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7 0 5 -S 2 8 REV. 7 DE DICIEMBRE DE 1999

JAN W. RIVKIN

Airborne Express (A)   Los directivos de Airborne Express no podÌan estar m·s contentos1.  Los resultados del tercer  trimestre del aÒo 1997 habÌan sido espectaculares; los ingresos correspondientes a dicho trimestre  habÌan  subido  un  29  por  ciento  respecto  a  los  del  aÒo  anterior,  y  los  beneficios  de  los  nueve  primeros meses del aÒo se habÌan incrementado en m·s de un 500 por ciento. El equipo directivo  de Airborne sabÌa que esos excelentes resultados eran, en parte, efÌmeros. Al ser la tercera mayor  empresa  del  sector  de  transporte  de  correo  urgente  de  Estados  Unidos,  Airborne  se  habÌa  beneficiado enormemente de la reciente huelga sufrida por su rival UPS. Sin embargo, eso parecÌa  representar  sÛlo  una  pequeÒa  parte  del  aumento  de  los  beneficios,  quiz·s  ˙nicamente  el  veinte  por ciento. Roy Liljebeck, el director general de Finanzas de la compaÒÌa, afirmaba lo siguiente:  A  pesar  de  que  la  huelga  de  UPS  ha  sido  la  noticia  principal  del  trimestre,  las  actividades  de  la  CompaÒÌa  que  no  est·n  relacionadas  con  la  huelga  se  han  mantenido  constantes, con una evoluciÛn mucho m·s positiva que la lograda en el segundo trimestre  de 1997. Los incrementos de productividad siguen siendo importantes y el costo operativo  general por envÌo sigue disminuyendo2.  Airborne  habÌa  sido  la  empresa  de  crecimiento  m·s  r·pido  del  sector  durante  muchos  aÒos,  pero  sus m·rgenes  habÌan  sido  bastante  reducidos.  En  ese  momento,  las  actividades  puestas  en  marcha con el fin de mejorar dichos m·rgenes parecÌan estar dando su fruto finalmente. Por otro  lado,  beneficiaba  tambiÈn  mucho  a  la  empresa  que  Federal  Express,  la  n˙mero  uno  del  sector,  hubiera incrementado sus precios.  Las perspectivas parecÌan entonces mucho m·s brillantes que lo que habÌan sido hacÌa un aÒo.  En aquel momento,  Federal Express y  UPS habÌan empezado a lanzar toda una nueva  gama  de  servicios  y  a  aplicar  nuevos  sistemas  de  fijaciÛn  de  precios.  Un  analista  del  sector  seÒalaba  que  esas  medidas  estaban  pensadas  para  ìbarrer  a  las  empresas  situadas  en  los  m·rgenes  del  mercado... y asÌ lograr que Fedex y UPS se situasen muy por encima [de Airborne]. Han saturado  ya  el  mercado  principal  y  est·n  ahora  buscando  oportunidades  de  lograr  ingresos  marginalesî.  Airborne  podÌa  entonces  f·cilmente  ìser  aprisionada...  entre  esos  dos  gigantescos  y  agresivos  rivalesî3.  Una  de  las  medidas  tomadas  por  los  ìgigantescos  y  agresivos  rivalesî  exigÌa  una  decisiÛn  inmediata.  Durante  muchos  aÒos,  el  sector  habÌa  fijado  sus  precios  sin  relaciÛn  alguna  a  la  distancia.  Una  carta  de  entrega  al  dÌa  siguiente  enviada  desde  Boston  a  Nueva  York  tenÌa  el  mismo precio que otra enviada desde Boston a Los ¡ngeles. En 1996, UPS estableciÛ un sistema  El caso de LACC número 705-S28 es la versión en español del caso de HBS número 9-798-070. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1998 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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de precios basado en la distancia; asÌ, los precios subieron en los envÌos a larga distancia y bajaron  en los envÌos a corta distancia. Federal Express siguiÛ el mismo ejemplo en julio de 1997. En aquel  momento,  los  clientes  preguntaban  al  personal  comercial  de  Airborne  si  ellos  tambiÈn  tenÌan  pensado modificar los precios para tener en cuenta la distancia de los envÌos. 

El sector de correo urgente en Estados Unidos En  el  aÒo  1996,  las  empresas  y  los  particulares  gastaron  entre  16.000  y  17.000  millones  de  dÛlares en envÌos urgentes en Estados Unidos. El servicio principal del sector consistÌa en realizar  envÌos urgentes con entrega a la maÒana siguiente. Sin embargo, los servicios habÌan proliferado  mucho, de manera que algunas compaÒÌas ofrecÌan entregas a la tarde siguiente (con una rebaja  en  el  precio  de  entre  un  10  y  20  por  ciento  respecto  a  los  de  entrega  a  la  maÒana  siguiente),  entregas  al  cabo  de  dos  dÌas  (con  un  40  a  un  50  por  ciento  de  rebaja),  entregas  a  los  tres  dÌas  y  entregas el mismo dÌa o al dÌa siguiente a primera hora de la maÒana (por un precio varias veces  superior al de entrega a la maÒana siguiente).  La  entrega  fÌsica  de  los  paquetes  sÛlo  era  una  parte  del  servicio  prestado  a  los  clientes.  Las  grandes  empresas  de  envÌos  hacÌan  tambiÈn  posible  que  los  clientes  siguieran  la  pista  de  sus  remesas en su  recorrido  y  reparto; adem·s,  ofrecÌan informaciÛn consolidada sobre envÌos a  los  clientes m·s importantes. Muchas otras prestaban servicios m·s amplios a los clientes y garantÌas  de puntualidad en las entregas. En cuanto a los envÌos internacionales, las compaÒÌas de reparto a  domicilio  aceleraban  notablemente  los  tr·mites  de  aduana.  Algunas  empresas  tambiÈn  ofrecÌan  servicios de almacenamiento y de consultorÌa logÌstica.  El  volumen  de  envÌos  habÌa  aumentado  entre  un  15  y  un  20  por  ciento  al  aÒo  durante  la  dÈcada anterior, pero como los precios habÌan disminuido, los ingresos totales del sector habÌan  crecido  sÛlo  entre  un  10  y  un  15  por  ciento  cada  aÒo.  Los  analistas  del  sector  preveÌan  que  el  volumen  total  creciera a alrededor  de  un  ritmo anual del 10  por ciento  durante  los  cinco a diez  aÒos siguientes.  Clientes.  Pr·cticamente  todas  las  empresas  y  muchos  particulares  del  paÌs  utilizaban  los  servicios de envÌo exprÈs para remitir sus documentos y paquetes m·s urgentes. Federal Express  afirmaba que ella sola contaba con dos millones de ìclientes actualesî en el aÒo 19964. Los clientes  que  m·s  volumen  facturaban,  entre  los  que  se  incluÌan  algunas  empresas  de  venta  por  correspondencia, utilizaban los servicios de correo urgente para la mayor parte de sus envÌos. En  sectores como el de servicios financieros y de consultorÌa, el correo exprÈs se habÌa convertido en  el medio normal de entrega de documentos. Las empresas diferÌan enormemente en cuanto a la  magnitud de los envÌos y a los vol˙menes previstos de reparto.  Normalmente,  los  artÌculos  enviados  por  correo  urgente  mantenÌan  una  elevada  proporciÛn  de  valor  respecto  al  peso  y,  de  alguna  manera,  eran  perecederos.  Algunos  de  los  envÌos  m·s  tÌpicos  consistÌan  en  documentos  comerciales,  componentes  electrÛnicos,  muestras  mÈdicas  y  piezas de recambio. Sin embargo, los envÌos eran diversos; asÌ, una empresa llegÛ a informar que  habÌa  remitido  rinocerontes,  colecciones  de  arte,  coches  de  carreras  y  cebos  de  pesca5.  El  porcentaje de productos que se consideraban perecederos o sensibles al paso del tiempo habÌa ido  increment·ndose  poco  a  poco,  ya  que  las  empresas  deseaban  eliminar  los  inventarios  de  sus  sistemas  logÌsticos  y  competir  con  sus  rivales  lanzando  los  productos  directamente  al  mercado.  Una aceleraciÛn general en el ritmo de los negocios y unos ciclos de modas cada vez m·s cortos 

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en  algunos  sectores  tenÌan  tambiÈn  como  consecuencia  la  ampliaciÛn  de  la  base  de  clientes  y  el  incremento del volumen de correos urgentes enviados por cada cliente.  Eran muchos los factores que influÌan en la decisiÛn de enviar un artÌculo por correo r·pido en  vez  de  por  correo  normal,  pero  la  urgencia  del  envÌo  y  el  precio  eran  sin  duda  los  m·s  importantes.  Entre  los  clientes  pertenecientes  a  la  categorÌa  de  empresas,  algunos  habÌan  normalizado los procedimientos con el fin de determinar los artÌculos que habÌa que enviar por  correo exprÈs, mientras que otros dejaban dicha decisiÛn en manos de sus empleados.  Tras haber tomado la decisiÛn de realizar el envÌo de un producto por correo r·pido, el cliente  debÌa  entonces  elegir  entre  las  diversas  compaÒÌas  de  reparto  a  domicilio.  Los  factores  fundamentales  que  determinaban  la  elecciÛn  de  un  transportista  eran  los  siguientes:  precio  relativo, fiabilidad, conocimiento de la marca, posibilidad de acceso al seguimiento del envÌo y a  otras informaciones, servicio al cliente, comodidad de la entrega y la pura y simple costumbre. La  ponderaciÛn dada a cada uno de esos factores variaba de un entorno a otro, al igual que diferÌan  las  personas  que  tomaban  las  decisiones  y  los  procesos  para  tomarlas.  Entre  los  clientes  de  la  categorÌa  de  empresas  con  mayores  vol˙menes,  los  directores  responsables  de  los  envÌos  generalmente  negociaban  precios  y  servicios  con  los  representantes  de  ventas  de  una  o  m·s  compaÒÌas de entregas a domicilio. Era de lo m·s com˙n conseguir descuentos de hasta un 50 por  ciento en los precios oficiales. En algunas empresas, todos los envÌos se realizaban a travÈs de una  misma  compaÒÌa  de  transportes.  En  otras,  el  personal  del  departamento  de  envÌos  o  la  persona  concreta que enviaba el producto elegÌa entre un grupo de transportistas. Las rebajas basadas en  el volumen  de  productos enviados animaban a los clientes a  trabajar  con una  sola compaÒÌa  de  transportes.  A  pesar  de  los  descuentos  por  volumen,  los  grandes  clientes  no  se  caracterizaban  precisamente por su fidelidad respecto a un transportista en particular. En opiniÛn de un analista  del sector, ìLos clientes se olvidan de la fidelidad a la hora de firmar un nuevo contratoî6.  Operaciones.  Por  regla  general,  las  compaÒÌas  de  envÌos  urgentes  entregaban  un  n˙mero  exorbitante  de  paquetes.  En  conjunto,  las  tres  empresas  principales  del  sector  (Federal  Express,  UPS y Airborne Express) repartÌan m·s de cinco millones de paquetes diarios, de los cuales m·s  del 98 por ciento llegaba a la hora prevista. Los activos fÌsicos, inform·ticos y humanos que estas  empresas destinaban al logro de esa proeza variaban de una a otra, pero las infraestructuras y las  actividades b·sicas eran muy similares.  Todas las empresas mantenÌan un gran parque de camionetas y contaban con un gran n˙mero  de conductores. Todas las tardes, los conductores de una ciudad salÌan de un almacÈn central y  recogÌan los paquetes de los clientes regulares,  de los  clientes  que  habÌan llamado  para  solicitar  una recogida, de los establecimientos abiertos al p˙blico provistos de personal de la compaÒÌa y  de los de compaÒÌas asociadas, asÌ como de los buzones de recogida de paquetes. En el punto de  recogida,  el  conductor  utilizaba  un  ordenador  port·til  para  escanear  el  cÛdigo  de  barras  del  paquete e introducir los datos correspondientes al mismo. A continuaciÛn, se trasmitÌan los datos  a un ordenador central, que determinaba el recorrido del paquete. En cada uno de los puntos de  transferencia siguientes,  se  escaneaba  el  cÛdigo  de  barras  y  se enviaba  el  mensaje  al  ordenador.  De esa manera, la empresa podÌa realizar el seguimiento completo del itinerario del paquete.  Los paquetes se llevaban en las camionetas al aeropuerto y allÌ se cargaban en contenedores. A  continuaciÛn,  Èstos  se  introducÌan  en  aviones  de  carga,  que  eran  gestionados  por  la  propia  compaÒÌa. Los aviones despegaban durante toda la tarde y aterrizaban en aeropuertos centrales  de  distribuciÛn  hacia  las  once  de  la  noche,  normalmente  con  intervalos  de  aterrizaje  de  unos  noventa  segundos  entre  vuelos.  Las  mayores  compaÒÌas  de  transportes  utilizaban  muchos  aeropuertos de distribuciÛn, pero cada una de ellas poseÌa un aeropuerto principal situado en el  3

