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• Maynor Leiva

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Industria: Saturn participa en la industria de automóviles de tamaño pequeño en Estados Unidos. Existen fuertes barreras a la entrada de nuevos competidores a esta industria, debido al alto monto de inversiones requeridas en la instalación de plantas de fabricación de autos, uso de tecnología altamente especializada, gastos en I y D, y una fuerza laboral importante. Existen importantes economías de escala en los procesos de fabricación de autos. Otra barrera a la entrada es el reconocimiento de marca que tienen las grandes empresas que dominan el mercado, tales como, Chrysler, Ford, General Motors, Honda, Toyota y Nissan. Asimismo, hay terceros que ejercen poder en la industria, como por ejemplo, el gobierno mediante el establecimiento de estrictas normas sobre seguridad y emisiones de gases que impactan el precio de los autos; así como también en normas laborales y de sindicalismo que aumenta los costos operacionales de las compañías. Por lo anterior, no se observa una gran amenaza de nuevos competidores. Los competidores principales de GM (Saturn) en esta industria son: Chrysler, Ford, Honda, Nissan y Toyota con participaciones de mercado entre un 8% y 17% aproximadamente, en el cual Saturn tenía un 11,46% de participación. Los clientes de Saturn en general comparaban con el Honda Civic y Toyota Corolla, de los tres, Saturn presentaba un precio inferior en US$1.000 aproximadamente, siendo el Toyota Corolla el de mayor precio.Saturn fue la apuesta de General Motors para competir con las compañías japonesas que dominaban el mercado, para ello cambió sus prácticas de diseño, fabricación y venta. La competencia en el mercado de autos pequeños es alta, los distintos modelos en general presentan características similares, lo cual obliga a las compañías a buscar elementos diferenciadores, como por ejemplo, precio, optimización en el consumo de gasolina o en la innovación del diseño de los autos. Un cliente puede fácilmente sustituir un auto pequeño por un auto más grande en la medida que se encuentre dentro de su presupuesto o con la compra de un auto usado. La tasa de crecimiento que presentaba la industria estaba en aumento, lo que podría provocar una guerra de precios, ya que la única forma de crecer es arrebatarle ventas al competidor. La conclusión es que tanto la rivalidad entre los competidores como la amenaza de sustitutos es alta. En esta industria los compradores son el cliente normal y los concesionarios, y además en ciertas épocas del año se potenciaba la venta a empresas de arriendo de autos y agencias del gobierno. Los factores de decisión en la compra de autos pequeños son el precio del auto, consumo de gasolina, garantía y gastos de mantención, por lo tanto, los compradores de autos pequeños son altamente sensibles al precio. Los precios se fijaban previos al lanzamiento del modelo del año y la mayoría de las compañías tenían como política nohacer rebajas de precios1. Para hacer más atractivo el producto, los fabricantes incorporaron características de autos más caros, con el objetivo de mejorar la imagen de marca y llegar a otro tipo de clientes. Los concesionarios de Saturn eran principalmente seleccionados en base a sus buenos indicadores en la satisfacción al cliente2. No obstante, la exclusividad de venta de la marca Saturn, implicaba un mayor margen para los concesionarios. En base a lo anteriormente señalado, se concluye que los clientes tienen un bajo poder de negociación. En cambio, los concesionarios se estaban apropiando de mayor valor al quedarse con márgenes más altos por ventas. Los fabricantes producían sus propios motores, transmisiones, marcos de acero del cuerpo y paneles exteriores del auto, debido a los altos costos de transporte y a las economías de escala que se generaban. El resto de los componentes, tales como, faros, haces

