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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

CARRERA: INGENIERIA CIVIL

MATERIA: ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION.

DOCENTE: ING. SERGIO ARRIETA VERA.

UNIDAD 1 PROCESO ADMINISTRATIVO.

ALUMNO: -CLEMENTE DE LA CRUZ JULIO CESAR.

ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN INTRODUCCION El incremento tan rápido y algunas veces incontrolable de los costos en la Industria de la Construcción, han tenido como consecuencia una preocupación por mejorar notablemente las habilidades administrativas de las empresas y personas encargadas de proyectos públicos, con el propósito de hacer frente a esta situación, pues actualmente no es posible continuar basados solamente en la experiencia de algunos individuos, como se ha venido practicando, más aún los proyectos son cada vez más complejos y requieren de una administración de la parte técnica o financiera de la empresa, moderna y objetiva. Tomando en cuenta que la industria de la construcción maneja recursos inestables (costos de materiales, mano de obra, equipos, etc.), es de importancia establecer los mecanismos adecuados para una buena y racional administración, que como proceso deberá contemplar una planeación, programación y control de obra que tengan como base la optimización de producción-costo.

En ocasiones, la administración parece ser ajena a los estudiantes de arquitectura e ingeniería; sin embargo, en su momento, se percatarán que en gran medida su aplicación profesional inevitablemente está estrechamente relacionada con la administración. De alguna manera todos administramos y somos administrados. La administración por sí misma, tiene sentido sólo para los que realizan teoría administrativa. La administración es en esencia, una disciplina que complementa y ofrece un mayor sentido pragmático a todo el quehacer humano. El que construye una obra de construcción, sin duda, en su momento se percatará que

realmente lo que hace es administrar la construcción de una obra. La administración tendrá sentido sólo en función de su aplicación. Por tal motivo, una manera de ser más efectivos y eficientes en nuestras actividades profesionales es intentar aplicarnos administrativamente. Teniendo en cuenta esta perspectiva, en la cual se presume una relación tácita entre la realización de proyectos de construcción y la administración, el propósito de este breve escrito es sintetizar, de manera elemental y práctica, algunas de las principales actividades que se relacionan con la administración de proyectos de construcción. Tal vez, este enfoque administrativo le permita al estudiante de arquitectura e ingeniería obtener mejor claridad sobre el rol que desempeñarán durante el proceso de un proyecto de construcción. La administración de obras, presenta peculiaridades que la definen como un proceso especial por la complejidad del trabajo que ejecutan y la diversidad de factores que intervienen en el proceso de construcción.

1.1 Definición y objetivos de la administración Es un sistema integrado que contempla la planeación, coordinación y control de un proyecto de construcción de principio a fin. La Administración de Proyectos de Construcción es un sistema de actividades que resuelven los objetivos ya establecidos del plan de trabajo a través de la utilización de recursos en las distintas fases del proyecto .Objetivos de la administración de proyectos de construcción Especificación de los objetivos del proyecto y los planes que incluyen la delimitación del ámbito, la presupuestación, programación, el establecimiento de requisitos de desempeño y la selección de los participantes del proyecto .Maximizar la eficiencia de los recursos a través de la contratación de mano de obra ,materiales y equipo. Implementación de diversas operaciones a través de la coordinación y control de la planificación, diseño, estimación, contratación y construcción Desarrollo de las comunicaciones y mecanismos eficaces para resolución de conflictos .Con el paso de! tiempo en la Industria de la Construcción van surgiendo nuevas técnicas, nuevos materiales, nuevas exigencias, aparecen nuevas estructuras de trabajo con características diferentes a las tradicionales. Por lo tanto, esto exige una serie de mejoras en la planeación de una obra, sistematizando y organizando, todo esto con el fin de reducir al máximo las improvisaciones que puedan dar lugar en la planeación y ejecución tradicional, además de perseguir la optimización de los recursos: Materiales, Maquinaria y Mano de Obra .El objetivo es el de lograr una producción planeada y sistematizada, donde se logre ,tanto simplificar las actividades del proceso de construcción, así como, la integración al máximo de los elementos y materiales que otorguen el acabado final adecuado y económico, de los elementos industriales o de la misma obra deconstrucción, para lograr de esa forma un incremento en la calidad, en los costos y tiempos de construcción y en su organización en la ejecución de la obra.

