Delegación adecuada en el grado y medidas necesarias para su eficaz cumplimiento.

Si existe, es eficaz.

N.A.

Subordinación del empleado un solo superior.

Si, existe unidad de mando.

N.A.

Respeto de las líneas de autoridad por parte de los jefes al tratar con los empleados.

Si se respetan.

N.A.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

ASPECTO Línea definida de autoridad y responsabilidad desde la dirección hasta el último de los subordinados.

III.- Departamentalización. ASPECTO Seguimiento de un proceso para efectuar departamentalización. Forma de llevar a cabo la fijación de autoridad y obligaciones.

Si se sigue un proceso basado en las actividades que se desarrollan en la empresa.

Se realiza de acuerdo a las diferentes actividades.

N.A.

N.A.

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Relaciones interdepartamentales claras.

No se han explicado completamente.

Tipo de departamentalización que se ha llevado a cabo.

Se lleva a cabo una departamentalización lineo-funcional, se considera que es adecuada por el tipo y tamaño de la empresa.

Logro de los fines de la organización con el máximo de eficiencia y mínimo de esfuerzo.

No se logran completamente.

Definir claramente relaciones del departamento con los demás departamentos. Estar pendientes para detectar cuando el tipo de departamentalización actual no se funcional y hacer las modificaciones en caso de ser necesarias.

Hacer un análisis para detectar los aspectos de organización que puedan estar faltando o no funcionen correctamente y tomar las medidas correspondientes.

IV.- Descripción de funciones. ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Actividades de la empresa divididas y agrupadas de manera orgánica, constituyendo funciones.

Si se cumplen los requisitos.

N.A.

Si se realizan de esta manera.

N.A.

La función principal si controla las subfunciones auxiliares.

N.A.

Realización de funciones básicas en una sola sección o departamento. Control de la función principal sobre las subfunciones auxiliares.

Utilización de cuadros de distribución del trabajo para revisar actividades del personal.

No se cuenta con cuadros de distribución del trabajo.

Elaborar los cuadros de distribución del trabajo correspondientes y hacer una revisión de las actividades de todo el personal para detectar posibles fallas.

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Manual de organización con la estructura funcional claramente especificada.

No se tiene manual de organización.

Elaborar manual de organización con el organigrama de la empresa donde se especifique claramente la estructura funcional y realizar revisiones eventuales para mantenerlo actualizado.

VI.- Coordinación del trabajo. INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Reuniones interdepartamentales.

No se llevan a cabo.

Determinar un día para realizar reuniones con todos los departamentos con cierta periodicidad.

Formas actuales de comunicación interdepartamental efectivas.

Se considera que actualmente son efectivas de acuerdo al tipo y tamaño de empresa.

ASPECTO

Importancia de todos los departamentos o secciones.

Centralización de la información.

De acuerdo a las actividades realizadas se determinó que todos los departamentos que existen actualmente son esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.

N.A.

N.A.

Si la hay.

Cuidar que toda la información llegue siempre hasta el gerente.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Si se ha asignado hasta los niveles más bajos.

N.A.

I.- Mando o autoridad. ASPECTO Asignación de autoridad y responsabilidad hasta los niveles más bajos posibles.

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Asignación a cada responsabilidad de suficiente autoridad.

Se analizaron los aspectos en cuestión y se determinó que cuentan con la autoridad necesaria para ejercer sus responsabilidades.

N.A.

Jefes departamentales con suficiente autoridad para tomar decisiones.

No se ha delegado la suficiente autoridad para la toma de decisiones.

Determinar qué tipo de decisiones pueden tomar los jefes de departamento para delegar autoridad y descentralizar las decisiones.

Existencia de áreas con duplicidad de mando.

No existen.

N.A.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Se les preguntó a los encargados de cada área y se concluyó que si se les proporciona la información necesaria para tal aspecto.

N.A.

II.- Comunicación. ASPECTO Gerentes consideran que se les proporciona la información necesaria para cumplir con sus responsabilidades y ejercer su autoridad debidamente.