de cableado y radios, que tenían un menor valor, eran adquiridos a distintos proveedores. Dado lo anterior, el poder de negociación de los proveedores es bajo. Análisis de la Cadena de Valor Saturn se diferenciaba de sus competidores en la calidad de servicio y satisfacción del cliente, para ello generaron un proceso de ventas distinto al de sus competidores, basado en la detección de las necesidades del cliente, ofreciendo modelos según las preferencias de los clientes, destacando que los precios no tenían rebajas y la garantía dedevolución de dinero en caso de desistimiento de la compra dentro de 30 días o 2.400 Km. aproximadamente. Asimismo, los representantes de ventas y concesionarios mantenían contacto permanente con los clientes después de la venta, mediante el envío de tarjetas de aniversario de la compra del auto o la organización de actividades orientada al cuidado de los autos, todo con el objetivo de lograr una fidelización y satisfacción del cliente3. Saturn logró un reconocimiento importante en satisfacción del cliente, lo que permitía un alto índice de recomendaciones a potenciales clientes4. La tecnología de la información era clave, ya que por una parte contaba con sistema de información para optimizar los pedidos, reducir costos de inventarios, manejar información de ventas y servicio; y también elaboraba y utilizaba información del perfil de los clientes para nuevas campañas de mercadeo. Su relación con los minoristas se basada en la creación de relaciones de largo plazo, mediante contratos sin fecha e integrando a los concesionarios al equipo de operaciones para tratar y adoptar decisiones del nivel de servicio al cliente y gestión del negocio. También existía una especial preocupación en la selección y entrenamiento del personal, así como también en la integración y participación de estos en la toma de decisiones en el diseño y fabricación de los autos, y en el proceso de mejora continua. La capacidad central de Saturn y que agregaba valor asu negocio, era la relación y procesos de alineamiento de objetivos y acciones entre el personal y concesionarios, para conseguir la satisfacción total del cliente. El posicionamiento estratégico de la compañía no era sostenible en el tiempo, debido a que se diferenciaban por la calidad de servicio, pero a nivel de costos no eran lideres y tampoco presentaban una diferenciación a nivel de calidad del producto. En definitiva, no logró alcanzar los niveles de eficiencia de la competencia5. Recomendaciones  Mantener su orientación al segmento de autos de tamaño pequeño donde tiene una buena participación de mercado.  Se estima viable un desarrollo de estilo de producto, buscando y encontrando el interés de los atributos buscados por el mercado potencial en donde el segmento demográfico, la edad y el ingreso es un factor significativo. No obstante potenciar la marca Saturn asociándola a calidad (garantía) e innovación, permanentemente en nuevos modelos, incorporando elementos de seguridad y diseño más atractivos para el segmento de jóvenes.  Sin embargo, la empresa debe apropiarse de mayor valor bajando los costos. Por ejemplo, terminar con el alto margen a las concesionarias y emplear concesiones multimarcas y evaluar la conveniencia de instalar fábricas en países con bajos costos en mano de obra y materias primas, pero de calidad. Además, realizar una expansión internacional a través de alianzas estratégicas (Join Venture).

Análisis de Caso Saturn Las ventas de Saturn están abajo, y la cuota de mercado necesita ser incrementada. Además, la amplitud en su línea de productos es demasiado baja. La publicidad actual está dirigida a la población más joven, pero la edad promedio de un comprador Saturn tiene 43 años. El enfoque inicial de Saturn en las relaciones de los empleados parece estar desvaneciéndose como se ha demostrado con el enfrentamiento entre los diseñadores de GM en Europa y los EE.UU. en el coche L-Series. Además, el estilo general de los vehículos necesita ser revisado. El problema real de Saturn es que no tiene los fondos que necesita para mantenerse al día con la evolución del mercado. Necesita estar respaldada por GM para reconstruir la marca, y Saturn no tiene el dinero para hacer esto por sí sola. Si GM no se compromete a ayudar, Saturn nunca tendrá éxito, ni será una empresa rentable. Saturn requiere que GM le de el respaldo financiero. Los principales motores del cambio en la industria La tendencia en los vehículos se ha desplazado hacia los grandes sedanes y SUV, y los que están comprando vehículos más pequeños están buscando autos más deportivos que los modelos que Saturn ofrece. Evaluación de las fuerzas de la competencia (fortalezas, debilidades y las estrategias primarias de cada competidor) Hyundai emplea una estrategia de costos, la amplitud en su línea de productos es poca. Kia emplea una estrategia de costos, la amplitud en su línea de productos es poca. Ferrari emplea una estrategia de diferenciación, precios muy altos, la amplitud en su línea de productos es poca. Lamborghini emplea una estrategia de diferenciación, precios muy