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Q uinta e d ic ió n

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Enfoque la tin o a m e ric a n o

Gary Dessler F lo r id a I n te r n a tio n a l U n iv e rsity

Ricardo Alfredo Varela Juárez U n iv e r s id a d N a c io n a l A u t ó n o m a d e M é x ic o

TRADUCCIÓN

REVISIÓN TÉCNICA

Leticia Esther P ineda Ayala Víctor Cam pos Olguín Traductores profesionales especialistas en administración

Martha Beatriz Valderrama S. Coordinadora de Maestría en Dirección Estratégica de Capital Humano Universidad Anáhuac, México-Sur María Laura M olina Castillo Departamento de Ciencias Administrativas Instituto Tecnológico de Sonora

Prentice Hall M é x ic o • A rg e n tin a • Brasil • C o lo m b ia • C o sta R ic a • C h ile • E c u a d o r E sp añ a • G u a te m a la • P a n a m á • P e r ú • P u e r to R ic o • U ru g u a y • V enezuela

/

Dalos de catalogación bibliográfica

D E S S L E R , G A R Y y V A R ELA JU Á R E Z , R IC A R D O A d m in istració n d e re c u rso s hum anos. E n fo q u e latin o am erican o PEARSON EDUCACIÓN, M éxico, 2011 ISBN: 978-607-32-0249-7 Á rea: Adm inistración Form ato: 18.5 x 23.5 c m

Páginas: 528

Authorized translation from the English language edition entitled, A fr a m e w o r k f o r h u m a n re s o u r c e m a n a edition,by G a r y D e s s le r published by Pearson Education,Inc.,publishing as PRENTICE HALL. Copyright © 2009. A 11rights reserved.

g e m e n t, 5 th

ISBN 9780136041535 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada: A fr a m e w o r k f o r h u m a n re s o u r c e m a n a g e edition, by G a r y D e s s le r publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL Copyright © 2009. Todos los derechos reservados.

m e n t, 5 th

Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español

Editor:

Guillermo Domínguez Chávez e-mail: [email protected] Editor de desarrollo: Felipe Hernández Carrasco Supervisor de producción: José D. Hernández Garduño Ilustración de portada: Getty Images, Inc. QUINTA EDICIÓN, 2011 D.R. © 2011 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autori­ zación del editor o de sus representantes. Prentice Hall e s u n a m arca d e

PEARSON

ISBN EDICIÓN IMPRESA: 978-607-32-0249-7 ISBN E-BOOK: 978-607-32-0250-3 i s b n e -c h a p t e r : 978-607-32-0251-0

Primera impresión Impreso en México. P r ín te d in 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1413 1211

M é x ic o .

C ary Dessler:

A mi madre R icardo Varela:

A mi madre

Contenido Prefacio

xi

C A P Í T U L O 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 1 ¿ Q u é es la ad m inistración de recursos hum anos?

2

E l e n to rn o y las responsabilidades cam b ian tes e n la adm in istración d e rh 7 E l p a p e l cam b iante d e la adm inistración d e los recursos h u m an o s 11 E l p a p e l estratég ico d e la adm inistración d e recursos h u m an o s 12 E l g e re n te d e recursos hum an o s en la actu alidad E l p la n d e e s te libro

19

22

Estudio de caso: El problema de Jack Nelson

26

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Introducción Ejercicio de experiencia: Ayudando a “El Donald"

26

28

C A P Í T U L O 2 Adm inistración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 33 Selección d e leyes p a ra la igualdad de o p o rtu n id a d e s en el e m p leo 34 D e fe n sa co n tra alegatos p o r discrim inación

53

E jem p lo s d e p rácticas lab o rales discrim inatorias

56

E l p ro c e so d e la C IO E p a ra la aplicación d e las leyes

60

P ro g ram as p a ra ad m in istrar la diversidad y d e acción afirm ativa 64 Estudio de caso: ¿ Un caso de discriminación racial?

71

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Un problema de discriminación 72 Ejercicio de experiencia: ¿Demasiado informal?

73

SECCIÓN 1: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN C A P Í T U L O 3 Planeación y reclutam iento de personal ¿ Q u é es e l análisis d e p u e sto s d e tra b ajo ? E l p ro c e so d e re clu tam ien to y selección

91

P lan eació n y p ro n ó stico de la fuerza la b o ral R eclu tam ien to d e candidatos al pu esto

79

80 91

97 V

D e sa rro llo y uso d e fo rm ularios d e solicitud de em p leo 116 Estudio de caso: Un mercado laboral m uy estrecho para las empresas de limpieza 122 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: ¿A quién debemos contratar? 123 Ejercicio de experiencia: La escasez de enfermeras

124

Apéndice: Temas de enriquecimiento para el análisis de puestos de trabajo 128 C A P Í T U L O 4 Las pruebas y la selección de em pleados 139 F u n d a m e n to s de los exám enes d e selección de p e rs o n a l 140 U so d e las p ru e b as e n la selección de p e rso n a l E n tre v ista s a los can d id ato s al p u e sto U so d e o tras técnicas d e selección

144

152 165

Estudio de caso: El investigador inflexible

175

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: ¿Tiene usted potencial para las ventas? 175 Ejercicio de experiencia: La entrevista estructurada

177

C A P Í T U L O 5 Capacitación y desarrollo de la fuerza laboral 183 In d u cció n a los nuevos e m p lea d o s E l pro ceso d e capacitación 185 T écnicas d e capacitación

184

190

D e sa rro llo gerencial y capacitación 199 E v alu ació n del esfuerzo d e capacitación y d e sa rro llo 208 Estudio de caso: Reinvención de la rueda en Apex Door Company 213 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: El nuevo programa de capacitación 213 Ejercicio de experiencia: Volar en los cielos más amigables 215

2: CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y REMUNERACIÓN C A P Í T U L O 6 Administración y evaluación del desem peño 221 C o n cep to s básicos d e la adm inistración del d e se m p e ñ o 222 In tro d u cció n a la evaluación del desem p eñ o

227

C ontenido M éto d o s d e evaluación básicos

VÜ

230

L a en trev ista d e re tro alim entación acerca de la evaluación 239 H a c ia ev aluaciones m ás eficaces

240

A d m in istració n d el desem p eñ o y pro fesio n al Estudio de caso: Retorno de una represalia

244 254

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Evaluación del desempeño 254 Ejercicio de experiencia: Evaluación de un profesor 255 C A P Í T U L O 7 Rem uneración de los em pleados ¿ Q u é d e te rm in a cu án to se p a g a ?

261

262

D e q u é m a n e ra los e m p lead o res esta b le c e n los niveles d e pag o 271 T en dencias actuales en la rem u n eració n P lan es d e incentivos

279

283

P restacio n es p a ra tra b a ja d o re s

292

Estudio de caso: Desigualdades salariales en Acmé Manufacturing 318 Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: El plan de incentivos 319 Ejercicio de experiencia: Valoración de puestos en la universidad 320

SECCIÓN 3: ADMINISTRACIÓN DE LAS RE ACIO N ES CON LOS TRABAJADORES C A P Í T U L O 8 Ética y trato ju sto en la administración de recursos humanos 327 É tic a y tra to ju sto e n e l tra b ajo

328

¿ Q u é d e te rm in a el co m p o rta m ien to ético en el tra b a jo ? 331 É tica, tra to ju sto y e l p a p e l del g e re n te de

D isciplina y privacidad de los tra b a ja d o res G e stió n d e los despidos

338

rh

342

346

Estudio de caso: Agentes de Allstate que desaparecen

355

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: ¿Nuestra ética está fuera de control? 356 Ejercicio de experiencia: ¿Disciplinar o no?

356

C A P Í T U L O 9 Administración d e las relaciones laborales y la negociación colectiva 363 E l m ovim iento o b re ro

364

L os sindicatos y la L ey

370

L a cam p añ a y las elecciones sindicales E l pro ceso d e negociación colectiva

378 387

¿ Q u é cam bios te n d rá n los sindicatos?

398

Estudio de caso: Acción disciplinaria

406

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Vigilancia del sindicato 407 Ejercicio de experiencia: La campaña de organización 407 C A P Í T U L O 10 Protección de la seguridad y la salud S eg u rid ad y salu d del trab a jad o r: in troducción Q u é causa los accidentes

411 412

420

C ó m o ev itar los accid en tes

427

S alu d del tra b aja d o r: p ro b lem as y so luciones

432

Estudio de caso: El nuevo programa de seguridad

445

Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: El nuevo programa de seguridad y salud 445 Ejercicio de experiencia: Verificación de condiciones inseguras 447 M Ó D U L O A Adm inistración de rh

y

rh

a escala global

la in ternacionalización d e los negocios

C ó m o im p lem en tar un sistem a d e

rh

global

453 453 457

M e jo ra m ie n to d e las asignaciones in ternacionales m e d ia n te selección 458 C apacitación y m antenim iento de em pleados internacionales 466 Estudio de caso: “Jefe, creo que tenemos un problema” A péndice A C asos de amplio alcance G losario

499

índice analítico

507

479

475

Prefacio

A dm inistración de recursos h u m a n o s ofrece a los estu d ian te s y gerentes en activo una rev isió n concisa p e ro in te g ra l a cerca d e los c o n ce p to s y las técnicas esenciales en la adm inistración d e recursos hum anos, en u n a form a m uy clara y com prensible. L a m a ­ y o ría d e los libros en e ste m ercad o contienen 14 a 18 capítulos y 550 a 800 páginas de g ran tam añ o . E n ap ro x im ad am en te 450 páginas d e fo rm ato p e q u e ñ o y 10 cap ítu lo s m ás e l m ódulo A , e s ta o b ra p re se n ta el m a teria l esencial de r h que u su alm en te contienen los libros grandes, p e ro sin repetició n innecesaria, rep aso ex ten so d e hallazgos de inves­ tigación n i discusiones e n p ro fu n d id ad . Q u ie n es lo a d o p ta n utilizan este libro de diver­ sas m a n e ra s: c o m o e l lib ro d e te x to e n c u rso s in tro d u c to rio s d e a d m in istra c ió n de recu rso s hum anos, ju n to c o n ejercicios en cursos d e adm inistración aplicada de recursos h u m an o s, ju n to c o n lib ro s d e te x to c o m p le m e n ta rio s e n cu rso s q u e m ezclan v ario s te m a s (com o R H y co m p o rta m ie n to organizacional), e n cursos especializados (com o “ r h p a ra co m p añ ías m ercantiles”) y e n la práctica de gerentes de recursos hum anos y d e lín ea q u e d e se a n actualizar sus habilidades en el á re a de r h .

Q U É H A Y D E N U E V O EN L A 5 A ED ICIÓ N C o n sid e ra n d o s u g ratifican te acep tación y los co m en tario s d e los revisores, los tem as, e l e n fo q u e y e l esq u em a básicos d e e s te libro son esencialm ente los m ism os q u e en la e d ició n a n te rio r. T od o s los g e re n te s tie n e n re sp o n sab ilid ad es p erso n ales, de m a n e ra q u e d e n u e v o d irijo e s ta o b ra a to d o s los e s tu d ia n te s d e a d m in istra c ió n , n o só lo a q u ie n e s s o n o s e rá n g e re n te s d e re c u rso s h u m an o s. L a id e a fu n d a m e n ta l d e l lib ro -o fre c e r u n a revisión concisa p e ro esencial de los con cep to s y las técnicas d e r h - es la m ism a. C o n serv o b ásicam en te la m ism a co b e rtu ra de tem as. C ad a cap ítulo tra ta n u e ­ vam en te, co n diversos ejem plos, la fo rm a en q u e los a d m in istrad o res usan la adm inis­ tra c ió n y la tecnología e stratég icas d e recursos hum anos. N o obstante, h e realizado varios cam bios im portantes. A ctualicé prácticas, m étodos, tem as, datos, ejem plos, figuras/tablas, hallazgos legales y de r h p ertin en tes, y notas de r h e n todos los capítulos. A d e m á s d e los casos d e estudio al final d e capítulo q u e siem ­ p r e se incluyen en e s te libro, agregué cinco casos com pletos totalm ente nu evos. E n ellos se b rin d a a los usuarios un m edio p a ra aplicar lo que a p re n d iero n acerca d e la adm inis­ tració n d e recursos hum anos, m ed ian te la resolución de p ro b lem as d e adm inistración realistas y m ultifacéticos. N u ev am en te se ofrecen 10 viñetas en video p a ra nuestros lec­ tores, au n q u e p a ra esta edición in co rp oré resúm enes y preguntas p o r escrito para cada escenario en video, los cuales está n disponibles e n el sitio W eb d el libro y en el m anual del profesor.

ix

X

P refacio

CENTRO DE RECURSOS DEL PRO FESO R E n w w .p ea rso n ed u ca cio n .n et/d essler los p ro fe so re s p u e d e n te n e r acceso a v a rio s recu rso s digitales q u e está n disponibles con e s te te x to e n fo rm a to descargable. C om o p ro feso r, u sted p u e d e descarg ar archivos d e recursos adicionales p o r lo q u e le su g e ri­ m os acercarse al re p re se n ta n te d e P earso n e n su localidad. L os siguien tes com p lem en to s e n inglés e stá n disponibles p a ra los p ro feso res que a d o p te n e l te x to (si q u ie re d escrip cio n es m á s d e ta lla d a s, visite w ww.pearsoneducacion.net/dessler): • • • • •

Centro d e recursos del profesor en línea Manual del profesor con banco de reactivos para exam en Software de generación d e exám enes TestGen V ideos en d v d ISBN: 0-13-604159-0 Presentación en PowerPoint

R E C O N O C IM IE N T O S N in g ú n lib ro a lc a n z a la luz d e l d ía sin los d e d ica d o s e sfu e rz o s d e m u ch as p e rso n as, y e s ta o b ra n o e s la ex c e p c ió n . E sto y m u y a g ra d e c id o c o n los rev iso res a n te rio re s y actu ales: M ark B a rn a rd , E d g ew o o d College K a th le e n B arnes, E a st S tro u d sb u rg U niversity G e ra ld B au m g ard n er, P e n n College Je rry B e n n e tt, W estern K en tu ck y U niversity S te p h e n B etts, W illiam P a te rso n U niversity G e n ie Black, A rk a n sa s T ech U niversity D av id L aw ren ce B lum , M o ra in e P a rk T echnical College M ichael B o ch en ek , E lm h u rst C ollege H en ry B o h lek e, O w ens C o m m u n ity C ollege P atricia B u h ler, G o ld ey -B eaco m C ollege Jack ie Bull, Im m acu lata U niversity M elissa C ard ó n , Pace U n iversity M artin C a rrig a n ,T h e U niversity o f Findlay Y vonne C h an d ler, S eattle C o m m u nity C olleges C harlie C o o k , U n iversity o f W est A lab am a R o g e r D ean , W ashington a n d L ee U niversity K a re n D ielm an n , L e b a n o n Valley C ollege and E liza b eth to w n College M ichael D u tch , G re e n sb o ro C ollege W illiam F erris, W estern N ew E n g lan d C ollege Jo h n Fielding, M o u n t W achusett C om m unity C ollege M ichael Frew, O k lah o m a C ity U niversity

A lyce G iltn e r, S haw nee C o m m u n ity College A rm a n d G iroux, M itch ell College C a re n G o ld b erg , A m e ric a n U niversity Jo h n G ro n h o lt, M o d esto Jú n io r College Ja n e t H e n q u in e t, M e tro p o lita n S ta te U niversity, St. Paul, M N W illiam H o d so n , In d ia n a U niversity P e te r H ughes, C am b rid g e C ollege, L aw rence, M A Jo h n K achurick, C ollege M isericordia D en n is K im ble, C en tral M ichigan U niversity C heryl M acón, B u tle r C ou n ty C o m m unity College P atricia M orrow , M iddlesex C o m m unity C ollege K ay N icols,T exas S ta te U niversity-San M arcos Jacqu ely n P alm er, W rig h t S ta te U niversity R ich P atterso n , W estern K en tu ck y U niversity L arry Phillips, In d ia n a U n iversity S outh B end Tracy P o rter, C leveland S ta te U n iversity C hris O su an ah , J. S arg ean t R ey n o lds C om m unity C ollege and U niversity o f Phoenix D av id R adosevich, M on tclair S ta te U niversity C arlto n R . R aines, L eh ig h C arb ó n C om m unity C ollege D r. M ichael J. R e n a h a n , C ollege o f Saint E lizab eth Fritz Scherz, M orrisville S ta te C ollege B iagio Sciacca, P e n n S ta te U n iversity D a n Scotti, P ro v id en ce C ollege R o b e rt W. (B ill) Service, Sam ford U niversity Jo h n Shaw, M ississippi S ta te U n iversity W alter Siganga, S o u th e rn Illinois U niversity E dw ardsville M arjo rie Sm ith, M o u n ta in S ta te U niversity C h ester Spell, R u tg e rs U niversity Je rry Stevens, Texas T ech U niversity S usan S tew art, U n iv ersity o f P u g et Sound M ichele Sum m ers, P u rd u e U niversity V icki T alor, S h ippensburg U niversity Jeff Walls, In d ian a In stitu te o f Technology C aro l Williams, P e a rl R iv er C o m m unity College A n g ela W illson, Y uba College Ju an A lb e rto A d am , U n iv ersid ad N acional A u tó n o m a de M éxico Jo sé R a m ó n T orres, U n iv ersid ad N acional A u tó n o m a d e M éxico R o sa M a rth a B aro n a, U n iv ersid ad N acional A u tó n o m a de M éxico M arg arita B árcenas, In stitu to T ecnológico y de E stu d io s S u p erio res de M o n terrey E lv ira C o n treras, In stitu to Tecnológico y d e E stu d io s S uperiores de M o n terrey M a rth a V alderram a, U niv ersid ad A n á h u a c de l Sur

P refacio

A g rad ezco significativ am en te a los p rofesores, estudiantes, g eren tes y re p re se n ta n tes d e v e n ta s d e P re n tic e H a ll q u e a y u d a ro n a c o n v e rtir e sta o b r a en u n libro d e gran éxito, no só lo en inglés y español sin o tam b ién en m uchos idiom as, com o e l chino. E n P re n tic e H all, ap recio los esfuerzos de to d o s los pro fesio n ales d el eq u ip o d e la q u in ta ed ició n , e n tr e q u ie n e s s e inclu yen D a v id P a rk e r, e d ito r e n jefe; J e n n ife r M. Collins, e d ito ra d e adquisiciones; Ju d y Leale, e d ito ra ejecutiva; K elly W arsak, e d ito ra d e p ro d u c c ió n ; J e n W elsch, d ire c to r d e p ro y e c to s (B o o k M a ste rs, In c.); y K riste n V arina, e d ito ra asistente. E n casa, ag rad ezco to d o el apo y o de m i esp o sa C laudia, y la ayuda valiosa y s u ­ gerencias p rácticas d e mi hijo D erek . G A R Y D E SS L E R

C o n el objetivo d e satisfacer las necesidades cam biantes del estu d ian te latinoam ericano, esta o b ra se am plió, m odificó y ad ap tó , p a ra incluir un análisis descriptivo breve acerca d e la legislación lab o ral en diversos países de L atinoam érica. Asim ism o, sin a lte ra r el conten id o esencial d e la obra, se describió la práctica de la adm inistración d e recursos h um anos e n esta región del m undo, con u n énfasis especial en México, d o n d e he ejercido esta d em an d an te y gratificadora la b o r d u ra n te m ucho tiem po, sin excluir m is ex p erien ­ cias en riq u eced o ras en o tra s naciones d e habla hispana d e e s te m agnífico C o n tin en te A m ericano. C o n sid eran d o q u e la ciencia es universal, el lecto r fácilm ente p o d rá situ a r el con­ ten id o d e la o b ra en su p ro p io contexto. D esd e luego, en algunas naciones e l desarrollo d e la adm inistración d e recursos hum anos ha sido m ás significativo q u e en otras: las leyes so n m ás esp ecíficas y la c o m p eten cia p o r a trae r, co n serv ar, m o tiv ar a l m e jo r ta len to h u m an o en las em presas es m ás cerrada; ello va en función d irecta d e su nivel d e avance tecnológico y d e desarro llo social, e n tre o tro s factores. C o n o cer y e n te n d e r lo qu e su ced e e n o tras so cied ad es p e rm ite valorar lo nuestro, p ro y e c ta rlo y tra ta r d e m ejorarlo. P o r lo tanto, se invita a l usuario latin oam ericano a qu e se a c e rq u e a e s ta o b r a p a r a e s tu d ia r y a n a liz a r e l fa cto r m á s im p o rta n te co m o m o to r de n u e stra sociedad: el m a te ria l hum ano. É ste d e b e ser el p rin cip io y fin d e todo. E n M éxico, n u e stra g ra titu d a l p e rso n a l de P e arso n E d u ca ció n q u e sie m p re nos han a p o y a d o co n e n tu sia sm o y g ran se n tid o d e resp o n sab ilid a d : a M arisa d e A n ta , g e re n te ed ito rial; G u ille rm o D o m ín g u ez, ed ito r d e adm inistración; F elipe H ern á n d ez , e d ito r d e d esarro llo ; José H e rn á n d e z , su p erv iso r d e pro d u cció n ; y Fabiola G u e rre ro , g e re n te d e m arketing. A m is hijos V anesa, A lfredo, A liñ e y C arolina; a la m em o ria d e R ica rd o E d u a rd o y, e n especial, a O felia, m i co m p añ era. R IC A R D O V A R ELA

CAPITULO

1

I

LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

•

¿ Q u é e s la ad m in istració n d e recu rsos hum anos?

•

E l e n to rn o y las resp o n sab ilid ad es cam b ian tes en la ad m inistración de R H

•

E l p a p e l cam b ian te d e la adm in istración d e los recursos hum anos

•

E l p a p e l estratég ico d e la adm in istración d e recursos hum an o s

•

E l g e re n te d e recu rso s h u m an o s en la actualidad

•

E l p la n d e e s te libro

A l t e r m in a r d e e s t u d ia r e s t e c a p ít u lo , u s t e d s e r á c a p a z d e :

■ Responder a la pregunta "¿qué es la administración de recursos humanos? ” ■ Analizar los componentes del contexto cambiante en la administración de recursos humanos. ■ Describir la naturaleza de la planeación estratégica. ■ Q ta r ejemplos de la función de los recursos humanos como elemento de la planeación estratégica..

IN T R O D U C C IÓ N H a c e vario s años, e l h o te l P o rtm an d e Shangai e ra bueno, au n q u e n o excelente. L as p u n tu a c io n e s re sp e c to d e la satisfacción de los em p lead o s y d e los h u és­ p e d e s p ro m e d ia b a n e n tre 70% y 8 0 % . Sus finanzas tam b ié n e ra n aceptables.1 R e c ie n te m e n te la e m p re sa R itz-C arlto n a d q u irió e l h o te l y, c o n su n u ev o ge­ re n te general, M a rk D eC ocinis, se dispuso a co n v ertir al P o rtm an e n u n negocio d e p rim e r nivel. L a estrateg ia p a ra lo g rarlo consistía en m ejo rar d rásticam en te e l servicio al cliente. D eC o cin is sa b ía q u e los e m p lea d o s d e l h o te l resu ltab a n fu n d am en tales e n un esfuerzo d e e ste tipo: “Som os u n a e m p resa d e servicios, y los serv icio s s u rg e n ú n ic a m e n te d e las p e rs o n a s ” . E n to n c e s, la p re g u n ta e r a “¿ q u é p o d ría n h a c e r é l y su s g e re n te s p a ra fo m e n ta r u n a a c titu d d e servicio e n tre su s e m p lead o s?”

1

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La administración d e recursos hum anos

¿Q U É ES L A A D M IN IS T R A C IÓ N D E R E C U R S O S H U M A N O S ? L a administración d e recursos hum anos se refiere a las prácticas y a las políticas n ece­ sa ria s p a ra m a n e ja r los a su n to s q u e tie n e n q u e v e r c o n las relacio n es p erso n ales de la función gerencial; e n específico, se tr a ta de reclu tar, capacitar, ev alu ar, re m u n e ra r, y o fre c e r un am b ie n te seguro, co n un código d e ética y tra to ju sto p a ra los em p lead o s de la o rganización. Tales p rácticas y po líticas incluyen, p o r ejem plo, lo siguiente: R e alizar los análisis d e puesto s (d e te rm in a r la n a tu ra le z a de la función de cada em p lead o ) P lan ear las necesidades d e p e rso n a l y reclu tar a los candidatos p a ra cad a pu esto S eleccionar a los can d id ato s p a ra cad a pu esto A plicar p ro g ra m a s d e inducción y capacitación p a ra los nuevos trab a jad o res E v alu ar e l desem p eñ o A d m in istra r los su eld o s y los salario s (re m u n e rar) P ro p o rc io n a r incentivos y prestacio n es C om u n icar (en trev istar, aseso rar, disciplinar) C ap acitar y d e sa rro lla r a los em p leados actuales F o m en tar el com p ro m iso d e los co laboradores Y lo q u e un g e re n te d e b e ría sa b e r acerca de: L a igu ald ad d e o p o rtu n id ad es, las norm as éticas y la acción afirm ativa L a salu d y la seg u rid ad d e los em p leados, así com o e l tra to ju sto L as q u ejas y las relaciones laborales

¿ P o r q ué la a d m in is tra c ió n d e lo s g e re n te s?

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es im p o rta n te p a ra to d o s

¿P o r q u é esto s co n cep to s y técnicas s o n trascen d en tes? Q uizá la re sp u e sta m ás sencilla s e a m e n cio n ar algunos d e los e rro re s p erso n a le s q u e u n o no q u isiera c o m e te r e n su la b o r com o ad m in istrad o r. P o r ejem plo, usted n o desea: Q u e sus em p lead o s n o se d e se m p e ñ e n a su m ayor capacidad C o n tra ta r a la p e rso n a eq u ivocada p a ra el p u e sto E x p erim e n ta r u n a alta ro ta c ió n d e perso n al E n c o n tra r em p lead o s q u e no d e n lo m ejor d e sí Q u e su e m p resa sea d e m a n d a d a p o r tra to discrim inatorio Q u e su e m p resa sea acu sad a d e prácticas inseguras de a cu e rd o con las leyes fe­ d e ra le s d e seg u rid ad lab o ral P e rm itir q u e la falta d e capacitació n afecte la eficacia de s u d ep arta m e n to C o m e te r cu alq u ier práctica la b o ra l injusta ¿ P o r q u é s e d e b e estu d ia r e s t e lib ro? E l e s tu d io c u id a d o so d e e s te lib ro le a y u d a rá a e v ita r e rro re s c o m o é so s y, lo m ás im p o rta n te , le se rv irá p a r a o b te n e r b u e n o s re s u lta d o s tra b a ja n d o c o n la gen te. R e c u e rd e q u e usted, co m o geren te, p o d ría hacer to d o acertad am en te: e la b o ra r plan es ex celentes, d esarro llar o rg an ig ram as claros, estab le ce r líneas de ensam ble m o d ern a s y u tilizar av an zad o s co n tro les co n tab les y, sin em bargo, fracasar a l c o n tra ta r a l perso n al eq u iv o cad o o al se r in capaz d e m o tiv ar a sus subalternos.

C A PÍT U L O 1 La administración de recursos hum anos en la actualidad

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Por o tro lado, m uchos adm inistradores —d esde presidentes, generales del ejército y gobernadores, ha sta superv iso res— h an logrado éxito incluso con planes, organizaciones o c o n tro le s deficientes. T riu n faro n p o rq u e tu v iero n la h ab ilid a d p a ra c o n tra ta r a los individuos ad ecu ad o s p a ra los p u e sto s correctos, y p o rq u e su p iero n m otivar, ev alu ar y d e sa rro lla r a esas personas. A m ed id a q u e lea e s te libro, rec u e rd e q u e la m e ta principal d e la a d m in istració n e s o b te n e r b u e n o s re su lta d o s y q u e , c o m o g eren te, te n d rá q u e a lc a n z arlo s a tra v é s d e s u p e rs o n a l. S e tr a ta d e u n a situ a c ió n q u e no h a c a m b ia d o d esd e los alb o res d e la adm inistración. E l pre sid e n te d e u n a e m p resa lo resum ió d e la sig u ien te m anera: D u ra n te m uchos añ o s se h a dicho que el cap ital de u n a ind u stria en desa­ rro llo es el cuello d e botella. C re o q u e e sto ya n o es así. P ienso q u e la fuerza lab o ral y la falta d e cap acid ad d e una em p re sa p a ra re clu tar y conservar una fuerza lab o ral eficaz es lo q u e co n stituye e l cuello de b o te lla de la p ro d u c ­ ción. N o conozco n in g ú n p ro y e c to im p o rtan te, re sp ald ad o p o r b u en as ideas, vigor y entusiasm o, q u e se h ay a d e ten id o p o r falta de dinero. E n cam bio, sí sé del caso d e in d u strias cuyo crecim iento se ha e n to rp e c id o o d ete n id o , en p a rte , p o rq u e fu e ro n incapaces d e m a n te n e r u n a fuerza laboral eficiente y en tusiasta; creo q u e e sto se rá a ú n m ás válido en el fu tu ro .2

A sp e cto s d el p e rso n al d e lín e a y del p e rso n al d e staff en la a r h E n cierto sentido, todos los g eren tes so n adm inistradores d e recursos hum anos, ya que p articip an en actividades com o reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin em bargo, la m ayoría d e las em p resas tam b ién cuentan con dep artam en to s específicos de recursos h u m an o s co n sus p ro p io s gerentes. ¿D e qué m a n e ra las responsabilidades de e ste ge­ re n te y d e su perso n al se relacionan con las responsabilidades de recursos hum anos de los g eren tes d e línea? R espondam os esta preg u n ta a p a rtir de una breve definición de la a u to rid ad d e lín ea en com paración con la au to rid ad de staff.

A u to rid a d d e lín e a versu s a u to rid a d d e staff L a autoridad es e l d e re c h o d e to m a r d ecisiones, d irig ir e l tra b a jo d e o tro s y d a r ó rdenes. E n la adm in istració n , p o r lo general, se distingue a la au to rid a d de línea y a la a u to rid a d d e staff. L os gerentes de línea está n au torizados a d a r órdenes; en ta n to q u e los gerentes de s t a f f está n au to rizad o s p a ra ay u d ar y aseso rar a los g eren tes de línea, d e m an era q u e ésto s logren sus m etas. E n su uso p o p u lar, los gerentes asocian a los gerentes de línea con funciones vitales (com o la p roducción o las ventas) q u e la em presa re q u iere p ara existir. Los g eren tes de s ta ff dirigen d ep artam en to s qu e b rin d an apoyo o asesoría, tales com o com pras, adm inis­ tració n d e recursos hum anos y control d e calidad. E sta diferencia tien e sentido siem pre y cu a n d o el d e p a rta m e n to d e “s ta ff” conceda, de hecho, asesoría. N o o b stan te, e stric ta ­ m e n te hablando, no es e l n o m b re del d ep artam en to del que está a cargo un g eren te lo q u e d eterm in a si su cargo es d e línea o d e staff, sin o la n atu raleza de la au to rid ad del ge­ rente. E l geren te d e lín ea p u e d e e m itir órdenes; y el g eren te d e personal, asesorar. Los g eren tes d e recu rso s h u m an o s son g eren tes d e s ta ff p u e s ay u d an y aseso ran a los g eren tes d e lín ea en á re a s com o reclutam iento, c o n tra ta c ió n y rem u n eració n . Sin em bargo, los g e re n te s d e lín ea tam b ién tie n e n obligaciones d e recursos hum anos.

La administración d e recursos hum anos D e la lín e a al s t a f f A lo largo d e su carrera, los gerentes tal vez p a se n de un p u e sto d e línea a un pu esto de s ta ff (y viceversa). Por ejem plo, los gerentes d e línea en áreas co m o ventas y producción b ien p o d ría n p asar un tiem p o com o g erentes d e s ta ff e n recursos hum anos (o tra buena razó n p o r la cual los g eren tes d e b e n conocer algo acerca d e r h ) . U n a encuesta realizada p o r el C e n tro p a ra las O rganizaciones Efectivas de la U niversidad del Sur d e C alifornia (C e n te r fo r E ffective O rganizations, U niversity o f S o u th ern C alifornia), d em ostró que ap ro x im ad am en te u n a cu a rta p a rte d e las grandes em presas estadounidenses designan a g e re n te s sin e x p e rie n c ia e n r h co m o su s m ás a lto s ejecu tiv o s d e a d m in istra ció n de recursos hum anos. Los em pleadores su p o n en que a estas perso n as les resultará m ás fácil d ar un énfasis m ás estratégico a los esfuerzos e n la adm inistración d e recursos hum anos d e las em presas, así com o d e te n e r la posibilidad d e q u e estén m ejor equipadas p a ra in te ­ g ra r los esfuerzos d e r h de la com pañía con el resto del negocio.3 C o o p e r a c ió n e n tr e la g e r e n c ia d e lín e a y la g e re n c ia d e r h Los gerentes d e línea y los d e recursos hum anos com parten la responsabilidad de la m a­ yoría d e las actividades d e recursos hum anos. Por ejem plo, una encuesta reveló que en aproxim adam ente dos terceras p a rte s d e las em presas los gerentes de recursos hum anos y de línea tem an la responsabilidad de capacitar a los em pleados.4 (A sí, e l supervisor podría d e te rm in a r la cap a c itac ió n q u e n e c e sita el n u e v o em p lead o , r h d iseñ aría ta l c a p a ­ citación, y el supervisor se aseguraría después de que ésta logre el efecto deseado).

R e sp o n sa b ilid a d e s de recu rso s hum anos de lo s ge re n te s de línea E n cu a lq u ie r caso, to d o s los su p erv iso res dedican gran p a rte d e su tiem po a ta rea s de r h o d e staff. D e hecho, e l m an ejo d ire c to de pe rso n a s siem p re h a fo rm ad o u n a p a rte in teg ral d e las resp o n sab ilid ad es d e los g eren tes d e línea, d esde el p re sid e n te h asta el su p erv iso r d e p rim e ra línea. P o r ejem plo, u n a e m p resa d escrib e las obligaciones d e su s su p erv iso res d e línea, p a ra u n a a d m in istra c ió n e fic ie n te d e recu rso s h u m an o s, c o n los sig u ie n te s titu la re s generales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

C olocar a la p e rso n a ad ec u a d a e n el p u e sto co rrecto In iciar a los e m p lead o s nuevos d e n tro d e la organización (inducción) C ap acitar a los em pleados p a ra d esarrollar habilidades q u e sean nuevas p a ra ellos M e jo ra r e l d e se m p e ñ o la b o ra l d e c a d a individuo L o g rar u n a co o p e ra c ió n creativ a y fo m e n ta r relacio n es lab o rales adecuadas In te rp re ta r las políticas y los p ro ced im ien to s d e la em presa C o n tro la r los costos laborales D e sa rro lla r las capacidades d e cad a persona F o m en tar y m a n te n e r el b u e n e stad o d e ánim o del d e p a rta m e n to P ro te g e r la salu d y la situ ació n física de los em pleados

E n las organ izacio n es p eq u eñ as, los g eren tes d e lín ea p u e d e n cum plir sin ayuda co n to d as estas resp o n sab ilid ad es relacionadas con el p erso n al. Sin em bargo, a m edida q u e c rece la o rganización, n ecesitan apoyo, conocim ientos especializados y asesoría de u n s ta ff d e recursos h u m an o s in d ep en d iente.

1.1

Organigram a

de RH de una empresa g ra n d e

Fuente: www.hr.wayne.edu/orgcharts.php/hrdorgchart.pdf, consultado el 6 de mayo de 2007.

FIGURA

La administración d e recursos hum anos

O rg a n iza c ió n d e las re s p o n s a b ilid a d e s d e l d e p a rta m e n to d e re c u rs o s h um ano s E l d e p a rta m e n to d e recursos h um anos b rin d a esta ayuda especializada. E l organigram a d e la fig u ra 1.1 m u e stra los p u e sto s d e a d m in istra c ió n d e recu rso s h u m a n o s q u e se p u e d e n e n c o n tra r e n u n a e m p resa grande, co m o un g e re n te d e rem u n eració n y p re sta ­ ciones, u n su p erv iso r d e p e rso n a l y reclutam iento, u n especialista e n capacitación y un ejecutivo d e relaciones con los em pleados. A lgunas de sus responsabilidades laborales son: R eclu tadores: M an tien en c o n tacto con la com unidad y a veces viajan co n stan te­ m e n te p ara b u scar asp iran tes calificados p a ra los puestos. C oordinadores d e ig u a ld a d d e oportu n idades en e l em pleo ( i o e ) : In v estigan y re su elv en qu ejas relacio n ad as con la i o e , ex am in an las prácticas de la organi­ zació n en busca d e po sib les transgresiones, a la vez que recopilan y p re se n tan inform es d e i o e . A n a lista s d e puestos: R e ú n e n y exam inan inform ación so b re las responsabili­ d ad es y fun cio n es d e ca d a p u esto , con la finalidad de e la b o ra r su descripción. G erentes d e rem uneración: D e sa rro lla n p lan es d e pago y m an ejan el p ro g ra m a d e prestacio n es d e los trab ajad o res. E sp ecia lista s en capacitación : P lan ean , organizan y dirigen las actividades de capacitación. E sp ecia lista s en relaciones laborales: A seso ran a la ad m inistración so b re todos los asp ecto s d e las relaciones e n tre e l sindicato y la em presa. rh

e n p e q u e ñ a s em p resa s

L a ad m in istració n d e recu rso s h u m a n o s en negocios p e q u e ñ o s no re p re se n ta tan sólo u n a versió n red u cid a d e la adm in istración de recursos hum an o s e n las organizaciones grandes. P o r lo com ún, hay un em p lead o de recursos h u m an o s p o r cad a 100 em pleados. L as p e q u e ñ a s em p resas (digam os, aq u ellas q u e c u e n ta n con m enos de 100 em pleados), en g e n e ra l, n o c u e n ta n c o n la m a sa c rític a n e c e sa ria p a r a u n g e re n te d e re c u rso s h u m a n o s d e tie m p o co m p leto . P o r lo tan to , su a d m in istra c ió n a l re sp e c to su e le ser “te m p o ra l e in fo rm a l”. P o r ejem p lo , seg ú n los d a to s d e u n a e n c u esta, las p e q u e ñ a s em p resas tie n d e n a recu rrir a p rácticas d e re c lu tam ien to “p o co im aginativas”, com o el u so d e an u n cio s e n diarios, p e rso n a s que llegan a la e m p re sa p o r o tro s m otivos y la c o m u n icació n e n tre p e rso n a s, y a u tiliza r p o c a o n in g u n a cap a citac ió n fo rm al.5 Sin em bargo, la situ a c ió n n o d e b e se r así. Las técnicas q u e se explican en e s te libro son m e jo re s e in c re m e n ta rá n e l “co eficien te in tele c tu a l d e r h ” d e l p ro p ie ta rio o d el g e­ re n te d e u n a e m p resa peq u eñ a. L a n u ev a o r g a n iz a c ió n d e re c u r so s h u m a n o s Los em pleadores com ienzan a reorganizar las funciones de adm inistración de recursos h um anos de form as m ás innovadoras. Por ejem plo, R andy M acD onald, vicepresidente de recursos h um anos d e IBM, afirm a q u e el organigram a típico d e adm inistración d e re cu r­ so s h u m an o s s e p a ra d e m a n e ra in d e b id a las funciones de r h e n “silos” co m o re clu ­ tam iento, capacitación y relaciones con los trabajadores. U san d o e l m éto d o de silos n o se c u e n ta con un eq u ip o d e especialistas d e recursos hum anos enfocado e n grupos específi­ co s d e trabajadores, o bien, en las necesidades d e em pleados individuales.