1.2Etapas y funciones del proceso administrativo Las funciones principales del proceso administrativo son:

Planeación: Conceptuamos a la planeación como “El estudio y selección de alternativas sobre pronósticos de operaciones futuras”, por lo cual y para el caso de empresas constructoras constará de tres etapas básicas, la planeación de su inicio, la de su consolidación y la del desarrollo de la misma Fases de la construcción del proyecto

Diseño. Esta fase se concentra en revisar la viabilidad de las ideas, el diseño esquemático de ellas y su desarrollo para iniciar la documentación conveniente. Aquí se fijan las metas y objetivos de la edificación que se contempla. Posteriormente al acordar dibujo arquitectónico del proyecto, sus dimensiones, colores, texturas y materiales, se hace una investigación de los proveedores del material y del equipo que se necesitará para la realización del proyecto.

Pre construcción. Antes de comenzar las actividades de construcción, se deben conseguir permisos y calendarizar el proyecto. También se debe inspeccionar el sitio para saber si las condiciones del suelo y el ambiente son adecuadas para la edificación.

Recursos. Es la adquisición de recursos material, humano y equipo pesado. En esta etapa del proyecto se contacta a contratistas u otras empresas que suministren los servicios que necesita la construcción, como instalación de hormigón, soldadura, vidrio o carpintería.

Construcción. El trabajo de construcción no sólo se enfoca en el levantamiento dé la obra, también se pone atención en el control de calidad, el acceso al sitio deconstrucción y el almacenamiento de materiales.

Ocupación. La entrega de la construcción al propietario comienza el periodo de garantía. Esto para asegurar que el trabajo realizado cumple con las condicionesanteriormente acordadas. La Administración de la Construcción es definida como un sistema integrado de métodos aplicables a la dirección de todas las fases de los proyectos deconstrucción, abarcando los procedimientos técnicos necesarios desde su inicio o concepción a nivel de ideas y/o planes hasta su construcción y posterior finalización. éste Proceso incluye las etapas de planificación, programación, implementación, dirección y control de proyectos. Constituyéndose de esta manera en toda una metodología racional de llevar a cabo las funciones de la administración, formada por un conjunto integral de procesos y técnicas organizadas. El primer desafío de la gestión de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea entregado dentro de los parámetros definidos. El segundo es la asignación y la integración de las entradas necesarias para resolver esos objetivos predefinidos.

El proyecto, por lo tanto, es un sistema seleccionado de actividades definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, materiales, energía, espacio, provisiones, comunicación, calidad, riesgo, etc.) para resolver los objetivos predefinidos. Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua, la operatividad de la acción de proyecto. Representa la producción de los bienes y servicios que la Entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones, dentro de los procesos y tecnologías acostumbrados. es simbolizado mediante una rama de la red de PERT. La gestión de proyectos se compone de diferentes tipos de actividades, tales como: 1. Planear el trabajo o los objetivos 2. Analizar y diseñar los objetivos 3. Evaluar y controlar el riesgo 4. Estimación de recursos 5. Asignación de recursos 6. Organización del trabajo 7. Adquisición de recursos humanos y materiales 8. Asignación de tareas 9. Dirección de actividades 10. Controlar la ejecución del proyecto 11. Monitoreo y reporte de avance 12. Análisis de resultados basado en los hechos alcanzados 13. Definición de los productos del proyecto 14. Pronóstico de tendencias futuras en el proyecto 15. Gestión de la calidad 16. Gestión de incidencias La función de planeación o determinación el trabajo que debe ser realizado, a través de : Definición de la razón de existir de la empresa (naturaleza y alcance del trabajo que debe ser realizado). Es en sí la justificación de creación de una empresa constructora.

Estimación de lo que se puede acontecer en el futuro (predicción del futuro). Establecimiento de objetivos y metas (determinación de los resultados que deben ser alcanzados). Establecimiento de planes y estrategias de acción (formas de conseguir los resultados). Establecimiento de los requisitos e oportunidad en el logro de los objetivos (el tiempo en que deben ser alcanzados).

