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• Deby Sanchez

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2. Planificación, programación y control de los objetivos de proyectos de construcción. La planificación y programación de obras de construcción consiste en ordenar la realización de todas las actividades que son parte dci proceso de construcción. La Planificación puede dictar pautas o poner restricciones a la organización del Proyecto. Esta sección pretender entregar aspectos generales sobre los sistemas de planificación y control de proyectos de construcción. Los objetivos principales de la planificación y programación son raciona1iz actividades dci proceso constructivo, evitando conflictos en ci proceso y disminuyendo los riesgos. Permite racionalizar el empleo de los recursos y permite establecer un control de los recursos si la planificación y programación tiene asociada a su estructura una metodología de control de procesos. Entre los principales beneficios que se deben obtener de una buena planificación y programación son:  Reducir incertidumbre en el control del tiempo.  Conocer los ‘Volúmenes Peak” de necesidades para poder dimensionar las instalaciones en su capacidad óptima.  Programar los movimientos de la instalación de faena y retiro de ellas.  Optimizar la programación de área de la obra.  Elaborar un programa de adquisiciones de materiales y arriendo de equipos.  Definir los períodos de contratos y despidos.  Establecer metodologías de control.  Otros.

Los mecanismos de planificación pueden ser más o menos detallados, más o menos complejos, manuales o computarizados; y pueden estar orientados al control de tiempo, el control de gastos, la distribución de recursos, otros o combinación de estos.

2.1

Objetivo. Configuración alcance.

Gestión y Control de Proyectos de Construcción En la industria de la Construcción, cada vez más son los clientes de proyectos y empresas contratistas que requieren que los equipos de proyecto profesionalicen su gestión, mediante la aplicación de metodologías desarrolladas y aceptadas por la comunidad de profesionales y practicantes alrededor del mundo. Existen organizaciones, como PMI, quienes a través del consenso sobre cuáles son las mejores prácticas desarrollan guías de conocimiento, estándares específicos y otros documentos de referencia que describen metodologías para la gestión de proyectos. Diferentes industrias como la construcción, toman estas metodologías y las adaptan a sus necesidades específicas para lograr aplicarlas de manera efectiva en los proyectos reales. Uno de los primeros pasos en este proceso es seleccionar el esquema para llevar a cabo el proyecto (delivery method).  Esto es importante ya que el grado de definición del alcance a lograrse antes de hacer el contrato para completar el proyecto. En el tradicional Diseño-concurso construcción el constructor a través de su propuesta le indica al dueño el costo de hacer un proyecto en la calidad y tiempo establecidos. En Diseño-construcción el dueño pediría al diseñador

constructor que le establezca el costo fijo de un proyecto cuyo alcance está definido a nivel de desempeño dentro de un periodo específico de tiempo. Lista de razones para escoger este método: Se requiere comprimir el tiempo para llevar a cabo el proyecto.

Se requiere un solo punto de

responsabilidad. El diseño conceptual o de detalle está influenciado por consideraciones de constructabilidad. Ciertos factores únicos del proyecto requieren de experiencia y conocimientos especiales para producir un proyecto a los menores costos. Adaptación del proyecto a diseños previos Compartir riesgos para reducir costos.

2.1.1 Metodología: de elaboración y aprobación de la estructura de desmembramiento del proyecto (E.D.P). Elaboración del flujograma, ordenes de cambio, control de cambios Procesos necesarios para asegurar que todas y cada una de las actividades necesarias para la realización del proyecto son consideradas La EDP (Estructura de Descomposición del Proyecto), consiste en una descomposición Jerárquica orientada a los entregables principales del proyecto, los cuales se dividen sucesivamente en componentes más pequeños hasta que el nivel de detalle es suficiente

para realizar una

asignación adecuada de tareas, duración, recursos y costes (paquetes de trabajo, PT). De este proceso se obtiene un Diagrama Jerárquico de componentes que organiza y define el alcance total del proyecto. Los trabajos no especificados en la EDP quedan fuera del alcance del proyecto, ya que la EDP sirve como documento de comprobación y validación del alcance del Proyecto.