C A PÍT U L O 1 La administración de recursos hum anos en la actualidad

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M acD o n ald reo rg an izó la función de recursos hum anos d e IBM, y seg m en tó a sus 330,000 em pleados e n tres con ju n to s d e “clientes”: ejecutivos y técnicos, gerentes, y tra ­ b ajad o res d e la base. S eparados en eq u ip o s funcionales d e adm inistración d e recursos h u m an o s (consistentes, p o r ejem plo, e n especialistas de reclutam iento, capacitación y rem u n eració n ), a h o ra se c o n c e n tra n en a te n d e r las necesidades d e cad a seg m en to d e em pleados. E sto significa qu e eq u ip o s interdisciplinarios d e RH, al tra b a ja r d e form a co n ju n ta, garantizan qu e los e m p lead o s de cada seg m en to alcancen el talento, el a p re n ­ dizaje y la rem u n eració n n ecesarios p a ra ap o y ar la estrateg ia de IBM.6

EL E N T O R N O Y L A S R E S P O N S A B IL ID A D E S C A M B IA N T E S EN L A A D M IN IS T R A C IÓ N D E RH El p a p e l c a m b ia n te d e la a d m in is tra c ió n d e re cu rso s h u m an o s L a n u ev a o rganización d e recu rso s h u m a n o s de IBM refleja e l hecho de q u e las p rio ri­ d a d e s y resp o n sab ilid ad es d e recursos hu m an o s de los em p le ad o res han evolucionado e n los tiem pos cam biantes. E n los alb o res d e l siglo x x , e l d e p a rta m e n to de “p e rso n a l” te n ía a su cargo la co n tra ta c ió n y los despidos, dirigiría e l d e p a rta m e n to d e n ó m in a y ad m in istrab a los p lan es d e prestacio n es. C o n fo rm e surgió la tecnología en áre as com o las p ru e b a s y las entrevistas, el d e p a rta m e n to de p e rso n a l em p ezó a asum ir un rol m ás ex te n so en la selección, cap acitació n y pro m o ció n d e los trab ajad o res.7 D u ra n te la d é c a d a d e 1930, la legislación so b re sindicatos p o n ía m ay o r énfasis en p ro te g e r a la e m p resa e n su s in teracciones c o n las organizaciones sindicales. L as leyes acerca d e la discrim inación en los añ o s 60 y 70 o riginaron un gran n ú m ero d e juicio s y m u ltas en co n tra d e los e m p le a d o re s y, p o r lo tanto, fo m e n ta ro n u n ro l m ás “p ro te c to r” p a ra RH. Los lecto res sa b e n q u e en la actu alidad las em presas son m u ch o m ás com petitivas d e lo q u e eran en e l p asad o , lo cual d a co m o re su lta d o q u e e m p lead o res com o R itzC a rlto n d e p e n d a n c a d a vez m á s d e la m o tiv ació n y e l d ese m p eñ o de sus em pleados p a ra o b te n e r u n a v en taja co m petitiva. L a m etam o rfo sis d e personal a adm inistración de recursos h u m a n o s re fle ja el h e c h o de q u e , e n el c o n te x to e m p re s a ria l a c tu a l, a m e n u d o la prin cip al v e n ta ja co m p etitiva re a l y so sten ib le de u n a o rganización so n sus e m p le a d o s b ie n en tre n a d o s y a lta m e n te com prom etidos, y n o su m aquinaria.

T en de n cias im p o rta n te s V eam os a h o ra un resu m en d e las ten d en cias q u e e stá n im pulsando a las com pañías y a su s g eren tes d e recu rso s h u m an o s a en focarse cada vez m ás e n la co m petitividad y el desem peño. G lo b a liz a c ió n L a g lo b a liza ció n e s la te n d e n c ia d e las o rg a n iz a c io n e s a e x p a n d ir su s ventas, p ro p ie d a d e s y /o m anu factu ras hacia m ercados extranjeros nuevos. H ay m uchos ejem p ­ los: T oyota p ro d u c e e l C am ry e n K entucky; en ta n to que D ell fabrica y vende com pu­ ta d o ra s e n C h in a. L as á re a s d e lib re com ercio —gracias a a c u erd o s q u e re d u ce n los a ra n c e le s y las b a rre ra s e n tr e socios c o m e rc ia les— fo m e n ta n a ú n m ás e l co m ercio in tern acio n al. E l tlc a n (T ratad o d e L ib re C o m erc io de A m érica d e l N o rte ) y la u e

La administración d e recursos hum anos (U n ió n E u ro p e a ) s o n d o s claros ejem plos. M ay o r globalización significa m ás co m p e­ ten cia, y m ás co m p eten cia significa m ayor p re sió n p a ra buscar se r “d e clase m u ndial”, tra ta n d o d e dism inuir costos, lo g rar q u e los e m p lead o s se a n m ás productivos, y hacer las cosas m ejo r y co n u n costo inferio r. C om o o c u rre e n e l h o tel P o rtm an d e Shangai, e sto obliga a los e m p lead o res y a su s eq u ip o s de rh p a ra que instituyan prácticas q u e lo g ren óptim os re su lta d o s d e sus em pleados. A v a n c e s te c n o ló g ic o s L a tecnología e s tá cam b ian d o la n atu ralez a d e casi to d o lo que hace una em presa. Por ejem plo, Z a ra , e l v en d e d o r m in o rista esp añ o l, n o n ecesita de los costosos inventarios q u e a b ru m a n a co m p etid o res com o T h e G ap . Z a ra o p e ra su p ro p ia re d de distribución in te rn a c io n a l b asad a e n In te rn e t, vinculada con las cajas reg istrad o ras de su s tiendas e n to d o el m undo. C u a n d o sus oficinas cen trales e n E sp a ñ a o b serv an q u e u n a p re n d a “v u e la ” d e u n a tie n d a , e l sis te m a c o m p u ta riz a d o d e fa b ric a c ió n de Z a r a e n tr a en acción: tiñ e la te la re q u e rid a , c o rta y fabrica e l artículo, y lo e n v ía con rap id ez a esa tie n d a en u n o s cu an to s días. L os g eren tes de recursos hu m an o s e n fre n ta n algo sim ilar e n el desafío d e u tilizar la tecnología p a ra m ejo ra r sus p ro p ia s operaciones. L a n a tu ra leza d e l tra b a jo L a tecn o lo g ía ta m b ié n e s tá m o d ifican d o la n a tu ra le z a d e l tra b ajo . Incluso los p u e sto s en las fábricas s o n m ás d e m a n d a n te s e n c u a n to a tecnología. E n p la n ta s d e to d o e l m undo, p u e s to s d e m a n u fa c tu ra q u e re q u ie re n un co n o c im ie n to sólido d e a lta te c ­ n o lo g ía e s tá n re e m p la z an d o a los p u e s to s tra d ic io n a le s d e las fábricas. E l o p e ra d o r calificado C h ad T o u lo u se ilu stra al o b re ro m o d e rn o . D e sp u é s d e u n cu rso d e c a p a ­ citació n d e 18 sem an as, e s te an tig u o e stu d ia n te u n iv ersitario tra b a ja a h o ra co m o líder d e e q u ip o , e n u n a p la n ta d o n d e a p ro x im a d a m e n te 4 0 % d e las m á q u in a s so n au to m áticas. E n p la n ta s m á s antiguas, los o p e ra d o re s c o n tro la b a n d e fo rm a m a n u a l las m á q u in a s q u e c o rta b a n tro z o s d e m e ta l p a ra e la b o ra r p a r te s d e m o to re s. E n la actu alid ad , C h a d y su e q u ip o p a sa n gran p a r te d e su tiem p o teclean d o c o m a n d o s e n m á q u in a s c o m p u ta riz a d a s q u e fa b ric a n p ie z a s d e p re c isió n p a r a artíc u lo s co m o b o m ­ b as d e agu a.8 E m p le a d o s co n c a p a c id ad e s tecn o ló g icas com o ésta s re q u ie re n n u e v as h a b ilid a d e s y cap acitació n p a r a te n e r éxito en p u e sto s cada vez m ás com plejos. E m p le o s e n lo s s e r v id o s L a tecnología no es la única te n d e n c ia q u e im pulsa la ru ta d el cam bio q u e va d esde la fu erza física h a sta la inteligencia. A ctu alm en te, m ás de d os tercio s de la fuerza laboral esta d o u n id e n se se d edican a la p ro d u cció n y al su m in istro d e servicios, e n vez d e a la e lab o ració n d e produ cto s. E n tre 2004 y 2014, los casi 19 m illones d e n uevos em pleos q u e se c re a rá n en E sta d o s U n id o s e sta rá n en el sec to r d e los servicios, n o en las in d u s­ trias p ro d u c to ra s d e bienes.9 S u b co n tra ta ció n L a b ú sq u ed a d e m ayor eficiencia e stá ocasio n an d o q u e los em p lead o res e x p o rte n m ás p u e sto s d e trab ajo . M e rrill Lynch, p o r ejem plo, afirm ó q u e e sta b a p la n e a n d o realizar alg u n o s d e su s análisis d e seg u rid ad en la In d ia. L a figura 1.2 re su m e la situ ació n , y m u e stra q u e e n tr e 2005 y 2015, a p ro x im a d a m e n te 3 m illo n es d e e m p le o s e s t a ­

C A PÍT U L O 1 La administración de recursos hum anos en la actualidad

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dounidenses, d esd e auxiliares d e oficina y o p e ra d o re s de có m p u to h a sta p u e sto s gerenciales, d e v en tas e in clu so legales, se e s ta b le c e rá n en e l e x tra n je ro .10 Las e m p re sa s e s tá n s u b c o n tra ta n d o incluso las fun ciones de recu rso s hum anos. P or ejem plo, hace vario s años, b p O il su b c o n tra tó a H ew itt A ssociates p a ra su s lab o re s ad m inistrativas de n óm ina, reubicación, d espidos y prestacio n es.11 C a p ita l h u m a n o P a ra los em pleadores, to d o e s to im plica u n a necesid ad crecien te de “ tra b a ja d o res del co n o cim ien to ” y capital h u m an o . E l capital h u m ano s e refiere a los conocim ientos, la ed u cació n , la c ap acitació n , las h a b ilid a d e s y la p e ric ia d e los c o la b o ra d o re s d e u n a o rg an izació n .12 C o m o m en cio n ó un g u rú de la adm inistración, “e l cen tro de gravedad d el em p leo se e stá m o viendo rá p id a m e n te d e sd e los tra b a ja d o res m anuales y de ofi­ cina, h a sta los em pleados d e l conocim iento, q u e s e resisten al m odelo d e o rden y control q u e las em p resas a d o p ta ro n d e la m ilicia h ace m ás de 100 añ o s”.13 L os g eren tes n ece­ s ita n n u ev o s sistem as y h ab ilid a d e s a d m in istrativ as p a ra recursos h u m a n o s d e clase m u n d ial al seleccionar, capacitar y m o tiv ar a esos em pleados, así com o p a ra lograr que tra b a je n com o socios com prom etidos. E je m p lo E s im p o rta n te co n tar co n p rácticas eficaces e n cu an to a recursos hum anos. V eam os un ejem plo. U n b an co in staló un so ftw are especial p a ra facilitarle a los re p re s e n ta n te s d e se rv ic io a l c lie n te e l m a n e jo d e las q u e ja s d e ésto s. A l tr a ta r d e a p ro v e c h a r lo m á x im o p o sib le e l n u e v o so ftw a re , e l b a n c o a c tu a liz ó y m e jo ró los p u e sto s de los re p re se n ta n te s d e servicio al cliente. L es d io una nueva capacitación, les e n se ñ ó có m o v e n d e r m ejo r los servicios bancarios, les brin d ó m ayores fac u lta d es p a ra to m a r d ecisiones y a u m e n tó su s sueldos. E n e s te caso, e l nuevo sistem a de cóm puto m e jo ró sig nificativam ente la ren tab ilid ad. O tro ban co instaló u n sistem a sim ilar, p e ro no m odificó los p u e sto s de los tra b a ­ jad o res. E n e ste caso, e l sistem a sirvió p a ra q u e los re p re se n ta n tes de servicio m an e­ ja ra n un p o c o m ás llam adas, p e ro el b anco no ob servó n in guna d e las gran d es m ejorías e n desem peño, q u e o b tu v o e l p rim e r banco al c o n v e rtir a su s re p re se n ta n tes e n un p e r ­ so n a l d e v e n ta s a lta m e n te m o tiv a d o y b ie n c a p a c ita d o .14 L a m o ra le ja e s q u e , p a ra a p ro v e c h a r la n u e v a tecnología, a c tu a lm en te los em p le a d o re s req u ie re n prácticas m ás FIG U R A 1.2 Éxo d o de em pleo s: E stim a c ió n d e la p é rd id a d e e m p le o s y su e ld o s Fuente: M ichael S chroeder, “ S tates R g h t E x o d u s o f Jo b s", Wall Street Journal, 3 d e ju n io d e 2003, p . 84. C opyright © 2003 D o w Jo n e s & Co. Inc. Se re p ro d u c e con autorización d e D o w Jo n e s & Co. Inc. e n fo rm a to d e lib ro d e texto, a través d e C o p y rig h t C learan ce C en ter.

Empleos estadounidenses que se trasladarán al extranjero, en millones (escala Izquierda) 3

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Sueldos de los puestos — de trabajo estadounidenses perdidos, en miles de millones (escala derecha)

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80

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2005

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La administración de recursos hum anos av an zad as resp ecto d e la selección, capacitación, re m u n e ració n y e q u id ad en recursos hum anos, e n c o m p aració n co n sus p red eceso res.15 T e n d e n c ia s d e m o g r á fic a s y d e la fu erza la b o ra l A l m ism o tiem po, las ten d en cias dem o gráficas d e la fu erza laboral e stá n hacien d o que e n c o n tra r y c o n tra ta r b u e n o s e m p lead o s se co n v ierta en to d o u n desafío. N o s e p ro n o s­ tica q u e la fu erza la b o ra l crezca al m ism o ritm o q u e los em pleos, p u e s p a ra 2020 se estim a un déficit d e a lre d e d o r d e 14 m illones de tra b a ja d o res c o n educación universi­ ta ria .16 U n estu d io d e 35 g e re n te s d e recu rso s hu m an o s, p e rte n e c ie n te s a em p resas globales grandes, d ije ro n q u e la “ad m inistración d e ta len to s”, e n p a rticu la r la adquisi­ ción, el d esarro llo y la conservación d e los talentos, e s s u principal p re o c u p a c ió n .17 O tro asp ecto m uy im p o rta n te es q u e la fuerza la b o ra l e sta d o u n id e n se está e n v e je ­ ciendo. C o n fo rm e los ba b y b o o m ers, nacidos e n tre 1946 y 1960, vayan saliendo de la p o b la c ió n eco n ó m icam en te activa en los próxim os años, los em p le ad o res en fre n ta rán lo q u e u n e s tu d io d e n o m in a u n a e sc a se z “ g ra v e ” d e m a n o d e o b ra , y te n d r á n q u e “ rec o n sid e ra r su s a c titu d e s hacia los tra b a ja d o re s m ayores y ree x am in a r u n a am plia gam a d e p rá c tic a s estab lecid as, d e sd e las re g las p a ra la ju b ila c ió n , h a s ta las p re s ta ­ ciones q ue gozan los em p lead o s”.18 E n gen eral, la fuerza lab o ral esta d o u n id e n se e s tá env ejecien d o y se e s tá volviendo m u ltiétn ica.19 E n el p e rio d o d e 2004 a 2014, la fu e rz a laboral caucásica cre ce rá 7 % , e n co m p aració n con los afro -estad o u n id en ses (17% ), los asiáticos (32% ) y o tro s (30% ). L a ta sa d e p a rtic ip a c ió n d e las m u je re s a u m e n tó d e a p ro x im a d am e n te 40% h ace 50 añ o s a a lre d e d o r d e l 60% e n la actualidad; e ste p o rc e n ta je se m a n te n d rá h a sta 2014. C o n fo rm e la gen eració n d e los bab y b o o m ers envejece, e l n ú m ero de pe rso n as d e 55 a 64 a ñ o s en la fu erza la b o ra l se in c re m e n ta rá e n cerca d e 7 m illo n es h a sta 2014. L a fu erza lab o ral h isp an a y latin a crecerá e n ap ro x im ad am en te 33% .20 T am b ién h a h a b id o u n c a m b io h a c ia tra b a ja d o re s n o tra d ic io n a le s, los c u a le s incluyen q u ie n e s tie n e n vario s em pleos, qu ien es lab o ran a tiem po p a rcia l o son “e v e n ­ tu a le s”, y a q u ie n e s se rig e n p o r a rre g lo s lab o rale s a ltern ativ o s (co m o u n e q u ip o de m ad re-h ija q u e co m p a rte e l tra b a jo d e azafata e n la línea a é re a JetB lu e). E n la a c tu a ­ lidad, casi 10% d e los tra b a ja d o re s e stad o u n id en ses (13 m illones d e p erso n as) e n tra n en la ca te g o ría d e fu erza lab o ral no tradicional. D e ellos, alre d e d o r de 8 m illones son c o n tratistas in d ep en d ien tes q u e tra b a ja n en p ro y ecto s específicos, y q u e p a sa n a o tro u n a vez q u e concluyen e l proyecto. L a “ g e n e r a c ió n Y ” A lg u n o s e x p e rto s se ñ a la n qu e e l siguiente g ru p o d e tra b a ja d o res m ás jó v en es p o d ría te n e r diferentes valores relacionados con el trabajo, en relación con sus predecesores. Por ejem plo, con base en un estudio, se descubrió que los em pleados m ayores su elen estar m ás centrados en e l trab ajo (m ás enfocados en el trabajo que en la fam ilia en lo referente a sus decisiones d e carrera); m ientras qu e los em pleados m ás jóvenes tienden a centrarse m ás en la fam ilia o en am bos aspectos (equilibrando así la vida fam iliar y la vida laboral). D e esta m an era, los trab ajad o res m ás jó v en es no su elen estar de acu erd o con que “es m ejo r q u e la m u jer se q u e d e en casa” y no trab aje fuera; e n ta n to q u e los p a d re s más jó venes tien d en a p asar m ás tiem po co n sus hijos d u ran te los días laborales.21 L a revista F ortune señ ala q u e los em pleados d e la “generación Y ” que en la a c tu a ­ lidad s e e s tá n in c o rp o ra n d o a la fu erza la b o ra l re p re s e n ta rá n d e sa fío s y o fre c e rá n

C A P ÍT U L O 1

La administración de recursos hum anos en la actualidad

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g ran d es fortalezas. L a rev ista afirm a q u e tal vez se conviertan en “la fuerza laboral con e l nivel d e m a n te n im ie n to m ás alto en la h isto ria d e l m u n d o ”. Sin em bargo, com o se tra ta d e la p rim e ra gen eració n q u e creció utilizando e l c o rre o electrónico, su cap acid ad p a ra u tilizar la tecn o lo g ía d e la info rm ación ta m b ién los co n v ertirá en los individuos c o n e l m ejo r desem peño, gracias a la inform ación q u e tie n e n en su m e n te y a su ex ce­ le n te disposición. E l W all Street Journal, refiriéndose a ellos com o “la generación m ás a p re c ia d a ” , ex p lic a la m a n e ra e n q u e L a n d s’ E n d y e l B a n k o f A m e ric a e s tá n e n se ñ a n d o a su s g eren tes a h alag ar a eso s n uevos em p lead o s c o n p aq u ete s d e reco m ­ p e n sa s y reco n o cim ien to público.22 J u b ila d o s E n u n a e n cu esta reciente, p ro fesio n ales d e recursos h u m an o s afirm aro n que la fu erza la b o ra l en pro ceso d e en vejecim iento es la prin cip al ten d en cia dem ográfica que afecta a las o rg a n iz a c io n es. L as e m p re s a s la e s tá n e n fre n ta n d o de d iv e rsa s m a n e ra s. U n a e n c u e sta rev eló q u e 41% d e los e m p lead o res estu d iad o s e stá n re in teg ra n d o a los ju b i­ lados en la fuerza laboral; 34% está n realizando e stu d io s p a ra estim ar las tasas d e j u ­ bilación p ro y e c ta d a s e n la organización; y 31% e stá n o frecien d o opciones de em pleo d ise ñ a d a s p a ra a tr a e r y c o n se rv a r a tra b a ja d o re s sem ijubilados.23 M u chos p a tro n e s e stá n incluyendo a los ju b ila d o s com o p a rte im p o rta n te de sus estrateg ia s de adm inis­ tra c ió n del talen to .24

EL P A P E L C A M B IA N T E D E L A A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S RECU RSO S H U M A N O S N o d e b e s o rp re n d e r que, p a ra a d a p ta rse a los cam bios d el e n to rn o , e l p a p e l de los e s té cam biando.

Cóm o h an e v o lu c io n a d o los

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L os r h h a n p a sa d o p o r varias fases. L a función de p erso n al consistía so b re to d o en ase­ g u ra r q u e s e sig u ie ra n los p ro ced im ien to s. C u a n d o su rg ió e l uso d e la tecnología en á re a s c o m o los e x á m e n e s y las en trev istas, e l d e p a rta m e n to d e p e rs o n a l co m en zó a ju g a r un pap el m ás im p o rtan te en la selección, capacitación y ascensos de l personal.25 E n E stad o s U n id o s las leyes s o b re discrim inación de las décad as d e 1960 y 1970 d e se n c a d e n a ro n u n a n u e v a e ta p a . D e b id o a las se v e ra s san cio n es q u e la legislación p o d ría im p o n er a u n a organización, las prácticas reales d e r h se volvieron m ás im p o r­ ta n te s. E l d e p a rta m e n to d e r h sig u ió a p o rta n d o e x p e rie n c ia e n á re a s co m o re c lu ­ tam ien to , su pervisión y capacitación, au n q u e con una función m ás am plia. A d em ás de tra ta r co n los sin d icato s y la iguald ad d e o p o rtu n id ad e s e n el em pleo, el d e p a rta m e n to d e p e rso n a l in c re m e n tó s u im p o rtan cia, ta n to p o r sus acciones p a ra p ro te g e r a la org a­ nizació n d e su s p ro b le m a s, co m o p o r su co n trib u c ió n re a l e n c u a n to a a u m e n ta r la co m p etitiv id ad d e la m ism a. E n países com o M éxico, d u ra n te las d écadas de 1960 y 1970, la fo rtalez a del sin d i­ calism o y el ap o y o q u e el E s ta d o le b rin d ó a é ste com plicaron m u ch o las relaciones o b re ro -p a tro n ale s, así com o la ad m in istració n de los c o n tra to s colectivos d e trabajo. L a o b serv an cia d e las leyes hacía m uy com plicado el p a n o ram a d e r h .

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La administración de recursos hum anos E n la actu a lid a d , el d e p a rta m e n to d e r h atrav iesa con rap id ez p o r o tra fase: Su p a p e l está cam b ian d o d e s e r p ro te c to r y supervisor, a se r p la n e a d o r y ag e n te d e l cam ­ bio. T odo lo a n te rio r significa q u e a h o ra es m ás im p o rta n te q u e nunca c o n tra ta r a la g en te ad ecu ad a, y cap acitarla y m o tiv arla con eficacia. E sto, a su vez, d e m a n d a u n sis­ te m a m ás eficien te d e r h . P o r ejem plo, las m e jo res prácticas de r h p a ra m u ch as d e las o rg an izacio n es actu ales incluyen u n a co n tratac ió n m uy selectiva, trab a jo en eq u ip o y to m a de d ecisiones d escen tralizad a, sueldos com petitivos, capacitación am plia, distin­ ciones d e estatu s mínim as, y flujo d e la inform ación e n tre los em pleados y la gerencia; to d o e llo c o n stru id o s o b re u n a b ase q u e se a p o ya en las p erso n a s co m o la principal fu e n te d e ventajas c o m p e titiv a s y en la cu ltu ra d e ad m in istra ció n q u e a b ra za dich a creencia.

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y e l c o m p ro m iso d e l e m p le a d o

L a c o m p e te n c ia y la n e c e sid a d d e s e r m ás re c e p tiv o h a c e n q u e e l c o m p ro m iso d el e m p le a d o s e a d e la m áxim a im p o rtan cia. C o m o se ñ a ló e l vicep resid en te de recursos h u m a n o s d e T o y o ta M o to r M a n u factu rin g en G e o rg e to w n , K entucky: “C a d a p la n ta a u to m o triz e n E sta d o s U n id o s tie n e e n e sen cia la m ism a m aq u in aria. P e ro la fo rm a en q u e la g en te la utiliza e in terv ien e e n el pro ce so pro d u ctiv o varía m u ch o de u n a a o tra co m p añ ía. L a fu e rz a lab o ral d a a u n a e m p resa su v erd ad e ra cap acid ad com petitiva.”26 C o n stru ir el co m p ro m iso d e un em pleado, e s decir, h acer coincidir las m e tas del e m p le a d o y d e su em p lead o r, d e m o d o q u e los tra b a ja d o re s eje c u te n sus la b o re s com o s i fu e ra s u p ro p ia com p añ ía, re q u ie re un e sfu e rz o m últiple, d o n d e la función d e r h d e se m p e ñ a u n p a p e l c e n tra l. P o r eje m p lo , a l a d q u irir e l co m p ro m iso d e a c e p ta r la c o m u n ic a c ió n e n d o s se n tid o s, firm as co m o F e d E x y T o y o ta tie n e n p ro g ram as q u e g aran tizan ta l fo rm a d e com unicación, así com o la aten ció n o p o rtu n a d e las quejas de los em p lead o s y el tra to ju s to en la aplicación de m edidas disciplinarias. Q uizás e l cam bio m ás aso m b ro so e n el p a p e l de los r h es su crecien te influencia e n e l d e sa rro llo y la aplicación d e la e strate g ia. L a estra te g ia —e l p la n d e la co m p añ ía acerca d e cóm o eq u ilib rar su s fo rtalezas y d eb ilid ad es in ternas con las o p o rtu n id a d e s y los d esafío s extern o s, co n la fin alid ad d e m a n te n e r la v en ta ja c o m p e titiv a — fu e p o r trad ició n u n a ta re a p a ra los g eren tes op erativ o s (d e línea) de la com pañía. A h o ra , la situ ació n h a cam biado. L as estrategias d ep e n d en cad a vez m ás d el fo r­ ta le c im ie n to d e la c o m p e titiv id a d o rg a n iz a c io n a l y d e c o n s tru ir el c o m p ro m iso de e q u ip o s d e tra b a jo , lo cu a l u b ica a los r h en u n esc e n a rio c e n tra l. E n un a m b ie n te in d u stria l a lta m e n te c a m b ia n te , g lo b a lm e n te c o m p e titiv o , c a d a vez e s m á s c o m ú n in v o lu c ra r los r h e n las e ta p a s m á s te m p ra n a s d e l d e sa rro llo y ap licación d e l p la n estratég ico d e u n a o rganización, e n vez de d e jar que los r h ta n só lo reaccio n en an te él. P o r ello, re g re s a re m o s a l p a p e l e s tra té g ic o q u e ju e g a n ta n to lo s r h co m o la p la n e a c ió n estratégica.

EL P A P E L ESTRATÉG ICO D E L A A D M IN IS T R A C IÓ N DE RECU RSO S H U M A N O S Ya vim os que, co n el paso d e los años, las p rio rid a d es y responsabilidades d e la adm inis­ tra c ió n d e re c u rso s h u m a n o s h a n e v o lu c io n a d o c o n fo rm e las n e c e sid a d e s d e los

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em p lead o res h an ido cam biando. L a p rin cip al responsabilidad d e los g eren tes de rec u r­ so s h um anos consiste en estab lecer políticas y prácticas, q u e g en e re n en los em pleados las h abilidades y los co m p o rtam ien to s q u e la em presa req u ie re p a ra alcanzar sus m etas estratégicas. U n a estrategia es e l plan q u e tie n e la organización p a ra adecu ar sus fo r­ talezas y d ebilidades in te rn a s d e acu erdo c o n las o p o rtu n id ad e s y am enazas externas, con la finalidad d e m a n te n e r un a ven taja com petitiva. V eam os un ejem plo.

E je m p lo d e e s tra te g ia y r h C o m o o c u rre a c tu a lm e n te en m u ch as em presas, A lb e rts o n ’s M a rk e ts e n fre n tó p r e ­ sio n es co m p etitiv as d e co m p añ ías co m o W al-M art y de tien d a s de alim en to s e x tra n ­ je ra s. P o r c o n sig u ie n te , la a lta g e re n c ia d e A lb e rts o n ’s b uscó q u e los g e re n te s de recu rso s h u m an o s d e la e m p resa tra b a ja ra n estre c h a m en te p a ra ay u d arla a alcanzar su s m etas estratégicas. E n tr e o tra s cu estio n es, la re d u c c ió n d e c o sto s rela cio n a d o s con el p e rs o n a l y la m ejo ría e n e l d e se m p e ñ o d e A lb e rtso n ’s im plicaban c o n tra ta r em pleados enfocados en los clientes, así co m o red u cir la ro tació n de p erso n al, in c re m en tar la conservación de la fuerza lab o ral, y elim in ar los len to s p ro ceso s y p ro c ed im ien to s m anuales que seguían los g eren tes d e las tiendas. A l tra b a ja r en co njunto con s u d e p a rta m e n to de tecnología d e la inform ación, el e q u ip o d e a d m in istra c ió n d e recu rso s h u m an o s d e A lb e rts o n ’s eligió u n sistem a de có m p u to d e U nicru, originario d e Portland, O regon (www.unicru.com). E l sistem a reúne y analiza la inform ación qu e ingresan los solicitantes e n línea y e n los quioscos; los clasi­ fica d e acu erd o con el nivel en q u e m anifiestan conductas enfocadas en e l cliente, que pred icen el éxito en puesto s de venta al m enudeo; tam bién ayuda a hacer un seguim iento d e los candidatos d u ran te el p roceso de selección, y hace otras tareas com o determ inar las causas p o r las cuales los em pleados se sep aran d e la organización una vez q u e son con­ tratados. Los g eren tes d e recursos hum anos fueron capaces de p resen ta r un caso de nego­ cios persuasivo p a ra d em o strar los beneficios del nuevo sistem a. Así, al trab ajar com o socio en el diseño d e la estrategia y e n el proceso de im plem entación de A lb ertso n ’s, el equipo d e r h contribuyó d e m an era significativa al logro de sus m etas estratégicas.27

D o s d e s a fío s d e los re c u rso s h u m an o s e s tra té g ic o s H ay d o s c u e stio n e s q u e c a ra c teriz a n los d esafíos e stra té g ic o s q u e e n fre n ta n a ctu a l­ m e n te los g eren tes d e recursos hum anos. U n a d e ellas (com o o c u rrió en A lb e rtso n ’s) es e l h e c h o d e q u e la m a y o ría d e las e stra te g ia s d e la s o rg a n iz a c io n e s d e s ta c a n la m ejo ría en e l d esem p eñ o , y e s to significa q u e las p rio rid a d e s en la adm inistración de re c u rso s h u m a n o s s e c o n c e n tre n c a d a v ez m ás e n in crem en ta r la c o m p e titiv id a d , reducir los costos y m ejo ra r el desem p eño de los trabajadores. E n seg u n d o lugar (y d e b id o a s u c rec ien te p a p e l en la m ejo ría del d e se m p eñ o ), los g e re n te s d e re c u rso s h u m a n o s ta m b ié n d e b e n p a r tic ip a r m ás e n la fo rm u la c ió n e im p lem en tació n d e la e stra te g ia d e la e m p resa. T radicionalm ente, e l p re sid e n te y su e q u ip o decidían si ingresarían a n u ev o s m ercados, si ab a n d o n a ría n líneas d e p ro d u cto s o si s e e m b a rc a ría n e n u n p la n d e redu cción d e costos p o r cinco años. L uego, e l p re si­ d e n te co n fiab a ha sta cie rto grad o a sus gerentes de recursos hu m an o s las im plicaciones e n cu an to a p erso n al d e dicho p la n (d e sp e d ir o c o n tra ta r n uevos trab ajad o res, asignar a agencias ex tern as lo relativ o a los despedidos, etcétera).

La administración de recursos hum anos H oy eso no resulta suficiente. P ara form ular su estrategia, la alta gerencia d e em p re­ sa s co m o A lb e rtso n ’s n ecesita d e la p articip ació n d e los g eren tes encarg ad o s de c o n ­ tra ta r, capacitar y re m u n e ra r a los e m p lea d o s de la organización. Por consiguiente, la gerencia d e recursos hum anos d eb en e n ten d e r la planeación estratégica.

F u n d a m e n to s d e la p la n e a c ió n e stra té g ic a L os g eren tes in terv ien en en tre s niveles de p lan eació n estratégica (véase la figura 1.3).28 E str a te g ia co rp o ra tiv a E n e l nivel m ás alto, d e m an era general, m uchas em p resa s co nsisten e n varios negocios. P o r ejem p lo , P ep siC o incluye a F rito -L ay N o rth A m erica, P epsiC o B everages N o rth A m erica, P ep siC o In te rn a tio n a l y Q u a k e r O ats N o rth A m erica. P or lo tanto, PepsiC o necesita un a estrategia a nivel corporativo. L a estrategia a nivel corporativo identifica el p o rtafo lio s d e negocios que, en total, ab arca esa com pañía, así com o las form as en que ésto s s e relacio n an e n tre sí. P o r ejem plo, una estrategia d e diversificación im plica que la e m p resa se ex p an d e a l agreg ar nuevas líneas de p roductos; una estrateg ia de integración vertical significa q u e la e m p resa se expande, quizá, p ro d u c ie n d o su s p ro p ia s m aterias p rim as o v en d ien d o su s m ercancías d e fo rm a directa. O tra s posibilidades d e estrategia co rp o rativ a so n la consolidación, es decir, la reducción del tam año d e la organización; y la expansión geográfica, p o r ejem plo, llevar el negocio al m ercado extranjero. E str a te g ia co m p e titiv a E n el siguiente nivel inferior, cada u no d e esos negocios (com o Pizza H u t) necesita una estrategia c o m p etitiva a n iv e l d e la em presa. U n a estrategia com petitiva id en tifica la fo rm a d e construir y fo rtalecer la posición com petitiva de la organización a largo plazo e n e l m ercado. P o r ejem plo, id en tifica cóm o Pizza H u t c o m p etirá con P ap a Jo h n ’s, o cóm o W al-M art com petirá con T arget. Las em presas tra ta n de lograr una ventaja com ­ petitiv a e n c a d a negocio en q u e incursionan. U n a ventaja com petitiva se define com o

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todos los factores q u e p erm iten q u e un a organización distinga su pro d u cto o servicio de los d e la com petencia, co n e l objetivo d e au m entar su participación en el m ercado.29 Los g e re n te s u tilizan v arias e s tra te g ia s c o m p etitiv as g en éricas p a r a lo g rar u n a v en ta ja co m petitiva. U n a d e ellas, el liderazgo en costos, significa que la em p resa busca co n v e rtirse en el líd er d e los co sto s bajos en algún sec to r d e la econom ía. W al-M art es e l e je m p lo clásico d e un líd er en costos, ya que m a n tie n e s u v e n ta ja co m p etitiv a en p a rte gracias a su sistem a d e distrib u ción con base en satélites. E n u n a estrateg ia co m p etitiv a d e diferenciación, la em p resa tra ta de se r única e n su s e c to r en d im en sio n es q u e so n m u y v alo rad as p o r los c o m p rad o re s.30 A sí, V olvo d e sta c a la se g u rid a d d e sus auto m ó v iles y P a p a Jo h n ’s Pizza h ace hincapié e n in g re­ d ien tes frescos. A l igual qu e M ercedes Benz, generalm ente las com pañías p u e d e n co b rar u n p recio m ás alto si lo g ran d e m o stra r que su s p ro d u cto s so n m uy d ife re n te s de los de su s com petid o res. Inclu so o tra s em p re sas decid en c o m p e tir co m o foca liza d o res, y se d irig en a un n ich o d e m e rc a d o (com o F errari) y co m piten o fre cien d o u n p ro d u c to o servicio q u e los clien tes no p u e d e n o b te n e r d e o tra m anera. E str a te g ia fu n cio n a l P o r últim o, cad a negocio individual se co m p o n e d e d e p a rta m e n to s co m o m anufactura, v en tas y ad m in istració n d e recu rso s hum anos. L as e s t r a t e g i a s f u n c i o n a l e s identifican las lín eas d e acción básicas, qu e cad a d e p a rta m e n to seg u irá p a ra ay u d a r a q u e el nego­ cio c u m p la c o n su s m e ta s c o m p e titiv a s. L as e stra te g ia s fu n c io n a le s d e la e m p re sa d e b e ría n se r c o h e re n te s co n su s e strateg ias de negocios y com petitiva. U n ejem plo es e l eq u ip o d e ad m in istració n d e recu rso s hu m an o s d e A lb ertson's, e l cual utiliza la tec ­ n ología p a ra ap o y ar su estrateg ia co m petitiva de costos bajos. rh

y v e n ta ja com petitiva

P a ra c o m p e tir d e m a n e ra efectiva, un a organización d e b e co n ta r con u n a o m ás v e n ta ­ ja s com p etitiv as: “los facto res q u e p e rm iten que u n a organización distinga su pro d u cto o servicio d e los d e la com p eten cia, co n el o b je tiv o d e au m e n ta r su particip ació n en el m e rc a d o ”. E n la actu alid ad , la m ay o ría d e las em presas (com o F ord y T o y o ta) tien e n acceso a las m ism as tecnologías, p o r lo q u e e ste recurso po c a s veces es suficiente p a ra q u e un negocio destaque. P o r lo gen eral, los e m p le ad o s y el sistem a adm inistrativo son los q u e m arcan la diferencia. A l igual q u e en el h o tel P o rtm an de Shangai, a h o ra las com pañías confían en sus po líticas y p rácticas d e ad m in istració n de recursos hum an o s p a ra co n tar co n e m p lead o s a lta m e n te co m p ro m etid o s y orie n ta d o s hacia el servicio q u e necesitan.