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centro de Estados Unidos. Una vez que los aviones aterrizaban y aparcaban, el personal de tierra  se  ocupaba  de  descargar  los  contenedores.  Por  lo  general,  dicho  personal,  con  la  ayuda  de  equipos  especiales,  era  capaz  de  descargar  un  aviÛn  entero  en  veinte  minutos.  Entonces,  un  segundo  grupo  de  empleados  empezaba  a  hacer  una  revisiÛn  al  aviÛn  y  lo  preparaba  para  un  nuevo vuelo de salida.  Los contenedores con la carga se transportaban en camiÛn hasta un hangar compuesto de un  laberinto de cintas transportadoras, rampas, brazos de guÌa autom·tica y esc·neres de cÛdigos de  barras. AllÌ, los paquetes se clasificaban de acuerdo con su destino final. Las compaÒÌas diferÌan  en  el  grado  de  automatizaciÛn  de  su  proceso  de  clasificaciÛn,  pero  todas  ellas  empleaban  una  nÛmina  enorme  de  trabajadores  bien  despiertos  para  dirigir  el  proceso.  Los  empleados  clasificaban  los  paquetes  a  un  ritmo  que  podÌa  llegar  hasta  los  sesenta  por  minuto.  Una  vez  clasificados,  los  paquetes  se  colocaban  en  nuevos  contenedores  y  se  cargaban  en  los  aviones.  Normalmente,  las  salidas  de  los  aviones  empezaban  entre  las  tres  y  las  cuatro  de  la  maÒana,  y  despuÈs  aterrizaban  en  los  aeropuertos  de  destino  hacia  las  seis  de  la  maÒana.  AllÌ,  se  descargaban  los  paquetes,  se  distribuÌan  entre  diversas  camionetas  y  se  entregaban  a  sus  destinatarios  finales.  En  lo  que  respecta  a  los  paquetes  de  m·xima  prioridad,  las  empresas  prometÌan que su hora de entrega serÌa entre las ocho de la maÒana y el mediodÌa.  Los paquetes menos prioritarios, especialmente aquÈllos cuya entrega estaba prevista para el  segundo dÌa, seguÌan un camino ligeramente diferente. Lo m·s probable era que dichos paquetes  viajasen en camiÛn, en lugar de en aviÛn como las entregas para el dÌa siguiente, y se clasificasen  en centros de distribuciÛn durante la jornada de dÌa.  Las instalaciones de los centros de distribuciÛn eran inmensas. El gran centro de distribuciÛn  de Federal Express situado en Memphis, por ejemplo, tenÌa una superficie de unos 730.000 metros  cuadrados de zonas de trabajo y contaba con puertas de acceso para 147 aviones. Funcionando a  plena  capacidad  con  m·s  de  8.500  empleados,  era  capaz  de  clasificar  160.000  cajas  y  325.000  documentos  por  hora7.  Un  nuevo  centro  de  distribuciÛn  de  Federal  Express  situado  cerca  de  Dallas,  cuya  apertura  estaba  prevista  para  1997,  contaba  con  una  capacidad  de  clasificaciÛn  de  100.000 artÌculos por hora, y la compaÒÌa habÌa informado que su costo era de unos 250 millones  de  dÛlares8.  Un  nuevo  centro  de  distribuciÛn  de  UPS,  con  el  que  se  pretendÌa  clasificar  300.000  paquetes  por  hora,  contaba  con  un  presupuesto  de  construcciÛn  de  860  millones  de  dÛlares9.  Asimismo, las inversiones realizadas en flotas aÈreas y parques de vehÌculos eran impresionantes.  Un nuevo aviÛn de carga Boeing 767, por ejemplo, costaba 90 millones de dÛlares10.  Con  el  fin  de  dar  soporte  a  la  red  fÌsica  de  distribuciÛn  de  cada  una  de  las  empresas,  era  necesario  contar  con  una  amplia  infraestructura  destinada  a  prestar  servicios  al  cliente  y  a  gestionar  la  informaciÛn.  Los  centros  de  atenciÛn  al  cliente  de  las  compaÒÌas  principales  tramitaban  cientos  de  miles  de  llamadas  telefÛnicas  diarias.  Los  representantes  de  servicios  ayudaban a los clientes a programar una recogida, a realizar el seguimiento de los paquetes y a  conseguir  informaciÛn  sobre  los  precios.  La  disponibilidad  de  avanzados  sistemas  inform·ticos  permitÌa  planificar  las  rutas  Ûptimas  para  los  envÌos,  adem·s  de  facilitar  la  facturaciÛn  y  la  localizaciÛn de los paquetes.  Competencia.  El mercado nacional de  correo  urgente  de  EE UU lo formaban  tres grandes  empresas  (Federal  Express,  United  Parcel  Service  [UPS]  y  Airborne  Express)  y  otras  seis  compaÒÌas  de  segunda  categorÌa  (BAX  Global,  DHL  Worldwide  Express,  Emery  Worldwide,  Roadway  Package  System  (RPS),  TNT  Express  Worldwide  y  la  AdministraciÛn  Nacional  de  Correos). Las tres primeras, descritas a continuaciÛn con detalle, daban servicio a m·s del 85 por  ciento del mercado.  4

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La AdministraciÛn de Correos de Estados Unidos prestaba servicio a gran parte del resto del  mercado.  La  comodidad  y  generalizaciÛn  de  las  oficinas  de  la  AdministraciÛn  de  Correos  hacÌa  que este servicio fuera el m·s utilizado por los clientes particulares. Sin embargo, la ley prohibÌa  que  la  AdministraciÛn  de  Correos  ofreciera  descuentos  por  volumen  a  clientes  de  empresa.  Adem·s, era incapaz de realizar un seguimiento eficiente de los envÌos, y los retrasos a la hora de  entregar la correspondencia eran superiores a los de las empresas privadas. Los competidores se  quejaban de que la AdministraciÛn de Correos mantuviera unos precios elevados para las cartas  urgentes, campo en el que la ley le concedÌa el monopolio, y de que gracias a ello subvencionara a  otros productos como el correo exprÈs, terreno en el que sÌ tenÌa rivales.  DHL  y  TNT  se  dedicaban  principalmente  al  mercado  internacional.  Aproximadamente  el  80  por  ciento  de  los  envÌos  de  DHL  atravesaban  una  frontera  internacional,  y  la  empresa  era  responsable  de  m·s  del  40  por  ciento  de  todos  los  envÌos  urgentes  transfronterizos11.  Gracias  a  contar  con  aeropuertos  centrales  de  distribuciÛn  en  ciudades  como  Nairobi  y  Bahrain,  DHL  ofrecÌa un servicio completo a zonas del mundo de difÌcil acceso. La entrega r·pida a esas zonas  dependÌa  a  menudo  de que  los  tr·mites  aduaneros  se  realizaran  de  manera urgente,  por  lo  que  DHL  dedicaba  importantes  recursos  a  conocer  bien  los  procedimientos  de  las  aduanas  y  a  relacionarse directamente con los responsables oficiales de las mismas. Sin embargo, la empresa  nunca  habÌa  dedicado  demasiados  recursos  al aumento  de  sus instalaciones  en  Estados Unidos.  Uno de los directivos de la compaÒÌa afirmaba lo siguiente, ìLa razÛn principal por la que DHL  participa en el sector de envÌos nacionales en Estados Unidos es la de reducir los costos y mejorar  la fiabilidad de nuestros  envÌos  internacionalesî12.  Al  igual que DHL,  TNT tenÌa escaso  negocio  en  Estados  Unidos.  Sus  orÌgenes  estaban  en  Australia  y,  adem·s,  su  empresa  matriz  era  de  nacionalidad  holandesa,  lo  cual  hacÌa  que  la  mayor  parte  de  las  actividades  de  TNT  se  concentrase en Europa.  BAX  Global,  anteriormente  denominada  Burlington  Air  Express,  y  Emery,  previamente  una  agencia de transportes de mercancÌas, se dedicaban principalmente a los envÌos de cargamentos  pesados.  Ninguna  de  ellas  tenÌa  la  consideraciÛn  de  ser  competitiva  en  el  envÌo  de  cartas  urgentes. En su intento de introducirse en el mercado de envÌo de cartas y paquetes de pequeÒo  volumen, Emery adquiriÛ la empresa Purolator Courier en el aÒo 1987. Algunos directivos de la  compaÒÌa  calificaron  la  compra  de  ìdesastrosaî.  Emery  sufriÛ  grandes  pÈrdidas  hasta  que  se  especializÛ en el transporte de cargamentos pesados de empresa a empresa.  RPS,  filial  de  Caliber  Systems,  no  ofrecÌa  servicios  de  entrega  urgente.  En  lugar  de  eso,  se  dedicaba  principalmente  a  entregas  en  el  plazo  de  dos  dÌas  a  travÈs  de  una  red  de  transportes  terrestres, que ofrecÌa sus servicios a clientes de empresa que buscaban precios econÛmicos. RPS  era  famosa  por  sus  eficientes  transportes  terrestres  y  por  sus  avanzadas  tecnologÌas  de  la  informaciÛn.  La  competencia  surgiÛ  no  sÛlo  del  propio  sector,  sino  tambiÈn  de  la  apariciÛn  de  productos  alternativos. AsÌ, mientras el envÌo r·pido de una carta podÌa llegar a costar hasta quince dÛlares,  el costo de los envÌos postales normales era tan sÛlo de treinta y dos centavos de dÛlar. El envÌo  nacional  por  fax  de  un  documento  de  cinco  p·ginas  costaba  unos  cincuenta  centavos,  mientras  que el costo marginal del envÌo de documentos a travÈs del correo electrÛnico era pr·cticamente  cero. Tanto el fax como el correo electrÛnico eran evidentemente mucho m·s r·pidos que el correo  exprÈs.  Las  principales  compaÒÌas  transportistas  competÌan  en  m˙ltiples  frentes,  copi·ndose  unas  a  otras en cuanto a  los precios,  los productos y la atenciÛn  al cliente. A  principios  de los pasados  aÒos  noventa,  los  analistas  del  sector  presagiaron  una  ìguerra  de  paquetesî  a  muerte  entre  5

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Federal  Express  y  UPS.  Ambas  empresas  no  sÛlo  se  copiaban  en  cuanto  a  los  precios  ofrecidos,  sino que tambiÈn imitaban las innovaciones que cada una lanzaba al mercado; asÌ, por ejemplo,  las dos compaÒÌas lanzaron el servicio de entrega a primera hora de la maÒana del dÌa siguiente,  el servicio de entrega en el mismo dÌa y la posibilidad de realizar el seguimiento de los envÌos a  travÈs  de  Internet.  La  guerra  fue  amainando  a  medida  que  el  sector  se  consolidaba  y  que  la  economÌa nacional se recuperaba poco a poco. A principios de 1997, Federal Express realizÛ una  subida de precios, principalmente de los aplicados a los clientes de empresa de envÌos de grandes  vol˙menes y de m·rgenes reducidos. VÈase en el Anexo 1 la evoluciÛn de los ingresos por envÌo. 

Competidores principales Federal Express13 La  empresa  Federal  Express  (ìFedexî),  con  sede  social  en  Memphis  (Tennessee),  controlaba  alrededor  del  45  por  ciento  del  mercado  nacional  de  correo  exprÈs  y  era  la  sociedad  lÌder  (y  cuestionada) del sector. Sus sobres de color blanco y morado eran algo familiar en pr·cticamente  todas  las  oficinas  estadounidenses,  y  en  medios  empresariales  se  utilizaba  el  verbo  ìfedexarî  cuando  uno  querÌa  hablar  de  ìenvÌos  urgentes  de  un  dÌa  para  otroî  (vÈanse  los  resultados  financieros de la empresa en el Anexo 2).  Historia.  En la pr·ctica, Federal Express fue la inventora del sector de correo exprÈs. Antes  de la constituciÛn de Federal, las entregas r·pidas de correo se transportaban fundamentalmente  como  mercancÌas  en  las  bodegas  de  los  aviones  de  pasajeros.  Cientos  de  agencias  de  transporte  aÈreo  se  dedicaban  a  recoger  los  cargamentos  urgentes  en  las  instalaciones  de  los  clientes,  los  agrupaban y los enviaban a travÈs de lÌneas aÈreas de pasajeros, tras lo cual los entregaban a sus  destinatarios  finales.  De  manera  regular,  durante  los  pasados  aÒos  cincuenta,  sesenta  y  setenta,  los  analistas  del  sector  anunciaron  grandes  progresos  en  el  transporte  aÈreo,  pero  los  envÌos  de  correo  y  de  otros  cargamentos  por  aire  siguieron  siendo  un  negocio  relativamente  pequeÒo  y  marginalmente  rentable.  De  hecho,  a  principios  de  los  aÒos  setenta,  las  compaÒÌas  aÈreas  empezaron a reducir los servicios de aviones de carga14. Un experto del sector afirmaba entonces  lo siguiente:  Varios  analistas  del  sector  han  tratado  de  identificar  una  causa  ˙nica  que  haya  provocado  la  detenciÛn  del  progreso  en  el  sector  de  transporte  aÈreo  de  mercancÌas.  Sin  embargo... este sector  se  caracteriza por  su  compleja configuraciÛn, definida tanto por  las  polÌticas especÌficas de fijaciÛn de precios como por las exigencias de los consignadores, los  costos de la empresa de transporte, el diseÒo de las redes de rutas, los aviones, el desarrollo  del  soporte  en  tierra,  las  restricciones  de  los  aeropuertos,  las  obligaciones  regulatorias  y  muchas otras variables m·s15  All· por el aÒo 1965, un estudiante de la universidad de Yale habÌa previsto una configuraciÛn  completamente  distinta.  En  un  trabajo  de  economÌa  realizado  al  tÈrmino  de  un  trimestre,  Frederick  Smith  proponÌa  la  creaciÛn  de  una  compaÒÌa  aÈrea  dedicada  exclusivamente  a  la  entrega  urgente  de  correo.  En  el  trabajo  aseguraba  que  las  compaÒÌas  aÈreas  creadas  para  transportar pasajeros se encontraban, por su propia naturaleza, bastante por debajo de los niveles  m·ximos de calidad exigidos para transportar correo urgente. En aquellos aÒos, las lÌneas aÈreas  se dedicaban a transportar pasajeros directamente desde un punto de origen a otro de destino. En  absoluto trasladaban pasajeros (como hacen en la actualidad) a travÈs de ciudades que actuaban  como puntos de enlace y distribuciÛn del tr·fico aÈreo. En opiniÛn de Frederick Smith, los envÌos  6