La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles en la que cada nivel descendiente representa una descripción más detallada del proyecto,

en el último nivel se sitúan las tareas básicas (paquetes de

trabajo), Cada bloque se identifica con un identificador numérico único (código de cuentas) que facilita el control de recursos y costes. Al documento de descripción de la EDP se le denomina diccionario de la EDP. La EDP es la base de toda la gestión del proyecto CARACTERÍSTICAS DE LOS PAQUETES DE TRABAJO  Subdivisión natural no forzada del trabajo total del proyecto  Contenido único y no duplicado  Desarrollado por una persona u organización de forma autónoma  Tiempos de inicio y fin de ejecución determinados  Se puede asignar presupuesto para su realización ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA EDP 

Enfoque descendente: se plantean primero las tareas de nivel superior (tareas resumen) y luego se especifican las tareas de menor nivel. Es buena idea que los integrantes del equipo rellenen las tareas resumen.



Enfoque ascendente: se introducen todas las tareas de menor nivel en su orden lógico y se agrupan por afinidad en tareas resumen.



Lluvia de ideas (brainstorming): primero se piensan todas las tareas que pueden ser necesarias si

preocuparse de la

secuenciación y organización de las mismas. A continuación se estructuran todas las tareas, eliminando las repetidas y añadiendo las que sea necesario. Verificación de la EDP: aceptación por parte de los interesados (equipo de proyectos, cliente, usuarios, etc.) Técnicas de verificación 

Mediciones



Examen minucioso



Auditorías o revisiones externas

Control de cambios (en ejecución)  Cambios en los factores externos  Omisión en el alcance del producto  Omisión en el alcance del proyecto  Aprovechamiento de avances tecnológicos o científicos  Plan de contingencias como respuesta a un riesgo HERRAMIETNA QUE PERMITE DIAGAMAR UN EDP Utilidades del flujograma La principales utilidades del flujograma son: •

El proceso se entiende más fácilmente que leyendo un texto, incluso para personas no familiarizadas con él.

•

Los agentes involucrados al observar visualmente el proceso pueden llegar más fácilmente a un acuerdo sobre los métodos a seguir.

•

Se puede utilizar para mejorar, identificar problemas, establecer

recursos,

coordinar

acciones,

delimitar

tiempos…. •

Deja bien definidas las responsabilidades y funciones de cada uno de los agentes que intervienen.

•

Es útil para establecer indicadores operativos.

•

Facilita el diseño de nuevos procesos.

•

Apoya en la formación personal.

•

Permite mejorar la gestión de la organización.

Tipos de flujogramas Los flujogramas pueden ser de tipo matricial o de tipo lineal: Tipo matricial: Los agentes que intervienen en el proceso aparecen en la cabecera del dibujo y las actividades desempeñadas se encuentran subordinadas a ellos. Se pueden construir de arriba abajo o de izquierda a derecha. Se recomiendan los primeros. Tipo lineal: Las actividades del proceso aparecen secuenciadas una debajo de la otra. Es más fácil de construir y es recomendable si los agentes de proceso son mayores a seis, pero aporta menos información.

Construcción de un flujograma Para construir adecuadamente un flujograma se deben realizar los siguientes pasos:  Listar las actividades que conforman el proceso.

 Describir las actividades uniformemente y anotar puntos de decisión y actividades que deriven de las alternativas.  Identificar los agentes que ejecutan cada actividad.  Dibujar la secuencia de actividades.  Añadir entradas y salidas.  Revisión final y reflexión.  Retroalimentación para mejora del proceso.

Errores frecuentes Los errores más frecuentes a la hora de construir un flujograma y que habría que evitar son:  Flujograma incompleto.  No hay armonía en la presentación de los símbolos.  Definir actividad sin incluir un verbo de acción.  No comenzar o terminar con él símbolo adecuado.  Utilizar entradas y salidas como si fueran actividades.  Flujograma en sube‐baja.  Entrecruzar líneas.  Olvidarse de las flechas.