Adecuada comunicación de las órdenes e instrucciones que se imparten.

Búsqueda de unidad y comunicación por parte de los jefes con su personal. Planeación, diseño y control de formas en la empresa.

La comunicación de éstos aspectos es de manera verbal, pocas veces escrita, se considera que es adecuada al tipo y tamaño de empresa.

N.A.

Si se busca.

N.A.

Si se realizan todas actividades mencionadas al interior de la empresa.

N.A.

III.- Toma de decisiones.

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ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Seguimiento de un proceso lógico para decidir entre planes y programas alternativos.

No se sigue en proceso lógico, se hace empíricamente.

Establecer un proceso a seguir para la toma de decisiones en cuanto a planes y programas alternativos.

Análisis objetivo de posibles alternativas.

Si es objetivo el análisis de alternativas.

N.A.

Nivel de importancia del tiempo en la toma de decisiones.

Gerentes con información necesaria para tomar decisiones.

Medio.

No tienen la información necesaria para tomar algunas decisiones.

Otorgarle mayor importancia al tiempo al momento de tomar decisiones para agilizar la acción de las mismas. Otorgar la información necesaria a los encargados de cada área para descentralizar la toma decisiones y aligerar la carga al gerente.

IV.- Motivación. ASPECTO

Motivación considerada para implantación de decisiones.

Búsqueda de motivación por parte de los gerentes.

Logro de la solicitación de las necesidades humanas de todos los colaboradores en la empresa.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No es tomada en cuenta.

No se busca.

Si se están logrando.

RECOMENDACIONES Considerar el factor motivación siempre que se desee implantar una nueva decisión en la empresa.

Promover la importancia de la motivación en los encargados de área para que a su vez la pongan en práctica con sus subordinados.

N.A.

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Existencia de tratamiento afectivo cuando ocurren frustraciones.

Existencia de obligaciones implícitas de los gerentes para motivar a sus subordinados.

No existe.

No existen.

Aplicar el tratamiento afectivo sobre todo en estos casos para bajar la tensión de los colaboradores y lograr una mejor respuesta de su parte.

Fomentar en los encargados de cada área la motivación y hacer de esta una obligación implícita.

V.- Supervisión ASPECTO Especificaciones establecidas para la mayoría de los puestos de supervisión. Reuniones del personal ejecutivo para proporcionar información

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

Establecer claramente las especificaciones para los Se han dado algunas sin embargo se puestos que desempeñen considera que no son muy algún tipo de supervisión y elaborar específicas y no son suficientes. las que faltan.

No se llevan a cabo.

pertinente a los supervisores. Revisión y evaluación periódica de resultados con supervisores y gerentes. Explicación a supervisores acerca de cambios generales de planes y objetivos.

Grado de supervisión ejercido actualmente.

RECOMENDACIONES

Establecer días para llevar a cabo reuniones en donde se traten los puntos en cuestión.

Si se realizan pero no de manera sistemática, no hay fechas establecidas para tal actividad. Si se da aviso oportuno en cuanto a estas cuestiones.

Regular.

Revisar sistemáticamente los resultados y determinar fechas para tal actividad.

N.A. Hacer un análisis de las actividades susceptibles de revisión, determinar qué aspectos se está dejando de lado y reforzar la supervisión en los mismos.

I.- Comunicación. Página 39 de 46

ASPECTO

Flujo adecuado de comunicación hacia abajo y hacia arriba.

Conocimiento de políticas, procedimientos y normas por parte del personal.

Canales de formales de comunicación.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN Se considera que el flujo de información hacia los niveles bajos es adecuado sin embargo la retroalimentación no es buena.

Conocen algunos pero falta.

No se han establecido.

RECOMENDACIONES Platicar con el personal y solicitarles que informen sobre cualquier información que pudiera proporcionar retroalimentación a la empresa.

Elaborar el manual de procedimientos, así como un reglamento y darlo a conocer a todo el personal. Determinar las líneas formales de comunicación que han de utilizarse en la empresa y establecerlo por escrito en el manual de procedimientos.

