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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE GUERRERO UNIDAD ACADEMICA FACULTAD DE INGENIERIA

TRABAJO: “APUNTES” ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

CATEDRÁTICO: M. en A. C. ÁNGEL GONZÁLEZ MERCADO DIGITALIZACION: EDUARDO NAVARRO ANASTACIO CARRERA:

ING. CIVIL

Chilpancingo, Gro., Agosto 2011

CAPITULO I. LA ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION Y EL PROPIETARIO. Las cuatro áreas en las que es posible dividir la administración de la construcción son:    

Planeación Diseño Financiamiento Construcción

El propietario tiene una visión global del entorno al interactuar con cada una de ellas, a través del entendimiento total de la administración de la construcción, que los especialistas pueden responder mas eficientemente a los deseo del propietario.

PLANEACION

DISEÑO

PROPIETARIO

CONSTRUCCION

FINANCIAMIENTO

EL AMBITO DE LA ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION

Diseño (Ings./ Arqs.)

Construcción (Constructores)

Planeación (Dueño) Operación

(Dueño usuario)

RESTAURACIÓ N REPOSICIÓN

OPERACIÓN Y MANTENIMIEN TO MENOR

GERENCIA DE LA OPERACIÓN

PUESTA EN MARCHA

EJECUCIÓN

PLANEACIÓN DE CONSTRUCCIÓN

SELECCIÓN DEL EQUIPO

DOCUMENTOS DOCUMENTOS DEL CONTRATO CONTRATO DEL

DESARROLLO DEL DISEÑO

DISEÑO CONCEP TUAL ESQUEMÁ TICO

ALCANCE DEL PROYECTO

ESTUDIOS PRELIMINARES

PROGRAMA DE NECESIDADES

EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Esencialmente un proyecto es concebido para llenar demandas de mercado o necesidades percibidas. El proyecto deberá ser programado con respecto al tiempo para su conclusión y para los flujos de caja disponibles. Después de que el alcance del proyecto esta totalmente definido, el diseño ingenieril detallado dará lugar a los planos de construcción, la adquisición de productos, materiales y servicios especializados y la construcción en si, cuidadosamente planeada y controlada CLASIFICACION DE LA CONSTRUCCION En la planeación de varios tipos de construcción los métodos para obtener servicios profesionales, otorgar contratos y financiar la construcción pueden ser totalmente diferentes. Construcción residencial. Incluye casas habitación unifamiliar, complejos multifamiliares y rascacielos de departamentos. Los diseños residenciales son desarrollados usualmente por arquitectos o ingenieros y la construcción ejecutada por contratistas “generales” y/o especializados (estructurales, mecánicos, eléctricos, etc.). El mercado residencial es afectado fuertemente por las condiciones económicas, impuestos y las políticas económicas y financieras del gobierno. Construcción comercial Incluye una gran variedad de tipos de proyectos, tales como: escuelas y universidades, clínicas médicas y hospitales, facilidades recreacionales y estadios, tiendas departamentales, centros comerciales y plantas industriales ligeras, rascacielos para oficinas y hoteles. Los propietarios usualmente son capaces de seleccionar consultores profesionales. Este segmento del mercado es compartido por menos competidores y la demanda es menos sensitiva a las condiciones económicas. Construcción industrial especializada Generalmente involucra grandes proyectos con alto grado de complejidad técnica, tales como: refinerías, altos hornos, plantas químicas y eléctricas (hidro, termo o núcleo eléctricas). Los propietarios están involucrados en alto grado con el desarrollo del proyecto y prefieren trabajar con ciertos diseñadores. Dado que estos proyectos son de gran gasto de capital y requieren considerables cantidades de planeación y tiempo de construcción.

Construcción pesada y de infraestructura Incluye proyectos tales como autopistas, transportes masivos, túneles, puentes, oleoductos, sistemas de drenaje y plantas de tratamiento de aguas negras y/o residuales. La mayoría de estas obras son propiedad gubernamental y, por lo tanto, son financiadas a través de impuestos o bonos. Este tipo de construcción se caracteriza por su alto grado de mecanización. TIPOS DE SERVICIOS PROFESIONALES El tipo de servicios profesionales requeridos depende en alto grado de tipo de construcción y de la experiencia del propietario para tratar con diferentes tipos de profesionistas. Consultores de planeación financiera En las etapas tempranas de la planeación estratégica, en proyectos que requieren grandes sumas de capital, los propietarios buscan frecuentemente los servicios de consultores de planeación financiera para evaluar la factibilidad económica y financiera del proyecto. Los bancos y otras instituciones hipotecarias. Firmas de arquitectura y de ingeniería (value engineers) Con objeto de desarrollar el diseño preliminar. Después de que el diseño ingenieril y los arreglos financieros para el proyecto están terminados, el propietario entrara en un proceso de construcción con un contratista “general”, a través de un concurso o mediante negociación. Firmas de diseño- construcción (phase constcuction o fasttrack) Una tendencia común en la construcción industrial, particularmente en grandes proyectos, es el de contratar los servicios de una firma de diseñoconstrucción. Mediante la integración del diseño y de la construcción se evitan muchos conflictos entre los diseñadores y contratistas. Una de las ventajas más obvias de un proceso integrado diseño-construcción en grandes proyectos es el uso de construcción en fases (phase constructión o fasettrack). Si la coordinación ejercida es la adecuada, la duración total del proyecto puede ser reducida drásticamente. Otra ventaja es la posibilidad de utilizar “Llave-en-mano”. Donde este delega la responsabilidad a la firma. Administradores profesionales de la construcción Administradores de la construcción ofrece servicios profesionales desde la concepción hasta la culminación del proyecto. Provienen de puestos ejecutivos de firmas A/I o de contratistas generales.

TIPOS DE CONTRATISTAS DE LA CONSTRUCCION. Contratistas generales. La función de un contratista general es el de coordinar todas las tareas de un proceso constructivo. (Superintendentes, contratistas especializados o subcontratistas). Contratistas especializados o subcontratistas Usualmente funcionan como subcontratistas del contratista general. Proveedores de materiales y equipo Esta clasificación incluye proveedores mayores de materiales, estructuras metálicas (suministro y colocación), concreto premezclado etc. EL FINANCIAMIENTO DE LA CONSTRUCCION. Un gran proyecto de construcción requiere de grandes sumas de dinero. COSTO DIRECTO: El costo directo asociado a un proyecto puede ser clasificado en dos grandes categorías:  Los gastos de construcción pagados al contratista general por construir el proyecto en el sitio de la obra y  Los gastos originados por la adquisición del terreno así como honorarios técnicos. El costo directo de la construcción representa entre el 60% y 80% del costo total  Planeación Financiera antes de iniciar  Finanzas del Propietario  Bancos  Instituciones Financieras PARA LA PLANEACION DE INFRAESTRUCTURA.  Propiedad de Gobierno  Impuestos  Bancos  Paso de cuotas de peaje PAPEL DE LOS ADMINISTRADORES DE LA CONSTRUCCIÓN  Escalas Jerárquicas  Sólidos conocimientos

Sobre costos Retardos en los programas

LA ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN. La administración de proyectos de construcción requiere conocimientos de administración moderna tanto como el entorno de los procesos de diseño y const. De acuerdo con el Instituto de Administración de Proyectos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) la disciplina de la administración de proyectos se define como: “La administración de proyectos es el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y materiales durante la vida de un proyecto, utilizando técnicas modernas de administración para alcanzar objetivos predeterminados de alcance, costo, tiempo, calidad y satisfacción, entre los participantes.” DISCIPLINAS DE APOYO TALES COMO:  Las ciencias de la computación, la informática  La toma de decisiones LAS FUNCIONES INCLUYEN:

DE

LA

ADMINISTRACIÓN

DE

LA

CONTRUCCION

ESPECIFICIDAD.- En los objetivos de un proyecto, incluyendo delimitación del alcance, presupuestos, calendarización, requisitos de ejecución y selección de participantes en el proyecto. MAXIMIZACIÓN.- Es la utilización eficiente de recursos humanos, materiales y equipo, de acuerdo con el plan de ejecución y calendarización preestablecidos. IMPLEMENTACION DE OPERACIONES.- De control apropiado y control de Planeación, diseño, estimación, contratación y constitución completa del proyecto, desarrollo de comunicación efectiva y mecanismos para resolver conflictos entre los participantes del proyecto. INGREDIENTES BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN.

