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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TANTOYUCA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DOCENTE: ING. JESUS ORTIZ MARTINEZ

TRABAJO: RELACIONES INDUSTRIALES

PARA ACREDITAR LA MATERIA DE: RELACIONES INDUSTRIALES PRESENTAN: CARRERA HORTA RICARDO PEREZ LOPEZ JESUS ALONSO RODRIGUEZ LOZANO ARTURO SANCHEZ BAUTISTA JAVIER RODRIGUEZ MARTINEZ KASSANDRA AZUCENA 8° “A” CALIDAD

TANTOYUCA, VERACRUZ

RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES Introducción y antecedentes Definición Es el conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados, y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y eficiencia posibles. Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas dependen de las personas que en ella trabajan. Son la personas las que producen, venden , sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios delas empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. (Teodosio Palomino, Relaciones Industriales. 1989)

Relaciones laborales e industriales en la edad media Durante la Edad Media, el régimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto al antiguo régimen por dos factores muy importantes: El ideológico, motivado por la expansión del Cristianismo y por las masivas deserciones delos esclavos rurales que abandonaron las tierras a las que estaban sometidos. Sin embargo, esta decadencia no supuso la desaparición de la esclavitud, sino que tomo otra forma. El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecían de libertad completa, los siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres libres que cuando el estado ocupo sus tierras, quedaron adscritos a ellas. Los siervos tenían otro status jurídico, al serle reconocida la naturaleza de personas y no de cosa. Así mismo, la condición de siervo era hereditaria, quedando obligados a prestar servicios a su señor. Además, sucedían muchas situaciones jurídicas como la de los siervos de la casa (esclavos prácticamente)y los siervos rurales (algo autónomos económicamente).

Es la Edad Media la que conoce la aparición de un fenómeno que se inserta dentro de una incipiente económica de mercado y de algunas ciudades: los gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y herederos de antiguas cofradías religiosas. El Gremio tenía sus ordenanzas, y tenía tres niveles profesionales: Maestros, Oficiales y Aprendices. Así mismo, el esquema jurídico del contrato de aprendizaje, ha pasado hasta nuestros días, con la diferencia de que si bien el aprendiz trabaja para el Maestro para aprender un oficio, y el maestro se comprometía a enseñar y a la manutención, el aprendiz, en la actualidad recibe una remuneración por el fruto de su trabajo. La carrera de Relaciones Industriales surge en México en el año de 1953; en la Universidad Iberoamérica campus Santa Fe; en ese tiempo funge como rector Ignacio Pérez Becerra; la universidad Iberoamericana funge como pionera, al ser la primera en implementar la carrera en una universidad de América Latina.

La Importancia de las relaciones industriales Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los recursos humanos ,el capacitar , seleccionar ,entrenar ,adiestrar ,perfectamente a la fuerza laboral adecuadamente a los trabajadores para su amplio desarrollo tanto en lo personal como en la Producción y Productividad de la empresa , utilizando los métodos y técnicas más avanzados para los fines de la Promoción Humana.

Objetivos de las de Relaciones industriales Objetivos en la sociedad: 

Cumplimiento de las Leyes



Relación Obrero - Patrón.



Servicios que ofrece la Organización.

Objetivos funcionales: 

Valoración Inicial



Ubicación.



Evaluar el desempeño

Objetivos Corporativos: 

Planificación de Relaciones industriales



Relaciones Industriales



Selección del Personal



Capacitación y Desarrollo



Evaluación



Reclutamiento



Valoración.

Objetivos Personales: 

Capacitación y Desarrollo.



Evaluación.



Ubicación.



Compensación.

Antecedentes Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales que afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnología. El trato Humano, laboral viene modificándose en forma incesante, traduciéndose en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos últimos el Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado. Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios de las Empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia. En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco tiempo, otras de administración de recursos humanos como una visión más dinámica que predomino hasta la década de 1990.Hoy en día, también se habla de Administración de Personas, como un enfoque que tiende a visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas como personas, no como

recursos empresariales. (Idalberto Chiavenato. La nueva gerencia de Recursos Humanos. Conferencia Magistral. Abril 1999)

Funciones esénciales de las Relaciones industriales En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sin número de funciones muy variadas.