A d m in is tra c ió n e s tra té g ic a d e re c u rs o s h um ano s P u e s to q u e e n la a c tu a lid a d la a d m in istra c ió n d e re c u rso s h u m a n o s d e s e m p e ñ a un ro l m ás im p o rta n te e n la p la n e a c ió n y en e l lo g ro d e l é x ito de u n a o rg a n iz a c ió n q u e en e l p a s a d o , la a lta g e re n c ia e s p e ra q u e su s a d m in istra d o re s d e re c u rso s h u m a n o s a p liq u e n su s c o n o c im ie n to s e sp e c ia le s, y q u e s e a n so cio s e s tra té g ic o s e n e l d e s a ­ rro llo y la im p le m e n ta c ió n d e su p la n e stra té g ic o . L a a d m i n i s t r a c i ó n e s t r a t é g i c a d e r e c u r s o s h u m a n o s sig n ifica fo rm u la r y e je c u ta r siste m a s d e R H , e s d ec ir, p o lític a s y p rá c tic a s d e re c u rs o s h u m a n o s, q u e p ro d u z c a n e n los e m p le a d o s la s h a b ilid a d e s

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La administración de recursos hum anos y los c o m p o rta m ie n to s q u e la e m p re s a r e q u ie re p a r a a lc a n z a r su s m e ta s e s tr a té g i­ cas.31 E l c o n c e p to estrategias d e r h se re fie re a la s m e d id a s esp e c ífic as d e re c u rso s h u m a n o s q u e a p lic a u n a in s titu c ió n p a r a a lc a n z a r s u s m e ta s. A sí, la s m e ta s e s tr a té g ic a s d e A lb e r ts o n ’s in c lu y e n la re d u c c ió n d e c o s to s y e l e n f o q u e e n los clien tes, a sí c o m o el u so d e u n sis te m a e sp e c ia l b a sa d o en In te rn e t, p a r a c o n tr a ta r d e m a n e ra e fic ie n te e m p le a d o s e n fo c a d o s en lo s c lie n te s. E n la fig u ra 1.4 se re su m e la re la c ió n e n tre la e s tra te g ia d e r h , y los p la n e s y los re s u lta d o s e s tra té g ic o s d e la e m p re sa . E l g e re n te d e re c u rs o s h u m a n o s p a rtic ip a ta n to e n la fo rm u la c ió n c o m o en la e je c u c ió n d el p la n e s tra té g ic o d e la c o m p añ ía . P a p e l d e r h e n la fo r m u la c ió n d e la estra teg ia L a fo rm u la c ió n d e un p la n e s tra té g ic o im plica id en tific a r, a n a liz a r y e q u ilib ra r las opo rtu n id a d es y am en a za s externas d e la organización con su s fortalezas y debilidades internas. L os p la n e s estratég ico s re su ltan tes d e b e ría n ap ro v e ch a r las fo rta le z a s y las o p o rtu n id a d e s d e la e m p re sa y, al m ism o tiem po, re d u c ir o e lim in a r su s am en azas y debilidades. E l eq u ip o d e recursos h um anos p u e d e ju g a r varios pap eles e n e ste caso. P or ejem ­ plo, se e n c u e n tra e n u n a e x celen te situación p a ra b rin d ar inteligencia com petitiva, com o d etalles re fe re n tes a los p lan es d e incentivos d e los com petidores, e inform ación acerca

F uente: © 2 008 G a ry D essler, Ph.D .

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d e legislaciones futuras, com o las leyes laborales. A dem ás, e stá capacitado p a ra brindar ase so ría s o b re las fo rta le z as y d eb ilid ad es h u m a n as in te rn a s d e la o rganización. Por ejem plo, d u ra n te e l p ro ceso d e la autom atización d e sus fábricas, Jo h n D eere, e l p ro d u c­ to r de eq u ip o p a ra granjas, desarro lló u n a fuerza laboral excepcionalm ente talen to sa en la autom atización d e su s plantas, lo cual le p erm itió estab lecer u n a división d e nuevas tecnologías p a ra o frecer servicios d e autom atización a otras em presas. L a fu n c ió n d e r h e n la a p lic a c ió n d e la estra teg ia C o m o o c u rrió en A lb e rts o n ’s, los g e re n te s d e recu rso s h u m a n o s ta m b ié n a y u d a n a ap licar las estrateg ias d e su com pañía. U n ejem plo de e sto e s un estudio q u e rev eló que cu a n d o las em p resas qu e se fusio n an o q u e se a d q u ie ren cu e n ta n con equipos d e re c u r­ so s h u m an o s q u e p a rtic ip a n en tales p ro ceso s d e im p lem entación (p o r ejem plo, b rin ­ d a n d o aseso ría acerca d e las actitu d es d e los em pleados, así com o ay u d an d o a p la n e a r y a dirigir la integración d e los p lan es d e re m u n era ció n y prestacio n es), su s p o sib ili­ d ad es d e é x ito so n m ayores.32 P a ra ilu strar e l p a p e l estratég ico d e la adm inistración d e recursos hum anos, inicia­ re m o s cad a cap ítu lo co n u n a situ ació n d o n d e s e describ irá u n desafío estratég ico de u n a em p resa y, luego, e n u n a sección b rev e llam ada “ E strate g ia y r h ” , se explicará la fo rm a e n q u e s e utilizó la adm in istración d e recursos hu m an o s p a ra resolverlo. E str a te g ia y r h P o r ejem plo, p a ra m e jo ra r el servicio al clien te del h o te l P o rtm an de Shangai, e l nuevo g e re n te g en eral M a rk D eC o cin is in tro d u jo el sistem a d e ad m inistración d e recursos h u m a n o s d e la co m p añ ía R itz-C arlto n , p u e s se n tía q u e su s p rác tic as p ro d u c irían las co n d u ctas d e servicio d e a lta calid ad que re q u e ría e l P o rtm an de Shangai. Por ejem plo, D eC o cin is y su s g eren tes e n tre v ista ro n p e rso n alm en te a cad a can d id ato a un p u e sto de trab ajo , in d ag an d o con p ro fu n d id a d sus valores p a ra seleccionar ú n icam en te a a q u e ­ llos q u e m o strab an re sp e to e in te ré s p o r los dem ás: “ n u estra selección se enfo ca en el ta le n to y e n los v a lo re s p e rso n a le s, y a q u e so n c u e stio n e s q u e m u ch as veces n o se p u e d e n e n s e ñ a r [...] s e tr a ta d e l re sp e to y d el in te ré s p o r los d em ás”. Sus esfuerzos rin d ie ro n frutos. E n los últim os años, e l h o te l P o rtm an R itz-C arlto n fu e desig n ad o “el m e jo r e m p le a d o r d e A sia ”, “e l m ejo r h o tel d e negocios e n A sia” y “e l m ejo r h o te l de negocios en C h in a”. L as u tilid ad es se in crem en taro n . U n a ad m in istració n d e recursos h u m an o s eficaz ay u d ó a co n v ertir al P o rtm an R itz-C arlto n en un h o tel d e excelencia.

S is te m a d e tra b a jo d e a lto d e se m p e ñ o C o m o p a r te d e su s re sp o n sa b ilid a d e s e stra té g ic as, los a d m in istra d o re s d e re c u rso s h u m an o s d e la actu alid ad su elen c o n cen trarse en crea r lo q u e den o m in an sistem as de trabajo de alto desem p eñ o . U n sistem a de trabajo de alto desem peño es un conjunto in teg rad o d e po líticas y p rácticas d e adm inistración de recursos hu m an o s que, d e m a ­ n e ra conju n ta, fo m en tan em p lead o s co n un m ejor desem peño. E n e s te caso , e l o b je tiv o p rin c ip a l c o n siste e n e s ta b le c e r siste m a s de re c u rso s h u m an o s (p a ra reclu tam ien to , selección, capacitación, ev alu ació n y rem u n eració n , p o r e je m p lo ), d e m a n e ra q u e la e m p re s a g e n e re u n m ay o r n ú m e ro d e a s p ira n te s a los p uestos, elija a los c an d id ato s eficazm ente, b rin d e m ás y m ejor capacitación, vincule el sa la rio co n el d e se m p e ñ o d e m an era m ás realista, y o frezca u n am b ien te lab o ral con

La administración de recursos hum anos m ay o r seg u rid ad . D e e sta m an era, e l eq u ip o de recursos hu m an o s e s cap az d e hacer u n a co n trib u ció n m ed ib le p a ra la em presa. E je m p lo O tro estu d io se en fo có en 17 p la n ta s d e m an u factu ra, algunas d e las cuales utilizaban sistem as d e tra b a jo d e a lto desem peño. A q u ellas q u e co n ta b a n con “ las m ejo res” p rá c ­ ticas d e r h ta m b ié n m o s tra ro n e l m e jo r d e se m p e ñ o en té rm in o s d e m a y o re s u tili­ d ad es, m e n o re s c o sto s d e o p e ra c ió n y m e n o r ro ta c ió n d e p e rs o n a l. E n c u a n to a prácticas específicas d e recu rso s hum anos, las p la n ta s con un alto d e sem p e ñ o pag ab an m ás (u n sa la rio p ro m ed io d e $16 dó lares p o r h o ra, c o m p a ra d o con los $13 e n to d as las d em ás p la n ta s estu d iad as), c a p a c itab a n m ás (83% o frecía m ás d e 20 ho ras de cap aci­ ta c ió n al añ o , c o n tra 3 2 % e n to d a s las d e m á s p la n ta s ), u s a b a n siste m a s d e re c lu ­ ta m ie n to y c o n tra ta c ió n a v a n z a d o s ( p o r ejem plo, p ru e b a s y e n tre v ista s v a lid a d a s), m a n e ja b a n m ás eq u ip o s d e tra b a jo autoadm inistrados,33 y realizab an ev aluaciones del d ese m p e ñ o h ab itu ales co n un p o rc e n ta je m ayor en su s em pleados.34

M e d ic ió n d e l d e se m p e ñ o d e

rh

E n el e n to rn o actu al, q u e s e ce n tra c re c ie n tem e n te e n el desem p eñ o , los em p lead o res e sp e ra n q u e su s eq u ip o s d e a d m in istració n d e recu rso s h u m an o s b rin d en evidencias m ed ib les d e s u eficiencia. P o r ejem plo, “¿ c u á n to serv irá e l n u e v o p ro g ra m a de p r u e ­ b as p a r a d ism in u ir la ro ta c ió n d e e m p le ad o s? ” “ ¿ C u á n to a u m e n ta ría un nuevo p r o ­ g ram a d e capacitació n la p ro d u c tiv id a d de los tra b a ja d o res? ” Y “¿ q u é ta n p ro d u ctiv o e s n u e stro eq u ip o d e recu rso s hum anos, e n térm in o s de la p ro p o rc ió n d e p e rso n a l de r h p o r em p lead o a d iferen cia d e los c o m p e tid o res?” R andall M acD onald d e IBM solicitó a su organización $100 m illones de dólares para re o rg a n iz ar su s o p eracio n es d e r h , y dio u n a gran im p o rta n cia a las e v alu acio n es de recursos hum anos al solicitar los fondos. L e dijo a la alta gerencia: “Les voy a en tregar ta ­ le n to hábil, p e rtin e n te y q u e e s té listo p a ra s e r aprovechado. S eré capaz d e m edir las habilidades, decirles con qu é habilidades contam os, con cuáles [habilidades] no contam os [así com o de] m ostrarles después la m an era de cubrir las áreas de opo rtu n id ad p a ra m ejo­ ra r nu estra capacitación” 35 M e d ic ió n d e m u estra s P a ra h a c e r a firm a c io n e s co m o las a n te rio re s , g e re n te s d e re c u rso s h u m a n o s co m o M acD o n ald necesitan te n e r acceso a evaluaciones (o “m ediciones” ) d e l desem peño, y a cifras sim ilares d e em p resas del ra m o p a ra e fe c tu a r una co m paración. Por ejem plo, los gastos m e d io s d e r h , co m o u n a p ro p o rc ió n d e los costos to ta le s de o p era ció n de la co m p añ ía so n , e n pro m ed io , d e a lre d e d o r del 0 .8% . P or lo general, hay e n tre 0.9 y 1.0 p e rso n a s d e recu rso s h u m an o s p o r cad a 100 em pleados (la ta sa su ele s e r m ás b aja en firm as d e v en tas y d istrib u c ió n m in o ristas, a sí c o m o m ás e le v a d a en o rg an izacio n es e s ta ta le s y p ú b lic a s).36 L o s e m p le a d o re s p o d ría n so lic ita r c o m p a ra c io n e s p e r s o n a ­ lizadas (p o r ejem plo, d e las h o ras d e capacitación y d e las p ru e b a s adm inistradas) de servicios co m o el servicio d e b enchm arking en c u a n to a cap ital h u m an o d e la Sociedad p a ra la A d m in istració n d e R ecu rso s H um anos, y su s bases de d ato s con m ás de 1,500 organizaciones.37

C A P ÍT U L O 1

La administración de recursos hum anos en la actualidad

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E l h r S co reca rd L os a d m in istra d o re s d e em p re sa s com o i b m , a final de cuentas, ju z g a n la función de recu rso s h u m a n o s d e p e n d ie n d o d e si c re a o n o valor p a ra la o rganización, d o n d e la creación d e v a lo r im p lica h a c e r u n a c o n trib u c ió n m e d ib le p a r a a lc a n z ar las m e ta s estra té g ic as d e la com p añ ía, r h c re a v alor a l p a rtic ip a r en activ id ad es q u e p ro d u c e n los e m p le a d o s co n las c o n d u c ta s q u e la em p resa re q u ie re p a ra alca n zar ta le s m etas estratégicas. A m e n u d o los g eren tes utilizan un p ro ce so h r Scorecard p a ra m ed ir la eficiencia d e la función d e recu rso s h u m a n o s p a ra p ro d u c ir tales conductas e n los em pleados, con la finalidad d e alcan zar las m etas estratégicas de la com pañía. E l h r Scorecard e s un siste m a d e m ed ició n conciso, q u e a m en u d o se p re s e n ta e n u n a p a n ta lla d e co m p u ­ ta d o ra y q u e m u e stra las m edidas y las relaciones p ertin en tes. E ste sistem a indica los e stá n d a re s cu an titativ o s o “m ediciones” q u e la em p resa utiliza p a ra ev alu ar las activi­ d a d e s d e r h , las condu ctas d e los e m p lead o s que resu ltan de tales actividades, así com o ta m b ié n los re su lta d o s e stra té g ic a m e n te rele v an te s p a ra la o rg an izació n a p a rtir de esas co nductas. C o n ello, destaca, d e u n a fo rm a concisa p e ro d etallad a, las relaciones causales e n tre las actividades d e r h , las con d u ctas em e rg e n te s d e los em pleados, y los re su lta d o s y e l de se m p e ñ o estratég ico s de to d a la com pañía.

EL G E R E N T E D E R E C U R S O S H U M A N O S EN L A A C T U A L ID A D A d e m á s d e m e jo ra r e l d e se m p e ñ o y la e s tra te g ia d e r h , los g e re n te s d e re c u rso s h u m an o s d e la actu alid ad s e in teresan e n o tro s tres aspectos: la tecnología, la ética y la certificació n profesional. R evisem os cada u n o brevem ente. rh

y la tecnolog ía

A l te n e r qu e c o n tra ta r a a p ro x im ad am en te 15,000 n uevos em pleados e n 51 países, el g ru p o d e adquisición d e ta le n to s d e D ell sa b ía que n ecesitaba u n p ro ce so b a sa d o en m ed icio nes p a r a a tra e r y c o n tr a ta r p erso n as. E n esa época, D e ll n o c o n ta b a con un p ro c e d im ie n to ce n tra liz ad o p a ra su p e rv isa r el re c lu ta m ie n to global. L os g eren tes u b i­ cados fu e ra d e E stad o s U n id o s re u n ía n sus estadísticas m ensuales d e co n trata ció n en hojas d e cálculo y las en v iab an a las oficinas cen trales en A ustin,Texas. D e ll c o n tr a tó a u n a e m p re s a p a r a in sta la r u n siste m a d e se g u im ie n to d e c a n ­ d id a to s b a sa d o en la W eb, el cual a u to m a tiz ó e l pro c eso de reclu tam ien to de em p lea ­ dos, e l m an ejo d e su s so licitu d es d e e m p le o y e l p ro g re so a lo largo d el p ro c e so d e co n tratació n . L uego, la co m p añ ía c o n tra ta d a tra b a jó con D ell p a ra cre ar m edidas p e r ­ so n a liz a d a s d e re c lu ta m ie n to , las c u ales incluían, p o r ejem p lo , ev alu acio n es q u e los g e re n te s c o n tra ta n te s h acían d e los candidatos. A s í q u e a h o ra D e ll p u e d e h a c e r co­ rrelacio n es e n tre el d e se m p e ñ o d e los c an d id ato s y las fu en te s de d o n d e los o b tie n e y, p o r lo tan to , c o n c e n tra r su reclu tam ien to e n las fu en te s m ás productivas.38 C ó m o u sa n la te c n o lo g ía lo s g e r e n te s d e re cu r so s h u m a n o s A p licaciones tecnológicas com o las d e la figura 1.5 tie n e n u n a función im p o rtan te e n la a d m in istració n d e recu rso s h u m an o s. L a tecn o lo g ía m e jo ra e l d ese m p eñ o d e r h en cu atro fo rm a s im p o rtan tes: autoservicio, ce n tro s d e atención telefónica, increm ento de

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La administración de recursos hum anos la p ro d u ctivid a d y su b co n tra ta d o n .39 N uevam ente, D ell n os o frece b u e n o s ejem plos de varias d e e s ta s a p licacio n es. P o r eje m p lo , c o n e l u so d e su I n tra n e t d e re c u rso s

FIG U RA 1 .5

A lg u n a s a p lica cio n e s te cn o ló g ica s d e los g e re n te s d e r h

T e c n o lo g ía

F o r m a e n q u e r h la u tiliz a

P ro v e e d o re s d e se rv icio s p a ra s o licita n te s (pss)

L o s p s s p ro p o rcio n a n y a d m in istra n se rvicio s p a ra el e m p le a d o r (p o r ejem plo, p a ra p ro c e sa r so lic itu d e s d e em pleo) d esde sus p ro p ia s co m p u ta d o ra s a d ista n cia .

P o rta le s d e In te rne t

Los e m p le a d o re s lo s u tilizan , p o r ejem plo, p a ra p e rm itir que los tra b a ja d o re s a d m in istre n su s p ro p ia s p re sta cio n e s y a ctu a lice n su in fo rm a ció n p e rso n a l.

F lu jo d e v id e o sim u ltá n e o

Se usa, p o r ejem p lo , p a ra fa c ilita r la ca p a cita ció n a d ista n cia .

In te rn e t m ó v il y a cce so a re d e s in a lá m b rica s

S irv e p a ra fa c ilita r el a cce so en lín e a de los e m p le a d o s, a la s a c tiv id a d e s d e rh de la e m p re sa .

A g e n d a s p e rso n a le s d ig ita le s

P o r e je m p lo , a lgu nas em p re sa s ofrecen a los nuevos g e re n te s a g e n d a s p e rso n a le s d ig ita le s que co ntienen in fo rm a ció n preca rg a d a que le s a y u d a a a d a p ta rs e m e jo r a su n uevo p u e sto , co m o in form ació n de co n ta cto s clave e im á g en e s d ig ita ­ les d e los nuevos e m p le a d o s.

S oftw are p a ra su pe rvisión d e re de s e In te rnet

Se u tiliza p a ra v ig ila r el co rre o e le ctrón ico y la s a c tiv id a d e s en In te rn e t d e los e m p lea d o s, o p a ra s u p e rv is a r su d e s e m ­ peño.

S iste m a s in te g ra d o s d e in form ació n de re cu rso s hum an os (siirh )

Se usan p a ra in te g ra r los siste m a s d e rh se p a ra d o s d e l em p le a d o r, p o r ejem plo, al a c tu a liz a r d e m a n e ra a u to m á tica la lista d e ca lificacio n e s d e un e m p le a d o , u na v e z qu e fin aliza su p ro g ra m a de ca p a cita ció n .

Firm a s e le ctró n ica s

F irm a s e le ctró n ica s con v a lid e z le g a l, que el p a tró n p u e d e u tiliza r p a ra o b te n e r fir­ m as d e ca n d id a to s y e m p le a d o s con m a yo r ra p id e z.

L a W eb

Los g e re n te s usan m u ch o la W eb, p o r e je m p lo , p a ra h a c e r e n cu e stas sa la ria le s.

Fuentes: A d a p ta d a d e S am uel G reen g ard , “10 H R Technology T rends f o r 2001”, W orkforce, H R Trends a n d Tools fo r B usiness Results 80, núm . 1 (en ero d e 2001): 20-22; Jim M eade, “A nalytical T ools G ive M eaning to D a ta ”, H R M agazine 46, núm . 11 (n o v iem bre d e 2001): 97 ff; C o n n ie W inkler, “Q uality C heck”, H R M agazine (m ayo d e 2007): 93-98.

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La administración de recursos hum anos en la actualidad

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hum anos, los em p lead o s d e D ell p u e d e n atender p o r s í m ism o s m uchas de su s tran sa c­ cio n es d e p erso n al, co m o la actualización de la inform ación y los cam bios e n la asig­ n ació n d e prestacio n es. L a tecn o lo g ía tam b ién le p e rm itió a D ell crea r un centro de aten ció n te le fó n ic a c e n tra liz ad o , d o n d e e sp e cia listas e n r h re sp o n d e n p re g u n ta s d e to d o s los e m p le a d o s d istan tes d e la em presa, lo cual red u ce la necesidad de d e p a r­ ta m e n to s d e recursos h u m an o s e n cad a p la n ta D ell. C ada vez m ás em presas instalan In te rn e t y sistem as basados en com putadoras p a ra a u m e n ta r la p ro d u c tiv id a d e n las activ id ad es d e recu rso s hu m an o s. P o r ejem plo, In tern atio n al P a p e r C o rp o ratio n term in ó d e instalar su sistem a de inform ación de rec u r­ sos h um anos ( s i r h ) “Viking” h ace varios años. E n térm inos d e eficiencia, la m eta d el sis­ te m a e ra alcanzar un a tasa d e p erso n al de r h -em pleados de aproxim adam ente uno p o r c a d a 15 0 , y un costo p o r em p lead o d e $ 8 0 0 p o r la p restación de servicios de r h .40 Por últim o, la tecnología tam b ién facilita la su b co n tratació n d e las actividades de r h co n p ro v e e d o re s d e servicios especializados, al perm itirles acceso p o r In te rn e t, e n tie m p o real, a la b ase d e d ato s d e inform ación de recu rso s h u m an o s d el em pleador. H a c e varios años, p o r ejem plo, bp su b c o n tra tó a H ew itt A ssociates p a ra que m anejara su s actividades d e adm in istració n d e prestaciones. A u m e n to d e la p ro d u ctiv id a d m e d ia n te lo s

s ir h

P o r m edio del in tra n e t d e su e m p resa, h r Portáis o frece a los em p le ad o s un p u n to de acceso único o “e n tra d a ” a info rm ació n relacionada con recursos hum anos.41 P erm ite q u e tra b a ja d o res, g e re n te s y e je c u tiv o s a c c e d a n y m o d ifiq u e n d e fo rm a in te ra c tiv a p a rte d e su info rm ació n . Por consiguiente, facilitan los pro ceso s d e adm inistración de re c u rso s h u m a n o s y p e rm ite n q u e los g e re n te s d e r h se e n fo q u e n m ás e n a su n to s estratégicos. NCR in staló un p o rta l d e r h a l q u e llam a h r eX press, e l cual e stá org an izad o en tre s á re a s d e inform ación: p re sta c io n e s y rem u n eració n , cap acitació n y desarro llo de c a rre ra , y v a lo re s y p o lític a s d e re c u rso s h u m a n o s d e n c r .42 La e m p re s a ta m b ié n a ñ a d ió un C e n tro d e F o rm ato s a la b a rra d e títu lo s de la página, h r eX p ress ofrece a los em p lead o s d e n c r un “a ta jo ” a to d a la inform ación q u e n ecesitan p a ra ad m inistrar ta re a s d e r h , com o aq u ellas q u e e stá n relacio n ad as con las prestacio n es d e la em presa y la actualización d e su info rm ació n del p erso n al. E l C e n tro d e F orm atos les p e rm ite u n acceso ráp id o a cu alq u ier fo rm a to de r h q u e necesiten. L os estu d io s su e le n indicar q u e aplicaciones basad as en In te rn e t com o é s ta ( “ r h e le c tró n ic o s”) d ism in u y en e l p e rs o n a l d e recu rso s hu m an o s, agilizan los p ro c e so s y re d u c e n los co sto s p o r las fu n cio n es d e r h .43

A d m in is tra c ió n é tic a L a ética se re fie re a las no rm as o los e stá n d a re s q u e alguien utiliza p a ra d ecidir cuál d e b e s e r su c o n d u c ta . L as d e c isio n e s étic a s sie m p re im plican alg o d e m o ra lid a d ; se tra ta d e cu estiones q u e tie n e n graves consecuencias p a ra el b ie n estar d e la sociedad, com o el hom icidio, los frau d es y el robo. L os titu la re s d e los d iario s so b re la falta de ética e n la d u d o sa co n cesió n d e co m p ra de acciones en varias co rp oraciones p arece n no te n e r fin. P u e sto q u e alg u n as d e e sta s em presas, c o m o el b u fe te d e co n ta b ilid a d A rth u r A n d ersen , s e q u e d a ro n lite ra lm en te fu era del negocio po r erro re s éticos, u n o se p re g u n ta q u é e sta b a n p e n sa n d o sus gerentes.

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La administración de recursos hum anos E l C o n g reso esta d o u n id e n se a p ro b ó la L ey S arbanes-O xley e n 2003. P a ra aseg u ­ ra rs e d e q u e lo s g e re n te s to m e n s u s re sp o n sa b ilid a d e s é tic a s c o n s e rie d a d , la L ey S arban es-O x ley (s o x ) busca te rm in a r con los re p o rte s financieros co rp o rativ o s e rr ó ­ neos. E n tre o tra s cu estiones, la Ley S arbanes-O xley exige que los directo res generales y lo s d ire c to re s fin a n c ie ro s c e rtifiq u e n lo s in fo rm e s fin a n c ie ro s p e rió d ic o s d e su s em presas, p ro h íb e los p ré s ta m o s p e rso n a le s a ejecu tiv o s y directo res, y o b lig a a los d ire c to re s gen erales y a los d irecto res financieros a in d em n izar a su s com pañías p o r las ganancias d e b o n o s y la co m p ra d e acciones, si desp u és es n ecesario ex p o n e r de nuevo los e s ta d o s fin a n c ie ro s c o rp o ra tiv o s .44 L a s o x no só lo rige a l d ire c to r g e n e ra l y al d ire c to r fin a n c ie ro d e la e m p re sa . P o r ejem plo, a h o ra c a d a e m p re sa q u e s e vu elv e púb lica (em ite acciones p a ra v en ta al público) re q u ie re u n código d e ética, q u e en la m ay o ría d e los casos no e s p ro m u lg a d o p o r recursos hum anos. L as responsabilidades qu e tie n e el g e re n te d e recursos hu m an o s con la ética no te r­ m ina co n la Ley Sarbanes-O xley. U n a encuesta d escu b rió que seis d e los diez p roblem as éticos m ás graves (seg u rid ad laboral, seguridad en los registros de los em pleados, hurtos p o r p a rte d e em pleados, acción afirm ativa, tra b ajo eq u ip arab le y derech o s d e privaci­ d a d d e los trab ajad o res) s e relacio n ab an con la adm inistración de recursos hum anos 45 E n el capítulo 8 se ex p licarán co n m ayor detalle los aspectos éticos en la adm inistración d e recursos hum anos.

C e rtific a c ió n d e r h C o n fo rm e las ta re a s d e l g e re n te d e re c u rso s h u m a n o s se v u e lv en m ás co m p lejas, a u m e n ta la profesio n alizació n e n la ad m inistración de r h . E n E sta d o s U nidos, m ás de 60,000 p ro fe sio n a le s d e r h y a a p ro b a ro n uno o los d os ex ám en es d e certificación p ro ­ fesional en r h d e la S ociedad p a ra la A d m in istració n de R ecursos H u m an o s ( s a r m ). E l In s titu to d e C e rtific a c ió n e n R e c u rso s H u m a n o s ( i c r h ) d e la s a r m aplica tales exám en es. D o s n iv eles d e p ru e b a s e v a lú a n e l co n o c im ie n to d e los p ro fe sio n a le s e n to d o s los a sp e c to s d e la a d m in istra c ió n d e recu rso s h u m a n o s, inclu y en d o p rá c tic a s adm inistrativas, su m in istro d e p erso n al, desarrollo, rem u neración, relacio n es laborales, a sí co m o los asp ecto s d e salu d y seg u ridad. A q u ello s que cum plen exito sam en te con to d o s los req u isito s o b tie n e n el certificado de a p r h (alto profesional en r h ) o d e p r h (profesional e n r h ) . R ecientem ente, e l Instituto de C ertificación en R ecursos H um anos em pezó a realizar certificaciones estatales, ofreciendo exám enes p a ra los profesionales en recursos hum anos d e California en 2007 46 L os gerentes p u e d e n responder en línea un ex am en del i c r h e n w w w .H R CI.org (o llam ando al nú m ero telefónico 8 6 6 -8 9 8 - h r c i ).

EL P L A N D E ESTE LIB R O La n a tu ra le za in te g ra d a d e las a c tiv id a d e s d e a d m in is tra c ió n d e r h E n esta sección se p re se n ta un b rev e p an o ram a general d e los siguientes capítulos, los c u ales no d e b e n c o n sid e ra rse c o m o cap ítu lo s y tem as in d e p e n d ie n te s y sin relación alg u n a,p u es cada u no d e ellos in teractú a y afecta a los dem ás: to d o s deberían ajustarse al p la n estratégico d e l em pleador. L a figura 1.6 resum e esta idea. Por ejem plo, la m anera e n

C A P ÍT U L O 1 FIGURA 1.6

La administración de recursos hum anos en la actualidad

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E s tra te g ia y p ro c e so b á s ic o d e a d m in is tra c ió n d e re cu rso s h u m a n o s

P lan estratégico de la em presa

t

Desarrollo de planes de personal y descripciones de puestos C a p ítu lo 3

• ¿Qué tipo de negocio realiza? •¿ S o b re qué bases com petirá? • ¿Cóm o planea expandirse?

Reclutam iento de candidatos

C a p ítu lo 3

-

Entrevista y selección de em pleados C a p ítu lo 4

—

C a p ítu lo 1

Capacitación de em pleados con base en los requisitos del puesto C a p ítu lo 5

Cu m plim ien to de n orm as éticas y leyes de la C o m isión para la Igualdad de O portunidades en el Em pleo (c io e ), y otras relacionadas con

Evaluación y retribución de em pleados C a p ítu lo s 6 ,7

rh

C a p ítu lo s 2 , 8 , 9 , 1 0

q u e p ru e b e y entrev iste a los candidatos a un p u e sto (capítulo 4) y capacite y evalúe a los trab ajad o res en activo (capítulos 5 y 6) d ep en d e de las obligaciones y responsabilidades específicas d el p u e sto (capítulo 3). L a form a en q u e seleccione (capítulo 4) y capacite (capítulo 5) a los em pleados, afectará la seguridad con que é sto s realizan sus tareas (capí­ tulo 10). E l d esem p eñ o d e un em p lead o y, p o r lo tanto, s u evaluación (capítulo 6) no sólo d e p en d en d e la m otivación d el individuo, sino de la form a en q u e haya identificado las responsabilidades del p u esto (capítulo 3), así com o de que haya seleccionado y capaci­ ta d o al em pleado (capítulos 4 y 5). A dem ás, com o vimos an teriorm ente, cad a u n a d e las estrategias de recursos h um anos del em pleador en cada área, p o r ejem plo, cóm o recluta, selecciona, capacita, ev alú a y re m u n era a los trabajadores, d e b e s e r congruente con el p la n estratég ico d e la em presa. A c o n tin u ació n se p re s e n ta un p a n o ra m a general de los capítulos: C apítulo 2: Adm inistración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad. S e tra ta d e lo q u e u sted d e b e sa b e r acerca d e las leyes relativas a la igualdad d e o p o rtu n id a d e s y su relació n con las actividades d e adm inistración de re c u r­ so s hum anos, co m o e n tre v ista r, seleccio n ar em pleados y e v a lu a r su d esem ­ peñ o . S ección I: R e c lu ta m ie n to y colocación d e los em pleados C apítulo 3: Planeación y reclutam iento d e personal. C óm o an alizar un p u e sto y cóm o d e te rm in a r sus requisitos, obligaciones y responsabilidades específicas, a sí com o la m an era d e d e te rm in ar q u é tip o d e individuos se d e b e c o n tra ta r y cóm o reclutarlos.

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La administración de recursos hum anos C apítulo 4: Las pruebas y la selección em pleados. Técnicas, com o las pruebas, q u e p o d ría n u tilizarse p a ra a seg u rarse de c o n tra ta r a las p erso n a s correctas. Capítulo 5: Capacitación y desarrollo d e la fuerza laboral. O frec er la capaci­ ta c ió n y el d esarro llo p e rtin e n te s p a ra g aran tiz ar que los em pleados cu en ten co n los cono cim ien to s y las h ab ilid ad es necesarios p a ra realizar su s tareas. S ección II: E valuación y rem u n eració n d e los em pleados Capítulo 6: Adm inistración y evaluación del desem peño. T écnicas p a ra adm inis­ tr a r y evalu ar e l desem peño. C apítulo 7: Rem uneración d e los em pleados. C óm o d esarro llar p la n e s salariales ju sto s p a ra los trab ajad o res, incluyendo incentivos y prestaciones. S ección III: D e rech o s y seg u rid ad d e los em pleados Capítulo 8: Ética y trato ju sto en la administración d e recursos humanos. G a ra n tiz a r un tra to ju s to y é tic o m ed ian te pro ceso s disciplinarios, d e m anejo d e q uejas y d e ad m in istració n d e la carrera. Capítulo 9: Adm inistración de las relaciones laborales y la negociación colec­ tiva. C o n cep to s y técnicas s o b re las relaciones e n tre los sin d icato s y la adm in­ istració n , incluyendo las cam p añ as p a ra o rganizar sindicatos, negociar y c e le b ra r un c o n tra to colectivo e n tre los sindicatos y la em presa, a sí com o la ad m in istració n del co n trato . C apítulo 10: Cuidado de la seguridad y la salud. L as causas de los accidentes, cóm o lo g ra r un lugar d e tra b a jo seguro, y las leyes q u e rigen sus responsabili­ d ad es resp ecto d e la seg u rid ad y la salu d d e los em pleados. M ódulo A: Adm inistración de r h a nivel global. A plicación d e las políticas y p rácticas d e la adm in istració n d e recursos hum an o s e n un co n tex to global.

REPASO R esu m en

L El suministro de personal o la administración de recursos humanos incluye actividades como reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, evaluación y desarrollo de los empleados. 2. La administración de RH forma parte de las responsabilidades de todo gerente d e línea, las cuales incluyen colocar al individuo indi­ cado en e l puesto correcto y, después, brindarle inducción, capacitación y rem u­ neración para m ejorar su desempeño en el trabajo. 3. El gerente d e recursos humanos y su d ep ar­ tam ento ofrecen varios servicios d e p er­ sonal al geren te d e línea; p o r ejem plo, el gerente o el d ep artam en to d e rh brinda asesoría en la contratación, la capacitación,

la evaluación, la retribución, la promoción y la disciplina de los em pleados en todos los niveles. 4. Los cambios que se están dando en el entorno de la administración de recursos humanos están obligando a que esta área tenga un papel más estratégico en las organi­ zaciones. Estos cambios incluyen una fuerza laboral cada vez más diversa, avances tec­ nológicos acelerados, la globalización y las modificaciones en la naturaleza del trabajo, como el paso hacia una sociedad de servicios, y un mayor énfasis en la educación y en el capital humano. 5. U na de las consecuencias de las transforma­ ciones en el entorno laboral es que en la administración de r h debe intervenir en

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La administración de recursos hum anos en la actualidad

la formulación y la aplicación de las estrate­ gias de una compañía, dada la necesidad que tiene la empresa de utilizar a sus empleados como una ventaja competitiva. 6. La administración d e recursos humanos se define como “la formulación y ejecución de sistemas de r h (políticas y prácticas de r h ) ,

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que formen a empleados con las competen­ cias y las conductas que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas”, r h es un socio estratégico debido a que la adminis­ tración de r h trabaja con otros altos gerentes en la formulación y ejecución de la estrategia de la compañía.