Administración Gral.

Administración de la construcción

Disciplinas de apoyo

Dominio del conocimiento especializado

TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA El enfoque del proceso administrativo El enfoque de la ciencia administrativa y del apoyo decisional El enfoque de la ciencia del comportamiento humano para el desarrollo de recursos humanos. PLANEACION ESTRATEGICA Y LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS.

100

PORCENTAJE DEL COSTO TOTAL

100

90

90 HABILIDAD

80

80

70

70 60

PLANEACION

60

COSTO

50

50 40

40

DISEÑO

30

30 20

20

CONSTRUCCION

10

10 0

0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

HABILIDAD PARA INFLUIR EN EL COSTO

Influencia relativa de las decisiones sobre el costo final de la construcción.

% DEL TIEMPO TOTAL DEL PROYECTO

EFECTOS DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO EN LA ORGANIZACIÓN. Los riesgos de la construcción pueden clasificarse de diversas maneras. FACTORES SOCIO–ECONOMICOS. _ Protección al ambiente _ Reglamentos de seguridad publica _ Inestabilidad económica RELACIONES ORGANIZACIONALES. _ Relaciones contractuales _ Actividades de los participantes _ Comunicación PROBLEMAS TECNOLÓGICOS _ Presunciones de diseño _ Condiciones del sitio _ Procedimientos de construcción _ Seguridad en al construcción.

ORGANIZACIÓN DE LOS PARTICIPANTES EN UN PROYECTO Formas de descomponer un proyecto en etapas  PROCESAMIENTO SECUENCIAL .- El proyecto es dividido en etapas separadas y cada uno de ellos es atacada secuencial mente. PROCEDIMIENTO PARALELO.- El proyecto es dividido en etapas independientes de tal forma que todos son atacadas simultáneamente.  PROCEDIMIENTO ESCALONADO .- Las diferentes etapas pueden trasladarse como el caso de la construcción en fases, para desarrollar el proyecto bajo técnicas de “FAST TRACK” . LOS ASPECTOS CRITICOS INVOLUCRADOS EN LA ORGANIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS SON:  Numero de organizaciones involucradas.  La relación existente entre las organizaciones.  La forma en que las organizaciones han sido involucradas en el proyecto. Existen dos métodos para implantar la organización de proyecto. 1. SEPARACIÓN DE ORGANIZACIONES.- Varias organizaciones funcionan como asesores o contratistas para el propietario cada una de ellas a cargo de un cierto aspecto del proceso de diseño /construcción. Ejemplos típicos son: Secuencia Tradicional de Diseño construcción. Administración Profesional de la Construcción. 2. INTEGRACIÓN DE ORGANIZACIONES.- Consiste en un cierto número de organizaciones las que bajo un mando unificado, toman ambas funciones de diseño y construcción, se pueden dar dos extremos como Ejemplos. ORGANIZACIÓN PROPIETARIO CONSTRUCTOR.- Todo el trabajo es desarrollado por personas que trabajan en la organización del propietario. OPERACIÓN “LLAVE EN MANO”.- Todo el trabajo es encargado a un solo contratista quien es responsable de entregar al propietario el proyecto terminado.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL DE PROYECTOS.

GERENCIA DE PROYECTO

DEPTO. DE DISEÑO ARQ. aaARQUITECTONI CO

DEPTO. DE DISEÑO DE INGENIERIA

DEPTO. DE CONSTRUCCIÓN.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO 1

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO 2

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO 3 ORGANIZACIÓN MATRICIAL DE PROYECTOS

En el otro extremo la organización puede consistir de pequeños departamentos con el único propósito de apoyar diversos proyectos cada uno de las cuales tiene sus divisiones funcionales.

ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTO.

GERENCIA DE PROYECTO

ADMINISTRADOR PROYECTO # 1

DEPARTAMENTO DE DISEÑO ARQUITECTONICO

DEPARTAMENTO DE DISEÑO DE INGENIERIA

ADMINISTRADOR PROYECTO # 2

DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIÓN

DEPARTAMENTO DE DISEÑO ARQUITECTONICO

DEPARTAMENTO. DE DISEÑO INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIÓN

Este tipo de organizaciones se conoce como orientadas al proyecto.     

En ambos casos el administrador trabaja tanto con el propietario como con la firma de A/I. Propone alternativas de diseño y construcción. Monitorea el desarrollo del proyecto. Coordina la adquisición de material y equipo. Proporciona otros servicios relacionados con el proyecto.

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO PARA EL EQUIPO DE TRABAJO EN UN PROYECTO. El Administrador del proyecto es la persona más importante para el éxito o fracaso de un proyecto. El es el responsable de planear, organizar y controlar el proyecto. Para cumplir con esto, el administrador recibe la autoridad de los altos mandos gerenciales para movilizar los recursos para terminar el proyecto. El administrador de proyecto debe ser capaz de ejercer influencia interpersonal para liderear el equipo de trabajo del proyecto. Frecuentemente el gana (el apoyo de su equipo mediante una combinación de): 1. AUTORIDAD FORMAL.- Como resultado de su capacidad oficial para dar órdenes. 2. PODER PARA PODER COMPENSAR Ó CASTIGAR.- Resultado de su capacidad directa o indirecta otorgada por los altos mandos gerenciales. 3. PODER COMO EXPERTO.- Que percibe cuando tiene conocimientos especiales ó es un experto en la materia. 4. PODER DE CONVENCIMIENTO.- Derivado de su personalidad u otras características que le son útiles para convencer a otros. EL COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES DE UN PROYECTO

Además de que el administrador de proyectos exitoso debe de ser un buen líder, los otros miembros del proyecto deben aprender a trabajar en equipo. En las etapas iniciales pueden aparecer algunos problemas de Interrelación, sobre todo cuando los participantes no están familiarizados con sus propios papeles. Esto es particularmente cierto en proyectos grandes y/o complejos. 

El reto fundamental es establecer y/o mejorar la comunicación entre individuos, grupos y organizaciones. (nace de los mandos gerenciales de cada organización).



Otro problema se deriva cuando diferentes grupos no tienen una lealtad común y pueden preferir encaminarse a la dirección mas ventajosa para sus propios intereses, en lugar de buscar los del equipo.

PERCEPCIONES DE PROPIETARIOS Y CONTRATISTAS. Aún. Cuando los propietarios y contratistas pueden tener diferentes percepciones de la administración de proyectos de construcción, ellos deben manifestar su interés en crear un ambiente dirigido hacia el éxito de todos los proyectos, los cuales se desarrollen con calidad, se terminan en tiempo, y sus costos estén dentro de los límites de tolerancia preestablecidos. En una encuesta realizada en los Estados Unidos, los contratistas mencionaron como factores primordiales de proyectos exitosos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Alcance perfectamente definido. Extensiva planeación en las etapas iniciales en el proyecto. Buen liderazgo. Administración y Supervisión de primera línea. Relaciones positivas del cliente, el cual se involucra en el proyecto. Alquimia apropiada con el equipo de trabajo de proyecto. Rápida respuesta a los cambios. Ingenieros Administradores preocupados con el Proyecto en forma total y no solamente en los elementos ingenieriles.