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de paquetes o correspondencia no se veÌan afectados por las distancias recorridas, al contrario de  lo que ocurrÌa con los pasajeros. Siempre que el envÌo llegase correctamente y a tiempo, toda ruta  era  v·lida.  Smith  aseguraba  que  el  encaminamiento  de  los  envÌos  a  travÈs  de  aeropuertos  que  actuaban como centros de distribuciÛn de vuelos serÌa la mejor soluciÛn para el correo exprÈs. En  su propuesta de compaÒÌa aÈrea dedicada solamente al transporte de correo urgente, los paquetes  procedentes  de  todo  el  paÌs  se  recogerÌan  en  un  ˙nico  aeropuerto,  donde  se  clasificarÌan  y  enviarÌan a sus destinos finales16.  Dicho trabajo de fin de trimestre recibiÛ una calificaciÛn ìCî* por parte de la universidad.  Frederick Smith no se sintiÛ desanimado por ello. Tras cumplir el servicio militar en la Marina  en  Vietnam,  Smith  empezÛ  a  trabajar  en  Federal  Express  en  el  aÒo  1971.  AllÌ  pasÛ  dos  aÒos  (y  gastÛ gran parte de la gran fortuna de su familia) dedicado a hacer realidad el deseo del mercado  de contar con un servicio urgente de entrega de correo, a delimitar mejor el mercado objetivo con  el  fin  de  concentrarse  en  los  envÌos  pequeÒos  que  pr·cticamente  eran  ignorados  por  otras  compaÒÌas  de  transporte  aÈreo,  a  comprar  toda  una  flota  de  aviones  de  empresa  y  modificarla  para que pudiera transportar mercancÌas, a construir un centro de operaciones de distribuciÛn en  el aeropuerto de Memphis en el Estado de Tennessee, a tratar de asegurar a los primeros clientes  y a conseguir la aprobaciÛn del gobierno (una de las dificultades principales del sector de lÌneas  aÈreas,  uno  de  los  m·s  regulados  de  Estados  Unidos)17.  El  17  de  abril  de  1973,  Federal  Express  puso en marcha sus servicios con el envÌo de 186 paquetes desde y hacia veinticinco ciudades18.  En un principio, las operaciones de Federal Express se financiaban con poquÌsimo dinero (se  cuentan historias como que los pilotos pagaban el combustible con sus propias tarjetas de crÈdito  y que Fred Smith se fue una vez a los casinos de Las Vegas para ver si asÌ podÌa hacer frente al  pago  de  la  nÛmina  de  esa  semana),  pero  poco  a  poco  la  compaÒÌa  fue  cogiendo  altura  a  una  velocidad  vertiginosa.  La  empresa  alcanzÛ  la  cifra  de  mil  millones  de  dÛlares  de  ingresos  en  el  aÒo 1983, con lo que se convirtiÛ en la primera de Estados Unidos en alcanzar esa cifra en el plazo  de diez aÒos desde la fecha de su constituciÛn, sin hacer para ello ning˙n tipo de adquisiciÛn de  otras empresas19.  Operaciones.  En el aÒo 1997, Federal Express se habÌa convertido en una gran empresa con  unos ingresos de 11.500 millones de dÛlares anuales. Contaba con instalaciones propias en todo el  planeta, con ocho centros de distribuciÛn en aeropuertos en Estados Unidos y otros cinco m·s en  el  extranjero.  Todos  los  dÌas,  ponÌa  en  pie  a  un  ejÈrcito  formado  por  129.000  empleados,  38.000  vehÌculos  de  tierra  y  m·s  de  600  aviones,  dedicado  a  la  entrega  de  2,8  millones  de  paquetes  y  correspondencia. SÛlo en EE UU, sus mensajeros recorrÌan m·s de cuatro millones de kilÛmetros  (cien  veces  la  vuelta  al  mundo)  diarios.  Adem·s,  la  compaÒÌa  contaba  con  unos  1.400  establecimientos  de  atenciÛn  directa  al  p˙blico  y  con  32.000  buzones  para  depositar  los  envÌos  postales.  Por  otro  lado,  Fedex  empezÛ  a  firmar  alianzas  con  establecimientos  minoristas  cuyas  tiendas actuaban como ìcentros de envÌo autorizadosî.  En el Anexo 3 se incluye un c·lculo de los costos incurridos por Federal Express en la entrega  de una carta urgente promedio en Estados Unidos.  TecnologÌa.  Federal Express se creÛ justo en el momento en que los ordenadores empezaban a  utilizarse de manera generalizada en las empresas, y la propia compaÒÌa se enorgullecÌa de contar  con  las  tecnologÌas  m·s  avanzadas  en  el  campo  de  la  inform·tica  y  la  logÌstica.  Su  sistema  inform·tico central, denominado COSMOS, se encargaba de coordinar los vehÌculos, el personal,  * Nota del traductor: Las calificaciones se realizan en una escala que va de A a F en orden decreciente  7

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los  paquetes  y  correspondencia,  las  rutas  y  la  informaciÛn  meteorolÛgica.  Las  personas  encargadas de gestionar los repartos utilizaban potentes equipos de rastreo, esc·neres port·tiles  de  cÛdigos  de  barras  y  pequeÒos  ordenadores,  con el  fin  de  introducir  los  datos  acerca de  cada  uno de los envÌos que tramitaban. HabÌa adem·s un sistema de distribuciÛn con asistencia digital  (DADS,  seg˙n  sus  siglas  en  inglÈs)  que  conectaba  el  ordenador  central  con  todo  el  personal  de  recogida  de  los  envÌos.  El  sistema  DADS  dirigÌa  a  los  mensajeros  a  los  lugares  de  recogida  de  correspondencia  y  cargaba  la  informaciÛn  procedente  de  los  equipos  de  rastreo  en  el  sistema  COSMOS.  Las  estaciones  de  trabajo  de  los  centros  de  atenciÛn  al  cliente,  tambiÈn  conectadas  a  COSMOS,  ayudaban  a  los  representantes  de  servicios  a  tramitar  las  solicitudes  hechas  por  los  clientes. La empresa decÌa que su sistema de comando y control, que se encargaba de supervisar  todas  las  operaciones  de  vuelo,  era  ìel  mayor  proyecto  UNIX  del  mundo  de  car·cter  usuario/servidor y orientado a objetosî20. Sus centros de distribuciÛn en aeropuertos eran de los  m·s automatizados del sector.  Con el fin de complementar todos esos sistemas internos, Federal intentÛ conectar tecnologÌas  equivalentes  en  las  instalaciones  de  sus  principales  clientes.  AsÌ,  la  compaÒÌa  entregÛ  a  los  clientes,  sin  costo  alguno  por  su  parte,  terminales  inform·ticos  de  la  marca  Powership  y  programas inform·ticos de envÌos que les permitÌan preparar la documentaciÛn correspondiente  a  los  envÌos,  agilizar  la  facturaciÛn  y  realizar  el  seguimiento  de  sus  envÌos.  En  el  aÒo  1997,  seiscientos  mil  clientes  contaban  ya  con  sistemas  Powership,  y  el  n˙mero  de  usuarios  de  estaciones Powership o de software de envÌos representaba el 60% del total de clientes de Federal  Express.  La  p·gina  de  Internet  de  Federal  (http://www.fedex.com)  era  considerada  por  los  especialistas  inform·ticos  como  un  sitio  Web  ˙nico  que  permitÌa  a  los  usuarios  hacer cosas pr·cticas; asÌ, por ejemplo, los clientes podÌan realizar el seguimiento de un envÌo, programar una  recogida, preparar la documentaciÛn correspondiente o imprimir la etiqueta de cÛdigo de barras  para un paquete.  En  tÈrminos  generales,  Federal  Express  era  considerada  una  empresa  que  dedicaba  grandes  recursos a la mejora de la calidad. En el aÒo 1990, se convirtiÛ en la primera compaÒÌa de servicios  que  recibÌa  el  Premio  Nacional  de  Calidad  Malcolm Baldrige.  La  evaluaciÛn  de  la  calidad  del  servicio  se  realizaba  de  manera  regular  y  de  muy  diversas  formas.  La  empresa  hacÌa  un  seguimiento del resultado de los envÌos a travÈs de la concesiÛn de una puntuaciÛn que iba de 0 a  10 en funciÛn de los tipos de fallos (por ejemplo, un punto para un retraso en la entrega dentro  del  mismo  dÌa  previsto,  diez  puntos  para  un  paquete  perdido)  y  controlaba  los  puntos  de  penalizaciÛn  de  manera  diaria,  semanal  y  mensual.  De  forma  an·loga,  la  empresa  evaluaba  la  satisfacciÛn de los clientes a travÈs de llamadas telefÛnicas. Cuarenta y ocho veces todos los dÌas,  la compaÒÌa comprobaba los resultados de los centros de llamadas de atenciÛn al cliente, esto es,  el  tiempo  medio  de  respuesta,  el  n˙mero  de  llamadas  en  espera,  el  n˙mero  de  llamadas  transferidas,  etc.  Por  otro  lado,  Federal  Express  realizaba  tambiÈn  encuestas  entre  los  clientes  todos  los  trimestres.  El  objetivo  de  servicio  siempre  perseguido  por  la  compaÒÌa  era  lograr  una  satisfacciÛn del cliente del cien por ciento. Con el fin de lograr ese grado Ûptimo de satisfacciÛn,  Federal  contaba  con  equipos  de  trabajo  sobre  la  calidad  formados  por  un  n˙mero  que  iba  de  cuatro a diez empleados, dedicados a resolver los obst·culos concretos que impidieran alcanzar  ese objetivo.  Mercadeo y ventas.  La  puesta  en  marcha  de  agresivas  campaÒas  de  mercadeo  habÌa  sido  uno  de  los  sellos  distintivos  de  la  empresa  desde  los  aÒos  setenta.  Sus  lemas  publicitarios  difundidos  por  todo  el  paÌs  (ìCuando  es  necesario  que  llegue,  sin  discusiÛn  alguna,  al  dÌa  siguienteî  y,  m·s  recientemente,  ìEl  mundo  sin  retrasosî)  eran  enormemente  populares.  En  el  aÒo 1996, el gasto en publicidad de la compaÒÌa superÛ los 138 millones de dÛlares. Adem·s de la  8

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publicidad,  Federal  Express  movilizaba  a  m·s  de  1.100  representantes  de  ventas  con  el  fin  de  promocionar  sus  productos  entre  los  grandes  clientes  de  empresa.  Federal  respaldaba  sus  actividades de mercadeo con la garantÌa de devoluciÛn del dinero en caso de no entrega puntual.  Recursos humanos y cultura empresarial.  Fred  Smith,  todavÌa  firmemente  al  mando  de  Federal Express en el aÒo 1997, repetÌa muy a menudo el lema de la empresa: ìPersonas, Servicio,  Beneficio...  Cuando  se  coloca  a  las personas  en  el  primer lugar, ellos  ofrecer·n el mejor  servicio  posible, y los beneficios vendr·n inmediatamenteî21. Como respaldo de esa filosofÌa, la empresa  contaba con numerosas polÌticas especÌficas en el ·rea de recursos humanos.  Siempre que era posible,  Federal  Express promocionaba  a las  personas  de la propia  nÛmina.  PoseÌa  un  programa  inform·tico  interno  que  le  permitÌa  asignar  empleados  a  los  puestos  de  trabajo  vacantes  o  reciÈn  creados.  Asimismo,  la  empresa  defendÌa  una  polÌtica  para  evitar  los  despidos; para que ello fuera posible, Federal brindaba formaciÛn a los empleados en m˙ltiples  campos y mantenÌa una elevada nÛmina a tiempo parcial.  La  compaÒÌa  destinaba  millones  de  dÛlares  a  amplios  programas  de  formaciÛn.  El  personal  dedicado al servicio de atenciÛn al cliente, por ejemplo, recibÌa un curso de seis semanas antes de  responder  a  las  llamadas  telefÛnicas  de  servicio,  se  le  impartÌan  varias  horas  de  formaciÛn  de  seguimiento todos los meses y realizaba dos pruebas inform·ticas al aÒo. La empresa sometÌa a  pruebas  a  travÈs  del  ordenador  tanto  a  los  directivos  como  a  los  trabajadores  por  horas,  y  organizaba cursos de recuperaciÛn para aquellos empleados que no las habÌan superado. Muchos  de los programas de formaciÛn estaban dedicados Ìntegramente a la mejora de la calidad.  A los empleados se les concedÌa un amplio margen de libertad para que tomasen sus propias  decisiones. Los empleados del centro de facturaciÛn, por ejemplo, tenÌan capacidad para ofrecer  reembolsos  de  hasta  dos  mil  dÛlares  sin  necesidad  de  autorizaciÛn  de  la  empresa.  La  alta  direcciÛn  de  Federal  confiaba  en  que  sus  empleados  fueran  capaces  de  asumir  riesgos  y  solucionar los problemas a su propia manera. Se contaban entonces muchas historias acerca de la  capacidad de asunciÛn de riesgos y de soluciÛn de problemas de los empleados. AsÌ, se decÌa que  un  mensajero,  despuÈs  de  haber  perdido  la  llave  de  un  buzÛn  de  la  empresa,  subiÛ  el  buzÛn  entero a su camioneta y lo llevÛ al centro de clasificaciÛn de la ciudad, donde pudo ser abierto22.  Federal Express daba mucha importancia a la comunicaciÛn dentro de la empresa. ExistÌa un  departamento de Comunicaciones para los Empleados en el que trabajaban cincuenta personas y  que  gastaba  alrededor  de  setenta  dÛlares  al  aÒo  por  empleado  en  la  ediciÛn  de  cientos  de  publicaciones  impresas  y  de  programas  audiovisuales.  HabÌa  tambiÈn  un  sistema  interno  de  televisiÛn  por  circuito  cerrado,  denominado  FXTV,  por  el  que  se  retransmitÌan  diariamente  las  noticias  m·s  importantes  relacionadas  con  la  compaÒÌa  (volumen  de  envÌos,  evaluaciÛn  de  la  eficacia  de  los  servicios,  precio  de  las  acciones,  etc.),  las  condiciones  meteorolÛgicas  en  todo  el  paÌs,  informaciÛn  acerca  de  las  empresas  competidoras  y  muchas  otras  cosas  m·s.  Alguna  que  otra  vez,  la  alta  direcciÛn  presentaba  programas  de  entrevistas  con  participaciÛn  del  p˙blico  a  travÈs del telÈfono en el sistema FXTV.  Todos  los  directivos,  hasta  llegar  a  Fred  Smith,  recibÌan  gratificaciones  en  funciÛn  del  cumplimiento  de  una  serie  de  objetivos  previamente  fijados.  La  satisfacciÛn  de  los  empleados,  medida a travÈs de una encuesta anual, desempeÒaba un papel fundamental a la hora de fijar la  retribuciÛn de los directivos. El personal que trabajaba por horas y que cumplÌa los objetivos que  se le habÌan fijado tenÌa tambiÈn derecho a recibir gratificaciones; la puntuaciÛn conseguida en las  pruebas  antes  mencionadas  tambiÈn  influÌa  en  dichos  incentivos.  Los  programas  de  remuneraciÛn  de  los  empleados  solÌan  hacer  hincapiÈ  en  objetivos  cuantificables  asociados  a  la  9