ORDENES DE CAMBIO Las principales causas para elaborar órdenes de cambio son los conflictos, omisiones, ambigüedades y errores tanto de las especificaciones técnicas como de los programas de obra. Estas órdenes ocasionan un incremento del costo y tiempo de ejecución de la obra, reducen la productividad y empeoran las relaciones entre el personal involucrado en la ejecución de las obras, por lo que el análisis debe velar que estos cambios correspondan a las necesidades del proyecto, sean apropiados y cuenten con la autorización debida. En virtud de que las órdenes de cambio involucran modificaciones al monto del proyecto y por ende al crédito, es necesario que la entidad financiera las conozca. Si el cambio involucra un porcentaje significativo debe ser revisado previo a la aprobación por parte del dueño. De igual manera el solicitante del cambio debe proporcionar información significativa, preparando un análisis del impacto de los cambios en el resto de trabajos por ejecutar. Si la orden de cambio incrementa el monto del proyecto se debe definir entre el dueño y la entidad financiera la fuente de este financiamiento adicional, siempre y cuando se mantenga dentro de los parámetros de rentabilidad. Para analizar los cambios solicitados es necesario diferenciar entre lo que “se debe hacer” y lo que “se desea hacer” con el cambio, permitiéndose hacer dichos cambios si son esenciales para la seguridad y el logro del proyecto.

La propuesta del requerimiento de cambio al proyecto debe ser sustentada y justificada de manera adecuada antes de la negociación con el dueño. Para llevar adelante un seguimiento adecuado de los cambios debe haber un sistema de control de cambios que permita identificarlos, prever su costo y tiempo adicional requerido, presentarlo para su análisis y decisión de aceptación o rechazo y para su posterior seguimiento. Para registrar e identificar los requerimientos de cambio que se desarrollan en el proceso de construcción se presenta un formulario que contiene información preliminar que identifica al proyecto y al componente o elemento que requiere el cambio; incluye la determinación del objeto de cambio, una descripción del mismo, las razones previstas, los efectos que éstas ocasionarán al objetivo del proyecto y a sus elementos o componentes, el costo que éste representa y su incidencia en el cronograma de obras. El formulario es el siguiente: Como resumen de los cambios aprobados por el dueño en el transcurso de la ejecución de las obras se ha desarrollado otro formulario que se presenta a continuación y que corresponde al registro de los componentes y/o elementos que han sido creados, incrementados en su volumen de obra, eliminados, o modificados

en sus especificaciones

técnicas. Estas

variaciones al proyecto inicial modifican el monto total y el plazo de ejecución.

2.2 Plazo 2.2.1. Determinación de la duración de las tareas según la asignación inicial de los recursos: Un elemento esencial e importante en los contratos de construcción, es el plazo del contrato. Este concepto usado en las relaciones contractuales es un concepto jurídico, el cual se encuentra normado por el Código Civil y por las normas contenidas en los Reglamentos para Contratos de Obras Públicas y otros documentos para el caso de los contratos entre privados. El plazo de ejecución de los contratos de construcción esta propuesto por el mandante, expresado en las Bases de la Licitación. Al momento de la licitación, el contratista puede ofrecer un plazo menor, en cuyo caso, éste tiene relación con la ruta crítica del programa de construcción desarrollado por este. El documento principal es el Programa Detallado de Construcción, el cual define la fecha de inicio y la fecha de término para cada actividad y el total de los trabajos. Una vez comenzados los trabajos, es necesario controlar que estos se realicen de acuerdo al programa de construcción desarrollado en un principio. Definición de las actividades: Al utilizar la estructura de división del trabajo, la persona o el equipo responsable de cada paquete de trabajo define todas las actividades específicas que se deben realizar para elaborar el producto final o entregable del paquete de trabajo. Las actividades explican con mayor detalle cómo se realizará el trabajo. Una actividad conocida como tarea,

es una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no requiere necesariamente esfuerzo por parte de las personas que la realizan. Cuando todas las actividades específicas se han definido para cada uno de los paquetes de trabajo, deben incluirse en una lista de actividades completa. El paso siguiente es crear un diagrama de red que muestre la secuencia apropiada y defina relaciones de dependencia que indiquen cómo se deben realizar las actividades para lograr el alcance del trabajo y producir los entregables de todo el proyecto. Es importante señalar que es posible que al inicio del proyecto no se definan todas las actividades específicas; si el trabajo es a corto plazo es más fácil definirlas, a medida que más información se conozca o se haga evidente, el equipo del proyecto elabore progresivamente las actividades específicas Secuencia de las actividades Un diagrama de red define la secuencia en que se realizarán las actividades. Es una herramienta que permite acomodar las actividades específicas en el orden apropiado y establecer sus relaciones de dependencia. Técnicas de planeación de red: la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT), el método de la ruta crítica (CPM) y el método de diagrama de precedencias (PDM).