Determinación de los recursos requeridos para obtener los resultados predeterminados (la elaboración de presupuestos).

Fijación de normas de operación, que nos permita determinas reglas o decisiones predeterminadas (fijación de políticas)

Establecimiento de procedimientos (determinación de métodos y procedimientos sistemáticos para realizar el trabajo).

Organización. La organización se cree que sea “La división lógica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidas por la planeación. Para que un grupo pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos propósitos, debe existir una estructura explícita de funciones tomando en cuenta las cualidades de cada persona, en otras palabras usar la organización en función del individuo .

En esta fase se realizan organigramas, la organización depende de factores como la comunicación, cualquier intento organizativo sería irrealizable sin la comunicación; el lenguaje es uno de los orígenes de la comunicación; se distinguen varias formas de lenguaje:

Pasivo. El que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece la orden de su dueño). Activo. El que se utiliza para hacer comprender a otros. Indirecto. El que transmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los demás (el cual, en ocasiones, es más expresivo que los anteriores. La función de organización o clasificación y división del trabajo en unidades administrables, a través de la

Integración. La función de integración o determinación de las necesidades de personal y asegurar su disponibilidad para la ejecución del trabajo, a través del:

Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación del personal que se requiere. Reclutamiento, selección e inducción a la empresa, de las personas que se han identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la estructura dela empresa. Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades Alos empleados y trabajadores para que se desarrollen en sus propias capacidades en relación con las necesidades de la organización.

Dirección Se considera como “La responsabilidad absoluta sobre la coordinación de los recursos humanos y del capital de una empresa, para satisfacer en forma óptima al cliente, al accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable. La comunicación también forma parte esencial de la dirección, es el recurso del directivo para obtener entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su personal, siempre y cuando la comunicación sea verdadera, consistente y seria. La acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización de una acción. El campo de la motivación es un tanto peligroso para los directivos que no tengan sólidas bases psicológicas. En forma conceptual la motivación empresarial se encuadra bajo las siguientes características: Control. Se considera al control de una empresa como el “Establecimiento de sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera expedita y económica”. El control es un costo es sí mismo, no es productivo en término de dinero y esfuerzo, pero que , sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma periódica. Los elementos a controlar, serán en forma genérica: Recursos. Tiempo Calidad Cantidad

1.3Importancia del proceso administrativo en la actividad de la construcción Es indudable que los conceptos administrativos son comunes a todas las empresas y que, en la industria de la construcción, sus principios generales se desarrollan en forma natural. Ante una situación imprevista, un grupo de hombres reacciona de muy diferentes maneras; el común denominador de aquellos que la superan está constituido por el desarrollo de cuatro acciones básicas, planear, organizarse, dirigirse y controlar los resultados. Un equipo de construcción realiza su trabajo solo una vez en cada sitio; la siguiente vez su trabajo lo realizará en un nuevo lugar, con un nuevo patrón y bajo nuevas, aunque, similares especificaciones. Desde el comienzo de cada proyecto deconstrucción, el contratista se ve obligado a trabajar en el lugar en donde se encuentre la obra de una manera rápida y económica como sea posible y después abandonar el lugar. La industria de la construcción ha diseñado estructuras organizativas según las cuales operan los contratistas más competentes con el fin de eliminar la burocracia organizativa que impide la comunicación rápida entre la oficina y la obra, y demóralas decisiones, que son vitales para la administración Más que en cualquier otro negocio, en la industria de la construcción el éxito o el fracaso está determinado por la calidad de la dirección. La administración de la construcción es fundamentalmente la dirección de las personas, la capacidad para conservar a la gente unida en un grupo compacto respetando su jefe y cooperando uno con otro. Para lograr el respeto y la lealtad de las personas, es necesario que el administrador sea equitativo en sus negociaciones y en sus relaciones con los empleados. Cualquier desviación de esta conducta tiene efecto adverso, y la administración se desmiembra con rapidez.