Los mismos contratistas opinaron a que los factores que conducen al fracaso de los proyectos son los opuestos a los anteriormente señalados, es decir: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Alcance mal definido. Pobre administración. Planeación deficiente. Falta de comunicación entre ingeniería y construcción. Objetivos, calendarización y presupuestos, irreales. Muchos cambios en las diversas etapas del proyecto. Carencia de un buen control en el proyecto.

En esta misma encuesta, los propietarios estuvieron generalmente de acuerdo con los contratistas, pero, a su vez, manifestaron tener ciertos problemas. 1. Casi todos los propietarios reconocen la importancia de la calendarización pero adoptan diferentes requerimientos para controlarla. 2. Todos los propietarios están de acuerdo en que la gente es lo realmente importante para el éxito de un proyecto.

CONCEPTUALIZACION DE LA VIDA

EUA.

LATINOAMERICA

“Cuando el gato viene fácil. Fácil se va”

“A caballo dado no se le ve colmillo”

“No te preguntes que ha hecho por ti EUA pregúntate que haz hecho tu por EUA”

“a mi no me den. Solo pónganme donde hay” “Ya llego el año de Hidalgo” “Vivir fuera del presupuesto es vivir en el error” “Al que a buen árbol se arrima. Buena sombra lo cobija”

“El tiempo es dinero”

“Mas vale tarde que nunca.” “Hay mas tiempo que vida” “Mas vale paso que dure y no trote que cansé” “No por mucho madrugar amanece más temprano”

“Países pobres. Empresas pobres. Empresas ricas “Es mas fácil hacer pasar un camello por el ojo países ricos” de una aguja. Que un rico entre en el reino del cielo” “No seré nunca rico de panteón”

“El hombre es arquitecto de su propio destino”

“Aquí nos toco vivir” “El que nace para maceta del corredor no pasa” “Aunque la mona se vista de ceda mona se queda” “El que nace para buey hasta la coyunda lame” “El que venga atrás. Que arree.” “Hay se va”

“La justicia debe de ser igual para todos los hombres”

“Mas vale un mal arreglo. Que un buen pleito” “El que no transa no avanza”

“Al hombre se le juzga por lo que termina. No por lo que inicia” “El saber como hacer las cosas es el principio”

“Dios mediante” “Suerte te de dios. Que el saber nada te importe”

CARACTERÍSTICAS

EUA- MÉXICO.

EUA

MEXICO ORIGENES CONQUISTA: 1519

COLONIZACIÓN: 1621 Sometimiento de las tribus Indias Sin mezcla de razas Cultura incipiente Religión - protestante Democracia. Independencia: 1783

Sometimiento de las tribus indias Mezcla de razas Cultura desarrollada Religión Católica Dictadura Independencia: 1810 DATOS ACTUALES

250 millones de habitantes 33 años edad promedio PIB 5, 272,500 MD. EUA

100 millones de habitantes 19 años edad promedia 201,700 MD. MEXICO

CARACTERÍSTICAS PERSONALES Practico -independiente Soñador -dependiente Competitivo - Agresivo Cooperador- resignado Egoísta- respetuoso de la ley Desprendido- sin reglas Sobrio- militarista Ceremonioso- valiente Líder- religioso Líder- social CARACTERÍSTICAS GRUPALES Antagonista Modificador del medio Litigante Dinero a futuro Triunfador deportivo

Conformista Aceptador el medio Conciliador Dinero inmediato Triunfo Romántico.

VALORES PERSONALES Objetivos personales Respeto propiedad privada Divorcio Logro material Tiempo exacto

Objetivos relativos Anhelo propiedad privada 2° y 3° frente Logro espiritual Tiempo impreciso FAMILIA

Desintegración familiar No autoridad paterna Niñez rebelde Eventos familiares poco importantes Jóvenes muy rebeldes

Integración Familiar Si autoridad paterna y materna Niñez respetuosa Eventos familiares muy importantes Jóvenes rebeldes TRABAJO

Eficiencia Reglas Creatividad medio

Simpatía Relativas Creatividad alta. LIBERTADES

Creatividad personal Abuso de la libertad Evasión (drogas) Robo violento

Creatividad grupal Libertad restringida Evasión (alcohol) Robo no violento

DESTREZA ADMINISTRATIVA

1.- Destreza técnica. Capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. El Medico, el Ingeniero, el Contador tienen destreza técnica en su campo respectivo. 2.- Destreza humana. Capacidad para trabajar con personas, en lo individual o como grupos y de entenderlos y motivarlos; es fomentar el trabajo en equipo y crear el ambiente adecuado para que se alcancen las metas del grupo. 3.- Destreza conceptual. Capacidad para ver la imagen de conjunto de la organización; de reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos. Incluye la capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización puede afectar en su totalidad.

ALTA GERENCIA

GERENCIA MEDIA

SUPERVISO RES

Habilidades Conceptuales

Habilidades Humanas manas

Habilidades Técnicas

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.

1. Reduce la incertidumbre que se puede presentar (pero no la elimina). 2. Prepara a la Empresa para enfrentarse a las contingencias y cambios que se presenten permite prever las medidas necesarias que ofrezcan las mayores garantías de éxito. 3. Mantiene en la empresa una mentalidad futurista teniéndose más visión del porvenir y una afán de lograr y mejor las cosas. 4. Evita las corazonadas ó empirismos con lo cual reduce al mínimo los riesgos. 5. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. 6. Al existir un plan se sientan las bases sobre las que seguirá operando la empresa. 7. Impulsa la eficiencia al eliminar la improvisación. 8. Proporciona los elementos para llevar acabo control. 9. Permite comparar alternativas antes de tomar una decisión. 10. La moral de los trabajadores se eleva sustancialmente. Al conocer todos en la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos. 11. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todas las áreas y niveles de la empresa.

DEFINIR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. Formular la misión de la organización equivale a declarar su principal razón de existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad. Además su carácter y filosofía básicos. En toda sociedad las organizaciones tienen una función o tarea básica que la misma sociedad les asigna. La de una universidad es la de enseñanza la de investigación y la extensión universitaria. La misión son las aspiraciones fundamentales ó finales que persigue una organización. Identifican a la empresa ante su sociedad y ante su personal. FUNCIONES DE LA MISIÓN. La principal virtud de una empresa consiste en conocer y poder articular los objetivos y valores que contribuyan a lograr la integración ó unificación de la organización. Identificar la misión ayuda a la organización a delimitar su esfera de actividades y a establecer las formas en que sus gerentes y empleados deben llevar acabo. La misión da a conocer esos límites y normas a todos los interesados.

CONSECUENCIA DE LA AUSENCIA DE MISIÓN. Cuando no se tiene una idea de la misión de una organización los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo:  La búsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que la empresa no posee y que pueden llevar a despreciar recursos y a otras consecuencias, perjudiciales para los intereses de la organización. En ocasiones se piensa que la misión de una organización consiste en obtener utilidades. Es cierto que toda empresa necesita tener objetivos tendientes a lograr utilidades para estar en condiciones de sobrevivir pero este objetivo se alcanza al encontrarse la organización. Al cumplir con su misión. La misión encausa a la empresa para no hacer negocios que son “flor de un día”  Misión de Dupont “Mejores cosas mediante la técnica”  Misión de Kimberley Clark confeccionados con el”  Misión del ICIC .

“la producción y venta de papel y de productos

“Capacitar es construir”

 En algunas organizaciones su misión a menudo es confusa

HABILIDADES

H. CONCEPTUALES

ALTA GERENCIA HABILIDADES ADMINISTRATIVAS GERENCIA MEDIA

H. CONCEPTUALES H. CONCEPTUALES

H. HUMANAS H. HUMANAS

H. HUMANAS

SUPERVISION DE PRIMERALINEA

HABILIDADES TECNICAS

H. TECNICAS H. TECNICAS H. TECNICAS

SUPERVISION DE 1er. LINEA

GERENCIA MEDIA

ALTA GERENCIA

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN. objetivo Común.