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satisfacciÛn de los clientes. A todos los empleados que trabajaban m·s de mil horas al aÒo y que  no estaban afiliados a un sindicato se les aplicaba autom·ticamente un programa de participaciÛn  en  los  beneficios  de  la  empresa.  En  Federal  Express,  sÛlo  el  personal  de  vuelo  estaba  afiliado  sindicalmente.  Los programas de gratificaciones eran un complemento del sistema oficial de remuneraciones.  Los directivos locales gozaban de libertad para conceder el premio denominado Bravo Zulu (que  en el lenguaje  de la  Marina significa ìbien hechoî)  a cualquier  empleado que  hubiera superado  con creces los objetivos marcados. Los premios otorgados eran pequeÒos, pero eran r·pidos y se  daban  a  conocer  a  todo  el  mundo.  Al  finalizar  la  huelga  de  UPS  del  aÒo  1997,  Federal  Express  distribuyÛ gratificaciones ˙nicas por un importe total de veinte millones de dÛlares con el fin de  agradecer a los empleados el esfuerzo extraordinario que habÌan hecho durante la huelga.   Operaciones internacionales.  En  el  aÒo  1985,  Federal  Express  empezÛ  a  hacer  realidad  la  idea de Fred Smith de reparto de correo urgente por todo el mundo. Sin embargo, la necesidad de  crear una red mundial integrada demostrÛ ser algo prohibitivo a causa de su costo. DespuÈs de  que las pÈrdidas operativas en el extranjero alcanzasen la cifra de 600 millones de dÛlares en 1992  (vÈase el Anexo 4), la compaÒÌa redujo sus ambiciones en ese campo de manera m·s que notable.  AsÌ,  empezÛ  a  concentrarse  principalmente  en  realizar  entregas  desde  Estados  Unidos  a  otros  paÌses, y a la inversa, y a colaborar con empresas asociadas para la distribuciÛn de los envÌos en  muchos  lugares.  En  el  aÒo  1997,  no  obstante,  la  compaÒÌa  parecÌa  dispuesta  a  relanzar  su  expansiÛn  internacional.  Se  creÛ  entonces  una  nueva  filial  dedicada  a  los  envÌos  dentro  del  continente  asi·tico,  y  el  director  general  de  Finanzas  Alan  Graf  afirmaba  que  los  beneficios  internacionales superarÌan a los nacionales en el plazo de cinco aÒos23. Federal Express aseguraba  entonces que su red internacional, incluidas las compaÒÌas asociadas a ella, abarcaba a doscientos  once paÌses que representaban el 99 por ciento del PIB mundial. 

United Parcel Service24 UPS  tenÌa  su  domicilio  social  en  Atlanta  (Georgia)  y  era  la  mayor  empresa  de  entrega  de  correspondencia  del  mundo.  Su  volumen  diario  de  paquetes  repartidos  (12  millones)  superaba  con  mucho  al  de  Federal  Express  (2,8  millones),  pero  la  mayor  parte  de  esa  cantidad  no  correspondÌa a correo urgente y se repartÌa a travÈs de la red terrestre tradicional de UPS. En el  mercado  nacional  de  entregas  r·pidas,  UPS  contaba  sÛlo  con  una  cuota  del  25  por  ciento  y  ocupaba el segundo lugar tras Federal Express (vÈanse en el Anexo 5 los resultados financieros de  la empresa).  Historia.  Si Federal Express era la compaÒÌa de color morado y naranja de los aÒos setenta,  United Parcel Service fue  la  empresa de color marrÛn  tipo  vagÛn de ferrocarril  pullman de una  AmÈrica  m·s  antigua  y  humilde.  Constituida  en  Seattle  en  el  aÒo  1907  como  un  servicio  de  mensajerÌa,  UPS  pronto  logrÛ  situarse  como  la  principal  agencia  repartidora  de  los  grandes  almacenes del paÌs.  En 1922, en el sur de California, UPS puso en marcha un servicio experimental de ìcompaÒÌa  general  de  transportesî  con  el  fin  de  dedicarse  al  reparto  de  paquetes  en  general,  no  sÛlo  de  pedidos  de  grandes  almacenes,  a  travÈs  de  camiones.  A  medida  que  la  propiedad  privada  de  automÛviles se convertÌa en la regla general del paÌs y que los grandes almacenes se desplazaban  a las afueras de las grandes ciudades durante los pasados aÒos cincuenta, UPS se vio obligada a  reorganizar completamente sus actividades en torno a aquel primer servicio experimental. Con el 

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propÛsito  de  consolidarse  como  compaÒÌa  general  de  transporte  de  paquetes,  tuvo  que  hacer  frente  a  m˙ltiples  batallas  legales  y  regulatorias  para  poder  conseguir  el  derecho  a  realizar  repartos  dentro  de  los  Estados  del  paÌs  y  entre  Èstos.  No  fue  hasta  el  aÒo  1980  en  que  UPS  consiguiÛ alcanzar su objetivo de tener una cobertura de servicios completamente nacional.  Desde la compra en 1913 de su primer vehÌculo, el modelo Ford T, UPS realizÛ el reparto de la  mayor parte de sus paquetes por vÌa terrestre. Cabe seÒalar como anÈcdota que los vehÌculos iban  pintados de color marrÛn con el fin de ocultar la suciedad de las carreteras, a menudo sin asfaltar.  En 1929, un grupo de bancos de inversiÛn decidiÛ crear una compaÒÌa aÈrea para envÌos urgentes  y pidiÛ a UPS que suministrase los correspondientes servicios terrestres como complemento del  servicio general. UPS permitiÛ entonces que los bancos participaran y adquirieran el control de la  compaÒÌa.  La  Gran  DepresiÛn  estadounidense  acabÛ  con  el  sueÒo  de  la  joven  empresa  de  servicios  aÈreos,  pero  dejÛ  a  UPS  en  manos  de  los  bancos.  Los  fundadores  y  directivos  de  la  empresa  se  defendieron  como  pudieron  de  los  bancos,  y  finalmente  consiguieron,  cuatro  aÒos  despuÈs,  adquirir  nuevamente  a  la  compaÒÌa.  Seg˙n  las  propias  palabras  de  uno  de  los  fundadores de UPS:  Cuatro  aÒos  terribles  despuÈs  de  nuestro  primer  enredo  con  aquellas  participaciones  financieras  externas  y  en  el  punto  m·s  bajo  de  la  gran  depresiÛn  estadounidense...  conseguimos  recuperar  por  nosotros  mismos  la  propiedad  total  de  todas  las  acciones  de  nuestra  empresa...  asÌ,  en  aquellos  cuatro  aÒos,  aprendimos  bien  una  lecciÛn  que  jam·s  olvidaremos25.  A  partir  de  1953,  UPS  empezÛ  a  ofrecer  servicios  de  entrega  en  el  plazo  de  dos  dÌas  por  transporte  aÈreo  entre  las  principales  ciudades  de  Estados  Unidos.  Dicho  servicio  aÈreo  complementaba  la  red  terrestre  de  UPS  gracias  a  los  servicios  de  transporte  de  carga  de  las  grandes lÌneas aÈreas del paÌs. Pero no fue hasta el aÒo 1981 en que UPS se decidiÛ a comprar su  primer aviÛn; y, en 1987, la compaÒÌa tomÛ control directo de todas las operaciones aÈreas.  Durante  la  mayor  parte  de  su  historia,  UPS  considerÛ  a  la  AdministraciÛn  de  Correos  estadounidense  su  rival  principal.  Al  estar  los  precios  de  sus  servicios  sujetos  a  un  riguroso  control  por  parte  del  gobierno,  UPS  buscÛ  sin  cesar  la  manera  de  reducir  los  costos.  Los  fundadores  de  la  empresa  se  sentÌan  admirados  de  los  principios  cientÌficos  de  gestiÛn  de  Frederick  Taylor,  por  lo  que  contrataron  a  los  discÌpulos  de  Taylor  con  el  fin  de  que  aplicasen  dichas  ideas  a  UPS26.  Los  estudios  de  productividad  consiguieron  determinar  las  pr·cticas  m·s  eficientes  a  seguir  por  los  conductores  de  vehÌculos.  AsÌ,  por  ejemplo,  se  ordenÛ  a  los  conductores/repartidores que anduviesen de manera r·pida y enÈrgica, que llamasen a la puerta y  que tambiÈn tocasen el timbre siempre que fueran a hacer una entrega, asÌ como que tuviesen las  llaves  listas  cuando  volvieran  caminando  hacia  el  camiÛn.  El  resultado  de  esos  procesos  fue  la  consecuciÛn de un costo extraordinariamente reducido por unidad entregada.  Al  igual  que  la  AdministraciÛn  de  Correos,  UPS  siempre  habÌa  cobrado  un  precio  ˙nico  a  todos  sus  clientes.  Tal  como  afirmaba  un  antiguo  director  general  de  la  empresa,  ìNos  hemos  sentido siempre muy orgullosos de poder decir que nuestras abuelas pagaron los mismos precios  que  General  Motorsî27.  Con  el  fin  de  reducir  a˙n m·s  los  costos,  UPS  recogÌa  los  paquetes a  su  propia conveniencia, no en funciÛn de las necesidades o los gustos de los clientes. Como no vio  ninguna  razÛn  para  dedicar  dinero  a  la  recogida  de  informaciÛn,  no  podÌa  realizar  un  seguimiento f·cil de los envÌos.  El Èxito de Federal Express en el servicio aÈreo de correo urgente y, sobre todo, el Èxito de RPS  en  el  servicio  terrestre,  hicieron  despertar  de  su  letargo  a  UPS  a  finales  de  los  pasados  aÒos  11

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ochenta y principios de los noventa. Con el fin de igualar a sus competidores, UPS se reorganizÛ y  centrÛ sus actividades en torno a los servicios de atenciÛn al cliente e invirtiÛ miles de millones de  dÛlares  en  la  compra  de  aviones,  en  infraestructuras  de  clasificaciÛn  de  repartos  y  en  nuevas  tecnologÌas.  Por  lo  que  dice  todo  el  mundo,  el  cambio  fue  traum·tico  para  una  empresa  que  se  sentÌa muy orgullosa de su tradiciÛn y legado. AsÌ, incluso la propuesta de pintar globos en sus  camiones encontrÛ una fuerte oposiciÛn entre los directivos m·s tradicionales28. A pesar de todo,  durante los aÒos noventa, UPS fue aclamada por la prensa econÛmica como empresa ˙nica en su  clase,  esto  es,  una  gran  empresa  que  habÌa  conseguido  modificar  totalmente  su  rumbo  y  con  Èxito29.  Operaciones.  En  el  aÒo  1996,  UPS  contaba  con  una  nÛmina  de  336.000  empleados,  con  un  parque de 160.000 camiones y con unos 500 aviones que le permitÌan entregar doce millones de  paquetes diarios y que generaban ingresos anuales superiores a los 22.000 millones de dÛlares. A  diario, la empresa repartÌa alrededor de 1,6 millones de paquetes de entrega urgente.  Sus  operaciones  aÈreas  se  concentraban  en  un  aeropuerto  central  de  distribuciÛn  situado  en  Louisville  (Kentucky),  que  se  complementaba  con  otros  cinco  aeropuertos  de  distribuciÛn  repartidos por todo el paÌs. Al no cotizar en Bolsa y ser una sociedad poco comunicativa (vÈase  m·s  adelante), UPS hacÌa p˙blicos muy  pocos detalles  de  sus operaciones.  Si  se tiene en  cuenta  sÛlo la enorme inversiÛn realizada en nuevas instalaciones durante finales de los aÒos ochenta y  los noventa, la mayorÌa de los analistas del sector podÌa imaginar que los centros de clasificaciÛn  y distribuciÛn de UPS estaban muy automatizados y hacÌan uso de las ˙ltimas tecnologÌas.  Las actividades aÈreas compartÌan algunas de las instalaciones que UPS utilizaba en la red de  transporte  terrestre  tradicional.  Adem·s,  y  lo  que  es  m·s  importante,  un  ˙nico  parque  de  camiones  se  encargaba  de  realizar  las  recogidas  y  entregas  de  todos  los  envÌos  de  UPS.  Como  consecuencia  de  ello,  los  conductores  de  UPS  llegaban  a  recoger  por  parada  un  n˙mero  de  paquetes hasta tres veces superior al de los de Federal Express.  TecnologÌa.  UPS  se  esforzÛ  al  m·ximo  para  igualar  la  capacidad  de  tecnologÌas  de  la  informaciÛn  de  Federal  Express,  invirtiendo  3.000  millones  de  dÛlares  en  tecnologÌas  de  ˙ltima  generaciÛn  entre  1990  y  199530.  La  nÛmina  dedicada  a  actividades  tÈcnicas,  inform·ticas  y  de  investigaciÛn y desarrollo se habÌa incrementado de 95 empleados en el aÒo 1984 a m·s de 4.00031.  En 1997, la empresa habÌa superado ya la mayor parte de la brecha tecnolÛgica sufrida. AsÌ, por  ejemplo, ya era capaz de realizar un seguimiento eficiente de los paquetes, dar un justificante de  entrega de manera electrÛnica y, con seguridad, otorgar una garantÌa de devoluciÛn del dinero en  caso de no realizar la entrega a tiempo. Su p·gina Internet (http://www.ups.com) ofrecÌa servicios  muy  similares  a  los  prestados  por  Federal  Express,  de  manera  que  sus  clientes  podÌan  utilizar  dicho  sitio  Web  para  realizar  el  seguimiento  de  un  envÌo,  programar  una  recogida,  preparar  la  documentaciÛn de las entregas, comprobar los precios y hacer muchas cosas m·s. En un centro de  m·s  de  catorce  hect·reas,  situado en  Nueva  Jersey,  la  compaÒÌa  realizaba  las  operaciones  de  su  ordenador central, y adem·s contaba con otro emplazamiento en Georgia donde se realizaban las  copias  de  seguridad  en  caso  de  que  se  produjeran  desastres  o  averÌas  en  las  instalaciones  de  Nueva Jersey.  Mercadeo y ventas.  Antes  de  los  aÒos  ochenta,  UPS  no  contaba  con  un  departamento  de  mercadeo  y  hacÌa  muy  poca  o  casi  ninguna  publicidad.  Sin  embargo,  en  el  aÒo  1996,  la  prensa  hablaba  de  campaÒas  de  publicidad  por  valor  de  80  a  100  millones  de  dÛlares32.  Una  agencia  dedicada a realizar el seguimiento de los principales anunciantes nacionales descubriÛ que UPS  gastÛ casi un ochenta por ciento m·s en publicidad en los medios de comunicaciÛn que Federal 