En el mundo de los negocios la base del Funcionamiento de una Compañía está centrada en la labor de quienes son contratados como Personal Administrativo, realizando diversas tareas y siendo conocidos también como Oficinistas, contando con distintas funciones dentro de lo que es el área de Atención al Cliente de una firma, realizando variadas tareas en la misma. Las tareas de la Administración son la base del funcionamiento de toda compañía, contando con una gran cantidad de tareas que van desde la elaboración y control del Banco de Datos, como también las distintas tareas de Control de Operaciones, siendo en muchas ocasiones el motor de nuevas campañas y tareas que permiten un crecimiento o la elaboración de un plan para brindar Nuevos Ingresos.

1.4 Administración proyectos de construcción Un proyecto de construcción es una empresa única para un único propósito esencial, definido principalmente por su alcance, calidad, duración y metas de costo. Sus objetivos de costo y calidad son medidos a través del uso eficiente de recursos limitados; esto hace necesario que en su inicio se incluya un buen análisis acerca de la esencia del proyecto. En la experiencia del autor, a los actores que participan en los proyectos, quienes se integran a los mismos en diferentes etapas, según su especialidad o según son requeridos, les falta una visión integral, lo que tiene un impacto en su desarrollo. La esencia de la administración es la toma de decisiones, las cuales deben estar basadas en información de calidad. La visión integral sobre el fenómeno es necesaria para contar con información de calidad y en consecuencia, tomar las mejores decisiones en ese contexto de uso eficiente de recursos limitados, ya sea que se esté planificando, diseñando, programando, trazando o construyendo el proyecto. Ante la pregunta de ¿por qué falta esa visión integral?, la respuesta más probable es que por lo general se adolece de una adecuada capacitación en la administración de proyectos. Los profesionales que generalmente administran los proyectos son ingenieros civiles, arquitectos o ingenieros de otras disciplinas, según el tipo de obra, quienes generalmente no tienen una sólida formación teórica en el área, lo cual se puede afirmar después de haber realizado un análisis de los planes de estudios de los diversos programas educativos que se ofrecen en México. Su capacitación la adquieren a través de su participación en proyectos reales, es decir a partir de una formación práctica, que puede darse de una manera deficiente.

Se asegura que el juicio profesional y la autoridad de los ingenieros provienen de una formación tanto teórica como práctica, ambas son indispensables; para la formación práctica se requiere de equipos de trabajo encabezados por ingenieros maduros, en donde cada integrante tiene una encomienda específica, pero donde todos los retos, avances y resultados del proyecto se discuten colectivamente, y donde los aprendices tienen, sin riesgos excesivos, vivencias personales en todos y cada uno de los procesos intelectuales de los proyectos (Reséndiz, 2008). ¿Se da esta situación formativa en los proyectos? ¿Son suficientes los conocimientos teóricos sobre administración de proyectos adquiridos escolarmente? ¿Es adecuada la manera como se integran los futuros administradores a los proyectos de la vida real? Otro sería el caso a través de una adecuada educación de posgrado en el área, en la cual se incluyan varios cursos relacionados con la administración de proyectos. Sin embargo, el impacto para mejorar la administración de los proyectos tal vez no sea mucho debido a que los profesionales que toman un posgrado son proporcionalmente muy pocos. Son varios los aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para que un buen administrador obtenga una visión integral y sistémica que lo lleve a tomarlas mejores decisiones en los proyectos en los que participe o que tenga a su cargo. En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un durante y un después. Antes Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se pueden resumir en tres pasos:

1. La idea. En ella se plasman las líneas maestras de lo que pretendemos hacer. Es conveniente concretar la idea en un guion en donde se resuma el proyecto y que detalle: a) Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgación y publicidad. Debe de ser un nombre atractivo, claro y conciso. b) Fundamentación. El porqué de esta actividad, que pretendemos conseguir. c) Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y sencilla. d) Los objetivos tanto generales como específicos. e) El tiempo.- Duración de todo el proyecto. f) Las líneas generales de actuación. g) Lugar o lugares donde se desarrollará. h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la comunicación. i) Los destinatarios de la actividad. j) El presupuesto. La cuantificación económica tanto de los gastos como de los ingresos previstos.