Es toda agrupación humana Jerárquica que persigue un

LA ADMINISTRACIÓN. Es la disciplina que permite que funcionen las organizaciones. ORGANIZACIONES

OPTIMO APROVECHAMIENTO

LOGRO PLENO

Recursos de Tiempo R. Financieros, R. Humanos R. Materiales, R. Técnicos

OBJETIVOS

EFICIENCIA

EFICACIA

P R O D U C T I V I D A D

EFECTIVIDAD.- Es lograr beneficios duraderos. PRODUCTIVIDAD.- Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados PRODUCTIVIDAD =

P R O D U C C I O N RECURSOS (INSUMOS)

PRODUCTIVIDAD =

E F I C AC I A EFICIENCIA

EFICIENCIA OBJETIVOS RESULTADOS

EFICACIA RECURSOS

TRES CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD. PRODUCTIVIDAD Más ------------- con ---------- menos

IDEAL

Mismo---------- con----------- menos Más-------------- con---------- mismo

SATISFACCION

PRODUCTIVIDAD

INCENTIVOS

PRODUCTIVIDAD

SATISFACCION

DEMING INGENIERO INDUSTRIA La calidad total surgió con el “MILAGRO INDUSTRIAL JAPONES.” En 1941 – 1942 WILLIAM EDWARS DEMING padre del milagro japonés trabajo en EEUU en censos área estratégica, después trabajo en el área de armamento americano (control estadístico de la calidad). A principios de la década de los 60 s´ Japón pago la deuda externa. Y surge el milagro japonés.

METODO ESTADISTICO METODO DEMING 14 PUNTOS BASICOS (Humanorelacionismo)

Propone el mejoramiento continuo del proceso

CIRCULO DEMING = PLANEAR Métodos estadísticos nivel preparatoria

HACER VERIFICAR ACTUAR

CLIENTE EXTERNO

Clientes

internos

PRODUCTO FINAL

No requiere inspección final solo hacer bien el trabajo en cada área El control final de calidad = INEFICIENCIA

Cadena de clientes y proveedores

TODO CLIENTE MARCA LOS REQUISITOS. PARA DEMING CALIDAD ES: “SATISFACER EN EXESO LOS REQUISITOS DEL CLIESTE” Libro calidad, productividad y competitividad la salida de la crisis. Reportaje en 1980 WILLIAM EDWARS DEMING “el padre del milagro jaenés” Desde 1950 se instituyo el premio DEMING. GANO EL GRAN PREMIO DE JAPON. CUANDO HAY CALIDAD

HAY PRODUCTIVIDAD

Idea de la calidad total CALIDAD ES

PREVENIR NO CORREGIR

Lograr la calidad no es un problema sino una solución PHILLIP CROSBY Ingeniero Industrial La calidad no cuesta -----------------libro de Crosby Calidad sin lagrimas -----------------El costo de la calidad CERO DEFECTOS HACERLO BIEN DESDE LA PRIMERA VEZ Hacerlo bien a la primera ¡ABATE COSTOS!

Conceptos de la calidad total.

KAORU ISHIKAWA Ingeniero Industrial Libro ------------“El control total de la calidad. La modalidad japonesa” Trabajo en equipo ------------“Nadie conoce mejor el trabajo que el que lo realiza” CIRCULO DE CALIDAD

ORGANIZACIÓN MATRICIAL La organización tipo matriz es una estructura con dos canales de mando, dos líneas de autoridad presupuestaria y dos fuentes de comportamiento y recompensa. La característica principal de la matriz es el negocio (o proyecto) y las líneas de autoridad funcionales se sobreponen (para formar una matriz o rejilla), y la autoridad gerencial de las actividades de cada mando/casilla de la matriz se comparte entre gerente del equipo/proyectos y el gerente funcional. Los subordinados tienen una tarea dual continua: hacia el negocio proyecto y hacia la función en su área de origen. El resultado es un compromiso entre la especialización funcional (ingeniería investigación desarrollo, fabricación, mercadotecnia finanzas) y la especialización por proyecto. La organización tipo matriz es una forma estructural completamente diferente, es una “nueva forma de vida.” Rompe el principio de la unidad de mando; dos canales para rendir informes dos jefes y autoridad compartida crean un nuevo ambiente organizacional. PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL 1. Existe una situación de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto ya que ambos compiten por recursos limitados (por ejemplo, financieros y humanos). Además, los miembros del equipo de proyecto quizás se enfrenten a una ambigüedad de papeles organizacionales. 2. El conflicto y la ambigüedad de papeles y así como sobrecargan pueden provocar estrés a los gerentes funcionales y de proyectos así como en los miembros del equipo. 3. En las organizaciones matriciales también suelen ser fuentes de problemas el desempeño de autoridad y poder, así como la influencia horizontal y vertical de los gerentes de proyecto y funcionales. Si por ejemplo, el gerente funcional tiene demasiado poder, el trabajo en determinado proyecto puede recibir una prioridad baja por lo que se demorara su terminación. Por otra parte un desequilibrio de actividad que favorezca a un gerente de proyecto ineficiencias. Por ejemplo, puede que se le exija al gerente funcional que frecuentemente cambie la disposición de las maquinas para acomodar el trabajo de diversos proyectos. 4. Debido a los conflictos potenciales, los gerentes querrán protegerse contra cualquier acusación, poniendo todo por escrito, lo cual aumenta los costos de administración. 5. La organización matricial requiere de muchas reuniones que consumen tiempo.

ESQUEMA PARA HACER EFICIENTE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL 1. Determinar los objetivos de proyecto o de tarea. 2. Verificar los roles de actividad y administradores y miembros del equipo.

las

responsabilidades

de

los

3. Asegurar que la eficiencia se base en los conocimientos y la forma de aplicación. 4. Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos. 5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado con grandes dotes de liderazgo. 6. Poner en práctica controles apropiados de costos, tiempo y calidad que indiquen oportunamente las desviaciones de los estándares. 7. Recompensar en forma justa a los gerentes del proyecto y miembros del equipo.

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN TIPO MATRIZ

GERENTE GENERAL

JEFE DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

ESPECIALISTAS DE PRODUCCION

JEFE DE MERCADOTECNIA

JEFE DE FINANZAS

GERENTE 1 DEL NEGOCIO/PROYEC./ EMPRESA

ESPECIALISTAS DE INGENIERIA/ E INVESTIGACION

ESPECIALISTAS DE PRODUCCION

ESPECIALISTAS DE MERCADOTECNIA

ESPECIALISTAS DE FINANZAS

GERENTE 2 DEL NEGOCIO/PROYEC./ EMPRESA

ESPECIALISTAS DE INGENIERIA/ E INVESTIGACION

ESPECIALISTAS DE PRODUCCION

ESPECIALISTAS DE MERCADOTECNIA

ESPECIALISTAS DE FINANZAS

GERENTE 3 DEL NEGOCIO/PROYEC./ EMPRESA

ESPECIALISTAS DE INGENIERIA/ E INVESTIGACION

ESPECIALISTAS DE PRODUCCION

ESPECIALISTAS DE MERCADOTECNIA

ESPECIALISTAS DE FINANZAS

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal de procedimientos que comienzan con establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación del desempeño. Los administradores y sus subordinados actúan conjuntamente pata fijar metas comunes. Las áreas más importantes de responsabilidad de cada persona se definen claramente en términos de resultados mensuales que cabe esperar u “objetivos” empleados por los subordinados para planear su trabajo, y que tanto los subordinados como los superiores utilizan para supervisar el proceso con su equipo. Las evaluaciones de desempeño se realizan de manera conjunta y de continuo, y se incluyen en ellas relaciones periódicas. Los objetivos (que son la esencia de la APO) señalan las acciones individuales que se necesitan para lograr la estrategia de la unidad, así como los objetivos anuales de esta. De esta forma, la APO ofrece un modo de integrar y concentrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización en las metas u objetivos generales de la organización. Otro factor clave de la APO es su insistencia en la participación activa de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los niveles de la organización. Ellos deben fijar sus propios objetivos; de otro modo, se podrán negar a cooperar o harían solo esfuerzos a medias para implantar los objetivos “de alguna otra persona”.