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Express durante el aÒo 199633. La empresa contaba con unos 2.700 directivos responsables de las  cuentas de los clientes m·s importantes.  Recursos humanos y cultura empresarial.  UPS  se  enorgullecÌa  de  ìser  propiedad  de  sus  directivos y estar gestionada por sus propietariosî. Las acciones de la sociedad no se cotizaban en  las  bolsas  de  valores,  sino  que  se  emitÌan  y  transmitÌan  a  los  directivos  de  la  empresa,  quienes  podÌan  mantenerlas,  venderlas  a  la  compaÒÌa  o  a  otros  directivos,  o  bien  transmitirlas  a  sus  herederos.  La  empresa  tenÌa  su  propio  mercado  de  compra  y  venta  de  las  acciones,  fijando  el  precio al que estaba dispuesta a comprar un n˙mero determinado de acciones.  A la hora de establecer el precio de las acciones, el Consejo de AdministraciÛn tenÌa en cuenta  las  perspectivas  a  largo  plazo  de  la  sociedad.  AsÌ,  ignoraba  por  completo  todo  aquello  que  consideraba  oscilaciones  a  corto  plazo  en  las  valoraciones  de  compaÒÌas  equivalentes34.  Con  anterioridad  a  la  huelga  vivida  en  el  aÒo  1997,  el  precio  de  las  acciones  de  UPS  no  habÌa  caÌdo  nunca. Su valor subiÛ de manera especialmente r·pida desde el mes de enero de 1995 (momento  en  que  su  precio  era  de  23,5  dÛlares)  hasta  agosto  de  1997,  cuando  alcanzÛ  un  m·ximo  de  30,5  dÛlares.  Todos los aÒos, UPS dedicaba hasta el quince por ciento de sus beneficios antes de impuestos  a la compra de acciones de la compaÒÌa. A continuaciÛn, se distribuÌan dichas acciones entre los  directivos,  desde  la  categorÌa  de  supervisores  de  entrada  hasta  la  de  director  general.  Como  consecuencia  de  ello,  y  seg˙n  afirmaba  un  antiguo  director  general,  ìContamos  con  [miles  de]  directivos  propietarios  que  tienen  pr·cticamente  cada  centavo  que  poseen  invertido  en  las  acciones de esta compaÒÌaî. En el aÒo 1995 se creÛ un programa destinado a que los empleados  no pertenecientes a la direcciÛn de la empresa pudieran tambiÈn comprar acciones. A finales de  1996, 27.000 directivos activos poseÌan aproximadamente el 32 por ciento de todas las acciones y  60.000  empleados  de  las  categorÌas  inferiores  poseÌan  el  2,7  por  ciento  de  las  mismas.  Los  directivos  jubilados,  sus  herederos,  asÌ  como  diversos  fondos  de  inversiÛn  eran  los  propietarios  del resto del capital social.  UPS  confiaba  en  que  sus  directivos  considerasen  sus  puestos  de  trabajo  como  compromisos  para toda la vida. Pr·cticamente todos los miembros del Ûrgano supremo de direcciÛn, el ComitÈ  Ejecutivo,  empezaron  sus  carreras  profesionales  en  UPS  como  empleados  por  horas  o  supervisores  directos.  La  mayorÌa  de  ellos  empezÛ  a  trabajar  en  UPS  como  conductor35.  El  Reglamento Interno de UPS se comprometÌa explÌcitamente a nombrar a los directivos a partir de  personal de la propia empresa, siempre que ello fuera posible.  El Reglamento Interno era una especie de Biblia para UPS. Un antiguo director general (que se  incorporÛ  a  UPS  como  empleado  administrativo  en  el  aÒo  1925)  seÒalaba  que  ìexcepto  por  los  cambios  editoriales  hechos  para  adaptar  el  lenguaje  a  nuestros  dÌas,  en  la  actualidad,  nuestro  Reglamento Interno sigue siendo b·sicamente el mismo que tuvimos en el origen, que en el aÒo  1929 se distribuyÛ a sÛlo catorce directivos de la compaÒÌaî36.  El  Reglamento  Interno  tambiÈn  hacÌa  especial  hincapiÈ  en  la  direcciÛn  de  la  empresa  por  consenso.  ìA  pesar  de  que  estamos  organizados  como  una  sociedad  mercantil,  ...  tomamos  las  decisiones  de  direcciÛn  como  si  fuÈramos  sociosî.  Por  otra  parte,  el  reglamento  daba  gran  importancia a una Ètica basada en la humildad. Un visitante a la sede social de la empresa decÌa  de ello lo siguiente:  Los edificios eran sobrios, actuales y sencillos... Las mesas y las sillas de las oficinas eran  funcionales.  Las  paredes,  si  no  habÌan  sido  eliminadas,  mostraban  im·genes  sencillas  13

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similares a las creadas por el dibujante Norman Rockwell, con vehÌculos de transporte de  UPS  dando servicio a pequeÒos  pueblos  del  paÌs.  Las alfombras,  allÌ  donde  existÌan, eran  delgadas  y  se  habÌan  puesto  para  dar  una  mayor  sensaciÛn  de  limpieza,  nunca  de  comodidad.  Los  despachos  eran  todos  de  tamaÒos  similares.  Los  puestos  para  estacionar  los  vehÌculos  de  los  empleaos  estaban  disponibles  por  orden  de  llegada.  El  propio  estacionamiento  estaba  lleno  de  automÛviles  de  tamaÒo  medio,  nada  extravagantes.  Las  personas  que  conducÌan  automÛviles  deportivos  llamativos  sufrÌan  las  crÌticas  de  sus  compaÒeros37.  Tradicionalmente, los directores administrativos limpiaban sus mesas de despacho al tÈrmino  de cada jornada laboral, y estaba prohibido comer y beber en los terminales inform·ticos.  Ese estilo de trabajo enormemente disciplinado se extendÌa tambiÈn al personal tÈcnico de la  empresa. Los ingenieros industriales se dedicaban a perfeccionar continuamente los mÈtodos de  trabajo de los conductores y los responsables de la clasificaciÛn y, de vez en cuando, los directivos  se trasladaban junto a los conductores para anotar sus movimientos y comprobar su eficiencia38.  Desde  siempre,  los  altos  sueldos  pagados  a  los  empleados  habÌan  hecho  que  las  relaciones  entre  los  trabajadores  y  la  direcciÛn  fueran  buenas.  En  el  aÒo  1997,  los  conductores  a  tiempo  completo de UPS se encontraban entre los mejores pagados del paÌs, ganando unos veinte dÛlares  por  hora  m·s  las  gratificaciones39.  El  sindicato  denominado  ìHermandad  Internacional  de  Camionerosî,  que  representaba  a  190.000  empleados  de  UPS,  habÌa  desempeÒado  un  papel  decisivo a la hora de fijar esos sueldos tan altos. Por el contrario, los conductores no sindicados de  Federal Express ganaban sÛlo de 10 a 17 dÛlares por hora.  Durante  los  ˙ltimos  aÒos  de  la  dÈcada  de  los  ochenta  y  los  primeros  de  los  noventa,  dicha  hermandad  centrÛ  sus  demandas  en  el  aumento  de  los  sueldos  de  los  empleados  de  UPS  con  dedicaciÛn  exclusiva,  que  solÌan  ser  los  m·s  comprometidos  con  el  sindicato.  La  diferencia  existente  entre  los  sueldos  pagados  al  personal  a  tiempo  completo  y  al  que  trabajaba  a  tiempo  parcial era cada vez mayor, por lo que la empresa preferÌa contratar cada vez m·s mano de obra a  tiempo  parcial.  Como el correo  urgente  se  clasificaba  en turnos r·pidos  y  de  mucho  trabajo,  los  empleados a tiempo parcial eran especialmente importantes para los servicios exprÈs. De los 5.200  trabajadores del aeropuerto central de distribuciÛn de Louisville en 1997, 4.900 lo eran a tiempo  parcial.  De  Èstos,  los  que  se  dedicaban  a  las  tareas  de  clasificaciÛn  empezaban  ganando  ocho  dÛlares  por  hora.  Tan  sÛlo  de  diez  a  veinte  trabajadores  a  tiempo  parcial  de  ese  aeropuerto  conseguÌan pasar a ser empleados a tiempo completo cada aÒo.  Las tensiones entre la direcciÛn de UPS y los sindicatos llegaron a su punto m·s ·lgido en el  mes de agosto de 1997, cuando UPS sufriÛ la primera huelga nacional de su historia. El paro de  diecisÈis  dÌas  hizo  paralizarse  a  la  compaÒÌa  y  provocÛ  un  trastorno  importante  a  toda  la  economÌa del paÌs. Los clientes lucharon por conseguir enviar doce millones de paquetes diarios a  travÈs de otros medios, por lo cual las compaÒÌas competidoras de UPS tuvieron que trabajar al  lÌmite de sus posibilidades.  El convenio sindical logrado como resultado de la huelga fue considerado como una victoria  para  los  sindicatos.  UPS  acordÛ  crear  diez  mil  nuevos  puestos  de  trabajo  a  tiempo  completo  durante los cinco aÒos de duraciÛn del convenio. A los sueldos de los empleados a tiempo parcial  con m·s antig¸edad en la empresa se les fijÛ un incremento del 35 por ciento distribuido en cinco  aÒos,  y  a  los  sueldos  de  los  empleados  a  tiempo  completo  se  les  acordÛ  una  subida  del  15  por  ciento. Asimismo, UPS habÌa querido suprimir un plan de pensiones m˙ltiple de varias empresas 

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y  crear su  propio  programa independiente. Sin embargo,  el  convenio colectivo firmado  impidiÛ  realizar dicho cambio40.  La huelga costÛ directamente a UPS 700 millones de dÛlares en ingresos perdidos, y empaÒÛ la  fama de la empresa de ofrecer un servicio de entregas absolutamente fiable. DespuÈs de la huelga,  el volumen de envÌos bajÛ un cinco por ciento respecto a lo que se consideraba normal41. El 20 de  agosto de 1997, el Consejo de AdministraciÛn redujo el precio de las acciones que Èl mismo fijaba,  por  primera  vez  en  la  historia  de  la  empresa,  en  cincuenta  centavos  hasta  llegar  a  cotizar  a  30  dÛlares.  Operaciones internacionales.  Al  igual  que  Federal  Express,  UPS  habÌa  invertido  mucho  dinero  en  crear  una  red  de  distribuciÛn  mundial.  Los  activos  en  el  extranjero  de  la  empresa  estaban valorados en casi 2.000 millones de dÛlares y daban servicio a m·s de doscientos paÌses.  Las pÈrdidas operativas correspondientes seguÌan siendo de cientos de millones de dÛlares, pero  la empresa parecÌa continuar estando dispuesta a invertir m·s dinero en esas actividades. 