1.4.1 Sistema de administración del proyecto La mayor variable en el costo final de un proyecto de construcción usualmente es el costo de la mano de obra, ya que los otros elementos de costo (materiales, equipo e indirecto) pueden predecirse o establecerse con una precisión razonable si el proyecto está correctamente planeado y estimado. El costo de la mano de obra está en función de las horas trabajadas, de la productividad de los trabajadores y la utilización de las horas extras. El costo por hora hombre es fácil de predecir, la productividad es la que realmente varia. Por ello, el responsable de la obra deberá monitorear las horas hombre invertidas y la productividad como elemento importante en el programa de control de costos. Para establecer un control efectivo de mano de obra es necesario contar con un sistema automatizado que nos permita: 1.- Agrupar al personal que trabaja directamente en las actividades que representan avance por jefe de área. 2.- Recopilación diaria de las horas hombre consumidas clasificándolas por actividades las cuales están dentro del proyecto 3.- Determinación de los costos de mano de obra en tiempo normal de trabajo y tiempo extra. En la mayor parte de las empresas constructoras no existe un sistema de medición que determine los volúmenes con exactitud. Las unidades de medición utilizadas para el reporte de cantidades deberán de ser simples, fáciles de aplicar y que representen la realidad del proyecto. No se deberá cargar la responsabilidad al personal de campo con innecesarias medidas de tiempo consumido y cálculos en la elaboración del reporte.

Por otro lado las mismas unidades utilizadas en el sistema de costos, si existe, pueden ser utilizadas en el sistema de medición de productividad. En el desarrollo de un sistema de medición, la consideración dominante es que el sistema trabaja para el controlador, evitando una situación en donde el controlador trabaje para el sistema. Al seleccionar un método se deben de considerar cincocriterios: 1.- Simplicidad. 2.- Grado de control requerido. 3.- Complejidad de la actividad. 4.- Alcance de la actividad

1.4.2 Funciones de la administración de proyecto en cada fase del ciclo de vida del proyecto El objetivo fundamental de esta fase es demostrar que el producto cumple con los requisitos de cliente para así alcanzar los objetivos del proyecto. Para ello será preciso:  Fabricar, construir, o integrar el producto de acuerdo al diseño de la fase anterior y de manera que éste no pierda sus características debido a una fabricación defectuosa. En algunos proyectos el producto será único, como por ejemplo sucede en un proyecto de construcción de un oleoducto, donde se entregará al cliente el único producto fabricado. En otros casos, como en un proyecto de desarrollo de un vehículo, se fabricarán múltiples prototipos hasta llegar al producto final  Elaborar el plan de pruebas de acuerdo a la estrategia definida en la fase anterior. Para ello se procederá a: 1.Revisar la estrategia de acuerdo al diseñó realizado definiendo los diferentes niveles de prueba (componente, módulo, sistema), 2. Elaborar procedimientos de prueba para los diferentes niveles, 3. Identificar los equipos y útiles de ensayo precisos.  Validar y depurar el diseño modificando el mismo si fuera necesario a la vista de los resultados de las pruebas. En algunos proyectos, se distingue entre: 1. pruebas de diseño cuyo objeto es validar el enfoque de diseño realizado utilizando prototipos o modelos de ingeniería y 2. pruebas de calificación cuyo objetivo es demostrar que el producto cumple con los requisitos de cliente plasmados en una especificación utilizando prototipos o modelos de calificación.

Lógicamente estos últimos son más representativos del producto final que aquellos y es frecuente la participación o supervisión del cliente. En ocasiones, el proyecto precisa de equipos y útiles de ensayo dedicados que deben estar disponibles antes del comienzo de las pruebas de prototipo, por lo que las fases de diseño y construcción y pruebas se condensan en una fase única.

 Gestionar la fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del coste y plazo asignado.

En cualquier y con independencia del tipo de proyecto, siempre habrá en mayor o menor medida pruebas sobre prototipos o sobre el producto final para reducir el riesgo de fallo en la fase de operación. Las pruebas pueden considerarse por tanto como un instrumento de gestión de riesgos del proyecto. En proyectos de naturaleza no técnica también existirá una fase análoga a esta. Siguiendo con el ejemplo de la fase anterior de proyecto de rediseño de procesos: en primer lugar se automatizará el proceso desarrollando el software de proceso(construcción). Después se probará el software con la participación del usuario final., pudiéndose realizar además una prueba piloto con un alcance y un ámbito predefinido del producto final (proyecto rediseñado) antes de su lanzamiento en real.