Proceso operativo bajo el enfoque de sistema y diagnóstico. Sistema Podríamos encontrar diversas definiciones de sistema pero debemos considerar que todas ellas están desarrolladas de manera intuitiva debida al quehacer diario en nuestras vidas, sin embargo podemos tener una idea que describa a un sistema como un conjunto de elementos que interactúan con un objetivo común. Todo sistema está integrado por objetos o unidades agrupadas de tal manera que, constituya un todo lógico y funcional, que es mayor que la suma de esas unidades. Una empresa de negocios es un sistema, sus partes están representadas por las funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la empresa como sistema puede lograr mayores logros como un todo que los que podría realizar cada una de sus partes individuales. Una sola función no es capaz de producir algo por sí misma. Una empresa no puede vender el producto que no puede elaborar. No sirve de nada fabricar un producto que no puede venderse. Cuando las diversas partes de un sistema trabajan en conjunto, se obtiene un efecto cinegético en el cual el producto del sistema es mayor que la suma de las contribuciones individuales de sus partes. Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy distintos, pero tienen el mismo tipo de interacción, este tipo de sistema se dice que son estructuralmente semejantes. Las conclusiones que se obtienen al estudiar uno de estos sistemas, se pueden aplicar a otro.

El enfoque de sistemas

Es un esquema metodológico que sirve como guía para la solución de problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la dirección o administración de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea, su problemática, sus componentes y su solución. El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y la justificación de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuación y estándares en términos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema específico. El proceso de transformación de un insumo (problemática) en un producto (acciones planificadas) requiere de la creación de una metodología organizada en tres grandes subsistemas: 

Formulación del problema



Identificación y diseño de soluciones



Control de resultados

La necesidad del enfoque de sistemas El razonamiento común para justificar la necesidad del enfoque de sistemas, consiste en señalar que en la actualidad se enfrentan múltiples problemas en la dirección de sistemas cada vez más complejos. Esta complejidad se debe a que los elementos o partes del sistema bajo estudio están íntimamente relacionados ya que el sistema mismo interactúa en el medio ambiente y con otros sistemas.

Proceso de solución de problemas utilizando el enfoque de sistemas Subsistema Formulación del Problema Tiene como función el identificar los problemas presentes y los previsibles para el futuro, además de explicar la razón de su existencia y para su comprensión se divide de la siguiente manera: 

Planteamiento de la problemática.



Investigación de lo real.



Formulación de lo deseado.



Evaluación y diagnóstico.

Subsistema Identificación y Diseño de Soluciones

Su propósito es plantear y juzgar las posibles formas de intervención, así como la elaboración de los programas, presupuestos y diseños requeridos para pasar a la fase de ejecución, este punto está dividido en: 

Generación y evaluación de alternativas.



Formulación de bases estratégicas.



Desarrollo de la solución.

Subsistema Control de Resultados Todo plan estrategia o programa está sujeto a ajustes o replanteamientos al detectar errores, omisiones, cambios en el medio ambiente, variaciones en la estructura de valores, etc. Y este punto está dividido de la siguiente manera: 

Planeación del control.



Evaluación de resultados y adaptación

El enfoque de diagnóstico Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis económica. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de Diagnóstico. Corresponde a la Dirección de la organización analizar estas categorías para establecer los objetivos de la DRRHH. Los factores contemplados en el enfoque de diagnóstico son: El entorno Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o indirectamente a la gestión de recursos humanos. Algunos son económicos y resultan de difícil predicción. El cambio tecnológico es uno de los factores que más influencia tiene en la planificación de RRHH, las empresas necesitan personas que sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales, políticos, legales o financieros también influyen pero son de una predicción más sencilla, aunque no está claro el sentido de la influencia que pueden tener sobre las necesidades del personal. La necesidad de que las empresas sigan un comportamiento ético hará que, a la hora de contratar directivos, se intente averiguar el grado de compromiso ético que tienen. La internacionalización de la economía puede tener también sus repercusiones en el personal desde formas muy variadas, como los precios de las materias primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc.

La organización A corto plazo, se podrá efectuar un recorte o incremento presupuestario de la plantilla. El efecto a largo plazo dependerá del establecimiento de nuevos o diferentes productos, y de la ampliación o reducción de mercados. Los cambios de gestión organizativa implican cambios en la naturaleza del trabajo, lo cual hará cambiar también el sistema de DRRHH. El personal La información acerca de los empleados es básica para el funcionamiento del Departamento de RRHH. Así ocurre con sus experiencias, habilidades, capacidades, formación, necesidades y motivaciones. También pueden variar las condiciones y el número de trabajadores por jubilaciones, fallecimientos,

vacaciones,

despidos,

maternidades,

etc.

