• Author / Uploaded
• Molina Dayana

Citation preview

República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Defensa Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerzas Armadas U.N.E.F.A Táchira- Núcleo San Cristóbal

Aspectos Objetivos y Subjetivos de las Decisiones de un Directivo

Realizado por: Dayana Duveth Molina Guillen C.I V27.114.407 Luis Miguel Hernández Contreras C.I:26.594.458 Docente: Jennifer Velázquez Teoría y Toma de Decisiones 7mo Semestre L.A.M.G San Cristóbal, 29 de Octubre del 2020

Aspectos clave que tienen que tener en cuenta los directivos en la toma de decisiones La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez más complejo y en continua transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo. A principios de este siglo, en el marco de las propuestas que priorizaban la calidad de la ejecución estratégica sobre la calidad de la propia estrategia, surgió la metáfora del ADN organizativo. Esta propuesta trataba de establecer las cuatro palancas clave que una organización tenía que revisar para asegurar la correcta y efectiva ejecución de sus iniciativas estratégicas. Una de estas palancas era revisar el modelo de toma de decisiones en la empresa. Casi veinte años después, y conforme a nuestros análisis, podemos concluir que los procesos de toma de decisiones en las empresas apenas han evolucionado. Los equipos directivos continúan alcanzando acuerdos y resoluciones de forma apresurada, lo que provoca decisiones en algunos casos deficientes o equivocados. ¿Cómo deberían ser los procesos de toma de decisiones para que sean más efectivos? Según nuestras últimas investigaciones deberían basarse en tres elementos. En primer lugar, las organizaciones deben adoptar un marco de toma de decisiones común que establezca de forma clara quién decide qué, quién o quienes participan en el proceso de toma de decisiones y dónde acaba el poder de decisión de cada área o nivel de responsabilidad. Herramientas como el RACI o RAPID son muy útiles para establecer este marco de referencia. Es necesario crear y desplegar un único marco para toda la empresa, ya que la existencia de múltiples marcos que operan simultáneamente causa problemas de comunicación, confusión y frustración entre los directivos. Por otro lado, si el

marco no se difunde en toda la organización, los empleados pueden carecer de orientación sobre cómo tomar decisiones alineadas con la misión o el propósito de la empresa. La adhesión a un único modelo, incluso imperfecto, agiliza la toma de decisiones para lograr coherencia y adaptabilidad estratégica. Uno de los componentes clave de un marco de toma de decisiones es especificar quién debe participar en una decisión. Es cierto que la mayoría de las organizaciones tiene cómo área de mejora la colaboración entre departamentos y áreas de negocio. No en vano, según el estudio que elaboramos en 2016 con The Economist Intelligence Unit, el 43 % de las organizaciones identificaban que la colaboración entre unidades organizativas era el principal obstáculo para la ejecución estratégica. Ahora bien, la colaboración excesiva lleva a una “parálisis por el análisis”; provoca, en el menor de los casos que la responsabilidad de la toma de decisiones sea incierta; y supone una gran pérdida de tiempo y esfuerzo. Es más efectivo menos personas involucradas, pero que éstas sean las adecuadas. Un segundo elemento para mejorar la efectividad de los procesos de toma de decisiones

es

que

las

organizaciones

deben medir

y

reforzar

los

comportamientos clave que influyen en cómo los líderes toman esas decisiones. Las empresas y sus líderes tienden a focalizarse en la lógica y los datos en su toma de decisiones, descuidando el papel de la emoción. Pero como han demostrado las investigaciones sobre el funcionamiento de nuestro cerebro razón y emoción están permanentemente conectadas. Por ello, las organizaciones deben promover la diversidad de pensamiento, de personalidades y de perspectivas al crear equipos, para protegerse contra el pensamiento único, y deben reclutar y desarrollar el conocimiento sobre inteligencia emocional, ya que tomar decisiones debe hacerse considerando el impacto de éstas en todas las partes interesadas de la organización. Esto no significa abandonar los datos sino complementar el uso de los datos. La tercera clave es la medición, la pieza final de la toma efectiva de decisiones, es lo que conecta el marco y los comportamientos. Evalúa si los empleados de una organización están siguiendo el marco de referencia, si está funcionando correctamente y si se comparte con toda la organización.

Se trata de medir, no tanto la calidad de la decisión, sino la calidad del proceso seguido para tomar la decisión. Además, la medición debe ayudar tanto a los tomadores de decisiones como a las organizaciones a aprender de las malas decisiones y redefinir los procesos seguidos en su caso. La medición también permitirá identificar las necesidades de desarrollo de mejores capacidades para la toma de decisiones en los líderes de la organización. En definitiva, la toma efectiva de decisiones es uno de los aspectos que van a diferenciar a las organizaciones en el siglo XXI, y les permitirá maximizar la creación de valor. Por esta razón, las empresas deben evaluar su efectividad en la toma de decisiones. Al mejorar su marco, los comportamientos de los empleados y el proceso de medición, una organización puede abordar mejor sus desafíos competitivos, acelerar la implementación de la estrategia y posicionarse para el éxito futuro. La toma de decisiones también se pude hacer según la intervención de las emociones o del criterio individual del tomador de la decisión.

Decisiones Subjetivas Esta clase abarca las decisiones privadas o en las cuales interviene de manera clave su forma de ver las cosas, problemas en los cuales usted evalúa sus puntos fuertes y débiles, sus oportunidades y amenazas, y toma la decisión siendo influenciado por sus emociones.

Decisiones Objetivas Este tipo de decisiones son públicas, y es necesario aislar completamente las emociones, tienen un grado de responsabilidad más alto, es por eso que para tomarlas se debe hacer un análisis más racional de la situación y no emocional como en las subjetivas. Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe

prestarse atención al carácter de

quien

toma

la

decisión,

tanto

individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las

relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento

básico

de

las

teorías

de

las

probabilidades

y

de

la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qué tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.