En muchos casos el proyecto finaliza en la fase de construcción y pruebas, tras la entrega y aceptación del producto por parte del cliente. En otros sin embargo es preciso influir sobre el comportamiento del cliente y de los usuarios del producto para que éstos lo adopten. Esta fase es típica de proyectos internos de cambio en una organización (como por ejemplo, en un proyecto de rediseño de procesos, reingeniería, implantación de solución informática tipo ERP, etc.) en los que el personal de la organización debe aceptar y aprender a manejar el nuevo producto. Los objetivos fundamentales de esta fase son:  Conseguir que el producto sea utilizado por los usuarios dándoles el apoyo y la formación que precisen  Asegurar que los beneficios alcanzados gracias al proyecto se mantengan una vez el equipo de proyecto se retire y finaliza el proyecto. Por ejemplo, los indicadores de un proceso de negocio rediseñado deben mantenerse en el tiempo.

1.4.3 Visión empresarial enfocada a proyectos , estructuras ,organizativas para la administración por proyectos Las estructuras organizacionales son uno de los elementos que se deben tener en cuenta a la hora de gestionar un proyecto, ya que es un factor que puede afectar de forma muy significativa a la disponibilidad de recursos e influir de forma determinante en el modo de dirigir los proyectos. Aunque en la práctica cada empresa se organiza de una forma completamente distinta, se suelen distinguir tres tipos de estructuras organizacionales:  La estructura funcional  La estructura orientada a proyectos

 La estructura matricial

La estructura funcional La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado tiene un superior definido. En el nivel superior la empresa se organiza por las funciones desempeñadas (contabilidad, ingeniería o producción, por ejemplo). Los miembros de la plantilla responden únicamente al superior de su departamento, por lo que busca una línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y superiores. Cada área se puede subdividir a su vez en unidades funcionales más específicas.

Cada departamento realiza el trabajo y las actividades del proyecto de manera independiente, enmarcando los proyectos dentro de las áreas funcionales dé la organización. En este tipo de estructura los proyectos que requieren de varios departamentos suelen tener más dificultades para desarrollarse, ya que son transversales a la estructura organizativa. La estructura orientada a proyectos En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con un equipo dedicado a tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al máximo nivel dentro de la organización. Habitualmente se estructuran también en unidades departamentales; sin embargo, todos ellos deben reportar directamente al director de proyecto. Como se puede ver, se trata de una estructura organizativa muy sencilla y con ciertas limitaciones, como la dificultad de transferir conocimientos a través de proyectos. La estructura matricial La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones funcionales y orientadas a proyectos. Se pueden distinguir tres tipos,  Estructura matricial débil: es muy similar a una organización funcional, siendo él papel del director de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir, hace las veces de ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones de forma personal, pero tiene interlocución con todas las áreas funcionales involucradas en el proyecto.

 Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene una mayor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad plena sobre el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.

 Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la organización orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la estructura funcional. El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales. Se debe evitar prejuzgar cuál de estas estructuras organizacionales es la más adecuada. Es plausible que la gestión de proyectos tenga mayor relevancia en una organización orientada a proyectos. Sin embargo, serán la naturaleza de la actividad que realiza la organización, sus objetivos, su historia y su cultura las que decidan si es más adecuada una estructura organizativa u otra. Como gestores de proyecto debemos ser capaces de reconocer estas estructuras, saber cuál va a ser la situación del proyecto en cada caso y adaptarnos a esas circunstancias.