A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las contingencias que en relación con el personal pueda plantearse. La experiencia aporta, en muchas ocasiones, información

valiosa,

pero,

en

otras,

puede

resultar

insuficiente.

Puede hacerse necesario introducir técnicas estadísticas como la extrapolación (donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexación (que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminución del empleo con un índice concreto). Estos métodos son de aplicación sencilla y útiles a corto plazo. A largo plazo es preciso recurrir a técnicas estadísticas más complejas. En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes más elaborados o programas informáticos que permiten simular y resolver situaciones hipotéticas o previstas. El grado de complejidad mostrará cuál es la técnica más adecuada en cada caso. Últimamente es bastante frecuente la contratación de determinados servicios fuera de la empresa, en lugar de realizarlos dentro de la organización. Es el conocido outsourcing, que está mostrando un alto

valor estratégico

en

su aplicación en procesos críticos del negocio:

administración, logística, servicio al cliente, gestión de la tecnología, implantación del sistema de información, etc. Estructura organizacional

Una Organización es un conjunto de individuos que poseen un objetivo común. Para lograr dicho objetivo, desarrollan, en forma coordinada, actividades que insumen recursos. Además, se

encuentran inmersos dentro de un contexto. Para poder organizar las actividades es imprescindible dividir el trabajo. Esto, permite coordinar las acciones y desarrollarlas en forma correcta. El organigrama es una herramienta que se utiliza para representar aspectos de las organizaciones; más específicamente, su estructura. La estructura de una organización Es el producto de las relaciones que se establecen en dicha organización. Es el resultado de las interacciones de los individuos que la integran. La estructura organizacional Es la manera en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan entre sí.

Tipos de estructuras organizacionales Estructura Formal Es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la organización. Es el conjunto de normas y pautas preestablecidas dentro de una organización, las cuales generan relaciones formales y se encuentran dadas por mecanismos de coordinación básicos que garantizan el logro de los objetivos globales de la organización. De cualquier manera estas estructuras formales son dinámicas para así poder adaptarse a distintos contextos a medida que va pasando el tiempo. Ejemplo de la estructura formal son los puestos jerárquicos, las funciones, etc. Estructura informal Se encuentra conformada por las relaciones humanas (interpersonales), que afectan sus decisiones internas, es decir, deforman de manera positiva o negativa, a la estructura formal. Por otro lado, la estructura informal goza de mayor dinamismo que la estructura formal ya que se encuentra formada por las relaciones humanas. Ejemplos de estructura informal son los vínculos amistosos extra-laborales del grupo de trabajo. Pasos básicos para el diseño de la estructura de una organización 1) Definir y formalizar los objetivos

Consiste en determinar con claridad y precisión los fines que persigue la organización. Se recomienda establecer el conjunto de actividades que pretende llevar a cabo para cumplir con los objetivos propuestos. 2) Establecer las funciones necesarias que permitan cumplir con los objetivos Este paso pretende obtener una lista de todas las tareas que deberán desarrollarse en la empresa para poder llevar a cabo las funciones definidas en el paso anterior. Se deberá incluir un cálculo aproximado de los recursos y puestos de trabajo necesarios para poder implementar la lista. 3) Departa mentalizar Agrupar las tareas detalladas en el paso anterior teniendo en cuenta los mejores criterios acorde a la situación. 4) Asignar las funciones Asignar recursos humanos a los puestos establecidos. Luego asignar las tareas definidas en el paso anterior con el fin de poder llevar a cabo las tareas definidas.

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE CANDIDATOS PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS: PROCESO DE PLANEACION, RELACION ENTRE PLANEACION ESTRATEGIA Y PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS. La planificación tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Proceso de Planeación. Es el estado ideal que se tiene de la organización a futuro y la ambición empresarial en sentido estratégico a través de planes, programas y proyectos. Una visión estratégica es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar. Relación entre Planeación Estratégica y Planeación de Recursos Humanos. La planificación estratégica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra las prácticas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus

metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo de una organización. Con el objeto de construir un futuro con mejores resultados, procesos y medios de trabajo. Para la planificación estratégica se necesita desarrollar y validar metodologías apropiadas, cuya introducción en la práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el diseño e implantación de las estrategias organizacionales, como variable determinante en el éxito o fracaso de la planificación. Planeación estratégica Es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de proyectos, que da sentido de dirección

y

continuidad

a

las

actividades

diarias

de

una

organización.

Permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores necesarios para transitar desde el presente al futuro. La planeación estratégica permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo según la amplitud y magnitud de la empresa. En la planeación estratégica se tienen que: 

Elaborar preguntas inteligentes.



explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas.



Se debe precisar con exactitud la misión a la que se va a seguir, ya que esta representara las funciones operativas que va a ejecutar.



Es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

CAPTITAL HUMANO El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnología que dé soporte en la producción; ya que un equipo por muy avanzado que sea no puede manejarse solo, se necesita de los trabajadores para ponerlo a funcionar. La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas, para lograr los objetivos estratégicos lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,

determinar los responsables para realizar, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y la periodicidad para medir los avances.

Reclutamiento: procesos y herramientas Formulario de requisición. Reclutamiento interno En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera: 

Transferidos



Transferidos con promoción



Ascendidos

Herramientas utilizadas en reclutamiento de personal. 

Entrevista no estructurada (convencional)



Currículum o historial profesional, test de habilidades cognitivas y psicomotoras.



Cuestionarios y test de personalidad

SELECCION: PROCESOS Y HERRAMIENTAS 1) Proceso de selección El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. 2) Objetivos y desafíos de la selección de personal Tres elementos esenciales: Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. Proceso de R. H El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de

invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con los requisitos mínimos que cumplen con los requisitos mínimos que el cargo exige; en la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. 3. Razón de selección Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes 4. La selección como proceso de comparación La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se presentan, con el fin de mantener la objetividad y la precisión. La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica por la dependencia de selección de recursos humanos de la empresa que cuenta con psicólogos. A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior. 5. La selección como proceso de decisión Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante.

La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.

CAPACITACION Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA CONTINUA PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO El programa de inducción busca la introducción y adaptación del trabajador a su lugar de trabajo, y ofrece ventajas como: 

El nuevo empleado recibe información general necesaria respecto de la empresa, como normas, reglamentos y procedimientos que le afecten, para que su adaptación sea rápida.



Reducción de la cantidad de dimisiones o de acciones correctivas gracias a que se conocen los reglamentos de la empresa y las consecuentes sanciones derivadas de su infracción.



El supervisor puede explicar al nuevo empleado cuál es su posición o papel dentro de la organización.



El nuevo empleado recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos definidos en la descripción del puesto que ocupará. DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO

La capacitación se define como el conjunto de actividades didácticas, orientadas a ampliar los conocimientos, habilidades y aptitudes del personal que labora en una empresa. La capacitación les permite a los trabajadores poder tener un mejor desempeño en sus actuales y futuros cargos, adaptándose a las exigencias cambiantes del entorno. Fundamentalmente, la capacitación es vista como un proceso educativo a corto plazo, el cual emplea unas técnicas especializadas y planificadas por medio del cual el personal de la empresa, obtendrá los conocimientos y las habilidades necesarias, para incrementar su eficacia en el logro de los objetivos que haya planificado la organización para la cual se desempeña. Una empresa que capacita continuamente a su personal, jamás caerá en el atraso y la obsolescencia de los conocimientos de estos, más bien contará con un recurso humano

actualizado y en competencia con los demás, impactando de manera positiva en la productividad de la organización. Contar con trabajadores que saben cómo actuar, qué hacer y cómo alcanzar el éxito de su empresa son imprescindibles y esto se logra en gran medida a la capacitación que recibe y a la disposición que el propio trabajador tenga de querer aprender y renovar conocimientos. En la actualidad es muy frecuente que las empresas organicen cursos de capacitación empresarial, para que sus empleados puedan conocer más acerca de su entorno laboral sobre las nuevas condiciones del mercado, los avances en el área y sobre la nueva tecnología que se está aplicando. El adiestramiento se imparte principalmente a obreros y empleados que manejan máquinas y equipos aplicando un esfuerzo físico. El concepto de capacitación incluye al de adiestramiento, pero tiene un significado más amplio. En general, se habla de capacitación cuando el trabajo tiene un contenido intelectual bastante importante. En ambos casos estamos tratando de una obligación de la empresa para con sus trabajadores.