altos, la amplitud en su línea de productos es poca. Mercedes emplea una estrategia de diferenciación, precios altos, la amplitud en su línea de productos es moderada. BMW emplea una estrategia de diferenciación, precios altos, la amplitud en su línea de productos es moderada. Facturas de mantenimiento elevadas. Toyota centrada en la diferenciación, precio medio, la amplitud en su línea de productos es moderada. La compañía es conocida por productos de calidad, y buen estilo. Ford centrada en la diferenciación, el precio medio, la amplitud en su línea de productos es alta. Una de sus fortalezas es su cuota de mercado de los camiones pick, una debilidad es la percepción de la fiabilidad y el estilo en algunas de sus líneas. GM centrada en la diferenciación, el precio medio, la amplitud en su línea de productos es alta. Una de las ventajas es la cuota de mercado que posee, y una debilidad es el estilo, la fiabilidad y la calidad percibida. Honda centrada en la diferenciación, el precio medio, la amplitud en su línea de productos es alta. Sus puntos fuertes son la calidad, fiabilidad, valor total, y el estilo. Nissan centrada en la diferenciación, el precio medio, la amplitud en su línea de productos es alta. Su fortaleza es el estilo de sus líneas y una debilidad es que algunos americanos simplemente no van a comprar un carro que no haya sido hecho en Norte American hizo, obviamente esta debilidad se aplica a todas las importaciones, pero sólo aparece una vez. Las Cinco Fuerzas de Porter: 1. La intensidad de la rivalidad entre los competidores: No hay rivalidad intensa entre la industria del automóvil. Hay sólo unas pocas empresas en el mundo, y la guerra es para sobrevivir. 2. La amenaza de nuevos competidores: La amenaza de nuevos entrantes es baja debido a que las pocas empresas de automóviles que existen hoy en día son gigantes, y se necesitaría una gran

cantidad de dinero para entrar en la industria. Por no hablar de las economías de escala que las empresas existentes gozan. 3. La amenaza de productos sustitutos: La amenaza es moderada debido a que hay un número limitado de competidores, pero al mismo tiempo, hay muchas líneas de productos diferentes para elegir. También esta el transporte público, que es cada vez mayor. 4. El poder de negociación de los clientes: Este es mínimo, debido a los estrechos márgenes de la industria en su conjunto. Saturn le permite a sus clientes cero poder de negociación con su política de precios, ya que simplemente no va a vender sus carros a un precio menor del que marca. 5. El poder de negociación de los proveedores: Los proveedores contra un fabricante de automóviles como GM no van a tener mucho poder de negociación debido a los enormes pedidos que GM puede colocar. Por ejemplo, si GM está negociando con Sony los reproductores en sus carros, y que no están contentos o satisfechos con lo que está haciendo Sony, se puede cambiar simplemente a Pioneer, o uno de los muchos otros fabricantes de reproductores. Análisis FODA: Fortalezas: Aunó esfuerzos en una empresa conjunta con Toyota en California, quien ayudó con cuestiones de gestión de mano de obra, productividad y la calidad. Además, GM estableció una alianza con el sindicato United Auto Workers los cuales toman las decisiones de gestión por consenso con GM. Además, el diseño de la planta, el trabajo en equipo y el control de costes son las ventajas de Saturn. Empleados entusiasta, una exitosa campaña publicitaria que dio lugar a una imagen de marca enfocada a Saturn, el trabajo en equipo de la fuerza de ventas y la división de las comisiones para evitar la alta presión de las técnicas de venta, lo que ofrece una sala de exposición relajada, sin estrés, sin vendedores molestos. En segundo lugar, Saturn tiene una excelente satisfacción del cliente. Saturn utiliza sólo una concesionaria en un área metropolitana por lo que únicamente compite contra la competencia y evitar la canibalización de sus propias ventas. Una política de un solo precio de Saturn es una ventaja porque los márgenes de beneficios reducidos garantizan que todo el mundo obtiene un buen precio. La compañía generó unas ventas enormes en la primera mitad de la década de 1990. El padre de la empresa de Saturn, General Motors, tiene grandes cantidades de recursos. Debilidades: La cuota de mercado de GM cayó 11 puntos a 33% entre 1985 y 1990, y en 1990, el 42% de todos los compradores de automóviles nuevos ni siquiera consideraban la compra de un GM. Saturn tardó (2001) en la introducción de su SUV, que