2.3. Costo 2.3.1. Elaboración de la curva “S” de costos, según programa base La curva de costos es la distribución de los costos acumulados a lo largo de la duración del proyecto, o sea el gasto del presupuesto que se tendrá a medida que vaya avanzando el proyecto. El valor mostrado representa el compromiso de pago que se está asumiendo en cada momento, en función del avance del proyecto y de la ejecución de las tareas. Esto es independiente del hecho de que exista o no una salida de dinero. Este aspecto se contempla en el flujo de caja. 1) Asignación del coste a cada tarea del cronograma. 2) Distribución de los costos a lo largo de la tarea de acuerdo a como estos se apliquen sobre el proyecto. 3) Suma de los costos totales dentro de cada periodo. 4) Cálculo del costo acumulado periodo tras periodo, y representación del coste acumulado respecto al tiempo.

Asignación del costo a cada tarea del cronograma. Al tratarse de la representación temporal de los costos del proyecto, la información de partida para su cálculo será: 

Cronograma. Se deben conocer las tareas que forman el proyecto y su distribución a lo largo del tiempo.



Costo de las tareas. Estimación de los costes, tanto los internos como los de los paquetes subcontratados, y la forma en que estos deben distribuirse a lo largo de la duración de la tarea. Esta distribución vendrá determinada por la naturaleza de la tarea, o por las condiciones de pago en el caso de subcontratación. Distribución de los costes a lo largo de la tarea de acuerdo a como estos se apliquen sobre el proyecto. Formas de distribuir los costos: uno de los requisitos para calcular la curva de costos es conocer la forma en que estos se distribuyen a lo largo de la tarea. Existen diferentes distribuciones, siendo las más habituales:



Proporcional o según avance: El costo se distribuye de forma proporcional al avance de la tarea. Esta distribución es típica en los costos relativos a horas de trabajo o tareas lineales (construcción de paredes, carreteras, etc).



Final: El coste se aplica en su totalidad al finalizar la tarea. Puede ser el caso de los costos de puesta en marcha de un equipo, los cuales se acostumbran a pagar cuando se confirma su correcto funcionamiento.



Inicio: El costo se aplica en su totalidad al inicio de la tarea. Por ejemplo, la compra de boleto de avión para un viaje.



Distribuido: El costo se aplica en varios puntos a lo largo de la duración de la tarea. Es el caso más habitual en compras de equipos o materiales, las cuales acostumbran a tener una parte de anticipo, algún pago durante la entrega, y un pago final. El usar una u otra distribución depende en gran medida de la naturaleza del producto o servicio que genere el costo, por lo que en muchos casos se encuentra con tareas que presentan diferentes distribuciones al incluir

materiales y servicios. Este sería el caso de la compra de un determinado equipo junto con su instalación. Suma de los costos totales dentro de cada periodo. Tratamiento de la variabilidad de los costos La estimación de duraciones y costos de las tareas presentan una cierta variabilidad, sobre todo en los casos en que la tarea consiste en horas de trabajo interno. No así en tareas subcontratadas en condiciones de precio fijo, las cuales presentan la ventaja de tener un precio cerrado y conocido de antemano. En el caso de la planificación de costos, se tratan estos de forma determinista, lo que implica que tienen un valor fijo en función del margen de confianza que requiera para estimaciones. El margen por riesgos en la curva de costos Los riesgos son situaciones que pueden ocurrir, y que de ocurrir afectarían al proyecto (en este caso modificando su costo), por lo que se debe definir un margen para proteger el proyecto de estos riesgos. Los riesgos, deben estar siempre relacionados con un determinado paquete de trabajo. Esto permite que la gestión de los márgenes se haga de forma reactiva; si ocurre el riesgo, se aplican la provisión que se había definido para él sobre el paquete de trabajo relacionado con el riesgo. Por ello, el margen por riesgos no se considera en el cálculo de la curva de costo, únicamente la modificará (al modificar el costo de la tarea) si algún riesgo en particular ocurre. Esto implica que el costo final del proyecto estará

entre el costo de las tareas y su presupuesto (costo de las tareas más el margen por riesgos).