PROCESO DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO La capacitación se refiere a los métodos usados para proporcionar al personal de una empresa las habilidades que éstos necesitan para realizar su trabajo. Ésta abarca desde cursos sencillos sobre terminología hasta cursos complejos que permiten entender el funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos pueden ser teóricos o prácticos, o combinados. La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática, planificada y permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores. En este sentido, la capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad, dar

excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. Por medio de la capacitación el perfil del trabajador se adecua al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria. El proceso de capacitación se puede acometer de dos modos. Primero, el que se produce por y dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que fomenta el aprendizaje a través de experiencias compartidas. En este aspecto, la capacitación de saberes es inherente al oficio específico de cada trabajador. Segundo, la que es acometida por una persona ajena al ámbito de la organización. Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas en el área. Se capacita al personal de una empresa para alcanzar la satisfacción por el trabajo que realiza; pues si un empleado no está satisfecho con la labor que lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo eficiente.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos metódicamente. En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados sin preparación aumenta más rápidamente que el número de personas que están capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de ésta forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto de la experiencia. Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre una base sólida. Lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle la oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La administración tiene que proporcionar capacitación en el trabajo, hábilmente dirigida. Pero a fin de cuentas, la compañía no puede hacer que el individuo crezca. Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus

responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectivo. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste téngalos requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores. Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial. La necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento) surge de los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivos La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su motivación, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad. Aunque están aumentando los presupuestos para capacitación en muchas compañías, debe observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitación adecuada y efectiva.

4.1 ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL: PROPÓSITO Y REQUISITOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, la mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección orientación incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otros más del área del departamento de personal depende de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado además de mejorar el desempeño. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasio nes lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación



Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.



Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar o un potencial aprovechado.



Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía de las decisiones sobre posibilidades profesionales especificas



Errores en el diseño: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

4.2 COMPENSACIÓN AL EMPLEADO:

FACTORES QUE

INTEGRAN LA COMPENSACIÓN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS, EVALUACIÓN DE PUESTOS, MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS, ESTRUCTURA DE SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS El término de compensación se utiliza para designar todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo como empleados de na empresa. La otra parte importante de la compensación corresponde a la satisfacción que el personal obtiene de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que este se realiza. La compensación del personal se integra por dos partes fundamentales. Evaluación de puestos: la evaluación de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de análisis y de valoración cuyo objetivo es determinar con precisión el valor relativo de las diferentes funciones, y que se utiliza con base para elaborar un sistema equilibrado de salarios. La evaluación de los puestos de trabajo: no es posible tomar una decisión sobre una persona con discapacidad en relación a un determinado puesto sin haber realizado primero un análisis del puesto de trabajo, de la persona y de la interacción entre ambos. 

Definir los requisitos previos del puesto de trabajo y verificar en qué medida el sujeto cumple.



Analizar el puesto de trabajo y las características de la persona



Definir los requisitos previos del puesto de trabajo y verificar en que medida el sujeto cumple.



Comparar las demandas que exige la tarea con la capacidad del sujeto para llevárselas a cabo.



Evaluar las condiciones del puesto de trabajo(espacios, seguridad, higiene, ergonomía, etc.) y valorar si puede suponer un riesgo para el sujeto.



Detectar los problemas resultantes de la comparación anterior



Descartar aquellos problemas que sean residuales, pocos relevantes



Ordenar los problemas en función de la importancia



Tomar una decisión sobre el caso



Valorar si se requiere y se puede adaptar el puesto de trabajo



Realizar una propuesta de adaptación del puesto MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS



Nombrar el comité evaluador



Definir el número de niveles o categorías que comprendan la estructura de la empresa Usar una técnica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión. Procedimiento



Integración de un comité



Nombramiento de los puestos



Alineamiento de los puestos

Métodos por puntos Este método más usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio más amplio, porque analiza el puesto en cada de los factores y sub-factores que lo conforman.