II.- Unidad de acción. ASPECTO Sistema de autoridad adecuado.

Mecanismos de coordinación utilizados.

Trato a personal individual o grupal.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Se considera que el sistema de autoridad actual es adecuado.

N.A.

Se utilizan canales verticales de autoridad.

Se recomienda seguir con éste mecanismo y utilizar otros como reuniones programadas, responsabilidades departamentales etc.

El trato al personal es como miembros de un grupo.

Se recomienda alternar entre las dos modalidades según sea el caso.

Buenas relaciones entre el personal.

Si existen buenas relaciones.

Equilibrio entre autoridad, información y competencia.

Si existe.

N.A N.A

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III.- Colaboración. ASPECTO Importancia de las relaciones humanas para los departamentos. Permiso a los empleados para participar directamente en las operaciones y mejora de sistemas y procedimientos.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN Si se consideran importantes en todas las áreas.

Si se les permite opinar y realizar mejoras en estos aspectos.

RECOMENDACIONES N.A.

N.A.

Determinar un medio para realizar estas comparaciones basándose en hechos y datos precisos para hacerlo más objetivo.

Existencia de algún medio para comparar actitudes y aptitudes del personal.

Si hay manera de comparar, sin embargo no es muy objetiva.

Buen espíritu de grupo.

Si existe.

N.A.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

IV.- Tiempo – espacio – cantidad. ASPECTO Planeación sobre bases de programación.

Revisión periódica de resultados durante la ejecución mediante control de información. Distribución del espacio de acuerdo al máximo de carga de trabajo. Espacio considerado para ampliaciones o ajustes posteriores.

No se realiza.

Si existe la revisión periódica más no siempre mediante el control de información.

Elaborar los programas correspondientes a todos los objetivos de la planeación. Elaborar los reportes necesarios para facilitar el análisis de resultados y determinar fechas para tal actividad.

Se considera que es adecuada la distribución.

N.A.

No se ha considerado.

Planear ajustes en cuanto a ampliaciones dentro del local de trabajo.

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Planeación sobre bases cuantitativas. Utilización de pronósticos para desarrollo de programaciones.

No se ha hecho de tal forma.

No se utilizan.

Realizar análisis basado en información cuantitativa al hacer la planeación, para tomar decisiones bien fundamentadas. Elaborar pronósticos para su uso en la programación.

V.- Medio ambiente ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

Administración con base en criterios del medio ambiente.

No se toman en cuenta demasiado.

Posibilidad de distinguir elementos de acción directa que influyen en la

Si se pueden distinguir la mayoría, sin embargo no completamente.

empresa.

Posibilidad de distinguir elementos de acción indirecta que influyen en la empresa.

Análisis de costos y beneficios de las principales interacciones de la empresa con su ambiente. Respuesta de la empresa a exigencias del público en cuanto a bienes y servicios que ésta produce.

RECOMENDACIONES Investigar qué criterios en materia ambiental se deben tomar en cuenta conforme a la ley para este tipo de negocio y aplicarlos. Identificar los elementos de acción directa que pudieran influir en la empresa que no se tienen identificados y vigilar su funcionamiento.

No se pueden distinguir.

No se analizan.

Se toman en cuenta comentarios de los clientes para la mejora de la empresa.

Analizar qué elementos de acción indirecta pudieran influir en la empresa y una vez identificados tomarlos en cuenta para la toma de decisiones futuras. Realizar dichos análisis para determinar qué tanto pudiera estar afectando o beneficiando la interacción de la empresa con su ambiente.

Instalar un buzón de quejas y sugerencias para procesar los resultados de una manera sistemática y formalizar el proceso.

I.- Recursos humanos. Página 42 de 46

ASPECTO Departamento de personal debidamente organizado. Planeación de las necesidades de personal con suficiente tiempo para evitar reclutamiento de urgencia.

Políticas de personal perfectamente definidas.

Descripción de puestos.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN No existe.

Si se planean con tiempo generalmente.