Airborne Express Airborne  Express  tenÌa  su  sede  social  en  Seattle  (Washington)  y  muy  a  menudo  era  la  compaÒÌa  ìolvidadaî  del  negocio  de  correo  urgente42.  Mientras  que  Federal  Express  estaba  siempre en los titulares de la prensa y lo mismo ocurrÌa, a su pesar, con UPS, Airborne rara vez  atraÌa  las  noticias  del  sector.  Sin  embargo,  durante  los  ˙ltimos  cinco  aÒos,  habÌa  crecido  mucho  m·s deprisa que cualquiera de sus dos rivales, mucho m·s grandes y conocidos (vÈanse los datos  correspondientes en el Anexo 6). En el aÒo 1997, Airborne contaba con alrededor del 16 por ciento  de la cuota de mercado nacional de correo urgente.  Historia.  La  empresa  provenÌa  de  dos  compaÒÌas  especializadas  en  transporte  aÈreo  de  mercancÌas.  En  el  aÒo  1946  se  constituyÛ  la  AsociaciÛn  de  Transporte  AÈreo  de  Flores  de  California  con  el  objeto  de  transportar  flores  frescas  procedentes  de  Hawai  al  continente  estadounidense. La otra sociedad era Pacific Air Freight, fundada en 1949 y dedicada al reparto  de productos perecederos con origen y destino en Alaska. Ambas compaÒÌas se diversificaron con  el  fin  de  convertirse  en  agencias  de  transporte  aÈreo  general  de  mercancÌas  y  finalmente  se  fusionaron  en  el  aÒo  1968  para  crear  la  nueva  sociedad  Airborne  Freight  Corporation.  De  los  cientos  de  agencias  de  transporte  que  existÌan  antes  de  la  constituciÛn  de  Federal  Express  y  del  puÒado que entrÛ en el mercado de correo urgente tras el Èxito de Federal, Airborne fue sin duda  la que m·s Èxito consiguiÛ de todas.  Con anterioridad, el objetivo de Airborne habÌa sido captar aquellos clientes de empresa que,  de  manera  regular,  enviaban  grandes  vol˙menes  de  artÌculos  urgentes,  especialmente  a  otros  emplazamientos comerciales. Uno de sus clientes m·s caracterÌsticos era Xerox, que debÌa enviar  componentes de sus productos de manera diaria desde sus almacenes centrales a los tÈcnicos de  reparaciones que se encontraban dispersos por todo Estados Unidos. Deliberadamente, Airborne  dejaba pasar por alto las entregas a particulares y a consignadores poco regulares. En el aÒo 1995,  por  ejemplo,  la  compaÒÌa  decidiÛ  dejar  de  dar  servicio  a  las  empresas  de  venta  por  correspondencia  con  necesidades  estacionales  de  entrega  demasiado  extremas43.  Ray  Berry,  vicepresidente  del  ·rea  de  AdministraciÛn  de  Servicios  de  Campo,  destacaba  asÌ  la  importancia  de concentrarse en clientes de empresa especÌficos:  Es  muy  ventajoso  que  seamos  selectivos  a  la  hora  de  elegir  a  los  clientes  a  los  que  damos servicio y respecto a los servicios que ofrecemos. Las necesidades de los clientes que  15

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nos  dedicamos  a  satisfacer  son  aquÈllas  en  las  que  nos  mostramos  m·s  eficaces.  Si,  por  ejemplo, tenemos grandes clientes que atienden a sus pedidos por correo y que sÛlo sirven  a  particulares,  entonces  no  somos  capaces  de  darles  un  servicio  tan  bueno  como  el  que  prestamos a IMB o a Xerox. Ya que no podemos dar todo tipo de servicios a todo tipo de  clientes, preferimos elegir la categorÌa de clientes a los que mejor podamos atender44.  Operaciones.  Airborne  Express  contaba  con  una  nÛmina  de  12.700  empleados  a  tiempo  completo y 8.000 a tiempo parcial, con un parque de 13.300 camionetas y una flota de 175 aviones,  con los cuales repartÌa alrededor de 900.000 paquetes y documentos diariamente.  Al contrario de Federal Express y UPS, Airborne era propietaria del aeropuerto que utilizaba  como su principal centro de distribuciÛn y reparto. La compaÒÌa habÌa comprado esa instalaciÛn  (una  base  aÈrea  abandonada  del  EjÈrcito  situada  en  Wilmington,  en  el  Estado  de  Ohio)  por  el  precio de 875.000 dÛlares en el aÒo 1980. Como consecuencia de ello, no se veÌa obligada a pagar  derechos de aterrizaje, ni tenÌa que enfrentarse a obst·culos por la adaptaciÛn de las instalaciones  a  sus  necesidades.  Por  otro  lado,  se  veÌa  obligada  a  realizar  las  labores  de  mantenimiento  del  aeropuerto por sÌ misma y no podÌa compartir los gastos de las instalaciones con otras compaÒÌas  aÈreas.  Airborne  habÌa  construido  un  centro  de  almacenamiento  en  su  centro  de  Wilmington,  que  alquilaba a clientes de empresa. AsÌ, por ejemplo, varios vendedores minoristas de ordenadores  por  correspondencia  almacenaban  sus  productos  en  los  almacenes  de  Airborne  llamados  familiarmente la ìBolsa de Comercioî. Esas compaÒÌas minoristas admitÌan pedidos por parte de  sus  clientes  hasta  las  dos  de  la  maÒana  y  podÌan  entregar  sus  productos  durante  el  mismo  dÌa  gracias  a Airborne.  Federal  Express y  UPS ofrecÌan  servicios de almacenamiento  similares,  pero  no  situados  en  el  mismo  lugar  que  el  aeropuerto.  Asimismo,  Airborne  daba  servicio  en  Wilmington  a  la  ˙nica  zona  de  comercio  exterior  de  propiedad  privada  del  paÌs.  El  rÈgimen  jurÌdico del aeropuerto, seg˙n lo dispuesto en la Ley de Reinversiones Comunitarias para zonas  especÌficas,  le  permitÌa  disfrutar  de  importantes  rebajas  en  los  impuestos  sobre  la  propiedad  inmobiliaria.  En  sus  operaciones  de  clasificaciÛn,  Airborne  utilizaba  menos  equipos  automatizados  que  recursos  humanos,  al  contrario  de  Federal  Express  o UPS.  Los  sueldos  iniciales  de  empleados  a  tiempo parcial en las zonas rurales de Ohio eran de unos siete dÛlares por hora. El personal del  aeropuerto  central  de  Wilmington  no  estaba  afiliado  a  sindicatos.  En  conjunto,  los  sindicatos  representaban aproximadamente a la mitad de la nÛmina de Airborne, incluidos todos los pilotos.  La  flota  aÈrea  de  Airborne  estaba  formada  principalmente  por  aviones  de  segunda  mano,  fabricados en los aÒos sesenta y setenta, utilizados durante aÒos por otras compaÒÌas, comprados  por  Airborne  y  modificados  por  Èsta  en  funciÛn  de  sus  necesidades  (vÈase  el  Anexo 7).  Los  directivos de Airborne pensaban que un aviÛn usado v·lido para sus servicios podÌa comprarse  por unos cinco millones de dÛlares y acondicionarse seg˙n sus exigencias por otros cinco o diez  millones de dÛlares m·s. La compaÒÌa habÌa acordado recientemente comprar y transformar doce  Boeing 767 por el precio de veinticuatro millones de dÛlares cada uno. Los contenedores de carga,  patentados por la propia Airborne, entraban perfectamente por la puerta de acceso de pasajeros  de sus aviones, por lo cual no precisaban una puerta especial. Airborne conseguÌa que sus aviones  volasen con volumen real de carga de pr·cticamente el ochenta por ciento de su capacidad total.  Por  lo  general,  sus  competidores  alcanzaban  unos  porcentajes  de  utilizaciÛn  de  la  capacidad  comprendidos  entre  el  65  y  el  70  por  ciento  del  total.  Por  otra  parte,  los  analistas  del  sector  calculaban que el ochenta por ciento de los costos de un vuelo no variaba en funciÛn del volumen  de cargamento transportado.  16

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Los  consignadores  y  los  destinatarios  de  los  paquetes  de  Airborne  estaban  situados  principalmente en las grandes ·reas metropolitanas; asÌ, los analistas del sector pensaban que de  un ochenta a un ochenta y cinco por ciento del volumen total transportado se efectuaba entre las  cincuenta  ·reas  metropolitanas  principales  del  paÌs.  En  el  caso  de  Federal  Express,  dicho  porcentaje se reducÌa a menos del sesenta por ciento, y en el de UPS era todavÌa inferior. Por otro  lado,  un  porcentaje  superior  del  volumen  total  transportado  por  Airborne  estaba  compuesto  de  entregas por la tarde y para el segundo dÌa. Como consecuencia de ello, Airborne podÌa utilizar  camiones  de  manera  mucho  m·s  frecuente  que  sus  competidores  principales  para  una  parte  de  sus entregas a larga distancia. Alrededor de un treinta por ciento del volumen transportado por  Airborne  no  precisaba  los  servicios  de  un  aviÛn  (frente  a  un  quince  por  ciento  en  el  caso  de  Federal  Express)45.  Los  analistas  del  sector  consideraban  que  los  costos  de  un  camiÛn  representaban tan sÛlo un tercio de los costos derivados de la propiedad y del funcionamiento de  una capacidad an·loga en aviones.  En  cuanto  a sus actividades  de recogida y entrega,  Airborne  diferÌa  de sus  rivales en,  por lo  menos, dos aspectos. En primer lugar, no poseÌa centros de servicios directos al p˙blico (a pesar  de que sÌ contaba con unos once mil buzones de recogida de envÌos postales). En segundo lugar,  Airborne era propietaria y gestionaba por sÌ misma sÛlo una parte de sus camionetas de reparto,  ya que utilizaba los servicios de subcontratistas independientes, a los que pagaba por kilÛmetros  recorridos  o por  paquetes,  para  la  prestaciÛn  del  resto  de las  actividades  de  recogida  y  reparto.  Seg˙n  uno  de  los  c·lculos  hechos,  dichos  subcontratistas  tramitaban  alrededor  del  60  al  65  por  ciento  del  volumen  total  de  envÌos  de  Airborne,  y  las  recogidas  y  entregas  subcontratadas  resultaban  ser  un  diez  por  ciento  inferiores  en  cuanto  a  costos  que  las  realizadas  por  la  propia  compaÒÌa.  Por regla general, un mensajero de Airborne recogÌa y repartÌa m·s paquetes por parada que  un  conductor  de  Federal  Express.  Seg˙n  otro  de  los  c·lculos  hechos,  de  esa  manera  la  empresa  conseguÌa reducir los costos laborales por unidad en un veinte por ciento en los casos de recogida  y de un diez por ciento en los de entrega. Al revÈs de UPS y Federal Express, que generalmente  prometÌan  un  servicio  al  dÌa  siguiente  antes  de  las  diez  y  media  de  la  maÒana,  Airborne  se  comprometÌa  casi  siempre  a  entregar  sus  repartos  antes  del  mediodÌa.  Un  analista  del  sector  calculaba  que  del  96  al  97  por  ciento  de  todas  las  entregas  de  Airborne  se  hacÌan  a  la  hora  prevista. El porcentaje correspondiente a Federal Express y UPS era de un 99 por ciento o incluso  superior.  TecnologÌa.  Airborne habÌa invertido de forma muy selectiva en nuevas tecnologÌas. AsÌ, uno de sus directivos afirmaba lo siguiente: Cuando  hablamos  de  nuevas  tecnologÌas,  en  Airborne  no  nos  referimos  para  nada  a  cosas  superficiales.  Utilizamos  a  nuestros  competidores  como  conejillos  de  Indias.  Les  dejamos  que  prueben  todas  las  novedades  que  salen  al  mercado  y  comprobamos  lo  que  funciona y lo que no. Nosotros no compramos nuevas tecnologÌas hasta el momento en que  verificamos que nuestros clientes van a verse directamente beneficiados por ellas46.  El  principal  sistema  inform·tico  de  Airborne,  el  denominado  sistema  de  control  y  actualizaciÛn  en  lÌnea  del  transporte  (FOCUS,  seg˙n  sus  siglas  en  inglÈs),  ofrecÌa  muchas  aplicaciones  similares  a  las  aportadas  por  el  sistema  COSMOS  de  Federal  Express.  Airborne  ofrecÌa  a  sus  consignatarios  principales  diversos  productos  y  dispositivos  inform·ticos  que  les  permitÌan conectarse directamente a FOCUS. Dichas conexiones hacÌan que los clientes pudieran  seguir  por  sÌ  mismos  la  evoluciÛn  de  sus  envÌos,  sin  tener  que  recurrir  a  los  servicios  de 

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empleados de Airborne. Asimismo, permitÌan que los clientes pudieran presentar la informaciÛn  sobre los envÌos de manera electrÛnica, lo cual evitaba la introducciÛn manual de los datos.  La  compaÒÌa  contaba  con  un  nuevo  proyecto  de  automatizaciÛn  del  centro  de  atenciÛn  de  llamadas,  destinado  a  asegurar  que  muchos  clientes  pudieran  hablar  siempre  con  el  mismo  agente  de  servicios  que  se  ocupaba  de  sus  operaciones.  La  p·gina  de  Internet  de  Airborne  (http://www.airborne.com) no ofrecÌa tantas posibilidades a los clientes como la de sus rivales. Un  cliente podÌa utilizar dicho sitio Web para realizar el seguimiento de sus envÌos, pero era incapaz  de programar una recogida o rellenar la documentaciÛn correspondiente a un envÌo.  Mercadeo y ventas.  Airborne  no  se  anunciaba  en  los  medios  de  comunicaciÛn  de  masas,  sino  que  se  promocionaba  sobre  todo  con  los  responsables  de  logÌstica  de  los  principales  consignatarios del paÌs, fundamentalmente a travÈs de su personal de ventas, compuesta de unos  quinientos empleados. Los altos directivos tambiÈn participaban activamente en la b˙squeda de  grandes clientes y en el trato con ellos.  Con  anterioridad  al  aÒo  1996,  el  personal  comercial  de  la  compaÒÌa  trabajaba  de  forma  relativamente  autÛnoma.  Por  un  lado,  contaba  con  mucha  libertad  para  fijar  los  precios  y,  por  otro,  sus  retribuciones  se  determinaban  principalmente  en  funciÛn  del  volumen  de  ventas  logrado.  En  1996  se  modificÛ  el  programa  de  incentivos  con  el  fin  de  fomentar  las  ventas  de  productos  con  mayores  m·rgenes.  Adem·s,  los  departamentos  centrales  de  la  empresa  empezaron a tomar decisiones respecto a los descuentos por volumen y a la fijaciÛn de los precios  aplicados a los grandes clientes.  Airborne era famosa por sus bajos precios. En el Anexo 8 hacemos una comparaciÛn entre sus  precios oficiales y los de sus competidores para varios servicios y pesos por envÌo.  A mediados de los pasados aÒos noventa, Airborne habÌa empezado a anunciarse a sÌ misma  como  ìla  compaÒÌa  de  transporte  de  correo  urgente  flexible  y  orientada  a  ofrecer  soluciones  concretasî, gracias a su capacidad de adaptaciÛn de los servicios prestados a las necesidades de  grandes clientes especÌficos de empresa47. La compaÒÌa ofrecÌa servicios altamente personalizados  a  empresas  como  Nike,  Compaq,  Technicolor  y  Xerox.  Esta  ˙ltima,  por  ejemplo,  necesitaba  que  sus piezas de recambio fueran entregadas a los tÈcnicos muy temprano, ya que Èstos no podÌan  empezar  la  jornada  laboral  sin  esos  componentes.  Con  el  propÛsito  de  dar  soluciÛn  a  esas  entregas tan tempranas, Airborne creÛ cÛdigos especiales de clasificaciÛn, programÛ cada uno de  los esc·neres de cÛdigos de barras de todos sus mensajeros para que emitieran un pitido especial  cuando  escaneasen  un  paquete  de  Xerox  y  dio  orden  a  los  mensajeros  de  que  entregasen  los  productos  de  Xerox  siempre  en  primer  lugar.  Como  resultado  de  lo  anterior,  Airborne  podÌa  realizar  las  entregas  de  Xerox  no  m·s  tarde  de  las  ocho  de  la  maÒana.  Este  proceso  de  personalizaciÛn de repartos ayudÛ a Airborne a consolidar la cuenta de Xerox en el aÒo 1988. Sin  embargo, a mediados de los noventa, Federal Express y UPS empezaron a ofrecer un servicio de  entrega  antes  de  las  ocho  de  la  maÒana  a  todos los clientes  a  cambio  del  pago  de  un  recargo.  Adem·s, ambos rivales aseguraban tambiÈn que eran capaces de personalizar los servicios a las  necesidades de los clientes.  Recursos humanos y cultura empresarial.  Los  empleados  de  Airborne  describÌan  a  la  compaÒÌa  como  ìpuritanaî,  ìmoderadaî  y  ìmuy  conservadoraî48.  En  la  sede  social  de  la  empresa, diseÒada para que fuera muy funcional, los altos directivos contestaban ellos mismos el  telÈfono, eran contrarios a los incentivos y tenÌan miedo a las entrevistas. Tanto las instalaciones  como las declaraciones de la compaÒÌa eran fiel reflejo de su humildad. El presidente y director 