T é rm in o s c la v e • administración de recursos humanos • autoridad • gerente de línea • gerente de staff

estrategia estrategia a nivel corporativo estrategia competitiva ventaja competitiva estrategia funcional

• administración estratégica de recursos humanos • sistema de trabajo de alto desempeño •ética

P re g u n ta s y e je rc ic io s p a ra el a n á lis is 1. Explique qué es la administración de r h y de qué manera se relaciona con la gerencia de línea. 2. Mencione varios ejemplos d e cómo los conceptos y las técnicas de administración de RH pueden ser útiles a todos los gerentes. 3. Compare el trabajo d e los gerentes de línea y de staff. Dé ejemplos de cada uno. 4. Trabaje de manera individual o en equipos, para elaborar una lista que muestre la forma en que tendencias como la diversidad de la fuerza laboral, las innovaciones tecnológicas, la globalización y los cambios en la naturaleza del trabajo han afectado a la universidad a la que usted asiste ahora, o a la organización donde labora. 5. Trabaje de manera individual o en equipos, para crear varios ejemplos que m uestren la manera en que las nuevas prácticas de administración de r h que se mencionan en este capí­ tulo (el uso d e la tecnología, por ejemplo) se han aplicado o no hasta cierto grado en la uni­ versidad a la que usted asiste ahora, o en la organización donde labora. 6. Trabaje de manera individual o en equipos, para entrevistar a un gerente de r h . Con base en esa entrevista, redacte una breve presentación sobre el papel que tiene r h en la creación de organizaciones más receptivas. 7. ¿Por qué es importante que una empresa convierta a sus recursos humanos en una ventaja competitiva? ¿De qué manera puede contribuir r h con esto? 8. ¿Qué es la administración estratégica d e recursos humanos y qué función tiene exacta­ mente r h en el proceso de la planeación estratégica?

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La administración de recursos hum anos

EJERC ICIO S D E A P LIC A C IÓ N

Estudio de caso:

E l problema de Jack Nelson

Como nuevo miembro del consejo de adminis­ tración d e un banco local, Jack Nelson fue presentado con todos los empleados de la oficina central. Cuando lo presentaron con Ruth Johnson, sintió curiosidad por el trabajo d e ella y le preguntó qué hacía la máquina que utilizaba. Ruth le explicó que en realidad no conocía el nombre de la máquina ni lo que hacía, así com o que ella trabajaba ahí desde hacía tan sólo dos meses. Sin embargo, sabía operarla con precisión. Según su supervisor, Ruth era una excelente empleada. En una d e las sucursales, e l supervisor a cargo habló con Nelson de manera confidencial y le dijo que “algo andaba mal”, pero no sabía qué. Por un lado, le explicó que la rotación de personal era demasiado alta y que tan pronto com o un trabajador era colocado en un puesto, otro renunciaba. Al tener que atender a los clientes y administrar los préstamos, le quedaba muy poco tiempo para trabajar con los nuevos empleados conforme iban y venían. Todos los supervisores d e sucursal con tra­ taban a sus propios empleados sin comunicarse con la oficina central ni con otras sucursales. Cuando surgía una vacante, el supervisor trataba de encontrar un empleado adecuado para reem­ plazar al que se había ido.

Después d e visitar las 22 sucursales y encontrar problemas similares en muchas de ellas, Nelson se preguntó qué debería hacer la oficina central o qué acciones deberían tomarse. En general, la empresa bancaria se consideraba una institución bien dirigida y su núm ero de empleados había aumentado de 27 a 191 durante los últimos ocho años. Cuanto más pensaba Nelson en e l asunto, más confundido se sentía. Aún no había identificado e l problem a cabal­ mente y no sabía si tendría que informar de sus hallazgos al presidente. ■ PREGUNTAS

1. ¿Qué cree usted que esté causando algunos de los problemas en la oficina central y en las sucursales del banco? 2. ¿Cree que sería útil establecer una unidad de r h en la oficina central? 3. ¿Qué funciones específicas debería realizar una unidad d e r h ? ¿Q ué funciones de r h realizarían los supervisores y otros gerentes de línea? Fuente: de Supervisión inAction,4a. ed.,de Claude S. George, © 1985. Adaptado con autorización de Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.

Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: Introducción Uno d e los principales temas de este libro es que la administración de r h , es decir, de actividades como reclutam iento, selección, capacitación y retribución de los empleados, no es trabajo exclusivo de un grupo central d e RH,sino una actividad donde todo gerente tiene que intervenir. Quizás esto sea más evidente en el pequeño negocio de servicios típico. Aquí, el pro­ pietario/gerente p o r lo general no cuenta con

personal de r h . Sin embargo, el éxito de su em­ presa (por no mencionar la tranquilidad de su familia) a menudo depende en gran medida de la forma en que se recluta, contrata, capacita, evalúa y retribuye a los trabajadores. Por lo tanto, para ilustrar y destacar el papel del gerente de R H , a lo largo de este libro haremos el seguimiento de un caso basado en un pequeño negocio real, ubicado al noreste de Estados

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Unidos. Cada segmento ejemplificará la manera en que los actores principales (los propietarios y gerentes Jennifer Méndez y Mel Hudson), enfrentan y resuelven diariamente problemas de personal aplicando los conceptos y las técnicas del capítulo específico. Los nombres d e la empresa y de los individuos han sido cambiados, al igual que algunos d e los detalles; aunque la compañía, las personas, las fechas, los recursos humanos y otros problem as son reales. A continuación se presentan los antecedentes que necesitará para responder las preguntas que se plantean en los capítulos siguientes. LearnInM otion.com : Su perfil. En junio de 1999, Jennifer y Mel se graduaron com o licenciados en administración de empresas por la State University, y la idea de LeamInMotion.com fue resultado de un proyecto en el que trabajaron juntos el último semestre de su clase de Emprendedores. El profesor dividió a los estu­ diantes en equipos de dos o tres personas, y les asignó la tarea de “crear un plan de negocios para una empresa en Internet”. A ambos se Ies ocurrió la idea de LearnInMotion.com. El concepto básico del sitio Web era crear una lista con una amplia gama de cursos d e negocios basados en la Web, en d v d o en libros de texto, con un formato de educación continua, para “aprendices autodidactas”; en otras palabras, para individuos trabajadores que desean tom ar un curso d e administración de negocios desde la com odidad d e su hogar. La ¡dea era que los usuarios ingresaran al sitio Web para identificar y luego tom ar un curso de diversas maneras. Algunos podían tomarse de ma­ nera interactiva en Internet por medio del sitio; otros se basaban en m aterial que podría descargarse directamente a la computadora del usuario; otros más (basados en libros de texto o en d v d ) eran pedidos y entregados (en varias zonas metropolitanas im portantes) p o r mensa­ jeros independientes que utilizaban bicicletas o motocicletas. La misión de su negocio era “ofre­ cer aprendizaje relacionado con el trabajo, dónde, cuándo y d e la m anera en que usted lo necesite”. De acuerdo con sus investigaciones, sabían que el mercado para este tipo de aprendizaje relacionado con el trabajo estaba en auge. En Estados Unidos, el mercado de la capacitación corporativa de $63 mil millones de dólares estaba

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(y está) creciendo 10% al año, y ninguna empresa controla más del 2% . En 1999, cuando ellos crearon su plan, 76 millones de aprendices adultos estadounidenses participaron en, al menos, una actividad educativa. En Estados Unidos, más de 100,000 empresas de capacitación y asesoría ofrecieron seminarios, cursos y otras formas de capacitación. Ellos estim aron que los mercados mundiales eran al menos dos o tres veces más grandes que el mercado estadounidense. Al mismo tiempo, actividades de desarrollo profesional como éstas se estaban basando cada vez más en Internet. Cuando realizaron su proyecto de clase en 1999, 13% de la capa­ citación se daba po r medio de Internet, y se estimaba que el mercado del aprendizaje a distancia o aprendizaje electrónico crecería más de 90% anual durante los siguientes tres años. Decenas de miles de em presas de capacitación tradicionales y en línea, universidades, asociadones y otros proveedores de contenidos e s­ taban tratando de llegar a sus clientes a través de Internet. Por ello, Jennifer y Mel pensaban que estaban ubicados en el lugar correcto y en el momento adecuado. Y tal vez así era. Su plan de negocios contenía alrededor de 25 páginas, incluía tablas de proyecciones finan­ cieras y cubría los temas comunes: resumen de la empresa, administración, tendencias y oportu­ nidades del mercado, competencia, plan de mar­ keting, plan financiero y apéndices. El resumen ejecutivo de una página contenía una sinopsis del plan y cubría “el negocio”, “e l mercado”, “las estrategias”, “la competencia”, “la propuesta de valor”, “las fuentes de ingresos”, “la adminis­ tración" y “las finanzas y los fondos”. La mayoría de esto es autodescriptivo. Las fuentes de in­ gresos se referían a las formas en que la empresa generaría utilidades (en este caso, anuncios en línea y patrocinios, listas de tarifas de los proveedores de contenidos, y las tarifas de los cur­ sos realm ente vendidos). Las finanzas y los fondos incluían proyecciones financieras básicas, así como posibles “estrategias de salida”, que en este caso incluían la posibilidad de una oferta pública, una fusión con sitios relacionados, o la venta del sitio tal vez a uno de los súper portales que estaban agregando sitios especializados como parte d e sus estrategias. Ellos obtuvieron una calificación de 10 para el plan de negocios, un 10 para el curso y una gran ovación por parte de los

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La administración de recursos hum anos

empresarios que el profesor había invitado para evaluar las presentaciones. Cuando ambos se graduaron en junio de 1999, parecía que el auge de Internet no terminaría nunca. Incluso en esa época, en los años previos a myspace, no era poco común que empresarios adolescentes crearan y vendieran sitios Web. Algunos de ellos estaban comercializando sus sitios literalm ente por cientos de millones de dólares. El padre d e Jennifer tem a un local desocupado en el área de SoHo en Nueva York, de manera que con $45,000 ahorrados, Jennifer y Mel iniciaron su negocio. Conservaron los servicios de un program ador independiente y contrataron a dos personas: un diseñador de páginas Web para que creara los gráficos del sitio (los cuales luego serían dispuestos por el programador) y un gerente de contenido,cuya tarea principal consistía en integrar la información en el sitio conforme los proveedores la enviaran. Hacia finales d e 1999, lograron actualizar su plan de negocios en un formato que podrían mostrar a posibles inversio­ nistas. M andaron la primera versión a tres inver­ sionistas del área d e Nueva York y luego espe­ raron. Esperaron más tiempo. Como no recibieron respuesta d e los prim eros tres inversionistas, enviaron el plan a otros cinco. Ya era marzo de 2000 y ocurrió un suceso dramático: el valor d e la mayoría de los sitios d e Internet y relacionados con la Web se desplomó de forma estrepitosa en el m ercado d e valores. En algunos casos, empresas que valían mil millones de dólares en febrero de 1999, para abril valían ya menos d e 20 millones. “Bueno, 20 millones no son malos”, pensó Mel y continuaron trabajando. Cada día visitaban clientes para conseguir personas que colocaran anuncios en su sitio, p ara a tra e r a proveedores d e contenidos e incluirlos en sus cursos y para contactar a alguien (a cualquiera)

que entregara cursos basados en libros de texto y en c d - r o m en el área de Nueva York. Hacia mayo de 2000 teman alrededor de 300 proveedores de contenido que ofrecían cursos y contenido por medio de LeamInMotion.com. En el verano consiguieron la primera oferta seria de una empresa inversionista, con la cual negociaron gran parte del verano, llegaron a un acuerdo a inicios del otoño, y en noviembre de 2000 cerraron el trato (obtuvieron un poco más de un millón de dólares de inversión). Después de pagar la enorm e cantidad de $75,000 en tarifas legales (tuvieron que pagar a los abogados d e la em presa y d e la compañía inversionista para movilizar los voluminosos documentos y acuerdos), contaban con más de $900,000 para gastar. Según el plan de negocios, los fondos deberían utilizarse para lograr cinco metas principales: rediseñar y ampliar el sitio Web; contratar a siete empleados más; trasladarse a una oficina más grande; diseñar e implementar un calendario para el manejo de información personal ( m i p ) (los usuarios y los proveedores de los contenidos usarían el calendario para hacer un seguimiento interactivo de sus programas personales y de negocios); y, por último, pero no menos importante, incrementar las ventas. LeamInMotion.com estaba listo y funcionando. ■ PREG UN TAS Y TAREAS

1. ¿Una empresa como ésta, con pocos emplea­ dos y contratistas independientes, tendría que realizar alguna tarea de r h ? ¿Cuáles serían esas tareas? 2. Con base en su revisión de los catálogos en línea de empresas como Office Max, Staples y HRNext.com, ¿que sistemas básicos de r h recomendaría usted a Jennifer y a Mel?

EJERCICIO D E E X P E R IE N C IA

Ayudando a “E l D onald” Propósito: El objetivo de este ejercicio es practicar la identificación y aplicación de los conceptos básicos de la administración d e

recursos humanos, ilustrando la forma en que los gerentes utilizan dichas técnicas en su trabajo cotidiano.

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La administración de recursos hum anos en la actualidad

Conocimientos requeridos: Estar profusa­ mente familiarizado con el m aterial de este capítulo y con, al menos, varios episodios de El Aprendiz (The Apprentice), el programa televisivo protagonizado por el constructor Donald Trump. Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: 1. Divida al grupo en equipos de tres o cuatro estudiantes. 2. Lea lo siguiente: Al ver el programa de “el Donald”, tal vez hayan observado que, mien­ tras se organizan los equipos de negocios para El Aprendiz, la administración de recursos humanos juega un papel importante en aque­ llo que Donald Trump y los participantes de los diferentes equipos necesitan hacer para tener éxito. Por ejemplo, Donald Trump debe ser capaz de evaluar a cada uno de los partici­ pantes y, a la vez, los líderes de cada equipo necesitan conformar sus grupos con los cola­ boradores adecuados, para después brindarles la capacitación, los incentivos y las evalua­ ciones requeridas para e l éxito de sus com­ pañías, así como para lograr que el señor Trump considere a los participantes (especial­ mente a los líderes del equipo) como “triun­ fadores”.

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3. Vea varios episodios d e esta serie (o de sus repeticiones), luego reúnase con su equipo y responda las siguientes preguntas: a) ¿Q ué funciones específicas de r h (reclutamiento, entrevistas, etcétera) utiliza Donald Trump en ese episodio? Asegúrese de d ar ejemplos específicos basados en el programa. b) ¿Cuáles funciones específicas de r h (reclutamiento, selección, capacitación, etcétera) utilizan uno más de los líderes para m anejar a sus equipos en e l p ro ­ grama? Nuevamente, dé respuestas específicas. c) Mencione un ejemplo concreto sobre la manera en que las funciones de r h (reclutamiento, selección, entrevista, remuneración, evaluación, etcétera) con­ tribuyeron para que uno de los partici­ pantes le pareciera especialmente exitoso al señor Trump. ¿Podría dar ejemplos de cómo una o más de estas funciones ayu­ daron a que el señor Trump le dijera a un participante “Está despedido”? d) Presente las conclusiones de su equipo a todo su grupo. ■

R e fe re n c ia s 1. A rthur Yeung, “Setting Up for Success: How the Portman Ritz-Carlton Hotel Gets the Best from Its People", Human Resource Mana­ gement, verano de 2006,45, núm. 2, pp. 67-75. 2. Citado en Fred K. Foulkes, “The Expanding Role o f the Personnel Function”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1975, pp. 71-84. Véase también Warren Wilhelm, “HR Can Make the U.S. a Global Leader”, Perso­ nnel Journal, mayo de 1993, p. 280. 3. Steve Bates,“No Experience Necessary? Many Companies Are Putting non-HR Executives in Charge of H R with Mixed Results”, HR Magazine 46, núm. 11, noviembre d e 2001, pp. 34-41. 4. “H um an Resource Activities, Budgets & Staffs, 1999-2000”, B N A Bulletin to Mana­ gement 51, núm. 25, 29 d e junio d e 2000, pp. S1-S6.

5. Susan Mayson y Rowena B arrett, “The ‘Science’ and ’Practice’ o f H R in Small Firms”, Human Resource Management Re­ view 16,pp. 447-455. 6. Robert Grossman,“IBM’s HRTakes a Risk”. H R Management, abril de 2007, pp. 54-59. 7. “Immigrants in the Workforce”, BNA Bulletin to Management Datagraph, 15 de agosto de 1996, pp. 260-261. Véase también Shari Caudron et al., “80 People, Events and Trends that Shaped H R ”, Workforce, enero de 2002, pp. 26-56. 8. Tímothy Appel, “Better Off a Blue-Collar”, Wall Street Journal, 1 de julio de 2003, p. B-l. 9. Vea “Charting the Projections: 2004-2014”, Occupational Outlook Quarterly, invierno de 2005-2006. 10. Michael Schroeder, “States Fight Exodus of Jobs”, Wall Street Journal, 3 de junio de 2003,

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La administración de recursos hum anos p. 84. Véase también, Monica Belcourt, “Outsourcing-the Benefits and the Risks”, Human Resource Management Review, 16, 2006, pp. 269-279. Jessica Márquez, “Hewitt-HP Split May Signal End of ‘Lift and Shift’ Deais”, Workforce Management, 11 de diciembre de 2006, pp. 3-4. Richard Crawford, ln the Era o f Human Capital, Nueva York: H arper Business, 1991, p.26. Peter Drucker, “The Corning of the New Organization”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1988, p. 45. Véase también James Combs et al., “How Much Do HighPerformance Work Practices Matter? A MetaAnalysis of Their Effects on Organizational Performance”, Personal Psychology 59,2006, pp. 501-528. www.knowledge.wharton.upe.edu, “Human Resources W harton”, revisado el 8 d e enero d e 2006. Véase, p o r ejem plo, A nthea Zacharatos et al., “High-Performance Work Systems and Occupational Safety”, Journal o f Applied Psychology 90, núm. l,2005,pp. 77-93. Tony Carneval, “The Corning Labor and Skills Shortage”, Training & Development, enero d e 2005,p. 39. “Talent M anagem ent Leads in Top HR C oncerns”, Compensation & Benefits Re­ view, mayo/junio d e 2007, p. 12. Véase Diane Piktialis y Hal Morgan, “The Aging of the U.S. Workforce and Its Implications for Employers”, Compensation and Benefits Review, enero/febrero de 2003, p. 57. “Charting the Projections: 2004-2014”, Occupational Outlook Quarterly, invierno de 2005-2006, pp. 48-50. Michael H orrigan “Introduction to the Projections”, Occupational Outlook Quarter­ ly, invierno de 2003-2004, p. 5. Eva K aplan-Leiserson, “The Changing W orkforce”, Training and Development, febrero de 2005,pp. 10-11. Nadira Hira, “You Raised Them, Now Manage Them”, Fortune,28 de mayo de 2007,155,10, p. 38; Katheryn Tyler, “The Tethered Degeneration”. HR Magazine, mayo de 2007, pp. 41-46; Jeffrey Zaslow, “The Most Praised Generation Goes to Work”, Wall Street Journal, 20 de abril de 2007, pp. W1, W7.

23. Jennifer Schramm, “Exploring the Future of Work: Workplace Visions”, Society for Human Resource Management,núm. 2,2005, p. 6. 24. Talent Management Leads in Top HR Concerns”, Compensation & Benefits Re­ view, mayo/junio de 2007, p. 12. 25. Brian Becker y M ark Huselid, “OverView: Strategic Human Resource Management in Five Leading Firms”, Human Resource Management 38, núm. 4, invierno de 1999, pp. 287-301. 26. Patrick Gunnigle y Sara Moore, “Linking Business Strategy and Human Resource Ma­ nagement: Issues and Implications”, Reseña personal 23, núm. 1,1994, pp. 63-84. Véase también Joseph Martocchio, Strategic Com­ pensation, U pper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001, pp. 9-15. 27. “A utom ation Improves R etailer’s Hiring Efficiency and Quality”, HR Focus, 82, núm. 2, febrero de 2005, p. 3. 28. Patrick Gunnigle y Sara Moore, “Linking Business Strategy and Human Resource Management: Issues and Implications”, Personnel Review 23, núm. 1,1994, pp. 63-84; Gary Dessler, Human Resource Management, U pper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2008, pp. 77-97. 29. Gunnigle y Moore, “Linking Business Strategy”, 64. 30. Michael Porter. Competitive Strategy, Nueva York: The Free Press, 1980, p. 14. 31. Gary Dessler, Human Resource M ana­ gement, U pper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2008, p. 86. 32. Jeffrey Schmidt, “The Correct Spelling of M & A Begins with H R ”, HR Magazine, 46, núm. 6, junio de 2001, pp. 102-108. Véase también Wendy Boswell, “Aligning Employees with the Organization’s Strategic Objectives: Out o f Line of Sight, Out of Mind”. International Journal o f Human Resource Management 17, núm. 9, septiembre de 2006, pp. 1014-1041. 33. “Super Human Resources Practices Result in B etter Overall Perform ance, Report Says”, B N A Bulletin to Management, 26 de agosto de 2004, pp. 273-274. 34. Véase, po r ejemplo, George Benson et al., “High Involvement Work Practices and Analysts’ Forecasts of Corporate Earnings”, Human Resource Management 45, núm. 4, invierno de 2006, pp. 519-537.

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La administración de recursos hum anos en la actualidad

35. Robert Grossman,“IBM’s HRTakes a Risk”, H R Management, abril de 2007,pp. 54-59. 36. Chris Brewster et al.,“What Determines the Size of the H R Function? A Cross National Analysis”, Human Resource Management 45, núm. 1, primavera de 2006, pp. 3-21. 37. Póngase en contacto con la Society for Hu­ man Resource Management, 703.535.6366. 38. Connie Winkler, “Quality Check”, H R Magazine, mayo de 2007, pp. 93-98. 39. “The Future o f H R ”, Workplace Visions 6, Society for Human Resource Management, 2001, pp. 3-4. 40. Bill Roberts, “Process First, Technology Second”, H R Magazine, junio d e 2002, pp. 40-46. 41. Chris Pickering,“A Look through the Portal”, Software Magazine 21, núm. 1, febrero de 2001, pp. 18-19.

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42. Jill Elswick,“How NRC Corp. Undertook an Intranet M akeover to Improve Access to H R Information”, Employee Benefits News, 1 de enero de 2001, artículo 01008001. 43. Stefan Strohmeier, “Research in e HRM: Review and Implications”, Human Resource Management Review 17,2007, pp. 19-37. 44. Jonathan Seggal, “The Joy of Cooking”, HR Magazine, noviembre de 2002, pp. 52-58. 45. Kevin Wooten,“Ethical Dilemmas in Human Resource M anagement”, Human Resource Management Review 11 (2001),p. 161. 46. “The Hum an Resource Certification Institute (H RCI) Announces the California Certification”, www.hrci.org/HRCI_Files/ _ I te m s /H R C I - M R - T A B 2 - 9 5 1 /D o c s / At_A_Glance.pdf, consultado el 28 de d i­ ciembre de 2007.

C AP I TUL O

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ADMINISTRACION DE LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y DE LA DIVERSIDAD •

Selección d e leyes p a ra la iguald ad de o p o rtu n id a d e s en el em p leo

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D e fe n sa co n tra aleg ato s p o r discrim inación

•

E jem p lo s d e p rácticas lab o rales d iscrim inatorias

•

E l p ro c e so d e la

•

P ro g ram as p a ra ad m in istrar la d iversidad y de acción afirm ativa

c io e

p a ra la aplicación de las leyes

Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: ■ Resumir las leyes básicas de la igualdad de oportunidades en el empleo respecto de la edad, la raza, el género, el origen nacional, la religión y la discriminación por discapacidad. ■ Explicar las defensas básicas en caso de ser acusado de prácticas discriminatorias. ■ Elaborar un resumen de lo que los empleadores pueden hacer o no en cuanto a la práctica ilícita de reclutamiento, selección, ascensos y despidos. ■ Explicar el proceso que sigue la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo al aplicar la legislación.

IN T R O D U C C IÓ N E n un juicio, ap aren tem en te m otivado p o r su nueva cam paña “E rradicación del racism o en e l e m p le o ”, la C om isión p a ra la Ig u ald ad d e O p o rtu n id a d e s en el E m p leo ( c i o e ) recientem ente acusó a W algreens d e discrim inación en contra de gerentes y farmacéuticos. D ijo qu e W algreens se basó en la raza p a ra determ inar la asignación d e em pleados a tiendas d e bajo desem peño en com unidades afroestadounidenses.1 33

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La administración de recursos hum anos

SE LE C C IÓ N D E LE Y E S P A R A L A IG U A L D A D DE O P O R T U N ID A D E S EN EL E M P L E O D ifícilm ente p a sa un día sin q u e se inform e so b re algún ju icio relacionado con la igual­ d a d d e o p o rtu n id a d e s en el trab ajo . U n a en cu esta de 300 asesores co rp o rativ o s g ene­ rales rev eló q u e un o d e los prin cip ales te m o re s legales so n las d em a n d as lab o rales d e e s te tipo.2 R e su lta arriesg ad o e fe c tu a r ta re a s co tid ian as d e su p ervisión com o c o n tra ta ­ ciones o tran sferen cias d e em pleados, sin con o cer las leyes p a ra la igualdad d e o p o rtu ­ n id ad es e n el em p leo . C om en cem o s d esde el principio.

A n te c e d e n te s L as leyes q u e p ro h íb e n la discrim in ación d e m iem b ro s de gru p o s m in o rita rio s e s ta ­ dounid en ses n o so n nuevas. P o r ejem plo, la V E n m ie n d a d e la C onstitución d e E stad o s U n id o s (ratificad a en 1791) estab lece q u e “nadie será [...] priv ad o de su vida, lib ertad o p a trim o n io sin an te s m ed iar un p ro ceso legal”.3 O tra s legislaciones, así com o diversas d ecisio n es d e los trib u n a le s, d e c la ra ro n ileg al la d iscrim in ac ió n c o n tra los g ru p o s m in o ritario s a princip io s d e 1900, a l m enos en teoría.4 Sin em bargo, e n la práctica, el C o n g reso y varios p re sid e n te s n o q u isie ro n to m ar m edidas reales an te las cuestiones de la igualdad en e l em pleo, sino h a sta principios de la d écada de 1960. E n esa época, “los m o v im ien to s civiles d e d e s c o n te n to e n tre las m in o ría s y las m u jeres los o b lig a ro n a ac tu a r”. Finalm ente, estos grupos re su ltaro n p rotegidos p o r la nueva legislación so b re ig u ald ad d e d e re c h o s, a s í com o p o r las in stitu cio n es cread as p a r a im p le m e n ta rla s y cum plirlas.5

Ley d e Igu aldad d e S a la rio s d e 1 9 6 3 L a Ley d e Igualdad d e S alarios d e 1963 (e n m e n d a d a e n 1972) fu e u n a d e las p rim e ra s leyes q u e se a p ro b a ro n , y p ro h ib ió la d iscrim inación sa la ria l con b a se e n e l g én ero , c u a n d o los p u e s to s im p licaran a ctiv id a d e s (h ab ilid a d es, esfu e rz o y re s p o n ­ s a b ilid a d e s) e q u iv a le n te s , a sí c o m o c u a n d o se re a liz a ra n en c o n d ic io n e s la b o ra le s sim ilares. Sin em b arg o , las d ife re n c ias salariale s no in fringen la ley cu an d o se b a sa n en u n sistem a d e a n tig ü e d a d , d e m érito s, d e m ed ició n d e los in g reso s e n razó n d el v o lum en o la calidad d e la p ro d u c c ió n , o en cu a lq u ie r o tro fa cto r d e distinción q u e no s e a e l género.

El T ítu lo VII d e la Ley d e los D e re ch o s C iv ile s d e 1 9 6 4 Lo que dicta la ley E l Título V il de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 fue o tra legislación innovadora. El T ítu lo V II (en su e n m ie n d a d e 1972, p o r la L ey d e Ig u ald ad de O p o rtu n id a d e s e n el E m p leo ) p ro h íb e al em p lead o r discrim inar a los individuos p o r su raza, color, religión, género u origen nacional. E n específico, establece que será ilícito q u e una em presa:6 1. N o contrate o despida a alguna persona, o discrim ine a alguien de alguna otra m anera e n cu an to a re m u n eració n , térm inos, condiciones o privilegios d e em pleo, d e b id o a la raza, el co lo r d e la piel, la religión, e l g é n e ro o su origen nacional.

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2. Lim ite, segregue o clasifique a sus em pleados o a quienes soliciten em pleo, de m an era q u e p riv e o p u d ie ra p riv a r a alguien d e las o p o rtu n id a d es laborales, o afectar n eg ativ am en te d e cu alq u ier o tra form a su calidad com o tra b ajad o r, a causa d e su raza, color, religión, g é n e ro u origen nacional. E l T ítu lo V II e s ta b le c ió la C om isión para la Igualdad d e O portunidades en el E m pleo ( c io e ), q u e consiste e n cinco m iem bros que so n n o m b rad o s p o r el presidente, c o n la aseso ría y e l co n sen tim ien to d e l Senado; e l carg o de los m iem b ro s d e la c io e d u ra cinco años. D esd e luego, la c io e tam b ié n incluye a m iles de m iem b ro s q u e ayudan a la aplicación d e la ley d e D e rech o s Civiles e n am b ien tes laborales. E l estab lecim ien to d e la c i o e m ejoró de m an era significativa la capacidad del go­ b iern o fed eral p a ra aplicar la legislación d e igualdad de o p o rtu n id ad e s e n el em pleo. E sta in stitución recib e e investiga q uejas d e discrim inación laboral enviadas p o r indi­ viduos agraviados y, cu a n d o e n c u e n tra q u e hay causas razonables q u e ju stifiq u e n los cargos, tra ta d e llegar a un acu erd o (u san d o la conciliación) p a ra que se term in e la dis­ crim inación. Si la conciliación fracasa, la c i o e tien e la facultad de acudir d irectam en te a los trib u n ales p a ra cum plir las leyes. C on base en la Ley de Igualdad de O p o rtu n id ad es en el E m p leo d e 1 9 7 2 , la c i o e p u e d e p re se n ta r, en n o m b re d e la p erso n a agraviada, una d en u n cia p o r discrim inación, au n q u e el individuo la llegue a p re se n ta r p o r su cu en ta. M ás a d elan te en e ste m ism o capítulo, explicarem os e l pro ced im ien to c o n m ayor detalle.

D e c re to s e jecu tivo s D e a c u e rd o co n lo s d e c r e to s e je c u tiv o s e m itid o s p o r v a rio s p r e s id e n te s e s ta d o ­ u n id e n se s h a c e varios añ o s, la m a y o ría d e las o rg an izacio n es q u e h acen neg o cio s con e l g o b ie rn o d e E U A tie n e n la o b lig ación, m á s a llá d e lo q u e e sta b le c e e l T ítu lo V II, d e e v ita r la d iscrim in ació n la b o ra l. L o s D e c re to s E jecu tiv o s 11246 y 11375 n o só lo p ro h íb e n la d iscrim in ació n , sino q u e ta m b ién o b lig a n a los c o n tra tista s a e m p re n d e r u n a acción afirmativa p a ra g a ra n tiz a r la ig u ald ad d e o p o rtu n id a d e s la b o ra le s (m ás a d e la n te , e n e s te c a p ítu lo , e x p lic a re m o s e s a a c c ió n a firm a tiv a ). L o s d e c r e ­ to s e s ta b le c ie ro n , a d e m á s, la Oficina de Program as para e l C um plim iento d e C on­ tratos F ed erales ( o p c c f ), q u e e s re s p o n s a b le d e v ig ila r e l c u m p lim ie n to d e los c o n tra to s federales.

Ley d e D is c rim in a c ió n en e l Em pleo p o r la E d ad d e 1 9 6 7 L a L ey de Discrim inación en e l E m pleo por la Edad de 1967 ( l d e a ) e n su en m ien d a p ro h ib ió la discrim inación d e los tra b a ja d o re s o asp iran tes q u e tien e n 40 añ o s o más, lo cual acab ó c o n casi to d as las jub ilacio n es obligatorias.7

Ley d e R e h a b ilita c ió n V o c a c io n a l d e 1 9 7 3 L a Ley de R ehabilitación V ocacional d e 1973 obliga a los p a tro n e s q u e tie n e n c o n ­ tra to s fe d e ra le s p o r m ás d e $2,500 a q u e e m p re n d a n u n a acción afirm a tiv a p a ra e l e m p leo d e las p e rso n a s discapacitadas. L a ley no obliga a q u e se c o n tra te a alguien que n o e s té calificado p a ra el p u esto , au n q u e exige q u e e l e m p lead o r to m e m edidas p a ra d a r tra b a jo a u n a p e rso n a c o n discapacidad, salvo q u e ello re p re se n te p a ra la o rg an i­ zació n u n a dificultad exagerada.

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Ley d e D is c rim in a c ió n p o r E m b a ra zo d e 1 9 7 8 E n 1 9 7 8 e l C o n g re so a p ro b ó la Ley d e D iscrim m ación por E m barazo ( l d e ) , com o e n m ie n d a d el T ítu lo V IL L a ley am p lió la definición d e discrim inación p o r g é n e ro y a h o ra incluye tam b ién e l em barazo, e l a lu m b ram ie n to o las condiciones de salu d re la ­ cionadas. L a ley p ro h íb e q u e estas situ aciones s e utilicen com o m otivo p a ra discrim inar e n la co n tratació n , la pro m o ció n , la suspensión, e l despido, o cu alquier o tro térm in o o co n d ició n la b o ra l. B á sic a m e n te , e s ta b le c e q u e si u n e m p le a d o r o fre c e a s u s tr a b a ­ ja d o re s c o b e rtu ra p o r incapacidad, e n to n ce s e l em b arazo y e l alu m b ram ie n to d e b en s e r tra ta d o s co m o cu alq u iera o tra incapacidad, y q u ed ar incluidos e n el plan com o una d e las co berturas. E l p o rc e n ta je d e q uejas d e discrim inación p o r em barazo q u e recibió la c io e e n los últim os añ o s fu e d e casi 39% ; m ien tras q u e los casos ganados p o r e l d em a n d a n te alcan­ z a ro n 6 6 % .8 A p e sa r d e la visión pro g resista en los recursos hum an o s de la actualidad, h ace p o c o un a e m p resa au to m o triz despidió a u n a em pleada d espués d e que avisó que e sta b a em barazada. ¿C u ál fue la razón? S u p u estam en te “p a ra q u e n o term in ara vom i­ ta n d o o c o n esp asm o s d e n tro d e u n o de sus vehículos. E llos d ijeron q u e en ocasiones o cu rre eso a las m ujeres em b arazadas y q u e así se podría cau sar un accidente...”.9

L in e a m ie n to s d e o rg a n is m o s fe d e ra le s L os o rg a n ism o s fe d e ra le s e n c a rg a d o s d e vigilar el c u m p lim ie n to d e las leyes y los d ecreto s ejecutivos an te s m en cio n ad o s e m ite n sus p ro p io s lineam ientos. E l p ro p ó sito g en eral d e eso s lineam ientos de organism os federales consiste e n e x p re sa r los p ro c e d i­ m ien to s reco m e n d a d o s p a ra qu e las organizaciones cu m p lan con las leyes d e igualdad e n el em pleo. L in e a m ie n to s u n ifo r m e s pa ra lo s p r o c e d im ie n to s d e s e le c c ió n d e e m p le a d o s L a cio e , la C om isión del Servicio Civil, e l D ep a rta m e n to d el T rabajo y el D ep a rta m e n to d e Justicia han em itido lineam ientos uniform es y detallad o s p a ra los em p lead o res,10 los cuales reem p lazaro n los lineam ientos form ulados an te rio rm e n te p o r la c io e . E n ellos se esta b le c e n p ro c e d im ie n to s “ a lta m e n te reco m en d ad o s” re sp e c to de asu n to s com o las relaciones co n los em pleados, los sistem as d e registro, las investigaciones previas a una co n tratació n y los p ro g ram as d e acción afirm ativa. L a opccf tie n e su p ro p io M anual de lineam ientos; la A sociación Psicológica E stad o u n id en se publicó su s Estándares d e eva­ luación educativa y psicológica (q u e no son legalm ente obligatorios). H istó ricam en te, e sto s lin eam ien to s sirv iero n com o base p a ra los p ro c ed im ien to s d e las leyes p a ra la igu ald ad lab o ral. P or ejem plo, rec u e rd e q u e la l d e a p ro h ib ió q u e los e m p lead o res d iscrim in en a las p e rso n a s m ayores d e 40 añ o s p o r su edad; los linea­ m ien to s p o ste rio re s d e la c io e d e te rm in a ro n q u e e ra ilícita la discrim inación e n la c o n ­ tra ta c ió n ( o e n cu alq u ier circunstancia) al d a r p re fe re n cia a individuos q u e ro n d e n los 4 0 añ o s d e ed ad . D e e s ta m a n e ra , si d os a sp ira n te s so licitan el m ism o p u e sto , y uno tie n e 45 añ o s y el o tro 55 añ o s d e edad, e l em p lea d o r no p o d ría rechazar al can d id ato d e 55 añ os p o r su e d a d y d e fe n d e rse diciendo q u e c o n tra tó a un individuo m ay o r d e 40 a ñ o s.11 (S in e m b a rg o , c o n tr a ta r a u n a p e rs o n a de, digam os, 53 años, s í p o d ría s e r defendible).