Hay cuatro elementos comunes en los programas APO: 1. 2. 3. 4.

ESPECIFICIDAD DE METAS TOMA PARTICIPATIVA DE DECISIONES PERIODO EXPLICITO DE TIEMPO RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO.

1. ESPECIFICIDAD DE METAS. Los objetivos de la APO deben ser enunciados explícitos de logros esperados. por ejemplo, no es adecuado solo establecer el deseo de disminuir costos, mejorar el servicio ó aumentar la calidad. Tales deseos tienen que ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados: reducir los costos departamentales en 7 por ciento; mejorar el servicio asegurado que todas las órdenes telefónicas sean procesadas dentro de las 24 horas siguientes a su recepción; aumentar la calidad manteniendo las devoluciones a nivel menor del 7 por ciento de las ventas logradas.

2. TOMA PARTICIPATIVA DE DECISIONES. Los Objetivos en la APO no son fijados de manera unilateral por el jefe y después asignados a los subordinados. Esto es característic0 del establecimiento tradicional de objetivos. La APO reemplaza estas metas impuestas por metas determinadas en forma participativa. El superior y el subordinado escogen las metas y acuerdan como serán medidas. 3. PERIODO EXPLICITO DE TIEMPO. Cada objetivo tiene un periodo definido en el que tiene que alcanzarse. Por lo general este periodo es de 3 meses 6 meses ó un año. Los administradores y sus subordinados tienen objetivos específicos, y además, tienen un periodo de tiempo estipulado en el cuál deben cumplirse. 4.

RETROALIMENTACIÓN DE DESEMPEÑO. El ingrediente final en un programa APO es la retroalimentación sobre el desempeño. La APO busca dar una retroalimentación continua sobre el proceso hacia las metas. En teoría esto se logra a través de una retroalimentación constante a los individuos para que puedan monitorear y corregir sus propias acciones. Esto se complementa con evaluaciones administrativas periodos en los que se revisa el progreso.

CASCADA DE OBJETIVOS.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES GENERALES

OBJETIVOS DIVISIONALES

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

OBJETIVO INDIVIDUALES

EL PROCESO DE LA APO

1.- Formular objetivos y estrategias de largo plazo.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

2.- Desarrollar objetivos específicos para la organización en su conjunto. 3.- Establecer objetivos departamentales. 4.- Extender objetivos individuales por puesto

PLANEACIÓN DE ACCIONES AUTOCONTROL

REVISIONES PERIODICAS

5.- Formular planes de acción (como alcanzaran los objetivos)

se

6.- Instrumentar y tomar acciones correctivas 7.- Revisar el proceso hacia los objetivos 8.- Evaluar el desempeño general y reforzar (Con capacitación, compensación etc.)

FASES DE UN PROCESO TIPO APO. 1. Se forman los objetivos y las estrategias a nivel global de la organización. 2. Los objetivos principales de la organización se asigna entre las unidades divisionales y departamentales. 3. Los administradores de unidades junto con sus superiores establecen los objetivos específicos para sus unidades. 4. Se establecen objetivos en forma conjunta para todos los integrantes de los departamentos. 5. Es necesario establecer planes de acción y definir como se van a alcanzar los objetivos, estos se especifican y todos los administradores y subordinados los aceptan. 6. Se implantan los planes de acción. 7. Se revisa en forma periódica el avance hacia el logro de objetivos y se proporciona retroalimentación. 8. El logro con éxito de los objetivos se refuerza por medio de recompensas que se basan en el desempeño.

PLANEACION ESTRATEGICA. PLANEACION “Lo que se puede realizar” Lo que se quiere y como alcanzarlo.

PLAN.

QUE DEFINIR OBJETIVOS Y DETERMINAR LOS MEDIOS PARA ALCANZARLOS. COMO

“Si no sabes a donde te diriges ningún camino te llevara allá” “Cuando no hay planeación se trabaja a ciegas” QUE

COMO

PLANEACION.- Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograr con base a la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizar en el futuro. PLAN PLANEACIÓN ES EL QUE Y

Misión Objetivos

PLAN

EL COMO

Estrategias Políticas Programas Presupuestos Procedimientos. PLAN

PROCESO DE PLANEACION. 1. Propósitos 2. Objetivos 3. 4. 5. 6. 7.

QUE

Estrategias Políticas Programas Presupuestos Procedimientos

Reglas

COMO

PLAN.- Es el resultado del proceso de planeación y puede definirse como el esquema detallado que habrá de hacerse en el futuro y las especificaciones para realizarlo. SÉNECA.– “Si un navío no sabe a que puerto se dirige ningún viento le es favorable”.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION. Los principios son verdades fundamentales recomendaciones generales que orientan la política administrativa.  Factibilidad  Objetividad  Flexibilidad  Unidad PRINCIPIO DE FACTIBILIDAD.- Lo que se planea debe ser realizable. Adaptado a la realidad y a las condiciones del medio ambiente. PRINCIPIO DE OBJETIVIDAD.- La planeación debe basarse en datos reales razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas ó especulaciones. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD.- Establecer márgenes de holguras para imprevistos colchones de seguridad. PRINCIPIO DE UNIDAD.- Todos los planes específicos de la empresa debe integrarse a un plano general y ser congruentes con este. PLANEACION ACORTO PLAZO.- un año o menos plan operativo anual POA PANEACION ALARGO PLAZO.- para realizase en mas de un año. PLAN ESTRATEGICO.- plan directriz que puede contener ambos.

Específicos

Congruentes PLAN GENERAL

PLANEACION A LARGO PLAZO PLANEACION A CORTO PLAZO.

PLANEACION ESTRATEGICA. Es un proceso muy complejo para identificar y analizar el ambiente en cuanto a las amenazas y oportunidades y confrontarlas con las fuerzas y debilidades de la Empresa. AL GOLPE DEL HACHA DERRIBA EL ROBLE. Planeación estratégica: es el plan general de largo plazo de la empresa para relacionarse con su entorno y existir dentro de él; la estrategia es el camino, que la empresa sigue para adaptarse al ambiente y así lograr sus objetivos.

R. DE TIEMPO. R. HUMANOS.

ORGANIZACION

R. MAQUINARIA.

E S T R A T E G I A.

R. FINANCIEROS.

R. MATERIALES.

OBJETIVOS

AMBIENTE Y EMPRESA. La planeación Estratégica es un proceso muy complejo para identificar y analizar el ambiente en cuanto a las amenazas y oportunidades y confrontarlas con las fuerzas y debilidades de la empresa.