Cálculo del costo acumulado periodo tras periodo, y representación del coste acumulado respecto al tiempo. Este proceso de cálculo se ve claro en el siguiente ejemplo:

Una vez finalizada la fase de planificación del proyecto, lo que implica la aprobación del plan de gestión del proyecto por parte del sponsor o el comité de dirección del proyecto, la curva de costes incluida en este plan pasa a llamarse línea base de costos.

2.4 Calidad.

Planificación de la calidad

Este proceso consiste en establecer las herramientas para asegurar la calidad del proyecto y las herramientas para controlar la calidad del mismo. Asegurar la calidad del proyecto va ligado a los entregables del mismo ya que cada uno debe cumplir ciertas normas técnicas específicas y controlar la calidad del proyecto consiste en asegurar el cumplimiento de los indicadores de calidad. Planificar el aseguramiento de la calidad no es más que la identificación de los estándares de calidad que debe cumplir cada entregable del proyecto y la forma de documentar el cumplimiento de los mismos como prueba.

Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa) Es una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa. Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las

diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa – efecto entre ellas.

Matriz de actividades para el aseguramiento de calidad: Concentra las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad para asegurar que el proyecto utilice los procesos necesarios para cumplir con los requisitos.

Matriz de responsabilidades: Una Matriz de asignación de Responsabilidades (MAR) define quien será la persona responsable del trabajo. Es una herramienta empleada para designar a las personas responsables de realizar los elementos de trabajo en la estructura de división del trabajo. También es una herramienta útil porque recalca quien es responsable de cada elemento y muestra el papel que tiene cada persona como apoyo en el proyecto en general. Algunas matrices de asignación de responsabilidades usan una P para designar la responsabilidad principal y una S par indicar la responsabilidad

de soporte (o apoyo) para un elemento de trabajo específico. La matriz de asignación de responsabilidades muestra a todas las personas asociadas con cada elemento en la estructura de división del trabajo, así como todos los elementos de trabajo asociados con cada persona. Solo una persona debe ser designada como líder o responsable principal de cada elemento de trabajo. La designación de la responsabilidad principal a dos o más personas quizá cause confusión e incremente el riesgo de que algunos trabajos “queden inconclusos”, debido a que cada persona puede suponer que la otra hará el trabajo.

Programación del control de la calidad:

Ajustes según órdenes de cambio:

Verificación de conformidad o satisfacción de las partes interesadas: Los criterios de aceptación y las métricas del proyecto son formulados según las políticas de calidad de la empresa, con el objetivo de realizar las evaluaciones de calidad, en general surgen del resultado de los procesos del proyecto en sí Los criterios de aceptación y métricas se listan a continuación: Producto del proceso: a) Tipo de pruebas: hacer pruebas de resistencia a concretos y morteros de pega, utilizados colados de cimientos, columnas, vigas, contrapisos, entrepisos, repellos y rellenos de bloques. b) Periodicidad y cantidad de muestras: en colados de concretos tomar 4 muestras cada 7 m3, por ejemplo. c) Criterios de aceptación: no permitir variaciones mayores al 5% del valor mínimo especificado en el 5% de las pruebas, a menos que el laboratorio certifique que la calidad del producto evaluado cumple a satisfacción con lo especificado en planos.

Instalaciones eléctricas: a) Tipo de prueba: Hacer prueba de encendido de lámparas y accesorios eléctricos (apagadores y tomas). b) Periodicidad y cantidad de muestras: las pruebas de encendido se realizarán durante la noche y las veces que sean necesarias con el fin de aceptar el funcionamiento.

c) El criterio de aceptación: será la revisión del tipo (marca), del encendido,

de

las

lámparas

y

accesorios

según

especificaciones en planos.