Se cuenta con algunas mas no se encuentran bien definidas.

Se tiene más no por escrito.

RECOMENDACIONES Crear un área de recursos humanos bien organizada que se encargue de las cuestiones del personal.

N.A.

Elaborar todas las políticas de personal necesarias y definir bien las que se tienen y darlas a conocer a todo el personal. Elaborar las descripciones de todos los puestos de la empresa y plasmarlas en el manual de procedimientos.

Programa establecido para evaluar el desempeño.

No existe.

Diseñar un programa para que sea posible evaluar el desempeño del personal.

Programa establecido para capacitación a todos los niveles.

No existe.

Elaborar un programa de capacitación para todos los niveles de la empresa e implementarlo con los nuevos trabajadores.

Sistema de administración de sueldos y salarios.

Si existe.

N.A.

ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Unidad de finanzas debidamente organizada.

No se tiene.

II.- Recursos financieros.

Crear un área o designar una persona encargada de finanzas.

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Sistema de presupuesto.

Políticas financieras perfectamente definidas.

Si se tiene pero es muy pobre.

No se tienen.

Utilizar un sistema para presupuestar que utilice información objetiva y datos preciso para tomar decisiones bien fundamentadas.

Definir qué políticas se manejarán en este ámbito y darlas a conocer al personal que encargado.

III.- Recursos materiales. ASPECTO

Importancia otorgada al manejo de materiales.

Existencia de un departamento de compras y abastecimiento.

Adecuada planeación de recursos materiales.

Aplicación de sistema de control de inventarios.

Almacenamiento de artículos en un solo lugar para reducir al mínimo la búsqueda de materiales y ahorrar tiempo.

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

RECOMENDACIONES

Se cuida mucho este aspecto en la empresa ya que de ello depende la calidad del producto.

N.A.

No existe.

Crear un área encargada de las compras y el abastecimiento de materias o designar un encargado de realizar estas funciones.

Se considera que la planeación es regular ya que muchas veces se realizan compras de urgencia.

Hacer la planeación de materiales con suficiente tiempo para surtirla, así como determinar un stock mínimo de materiales para saber cuándo surtir.

No se aplica.

Utilizar un sistema para control de inventario que facilite el registro de entrada y salida de materiales para evitar desperdicios o falta de material.

Si se almacenan en un solo lugar.

N.A.

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IV.- Recursos técnicos. ASPECTO

INFORMACIÓN Y/O EVALUACIÓN

Desarrollo de tecnología de máquinas y conocimientos.

Se utiliza muy poca tecnología por falta de recursos.

Relación de la tecnología con el crecimiento de la empresa.

Esta muy ligada ya que se necesitaría de varias máquinas industriales para mejorar el proceso de producción.

Contemplar la mejora de procesos por medio de adquisición de tecnología.

Tipo de tecnología que se aplica en la empresa.

Se utiliza en poca medida las siguientes: de conocimientos, operativa y de materiales.

Hacer un análisis del tipo de tecnología que otorga más valor a la empresa y enfocarse en mejorarla.

Cambios en el sistema psicosocial de de la empresa a causa de efectos tecnológicos.

No se han dado.

N.A.

RECOMENDACIONES Contemplar la mejora de procesos por medio de adquisición de tecnología.

Firma del equipo auditor

Karen Mafla ______________________________ NOMBRE.: Karen Yesennia Mafla Barajas Cargo: Auditor

Fecha: Soacha Cundinamarca 27/07/2020

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Web grafía https://www.superfinanciera.gov.co/jsp/publicaciones/publicaciones/loadcontenido publicacion/id/10088242/dprint/1/c/0 https://www.lifeder.com/auditoria-administrativa/ https://www.gerencie.com/auditoria-administrativa.html http://www.gideca.net/files/mv-auditoria%20administrativa.pdf https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/1a85f884ea1f890592bdd5f941f5b71 5.pdf https://www.monografias.com/trabajos61/normas-internacionales-auditoriainterna/normas-internacionales-auditoria-interna2.shtml

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