3 ANALIZAR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA

9

8 IMPLANTAR LA ESTRATEGIA Y EVALUAR SUS RESULTADOS

SELECCIONAR LA ESTRATEGIA SIGUIENTE

7 1 DEFINIR LA MISION DE LA EMPRESA

6

2

DETERMINAR OPORTUNIDADES

ESTABLECER LOS OBJETIVOS

5

4 ANALIZAR EL AMBIENTE

HACER PREDICCIONES

IDENTIFICAR Y EVALUAR ESTRATEGIAS Y ALTERNATIVAS

EMPRESA CONSTRUCTORA. 1. MISIÓN.- Construir con calidad en tiempo y forma la obra contratada. 2. OBJETIVOS .- Trasladar a la misión en términos concretos Cuantificables. Señalado el tiempo en que deben alcanzarse. ¡ATERRIZAR LA MISIÓN! “CONSTRUIR AL 100% CON CALIDAD EN TIEMPO Y FORMA TODAS LAS OBRAS CONTRATADAS, ANUALMENTE”

3. Analizar los recursos y capacidades de la empresa equivale a realizar un diagnostico, de la empresa para determinar sus fuerzas y debilidades, 4. Identificar cambios en lo político-legal, lo económico, lo social–cultural y lo tecnológico que puedan presentar oportunidades y amenazas para la empresa. 5. Pronósticar objetivamente para estar en condiciones de reaccionar en los cambios ambientales.

MATRIZ DE TOWS (FODA)

THREATS: AMENAZAS OPPORTUNITIES: OPORTUNIDADES WEAKNESSES: DEBILIDADES STRENGTHS: FUERZAS

MATRIZ DE TOWS

S

W

FUERZAS (INTER) DEBILIDADES (INT.) FACTORES INTERNOS POR EJEMPLO FORTALEZA EN POR EJEMPLO DEBILIDADES EMPRESA ADMINISTRACION, EN INVESTIGACION, MOSTRADAS EN LAS AREAS DE DISEÑO, EN MERCADOTECNIA ETC. CASILLAS EN FUERZAS. FACTORES EXTERNOS AMBIENTE

OPORTONIDADES (EXT)

O

SO WO EXTRATEGIA MAXIMINI EXTRATEGIA MAXIMINI

POR EJEMPLO CONDICIONES ECONOMICAS ACTUALES Y FUTURAS, CAMBIOS POLITICOS Y SOCIALES NUEVOS PRODUCTOS E INOVACIONES TECNOLOGICAS.

PROBABLEMENTE LA ESTRATEGIA MAS EXITOSA QUE UTILIZAN LAS FUERZAS ES LA ORGANIZACIÓN PARA APROBECHAR LAS OPORTUNIDADES DEL AMBIENTE.

T AMENAZAS (EXT) POR EJEMPLO CARENCIA ENERGETICOS Y EN GENERAL OPUESTO A LO SEÑALADO EN CASILLA DE OPORTUNIDADES.

APROVECHAR OPORTUNIDADES..

ST

WT EXTRATEGIA MAXIMINI

POR EJEMPLO USO DE PUNTOS FUERTES DE LA EMPRESA PARA EMFRENTAR LAS AMENAZAS DEL AMBIENTE.

POR EJEMPLO, CONTRACCION, FUSION O LIQUIDACION.

EXTRATEGIA MAXIMINI DE LO LA

POR EJEMPLO. ESTRATEGIA DE CAPACITACION PARA SUPERAR DEBILIDADES CON EL FIN DE

ESTA MATRIZ CONTRASTA AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS EN UNA EMPRESA.

EMPRESA CONSTRUCTURA. ELEMENTOS DE LA EMPRESA.

COSTO TIEMPO CALIDAD

PRIORIDADES?

CLIENTES

SEGURIDAD RENTABILIDAD

RECURSO CAPITAL

EMPRESA

TECNOLOGIA

INVESTIGACION DESARROLLO

RECURSO HUMANO

SATISFACCION NECESIDADES PRIMARIAS SECUNDARIAS AUTOREALIZACION

PARTICIPACIÓN DEL EQUIPO CONSTRUCTOR

MANO DE OBRA

CUESTIONES TECNICAS

CUESTIONES DE ADMINISTRACION

METODOS CONSTRUCTIVOS MATERIALES

EQUIPO

CONTEXTOS SOCIALES, POLITICOS, ECONOMICOS, LEGALES, FINANCIEROS, FISICOS, AMBIENTALES Y TECNOLOGICOS DEL PROYECTO.

EQUIPOS DE LOS PARTICIPANTES EN UN PROYECTO.

ASESORES USUARIOS

OPERADORES

EQUIPO DE DUEÑOS (O)

FACTORES EXTERNOS

EQUIPO DE DISEÑO (D)

EQUIPO TECNICO DE LA PROPIEDAD (P)

FACTORES EXTERNOS

EQUIPO DE CONSTRUCCION (C) ESPECIALISTAS

ESPECIALISTAS

ASESORES

ASESORES

GRUPOS EXTERNOS FINANCIEROS DE SEGUROS DE FINANZAS LEYES Y REGLAMENTOS

SISTEMA CONTROL DE COSTOS DEFINICIÓN Es una filosofía que requiere una ACTITUD FAVORABLE hacia el TRABAJO ORGANIZADO y CONSTANTE PROMOCION DE LA OBRA. DIAGRAMA DE FLUJO DEL SISTEMA. PROCESO DE TRABAJO. a) b) c) d) e) f)

Planeación inicial de la obra. Selección de elementos a controlar. Plan de trabajo semanal. Seguimiento diario. Plan / acción. Seguimiento de acciones.

PLANEACION DE LA OBRA PRESUPUESTO PRO FORMA

Análisis presupuesto de concurso.

PRONOSTICO

Programa pro forma

ELEMENTOS A CONTROLAR.  Costos directos de obra  Costos indirectos de la obra  Catalogo de cuentas  Estructura de trabajo  Catalogo de cuentas. 01 = Residente

Control de costos 01-0201-0103-0020

02= Obra 01 =

       

Controles Internos Plan Acción Lista Semanal de Actividades Control de Costos Reporte de Control de Costos Reporte Generador Estado Económico Sistema Control de Costos. Programa General de barras

1. 2. 3. 4.

          

Numero de residente Clave de la partida Descripción de la partida Duración de actividad programada.

Programa general (importe $ ) Programa Desglosado Programa de Insumos Plan / Acción Lista Semana de Actividades Sistema de control de costos Balanza de comprobación Reporte Generador estado económico Informe Mensual de resultados. Meterse a un paquete para obtener la explosión Con costos derivar

MERCADOTECNIA PARA INGENIEROS. MERCADOTECNIA.- Las estrategias de mercadotecnia requieren tanto planeación como un proyecto de ingeniería. Es por ello que su uso implica la realización de un profunda evaluación preliminar y diversos estudios, una planeación detallada y el desarrollo de metas y objetivos específicos, variables y cuantificables. Además debe practicarse conforme a principios profesionales y éticos. Cuando un plan de mercadotecnia bien diseñado es ejecutado apropiadamente, produce resultados que benefician tanto a la empresa de ingeniería como el público en general. La mercadotecnia es un proceso continuo y requiere un monitoreo constante de los avances en relación con el logro de los objetivos. Un proceso de mercadotecnia satisfactorio genera como resultado una creciente cartera de clientes, un gran potencial de expansión y utilidades cada vez mayores.

LOS OBJETIVOS DE UN BUEN PROGRAMA DE MERCADOTECNIA.

MERCADOTECNIA

EXPANSION DE LOS SERVICIOS.

CICLO DE UN NEGOCIO DE ÉXITO

DESARROLLO DEL NEGOCIO

AUMENTOS DE LAS UTILIDADES

¿Que necesidades existen? ¿Como podemos contratar a los clientes potenciales que tienen estas necesidades? ¿Que necesitamos para proporcionar un mayor servicio que el de la competencia?

PASOS DEL PROCESO DE MERCADOTECNIA.

ESTUDIOS DE LAS CONDICIONES DE MERCADO

ANÁLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS. RIESGOS OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DEL MERCADO / CLIENTES. MERCADO POTENCIAL SECTORES DEL MERCADO MERCADO SELECCIONADO COMPORTAMIENTO DEL MERCADO SELECCIONADO

-

ANÁLISIS INTERNO PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES

OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA

PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA o PRODUCTO S/ SERVICIOS o POSICIONAMIENTO o PRECIOS o PROMOCIÓN o DISTRIBUCIÓN

IMPLEMENTACION Y RETROALIMENTACIÓN.