4.3 CLASIFICACION DE PRESTACIONES Clasificación por su forma Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los contratos colectivos o bien, a trabajadores de confianza. Las prestaciones generalmente se otorgan debido a: Sueldos y salarios El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de índole sociológica: el salario se aplica más bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina. Las prestaciones laborales tienen como objetivo complementar el salario del empleado y sirven también como motivación profesional para hacer que el trabajador se esfuerce más y eleve la calidad de su trabajo. Prestaciones En dinero: Aguinaldo Prima vacacional Premio de puntualidad Premio de asistencia Prima dominical Pago especial de tiempo extra Reparto de utilidades En especie: Despensas Uniformes Automóvil Anteojos

Servicio de transporte En facilidades, actividades o servicios: Fondo de ahorro Seguro de vida Plan de retiro Plan de pensiones Servicio médico Comedor Educación Fomento al deporte 1. Razones legales Que reglamentan la existencia de algunas prestaciones que no pueden ser eliminadas o sustituidas. Tal es la situación del aguinaldo, prima vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es obligatorio y sólo pueden modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley. 2. Razones políticas o sindicales Aquellas que se aducen para evitar cierto malestar o insatisfacción de un grupo o sector del personal, o favorecer a una persona u organismo especifico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de equidad entre sectores. Apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo político, mejorar la imagen del director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. 3. Recomendaciones oficiales o sectoriales Las autoridades federales o locales pudieran sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestación o el incremento de las existentes. 4. Razones de utilidad real Sin pretender con ello hacer a un lado su valor estimativo, debe medirse más en función del menor o mayor grado con que se cubren las necesidades reales del trabajador y de la empresa. Para lograr este tipo de prestaciones, muchas veces es necesario que los trabajadores se comprometan y den resultados, ya que en la medida que ellos crezcan la empresa lo hará y más fácilmente la compañía podría otorgarles estos beneficios.

AUDITORIA Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS Auditoría y control de recursos humanos La integración entre individuo y organización no es un problema reciente. Las primeras preocupaciones surgieron con los antiguos filósofos griegos. Asimismo, Max Weber planteó la hipótesis de que la organización puede destruir la personalidad individual mediante la imposición de regias y procedimientos, pues despersonalizan el proceso de relación con los individuos. En otras palabras, el vínculo individuo-organización no es siempre un lecho de rosas o una relación cooperativa y satisfactoria. Con frecuencia es algo tenso y conflictivo. Argyris* muestra el conflicto entre los objetivos que persiguen las organizaciones y los objetivos individuales que cada uno de sus integrantes pretende alcanzar. El sistema de información gerencial (SIG) se planea para reunir, procesar, almacenar y difundir información de modo que permita a los gerentes involucrados tomar decisiones eficaces. Para ser adecuada y eficaz, toda decisión requiere un pleno conocimiento de la situación. Las necesidades de información gerencial en una organización son amplias y variadas, asimismo exigen la actuación de contadores, auditores, investigadores de mercado, analistas y una enorme cantidad de especialistas de staƒƒ, para analizar, investigar y definir las estrategias y acciones necesarias. El SIG ocupa un lugar importante en el desempeño de los gerentes, sobre todo en labores de planeación y control. El concepto de SIG se relaciona con la tecnología de la información (TI) e implica la presencia de una computadora o una red de microcomputadoras, además de programas específicos para procesar datos e información. Concepto de datos y de información Desde el punto de vista de la teoría de las decisiones, cabe decir que la organización es una serie estructurada de redes de información que ligan a las fuentes de datos con las necesidades de información de cada proceso de decisión. Estas redes, si bien separadas, se sobreponen y se

interpretan de forma compleja. Para entender cómo funcionan es preciso definir el significado de los términos “dato", “información” y “comunicación”. Planeación de un sistema de información de recursos humanos Las fuentes de datos de un sistema de información de recursos humanos son los elementos provistos por: 

Banco de datos de recursos humanos.



Reclutamiento y selección de personal.



Capacitación y desarrollo de personal.



Evaluación de desempeño.



Administración de sueldos y salarios.



Registros y controles de personal (faltas, retrasos y disciplina, entre otros).



Estadísticas de personal. Higiene y seguridad.



Respectivas jefaturas, etcétera.