Instalaciones mecánicas: a) Tipo de prueba: hacer pruebas hidrostática y de flujo del sistema potable, sanitario y pluvial, de acuerdo a las normas establecidas para la recepción de obras. b) Periodicidad y cantidad de muestras: las pruebas de presión y flujo se harán por tramo terminado antes de realizar el relleno de las tuberías. Las pruebas las hará el subcontratista en presencia del Director de obra o el maestro de obras. Los resultados se anotarán en la bitácora de obra indicando el procedimiento seguido, así como la fecha, el tramo evaluado y los responsables. c) El criterio de aceptación: es el cumplimiento de tal normativa al 100%.

2.5. Estructuras organizadas: 2.5.1. Organigramas funcionales para administrar proyectos: La organización del proyecto es de carácter matricial fuerte donde existe una cabeza al mando y personas que le secundan (subgrupo del equipo del proyecto).

El Gerente de Proyectos será el encargado de contratar al director de proyecto asignado así mismo cómo al maestro de obras y todo su personal, mismos que serán contratados hasta que se finalice el proyecto y sea recibido a conformidad por el propietario. El Director de proyecto será el encargado de la contratación de los subcontratistas mediante el procedimiento de adquisición de servicios. La contratación se extenderá hasta que se entregue el producto terminado a satisfacción del propietario.

2.5.2. Estructuras organizativas para la administración de proyectos

Las estructuras organizacionales son uno de los elementos que se deben tener en cuenta a la hora de gestionar un proyecto, ya que es un factor que puede afectar de forma muy significativa a la disponibilidad de recursos e influir de forma determinante en el modo de dirigir los proyectos. Aunque en la práctica cada empresa se organiza de una forma completamente distinta, se suelen distinguir tres tipos de estructuras organizacionales: 

La estructura funcional



La estructura orientada a proyectos



La estructura matricial La estructura funcional

La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado tiene un superior definido. En el nivel superior la empresa se organiza por las funciones desempeñadas (contabilidad, ingeniería o producción, por ejemplo). Los miembros de la plantilla responden únicamente al superior de su departamento, por lo que busca una línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y superiores. Cada área se puede subdividir a su vez en unidades funcionales más específicas. Cada departamento realiza el trabajo y las actividades del proyecto de manera independiente, enmarcando los proyectos dentro de las áreas funcionales de la organización. En este tipo de estructura los proyectos que requieren de varios departamentos suele tener más dificultades para desarrollarse, ya que son transversales a la estructura organizativa.

La estructura orientada a proyectos:

Ejemplo simplificado de estructura por proyectos

En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con un equipo dedicado a tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al máximo nivel dentro de la organización. Habitualmente se estructuran también en unidades departamentales; sin embargo todos ellos deben reportar directamente al director de proyecto. Como se puede ver,

se trata de una estructura organizativa muy sencilla y con ciertas limitaciones, como la dificultad de transferir conocimientos a través de proyectos. Cuando se adopta, es fundamental contar con algoritmos funcionales que permitan dinamizar las negociaciones entre los proyectos, toda vez que estos competirán habitualmente por determinados recursos financieros y de personal no asignado de forma permanente al proyecto. Un algoritmo funcional de este tipo son las tácticas de priorizar proyectos por escenarios. La estructura matricial La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones

funcionales

y

orientadas

a

proyectos.

Se

pueden

distinguir tres tipos:

La organización matricial combina dos ejes: el funcional (vertical) y el de proyectos (horizontal)



Estructura matricial débil: es muy similar a una organización funcional, siendo el papel del director de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir, hace las veces de ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones de forma personal, pero tiene interlocución con todas las áreas funcionales involucradas en el proyecto.



Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene una mayor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad plena sobre el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.



Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la organización orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la estructura funcional. El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales. Serán la naturaleza de la actividad que realiza la organización, sus objetivos, su historia y su cultura las que

decidan cuál de estas estructuras

organizacionales es la más adecuada. Los gestores de proyecto deben ser capaces de reconocer estas estructuras, saber cuál va a ser la situación del proyecto en cada caso y adaptarnos a esas circunstancias.