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A c o s o sexu a l E l acoso co n base en el género (acoso sexual) es una transgresión al T ítulo V II, cuando tal conducta tien e el p ro p ó sito o el efecto d e entorpecer, de m anera considerable, el desem ­ peñ o laboral de un trabajador, o de crear un contexto laboral intim idante, hostil u ofensivo. A sim ism o, los lincam ientos d e la c io e estab lecen que los em p leadores cu en tan c o n la responsabilidad d e m an ten er los lugares de trabajo libres d e acoso sexual e intim idación. La Ley d e los D erechos Civiles d e 1991 perm ite que las víctimas de discrim inación inten­ cional, inclu y en d o e l acoso sexual, te n g a n d e rec h o a juicios c o n ju ra d o , a sí co m o que reciban indem nizaciones p o r dolor, sufrim iento, daños y perjuicios, cuando el p atró n haya actuado con “malicia o indiferencia im prudente” hacia los derechos individuales.12 L as leyes co n tra el acoso sex u al no sólo cu b ren e l acoso de h o m b res hacia m ujeres, sin o ta m b ié n los casos d o n d e las m u jeres acosan a los h o m b res y el acoso hacia indivi­ d u o s d e l m ism o g én ero . L a C o rte S u p rem a d e E sta d o s U n id o s resolvió (e n e l caso O ncale contra S u n d o w n e r O ffsh o re Services Inc.) q u e “e l acoso sexual p o r u n a p erso n a d el m ism o g é n e ro ta m b ié n se a p lic a c o n c rite rio s e sta b le c id o s e n el T ítu lo V II ” . E stab leció q u e los subalternos, co m p añ ero s d e tra b a jo o su p e rio re s del m ism o g én ero p o d ría n se r acusados, en caso d e c re a r u n am b ie n te laboral hostil p a ra el tra b a ja d o r.13 L a L ey Federal de V iolencia contra la M ujer de 1994 o frece o tr o recu rso p a ra que las m u je re s a c tú e n c o n tra e l aco so se x u a l v iolento, ya q u e e sta b le c e q u e la p e rso n a qu e “c o m e te un d e lito v io le n to m o tiv a d o p o r e l g é n e ro y, e n co n secu en c ia, p riv a a o tra d e su s derech o s, se rá re sp o n sa b le a n te la p a rte a fectad a” . Los lin cam ien to s d e la c io e d e fin e n e l acoso sexual com o acercam ien to s sexuales no d ese a d o s, so lic itu d e s d e fa v o re s sex u ales y o tr a s c o n d u c ta s v e rb a le s o físicas d e ín d o le sexual, q u e o c u rra n en alguna d e las condiciones siguientes: 1. E l so m etim ien to d e la p e rso n a a la con d u cta re ferid a se p la n te a , e n form a exp lícita o im plícita, com o un té rm in o o u n a condición p a ra su em pleo. 2 . E l so m etim ien to o rech azo d e la con d u cta re ferid a p o r p a rte d e una pe rso n a u sad o com o fu n d a m e n to p a ra decisiones q u e afecten su em pleo. 3 . L a conducta referid a tien e el p ro p ó sito o el efecto de in terferir con el desem peño laboral d e la p e rso n a , o d e crear un am biente intim idante, hostil u ofensivo.

D e m o s tra c ió n d e l aco so sexu a l E l em p lead o p u e d e d e m o stra r e l acoso sex u al de tre s m aneras principales. Q u id P ro Q u o L a fo rm a m ás d ire c ta consiste e n p ro b a r q u e e l h e ch o d e h a b e r rec h az ad o las su g ere n ­ cias d e algún su p erv iso r afe c ta ro n d e form a negativa aq u ello q u e la c io e llam a “una acción d e e m p leo tan g ib le”, co m o la con tratació n , el desp id o , el ascenso, e l descenso, u n a ta re a indeseable, las prestacio n es, la re m u n eració n o la asignación de actividades. E n u n caso, u n a e m p lead a lo g ró p ro b a r q u e su s éxitos y avances lab o rales d e p e n d ía n d e q u e re sp o n d ie ra a las insinuaciones sexuales de s u gerente. A m b ie n te h o stil c r e a d o p or lo s su p e rv iso re s N o sie m p re se re q u ie re p r o b a r q u e e l aco so tu v o c o n se c u e n c ias tan g ib le s co m o un d escen so o un despido. Por ejem plo, en u n caso el trib u n al consideró que el acoso sexual

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La administración de recursos hum anos d e u n su p e rv iso r h a b ía a fe c ta d o sig n ificativ am en te la cap acid ad p sicológica y e m o ­ cional d e un a em pleada, al g rad o q u e é sta consideró la posibilidad d e ren u n ciar a su tr a ­ bajo. Por lo tan to , a u n q u e no h u b o am enazas ni p ro m esas directas a cam bio d e favores sexuales, e l hech o de q u e sugerirlo s h u b iera afectado el desem p eñ o de la m ujer y creado un am b ie n te laboral ofensivo p a ra ella fu e suficiente al p ro b a r el acoso sexual. N o o b stan te, es difícil e sta b le c e r la diferencia e n tre acoso sexual y coqueteo. Los trib u n ales no in te rp re ta n com o acoso sexual las relaciones d e índole sexual q u e surgen d u ra n te el em p leo y n o tie n e n un efecto im p o rtan te so b re éste. P or ejem plo, la C orte S u p rem a d e E sta d o s U n id o s estab leció que la ley d el acoso sexual no cu b re e l “coque­ te o intersex u al”. E n su fallo, e l ju e z Scalia dijo q u e los trib u n ales te n d rá n q u e distinguir d e fo rm a cuidadosa e n tre u n a “sim ple m olestia” y una conducta realm en te abusiva.14 A m b ie n te h o stil c r e a d o p or lo s c o m p a ñ e r o s d e tr a b a jo u o tr o s q u e n o se a n e m p le a d o s E l co m p o rta m ie n to cu estio n ab le n o ne c esa riam en te tie n e q u e p ro v e n ir d el supervisor. L as acciones d e un c o m p a ñ e ro d e trab ajo, o incluso d e los clientes, p u e d e n ocasionar q u e al em p le a d o r s e le co n sid ere resp o n sab le d e acoso sexual. P or ejem plo, un trib u n al estab leció q u e un u niform e sex u alm en te provocativo que la em p resa exigió h ab ía gene­ ra d o q u e los clientes h icieran co m e n tario s lascivos hacia las trab ajad o ras. C u an d o la e m p lead a aseg u ró q u e no utilizaría m ás ese uniform e, fu e despedida. Pu esto que la em ­ p re sa n o logró d e m o stra r qu e h ab ía u n a necesidad relacionada con el trab a jo p a ra el u so d e un u n ifo rm e así, y sólo te m a n que usarlo las m ujeres, e l trib u n al d ete rm in ó que el em p lead o r en realid ad e ra el resp o n sable d e la co n d u cta de acoso sexual. E ste tipo de co m p o rtam ie n to tan d esag rad ab le p o r p a rte de los clientes su e le o cu rrir cu an d o tienen posiciones d e p o d er, y cu an d o co n sid eran que es poco p ro b ab le q u e los castiguen.15

D e c isio n e s d e los trib u n a le s L a C o rte S u p rem a d e E sta d o s U n id o s utilizó el caso M eritor Savings B a n k , F S B contra Vinson p ara ratificar los lin cam ien to s d e la c i o e e n cu a n to al acoso sexual. O tra s dos d ecisio n es re c ie n te s d e la C o rte S u p re m a d ie ro n a ú n m ás c la rid a d a la legislación so b re acoso sexual. E n e l p rim e r caso, B u rlin g to n In d u stries contra E llerth , la e m p le a d a acusó a su su p erv iso r d e acoso quid p ro q uo. D ijo que su je fe le hizo una p ro p u e sta y q u e la am e­ n azó co n un d escenso si no accedía. Las am en azas no se cum plieron y, d e hecho, ella re c ib ió un ascen so . E n e l se g u n d o caso , Faragher co n tra la C iu d a d B o c a R a tó n , la e m p le a d a acu só al e m p le a d o r d e fa v o re c er u n e n to rn o la b o ra l h o stil. A se g u ró q u e h ab ía ren u n ciad o a su tra b a jo d e salvavidas, desp u és de h a b e r recibido varios insultos y burlas p o r p a rte d e o tro s com pañeros. E l trib u n al falló a favor d e las em pleadas en am b o s casos. L as d ecisio n es d e los trib u n a le s en esto s casos tie n e n varias im plicaciones re le ­ v an tes p a ra los em pleadores. E n p rim e r lugar, d e ja n c la ro q u e e n los caso s q u id p ro q u o no es n e c e sa rio q u e el e m p le a d o se a v íctim a d e u n a a c c ió n la b o ra l ta n g ib le (c o m o u n d e sc e n so ) p a r a g a n a r e l caso. E n seg u n d o lugar, e l trib u n a l p la n te ó u n a im p o rta n te d e fen sa e n las d e m a n d a s p o r acoso, ya q u e asev eró q u e el em p le a d o r p u e d e d e fe n d e rse d e cu alq u ier acusación

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p o r re sp o n sa b ilid a d en acoso d e m o stra n d o d os cuestiones. P rim ero, d e b e d em o strar qu e “ to m ó m e d id a s ra z o n a b le s p a r a e v ita r y c o rre g ir con p ro n titu d c u a lq u ie r c o n ­ d u c ta d e aco so se x u a l” . S eg u n d o , tie n e q u e d e m o s tra r q u e e l d e m a n d a n te “ n o fue cap az d e a p ro v e c h a r las o p o rtu n id a d e s p re v e n tiv a s o c o rre c tiv a s o fre c id a s p o r e l e m p le a d o r”. L a C o rte S u p rem a indicó que si el e m p lea d o no utiliza los sistem as fo r­ m ales d e re p o rte , e sto cu b riría el seg u n d o com ponente. Las o rg a n iz a c io n e s se n sib le s to m a n r á p id a m e n te m e d id a s p a ra d e m o s tra r q u e tu v iero n “u n cuidado ra z o n a b le ”. Por ejem plo, al estab lecer firm es políticas co n tra el acoso sexual, al cap acitar a los g eren tes y a los em p lead o s en cu an to a sus responsabili­ d a d e s en el c u m p lim ie n to d e d ich as po líticas, al e sta b le c e r p ro c e so s d e re p o rte , al investig ar las acusaciones c o n ce le rid a d y al to m a r m edidas correctivas rápidas, cu a n d o se re q u ie ra .16

C a u sa s E l acoso sex u al e s m ás co m ú n e n ciertas circunstancias. E l factor m ás im p o rta n te es un clim a social perm isivo, d o n d e los e m p lead o s co n sid eran riesgoso em itir una queja, las q u ejas no se rá n to m ad as e n se rio y los culpables n o rec ib irán san ció n a lg u n a .17 Las m u je re s d e g ru p o s m in o rita rio s s o n p a rtic u la rm e n te vulnerables. U n estu d io reveló q u e “las m ujeres e x p e rim e n ta n m ás acoso sex u al que los hom bres; q u e los m iem bros d e g ru p o s m in o ritario s su fren un m ayor acoso é tn ic o que los individuos caucásicos; y q u e las m u je re s d e g ru p o s m in o rita rio s e n g e n e ra l ex p e rim e n ta n m ás acoso q u e los h o m b res d e g ru p o s m ayoritarios, los h o m b res d e gru p o s m in o ritario s y las m u jeres de g ru p o s m ay o ritario s”.18 E s p ro b a b le q u e la m ay o ría d e la g e n te co n sid ere que los im pulsos sexuales p ro v o ­ can e l aco so sexual, a u n q u e n o sie m p re es así. L os estudios su g ieren q u e e l acoso p o r género es u n tip o d e acoso sex u al com ún. E l acoso por género es “ un tip o d e acoso en u n am b ie n te hostil, qu e al p arecer e stá m o tiv ad o p o r la hostilid ad dirigida a individuos q u e tra n sg re d e n los ideales d el g é n e ro ”. P or ejem plo, en u n caso, los je fe s dijeron a una c o n ta d o ra co n un a lto d e s e m p e ñ o q u e “c a m in a ra [y se] v istie ra d e fo rm a m ás fe m e n in a ”.19 Ju n to co n las causas, s e e n c u e n tra e l h e ch o d e sa fo rtu n a d o d e q u e la m ay o ría de las v íctim as d e a c o s o s e x u a l n o e n ta b la n u n a d e m a n d a o u n a q u e ja . A c a u sa d el te m o r d e p e r d e r s u e m p le o o d e la c re e n c ia e n q u e las q u e ja s n o te n d r á n e fe c to alguno, re n u n c ia n o tra ta n d e e v ita r a su s acosadores. “ L as p o c a s m u je res q u e se q u e ­ ja n d e m a n e ra fo rm al só lo lo h a c e n d e sp u és d e e n fre n ta r u n acoso sex u al grav e y f re ­ cu e n te ; es p ro b a b le q u e e n e s e m o m e n to y a h a y a o c u rrid o u n d a ñ o c o n sid e ra b le ”.20 E n ocasio n es, los victim ario s no se d a n cu e n ta d e q u e su p é sim a co n d u cta o fe n d e a o tra s p e rso n a s. L a cap a c itac ió n y las p o lític a s c o n tra el aco so sex u al p o d ría n re d u c ir e s to s p ro b le m a s. H ay v a ria s s itu a c io n e s p sic o ló g ica s y p rá c tic a s q u e co m p lic a n la situ a c ió n de acoso. P o r ejem plo, los h o m b res y las m u jeres no p erc ib en los hechos relacionados con e l acoso d e la m ism a fo rm a. “L as m u jeres p erc ib en una gam a m ás ex te n sa d e conduc­ ta s socio-sexuales co m o aco so ”, e n especial las co n d u ctas que im plican “un acoso en am b ie n te la b o ra l hostil, las actitu d es d e m en osprecio hacia las m ujeres, la p re sió n p a ra a c e p ta r citas o e l co n tacto sex u al físico” 21 A sí, lo q u e un ho m b re con sid eraría un com ­ p o rta m ie n to ino cen te, p a ra u n a m u je r qu izá re p re se n te acoso.

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La administración de recursos hum anos Q u é d e b e r ía n h a c e r e l g e r e n te o e l e m p le a d o r C u a n d o o cu rra un a situ ació n co m o éstas, los em p le a d o re s d eb erían h a c e r d os cosas: to m a r m ed id as p a ra aseg u rarse d e q u e no o c u rra el acoso (com o e sta b le c e r políticas firm es) y, u n a v ez involucrado en u n a situ ació n d e e se tipo, aplicar acciones correctivas inm ediatas, incluso si la p a rte afectad a n o e s su em pleado, u n a vez q u e se e n te ra (o te n ­ d ría q u e e n te ra rse ) d e la co n d u cta d e acoso.22 (V é ase el re cu ad ro R H en la práctica, d o n d e s e incluyen m ed id as específicas). L as m eta s co nsisten e n red u c ir o elim inar los casos d e acoso sexual, así com o en re d u c ir al m áxim o la resp o n sab ilid ad de la o rg an i­ zació n en e s te tipo d e denuncias. Sin em bargo, to m a r lo q u e los trib u nales denom inan m edidas “razonables” p a ra evi­ ta r el acoso quizá resulte insuficiente, ya que un procedim iento d e d em an d a po r acoso sexual p o d ría se r razonable en un se n tid o legal, p e ro no tan razonable p a ra e l em pleado q u e d e b e u tilizarlo . E n u n e stu d io , los in v estig ad o res e n c u e sta ro n a cerca d e 6,000 em p lead o s d e l ejército estad o u n id en se. Sus hallazgos indicaron ev id en tem en te q u e el re p o rte d e acoso a m enudo originaba una venganza, así com o q u e po d ía d a ñ a r a la víc­ tim a “e n cuanto a un a m enor satisfacción laboral y m ayor m alestar psicológico”. E n esta clase d e situaciones, la resp u esta m ás “ razo n ab le” e r a n o h acer n a d a y a b sten erse de hacer un rep o rte. Por consiguiente, los adm inistradores que se tom an en serio la pre v e n ­ c ió n del acoso sexual d e b e n aseg u rarse d e que el clim a organización al (incluyendo la v erd ad era disposición d e la gerencia p ara errad icar el acoso), y no sólo los procedim ien­ tos y las reglas p o r escrito, ap o y en a los em pleados q u e se sientan víctimas de acoso.23 Q u é p u e d e h a c e r e l e m p le a d o E l tra b a ja d o r q u e se c o n sid e ra víctim a d e acoso sex u al tam b ié n p u e d e to m a r varias m ed id as p a r a re so lv e r e l p ro b le m a . A n te s d e h a c e r algo, e l e m p lea d o d e b e ría e n te n ­ d e r la fo rm a en q u e los trib u n a le s d e fin e n e l acoso sexual. P o r ejem plo, e l acoso s e ­ xual p o r “a m b ie n te h o stil” p o r lo g en eral significa q u e la in tim idación discrim inatoria, los in su lto s y e l rid íc u lo q u e h a b ía en e l lu g a r d e tra b a jo e ra n lo su fic ie n te m e n te g rav es y g e n e ra liz ad o s p a r a a lte ra r las c o n d ic io n e s laborales. E n tales casos, los tri­ b u n a le s o b s e rv a n v a ria s c u e s tio n e s : si la c o n d u c ta d isc rim in a to ria e s fre c u e n te o g rave; si e s fís ic a m e n te a m e n a z a d o ra o h u m illa n te , o si só lo se tr a ta de u n a frase o fe n siv a , y si lo a n te r io r in te r f ie r e c o n e l d e s e m p e ñ o la b o ra l d e u n e m p le a d o . T am b ién o b se rv a n si el e m p le a d o a c e p tó la co n d u c ta o d ejó claro d e in m e d ia to q u e la c o n d u c ta e ra in d eseab le, in a c e p ta b le u o fe n siv a . A lg u n as d e las m e d id a s q u e un e m p le a d o p o d ría to m a r son: 1. In te rp o n e r u n a q u eja o p ro te sta v erbal lo m ás p ro n to po sib le con el aco sad o r y e l je fe d e éste, ex ig ien d o q u e cesen los acercam ientos no de sea d o s p o rq u e la co n d u cta es d esagradable. 2. E scribir u n a carta al acusado. Se p u ed e tra ta r de una carta am able y m o d erad a con tres elem entos: u n a descripción detallada de los hechos, tal com o los considera la víctima; u n a descripción de sus sentim ientos y del daño que cree que se le haya hecho; y un a declaración do n d e solicita q u e la relación futura sea únicam ente p ro ­ fesional. E n treg ar esta carta en perso n a y, de ser necesario, con un testigo. 3 . Si la co n d u cta in d eseab le n o se detiene, p re s e n ta r al g eren te d e l aco sad o r y al d ire c to r d e recu rso s hum anos, re p o rte s v erb ales y escritos re fere n tes a la con­ d u cta in d eb id a y d e sus esfu erzo s infructuosos p o r d etenerla.

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RH EN L A P R Á C T IC A

QUE DEBERÍAN HACER LOS EMPLEADORES PARA DISMINUIR SU RESPONSABILIDAD EN ACUSACIONES DE ACOSO SEXUAL 1. Tomar con seriedad todas las quejas sobre acoso. 2. Establecer políticas firmes que condenen este tipo de comportamiento. Las normas d e la q o e establecen que una política eficaz en contra del acoso debería incluir una explicación clara de la conducta pro­ hibida; asegurar la protección contra una venganza hacia empleados que presentan quejas, o brinden información relacionada con dichas quejas; un proceso de pre­ sentación de quejas escrito con claridad, que garantice confidencialidad y medios accesibles para expresar la queja, así como investigaciones rápidas, detalladas e impar­ ciales; por último, asegurar con claridad que el empleador tomará medidas correc­ tivas inmediatas y adecuadas cuando ocurra el acoso.24 3. Informar a todos los empleados acerca de la política que prohíbe el acoso sexual y d e los derechos que garantiza la política. 4. Desarrollar e implementar un procedi­ miento de quejas. 5. Establecer un sistema administrativo de respuesta que incluya una reacción y una investigación inmediatas, por parte de la alta gerencia. La posibilidad de que se adjudique responsabilidad al patrón disminuye consi­ derablemente cuando su respuesta es “ade­ cuada” y “calculada de manera razonable para evitar futuros acosos”.25 FIG U R A 2.1

6. Iniciar sesiones de capacitación gerencial con los supervisores y los gerentes, para incrementar su conciencia sobre este pro­ blema. Luego, como en cualquier entrena­ miento, asegurarse de que la capacitación para evitar el acoso sexual tenga el efecto deseado. De hecho, un estudio reveló que en realidad los aprendices tenían menos (no más) probabilidades que otros grupos de percibir un acto como acoso sexual, que estaban menos dispuestos a reportar el acoso sexual y que eran más proclives a culpar a la víctima. El programa se había enfocado demasiado en los aspectos legales del acoso y no lo suficiente en sus implica­ ciones éticas y morales 26 7. Disciplinar a los gerentes y a los empleados involucrados en un caso de acoso sexual. 8. Guardar registros detallados de quejas, investigaciones y acciones tomadas. 9. Realizar entrevistas de salida que dejen ver cualquier queja y establezcan, en un docu­ mento firmado, las razones de una renuncia. 10. Publicar periódicamente las políticas sobre el acoso sexual (véase la figura 2.1). 11. Fomentar la comunicación con los niveles superiores por medio de encuestas escritas sobre actitudes, líneas telefónicas directas y otros procedimientos de retroalimentación que permitan conocer los sen­ timientos de los empleados respecto de cualquier evidencia de acoso sexual.27

L o q u e u na p o lític a d e a c o s o se xu a l d e b e c u b rir

L a c io e establece que la p o lítica en co ntra del acoso d ebería contener u na explicación d a ra de la conducta proh ibida; a se g u ra r la protección co ntra la venganza hacia em pleados que presentan quejas, o brin d en inform ación relacion ad a con dichas quejas; un proceso de presentación de quejas escrito con claridad, que g a ran tice confidencialidad y m edios accesibles p a ra e xp re sa r la queja, a s í com o investigaciones rápidas, detalladas e im parciales; p o r u ltim o , a seg u ra r con cla rid a d que el e m p le a d o r to m ará m edidas correctivas inm ediatas y adecuadas cuando ocurra el acoso. F uente: w w w .eeo c.g o v /ty p es/sex u al_ h arrasm en t.h tm l, c o n s u lta d o e l 6 d e m ay o d e 2007.

La administración de recursos hum anos 4. Si las cartas y las solicitudes hechas a l p a tró n no so n suficientes, en to n ces la víc­ tim a d eb e dirigirse a la oficina local de la c io e p a ra e n tab la r u n a denuncia. 5. Si el acoso es m uy grave, e l em p lead o tam b ié n p u e d e co n sultar a u n abogado p a ra d e m a n d a r al aco sad o r p o r a sa lto y agresión, im posición intencional de d a ñ o em ocional y desagravio p o r m an d ato judicial, así com o p a ra c o b ra r una indem nización p o r tales daños.

A lg u n a s d e c is io n e s d e los trib u n a le s re s p e c to d e la ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s en e l e m p le o V arias d ecisiones d e los trib u n ales ay u d aro n a cre ar las bases d e in terp retació n p ara las leyes d e Ig u ald ad d e O p o rtu n id a d e s e n e l E m p le o , com o a q u e lla s q u e im plican acoso sexual. E n esta sección, se resu m en algunas decisiones im portantes. G r ig g s c o n tr a D u k e P o w e r C o m p a n y Griggs contra D uke Power Company (1971) fue un caso fu n d am ental, ya que la C orte S uprem a lo utilizó p a ra establecer ju risprudencia al definir la discrim inación injusta. E n e ste caso, los abogados dem an d aro n a D u k e Pow er C om pany en nom bre de W illie Griggs, quien solicitó un em pleo com o m anipulador d e carbón. L a em presa exigía que sus m ani­ puladores d e carb ó n h u bieran term inado el bachillerato. Griggs argum entó que e ste re­ quisito era discrim inatorio p o rq u e no se relacionaba con el buen desem peño e n e l trabajo y p o rq u e p ro v o cab a q u e se re ch azara a un nú m ero m ayor de afro-am ericanos q u e de caucásicos p a ra dichos puestos. G riggs g a n ó el c a so . L a d e c isió n d el trib u n a l fu e u n á n im e ; e n su o p in ió n p o r e sc rito , e l p r e s id e n te d e la C o rte S u p re m a , B u rg e r, e s ta b le c ió tr e s lin c a m ie n to s decisivos q u e a fe c ta n la leg islació n d e la ig u ald a d e n e l em p leo . E n p rim e r lu g ar, e l tr ib u n a l d e c r e tó q u e la d is c rim in a c ió n p o r p a r t e d e l e m p le a d o r n o n e c e s ita s e r ex p lícita. E n o tra s p a la b ra s, n o e s n e c e sa rio d e m o s tra r q u e e l e m p le a d o r d isc rim in ó d e m a n e r a in te n c io n a l a l tr a b a ja d o r o a l c a n d id a to ; ta n só lo s e te n d r á q u e d e m o s tra r q u e la d isc rim in a c ió n o c u rrió . E n s e g u n d o lu g ar, el trib u n a l e sta b le c ió q u e u n a p rá c tic a d e e m p le o (e n e s te caso, e x ig ir e l ce rtific ad o d e b a c h ille ra to ) d e b e e s ta r relacionada c o n e l tra b a jo , si tie n e u n a in flu en cia inju sta s o b re los m iem b ro s d e u n a d a se protegida. E n p a la b ra s d e l ju e z B u rg er: L a ley n o só lo p ro h íb e la discrim inación explícita, sin o ta m b ié n las prácticas q u e so n ju sta s d e fo rm a, p e r o q u e d e h ec h o so n d iscrim inatorias e n la p rá c ­ tica. E l p u n to d e re fe re n cia so n las necesid ad es d el negocio. Si no s e p u ed e d e m o stra r q u e u n a p rá c tic a d e em pleo, q u e o p e ra p a ra excluir a los afroestad o u n id en ses, e s tá re la c io n a d a con e l d ese m p eñ o e n e l trabajo, en to n ces la p rá c tic a q u e d a p ro h ib id a .28 E n te rc e r lugar, la o p in ió n d e B u rg e r d e te rm in ó c la ra m e n te q u e el p a tró n d e b e d e m o stra r q u e la p ráctica d e co n tratació n se relaciona con e l p u e sto de trabajo. D e e sta m an era, e l em pleador deb e d e m o stra r q u e la práctica de e m p leo (e n e s te caso, exigir un diplom a d e b achillerato) e s n ecesaria p a ra desem p eñ ar el tra b ajo d e form a satisfacto-

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ría, e n caso d e q u e ten g a u n a influencia negativa (q u e discrim ine in v o lu n tariam en te) so b re los m iem bros d e u n a clase protegida. A lb e m a r le P a p e r C o m p a n y c o n tra M o o d y E n el caso Griggs, la S uprem a C o rte decidió q u e una herram ien ta d e selección (com o un exam en) deb ería estar relacionada con el pu esto o ser válida, es decir, q u e e l desem peño en el exam en e sté vinculado con e l desem p eñ o en e l puesto. E l caso A lbem arle de 1975 es im p o rtan te p o rq u e ayudó a aclarar lo q u e el em pleador debe h acer p ara dem ostrar qu e e l exam en u otras h erram ientas d e selección se relacionan o predicen el desem peño en el trabajo. P o r ejem plo, el trib u n al dijo q u e si un em pleador plan ea utilizar un exam en p a ra seleccionar a los can d id ato s p a ra un puesto, los estándares d e desem p eñ o p a ra los trab ajad o res del p u esto en cuestión d eben se r claros y no te n er am bigüedades, para que e l e m p le a d o r lo g re id e n tific a r a los a sp ira n te s con m e jo r d ese m p eñ o q u e los dem ás (y, p o r lo tanto, si las h erram ien tas d e selección fu ero n eficaces). P ara llegar a esta resolución, el trib u n al tam bién recu rrió a los lincam ientos d e la c io e acerca d e los p ro ced im ien to s aceptables d e selección, y convirtió tales lincam ien­ tos en la “ley d e la tie rra ”.29

La Ley d e D e re ch o s C iv ile s d e 1991 D iversas legislaciones p o ste rio re s d e la C o rte Suprem a, e n la dé ca d a de 1980, lim itaron re a lm e n te la p ro te c c ió n d e las m u jeres y de los grupos m in o ritario s con las leyes de iguald ad en el em p leo , lo cual m o tiv ó que, en poco tiem po, e l C ongreso a p ro b a ra una n u e v a L e y d e D e re c h o s C iviles. E l p re s id e n te G e o rg e B u sh p a d r e firm ó la Ley de D erech o s Civiles d e 1991 ( ld c , 1991) en n o v ie m b re d e 1991. E l e fe c to d e é s ta fue re v e rtir la L ey d e Ig u ald ad en el E m p leo a la situ ació n en q u e s e en c o n tra b a an tes de las decisiones d e la d é c a d a d e 1980 y, en algunos casos, asignó m ás resp o n sab ilid ad es a los em pleadores. E n prim er lugar, la l d c de 1991 consideraba el tem a d e la carga de la prueba. C on base en esta ley, e n la actualidad el p roceso d e entablar una dem anda p o r discriminación, y de responder a ella, se realiza com o sigue: el dem andante (u n aspirante rechazado, p o r ejem ­ plo) d e m u e stra q u e u n a p ráctica e n e l em pleo (com o un exam en) tien e una influencia desigual (o “negativa”) so b re un grupo específico. (E l térm ino ñfluencia desigual “significa que un em pleador utiliza un a p ráctica o una política d e em pleo con una influencia [efecto] negativa[o] m ayor sobre los m iem bros d e un grupo protegido p o r e l T ítulo V II que sobre otros em pleados, sin im portar las intenciones”.30) Por ejemplo, el hecho de exigir un título universitario p a ra un em pleo llegaría a provocar una afectación negativa so b re algunos grupos m inoritarios. Las acusaciones d e im pacto desigual no requieren pru eb as de inten­ ciones discrim inatorias. E n cambio, la p a rte dem andante debe dem ostrar d os cuestiones: prim ero, q u e hay u n a disparidad significativa en tre la proporción de (p o r ejem plo) m ujeres en e l g ru p o lab o ral disponible y la p ro p o rció n de contrataciones. E n segundo lugar, el d e m a n d a n te tie n e q u e d e m o stra r q u e una p ráctica de em pleo a p a re n te m en te neutral, como la difusión d e vacantes m ediante com entarios entre personas o e l requisito de que el trabajador “p u e d a levantar 45 kilogram os de peso”, provoca la disparidad.31 L uego, u n a vez q u e e l d e m a n d a n te c u b re s u c a rg a d e d e m o s tra r u n im p a c to desigual, e l e m p lea d o r tie n e la carga de p ro b a r q u e la p ráctic a cu estio n ad a se relaciona co n e l p u esto d e tra b a jo en cuestión. P or ejem plo, el em p le a d o r te n d rá q u e d e m o strar

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La administración de recursos hum anos q u e el le v a n ta m ie n to d e 45 kilogram os re a lm e n te e s n e cesario p a ra desem p eñ ar, de m a n e ra eficaz, e l p u e sto d e tra b a jo e n cuestión y que el negocio n o fu n cio n aría bien sin ta l requisito, e s decir, se tra ta d e u n a necesidad de la organización. L a l d c d e 1991 tam b ién facilita la de m an d a p o r d años económ icos e n ciertos casos. L a ley contem pla qu e a u n em p lead o q u e reclam a discrim inación intencional (llam ada trato desigual) le e s p o sib le p e d ir indem nización p o r d años y una com pensación p u n i­ tiva, si p u e d e d e m o stra r q u e e l e m p lead o r se involucró e n una discrim inación “con m ali­ cia o in d ife re n c ia irre sp o n sa b le , a n te los d e re c h o s fe d e ra le s de p ro te c c ió n d e un individuo agrav iad o ”. (V éase tam b ién el rec u a d ro Temas globales de r h ). Por últim o, la ld c d e 1991 tam b ién establece que: Se in c u rre en un a p rá c tic a d e e m p leo ilícita cu an d o la p a rte d e m an d a n te d e m u e stra q u e la raza, el color, la religión, el g én ero o el origen nacional fu ero n facto res e stim u lan tes p a ra cu alquier práctica d e em pleo, a u n cuando o tro s factores ta m b ié n h ay an m o tivado d ich a práctica.32 E n o tro s térm inos, p o r lo gen eral, un e m p le ad o r no p u e d e ev itar u n a responsabili­ d a d legal al d e m o stra r q u e h u b ie ra to m a d o la m ism a m edida, com o d e sp e d ir a alguien, incluso sin el m o tiv o d e la discrim inación. Si hay algún m otivo d e este tipo, la práctica se co n sid e ra ría ilegal.

Ley p a ra E s ta d o u n id e n s e s co n D is c a p a c id a d e s ¿Qué

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L a Ley para E stadounidenses con D iscapacidades ( l e d ) de 1990 p ro h íb e la discrim i­ n ació n e n e l e m p le o h acia los in d iv id uos q u e se c o n sid e ra tie n en alg u n a d iscapaci­ d a d .33 Su o b je tiv o c o n siste e n re d u c ir o elim in a r los p ro b le m a s d e d isc rim in a c ió n graves e n c o n tra d e individuos discapacitados, y estab lece q u e los em p lead o res d eb e n h acer “a d ap tacio n es razo n ab les” p a ra las lim itaciones físicas o m entales, a m en o s q u e h acerlo signifique u n a “carg a excesiva” p a ra el negocio. Los térm inos centrales d e dicha ley son im portantes p a ra en ten d er su influencia, y d ete rm in a n q u e u n a “d iscapacidad” incluye cu alquier tra sto rn o o en ferm ed ad fisioló­ gica, desfiguración física o p é rd id a anatóm ica, que afecte a uno o varios d e los sistem as d el cuerpo, así com o un tra sto rn o psicológico o m ental.34 Sin em bargo, la ley n o ofrece un a lista d e discapacidades específicas. E n cam bio, los lineam ientos de la c io e estab le­ cen q u e un individuo e stá discapacitado cuando p resen ta u n a afectación física o m ental qu e lim ita d e m an era significativa u n a o m ás de su s actividades vitales principales. Por o tro lado, la ley establece ciertas condiciones que no se consideran discapacidad; e n tre ellas están la hom osexualidad, la bisexualidad, el voyerism o, e l ju eg o compulsivo, la pirom an ía y los trasto rn o s q u e so n consecuencia del consum o habitual d e drogas ilícitas.35 D esde luego, e l sim ple hecho d e se r discapacitado no califica a una perso n a p a ra un p u e sto d e trabajo. M ás bien, la ley p ro h íb e la discrim inación d e individuos calificados (qu ien es con u n a ad ap tació n razonable —o sin e lla — p u e d en realizar las funciones la­ b o ra le s esen ciales). E l in d iv id u o tie n e q u e c o n ta r con las h ab ilid ad es, la fo rm ación académ ica y q u e explica la existencia d e l p u esto d e trabajo o cuando es tan especializada q u e se co n trata al individuo p o r su p ericia o habilidad p ara desem peñarla.36

C A PÍT U L O 2

Administración d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

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La re fo rm a la b o ra l qu e v ie n e p o r to d a A m é ric a L a tin a E n su libro te rc e ro so b re la R epública, C icerón indica: ”L a justicia no e s hija d e la n a tu ­ raleza, ni d e la v oluntad, sino d e n u e stra debilidad”. E llo nos p erm ite analizar los tem as qu e a los ad m in istrad o res d e recursos h um anos nos p re o c u p a n en relación con la injus­ ticia q u e viven los tra b a ja d o res, esp e c ialm e n te cu an d o los re su ltad o s económ icos se a n te p o n e n a todo. Las leyes la b o ra le s e n A m é ric a L a tin a q u e so n u n a ra m a d e l d e re c h o social, re sp o n d e n —e n te o ría — a u n a exigencia p o r la dignificación de las condiciones d e vida a la clase tra b a ja d o ra; d e esta m an era, derech o s d el trab a jo te n ían u n a finalidad única: la tuitiva. Sin em bargo, e n la actu alid ad e ste con cep to re q u ie re u n a revisión a fondo, ya qu e a h o ra se b u sca e n c o n tra r e q u id a d ta n to p a r a los em p resario s, q u e so n q u ie n e s arriesg an su s cap itales y d e se a n el ren d im ien to d e la fuerza de trabajo, co m o p a ra los tra b a ja d o re s y su b ie n e sta r. L o a n te rio r n os exige s e r receptivos p a ra in co rp o rar a tal p ro p ó sito social la creación, e l m an ten im ien to y e l crecim ien to de las organizaciones, lo cual, en n u e stra legislación vigente no se co n tem p la com o un derech o com ún, y así se fo m e n ta la visión d e qu e las relaciones p a rez can antagónicas. E n A m é ric a L atin a se critican las legislaciones p o rq u e n o se a d a p ta n a un contexto eco n ó m ico d e lib re c o m p e te n c ia. L a a u to rid a d d e l e m p le a d o r s e lim ita e n m u ch o s asp ecto s y ello se trad u ce en un fren o a la co m petitividad y a l lib re ju e g o d e las leyes económ icas. A d em ás, ex iste la co nsideración de q u e e sta s legislaciones p ro te g e n a un se g m e n to , e l a sa la ria d o , y n o c o n sid e ra n a l re sto d e la p o b la c ió n e c o n ó m ic a m en te activa, ta n to a los o cu p ad o s co m o a los desocupados. Se busca sustituir la expresión m uy clásica derecho del trabajo po r una reglam entación del m ercado laboral, do n d e no se trate d e una sim ple diferencia de térm inos sino de con­ ceptos, ideales y principios. E s p recisam en te en e sta disfunción de con cep to s d o n d e el adm inistrador de recursos hum anos d eb e intervenir, ya que no e s posible m anejar las orga­ nizaciones siguiendo sim ples m odas y tendencias de un m ercado errático, siem pre cam ­ biante y distinto d e los principios éticos m ás elem entales: el ser hum ano es el principio de to d o y e l único fin.