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general de Operaciones Robert Brazier hablaba asÌ de los excelentes resultados financieros del aÒo  hasta ese momento:  No es que hayamos sido especialmente astutos, ni que supiÈramos que las cosas iban a  suceder  de  esa  manera,  sino  que  se  ha  debido  a  que  todo  ha  salido  bien  esta  vez.  Me  gustarÌa  ahora  decirle  que  lo  habÌamos  planificado  todo  con  detalle,  pero  serÌa  una  autÈntica mentira... Cualquiera que haya trabajado durante mucho tiempo en este negocio  sabe de sobra que las circunstancias cambian de un dÌa para otro. Lo que uno debe hacer es  aprovechar lo que se tiene en cada momento y planificar el futuro en la medida en que uno  piense  que  es  realista.  Lo  que  hay  que  evitar  sobre  todo  es  ponerse  uno  demasiado  nervioso. Y, por el amor de Dios, evitar ser arrogantes o confiados, ya que Èsa no es manera  de comportarseî49.  Operaciones internacionales.  Los  objetivos  internacionales  de  Airborne  eran  muchÌsimo  m·s  modestos  que  los  de  Federal  Express  o  UPS.  Los  activos  destinados  a  las  operaciones  internacionales de la compaÒÌa sÛlo representaban 78 millones de dÛlares en el aÒo 1996, esto es,  el seis por ciento de los activos totales (en los casos de Federal Express y UPS, dichos porcentajes  ascendÌan al 19 y al 12 por ciento, respectivamente). Airborne aplicaba un ìmÈtodo basado en los  costos variablesî a sus envÌos internacionales, utilizando lÌneas aÈreas comerciales y socios locales  para  la  entrega  final  de  los  repartos.  La  alta  direcciÛn  de  la  empresa  pensaba  que  ìno  existen  suficientes ventajas de servicio que justifiquen el empleo de nuestros propios aviones en las rutas  internacionalesî50. 

Relaciones con RPS En 1995 y 1996, Airborne empezÛ a establecer relaciones con Roadway Package System (RPS),  sociedad filial de Caliber Systems. Al dedicarse a satisfacer las necesidades de transporte terrestre  de  grandes  clientes  de  empresa,  RPS  habÌa  conseguido  una  parte  importante  de  la  base  tradicional  de  clientes  de  UPS.  RPS  ofrecÌa  a  los  consignatarios  precios  m·s  reducidos,  mayor  informaciÛn  y  mejores  posibilidades  de  seguimiento  de  los  envÌos.  La  empresa  matriz  de  RPS  habÌa  intentado  introducirse  en  operaciones  de  transporte  aÈreo,  pero  acabÛ  cerrando  su  nueva  empresa  Roadway  Global  Air  en  el  aÒo  1995  tras  sufrir  cientos  de  millones  de  dÛlares  de  pÈrdidas51.  La  combinaciÛn  de  RPS  en  operaciones  terrestres  y  Airborne  en  las  aÈreas  contaba  con  muchÌsimas posibilidades. Un responsable de tr·fico de una gran empresa consignataria afirmaba  de ello lo siguiente:  RPS  es  con  mucho  la  compaÒÌa  lÌder  en  informaciÛn  sobre  reparto  de  paquetes.  Sin  embargo,  ha  tenido  que  buscar  la  manera  de  ofrecer  un  servicio  completo  integrado.  Airborne, por su parte, no es tan famosa como UPS y Federal Express, pero es una de las  mejores empresas del sector. Por lo tanto, su alianza puede suponer un enorme ataque a las  dos grandes52.  La relaciÛn entre las dos empresas siguiÛ constituyendo una alianza neutral, materializada en  ofertas conjuntas a clientes realizadas caso por caso. Los sistemas de distribuciÛn fÌsica de ambas  compaÒÌas continuaron siendo completamente independientes. La mayor parte de la cooperaciÛn  se  dio  en  el  campo  de  las  actividades  de  mercadeo  y  en  el  intercambio  de  informaciÛn  sobre  envÌos.  No  obstante,  los  directivos  de  ambas  empresas  daban  a  entender  que  buscaban  una 

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alianza m·s estrecha, quiz·s mediante el establecimiento de un sistema integrado de recogida y  reparto. 

El futuro de Airborne DespuÈs  de  la  huelga  de  UPS  (y  de  aquellos  resultados  financieros  impresionantes),  la  alta  direcciÛn de Airborne decidiÛ tomarse un  tiempo  para reflexionar  sobre  la nueva  situaciÛn. Las  cuestiones que se planteaba entonces eran las siguientes: øla posiciÛn de la compaÒÌa en el sector  era tan segura como la direcciÛn deseaba?, øhasta quÈ punto eran peligrosos y estaban nerviosos  sus dos agresivos rivales?, øera v·lido su enfoque actual respecto a los mercados internacionales?  y øhasta quÈ punto era importante la colaboraciÛn con RPS para su futuro?  Desde un punto de vista m·s t·ctico, la cuestiÛn principal a la que debÌa hacer frente Airborne  era  si  debÌa  seguir  la  medida  aplicada  por  UPS  y  Federal  Express  y  pasar  a  fijar  los  precios  en  funciÛn de la distancia. A no ser que lo hiciera asÌ, sus rebajas frente a la competencia deberÌan ser  mucho m·s grandes en el tr·fico de costa a costa del paÌs que en los envÌos interregionales.  Asimismo,  algunas  caracterÌsticas  del  panorama  competitivo  parecÌan  estar  cambiando.  La  AdministraciÛn de Correos habÌa actuado de manera extraordinaria durante la huelga de UPS, y  su  Èxito  parecÌa  haber vuelto  a  despertar  sus  ambiciones,  especialmente  aquÈllas  de  su m·ximo  responsable,  Marvin  Runyon,  antiguo  directivo  de  Ford  Motor  Company.  Correos  pretendÌa  poner  en  marcha  una  gran  campaÒa  publicitaria  con  el  fin  de  promover  la  utilizaciÛn  de  sus  servicios exprÈs. Adem·s, habÌa solicitado al Congreso estadounidense la concesiÛn del derecho a  realizar descuentos por volumen de negocio53. Por otra parte, los analistas del sector confiaban en  que  UPS  tomarÌa  acciones  para  intentar  recuperar  el  negocio  perdido.  Los  clientes,  en  especial  aquÈllos  que  dependÌan  mucho  de  una  sola  compaÒÌa  para  el  envÌo  de  sus  productos,  estaban  muy  preocupados  por  los  efectos  de  la  huelga.  AsÌ,  Ivan  Hofmann,  presidente  de  RPS,  decÌa  lo  siguiente:  ìEl  abastecimiento  de  un  solo  proveedor,  que  tan  de  moda  estuvo,  habÌa  perdido  ya  todo su encanto, lo cual es especialmente bueno para nosotros y para todo el sectorî54 

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Anexo 1:  Ingresos y peso por envÌo, perÌodo 1985-1997  Año 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 *

Federal Express* Ingresos por Kilogramos envío por envío 19,19 2,54 17,92 2,41 16,97 2,32 16,32 2,41 16,28 2,45 16,76 2,45 17,33 2,55 16,38 2,59 15,30 2,64 15,12 2,73 14,62 2,86 14,87 2,91 15,11 3,27

Airborne Express** Ingresos por Kilogramos envío por envío 19,37 3,32 16,24 2,91 14,20 2,77 12,73 2,59 11,73 2,36 11,43 2,27 10,78 2,27 9,68 2,18 9,23 2,18 8,84 2,18 8,24 2,09 8,25 2,05 n.d. n.d.

 Incluye envÌos nacionales e internacionales. El aÒo fiscal termina el 31 de mayo. 

**

 SÛlo incluye envÌos nacionales. El aÒo fiscal termina el 31 de diciembre. 

 

Fuente: Memorias anuales de la compaÒÌa. 

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Anexo 2: 

Airborne Express (A)

Resultados financieros de Federal Express, perÌodo 1986-1997 

Resumen Año

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 *

Ingresos (mill. $)

2.573 3.178 3.883 5.167 7.015 7.688 7.550 7.808 8.479 9.392 10.274 11.520

Ingresos operativos (mill. $)

Ingreso neto (mill. $)

Margen operativo (%)

344 365 379 415 387 252** 23** 377 531 591 624 699

132 (66) 188 166* 116 6** (114)** 110*** 204 298 308 361

13,4 11,5 9,8 8,0 5,5 3,3** 0,3** 4,8 6,3 6,3 6,1 6,1

Retorno sobre el capital (%)

13,8 (6,0) 15,6 11,8* 7,4 0,4** (7,0)** 6,8*** 11,4 14,3 12,8 13,0

 No incluye 18 millones de dÛlares por cambios contables. 

**

 Incluye gastos de reestructuraciÛn relativos a la reducciÛn de servicios europeos. 

***

 No incluye 56 millones de dÛlares por cambios contables. 

Detalle (en millones de dólares) Ingresos

1997 11.520

1996 10.274

1995 9.392

Gastos Operativos: Sueldos y beneficios a los empleados Alquileres y derechos de aterrizaje Depreciación y Amortización Combustible Mantenimiento y reparaciones Otros gastos

5.095 1.071 777 690 724 2.462

4.620 959 720 579 618 2.155

4.425 819 652 502 544 1.858

699 361

624 308

591 298

7.625 2.963

6.699 2.576

6.433 2.246

Ingresos operativos Ingreso neto Activo total Capital total

Nota: El aÒo fiscal termina el 31 de mayo.  Fuente: Memorias anuales de la compaÒÌa. 

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Airborne Express (A)

Anexo 3: 

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Estructura estimada de costos de una carta urgente repartida por Federal Express 

Concepto Recogida: Mano de obra Combustible Mantenimiento y depreciación Subtotal Transporte de larga distancia: Gastos relacionados con el transporte aéreo y el transporte terrestre Mano de obra del aeropuerto central de distribución Amortización del centro de distribución Subtotal Entrega: Mano de obra Combustible Mantenimiento y depreciación Subtotal Publicidad Ventas Tecnologías de la información Servicio de atención al cliente Gastos generales corporativos Costo total Margen Precio*

Costo por unidad 1,09 $ 0,07 $ 0,21 $ 1,37 $ 2,44 $ 0,30 $ 0,25 $ 2,99 $ 1,64 $ 0,10 $ 0,31 $ 2,05 $ 0,22 $ 0,21 $ 0,54 $ 0,20 $ 0,97 $ 8,55 $ 0,45 $ 9,00 $

 El precio que aquÌ se indica es inferior al precio oficial que aparece en el Anexo 8, debido a los descuentos  aplicados a los clientes con mayor volumen de negocios con la compaÒÌa.  *

Fuente: C·lculos hechos por el autor de este caso pr·ctico, basado en documentos de la compaÒÌa,  informes de analistas burs·tiles y entrevistas a expertos del sector. 

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Anexo 4: 

Airborne Express (A)

Resultados financieros de Federal Express por ·reas geogr·ficas  Estados Unidos

Año

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 *

Ingresos (mill. $)

3.459 4.145 4.785 5.058 5.195 5.668 6.200 6.839 7.466

Ingresos operativos (pérdidas) (mill. $) 410 467 608 671 636 559 560 466 542

Internacional Margen operativo (%) 11,9 11,3 12,7 13,3 12,2 9,9 9,0 6,8 7,3

Ingresos (mill. $)

423 1.022 2.230 2.630 2.355 2.140 2.280 2.553 2.807

Ingresos operativos (pérdidas) (mill. $) (31) (43) (195) (419)* (613)* (182) (29) 126 82

 Incluye gastos de reestructuraciÛn correspondientes a la reducciÛn de servicios europeos. 

  Fuente: Memorias anuales de la compaÒÌa. 

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Margen operativo (%) (7,3) (4,2) (8,7) (15,9) (26,0)* (8,5) (1,3) 4,9 2,9

Airborne Express (A)

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Anexo 5:  Resultados financieros de United Parcel Service of America, perÌodo 1986-1996  Resumen Año

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 *

Ingresos (mill. $)

8.620 9.682 11.032 12.358 13.606 15.020 16.519 17.782 19.576 21.045 22.368

Ingresos operativos (mill. $)

1.203 971 1.075 1.215 1.052 1.251 1.278 1.458 1.556 1.794 2.029

Ingreso neto (mill. $)

Margen operativo (%)

669 625* 759 693 597 700 765** 810 943 1.043 1.146

Retorno sobre el capital (%)

14,0 10,0 9,7 9,8 7,7 8,3 7,7 8,2 7,9 8,5 9,1

29,8 22,7* 24,4 20,5 16,6 18,7 20,1** 21,1 22,0 21,3 20,7

 No incluye 159 millones de dÛlares de cambios contables. 

**

 No incluye (249) millones de dÛlares de cambios contables. 