antes no usaban nombres descriptivos debido a la posibilidad de diluir el nombre de Saturn, sin embargo, las adiciones recientes a la línea de productos de Saturn han utilizado nombres descriptivos de marca, que carece de consistencia y puede debilitar el nombre de Saturn. Estrategia de Saturn era tomar las ventas fuera de las importaciones en su conjunto, pero Saturn era demasiado pequeño para hacer esto (que habría sido mejor centrarse en la toma de las ventas de una de las empresas importadoras más pequeñas, o una pequeña empresa local). La compañía tenía problemas para cumplir con la demanda en el primer semestre de 1990, y cuando el presidente presionó para una mayor producción, sufrió la calidad. Cuando GM estaba teniendo problemas propios, fueron reacios a invertir más dinero en Saturn. Además, GM no llegó a aportar dinero para financiar nuevos modelos más allá de 1995. La disminución en las ventas de 1995-1998 y una disminución del 4,1 por ciento en 2001 debido a la debilitada economía. Enfoque de Saturn en los carros pequeños dejó vulnerable al cambio en la demanda hacia vehículos más grandes. Oportunidades: Oportunidades en los grandes mercados emergentes, como China, donde una cantidad impresionante de vehículos serán vendidos durante la próxima década. La entrada en el mercado japonés. El dólar débil hace favorable las exportaciones de los vehículos eléctricos para el

futuro (sólo el 23 por ciento de los consumidores consideraría la compra de ellos ahora, pero hay una gran posibilidad para el futuro). Amenazas: La desaceleración de la economía y el aumento de las tasas resultan en menores ventas para la industria automotriz en su conjunto. La percepción general de la calidad de los carros americanos como inferior en la relación entre precio, y las empresas que estan importando carros que ofrece un valor global superior a los ojos de muchos. Los carros japoneses han sido una amenaza, pero incluso los carros coreanos son cada vez más fuertes. En general la disminución de las ventas en el mercado de subcompactos. La crisis monetaria asiática en 1997, que ayudó a que cayeran los precios de los fabricantes de vehículos extranjeros. Otra amenaza es la percepción de que Saturn es un "Carro de niñas". Estrategia recomendada y Justificación: GM debería invertir en la marca Saturn. Saturn tiene la capacidad de competir contra los competidores que las marcas de GM no pueden, como Honda, Toyota y Nissan. Si GM apoya financieramente a Saturn en el desarrollo de productos y comercialización, Saturn puede reconstruir la marca y llegar a ser una empresa muy rentable. Los consumidores valoran la calidad, que es lo sobre lo que el nombre de Saturn esta construido. También valoran el diseño y la innovación, que es lo que Saturn, recientemente ha estado trabajando. GM necesita comprometerse plenamente con la marca Saturn al darles el apoyo financiero necesario para la innovación de productos y fuertes campañas de marketing. Si GM tiene que eliminar otra de sus marcas de hacerlo, que así sea. Pero para ello Saturn también debería trabajar en algunas modificaciones de sus estrategias para lo cual se recomienda: Enfocarse en su target de personas entre 40 y 50 años de edad, porque se trata fundamentalmente de los que están comprando sus productos. También tendrá que ajustar su campaña de publicidad con el nuevo mercado objetivo y seleccionar los medios adecuados para llegar a este segmento del mercado. Saturn había elegido originalmente el mercado más joven, porque el precio de la Saturn es relativamente bajo, y luego se proyectó a que los propietarios de Saturn que ya poseían un vehículo, podrían pasar a una línea superior (como Buick) al tener mas edad y mayores nivel de ingresos. Sin embargo, la realidad es que hoy en día, muchos adolescentes están conduciendo los carros más bonitos que los de sus padres debido a que los padres realmente solo ven en su mayoría al carro como un medio para llegar de A a B con fiabilidad. Necesitan expandir su línea de productos y realizar investigaciones de mercado para mejorar el estilo a los ojos de su mercado objetivo. Debe ir para "más por menos" como estrategia de posicionamiento por mejorar las características y aumentar la calidad sin aumentar los precios. Podría considerar incluir un poco de estilo deportivo & accesorios interactivos. Un plan a largo plazo, quizás asumir una posición fuerte a los ojos del consumidor, con un vehículo de combustible alternativo con un gran estilo, que no existe en el mercado actual.