N u e vos tip o s d e c o n tra to s L as lla m a d a s n u e v a s “fo rm a s d e e m p le o ” no so n u n fe n ó m e n o re c ie n te , ya q u e la m a y o ría d e e s to s c o n tra to s d e n o m in a d o s “ a tie m p o d e te rm in a d o ”, ya se a n te m p o ­ rales, ev en tu ales, p o r o b ra o p o r servicios determ in ad o s, e stá n co n te m p la d o s d e sd e los inicios d e las leg islacio n es la b o ra le s y fu e ro n d e s a rro lla d o s d e n tro d e la ley, co m o e n los c o n tra to s colectivos o e n d ife re n te s jurisp ru d en cias. E n especial, los sec to re s agrícola, com ercial, d e la co n stru cció n , e tc é te ra , p o r su s necesidades m uy específicas tie n e n q u e m a n e ja r esta s v ariab les d e tem p o ralid ad . E n la se g u n d a m itad d el siglo x x , e n A m érica L atin a em p ezaro n a p ro life ra r con­ tra to s d e tra b a jo con un carácter coyuntural. L as rep e tid as crisis económ icas y o tra s cir­ cunstancias d ie ro n p a so a la co n tra ta c ió n d e tra b a ja d o re s p o r tiem p o d eterm in ad o y p o r o b ra d eterm in ad a, sin c o n sid erar la n atu ralez a d e l tra b a jo y so la m en te in te re sab a reso lv er e n fo rm a lim itad a p ro b le m a s de gran d es dim ensiones. Las co n tratacio n es ite ­ ra tiv a s fu n d a ro n u n a n u e v a p e rsp e c tiv a q u e cu estio n a y m odifica e l p rin cip io d e la estab ilid ad en e l em p leo . L a re a lid a d a c tu al ha d em o strad o que la sucesión indefinida

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La administración de recursos hum anos e in c o n tro la d a d e c o n tra to s te m p o ra le s o rig in a m u tacio n es en e l m e rca d o la b o ral y, p o r consiguiente, en los niveles d e desem pleo. L os c o n tra to s te m p o ra le s e n su s d ife re n te s m o d alid ad es lim itan los d e re c h o s de los trab ajad o res; au n q u e p a ra los e m p lead o res son atractivos, p o r la facilidad que les o fre c e e l h ech o d e d a rlo s p o r te rm in a d o s sin necesidad del pa g o d e indem nizaciones ni o tro s b e n e fic io s re la c io n a d o s co n la a n tig ü e d a d , las vacaciones, la se g u rid a d social, etcétera. E n E sp a ñ a y A rg en tin a se d ie ro n p o r prim era vez estím ulos públicos del to tal o p a r ­ cial d e las cuotas, al régim en provisional p a ra em pleadores que se dedicaban a nuevas actividades, ofrecían co n trato s p a ra desem pleados u otorgaban prácticas a jóvenes p a ra e l em p leo y la form ación. E n P e rú , se a c e p ta ro n los c o n tra to s d e fo rm ación ju v e n il y prácticas profesionales q u e p o d ían d u ra r h a sta 36 m eses. E n C hile se m odificó la ley e n tal se n tid o e n 1978, en E c u a d o r en 1980, en A rg e n tin a en 1991 y B rasil e n 1998. D e m an era q u e to d a A m érica L a tin a s e h a ido in teg ran d o a tal co rrien te, au n q u e los resu ltad o s se a n m uy discutibles.

El co sto d e un d e s p id o in ju s tific a d o L os d e sp id o s ju stificad o s s o n u n a d e las preo cu p acio n es d e los em presarios, ya q u e fre ­ c u e n te m e n te lo s c o n s id e ra n o n e ro so s p o r te n e r co sto s s u p e rio re s a los d e o tr a s n a c io n e s m á s d e sa rro lla d a s. Sin e m b a rg o , la re a lid a d n os d e m u e stra q u e , seg ú n las estadísticas, tales d espidos so n p o c o frecuentes, ya q u e los arreglos extra-judiciales son un lu g a r co m ú n ; e s to es, p a r te n d e u n a c o m p le ja e s tru c tu ra d e a u to rid a d e s q u e im p a rte n justicia, d o n d e los p ro ced im ien to s se vuelven m uy lentos y, e n la m ayoría de los casos, v a n e n d e trim e n to d e los in te re se s d e q u ie n e s d e b e ría n e s ta r p ro te g id o s. M uchas veces, los tiem pos, los c o ste s d e los juicios y la necesidad obligan a los tra b a ­ ja d o re s a ace p ta r “ arreg lo s”. E n té rm in o s generales, la extinción del co n tra to p o r vo lu n tad del trab a jad o r, m ien­ tra s s e a p o r m u tu o c o n s e n tim ie n to , o p o r v o lu n ta d d e é ste , n o p la n te a p ro b le m a s específicos al no g en erar costos adicionales p a ra la em presa; p o r lo tanto, el d e b a te se c e n tra en las cau sales del desp id o , la d u ració n del p reav iso y su posible sustitución p o r u n a c o m p e n sa c ió n e c o n ó m ic a . P o r o tro lad o , a l fin a liz a r el c o n tra to p e rm a n e c e la fig u ra ju ríd ic a d e la rein sta la ció n , c u y a in c id e n c ia es m ás lim ita d a . L as re fo rm a s n acio n ales a esto s aspectos p la n te a n u n nuevo c o n cep to d el despido. E n cada legislación s e han preferid o los contratos p o r tiem po indeterm inado, donde se establecen lim itaciones al e m p lead o r p a ra p o n e rle fin al co n tra to y se d a preferencia a la estab ilid ad laboral. E ste principio se trad u ce en la p rotección d el trab ajad o r fre n te al d espido arb itra rio e injustificado sin qu e m edie culpa del trabajador. Por su s im plicaciones económ icas y sociales, la extinción de la relación laboral p o r iniciativa d e l e m p le a d o r sigue sie n d o u na d e las p ro b lem á tic as m ás discutidas. P a ra los tra b a ja d o res, e l h ech o d e e s ta r p ro te g id o s c o n tra el desp id o co n stituye un elem en to clave d e l d erech o a l em pleo. D e m an era q u e no to d o s los cam bios de e sta re fo rm a so n c o n tra rio s a los intereses d e los trab ajad o res, p u e s algunos se d eriv an de leyes o b so letas ya se a p o r el p a so del tiem po, p o r e l av an ce tecnológico o p o r cam bios e n las fo rm as de vida, y esto m otiva a los legisladores a p la n te a r cam bios en las leyes.

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Administración d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

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E n un estu d io realizad o en 19 países latin o am erican o s se en c o n tró q u e existía una te n d e n c ia en los cam bios q u e s e realizaro n en sus legislaciones laborales, y cuyos resu l­ tad o s s e p re se n ta n en e l sig u ien te cuadro:

Concepto

Porcentaje d e los países latino­ am ericanos que han introducido un cam bio en su legislación

C reación o ex te n sió n d e los p erio d o s d e p ru eb a

26.3

M o d alid ad es del c o n tra to tem p o ral

34.6

M odificaciones al m o n to de las indem nizaciones p o r d espido

57.9

A m pliación y m odificación d e las causales d e d espido

34.6

S alario m ínim o

15.8

H o rario s flexibles

36.8

Sim plificaciones a la ley p a ra la PyM ES

26.3

S alario flexible

10.5

N uevas fo rm a s d e so lu ció n de los conflictos laborales

21.1

N uevas fo rm a s d e negociación colectiva

31.6

N uevas fo rm a s d e rep re se n ta ció n sindical

15.8

F uente: E la b o ra c ió n p ropia.

L a re fo rm a viene p o r to d o el contin en te; sin em b arg o , es im p o rta n te que dichos cam ­ b io s s e g e n e re n co n sid e ra n d o a los distintos actores de la escena laboral, es decir, se re q u ie re q u e p a rtic ip e n los em p resarios, los tra b a ja d o res, los ejecu tiv o s d e recursos h u m an o s, lo s in v e stig a d o re s, los a c ad ém ico s y las a u to rid a d e s, p o r m e n c io n a r algunos.37 A d a p ta c ió n r a zo n a b le Si la p e rso n a no p u e d e d e se m p e ñ a r el trab a jo tal com o e stá estru ctu rad o , el em pleador d e b e efectu ar u n a ad ap tació n razonable, a m enos q u e hacerlo signifique una dificultad ex tre m a . U n a adaptación razonable incluiría e l cam bio en el diseño d el pu esto de tra ­ bajo, m odificar los horarios, o bien, reem p lazar o ad q uirir eq u ip o u o tro s recursos p a ra ay u d ar al tra b a ja d o r a realizar su labor. L os casos de los tribunales ilustran el verd ad ero significado d e “ad ap tació n razo n ab le”. P or ejem plo, una em p lead a cuya actividad era recibir a los clientes e n la e n tra d a d e u na tien d a W al-M art fu e diagnosticada y tratad a p o r p ro b lem as d e espald a. C u an d o reg resó a tra b a ja r p id ió p erm iso p a ra se n tarse e n un

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La administración de recursos hum anos TEMAS GLOBALES DE RH

APLICACIÓN DE LAS LEYES DE IGUALDAD EN EL EMPLEO EN UN ENTORNO GLOBAL L a globalización com plica la ta re a del cum plim iento d e las leyes d e igualdad en el empleo. Por ejem plo, recientem ente D ell anunció el increm ento d e su fuerza laboral en In d ia ¿L os ciudadanos estadounidenses qu e tra b a ja n p a ra D ell e n el ex tran jero están protegidos p o r las leyes d e igualdad de oportunidades d e E stados U nidos? ¿E stán p ro teg id o s q uienes n o sean estad o u n i­ denses? ¿E stán protegidos quienes no sean estad o u n id en ses y tra b a je n p a ra D ell en Estados U nidos? E n la práctica, las respues­ tas d e p en d en d e las relaciones q u e haya entre las leyes estadounidenses, los tratados internacionales y la legislación d e los países donde las firm as d e E U A realizan sus nego­ T A B L A 2.1

cios. P or ejem plo, la Ley d e los D erechos O viles d e 1991 cubre específicamente a los em pleados estadounidenses de em presas de E stados U nidos que trabajan en e l extran­ jero. Sin embargo, en la práctica, las leyes del país d o n d e e l ciudadano estadounidense labora tienen prioridad. D e igual m anera, un ex p erto indica q u e los tribunales esta­ dounidenses “son poco útiles en investiga­ ciones efectuadas en el extranjero, ya que p o cas naciones co o p eran con e l cum pli­ m iento intrusivo de las leyes civiles de E stados U nidos”.38 E n la tabla 2.1 se p re ­ sentan los lincam ientos p a ra aplicar las leyes estadounidenses de la igualdad de op o rtu ­ nidades en e l empleo.39

L in e a m ie n to s que e sp e cific a n la s situ a c io n e s e n que la s leyes e s ta d o u n id e n s e s co n tra la d is c rim in a c ió n e n el e m p le o (T ítu lo VII, e m p le a d o re s in te rn a c io n a le s

ld ea

, led )

s e a p lic a n a

Núm.______________________________________Lineamientos____________________________________ 1.

Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo se aplican a trabajos ubica­ dos dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad estadounidense y el trabajador está autorizado a laborar en este país.

2.

Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo se aplican a trabajos ubi­ cados dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad estadounidense y el trabajador no es ciudadano estadounidense, pero está autorizado legalmente para laborar en este país. Dependiendo de la jurisdicción, las leyes estadounidenses pueden aplicarse a trabajadores que no están autorizados a trabajar en Estados Unidos, aunque las indemnizaciones que reciben suelen estar limitadas.

3.

Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo no se aplican a puestos de trabajo ubicados dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad extranjera exenta por un tratado, aun cuando el trabajador esté autorizado a laborar en este país. Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo se aplican a puestos de trabajo ubicados dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad extranjera que no está exenta por un tratado y el trabajador está autorizado a labo­ rar en este país. Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo no se aplican a puestos de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, cuando el empleador sea una entidad extran­ jera, aun cuando el trabajador sea ciudadano estadounidense.

4.

5.

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6.

Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo no se aplican a puestos de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, aun cuando el empleador sea una enti­ dad estadounidense, si los trabajadores son ciudadanos extranjeros.

7.

Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo se aplican a puestos de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, cuando el empleador sea una entidad estadounidense y el trabajador sea ciudadano estadounidense, siempre y cuando el cumplimiento d e esas leyes no quebrante la legislación extranjera.

8.

Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo no se aplican a puestos de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, cuando el empleador sea una entidad estadounidense y el trabajador sea ciudadano estadounidense, si el cumplimiento de esas leyes quebranta la legislación extranjera.

F uente: R ic h a rd P b sth u m a e l al., “A p p ly in g U. S. E m p lo y m e n t D isc rim in atio n L aw s to In te rn a tio n a l E m p lo y ee s: A d v ice f o r S cientists a n d P ra c titio n e rs” , P erso n n el P sych o lo g y, 2006 (59) p . 710. Se re p ro d u c e c o n a u to riz a c ió n d e W iley B lackw ell.

ta b u re te d u ra n te su h o ra rio d e tra b a jo ; el e m p le a d o r rech azó su p etició n , arg u m e n ­ ta n d o q u e m an ten erse d e pie e ra un a función esencial d e su em pleo. E lla en tab ló una dem an d a; sin em bargo, el trib u n al fed eral de distrito estuvo d e acu erd o con W al-M art en q u e las perso n as q u e salu d an a la e n tra d a tienen q u e actuar “ de m an era su m am ente h o sp italaria”, lo cual no es posible h acer sen ta d o en un taburete.40 La

led

e n la práctica

L as estadísticas ind ican q u e la c a n tid ad de tra b a ja d o re s discap acitad o s e stá a u m e n ­ tan d o , y los em p lead o res n ecesitan aco m o d ar a un crecien te n ú m ero d e em p lead o s con o b e sid a d y discapacidades.41 N o d e b e so rp re n d e r q u e las q u ejas que se b asan e n la ley l e d in u n d e n los tribunales. No o b sta n te , en u n a ñ o re c ie n te los e m p le a d o re s se im p u sie ro n en casi to d a s las d ecisio n es (9 6 % ) d e los trib u n a le s su p erio res. U n a d e las p rin c ip a le s raz o n es d e tales re s u lta d o s d e s p ro p o rc io n a d o s fu e q u e lo s tra b a ja d o re s n o lo g ra n d e m o s tra r q u e c u e n ta n c o n u n a d isc a p a c id a d y q u e e s tá n calificados p a r a re a liz a r e l tra b a jo 42 E l e m p le a d o tie n e q u e c o m p ro b a r q u e vive c o n u n a discap acid ad , según las defin icio n es d e la l e d , lo cu al e s m ás co m p licad o q u e d e m o s tra r q u e p e rte n e c e a u n a ra z a o a un g é n e ro , o q u e c u e n ta c o n c ie rta e d a d e sp e c ífic a. E l tip o d e d isc a p a c id a d e s q u e se p la n te a n en d e m a n d a s p o r la l e d so n so rp re n d e n te s. E n la actu a lid ad , los tra sto rn o s m e n ta le s re p re s e n ta n la m a y o ría d e las d e m a n d a s estab le cid a s con b a se en la l e d 43 A sim ism o, la l e d p ro te g e a los e m p le a d o s con deficiencias in telectuales, co m o a los in d iv id u o s q u e tie n e n u n c i m e n o r d e 70-75.44 U n a d e c isió n d e la C o rte S u p re m a e s ta d o u n id e n s e ilu s tra lo q u e e n fr e n ta un d e m a n d a n te . U n a tra b a ja d o ra d e u n a línea de e n sa m b le d e m a n d ó a T o y o ta, a r g u ­ m e n ta n d o q u e u n sín d ro m e d e l tú n e l c a rp ia n o y u n a te n d in itis le im p e d ían re a liz a r sus fu n c io n e s ( Toyota M o to r M a n u fa c tu rin g o f K e n tu c k y Inc. c o n tra W illia m s). L a C o rte S u p re m a d e E s ta d o s U n id o s e s ta b le c ió q u e la l e d c u b r e e l s ín d ro m e d e l tú n e l c a rp ia n o y la ten d in itis, si e l p ro b le m a n o só lo a fe c ta s u d e se m p e ñ o la b o ral, sin o ta m b ié n las a c tiv id a d e s co tid ia n a s. E n e s te caso , la e m p le a d a ad m itió q u e p o d ía r e a liz a r t a r e a s p e r s o n a le s c o m o la v a rs e la c a ra , c e p illa rs e lo s d ie n te s , c u id a r su

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La administración de recursos hum anos ja rd ín , p r e p a ra rs e e l d e sa y u n o y la v a r la ro p a . E l trib u n a l a se g u ró q u e la d isc a p a c i­ dad d e b e ría s e r fu n d a m e n ta l p a r a la vida c o tid ia n a d e la p e rs o n a (n o só lo p a r a el tra b a jo ) p a r a q u e ju stific a ra re c u rrir a la l e d . L o s trib u n a le s an a liz a n cad a c a so de fo rm a in d iv id u a l (p o r ejem p lo , e l sín d ro m e d e l tú n e l c a rp ia n o ).45 M uchos o tro s ju icio s h a n re c h a z ad o las d e m a n d a s d e m a n e ra sim ilar. U n ju e z fe­ d e ra l d ictam in ó q u e H o m e D e p o t no infringió la l e d , al n eg arse a cap acitar a un tra ­ b a ja d o r to ta lm e n te so rd o p a ra o p e r a r u n m o n tacargas. L a s p o lític a s d e la e m p re sa p ro h íb e n q u e los tra b a ja d o re s q u e no p u e d e n escu ch ar las ad v erten c ias d e o tro s c o le ­ gas o cu p e n e s e tip o d e p u esto s.46 P o r o tro lado, u n a c o rte e sta d o u n id e n se d e a p e la ­ c io n e s e s ta b le c ió q u e la p u n tu a lid a d n o e ra u n a fu n c ió n la b o ra l e se n c ia l p a r a un a siste n te d e la b o ra to rio q u e g e n e ra lm e n te lle g a b a ta rd e . (L a c o r te d e c id ió q u e e l e m p le a d o p o d ía re a liz a r s u tra b a jo d e in g re sa r d a to s d u ra n te s ie te h o ra s y m ed ia, incluso si lleg ab a re tra sa d o ).47 E n o tr o caso, W al-M art tu v o q u e devolver su em p leo a tra b a ja d o re s co n p ro b le m a s au ditivos, y p a g a r u n a m u lta d e $750,000 p o r d iscrim i­ n ació n d e a c u e rd o co n la l e d .48 O b lig a c io n e s le g a le s L a l e d im p o n e ciertas obligaciones legales a los em pleadores, las cuales incluyen las siguien tes (a u n q u e n o so n todas): •

Los e m p lead o res no p u e d e n hacer preguntas, an te s de otorgar el em pleo, acerca de la discapacidad d e un individuo, a u n q u e sí p u e d e n pre g u n ta r acerca de su cap acid ad p ara realizar funciones esenciales p a ra el trabajo. Lo o p o rtu n o y la n atu raleza d e cualquier o fe rta so n im portantes. E l tem a central es el siguiente: E n caso d e q u e el em p lead o r c o n tra tan te re tire una o ferta de trab ajo después del exam en m édico, el ca n d id a to ten d rá derech o a identificar la razó n específica del rechazo. E n un caso, los trib u n ales d escubrieron que A m erican A irlines había violado lo establecido p o r la l e d d eb id o a que no h ab ía hecho una o fe rta “re a l” a tres candidatos, antes d e p ed irles q u e se so m e tieran a exám enes médicos, p o rq u e la em p resa aú n no había verificado sus referencias. E n esta situación, los exám enes m édicos d e m o stra ro n q ue los can d id ato s eran p o rtad o res d e l v i h , p o r lo q u e A m erican A irlines re tiró sus ofertas, violando lo estipulado p o r la l e d .49 • Los e m p lead o res d e b e rá n rev isar las form as d e solicitud d e em pleo, los pro c e d i­ m ientos d e en tre v ista y las descrip ciones d e los p u e sto s p ara e v ita r reactivos p o te n c ia lm e n te discrim inatorios, así co m o tam b ié n identificar las funciones básicas p a ra los p u e sto s d e tra b a jo en cuestión. • Los e m p le a d o re s e stá n obligados a h a c e r a d ap tacio n es razonables, a m enos q u e e sto signifiq u e u n a dificultad ab ru m ad o ra. I m p lic a c io n e s para lo s g e r e n te s L os g eren tes ta m b ié n d e b e n d e te n e r en m e n te varias im plicaciones prácticas cuando tra te n a su n to s relacio n ad o s co n la l e d .50 E n prim e r lugar, los trib u n ales su elen definir las “d is c a p a c id a d e s ” d e fo rm a m u y m in u c io sa . P o r lo ta n to , e s p o sib le q u e los e m p le a d o re s e x ija n q u e e l tra b a ja d o r e n tre g u e d o c u m e n ta c ió n s o b re e l tra s to rn o y ev alú en el e fe c to q u e tie n e é ste s o b re su d e sem p e ñ o e n el p u e sto d e tra b ajo . Los e m p lead o res d e b e n fo rm u lar p re g u n tas co m o las siguientes: ¿E l em p lead o tien e una d iscap acid ad q u e lim ita d e fo rm a im p o rta n te u n a ac tiv id ad c o tid ia n a fu n d am en tal?

C A PÍT U L O 2

Administración d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

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¿ E l em p lead o está calificado p a ra realizar el trab a jo ? ¿E l em p lead o logra d esem p e ñ ar las funciones esenciales del p u e s to d e trab ajo ? ¿ E s p o sib le hacer ad ap tacio n es razo ­ n ab les sin g e n e ra r u n a carga excesiva p a ra la em presa?51 E n seg u n d o lugar, ta le s d ecisio n es estab lecen con c larid ad q u e los e m p le ad o re s g e n e ra lm e n te “no n ecesitan p e rm itir un m a l com portam iento o un desem peño errático (in clu y end o ausentism o e im p u n tu alid ad ), incluso si dicha co n d u cta se relaciona con la d iscap acid ad ”.52 E n te rc e r lugar, e l e m p lead o r n o n ecesita crear un n u evo puesto d e trabajo p a ra la p e rso n a d iscap acitad a ni reasig n ar a e sa p erso n a a un p u e sto d e b a ja responsabilidad d u ra n te un p e rio d o indefinido, a m enos q u e e se p u e sto exista.53 E n cu arto lugar, un e x p erto aconseja que “«o se debe tratar a lo s em pleados com o si fu eran discap acitad o s”. Si ellos s o n capaces de c o n tro la r su situ ació n (p o r ejem plo, u sa n d o m e d ic a m e n to s), g e n e ra lm e n te n o s e le s c o n s id e ra rá d isc a p a c ita d o s. Sin em bargo, si sus em p le a d o re s los tra ta n com o tales (p o r ejem plo, resp ecto de las tareas q u e s e les asignan), no rm a lm e n te s e les “c o n sid erará ” discapacitados y e sta rá n p ro te g i­ d o s p o r la l e d . 54

M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d m e d ia n te la tr a b a ja d o res d isc a p a c ita d o s

s ir h

: A d a p ta c io n e s para

E n la a c tu a lid a d , las in n o v a c io n e s tecn o ló g icas fa c ilita n la re a liz a ció n de a rre g lo s p a ra e m p le a d o s d isc a p a c ita d o s. P o r e je m p lo , m u ch o s tra b a ja d o re s c o n p ro b le m a s m o tric e s s e b e n e fic ia n d e l s o ftw a re d e re c o n o c im ie n to d e voz, q u e le s p e r m ite in g re s a r in fo rm a c ió n e n s u s c o m p u ta d o r a s y c o m u n ic a rse d e m a n e ra in te ra c tiv a ( p o r e je m p lo , a tra v é s d e l c o r r e o e le c tró n ic o ), sin to c a r u n te c la d o . T a m b ié n hay o tro s d isp o sitiv o s a lte rn a tiv o s d e in g reso d e d ato s, co m o lápices e le c tró n ic o s q u e se so stie n e n y m u e v e n co n la b o c a . A u x iliares esp ec ia les de e sc ritu ra , in c lu y en d o los p ro g ra m a s d e p re d ic c ió n d e p a la b ra s , s u g ie re n p a la b ra s a p a r tir d e l c o n te x to c o n só lo te c le a r u n a o d o s le tra s .55 E l n u e v o b u sc a d o r d e I n te r n e t F irefo x in c lu y e un so ftw a re e s p e c ia l d e iBM ,que p e rm ite a las p e rso n a s u tiliz ar las flechas d e l te c la d o en v ez d e l m o u se p a ra a b rir m e n ú s d e sp le g ab le s, lo cu al a y u d a a alg u n o s in d iv id u o s d iscap acitad o s.56 Los e m p le a d o s c o n p ro b le m a s d e au d ició n y /o d e le n g u a je ta m b ié n s e b e n e fi­ cian d e los tele-teclad o s, q u e p e r m ite n la c o m u n ica ció n e n tr e las p e rso n a s a l esc rib ir y le e r m e n sa je s e n un te c la d o c o n e c ta d o a u n a línea te lefó n ica . L a tra d u c c ió n p o r esc rito e n tie m p o re a l p e rm ite a los s o rd o s p a rtic ip a r e n c o n fe re n cia s y re u n io n e s; en ta n to q u e los lo c a liz a d o res co n v ib ra c ió n les in fo rm a n c u a n d o re c ib e n un m e n ­ saje. L o s e m p le a d o s c o n p ro b le m a s visuales s e b en e fic ia n d e los a p a ra to s c o m p u ta riz a d o s q u e , e n tre o tra s cu estio n es, p e rm ite n a ju sta r e l ta m a ñ o d e la le tra y e l co lo r, a sí co m o m o d ificar la p a n ta lla e n p o rc io n e s esp ecíficas d e la c o m p u ta d o ra . L o s d is ­ p o sitiv o s d e tra n sc rip c ió n c o n s o ftw a re d e re c o n o c im ie n to d e voz tra n sc rib e n y leen en voz a lta lo s m a te ria le s e sc rito s. E l s o ftw a re e sp e c ia l p a r a el p ro c e s a m ie n to d e te x to s o fre c e in stru c c io n e s v e rb a le s q u e a y u d a n a los u su a rio s. E l e s ta d o d e A riz o n a e n c a rg ó a i b m G lo b a l S erv ices la c re a c ió n de u n sitio W eb q u e f u e ra fácil d e u sa r p a ra los d isc a p a c ita d o s, lla m a d o “A rizo n a@ Y o u rS erv ice” ,c o n la fin alid ad d e v in c u ­ lar a las p e rs o n a s q u e b u sc a n e m p le o c o n d iversas a g en cias d e c o lo c a c ió n .57

La administración de recursos hum anos

Leyes e s ta ta le s y lo c a le s re la tiv a s a la ig u a ld a d de o p o rtu n id a d e s en e l e m p le o A d e m á s d e las leyes federales, to d o s los estad o s d e la U n ió n A m erica n a y m uchos go­ b iern o s locales ta m b ié n p ro h íb e n la discrim inación e n el em pleo. Por lo general, el efe c to d e las leyes estatales o locales consiste en restrin g ir aún m ás a los e m p lead o res e n c u a n to a la fo rm a e n que tra ta n a su s tra b a ja d o res y a quienes solicitan em pleo. E n m uchos casos, cu b ren a em p leadores q u e no están considerados en las leyes federales (com o las em presas que tien e n m enos de 15 em pleados). Asim ism o, algunos gobiern o s locales ex tien d en el alcance de las leyes co n tra la discrim inación p o r la e d a d a la g en te jo v en , incluyendo la discrim inación de las p e rso n as m ayores d e 40 años. P o r e je m p lo , s e ría ileg al s o lic ita r c a n d id a to s “m a d u ro s” , p o rq u e e v ita ría q u e algunos ad o lescentes so licitaran el em pleo. L as agen cias e s ta ta le s y lo cales e n c a rg a d a s d e la ig u ald ad d e o p o rtu n id a d e s en el e m p le o (lla m a d a s a m e n u d o co m isio n es d e recursos h u m a n o s , co m isio n e s d e re la ­ ciones h u m a n a s o co m isio n es p a ra la igualdad en el e m p le o ) ta m b ién p a rtic ip a n en el p ro c e so p a r a la ig u ald ad en e l em p leo . C u a n d o la Q O E recib e u n a d e n u n c ia p o r d is ­ crim in ació n , n o rm a lm e n te la s o m e te d u ra n te u n tiem po lim itad o a la co n sid eració n d e o rg a n ism o s e s ta ta le s y locales c o n u n a ju risd icció n sim ilar a la suya. Si no llegan a u n a conciliació n sa tisfa c to ria , la d e n u n c ia s e en v ía a la c i o e p a ra su resolución. R e su m e n E n la ta b la 2.2 se re su m en algunas leyes, d e c re to s ejecutivos y lin cam ientos d e agen­ cias p a ra la iguald ad d e o p o rtu n id a d e s e n e l em pleo. T A B L A 2 .2

R e su m e n d e a ccio n e s im p o rta n te s p a ra la ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s e n el e m p le o

Acción

Qué establece

Título VII de la Ley de Derechos Civiles, según la enmienda d e 1964

Prohíbe la discriminación por raza, color, religión, género u origen nacional; aplicada por la c i o e .

Decretos ejecutivos

Prohíben la discriminación en el empleo, ejer­ cida por empleadores que tienen contratos federales po r más de $10,000 (y sus subcontratistas); establecen, asimismo, oficinas federales de cumplimiento; requieren tam­ bién programas de acción afirmativa.

Lincamientos de organismos federales

Señalan directrices relativas a la discriminación con base en el género, el origen nacional y la religión, así como los procedimientos para la selección d e empleados; por ejemplo, exi­ gen la validación de pruebas.

Resoluciones de la Corte Suprema: casos Griggs contra Duke Power Co. y Albemarle Paper Company contra Moody

Regulan que los requisitos laborales se rela­ cionen con el buen desempeño en el puesto de trabajo; que para probar la discrimi­ nación no necesariamente debe ser explícita; que la carga de la prueba corres­ ponde al empleador, el cual tiene que demostrar la validez de la calificación.

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Administración d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

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Ley de Igualdad de los Salarios de 1963

Impone la misma remuneración para hom­ bres y mujeres que desempeñan un trabajo similar.

Ley de Discriminación en el Empleo a Causa d é la Edad de 1967

Prohíbe discriminar a personas de más de 40 años en cualquier campo de empleo por su edad. Muchas veces se refieren a organizaciones que no están contempladas por las leyes federales porque son demasiado pequeñas.

Leyes estatales y locales

Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973

Requiere la acción afirmativa para emplear y promover a discapacitados calificados; además, prohíbe discriminar a los discapa­ citados. Ley de Discriminación por Embarazo d e 1978 Prohíbe discriminar en el empleo a mujeres embarazadas o en situaciones relacionadas. Ley de Ayuda para la Readaptación de los Veteranos d e Vietnam de 1974

Requiere la acción afirmativa en el empleo para veteranos de la guerra de Vietnam.

Casos Wards Cove contra Atonio, y Patterson contra Me Lean Credit Union

Dificultó la demostración de un caso d e dis­ criminación ilícita contra un empleador.

Martin contra Wilks

Permitió atacar los acuerdos de conciliación y podría haber tenido un efecto desmorali­ zante en ciertos programas de acción afir­ mativa.

Ley para Estadounidenses con Discapacidad d e 1990

Refuerza la necesidad de que la mayoría de los empleadores hagan arreglos razonables en el trabajo para los empleados discapaci­ tados; prohíbe la discriminación. Revierte las resoluciones de los casos Wards Cove, Patterson y Martin, y vuelve a deposi­ tar la carga de la prueba en el empleador; además, permite el pago de daños compen­ satorios y punitivos po r discriminación.

Ley de Derechos Civiles de 1991

D E F E N S A C O N T R A A LE G A T O S P O R D IS C R IM IN A C IÓ N ¿C u á l es la co n se cu e n cia a d v e rsa ? P a ra e n te n d e r cóm o los e m p lead o res se d e fie n d en co n tra alegatos d e discrim inación e n el em pleo, p rim e ro d eb eríam o s revisar b rev e m e n te algunos térm in o s legales. L a influencia negativa ju e g a u n p a p e l c e n tra l e n las ac u sac io n es p o r p rá c tic a s d isc rim in a to ria s. S eg ú n la L e y d e D e re c h o s C iviles d e 1991, e l in d iv id u o q u e c o n ­ s id e r e q u e h a y a s id o d is c rim in a d o sin in te n c ió n s ó lo te n d r á q u e p r o b a r u n c a so p r im a fa c ie d e discrim in ació n . L o a n te rio r significa q u e tie n e q u e d e m o stra r q u e los p ro c e d im ie n to s d e l e m p le a d o r p a r a la selección p ro d u je ro n u n efecto n eg a tiv o en un g ru p o m in o rita rio p ro te g id o . L a influencia n eg a tiva “se re fie re a cu a lq u ie r p ro c eso d e em p leo q u e m o tiv e q u e u n p o rc e n ta je sig n ific ativ am e n te elev ad o d e m iem b ro s de un g ru p o p ro te g id o , en la p o b la c ió n d e can d id ato s, se a rec h az ad o p a r a u n em p leo , un

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La administración de recursos hum anos p u e s to o un a sc e n so ”.58 “L o s e m p le a d o re s no in stitu y en u n a p rá c tic a d e e m p le o q u e c a u se u n im p a c to d esig u al en u n a clase específica d e p erso n a s, a m e n o s q u e p u e d a n d e m o s tra r q u e la p rá c tic a es n e c e sa ria y se re lac io n a con el p u e s to d e tra b a jo ” .59 ¿ Q u é significa lo a n te rio r? Si un can d id ato de un g rupo m in o rita rio o p ro te g id o se c o n sid era víctim a d e discrim inación, só lo te n d rá q u e p ro b a r q u e los proced im ien to s p a ra la selección tu v iero n u n a influencia negativa e n s u gru p o m in o ritario . (H ay varias fo rm as d e hacerlo, p o r ejem plo, si 80% d e los asp ira n tes caucásicos p a só e l exam en, p e ro só lo lo hizo 20% d e los afro-estad ounidenses, un a sp ira n te de co lo r tie n e un caso p r im a fa c ie q u e p r u e b a e l e fe c to n eg ativo.) E n to n c es, u n a vez q u e e l e m p le a d o h a d e m o stra d o su caso, la carga d e la p ru e b a p a sa al e m p lea d o r, qu ien te n d rá la re sp o n sa ­ b ilid ad d e d e m o stra r q u e su ex am en , fo rm a d e solicitud, en trev ista y d e m á s so n válidos p a ra p re d e c ir el d ese m p e ñ o en el trab ajo, y q u e se ap licaro n en fo rm a ju s ta y eq u itativ a a m inorías y no m inorías. (P o r c ie rto , n o c re a q u e e s te tip o d e caso s s e a n h isto ria a n tig u a . P o r e je m p lo , re c ie n te m e n te e l ju r a d o d e u n trib u n a l e sta d o u n id e n se d e te rm in ó u n v e re d ic to de $3.4 m illo n e s e n c o n tra d e D ia l C o rp . L a e m p re s a fu e a c u sa d a d e re c h a z a r a 52 m u je re s p a r a o c u p a r p u e s to s e n u n a p la n ta de p ro c e sa m ie n to d e c a rn e , p o rq u e no a p ro b a ro n las p ru e b a s d e fo rta le z a, a u n cu a n d o la fuerza n o era u n req u isito p a r a el p u e s to d e tra b a jo ).60 L as le y e s s o b r e d is c rim in a c ió n d is tin g u e n e n t r e tra to d e s ig u a l e in flu e n c ia d e sig u a l. U n trato d e sig u a l im p lica u n a d isc rim in a c ió n in te n c io n a l: “ Sólo r e q u ie re q u e s e d e s c u b r a q u e m u je re s (o m ie m b ro s d e g ru p o s m in o r ita rio s p ro te g id o s ) fu e ro n t r a ta d a s in te n c io n a lm e n te e n fo rm a d if e r e n te [...] d e b id o a s u g é n e ro (o esta tu s m in o ritario ).” L as acusaciones d e influencia desigual n o re q u ie re n evidencia d e las in tenciones d iscrim in ato rias. E l d e m a n d a n te só lo d e b e d e m o stra r q u e e x iste u n a d ife re n c ia sig n ificativ a e n tr e la p ro p o rc ió n d e (d ig a m o s) m u jere s e n e l g ru p o la b o ra l d isp o n ib le y la p ro p o rc ió n q u e se c o n tra ta , y q u e a l p a re c e r e x iste u n a p r á c ­ tica d e e m p le o n e u tr a l (c o m o la re fe re n c ia p o r c o m e n ta rio s e n tr e p e rs o n a s ) q u e e s té c a u s a n d o la d e s ig u a ld a d .61 L a d e fe n sa m ás u tiliz a d a fre n te a las a c u sa c io n e s p o r im p a c to d e s ig u a l e s e l a rg u m e n to d e q u e h a b ía u n a n e c e sid a d e n e l n e g o cio p a ra e s a p rá c tic a . P r e p a r a c ió n d e u n c a s o p o r d iscrim in a ció n : R e su m e n S u p o n g a d e u n e m p le a d o r re c h a z a a u n m ie m b ro d e u n g ru p o p ro te g id o p a r a un e m p leo co n b ase en la calificación d e un exam en (o alg u n a o tra p rác tic a de em pleo, com o las p re g u n ta s d e u n a e n tre v is ta o las re sp u e sta s a u n a so lic itu d d e e m p le o ). S u p onga adem ás, q u e la p e rso n a co n sidera que fu e discrim inada p o r p e rte n e c e r a una clase p ro te g id a , y q u e d ecide d e m a n d a r al em pleador. L o único q u e d e b e h acer e s d e m o stra r (p a ra satisfacción del trib u n al) q u e e l e x a ­ m en d e l e m p le a d o r te n ía u n a in flu e n cia n eg a tiv a s o b re los m ie m b ro s d e su g ru p o m in o ritario . L uego, la carga d e la p ru e b a p a sa al em pleador, qu ien a h o ra ten d ría que d e fe n d e rse d e los cargos p o r discrim inación. H ay do s defen sas q u e los em p lead o res p u e d e n utilizar: la defensa de la c a l i f i c a c i ó n d e b u e n a f e p a r a u n a o c u p a c i ó n ( c b f o ) y la defen sa d e lo n ecesario p a ra el negocio. C u a lq u ie ra d e ellas sirv e p a ra justificar u n a p ráctic a laboral con una influencia n ega­ tiva s o b re los m iem b ro s d e un g ru p o m in o ritario . (U n a te rc e ra d e fen sa se ría q u e la

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Administración d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

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d ecisió n fu e to m a d a co n b a se en ra z o n e s no d isc rim in a to ria s legítim as, c o m o un d e s e m p e ñ o d e fic ie n te , q u e no tie n e n n a d a q u e v e r c o n la s u p u e s ta d iscrim in ac ió n ilícita).