Detalle (en millones de dólares) Ingresos

1996 22.368

1995 21.045

1994 19.576

Gastos operativos: Sueldos y beneficios a los empleados Mantenimiento y reparaciones Depreciación y amortización Transporte adquirido Combustible Otros gastos de ocupación Otros gastos Gastos de reestructuración

13.305 823 936 1.306 685 388 2.896 --

12.401 809 866 1.144 621 359 2.679 372

11.727 812 786 1.206 564 361 2.564 --

Ingreso operativo Ingreso neto

2.029 1.146

1.794 1.043

1.556 943

Activo total Capital total

14.954 5.901

12.645 5.151

11.182 4.647

Nota: El aÒo fiscal termina el 31 de diciembre.  Fuente: Memorias anuales de la compaÒÌa. 

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Airborne Express (A)

Anexo 6:  Resultados financieros de Airborne Freight Corporation, perÌodo 1986-1996  Resumen Año

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 3 primeros trimestres de 1997 *

Ingresos (mill. $)

542 632 768 950 1.182 1.367 1.484 1.720 1.971 2.239 2.484 2.157

Ingresos operativos (mill. $)

Ingreso neto* (mill. $)

26 19 22 46 64 59 28 83 89 69 79 171

13 6 7 19 31 27 2 33** 38 24 27 89

Margen operativo (%)

4,9 3,0 2,8 4,8 5,4 4,3 1,9 4,8 4,5 3,1 3,2 7,9

Retorno sobre el capital (%)

15,2 5,5 5,6 12,9 14,4 9,9 0,8 10,8** 10,7 5,9 6,5 13,9***

 Ingreso neto a distribuir entre los titulares de acciones ordinarias. 

**

 No incluye 4 millones de dÛlares por cambios contables. 

***

 Tasa anualizada.   

Detalle (en millones de dólares) 1996 2.484

1995 2.239

1994 1.971

Gastos operativos: Transporte adquirido Operaciones en las estaciones y en tierra Operaciones y mantenimiento de vuelos Gastos generales y administrativos Ventas y mercadeo Depreciación y amortización Pérdidas correspondientes a accidente aéreo

828 782 387 181 60 164 4

788 693 328 157 60 144 --

670 596 279 146 53 138 --

Ingreso operativo Ingreso neto

79 27

69 24

89 38

1.307 432

1.217 406

1.079 387

Ingresos

Activo total Capital total Nota: El aÒo fiscal termina el 31 de diciembre. 

Fuente: Memorias anuales de la compaÒÌa y documento 10-Q. 

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Airborne Express (A)

Anexo 7: 

Flota de aviones, aÒo 1997 

Tipo de avión

Federal Express UPS (7 / 97) (12 / 96) Airbus A300 20 Airbus A310 35 Boeing 727 163 61 Boeing 747 14 Boeing 757 60 Boeing 767 15 Cessna 208 264 Fokker F27 32 McDonnell Douglas DC8 49 McDonnell Douglas DC9 McDonnell Douglas DC10 49 McDonnell Douglas MD11 24 McDonnell Douglas YS11 Otros 21 330 Propiedad total 489 180 Alquilados a terceros 119 19 Fletados 330 Total 608 529 Fuente: Formularios 10-K de las compaÒÌas y p·ginas Internet. 

Anexo 8:  Peso Carta 454 grs. 908 grs. 2,27 kg. 4,54 kg. 22,70 kg. Peso Carta 454 grs. 908 grs. 2,27 kg. 4,54 kg. 22,70 kg. Peso Carta 454 grs. 908 grs. 2,27 kg. 4,54 kg. 22,70 kg.

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Airborne (12 / 96) 35 66 9 65 98 12 65 175

Precios oficiales de las empresas de transporte de correo urgente  Entrega a la mañana siguiente Fedex UPS Airborne 13,86 $ 12,54 $ 10,95 $ 19,46 $ 17,54 $ 14,95 $ 21,57 $ 19,39 $ 15,75 $ 27,21 $ 24,71 $ 20,95 $ 36,96 $ 33,50 $ 30,15 $ 86,86 $ 90,18 $ 80,70 $ Entrega a la tarde siguiente Fedex UPS Airborne 12,04 $ 10,82 $ 9,25 $ 16,93 $ 15,07 $ 12,50 $ 18,75 $ 16,68 $ 13,50 $ 23,68 $ 21,21 $ 17,75 $ 32,14 $ 28,82 $ 30,15 $ 82,54 $ 77,68 $ 80,70 $ Entrega al segundo día Fedex UPS Airborne 8,00 $ 6,50 $ 6,25 $ 8,00 $ 7,18 $ 6,25 $ 8,79 $ 8,00 $ 7,75 $ 12,14 $ 10,93 $ 9,75 $ 18,43 $ 16,64 $ 16,00 $ 54,89 $ 57,11 $ 58,00 $

Nota: Las cifras correspondientes a Federal Express y a UPS son medias sin ponderar relativas a  siete zonas basadas en la distancia.  Fuente: Precios oficiales de las compaÒÌas. 

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Airborne Express (A)

Notas

1  Aunque  la  denominaciÛn  social  oficial  era  ìAirborne  Freight  Corporationî,  la  empresa  utilizaba  el  nombre comercial de ìAirborne Expressî para sus relaciones p˙blicas.  2 Airborne Freight Corporation Reports Third Quarter 1997 Results, comunicado de  prensa de la compaÒÌa,  p·gina Internet de Airborne Express.  3  Cita  hecha  por  Brian  Clancy  de  la  sociedad  MergeGlobal  Inc.  en  el  artÌculo  de  J.  Ott,  New Products, Services Put Twists in Air Express Competition, publicado en Aviation Week and Space Technology, 26 de agosto  de 1996, p·ginas 47 a 49.  4

 Federal Express Corporation, formulario 10-K, 1996, p·g. 5. 

5

 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, p·g. 51-52. 

6

  Analista  del  sector  de  seguridad  citado  en  el  artÌculo  de  D.  Greising  titulado  Watch Out for Flying Packages, publicado en Business Week, 14 de noviembre de 1994, p·g. 40.  7

 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, p·g. 6. 

8

 Why Fedex Is Flying High, publicado en Fortune, 10 de noviembre de 1997, p·g. 155-160. 

9  ArtÌculo  de  D.  A.  Blackmon  titulado  UPS to Expand Its Primary Hub As Battle With FedEx Heats Up,  publicado en el Wall Street Journal de 22 de diciembre de 1997, p·g. B4.  10 InformaciÛn suministrada al autor del estudio del caso pr·ctico durante su visita a las instalaciones de  UPS en Louisville.  11  G.  Conley  y  J.  A.  Quelch,  DHL Worldwide Express,  Harvard Business School,  estudio  de  caso  pr·ctico  n˙m. 593-011.  12

  G.  Conley  y  J.  A.  Quelch,  DHL Worldwide Express,  Harvard Business School,  estudio  de  caso  pr·ctico  n˙m. 593-011.   Este capÌtulo se basa principalmente en documentos p˙blicos de Federal Express, asÌ como en los libros  siguientes sobre la empresa: R. A. Sigafoos, Absolutely Positively Overnight, Memphis, Ed. S. Lukeís Press, aÒo  1983;  AMA  Management  Briefing,  Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach,  Nueva  York,  Ed.  AMA,  aÒo  1991,  p·g.  12;  y  V.  H.  Trimble,  Overnight Success,  Nueva  York,  Ed.  Crown  Publishers,  aÒo  1993.  13

14

 Emery Worldwide, Harvard Business School, estudio de caso pr·ctico n˙m. 184-019, p·g. 2. 

15  N. K.  Taneja,  The U.S. Airfreight Industry,  Lexington,  Ed. Lexington Books,  aÒo  1979,  p·g.  xviii,  Letra  cursiva aÒadida.  16

 V. H. Trimble, Overnight Success, Nueva York, Ed. Crown Publishers, aÒo 1993, p·g. 80-81. 

17

 R. A. Sigafoos, Absolutely Positively Overnight, Memphis, Ed. S. Lukeís Press, aÒo 1983. 

18

 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, p·g. 9. 

19

 IbÌdem, p·g. 10. 

20

 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997. 

  AMA  Management  Briefing,  Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach,  Nueva  York,  Ed. AMA, aÒo 1991, p·g. 12.  21

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Airborne Express (A)

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  AMA  Management  Briefing,  Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach,  Nueva  York,  Ed. AMA, aÒo 1991, p·g. 30.  22

23

 Why Fedex Is Flying High, publicado en Fortune, 10 de noviembre de 1997, p·g. 155-160. 

24 Este capÌtulo se basa principalmente en documentos presentados por la compaÒÌa a la ComisiÛn del  Mercado  de  Valores  estadounidense,  en  publicaciones  internas  relativas  a  la  historia  de  la  empresa  (especialmente  la  titulada  Our  Partnership  Legacy)  y  en  el  artÌculo  de  J.  Sonnenfeld  y  M.  Lazo  titulado  United  Parcel  Service  (A),  publicado  por  la  Harvard  Business  School  con  el  n˙mero  de  estudio  de  caso  pr·ctico 488-016.  25 Cita de James Casey en la obra de Paul Oberkotter, Recollections, Our Partnership Legacy, United Parcel  Service, aÒo 1991.  26

  C.  W.  L.  Hart  y  B.  Chew,  Productivity and Performance Systems: A Comparative Analysis of Northern Telecom and United Parcel Service, Harvard Business School, estudio de caso pr·ctico n˙m. 689-022.   C. Hawkins y P. Oster, After a U-turn, UPS Really Delivers, artÌculo publicado en Business Week, 31 de  mayo de 1993, p·g. 92-93.  27

  D.  A.  Blackmon,  Out of the Box; UPS Tries to Change How Itís Perceived by the Public,  publicado  en  St. Louis Post-Dispatch, p·g. 5C.  28

29

 VÈase, por ejemplo, el artÌculo titulado Grow to be Great de Gertz y Baptista, p·g. 171-175. 

30  D.  A.  Blackmon,  Out of the Box; UPS Tries to Change How Itís Perceived by the Public,  publicado  en  St. Louis Post-Dispatch, p·g. 5C.  31

 C. R. Day, Shape Up and Ship Out, publicado en Industry Week, 6 de febrero de 1995, p·g. 14-20. 

32  D.  A.  Blackmon,  Out of the Box; UPS Tries to Change How Itís Perceived by the Public,  publicado  en  St. Louis Post-Dispatch, p·g. 5C.  33

 Leading National Advertisers / Mediawatch Multi-Media Service, Ad$ Summary, aÒo 1996. 

34

 United Parcel Service of America, formulario 10-K, 31 de diciembre de 1996, p·g. 9. 

35

 C. R. Day, Shape Up and Ship Out, publicado en Industry Week, 6 de febrero de 1995, p·g. 14-20. 

36

 Paul Oberkotter, Recollections, Our Partnership Legacy, United Parcel Service, aÒo 1991, p·g. 26. 

37

 J. Sonnenfeld y M. Lazo, United Parcel Service (A), publicado por la Harvard Business School con el  n˙mero de estudio de caso pr·ctico 488-016, p·g. 12.   38

  A.  Bernstein,  In the Line of Fire at the Teamsters,  artÌculo  publicado  en  Business Week,  30  de  agosto  de  1993, p·g. 39.  39

  La  informaciÛn  de  este  p·rrafo  y  del  siguiente  procede  del  artÌculo  de  A.  Bernstein  titulada  At UPS, Part-Time Work Is a Full-time Issue, publicado en Business Week, 16 de junio de 1997, p·g. 88 y siguientes.  40 D. W. Rockel, United Parcel Service of America ñ Company Report, publicado en Furman Selz LLC, 21 de  agosto de 1997.  41

 ArtÌculo de N. Harris, UPS Puts Its Back Into It, publicado en Business Week, 27 de octubre de 1997, p·g. 

50.  42 Este capÌtulo se basa especialmente en la informaciÛn suministrada por los formularios presentados a  la ComisiÛn del Mercado de Valores estadounidense y por los comunicados de prensa de Airborne Express. 

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Airborne Express (A)

La informaciÛn sobre la eficiencia relativa de Airborne procede principalmente de informes de analistas del  sector  y  de  numerosas  entrevistas  realizadas  a  analistas  burs·tiles  especializados  en  el  sector  de  correo  urgente.  43

 J. Bond, The Underdogs Deliver, Washington CEO, aÒo 1997. 

  Cita  aparecida  en  el  artÌculo  de  M.  Treacy  y  F.  Wiersema  titulado  The Discipline of Market Leaders,  Reading, MA, Ed. Addison-Wesley, aÒo 1995, p·g. 144.  44

45

 B. R. Routledge, Airborne Freight ñ Company Report, Prudential Securities, 4 de octubre de 1996, p·g. 10. 

46  Entrevista  telefÛnica  hecha  a  Tom  Branighan,  director  del  departamento  de  Relaciones  P˙blicas  de  Airborne Express.  47

 Airborne Freight Corporation, Memoria Anual 1996. 

48  Entrevista  telefÛnica  hecha  a  Tom  Branighan,  director  del  departamento  de  Relaciones  P˙blicas  de  Airborne Express.  49

 J. Bond, The Underdogs Deliver, Washington CEO, aÒo 1997. 

50

 Airborne Freight Corporation, formulario 10-K, 31 de diciembre de 1996, p·g. 5. 

51

 C. Isidore, Roadway Getting Out of Air Cargo, Journal of Commerce, 7 de noviembre de 1995, p·g. 1A. 

52

 Cita aparecida en el artÌculo de P. Page titulado RPS, Airborne Forge Contract Cooperation in Blended Bid for Large Shipper Deals, publicado en Traffic World, 22 de abril de 1996, p·g. 40-41.  53

 N. Harris, UPS Puts Its Back Into It, Business Week, 27 de octubre de 1997, p·g. 50. 

 J. D. Schulz, Up or Down? RPSí President See Future Small Package Rates Increasing But Airborne Express President Sees Them Declining, publicado en Traffic World, 22 de septiembre de 1997, p·g. 35.  54

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