PARTICIPACIÓN PERSONAL El desarrollo de una red de contactos es clave para el éxito del proceso de mercadotecnia. Es esencial desarrollar relaciones personales autenticas con individuos que puedan llevar a la empresa a contactar a posibles clientes y que puedan recomendarla a quienes necesitan sus servicios.

INGENIERO

COMUNICACIÓN

EQUIPO DE PROYECTO

SERVICIO

CLIENTE

Una buena comunicación y un excelente servicio son las claves del éxito de cualquier proyecto. La mercadotecnia consiste en el conjunto de actividades que establecen el enfoque y la imagen de una empresa y que dan a conocer a los posibles clientes la experiencia y capacidad de la empresa. De los procesos de mercadotecnia de una empresa, se derivan las oportunidades de realizar una venta. La única forma de familiarizarse con el concepto y desarrollar métodos satisfactorios es haciendo contactos personalmente. También es prioritario para el cliente y para el público que los ingenieros informen todo lo relativo a su capacidad antes de ser elegidos para ejecutar un determinado proyecto. ÉTICA. Las normas éticas que rigen la práctica de la ingeniería, establecen como requisito que los ingenieros mantengan relaciones honestas y autenticas con los clientes y con la comunidad. Se espera que los ingenieros participen en las actividades de la comunidad que proporcionen asesoría en asuntos de interés público y que sean líderes en conservación de la seguridad y el bienestar público. LOS OBJETIVOS DE LA MERCADOTECNIA La meta del programa de mercadotecnia no consiste simplemente en concretar una venta. Implica evaluar las necesidades de los clientes, posicionar a la empresa, crear una imagen corporativa, evaluar a la competencia, dirigir a la empresa hacia la consecución de metas específicas, informar al mercado local, monitorear el índice de éxito y facilitar la retroalimentación del cliente.

METAS DE MERCADOTECNIA – – – – – – –

Determinación de las necesidades del cliente. Evaluación de la competencia. Auto evaluación de la empresa. Desarrollo de la declaración de la misión de la empresa. Preparación de un plan de mercadotecnia. Desarrollo de relaciones positivas con el cliente. Desarrollo de una imagen pública positiva.

BENEFICIOS DE LA MERCADOTECNIA 1. 2. 3. 4.

APRENDER MAS DE SI MISMA. PROPORCIONAR UN MEJOR SERVICIO. FORTALECER SU POSICION COMPETITIVA. FORTALECER SU IMAGEN DENTRO DE LA INDUSTRIA Y ENTRE SUS CLIENTES. 5. ADAPTARSE MEJOR A LOS CAMBIOS DEL MERCADO Y DE LAS CONDICIONES ECONOMICAS. 6. AUMENTAR EL NÚMERO DE SUS CONTACTOS PARA TENER CADA VEZ MÁS OPORTUNIDADES DE HACER NEGOCIOS. 7. IMPLEMENTAR UN PROCESO DE MERCADOTECNIA SATISFACTORIO. LA PANEACION ESTRATEGICA EN LA MERCADOTECNIA.

PLANEACION ESTRATEGICA. – Es un proceso que consiste en desarrollar objetivos a largo plazo y definir el curso que seguirá el negocio para tener éxito. ESTRATEGIAS.- El propósito de un negocio no es ofrecer los servicios que la empresa desea ofrecer, sino proporcionar los servicios que necesitan los clientes. La planeación de un negocio debe de iniciar con el desarrollo de estrategias que sirvan como fundamento para el crecimiento de la empresa. PLANEACION.- Para que las estrategias sean eficaces, estas deben integrarse en un plan operativo. Cada una debe coordinarse mediante el desarrollo de objetivos, el establecimiento de rutas críticas y la asignación de responsabilidades individuales. METAS Y OBJETIVOS.- Debe establecerse una fecha para la terminación definitiva para cada meta y pasó. De no ser así, se aplazaran indefinidamente o se trabajara muy lentamente en ellas sin llegar a concluirlas. Asimismo, debe de asignársele a ciertas personas la responsabilidad de concluir cada paso y cada meta.

Tabla 1 Ejemplo: Carta de Metas Meta / Paso Meta: Obtener un contrato de plazo abierto con el aeropuerto de la ciudad. Pasos: Identificar a los contratistas de la industria de la construcción que han realizado trabajos para aeropuertos. Desarrollar contratos con los directivos del aeropuerto. Organizar una reunión informal con cada directivo para discutir la capacidad de la empresa. Presentar un escrito describiendo su capacidad.

Persona responsable

Fecha de terminación Planeada Real

RFG, JPC

1/1/08

_

JPC

1/10/07

_

JPC

15/10/07

_

JPC

15/11/07

_

RFG, JPC

15/12/07

_

RESPONSABILIDAD.- Cuando se enfrente algún obstáculo, deberá tratarse inmediatamente antes de que ocasione un retraso irremediable de las actividades. La responsabilidad no puede delegarse totalmente a una persona. Las responsabilidades deben compartirlas todo el equipo; ya que la eficacia del trabajo o de los individuos como equipo aumenta las posibilidades de éxito en el negocio.

IMPLEMENTACION DEL PLAN DE MERCADOTECNIA. Un plan de mercadotecnia es simplemente un plan de acción que consiste en el establecimiento de metas y objetivos específicos. El plan de mercadotecnia debe elaborarse cuidadosamente antes de implementarlo y someterse a un monitoreo regular para poder modificarlo según se requiera.

a. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIADES DEL CLIENTE.- El objetivo en este caso consiste en identificar necesidades específicas que actualmente no estén siendo satisfechas. También debe hacerse la proyección de necesidades futuras para el plan de mercadotecnia abarcando las acciones que la empresa necesitara implementar más adelante. También es útil proyectar las futuras necesidades de productos y servicios. Es necesario obtener la mayor cantidad de información posible de las fuentes que influyen directamente en la futura demanda.

Tabla 2 ejemplo. Industria

Necesidad

Transporte

Diseño, reparación y construcción de carreteras, calles, vías de ferrocarril, aeropuertos e instituciones para el tráfico marítimo. Estado y dependencias gubernamentales Rehabilitación de la infraestructura: locales Tratamiento y distribución de aguas; recolección, tratamiento y disposición de residuos; diques; y drenajes. Iniciativa privada Asesoría y servicios que se ajusten a las constantes modificaciones de los reglamentos oficiales.

b. INVESTIGACIÓN DE MERCADO.- La cual consiste en evaluar a su empresa y a la competencia según sus clientes anteriores, actuales y potenciales. Esto le proporciona a la empresa una idea de su imagen y su posición en el mercado local. METAS Y LINEAMIENTOS QUE UTILIZAN LAS INVEST. DE MERCADO

1.- Establecer los objetivos de la investigación. 2.- Las encuestas son muy útiles para informar a los clientes sobre los Servicios que ofrece la empresa. 3.- Muestreo aproximadamente entre el 10 y 20 % del total del grupo sujeto a estudio. 4.-Tomar en cuenta que menos del 50% del grupo sondeado responderá a las preguntas. 5.-Las preguntas de la encuesta deben ser interesantes y fáciles de entender y contestar. 6.-Cando los cuestionarios sean enviados por correo, utilice sobres membretados que incluyan el sello postal. 7.-Hay que notificar con anticipación a las personas que contesten los cuestionarios, que se va a levar a cabo la encuesta.