Los recursos organizacionales La organización constituye el punto de convergencia de innumerables factores de producción, es decir, de recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia Tradicionalmente, los factores de producción considerados en todo proceso productivo son naturaleza, capital y trabajo. La naturaleza provee los materiales y las materias primas que se transforman en productos o servicios. Recursos físicos y materiales Son los recursos necesarios para las operaciones básicas de la organización, ya sea ofrecer servicios especializados o producir bienes y productos. Los recursos materiales están constituidos por el mismo espacio físico, tales como locales, edificios y terrenos, el proceso productivo, la tecnología que lo orienta, los métodos y procesos de trabajo encaminados a la producción de los bienes y de los servicios que ofrece la organización. Buena parte de lo que se verá sobre tecnología es aplicable al área de los recursos materiales y físicos de la organización; sin embargo, la tecnología no se limita sólo a éstos Recursos financieros

Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), préstamos, financiamientos, créditos, etc., de los que se dispone de manera inmediata o mediata para hacer frente a los compromisos de la organización. Comprende también el ingreso derivado de las operaciones de la empresa, inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pasa por la caja de la organización. Recursos humanos Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sea cual sea su nivel jerárquico o su tarea. Los recursos humanos se distribuyen por niveles: nivel institucional de la organización (dirección), nivel intermedio (gerencia y asesoría) y nivel operacional (técnicos, empleados y obreros, junto con los supervisores de primera línea). Recursos mercadológicos Constituyen los medios por los cuales la organización localiza, entra en contacto e influye en sus clientes y usuarios. En este sentido, los recursos mercadológicos comprenden también el propio mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios que ofrece la organización. Recursos administrativos Comprenden todos los medios con los cuales se planean, organizan, dirigen y controlan las actividades de la organización. Son todos los procesos de toma de decisiones y distribución de la información necesaria más allá de los esquemas de coordinación e integración. Los sistemas de administración de las organizaciones humanas Para analizar y comparar las distintas formas como las organizaciones administran a sus participantes, Likert adoptó un interesante modelo comparativo al que denominó sistemas de administración. Para simplificar la metodología de Likert, utilizaremos sólo cuatro variables organizacionales: proceso de toma de decisiones, sistema de comunicación, relación interpersonal y sistemas de recompensas y de sanciones. a) Proceso de toma de decisiones: define cómo se toman las decisiones en la empresa y quién las toma. Si las decisiones se centralizan o descentralizan, se concentran en la cúspide de la jerarquía o se dispersan en la periferia de la organización.

b) Sistema de comunicación: define cómo se transmite y recibe la comunicación dentro de la organización. Si el flujo de las decisiones es vertical y descendente, si es vertical en dos direcciones y también si es horizontal. c) Relación interpersonal: define cómo se relacionan entre sí las personas dentro de la organización y el grado de libertad en esas relaciones humanas; si las personas trabajan aisladas o en equipos de trabajo mediante una intensa interacción humana.

d)

Sistema de recompensas y de sanciones: define cómo la empresa motiva a las personas para que se componen de cierta manera; si esa motivación es positiva y alentadora, o negativa e inhibidora.

Sistema 1: autoritario-coercitivo Es un sistema administrativo autocrítico y fuerte, centralizado, coercitivo, arbitrario y qué controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la empresa. Sistema 2: autoritario-benevolente Es un sistema administrativo autoritario, pero menos duro y cerrado que el sistema 1. En realidad es una variante del sistema 1 más condescendiente y menos rígido. Sistema 3: consultivo Es un sistema administrativo que se inclina más al lado participativo que al autocrítico e impositivo. Representa una disminución gradual de la arbitrariedad organizacional. Sistema 4: participativo Es el sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los sistemas. Investigación interna de las necesidades Es una identificación de las necesidades de recursos humanos de la organización de corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organización necesita de inmediato y sus j planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica I nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigación interna no es esporádica u ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización para que refleje sus necesidades de personal, así como el perfil y características que los nueves integrantes deberán tener y | ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigación interna se sustituye por un trabajo más amplio, denominado planeación de personal.

Planeación de personal La planeación de personal es d proceso de decisión sobre los ' recursos humanos indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la actividad organizacional futura. El proceso de reclutamiento El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante haya tomado la decisión correspondiente.

CONCLUSIÓN el éxito de las organizaciones modernas en un ambiente de negocios dinámico y competitivo es cada vez más el resultado de una administración realmente eficaz de los recursos humanos la estructura, la tecnología y los recursos financieros y materiales contribuyen sobre manera a la rentabilidad y la sustentabilidad de las organizaciones, la calidad de los empleados de una organización, sus conocimientos, habilidades y competencias, su entusiasmo y satisfacción con que desarrollan sus actividades, tienen un fuerte impacto en la productividad y rentabilidad de las organizaciones.