La c a lific a c ió n d e bu e n a fe p a ra u n a o cu p a ció n U n o d e los m éto d o s q u e e l e m p le a d o r p u e d e utilizar p a ra d efen d erse de u n a acusación p o r discrim inación consiste en se ñ a la r que la p rác tica de em p leo re p re se n ta u n a califi­ cación d e b u e n a fe p a ra u n a ocupación, req u e rid a p a ra la realización d el trabajo. D e m a n e ra específica, el T ítu lo V II p re v é que un a p ráctica d e em p leo no se rá ilícita si un p a tró n c o n tra ta a un em pleado [...] con base en su religión, género u o rigen nacional, e n aquellos casos donde la religión, el género o el origen nacional representen una calificación de buena fe para una o cupación , razo n ab lem en te necesaria p a ra e l funcionam iento n orm al de e se negocio o em presa. Por eje m p lo , un e m p le a d o r p o d ría u tilizar la e d a d c o m o u n a c b f o p a ra d e fe n ­ d e rse d e u n a a c u sa c ió n d e tr a to d esig u al (d isc rim in a c ió n in te n c io n a l), c u a n d o los re q u is ito s fe d e ra le s im p o n e n u n lím ite d e e d a d o b lig a to rio , c o m o la A g e n c ia d e A viación F e d e ra l, q u e e s ta b le c e u n a e d a d m áxim a de 65 a ñ o s p a r a los p ilotos. L os a c to re s q u e s e n e c e s ita n p a r a p a p e le s d e jó v e n e s o a d u lto s m ay o res, a sí c o m o las p e rso n a s q u e s e c o n tr a ta n p a r a a n u n c ia r o p ro m o v e r la v e n ta d e p ro d u c to s d e s tin a ­ d o s a c o n su m id o re s jó v e n e s o a d u lto s m ay o res, s e ría n o tro s c a so s e n q u e la e d a d se ría u n a c b f o . Sin e m b a rg o , los trib u n a le s e sta b le c e n las n o rm a s: la ra z ó n d e l lím ite d e e d a d d e b e in clu ir la e se n c ia d e l n egocio. N o o b s ta n te , d ecisio n es d e la S u p rem a C o rte , c o m o e n e l caso d e W estern A irlines In c . c o n tr a C risw e ll, a l p a r e c e r e s tá n lim ita n d o la s e x c e p c io n e s d e c b f o b a jo la l d e a . E n e s te caso, e l trib u n a l d e te rm in ó q u e la a e ro lín e a n o p o d ía e s ta b le c e r u n a e d a d p a r a la ju b ila c ió n o b lig a to ria (d e 60 añ o s) p a r a los in g en iero s d e v u elo , a u n q u e s í p o d ía h a c e rlo p a r a los p ilo to s. L a d e fe n sa p o r c b f o no e s tá p e rm itid a d e m a n e ra ex p lícita p a ra la ra z a n i p a r a e l c o lo r d e piel.

N e c e s id a d p a ra e l n ego cio L a d e fe n sa d e lo necesario para el n e g o cio re q u ie re la d e m o stra c ió n d e q u e h a y a un p ro p ó s ito fu n d a m e n ta l p a r a la p rá c tic a d isc rim in a to ria y q u e , p o r lo ta n to , se a a c e p ta b le. N o e s fá c il p r o b a r q u e u n a p r á c tic a e s n e c e s a ria p a r a e l n e g o c io . L a C o rte S u p re m a h a e s ta b le c id o c o n c la rid a d q u e la n e c e sid a d p a r a el n eg o c io n o incluye e x c u sa s c o m o e v ita r in c o n v e n ie n te s o g asto s. E l T rib u n a l d e A p e la c io n e s d e l S eg u n d o C irc u ito re so lv ió q u e necesario p a ra e l neg o cio se e n tie n d e co m o u n a “e x i­ gencia in e lu d ib le ”, y q u e la p rá c tic a se p o d rá c o n se rv a r “sie m p re y c u a n d o n o só lo fo m en te, d e m a n e ra d ire c ta , la s e g u rid a d y la eficien cia”, sin o q u e ta m b ié n s e a fu n ­ d a m e n ta l p a r a a lc a n z a r d ich as m etas.62 D e esta m an era, n o e s fácil d e m o strar que una p ráctica es n e cesaria p a ra e l nego­ cio. P o r eje m p lo , en g en eral un e m p le a d o r n o p u e d e d e sp e d ir a u n tra b a ja d o r cuyo su e ld o h a y a sid o e m b a rg a d o ú n ic a m e n te p o rq u e d ic h o e m b a rg o (q u e o b lig a al

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La administración de recursos hum anos e m p le a d o r a re te n e r p a rte del su eld o del individuo p a ra p a g a r su s deu d as) sea m olesto p a ra el em p lead o r. P o r o tro lado, m u chas em presas h a n utilizado e sta defen sa de m a­ n e ra ex ito sa . E n e l c a so S p u rlo c k co n tra U nited A irlin e s , un a sp ira n te d e un g ru p o m in o rita rio d e m a n d ó a la ae ro lín e a al d ec la ra r q u e su exigencia de q u e los candidatos a p ilo to s tu v ieran 500 h o ras d e vuelo y títulos universitarios e ra discrim inatoria. E l tri­ b u n a l coincidió en q u e los req u isito s te n ía n u n a influencia n e g ativ a so b re los m iem ­ b ro s d el g ru p o m in o rita rio del d e m a n d a n te . Sin em bargo, resolvió que, d eb id o al costo d el p ro g ra m a d e cap acitació n , así com o al e n o rm e riesgo h u m an o y e co n ó m ico que e n tra ñ a c o n tra ta r c an d id ato s no calificados, las n o rm as d e selección e ra n u n a necesi­ d a d p a ra el negocio y e sta b a n relacio n ad as co n e l trabajo.63 Los esfu erzo s d e los e m p lead o res p o r d e m o strar que son válidas ta n to sus p ru eb a s d e sele c c ió n c o m o o tra s p rá c tic a s p a ra la c o n tra ta c ió n , re p re s e n ta n un e je m p lo de d e fe n sa p o r las n e c e s id a d e s d e l n egocio. C u a n d o se ha e sta b le c id o d ic h a validez, m uchas veces los trib u n ales so stie n e n q u e un ex a m e n o la p rá ctica laboral so n necesa­ rios p a ra e l negocio. E n e ste contex to , la validez se e n tie n d e co m o e l nivel d e relación q u e hay e n tre un ex am en o la p ráctica laboral, y el d e sem p e ñ o e n el p u e sto de trabajo. E n el capítulo 4 s e estu d ia la validación.

E J E M P L O S D E P R Á C T IC A S L A B O R A L E S D IS C R IM IN A T O R IA S U na n o ta s o b re lo q u e p u e d e h a ce r y lo q u e no p u e d e hacer E n e sta secció n p re s e n ta m o s v a rio s e je m p lo s de lo q u e las leyes d e ig u ald a d e n e l e m p leo le p e rm ite n (y no le p e rm ite n ) h acer a los adm inistradores. Sin em bargo, antes d e seg u ir, re c u e rd e q u e la m ay o ría d e las leyes federales, co m o el T ítu lo V II, n o rm a l­ m e n te no p ro h íb e n , d e m a n e ra ex presa, las p reg u n ta s re fe re n te s a la raza, el color, la religión, e l g én ero y e l o rig en nacio n al d e l solicitante. D e la m ism a form a: C on excepción d e las políticas d e personal que exigen una discrim inación franca e n contra d e los m iem bros de algún grupo protegido, en realidad los tribunales no cuestionan la n aturaleza intrínseca de las políticas o prácticas d e personal de un em pleador, sino m ás bien el resultado de la aplicación de una política o prác­ tica d e u n a form a específica, en un contexto en particular, cuando tienen una influencia negativa so b re algún grupo protegido.64 Por ejem p lo , no e s ilegal cu e stio n a r a un can d id ato so b re su esta d o civil (a u n q u e a p rim e ra vista la p re g u n ta p a re z c a discrim inatoria). U ste d p u e d e p re g u n tar, siem p re y cu a n d o e s té p re p a ra d o p a ra d e m o s tra r q u e no discrim ina, o q u e p u e d e d e fe n d e r la p rá c tic a com o u n a c b f o o un a necesid ad p a ra el negocio. E n o tra s p alab ras, cie rta s in dagaciones y prácticas, com o aquellas q u e se resum en e n las siguien tes páginas, no so n ilícitas en s í mismas, aunque, d e hecho, hay d o s razones p a ra ev itar su uso. E n p rim e r lugar, a u n q u e es p ro b a b le q u e las leyes fed erales n o las p ro h íb a n , m u ch as leyes e sta ta le s y lo cales sí lo h acen. E n se g u n d o lugar, la c i o e ha esta b le c id o q u e d e s a p ru e b a p rá c tic a s ta le s co m o p re g u n ta r a las m u je re s su e sta d o civil o s u e d a d ; d e e s te m o d o , los e m p le a d o re s q u e u tiliz a n e s te tip o d e p rá c tic a s

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e sta ría n e n m ayor riesgo d e te n e r q u e d e fen d erse de acusaciones p o r prácticas lab o ­ rales discrim inatorias.

R e c lu ta m ie n to C o m u n ic a c ió n in te r p e r so n a l U ste d no d e b e p erm itir q u e sus o fertas de em pleo se d ifu n d an de perso n a en persona, cu an d o su fuerza laboral se co m p o n e p o r com pleto (o casi p o r com pleto) de caucásicos o m iem b ro s d e alguna o tra clase cu alq uiera, com o sólo m ujeres, só lo hispanos, etcétera. D e hacerlo así, lim itaría la posib ilid ad d e que o tro s se e n te ra ra n de las vacantes y las soliciten. In fo r m a c ió n e n g a ñ o sa E s ilícito b rin d a r info rm ació n falsa o en g añ o sa a los m iem b ro s d e un g rupo cualquiera, a sí com o n eg arles o d e ja r d e darles aviso d e las o p o rtu n id a d e s lab o rales y de los p ro ­ ced im ien to s p a ra o btenerlas. A n u n c io s c la sific a d o s E s ilícito c o n tra ta r an uncios clasificados q u e dig an “s e so licitan em p le ad o s d e l sexo m ascu lin o ” y “se so licitan e m p lead o s d el sexo fe m en in o ”, p u e s tra n sg re d e n la legis­ lació n co n tra la discrim inación p o r género, a m enos que e l g én ero sea u n a calificación d e b u e n a fe re q u e rid a p a ra el puesto.65 L o m ism o se aplica a los anuncios q u e sugieren discrim in ació n con b a se en la ed ad . P o r ejem plo, n o es posible so licitar los servicios d e u n h o m b re o u n a m u jer “jo v e n ”.

N o rm a s d e se le cció n Requisitos académicos U n requisito académ ico se consideraría ilegal cuando L los grupos m inoritarios tienen m enos probabilidades d e contar co n esos requisitos (com o un certificado de bachillerato) y 2. cuando esas calificaciones no tien en relación alguna con el pu esto de trabajo. Los prerreq u isito s innecesarios (com o exigir un certificado de b achillerato au n q u e é s te no se necesite p ara realizar el trabajo) co n tin ú an siendo un p roblem a e n la actualidad.66 E x á m e n e s o p r u eb a s S egún el ex ju e z Burger: L a ley [Título VII] en ninguna de su s p arte s im pide la aplicación de exám enes o procedim ientos de medición; es ev idente q u e son m uy útiles. L o que el C ongre­ so h a pro h ib id o e s d ar a esto s instrum entos y m ecanism os la fuerza de control, a m enos q u e d em uestren se r u n a m ed ida razonable del desem peño laboral. Los trib u n a le s co n sid eran ilícitos los exám enes que d escartan d e m an era d e sp ro ­ p o rc io n a d a a m ujeres o m iem bros d e grupos m inoritarios, y tam b ién aquellos que no e s tá n rela c io n a d as con e l p u e s to d e trabajo. Sin em bargo, d e b em o s re c o rd a r q u e un ex am en u o tra h e rra m ie n ta d e selección que elim ina a u n a can tid ad d e sp ro p o rc io n ad a d e m u je re s o m ie m b ro s d e g ru p o s m in o rita rio s n o e s e n sí m is m a su fic ie n te p a r a d e m o s tra r q u e e l e x a m e n d iscrim ina d e m anera injusta. T am b ién se d e b e d e m o stra r

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La administración de recursos hum anos q u e los resu ltad o s d el e x a m e n o d e o tra h e rra m ie n ta de selección no se relacionan con e l p u e s to d e trabajo. P r e fe r e n c ia p or fa m ilia res N o e s p o sib le d a r p re fe re n c ia a los fam iliares d e los em pleados actuales resp ecto d e las o p o rtu n id a d e s laborales, s i un n ú m e ro su stan c ial de ellos n o p e rte n e c e n a un grupo m inoritario. E sta tu ra , p e s o y ca ra cterística s física s L as reg las d e u n p e so m áx im o p o r lo g en eral n o fo m e n ta n n o rm a s legales adversas. Pocos candidatos o em pleados so n capaces d e dem o strar u n a discapacidad debido a su p eso (en o tra s palabras, q u e está n 100% p o r arriba de su p eso ideal y que su obesidad tie n e un a causa fisiológica o psicológica). Por lo tanto, m uy p ocos em pleados reciben una ad ap tació n razo n ab le seg ú n establece la l e d . Sin em bargo, algunos grupos m inoritarios p re se n ta n u n a m ayor incidencia d e obesidad, p o r lo que los em p leadores d e b e n asegu­ ra rse de q u e sus reglas d e p eso no afecten de m an era negativa a eso s grupos. N o o b stan te, los a d m in istra d o re s d e b e n e v ita r estig m atizar a los individuos con so b rep eso . Los e stu d io s h a n d em o strad o , p o r ejem plo, que la g en te o b esa tien e m enos po sib ilid ad es d e se r co n tratad o s y d e recib ir un ascenso; y q u e tien e n m ayores po sib i­ lid ad es d e q u e se les asignen ta re a s d e ventas p o co deseables, y d e recibir un servicio deficien te cu a n d o so n clientes.67 P r e g u n ta s a c e r c a d e la salu d Según la l e d , “p o r lo general, los em p leadores tien e n p ro h ib id o h acer preg u n tas acerca d e la histo ria m édica d e los candidatos, o d e solicitar exám enes m édicos an te s de con­ tra ta rlo s”. Sin em bargo, es po sib le utilizar e sta clase de pre g u n tas y ex ám en es u n a vez q u e se h a h ech o u n a o fe rta d e trab ajo , con la finalidad de d e te rm in ar si e l candidato logra realizar el tra b a jo con seguridad.68 A n te c e d e n te s p e n a le s N o se d ebe p reg u n tar a un aspirante si alguna vez ha estado en prisión, ni tam poco utilizar un registro d e delitos p a ra descalificar autom áticam ente a un individuo p a ra un empleo, ya q u e siem pre se considera qu e el individuo es inocente m ientras no se dem uestre su cul­ p ab ilid ad . A dem ás, en gen eral los a n teced en tes p en ales no se consideran válidos p ara pronosticar el bu en desem peño laboral; en ta n to que la policía arresta a una proporción m ayor de m iem bros de grupos m inoritarios que de caucásicos. F o rm a s d e so lic itu d d e e m p le o P o r lo gen eral, las so licitu d es d e em p leo n o d eb erían incluir p re g u n ta s s o b re las dis­ c a p a c id a d e s d e l asp iran te, su h isto ria l d e rem u n eració n , su e d ad , su s an te c e d e n te s penales, su e sta d o civil o su ciudadanía. E s m ejor reunir la inform ación personal n ece­ saria p a ra declaraciones d e im puestos o prestaciones (com o a qu ién se debe llam ar e n caso d e em ergencia) d e sp u é s d e la c o n tra ta c ió n 69 O b serv e q u e m ien tras las leyes de igualdad en e l em p leo im piden q u e los em p leadores indaguen e ste tipo de inform ación, n o p ro h íb e n q u e los a sp ira n te s la su m inistren. U n estu d io exam inó 107 currículos de aspirantes australianos a p u esto s gerenciales. M uchos de ellos pro p o rcio n a ro n inform a­ ción so b re su estado civil, origen étnico, e d a d y género.70

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E je m p lo s d e p rá c tic a s d is c rim in a to ria s en a sce n so s, tra n s fe re n c ia s y d e s p id o s L as leyes relativ as a l em p leo ju s to n o só lo p ro te g e n a las p e rso n a s q u e solicitan un p u e s to d e trab ajo , sin o q u e ta m b ié n a aquellas q u e ya e s tá n em pleadas.71 P or co n si­ guiente, todas las p rácticas d e em p leo relativas a rem uneración, ascensos, despidos, disci­ plin a o prestaciones qu e h se apliquen en form a diferen te a distintas clases d e personas, 2. afecten d e form a negativa a los m iem bros de un g rupo protegido, y 3. sea im posible d em o strar qu e se req u ieren com o u n a c b f o o son necesarias p a ra el negocio, se conside­ ra ría n ilícitas y discrim inatorias. P o r ejem plo, la c i o e estableció una guía donde se aclara q u e los em pleadores no d e b e n discrim inar a sus trab ajad o res e n cu an to a su s planes de jubilación.72 U n ifo r m e s C u an d o se tra ta de uniform es discrim inatorios o atuendos atrevidos, m uchas veces los tri­ b u n ales fav o recen a los em pleados. P o r ejem plo, solicitar q u e tra b a ja d o ras (co m o las m eseras) u sen ro p a se x u a lm e n te su g e re n te co m o condición p a ra su c o n tratac ió n , e n m uchos casos tam bién viola e l T ítu lo V I I 73 Por o tro lado, en el caso d e algunos países latinoam ericanos, p a ra evitar la discrimi­ nación d e los trab ajad o res nacionales, a las em presas se les exige m antener un porcentaje d e ésto s (tab la 2.3).

T A B L A 2 .3

P o rce n ta je d e tra b a ja d o re s n acio n a le s re q u e rid o e n v a rio s p a íse s la tin o a m e rica n o s

México

Al menos 90% de trabajadores Mexicanos (Art. 7)

Guatemala

Se prohíbe a los empleadores contratar menos de 90% de trabajadores guatemaltecos. (A rt. 13)

El Salvador

Todo empleador está obligado a integrar el personal de su empresa con 90% de salvadoreños, por lo menos. (A rt. 7)

Honduras

Se prohíbe a los empleadores contratar menos de 90% de trabajadores hondureños y pagar a estos menos del 85% del total de los salarios que en sus respectivas empresas se devenguen. (A rt. 11)

Nicaragua

El empleador está obligado a contratar, como mínimo, a 90% de trabajadores nicaragüenses. El Ministerio del Trabajo, en casos debidamente justificados y que deberá consignar en la resolución respectiva, podrá exceptuar de esta limitación a determinados empleadores por razones técnicas. (Art. 14)

Panamá

Todo empleador mantendrá trabajadores panameños, o extranjeros de cónyuge panameño o con diez años de residencia en el país, en propor­ ción no inferior al 90% del personal de trabajadores ordinarios, y podrá mantener personal extranjero especializado o técnico que no exceda del 15% del total de los trabajadores. En ningún caso los porcentajes de salarios o asignaciones en conjunto y por categoría, podrán ser menores que los fijados en el párrafo anterior. (Art. 17)

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La administración de recursos hum anos T A B L A 2 .3

P o rce n ta je d e tra b a ja d o re s n a c io n a le s re q u e rid o e n v a rio s p a íse s la tin o a m e ric a n o s

(continuación)

República Dominicana

80% , por lo menos, del número total de trabajadores de una empresa debe estar integrado por dominicanos. Los salarios percibidos por los traba­ jadores dominicanos de una empresa deben ascender, en conjunto, al 80%, por lo menos, del valor correspondiente al pago de todo el personal. (Arts. 135 y 136)

Puerto Rico

No se especifica un porcentaje de trabajadores nacionales.

Colombia

Todo empleador que tenga a su servicio más de 10 trabajadores debe ocupar colombianos en proporción no inferior al 90% del personal de traba­ jadores ordinarios y no menos del 80% del personal calificado o de espe­ cialistas o de dirección o confianza. (Art. 74)

Venezuela

Los trabajadores nacionales deben ser 90% por lo menos. La remuneración del personal extranjero no excederá del 20%. (Art. 27) El 80% por lo menos de los trabajadores rurales al servicio de un empleador deberá ser venezolano. (A rt. 317) Las empresas que no sean multinacionales andinas tienen restringido el número de trabajadores extranjeros, ya que no está permitido que exceda del 20% del total de empleados.

Ecuador

Perú

Las empresas nacionales o extranjeras podrán contratar personal extranjero en una proporción de hasta 20% del número total de sus servidores, empleados y obreros. Sus remuneraciones no podrán exceder del 30% del total de la planilla de sueldos y salarios. (Decreto No. 689, Art. 4)

Bolivia

En ninguna empresa o establecimiento el número de trabajadores extran­ jeros podrá exceder del 15% del total y comprenderá exclusivamente a técnicos. (Art. 3)

Argentina

No especifica un porcentaje, sin embargo, se prohíbe la discriminación por razones de sexo, raza, nacionalidad, religión, opinión política, actividad sindical o edad.

Chile

85% , a lo menos, de los trabajadores que sirvan a un mismo empleador serán de nacionalidad chilena. (A rt. 19)

EL P R O C E S O D E L A CIO E P A R A L A A P LIC A C IÓ N D E L A S LEY ES P ro c e s a m ie n to d e u n a d e m a n d a P r e se n ta c ió n d e la d e n u n c ia E l p ro c e s o c o m ie n z a c u a n d o a lg u ie n p r e s e n ta u n a a c u s a c ió n . C o n la L e y de D e re c h o s C iviles 1991, la d e n u n c ia d e discrim inación d e b e p re se n ta rse d e n tro d e un p lazo d e 300 días (c u a n d o h a y a u n a ley e sta ta l sim ilar) o 180 d ía s (c u an d o n o exista u n a ley e s ta ta l sim ilar), d e sp u é s d e q u e h a y a o c u rrid o e l in c id e n te (d o s a ñ o s p a r a la L ey d e Ig u a ld a d d e S a la rio s). L a p e rs o n a ag rav iad a tie n e q u e p re s e n ta r la d e n u n c ia p o r e sc rito y b a jo ju ra m e n to , p e r o ta m b ié n lo p u e d e h a c e r u n m ie m b ro d e la c i o e q u e te n g a alg u n a cau sa ra z o n a b le p a ra s u p o n e r q u e e x iste u n a infracción. E n la p r á c ­ tica, la c i o e d irig e la acusació n d e la p e rs o n a a la d e p e n d e n c ia e sta ta l o local c o rre s ­ p o n d ie n te ; si la d e p e n d e n c ia re n u n c ia a su ju risd icció n o e s in cap az d e e n c o n tra r u n a so lu ció n sa tisfa c to ria , la en v ía n u e v a m e n te a la q o e .

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Administración d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

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C u an d o se h a p re se n ta d o la d en u n cia (o h a term in ad o e l plazo de consideración d e la d e p e n d e n c ia e s ta ta l o lo c a l), la c i o e c u e n ta c o n 1 0 días p a r a d a r aviso d e la d en u n cia co n tra el em p le a d o r. Luego, la c i o e investiga la den u n cia p a ra d ete rm in a r si e x iste alguna causa razo n ab le p a ra su p o n e r que sea cierta; tien e 1 2 0 días p a ra d e te rm i­ narlo. Si en el tra n sc u rso d e la investigación no s e e n c u en tra una causa razonable, la c i o e d e b e re tira r los cargos y la p erso n a tien e 9 0 días p a ra e n ta b la r una d e m an d a p o r c u e n ta p ro p ia . Si la c i o e e n c u e n tra u n a cau sa, d e b e in te n ta r u n a c u e rd o d e c o n c i­ liación. Si la conciliación no es satisfactoria, la c i o e p o d ría e n ta b la r u n ju icio civil e n un trib u n a l fe d e ra l d e d istrito o enviar u n a notificación de d ere ch o d e d e m a n d a a la p e r ­ s o n a qu e hizo la d enuncia. E n la figura 2 .2 se m u estran p re g u n ta s im p o rtan tes q u e el e m p le a d o r d e b e ría fo rm u la r desp u és d e recibir la notificación d e u n a q u eja d e la c i o e . L a C om isión p a ra la Ig u ald ad d e O p o rtu n id a d e s en e l E m p leo votó p o r u n anim i­ dad p a r a p o n e r m a y o r a te n c ió n a los casos m ás im p o rtan te s, e s d ec ir, a q u e llo s q u e reflejen un p a tró n o la práctica d e su p u e sta discrim inación.74

FIGURA 2.2

P re g u n ta s a fo rm u la r c u a n d o el e m p le a d o r re c ib e a v iso d e que la p re s e n ta d o u n a d e n u n cia ju d icia l p o r p re ju icio s

c io e

ha

1. ¿C u á l es con e xa ctitu d la d e n u n cia ? ¿S u e m p re sa e stá cu bierta p o r los e sta tu to s p ertin en te s? (P o r ejem plo, el T ítu lo V il y la Ley p a ra E s ta d o u n id e n se s con D iscapacidad, p o r lo g en eral, se a p lica n a los e m p le a d o re s con 15 tra b a ja d o re s o más; la Ley de D iscrim ina ción en el E m p le o p o r la E d a d se a p lica a e m p le a d o re s con 20 tra b a ja d o re s o más; sin e m b a rg o , la Ley de Igualdad d e los S a la rio s se aplica prá cticam e n te a to d o s los e m p le a d o re s que tien en un tra b a ja d o r o más). ¿E l e m ple a d o p re se n tó la d e n u n cia a tie m p o y ésta fue p rocesada de m a n e ra o p o rtu n a p o r la c i o e ?

2 . ¿ A cu ál g ru p o p ro te g id o p e rte n e ce el tra b a ja d o r? ¿ L a

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a le ga u n a in flu encia

d e sig u al o un tra to d e s ig u a l? 3 . ¿ H a y a lg u n a ba se ev idente con la que u sted p u e d a re b a tir o re fu ta r la d e n u n cia ? P o r e je m p lo , ¿e l e m p le a d o r h a b ría a c tu a d o si el in d iv id u o n o p e rte n e c ie ra a un g ru p o p ro te g id o ? ¿ E l a rch iv o de p e rso n a l del d e m a n d a n te s u ste n ta los a cto s del e m p le a d o r? 4 . S i se tra ta d e u na d e n u n cia p o r a co so se xu a l, en la e m p re sa ¿h a y co m e n ta rio s, ca le n d a rio s, ca rte le s, p ro te cto re s d e p a n ta lla u otro s m a te ria le s ofe n sivos a la v is ta ? 5 . R e sp e cto d e la p ra c tic id a d de d e fe n d e r a su e m p re sa co n tra e sta d e n u n cia , ¿q u ié n e s son los su p e rv iso re s que re a liza ro n los su pu e sto s actos d is c rim in a to rio s y qué tan ú tile s se ría n co m o te stig o s p o te n c ia le s ? ¿ H a re c ib id o la op inión d e algún a se so r leg al en cu a n to a su s p ro b a b ilid a d e s d e g a n a r? Incluso si g a n a , ¿cu á le s e stim a que se ría n los co stos e co n ó m ico s d e e n fre n ta r los ca rg o s d u ra n te un p ro c e so ju d ic ia l? ¿ S e ría m e jo r p a ra u ste d lle g a r a un a cu e rd o ? ¿ C u á le s son las p o sib ilid a d e s de h a c e rlo en u n a form a que sa tisfa g a a a m b a s p a rte s ?

Fuentes: Fair E m p lo y m en t P ractices Sum m ary o f L a te st D evelopm ents, 7 d e e n e ro d e 1983, p . 3, B u reau o f N ational A ffairs, Inc. (800-372-1033); K en n eth Sovereign, Personnel L a w (U p p e r S ad d le River, N J; Prentice H all, 1999), p p . 36-37; “E E O C Investigations-W hat an E m ployer S hould K now ”, E q u al E m ploym ent O p p o rtu n ity C om m ission (http://w w w .eeoc.gov/em ploym ers/investigations.htm l), revisado e l 6 d e m ayo d e 2007.

La administración de recursos hum anos M e d ia c ió n v o lu n ta ria L a c i o e re fie re a lre d e d o r d e l 10% d e su s d e n u n c ia s a un m ecan ism o d e m ed ia c ió n v o lu n ta ria . Si e l d e m a n d a n te a c c e d e a p a r tic ip a r e n la m e d ia c ió n , s e le p id e al e m p le a d o r s u c o la b o ra c ió n . P o r lo g e n e ra l, u n a sesió n de m ed iació n d u ra h a sta c u a ­ tro h o ra s . Si n o s e lle g a a u n a c u e rd o o u n a d e la s p a r te s n o d e s e a in te rv e n ir, e n to n c e s la d e n u n c ia s e p ro c e s a a tra v és d e los m e ca n ism o s h a b itu a le s d e la c i o e . C u an d o e l e m p lead o r recib e u n a o fe rta de m ediación, tien e tres opciones: acceder a m ed iar la d enuncia, h acer u n a o fe rta d e conciliación o p re p a ra r u n a “d eclaració n d e p o sició n ” p a ra la c i o e . Si e l em p le a d o r no p a rtic ip a e n la m ediación ni hace una oferta, e s tá o b lig ad o a p re s e n ta r u n a d eclaración d e posición, la cual d e b e incluir inform ación relacio n ad a c o n e l giro d e negocios d e la em p resa y la posición de la p a rte acusadora, u n a descripción d e las reglas o las po líticas y los p ro c ed im ien to s que so n aplicables, así co m o la cro n o lo g ía d e la o fen sa qu e p ro v o có la acción negativa.75 L a c i o e h a ex ten d id o su p ro g ra m a de m ediación. P or ejem plo, ha firm ad o m ás de 18 acu erd o s nacionales y 300 locales d e m ediación con diversos em p leadores. E n e ste ú ltim o pro g ram a, la c i o e refiere to d a s las denuncias p o r discrim inación viables co n tra e so s e m p lead o res a la u n id a d d e m ediación de la com isión, en vez de re ferirlas a l sis­ te m a d e p ro c e sa m ie n to h a b itu a l.76

Cóm o re s p o n d e r a n te d e n u n cia s p o r d is c rim in a c ió n en e l e m p le o H ay varias cu estiones qu e d e b e n to m arse e n cu en ta cuando se en fren ta una denuncia p o r discrim inación en e l em pleo; las siguientes so n las m ás im portantes: 1. Sea m etódico. ¿L a d e m a n d a e s tá firm ad a, fech ad a y n o ta ria d a p o r la p e rso n a q u e la e n tab ló ? ¿S e p re se n tó d e n tro d el tiem po p e rm itid o ? ¿ E n la d e m a n d a se n o m b ra a l e m p lead o r d e m a n e ra ad ecu ad a? ¿S e en ta b ló e n co n tra de una e m p resa q u e e stá su je ta a e sta tu to s fed erales co n tra la discrim inación (p o r ejem plo, só lo las co m p añ ías con 15 tra b a ja d o re s o m ás e stá n su je tas al T ítulo V II y a la l e d ) ? L uego, d e b e rá b uscar inform ación e n los registros de la e m p re sa y co n las p e rso n a s q u e co nozcan los h echos de p rim e ra m an o 77 2 . R e c u e rd e q u e los in vestigadores d e la c i o e n o son ju e c e s y no están facultados p a ra ac tu a r com o tribunales; no p u e d e n h acer hallazgos d e discrim inación p o r su cu en ta, sin o ú n icam en te recom endaciones. Si, p o r últim o, la c i o e d e te rm in a q u e u n e m p lead o r infringió u n a ley, su único recu rso consiste en e n ta b la r un ju icio o en v iar u n a notificación d e derech o d e d em a n d a a la p e rso n a que hizo la denuncia. 3 . A lg u n o s e x p e rto s reco m ien d an reunirse con el tra b a ja d o r d e m a n d a n te p a ra d e te rm in a r to d o s los asp ecto s relevantes. P or ejem plo, p reg u n te: ¿qué ocurrió? ¿Q uiénes participaron? ¿C uándo ocurrió el incidente? ¿Se vio afectada la capaci­ da d d el em pleado pa ra trabajar? ¿H ubo testigos? L uego, p re p a re una d eclaración p o r escrito d o n d e resu m a las quejas, los hechos, las fechas y los tem as relacionados, y p id a al tra b a ja d o r que a n o te la fecha y s u firm a.78 4 . E n tre g u e a la c i o e u n a d eclaració n de posición b asad a e n su p ro p ia investi­ gación acerca d e l asunto. D ig a algo com o: “ N u estra e m p resa tien e u n a política e n co n tra d e la discrim inación, y no discrim inaríam os e n la form a e n q u e se

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d escrib e e n la d en u n cia” . S u sten te sus a rg u m en to s con algunos análisis estad ísti­ cos d e la fuerza lab o ral, copias d e cu alquier do cu m en to q u e lo apoye y una explicación q u e ju stifiq u e d e fo rm a legítim a su s actos. A seg ú rese d e q u e el archivo d e la c i o e incluye inform ación q u e d e m u estre la falta d e m éritos d e la d enuncia. A m enudo la m ejor fo rm a de h acer e sto consiste e n ev ita r re sp o n d e r e l cuestio n ario d e la c i o e y , e n cam bio, e n tre g a r una d eclaración d e ta lla d a (co m o en el n ú m e ro 4), d o n d e se d escrib a la defen sa de la e m p resa d e la m a n e ra m ás persuasiva. L im ite la info rm ació n p ro p o rc io n a d a ú n icam ente a los asuntos q u e se p la n te a n en la d en u n cia. Por ejem plo, no re sp o n d a a u n a solicitud de sep ara ció n de e m p lead o s p o r e d a d y género, si la d en u n cia só lo p la n te a u n a discrim inación p o r género. O b te n g a la m ayor c an tid ad d e info rm ación p o sib le acerca de la q u eja d e la p a rte acusad o ra, co n la finalidad d e asegurarse de e n te n d e r la den u n cia y sus ram ificaciones. P re p á re se p a ra las reuniones iniciales para recabar evidencias que la c i o e o rg a ­ niza. Se tra ta d e reu n io n es inform ales al inicio d el pro ceso d e investigación, cuyo objetivo e s d e te rm in a r si hay una base p a ra la negociación. N o obstante, la c i o e p rin cip alm en te busca lo g rar u n arreglo. Sus investigadores utilizan las c o n ­ ferencias p a ra localizar p u n to s débiles e n la posición d e cada una de las partes. Por lo tanto, p re p a re co n cien zu d am en te a los testigos, especialm ente a los su p e r­ visores. Por últim o, re c u e rd e q u e es m e jo r p rev en ir las denuncias q u e en frentarlas. Las causas d el racism o s o n m uchas y m uy com plejas, p e ro los estu d io s su ste n ta n la o b serv ació n del se n tid o com ún d e q u e cu a n d o las pe rso n as con actitu d es racis­ tas tra b a ja n en em p resas d o n d e existe una atm ó sfera que apoya el racism o, las p ro b ab ilid ad es d e discrim inación racial au m e n ta n d e form a significativa.79 E str a te g ia y

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E n s e p tie m b re d e 2007, W algreens accedió a u n arreglo en la d em a n d a p o r discrim i­ n ació n q u e la c i o e h ab ía p re se n ta d o en su co n tra, de p a rte d e algunos em pleados afroe sta d o u n id e n se s d e e sa e m p re sa . D u ra n te e l a n u n cio d e la co n ciliació n , e l d ire c to r g en eral d e W algreens señ aló lo siguiente: “ N u estra e m p resa se basa en principios de ju stic ia y eq u id ad , y no to leram o s la discrim inación e n ninguna p rác tic a laboral...”. Sus co m e n ta rio s e ra n c o n g ru e n te s co n la d eclaració n d e la m isió n d e W algreens, la cual (seg ú n el sitio oficial d e la em p resa, w w w.w algreens.com ) indica: D E C L A R A C IÓ N D E L A M ISIÓ N D E W A LG R EE N S

Las personas se tratarán e n tre sí co n respeto y dignidad, así com o a todos aquellos a quienes atendem os. O frecerem o s a los e m p lead o s d e cu alquier orig en u n lugar p a ra d esarro llar u n a ca rre ra. B rindarem os el acceso m ás conveniente a los servicios de salud y el consum o de bienes en E stados Unidos. N os g an arem o s la con fian za d e n u estro s clien tes y construirem os valor p ara los socios.