Las investigaciones de mercado deben estructurarse con la finalidad de obtener la siguiente información: 1. ¿Que saben de los clientes a cerca de la empresa y de los servicios que proporciona? 2. ¿Los clientes anteriores y actuales de la empresa consideran que sus necesidades han sido satisfechas? 3. ¿Cuál es la posición de la empresa de Ingeniería, respecto a sus competidores en términos de calidad, receptividad, oportunidad e interpretación de las necesidades del cliente? 4. ¿Qué sugeriría para mejorar? Hay varias formas de aplicar una encuesta sin revelar el nombre de la empresa a. Entrevistas personales b. Entrevistas telefónicas c. Cuestionarios. EJEMPLO A encuesta Clasifique los siguientes aspectos en el orden de importancia que tiene para usted como cliente: 1= muy importante 2= regular 3= poco importante 4= irrelevante Experiencia técnica_________ Experiencia______________ Tiempo de respuesta _______ Del proyecto _____________ EJEMPLO B encuesta Clasifique a la empresa de ingeniería (mencione el nombre de la empresa) en cada una de las siguientes áreas: 1= Excelente 2= Buena 3= Satisfactoria 4= Insatisfactoria Experiencia técnica__________ Experiencia_______________ Tiempo de respuesta _________ Costo del producto/proyecto____

EJEMPLO C encuesta ¿A qué otras empresas de ingeniería ha contratado para la prestación de algunos servicios? EJEMPLO D encuesta ¿Cómo selecciona a las empresas de Ingeniería que contrata? Etc.

H O N O R A R I O S

MADUREZ

CRECIMIENTO

TIEMPO

H O N O R A R I O S

REDUCCION CURVA DE UN NEGOCIO NORMAL.

CURVA DE UN NEGOCIO DE ÉXITO. TIEMPO

c. EVALUACIÓN DE LA INDUSTRIA. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. Se denominan los servicios que pueden proporcionarse satisfactoriamente y con una mayor proporción costo- eficacia. Se especifican los servicios que cada empresa presta satisfactoriamente. Se hace una lista de sus puntos fuertes y sus puntos débiles. ¿Qué imagen tienen las distintas empresas en el mercado y cuál es la opinión del público respecto a ellas? El objetivo último de este ejercicio consiste en identificar las demandas que no se están cumpliendo actualmente y los servicios que se requieren para satisfacerlas. Así también obtener un listado de los posibles mecanismos para mejorar los servicios que se están ofreciendo actualmente. d. EVALUACIÓN DE LA EMPRESA. La dirección general y los empleados deben preguntarse lo siguiente: ¿Que es lo que hacemos bien? ¿Que áreas necesitan mejorarse? ¿Que servicios proporcionamos actualmente? ¿Tenemos capacidades que no hayamos aprovechado? ¿Qué capacidades nos interesarían más desarrollar? ¿Qué imagen tienen de nosotros nuestros clientes? ¿Nuestra imagen pública concuerda con la realidad? ¿Sabemos comunicarnos con nuestros clientes y entre nosotros dentro de la empresa? La motivación es un elemento clave. Es necesario que los empleados comprendan lo importante que es su función como miembros del equipo para el éxito del proyecto. El éxito y la eficacia que puede tener una empresa si todos los empleados dan a los clientes, la impresión de que harán lo que sea necesario para ejecutar el trabajo. e. RELACIONES CON LOS CLIENTES. Es aconsejable que el Ingeniero mantenga una comunicación constante con su cliente durante el tiempo que dure el proyecto hasta su terminación. Cuando concluye una fase del proyecto o un proyecto completo debe preguntarse al cliente si necesita algo más o que otros servicios se le puede proporcionar. Esta también es una excelente oportunidad para mantener una retroalimentación por parte del cliente. Siempre es conveniente ser abierto y honesto con los clientes e informales desde el principio los problemas que podrían presentarse al desarrollar el proyecto y los costos implicados.

f.

EL COORDINADOR DE MERCADOTECNIA. Trabaja con todas las personas involucradas en el proceso para asegurarse de que desarrollen sus tareas especificadas. De esta forma, la empresa puede garantizar el logro de sus metas en mercadotecnia.

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA INDIRECTAS. Aunque cada estrategia puede utilizarse como una herramienta de mercadotecnia Útil es poco probable que una empresa haga uso de todas las estrategias disponibles. Solo deben aplicarse las estrategias que se ajusten al plan de mercadotecnia específico y a la personalidad de la empresa. La estrategia indirecta de mercadotecnia más eficaz es la red:

Red: la red debe ser una prioridad de la mercadotecnia. El objeto es desarrollar un grupo de contactos cada vez más grande y establecer relaciones personales con cada uno de ellos. Asociaciones de profesionistas. Mientras más activa y abierta sea la participación del ingeniero mayor será la posibilidad de que se le considere un líder y un experto a su ramo. Lista de directorios. Discursos, presentaciones y seminarios. Mientras más presentaciones imparta una persona, más conocida será. Libros y artículos. Noticias. Revistas informativas (constituyen una excelente herramienta para que la Empresa mejore su imagen y establezca su experiencia). Folletos. El folleto debe ser sencillo y no demasiado largo. Alianzas estratégicas. Despachos de arquitectos y contratistas de la industria de la construcción. Publicidad. Las campañas de publicidad son mejor coordinadas por un consultor. Visitas y llamadas. Un método eficaz y poco utilizado en la mercadotecnia lo constituyen las visitas y llamadas telefónicas. Política. Es de interés primordial para la sociedad que los ingenieros participen en el proceso de toma de decisiones a nivel político.

Folletos Revistas Publicaciones Discursos Seminarios Noticias Publicidad

INGENIERO

CLIENTE POTENCIAL

RED DE CONTRATOS. Las estrategias de mercadotecnia indirectas ayudan al ingeniero a desarrollar contactos y captan clientes potenciales

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA DIRECTA. Las estrategias directas de mercadotecnia incluyen: curriculum declaraciones de capacidad propuestas y entrevistas. CURRICULUM.- Un curriculum consiste en información concisa sobre el personal de la empresa. En el curriculum se describe su preparación su experiencia y los proyectos que han desarrollado anteriormente. CLIENTES POTENCIALES LA EMPRESA DE INGENIERIA PRESENTA: -

CURRICULA DEL PERSONAL INDIVIDUALES DECLARACIONES DE CAPACIDAD PROPUESTAS.

PRESENTACIONES Y ENTREVISTAS CLIENTE/INGENIERO CLIENTES /INGENIERO ADJUDICACIÓN DE UN CONTRATO.

EN LAS ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA LOS PROYECTOS POTENCIALES SE CONVIERTEN EN CONTRATOS. Cada curriculum debe incluir la siguiente información Nombre y titulo del profesional Preparación Registros profesionales Resumen de experiencia Organizaciones civiles a las que pertenece Asociaciones de profesionalitas y afiliaciones. Publicaciones.

MANEJO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA. Para tener éxito, el programa de mercadotecnia debe mejorarse continuamente días tras días. Quienes se esperan hasta que se tienen pocos negocios para iniciar el proceso de mercadotecnia se encontraran con muchas dificultades para obtener trabajo. Un buen ejemplo al respecto lo constituye la evaluación de los competidores a través de uso de tecnología y programas como el CAT en la época de los 80´S.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PLAN DE MERCADOTECNIA

EVALUAR LOS AVANCES DEL PLAN DE MERCADOTECNIA. DETERMINAR LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS.

IDENTIFICAR CLIENTES POTENCIALES

DESARROLLAR Y MANTENER LA RED

DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION CON TAREAS ESPECIALES UN PROGRAMA DE TRABAJO

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS INDIRECTAS DE MERCADOTECNIA (PROMOCION, ANUNCIOS, REVISTAS INFORMATIVAS, ETC.)

RESPUESTAS A LA PROMOCION

CONTRATAR CLIENTES POTENCIALES (MERCADOTECNIA DIRECTA)

RECIBIR EL CONTRATO

CONSERVAR LA RELACION CON EL CLIENTE.

RECOMENDACINES