1.4.4 El administrador de proyecto y el equipo de proyecto 1. Inicio. Análisis de riesgos, de recursos necesarios y del alcance del proyecto, para determinar su viabilidad. ¿Podremos afrontar la realización de este proyecto? También lo podemos saber mientras realizamos un plan estimado del mismo en la propia aplicación de gestión. Sinnaps calcula la duración mínima de tu proyecto, según tus recursos, la duración de las actividades y la relación entre ellas. Es lo que se conoce como la administración de proyectos con PERT (Project Evaluation and Review Techniques), junto con CPM(Critical Path Method). 2. Planeación. Obtenemos en esta fase la ruta de trabajo óptima para alcanzar el objetivo del proyecto. De ahí, la importancia de trabajar con herramientas que permitan una planificación efectiva para el desarrollo de sus actividades. En esta fase además, asignaremos responsabilidades y elaboraremos un plan de comunicación que permita un trabajo fluido y con toda la información necesaria para ir a un buen ritmo. La planificación no tiene por qué ser estática. De hecho, en mercado nos exige una gestión, gestión ágil, susceptible a continuos cambios durante la ejecución del proyecto. De ahí, la importancia de trabajar con planificaciones flexibles. 3. Ejecución. Se detallan las subtareas y se pasa a la acción. El equipo debe contar con las herramientas necesarias para poder desarrollar su trabajo lo mejor posible. 4. Monitoreo y control. El seguimiento continuo se hace imprescindibles cuando hablamos de administración de proyectos. Por ello, existen técnicas como la del Valor Ganado que hace posible un control continuo de la evolución deltrabajo.5. Cierre. ¿Están las necesidades del cliente cumplidas? ¿Hemos alcanzado el

objetivo propuesto? Ahora sólo queda tomar nota de las lecciones aprendidas y decidir si conviene convertir este proyecto en un proceso para su reutilización. Si normalmente seguimos los pasos ejecutados, sus actividades y duraciones, quizás es mejor guardarlo para implementar la misma planificación al siguiente proyecto.

1.4.5 Métodos de la metodología y técnicas específicas de administración de proyectos A diferencia del enfoque tradicional, esta metodología de proyecto está basada en el producto, por lo que sus procesos se centran en obtener resultados concretos más que en la planificación de las actividades. De forma similar a la metodología anterior, está también divide en diferentes procesos:  Puesta en marcha: descripción del proyecto, equipo, enfoque, y objetivos del proyecto o fase.  Iniciación: preparación y acuerdo del business case del proyecto o fase  Planificación: planificación de los diferentes aspectos del proyecto o fase  Dirección: determinación de la forma en que se controlará el proyecto o fase, autorizaciones, y planificaciones de las siguientes fases

 Control de las fases o etapas: igual que en la metodología anterior el proyecto puede estar dividido en fases, por lo que se deben supervisar y presentar los resultados de cada una de estas fases.  Gestión de las próximas fases: definición de lo que debe realizarse al final de cada fase y planificación de las siguientes. También se define la forma de actuar y se actualiza el plan en caso de haberse superado los niveles de tolerancia de la fase.  Administración de los entregables: acuerdo y definición de requisitos de aceptación para los entregables, incluyendo contenido, coste, recursos, y fechas.

 Cierre: actividades de cierre del proyecto y asignación formal de este a los responsables de sus últimos detalles. Incluye la evaluación formal.  Metodología de Cadena crítica Es una metodología de proyectos basada en la teoría de las restricciones (TOC), pensada para maximizar el avance del proyecto, teniendo en consideración que los proyectos están sometidos a incertidumbre y una serie de limitaciones. Esta metodología se basa en aplicar estos tres principios:

 Identificación de las restricciones que afectan al proyecto: normalmente esta restricción se muestra como el conjunto de tareas, que bien por limitaciones temporales o de recursos, definen la duración mínima del proyecto. Esto se llama la cadena crítica, o camino critico cuando no se tiene en cuenta la restricción introducida por los recursos.  Dar prioridad a las tareas dentro de la cadena crítica: los esfuerzos del director de proyecto deben centrarse en la ejecución de aquellas tareas que formen parte de la cadena crítica, ya estas determinarán la finalización del proyecto.

 Subordinar el resto de tareas a las tareas en la cadena crítica

Aunque se define como una metodología diferente al resto, personalmente el encuentro totalmente compatible con el enfoque tradicional dentro de los procesos de planificación y seguimiento. Tiene como gran ventaja el focalizar la dirección del proyecto en aquellos puntos que realmente son importantes, permitiendo reducir y gestionar mejor los conflictos, e incrementar la eficiencia del director de proyectos. Como desventaja destacar que requiere una planificación mucho más sofisticada, sobre todo en situaciones de multiproyecto, lo que no siempre es posible de aplicar en empresas con poca cultura de dirección de proyectos.