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P R O G R A M A S P A R A A D M IN IS T R A R L A D IV E R S ID A D Y D E A C C IÓ N A F IR M A T IV A __________________________________________ E n c ie rta m ed id a, los cam b io s d em o g ráfico s y la globalización e stá n d e safia n d o los a sp ecto s qu e m o tiv a ro n las leyes relativ as a la igualdad e n e l em pleo. E n o tra s p a la ­ b ras, los e m p le a d o re s n o tie n e n m ás o p c ió n q u e fo m e n ta r v o lu n ta ria m e n te u n a m ay o r d iv ersid ad d e tra b a ja d o res. L os h o m b res caucásicos ya n o son e l fa cto r d o m i­ n a n te e n la fu erza lab o ral; las m u je re s y los m iem b ro s d e gru p o s m in o rita rio s re p re ­ s e n ta rá n la m a y o ría d e l crecim ien to de la fu erza la b o ra l e n e l fu tu ro prev isib le. E s más, la globalización d e los m ercad o s req u iere, cad a vez más, q u e las em presas con­ tra te n a m iem b ro s d e m in o rías co n h ab ilid ad es lingüísticas y cu ltu ra les p a ra a te n d e r a clie n te s ex tran jero s. U n a e n c u e sta d e 113 a sp iran te s a un p u e sto d e tra b a jo con una m a e stría e n a d m in istració n concluyó q u e las m u je res y los m iem b ro s de gru p o s é tn i­ co s m in o rita rio s c o n s id e ra b a n la a d m in is tra c ió n de la d iv e rsid a d co m o u n f a c to r im p o rta n te p a ra a c e p ta r o fe rta s la b o ra les.80 E n resu m e n , los p a tro n e s b u sc a n cada vez m á s e q u ilib rio y a rm o n ía e n tr e los a sp e c to s raciales, é tn ic o s y d e g é n e ro d e su fu e rz a lab o ral, “ no p o r las exigencias legales, sin o p o r su p ro p io in te ré s e c o n ó m ico ”.81 C u an d o se p re g u n ta a la g en te q u é significado tien e el térm in o diversidad p a ra las e m p resas, g e n e ra lm e n te c o n s id e ra n q u e la ra z a , e l g é n ero , la c u ltu ra , e l o rig e n nacional, las discapacidades, la e d a d y la religión co n stituyen los elem en to s básicos de la d iversidad.82

A d m in is tra c ió n d e la d iv e rs id a d L a a d m in is tra c ió n d e la d iv e rs id a d sig n ific a a u m e n ta r a l m á x im o lo s b e n e fic io s p o te n c ia le s d e la d iv e rsid a d , p a r a re d u c ir al m ín im o las p o sib le s b a rre ra s (co m o los p re ju ic io s) q u e lle g a ría n a so c a v a r el d e se m p e ñ o d e u n a fu e rz a la b o ra l d iv e rsa . E n la p rá c tic a , la a d m in is tra c ió n d e la d iv e rsid a d re q u ie re ta n to de a c to s a d m in is tra ­ tiv o s o b lig a to r io s c o m o v o lu n ta rio s . P o r e je m p lo , v im o s q u e h a y m u c h o s a c to s le g a lm e n te o b lig a to rio s q u e los e m p le a d o re s d e b e n re a liz a r p a r a d ism in u ir la d is ­ c rim in a c ió n la b o ra l. Sin e m b a rg o , m ie n tra s q u e e s te tip o d e acciones o b lig a to ria s lo g ren red u cir las b a rre ra s m ás flag ran tes c o n tra la d iv ersidad, m ezclar u n a fu erza la b o ral diversa p ara fo m e n ta r u n a c o m u n id a d b ie n e n tre la z a d a y p ró s p e ra re q u ie re o tra s m ed id as. P or e je m p lo , u n e stu d io re a liz a d o c o n un im p o rta n te m in o rista b ritá n ic o re v e ló q u e rec o m e n d a cio n e s p a ra la d iv ersid ad com o “ rec o n o ce r y re sp o n d e r a n te las diferen cias in d iv id u ales” e n tra b a n en conflicto con la inclinación d e l su p e rv iso r p a r a e v ita r un tr a to d e s ig u a l.83 R )r e llo la a d m in is tra c ió n d e la d iv e rsid a d r e q u ie re u n e n fo q u e m últiple. U n e x p e rto e n d iv ersid ad d e te rm in ó q u e cu alq u ier p ro g ra m a d e ad m inistración d e la d iv ersid ad d e b e ría in clu ir cinco co n ju n to s de activ id ad es o rg a n izac io n ales vo­ luntarias, q u e s o n los siguientes: O frecer un lid era zg o fu erte. L as com pañías c o n u n a rep u tació n ejem p lar p o r ad m in istra r b ien la d iversidad n o rm alm en te e stá n en cab e zad a s p o r altos e je­ cutivos q u e d e fie n d e n los beneficios d e la diversidad. L iderazgo im plica, p o r ejem plo, convertirse e n un m o d elo d e las con d u ctas q u e favorecen el cam bio.

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E va lu a ció n d e la situ ación . U n estu d io en c o n tró q u e las h e rra m ie n tas más co m unes p a ra m ed ir la d iv ersid ad de u n a em presa so n las m edidas de la con­ tra ta c ió n y rete n c ió n d e tra b a ja d o re s con b a se en la igualdad e n e l em pleo, la aplicación d e en cu estas s o b re las actitu d es d e los trab ajad o res, las ev a lu a ­ c io n es d e la adm in istració n , y los em p lead o s y los g ru p o s d e en foque.84 O frecer educación y ca p a cita ció n en to m o a la d iv e r s id a d E l p u n to d e p a r­ tid a m ás com ún d e u n esfu erzo p a ra ad m in istrar la diversidad su e le ser algún tip o d e p ro g ra m a d e ed u cación p a ra los trab ajad o res. C a m b ia r la cultura y lo s sistem a s gerenciales. L o id e al es co m b in a r los p ro ­ g ram as d e cap acitació n co n o tra s m ed id as c o n cretas dirigidas a cam biar los valores, la c u ltu ra y los sistem as geren c iales d e la organización. P o r ejem plo, m o d ificar e l p ro c e d im ie n to d e ev alu ació n del d e se m p e ñ o d e los supervisores, p a ra basarlo, e n p a rte , e n cu an to hayan lo g rad o red u cir los conflictos in tergrupales. E v a lu a r el p ro g ra m a p a r a a d m in istra r la d iversidad. P or ejem plo, ¿las e n cu estas d e actitu d d e l tra b a ja d o r d em u estra n que h a n m e jo rad o las acti­ tu d es a d o p ta d a s p o r los em p leados a n te la diversidad?

Fom en to d e u n a fu e rza la b o ra l d iv e rsa L os e m p le a d o re s u tilizan vario s m e d io s p a ra in c re m e n ta r la d iv ersidad e n la fuerza lab o ral. M u ch as em p resas, com o B a x te r H e a lth c a re C o rp o ra tio n , inician ad o p ta n d o u n a firm e política q u e resp ald a los b eneficios d e u n a fu erza laboral cultural, racial y sex u alm en te diversa: “B ax ter In te rn a tio n a l considera q u e una p o b la ció n m ulticultural d e tra b a ja d o res re su lta esen cial p a ra el liderazgo m undial d e la e m p resa en e l cuidado d e la salu d ”. L u eg o difu n d ió su filosofía en to d a la e m p resa y, p o ste rio rm e n te , tom ó m ed id as p a ra fo m e n ta r la d iversidad laboral. A lg u n as d e e stas m edidas so n la e v a lu a ­ ción d e los p ro g ra m a s d e diversidad, el re c lu ta m ie n to d e m iem bros de gru p o s m in o ri­ ta rio s p a r a e l c o n s e jo d e a d m in istra c ió n , y la in te ra c c ió n con re d e s y g ru p o s m in o rita rio s re p re s e n ta tiv o s . O tr a a c tiv id a d esp ec ífic a es la c a p a c itac ió n s o b re la d iversidad, cu y o o b je tiv o es sensibilizar a to d o s los tra b a ja d o re s acerca d e la necesidad d e v alo rar las diferencias, re fo rz a r la a u to e stim a y en g en eral crea r u n am b ien te m ás h o sp italario y funcional p a ra la fuerza lab o ral diversa d e la organización. E str a te g ia y

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T ien e se n tid o estratég ico m a n e ja r un a fuerza laboral diversa. C onsidere los p rogram as d e diversidad d e i b m . C on un fu e rte ap oyo de la a lta gerencia, i b m creó varios grupos de tra b a jo d e m inorías, q u e se en fo c a b a n p rin c ip alm en te en m u je re s y estad o u n id en ses nativos. U n o d e los efectos d e esto s equipos fu e d e índole in tern a: du ra n te los 10 o m ás añ o s qu e h a n transcurrido, i b m h a in crem en tad o casi d os veces y m edia el n ú m ero de ejecutivos p erte n e c ien te s a grupos m inoritarios nacidos en E stados U nidos.85 Sin em b arg o , e l p ro g ra m a d e la d iv ersid ad de la e m p re sa ta m b ié n tu v o efe cto s p ro fu n d o s e n su e stra te g ia p a ra e x p a n d ir sus m ercad o s y los re su ltad o s d e su s n e g o ­ cios. P o r ejem plo, los g ru p o s d e tra b a jo h a n iden tificad o y ex p an d id o los m ercados m u lticu ltu rales d e i b m . U n o d e ello s decidió c o n c e n tra rse e n ex p an d ir e l m erc ad o d e i b m e n tre negocios m u lticu ltu rales y p ro p ie d a d d e m ujeres; lo lo g ra ro n en p a rte b rin ­ d a n d o “ ventas m u y n ecesarias y servicio de ap o y o a p e q u e ñ o s y m ed ian o s negocios,

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La administración de recursos hum anos q u e c o n stitu y e n un n ich o m uy p o b la d o d e c o m p ra d o re s d e g ru p o s m in o rita rio s” .86 C o m o re su lta d o directo, los in g reso s d e e s te m ercad o a u m e n ta ro n d e $10 m illones a m ás d e $300 m illo n es e n ta n só lo tre s años.

La ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s en el e m p le o fre n te a la acción a firm a tiv a L a iguald ad d e o p o rtu n id a d e s e n e l em p leo b u sc a g a ra n tiz a r q u e to d a p e rso n a , in d e ­ p e n d ie n te m e n te d e su raza, co lo r, g én ero , relig ió n , o rig e n n ac io n a l o e d a d , te n g a las m ism as o p o rtu n id a d e s p a ra u n tra b a jo co n b a se e n su d e se m p e ñ o . L a acción a firm a ­ tiv a va m á s allá d e la ig u ald ad e n las o p o rtu n id a d e s e n e l em p leo , y a q u e re q u ie re q u e e l p a tró n h a g a u n e sfu e rz o ad ic io n a l p a ra c o n tra ta r y p ro m o v e r a los m iem b ro s d e un g ru p o p ro te g id o . L a acción afirm ativ a incluye m e d id a s esp ecíficas (e n rec lu ­ ta m ie n to , c o n tra ta c ió n , ascen so s y re m u n e ra c ió n ) p a ra e lim in a r lo s e fe c to s q u e la discrim inación d e l p a sa d o tie n e e n e l p re se n te .

P a so s d e un p ro g ra m a d e a c c ió n a firm a tiv a S egún la

c io e ,

e n u n p ro g ra m a d e acción afirm ativa ideal e l p a tró n sigue ocho pasos:

1. R e d a c ta r y em itir u n a política p a ra la igualdad en el em pleo, d o n d e se indique q u e se tra ta d e un a o rganización q u e favorece la igualdad de o p o rtu n id a d es en e l em pleo, a sí com o u n a d eclaració n q u e establezca su co m p ro m iso c o n la acción afirm ativa. 2. N o m b ra r a un ad m in istrad o r d e alto rango con resp o n sab ilid ad y au to rid a d p a ra dirigir e im p lem en tar el p ro g ram a. 3. D ifu n d ir la política d e iguald ad en el em pleo y su com prom iso con la acción afirm ativa. 4. E n c u e sta r a sus e m p lead o s d e l sex o fem en in o y de gru p o s m inoritarios, p a ra d e te rm in a r d ó n d e se ría n m ás d e se a b les los pro g ram as d e acción afirm ativa.87 5. E stab lecer m etas y h o ra rio s p a ra in c re m en ta r la lab o r de hom bres, m ujeres y m iem b ro s d e g ru p o s m in o ritario s en cada una d e las área s d etectadas. 6. E la b o ra r y p o n e r en m arch a pro g ram as específicos p a ra alcanzar tales m etas. E n e ste p u n to es necesario re p a sa r el sistem a com pleto de adm inistración de recursos hum anos (incluyendo el reclutam iento, la selección, los ascensos, la rem uneración y las m edidas disciplinarias), co n la finalidad d e identificar los obstáculos p a ra la igualdad d e o p o rtu n id ad es laborales y efectuar los cam bios necesarios. 7. E stab lecer u n a a u d ito ría in te rn a y u n sistem a d e inform es, p a ra vigilar y ev alu ar e l avance d e cada a sp ecto del p ro g ram a. 8. C onseguir ap o y o p a ra el p ro g ram a d e acción afirm ativa, ta n to d e n tro d e la com ­ p a ñ ía (p o r ejem plo, e n tre los sup ervisores) com o en la com unidad.88 L a a c c ió n a firm a tiv a e n la a ctu a lid a d E n la actualidad, la a c d ó n afirm ativa continúa siendo un tem a laboral im portante. L a inci­ dencia d e los program as exigidos p o r los tribunales ha disminuido. Sin em bargo, m uchas e m p resas a ú n d e b e n in te rv e n ir e n p ro g ra m a s voluntarios. P or ejem plo, el D ec reto Ejecutivo 11246 (em itido en 1965), obliga a los contratistas federales a tom ar acción afir­ m ativa p a ra m ejorar las o p ortunidades laborales p a ra m ujeres y m iem bros de m inorías

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raciales. E ste pro g ram a cubre a alred ed or d e 26 m illones de trabajadores (aproxim ada­ m en te 22% d e la fuerza laboral estadounidense). E s im p o rta n te ev ita r la resistencia de los em p le ad o s a n te los p ro g ra m a s d e acción afirm ativa. L a revisión d e 35 añ o s d e investigación sugiere form as en q u e las organiza­ cio n es p u e d e n lo g ra r u n m ay o r apo y o p o r p a rte d e su s trab ajad o res. L os em p lead o s ac tu a le s n e c e sita n verificar q u e e l p ro g ra m a se a ju sto . P a ra lo g rarlo so n m u y útiles los procedim ientos transparentes d e selección. L a com unicación tam b ié n resu lta fu n d a ­ m en tal. E s im p o rta n te ac la ra r q u e e l p ro g ra m a n o im plica e stá n d a re s p referen cia les de selección, así com o o fre c e r detalles s o b re las calificaciones q u e d eb e n te n e r las nuevas c o n tra ta c io n es (q u ien es p e rte n e c e n y no p e rte n e c e n a gru p o s m inoritarios). L as ju stifi­ caciones p a ra la aplicación del p ro g ram a d e b erían d e stac ar las correcciones derivadas p o r d iscrim inaciones p a sa d a s y el valor prác tic o d e la diversidad, en vez d e una re p re ­ se n tació n desigual.89 P ro g ra m a s v o lu n ta r io s A lg u n o s e m p le a d o re s in te n ta n ad m in istrar m ejor la diversidad u sando p ro g ram as vo­ lu n tario s d e acción afirm ativa. E sto significa que ellos realizan un esfuerzo adicional v o lu n ta ria m e n te p a r a c o n tr a ta r y p ro m o v e r a lo s m ie m b ro s d e g ru p o s p ro te g id o s (co m o m ujeres o m in o rías). E sto d ifie re de los p ro g ram as involuntarios d e acción afir­ m ativ a q u e los trib u n ales h a n im p u esto a algunos em p lead o res d e sd e la a p ro b ac ió n de la L ey d e D e rech o s C iviles d e 1964. A l im p lem en tar p ro g ram as voluntarios, los em p lead o res d e b e n asegurarse d e que ésto s n o e n tra n en co n flicto c o n la L ey d e D e re c h o s C iviles d e 1991, q u e según los e x p erto s p o d ría “p ro h ib ir q u e los e m p lead o res ten g a n cu alquier consideración con el e sta tu s d e u n individuo q u e p e rte n e c e a u n g rupo étn ic o o racial m inoritario, o con las m u jeres, a l to m a r u n a d ecisió n la b o ra l” .90 Q uizás e sto n o se a tan grave, sie m p re y cu a n d o las organizaciones h ag an énfasis en el reclu tam ien to e x tern o y e n el desarro llo in te rn o de los e m p lead o s m ejo r calificados d e l sex o fem en in o y de gru p o s m inoritarios, y e n qu e “b a s e n sus d ecisiones lab o rales e n criterios legítim os” 91 M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d u sa n d o

s ir h

E l g eren te d e recu rso s h u m an o s q u e d esea e v a lu a r el d e se m p e ñ o y la eficacia de sus esfuerzos p o r cum plir c o n la c i o e y p o n e r énfasis en la d iv ersidad c u e n ta c o n diver­ sas m edidas o m edidones, las cuales p o d rían incluir, p o r ejem plo, el núm ero de denuncias anuales p resentadas an te la c i o e , e l costo de los juicios relacionados con RH,el porcentaje d e ascensos d e m ujeres y m iem bros d e minorías, así com o otras m edidas p a ra analizar la tasa d e p erm anencia y p érd id a e n tre nuevos grupos d e em pleados diversos. E stas m ediciones so n costosas, incluso p a ra u n a em presa con varios cientos d e tra ­ bajadores. P o r lo tanto, e l g eren te d e r h p o d ría recu rrir a varias soluciones in form áti­ cas p a ra recursos hum anos. U n p a q u e te llam ado M edición de resultados de diversidad (M easuring D iversity R esults) o frece v arias opciones d e so ftw are rela cio n a d as con la diversidad, cuyo o b jetiv o e s m ejo rar la precisión de la inform ación q u e e stá a disposi­ c ió n d e l gerente, así com o red u cir los costos d e reu n iría y organizaría. E n tre otras cues­ tiones, los p a q u e te s p a r a a d m in istra r la d iv ersid ad p e rm ite n al g e re n te calcu lar con facilidad el costo p o r co n tratació n d e diversidad, u n índice de perfiles d e la fuerza lab o ­ ra l, la in flu en cia n u m é ric a d e la ro ta c ió n v o lu n ta ria e n tre los diversos g ru p o s d e em p lead o s y aspectos co m o el costo d irecto e indirecto del reem plazo p o r contratación.

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REPASO Resumen L Las leyes que prohíben la discriminación no son nuevas. Por ejemplo, la V Enmienda de la Constitución de Estados Unidos (ratificada en 1791) establece que ninguna persona será privada de la vida, la libertad o el patrimonio sin un juicio justo. 2. Las leyes que prohíben la discriminación en el empleo incluyen el Título VII d e la Ley de Derechos Civiles de 1964 (y enmiendas), que prohíbe la discriminación debido a la raza, el color de la piel, la religión, el género o el ori­ gen nacional; diversos decretos ejecutivos; lincamientos federales (que cubren los pro­ cedimientos para validar los instrumentos de se­ lección de empleados y otros); la Ley de Igual­ dad d e los Salarios d e 1963, y la Ley de Discriminación en el Em pleo p o r la Edad de 1967. Además, varias resoluciones d e la Corte (como la del caso Griggs contra Duke Power Company)y así como leyes estatales y locales, prohíben la discriminación. 3. El Título VII de la Ley de Derechos Civiles creó la c i o e , que tiene facultades para con­ ciliar en casos de denuncia p o r discrim i­ nación; cuando no lo consigue, la c i o e posee facultades para acudir directamente a los tri­ bunales con la finalidad d e que se apliquen las leyes. 4 . La Ley de Derechos Civiles de 1991 revisó y revirtió varias resoluciones de la Corte Su­ prema respecto de la igualdad en el empleo. Por ejemplo, volvió a depositar la carga de la prueba en los empleadores, y determinó que una razón no discriminatoria era insuficiente para permitir que un patrón evitara la respon­ sabilidad de un acto que también tuviera una causa discriminatoria. 5. La Ley para Estadounidenses con Discapa­ cidad prohíbe discriminar en el empleo a los individuos discapacitados. En concreto, las personas calificadas no pueden ser discrimi­ nadas si la empresa logra hacer adaptaciones razonables, sin una carga exagerada para el negocio. 6. La persona que crea que haya sido discrimi­ nada por un procedimiento o una decisión de personal debe probar que fue objeto de un trato desigual ilícito (discriminación inten­

cional) o que e l procedimiento en cuestión tuvo un efecto desigual (discriminación no intencional) p ara los miembros d e su clase protegida. Cuando se determ ina un caso prima facie de trato desigual, el em pleador tiene que proporcionar evidencia de que su decisión se fundam enta en una razón legí­ tima (como c b f o ) . Si la em presa hace algo como esto, la persona que alega ser víctima de discriminación debe dem ostrar que las razones de em pleador son sólo un pretexto para perm itir que la em presa discrimine. Cuando se determina un caso prima facie de impacto desigual, el em pleador tendrá que presentar evidencias de que su práctica o procedimiento supuestamente discriminato­ rio obedece a necesidades del trabajo, y que se fundamenta en una razón importante para el negocio. 7. E n la administración de recursos humanos, hay varias prácticas discriminatorias concre­ tas que el empleador debe evitar: a) En el reclutamiento. La empresa no debe basarse en la difusión de las vacantes d e persona a persona, ni brindar información falsa o confusa a los miembros de grupos minoritarios. Además (por lo general), el empleador no debe especificar en el anuncio el género del trabajador que busca, ni su­ gerir de forma alguna que los can­ didatos podrían recibir discriminación. b) En la selección. El empleador debe evi­ tar utilizar cualquier requisito académico o de otra índole cuando i. se pueda dem ostrar que los miembros de grupos minoritarios tienen menos probabilidades de cubrir tales requisi­ tos y cuando ii. esos requisitos no estén relacionados con el puesto. Los exámenes que eliminan de manera desproporcionada a miembros de gru­ pos minoritarios o mujeres, y que no están relacionadas con el puesto de tra­ b a jó le consideran ilícitos. Recuerde que puede utilizar varios exámenes y estándares, pero usted debe demostrar que se relacionan con el puesto o que

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no se utilizan para discriminar a miem­ bros de grupos protegidos. 8. E n la práctica, la a o E suele referir primero una denuncia a una institución local. Cuando la a o E encuentra una causa razonable para suponer que hubo discriminación, cuenta con 30 días para intentar llegar a una conciliación. Los puntos importantes que debe recordar el empleador son: a) los investigadores de la c i o e sólo pueden hacer recomendaciones, b) no lo pueden obligar a presentar documentos si no hay una orden judicial,y c) usted puede limitar la información que presenta. Además, asegú­ rese de documentar con claridad su posición (de empleador). 9. El patrón puede recurrir a tres defensas bási­ cas en el caso d e recibir una denuncia por una práctica discriminatoria: una es la necesi­ dad del negocio,y un ejemplo d e ello son los intentos por dem ostrar que los exámenes u otras herramientas d e selección son válidos; la segunda defensa es la calificación de buena fe de la ocupacióny la cual se aplica cuando, p o r ejemplo, la religión, el origen nacional o

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el género es un requisito de buena fe para el puesto (como los actores o las actrices). Una tercera defensa es que la decisión fue tomada po r motivos legítimos y no discriminatorios (como un desempeño deficiente), que no tiene nada que ver con la supuesta discrimi­ nación prohibida. 10. Los ocho pasos de un programa de acción posi­ tiva (según las recomendaciones de la c i o e ) son: i. redactar una política para la igualdad en el empleo, ii. nombrar a un alto ejecutivo encargado, ni. difundir la política, iv. encuestar a empleados actuales del sexo femenino y de grupos minoritarios, v. establecer metas y horarios, v i desarrollar e implementar progra­ mas específicos para alcanzar las metas, vii. establecer una auditoría interna y un sis­ tema de informes, y viil desarrollar programas de apoyo tanto internos como en la comu­ nidad. LL El reclutam iento es una de las prim eras actividades en que se aplican las leyes y los procedimientos de la c i o e . Trataremos esto en el siguiente capítulo.

T é rm in o s c la v e • Ley de Igualdad de Salarios de 1963 • Título VII de la Ley de Derechos Civiles d e 1964 • Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo ( c i o e ) • acción afirmativa • Oficina de Programas para el Cumplimiento de Contratos Federales ( o p c c f ) • Ley de Discriminación en el Empleo por la Edad d e 1967

• Ley d e Rehabilitación Vocacional de 1973 • Ley de Discriminación por Embarazo ( l d e ) • lineamientos de organismos federales • Ley Federal de Violencia contra la Mujer de 1994 • acoso sexual • acoso por género • Griggs contra Duke Power Compan y • clase protegida

• Albemarle Paper Company contra Moody • Ley de Derechos Civiles de 1991 ( l d c de 1991) • influencia desigual • trato desigual • Ley para Estadounidenses con Discapacidad ( l e d ) • influencia negativa • calificación de buena fe para una ocupación ( c b f o ) • necesidad del negocio

(ld e a )

P re g u n ta s y e je rc ic io s p a ra el a n á lis is 1. ¿Qué es el Título VII y qué establece? 2. ¿Qué precedentes im portantes estableció el caso Griggs contra D uke Power Company? ¿Y el caso Albemarle contra M oodyl 3. ¿Qué es la influencia negativa? ¿De qué manera se puede demostrar?

La administración de recursos hum anos 4. Suponga que usted es supervisor en una línea de ensamble, y el responsable de contratar a empleados, supervisarlos y hacer recomendaciones para su ascenso. Reúna una lista de prácticas administrativas potencialmente discriminatorias que debería evitar. 5. Explique cuáles son las defensas y las excepciones en el caso de una acusación de práctica discriminatoria. 6. ¿Cuál es la diferencia entre la acción afirmativa y la igualdad d e oportunidades en el empleo? 7. Explique cómo diseñaría un programa de acción afirmativa.

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EJERC ICIO S D E A P LIC A C IÓ N

Estudio de caso:

¿Un caso de discriminación racial?

John Peters era un cardiólogo de 44 años de edad que trabajaba en un hospital-escuela de una gran ciudad al sureste d e Estados Unidos. Felizmente casado y con dos hijos adolescentes, había dado un servicio de excelencia durante muchos años en el mismo hospital; de hecho, había realizado su residencia ahí después de graduarse en la Escuela de Medicina de la Universidad de Columbia. Alana Anderson era una atractiva enfermera afro-estadounidense certificada que trabajaba en el mismo hospital que Peters. Soltera y sin hijos, Alana vivía en un apartam ento propiedad del hospital y dedicaba casi todo su tiempo a su trabajo, o a tomar cursos adicionales para mejorar sus ya excelentes habilidades de enfermería. El director administrativo del hospital, Gary O iapm an, se sentía muy orgulloso de lo que él llamaba el extraordinario profesionalismo de los médicos, las enfermeras y de otros miembros del personal de su hospital. Aunque había tomado algunas medidas elementales para evitar viola­ ciones flagrantes a las leyes de igualdad de opor­ tunidades en el empleo, creía que la mayoría de los miembros de su personal estaban tan capaci­ tados y tan com prom etidos con los estándares profesionales más elevados, que “ellos siem pre harían lo correcto”. Chapman se molestó al recibir una llamada telefónica de Peters, en la que le informaba que Anderson había (a los ojos de Peter) “desarrollado una atracción personal malsana” hacia él y que lo bombardeaba con tarjetas del Día de San Valentín, notas personales cariñosas y llamadas telefónicas, muchas veces en su propia casa. Preocupado por el decoro del hospital y la posibilidad de que Peters

fuera víctima de acoso sexual, Chapman se reunió en privado con Anderson. Él le explicó que Peters se sentía muy incómodo con la atención personal que ella le estaba prestando y le solicitó que por favor no continuara mostrando afecto hacia el médico. Chapman supuso que el problema había ter­ minado. Varias semanas después, cuando Anderson renunció a su puesto en el hospital, Chapman no pensó mucho en ello, por lo que se sorprendió y preocupó al recibir una carta certificada de un abo­ gado local, donde le informaba que Anderson había demandado al hospital, a Peters y a Champan personalmente por discriminación racial: ella ase­ veraba que Chapman, en su reunión privada, le había dicho: “No creemos que sea correcto que la gente de diferentes razas se relacionen romántica­ mente en este hospital”. Según el abogado, su investigación preliminar había revelado otros supuestos incidentes en el hospital, que en forma aparente sustentaban la idea de que había muchas evidencias de discriminación racial en ese lugar. ■ PREGUNTAS

1. ¿Qué piensa usted d e la form a en que Chapman manejó las acusaciones de Peters y su conversación con Anderson? ¿D e qué manera lo habría manejado usted? 2. ¿Cree que Peters tem a elementos para pre­ sentar una denuncia de acoso sexual en con­ tra de Anderson? ¿Por qué? 3. ¿Qué haría, si fuera Chapman, para evitar mayores incidentes de este tipo?

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La administración de recursos hum anos

Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: Un problema de discriminación Uno de los problemas que enfrentó la empresa LeamlnMotion de Jennifer y Mel estaba rela­ cionado con las prácticas y los procedimientos inade­ cuados de administración de personal. El año anterior había estado lleno de actividad, creando y probando el modelo de negocios, lanzando el sitio, escribiendo y reescribiendo el plan de negocios y,por último, consiguiendo los fondos Además, sería justo decir que en todo ese tiempo no pusieron atención en los manuales de los trabajadores, las políticas de personal o asuntos relacionados con recursos humanos Incluso el plan de negocios de 25 páginas ir» incluía estos temas, ya que describía al detalle los pronósticos presupuéstales, la competencia, el cre­ cimiento del mercado y la estrategia de negocios Sin embargo, no incluía aspectos de RH, con excepción de biografías breves de los empleados actuales, así como proyecciones del tipo de puestos que tendrían que cubrirse durante los dos primeros años Casi desde el principio, ambos se dieron cuenta de que eran muy “superficiales" (como dijo Mel) respecto de la vigencia de las leyes de igual­ dad de oportunidades en el empleo. Como ambos estudiaron negocios, estaban familiarizados con los requisitos generales, como no preguntar a los aspi­ rantes por su edad; sin embargo, no siempre era fácil traducir esos lineamientos generales a la prác­ tica durante las entrevistas con los candidatos. Hubo dos incidentes que los preocuparon espe­ cialmente. U no de los aspirantes a un puesto de ventas tenía 50 y tantos años, y casi duplicaba la edad de cualquier otro candidato. Aun cuando Mel no quería ser discriminatorio, terminó formulando al candidato preguntas como: “¿Cree que será capaz de actualizarse para vender un producto de Internet?” y “Como usted sabe, aquí trabajamos durante muchas horas, ¿cree que podrá hacerlo?”. Estas preguntas no las planteó a los otros can­ didatos más jóvenes. También hubo un problema con un aspirante a otro puesto (gerente de con­ tenidos). El individuo había estado encarcelado por abuso de sustancias varios años antes. Mel le hizo varias preguntas al respecto e indagó si con­ tinuaba “limpio” o si estaba “siguiendo algún tipo de tratamiento”. Jennifer pensó que las preguntas eran adecuadas, aunque no estaba segura.

Por otro lado, ocurrió un incidente pertur­ bador en la oficina. Ya contaban con dos emplea­ dos para la administración de contenidos, Ruth y Dan, quienes tendrían que colocar los cursos y los otros contenidos educativos en el sitio Web. Dan, junto con Alex y los navegadores, en ocasiones uti­ lizaban un lenguaje vulgar (por ejemplo, al referirse a los problemas que la empresa tema para lograr que el proveedor de computadoras acudiera a la oficina para reparar un problema crónico del servidor). Mel decía que “los chavos siempre serán chavos”, aunque Jennifer vio varias veces que Ruth se molestaba cuando “los chavos” teman un intercambio de este tipo, y pensó que esta con­ ducta debía detenerse. Sin embargo, no estaba segura de que este tipo de lenguaje constituyera “un ambiente hostil” según las leyes, aunque sentía que por lo menos era irrespetuoso. Los dos pro­ pietarios decidieron que era el momento de insti­ tuir e implementar algunas políticas de RH, para garantizar que su empresa y sus trabajadores cumplieran con la letra y el espíritu de las leyes de la igualdad d e oportunidades en el empleo. Ahora ellos quieren que ustedes, sus asesores administra­ tivos, los ayuden a hacerlo. Ellos esperan que us­ tedes hagan lo siguiente: ■ PREGUNTAS Y TAREAS

1. Nuestra empresa se localiza en la ciudad de Nueva York. Actualmente tenemos alrede­ dor de cinco empleados y estamos planeando contratar a otros tres o cuatro. ¿Nuestra empresa está cubierta por leyes de igualdad de derechos? (Sugerencia: ¿El sitio Web del gobierno ofrece alguna idea?) 2. ¿Temamos derecho legal de plantear las pre­ guntas relacionadas con la edad y con el abuso de sustancias prohibidas? ¿Por qué? 3. ¿Dan y Alex están creando un am biente hostil para Ruth? ¿Por qué? ¿D e qué mane­ ra deberíamos manejar esta cuestión? 4 . ¿Qué hemos estado haciendo mal hasta ahora respecto de la igualdad de oportunidades en el empleo y qué sugieren que hagamos para rectificar la situación en el futuro?

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EJERCICIO D E E X P E R IE N C IA

¿Demasiado informal? Dan Jones había dirigido su planta textil en una ciu­ dad de tamaño mediano del sur durante muchos años, sin tener problemas con la c i o e . Nunca tomó medidas formales para evitar cometer errores rela­ cionados con la igualdad de oportunidades en el empleo, sino todo lo contrario. De hecho, un profe­ sor de una universidad local le dijo una vez que debía tener más cuidado en el reclutamiento y la selección d e candidatos, así como también en el trato que daba a sus trabajadores. Sin embargo, la filosofía de Jones era “si no está descompuesto, no lo arregles” y, puesto que nunca había recibido ninguna queja, supuso que su proceso de selección no estaba “descompuesto”. Durante muchos años, Jones no tuvo proble­ mas. Si necesitaba a un trabajador nuevo, sim­ plemente preguntaba a sus empleados (la mayoría de los cuales eran hispanos) si teman algún amigo o conocido que estuviera buscando trabajo. En ocasiones también le pedía a la agencia local de empleo que anunciara las vacantes y que enviara a algunos candidatos. Luego, solicitaba al supervisor de costura y al gerente de la planta (ambos his­ panos) que entrevistaran a los aspirantes. Jones no aplicaba exámenes ni verificaba los antecedentes, en parte porque “la mayoría de los candidatos son amigos o familiares de mis empleados, y ellos no referirían gente inadecuada”. Jones acaba de recibir una notificación for­ mal de la Comisión d e Igualdad de Derechos del condado. Al parecer de los cerca de 20 can ­ didatos no hispanos q u e la agencia d e em pleo envió a la em presa de Jones el año anterior,

ninguno recibió una oferta laboral. De Hecho, el supervisor de Jones ni siquiera había devuelto la tarjeta d e seguimiento a la agencia de empleo, para verificar que todos los aspirantes se hubie­ ran presentado y se hubieran entrevistado. Jones empezó a preguntarse si su proceso de RH era demasiado informal. Propósito: El propósito de este ejercicio es practicar el análisis y la aplicación, en un problema real, de los conceptos básicos respecto de las leyes de igualdad en el empleo. Conocimientos requeridos: Estar profun­ dam ente familiarizado con e l m aterial de este capítulo y leer el caso “¿Demasiado formal?” en que se basa este ejercicio experimental. Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: 1. Separe a los estudiantes en equipos de cua­ tro o cinco miembros. 2. Cada equipo deberá resolver lo siguiente: a) ¿Cómo podría la c i o e dem ostrar una influencia negativa? b) Mencione prácticas específicas de dis­ criminación laboral en la em presa de D an Jones. c) ¿Cómo se podría defender la empresa de Jones contra la denuncia de una práctica discriminatoria? 3. Si e l tiem po lo perm ite, un vocero de cada equipo presentará sus hallazgos a toda la clase. ¿Tiene sentido que esta empresa trate de defenderse de las acusaciones po r dis­ criminación? ■

R e fe re n c ia s 1. Mark Schoet “Walgreens Suit Reflects e e o c 's Latest Strategies”, Workforce Management (26 de marzo de 2007), p. 8. 2. Betsy M orris, “How C orporate America Is Betraying Women", fortune (10 d e enero de 2005), pp. 64-70. 3. Observe que a las empresas privadas no las obliga la Constitución estadounidense. 4. Basado o citado de Principies o f Employment Discrimination Law, International Associa-

úon o f Official Human Rights Agencies, Washington, D.C. Véase tam bién Bruce Feldacker, Labor Guide to Labor Law (U pper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000); y el sitio web www.eeoc.gov. Las leyes sobre la discriminación en el empleo consti­ tuyen un campo en constante cambio, y lo apropiado de las reglas, lincamientos y con­ clusiones de este capítulo y del libro también podrían verse afectadas po r factores exclu­ sivos de la operación del empleador. Antes

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La administración de recursos hum anos de implementarlos deberán ser revisados por el abogado de la empresa. James Higgins, “A M anager's Guide to the Equal Employment Opportunity Laws”, Personnel Journal 55, núm. 8 (agosto de 1976), p. 406. La Ley de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de 1972, Subcomité del Trabajo o el Comité del Trabajo y Asistencia Social, Senado de Estados Unidos, mareo de 1972, p. 3. En general, no se trata de discriminación, aunque los estatutos federales prohíben la dis­ criminación injusta en contra de una persona únicamente por su raza, edad, género, origen nacional o religión. En Uniform Employee Selecúon Guidelines del gobierno federal, la discriminación injusta se define de la siguiente forma: “la falta de equidad que se manifiesta al demostrar que los miembros de un grupo de interés en particular se desempeña mejor o peor en el puesto, que lo que sus calificaciones en el procedimiento de selección (prueba, etc.) indi­ carían al compararlos con el desempeño de los miembros de otros grupos”. Para revisar un análisis del significado de equidad, véase James Ledvinka/The Statistical Definition of Faimess in the Federal Selection Guidelines and Its Implications for Minority Employment”, Personnel Psychology 32 (agosto de 1979), pp. 551-562. En resumen, una herramienta de selección (como una prueba) podría discrimi­ nar, por ejemplo, entre aquellos que tienen un desempeño alto y un desempeño bajo. Sin embargo, la discriminación injusta, es decir, la que se basa únicamente en la raza, edad, género, origen nacional o religión, es ilegal. Observe que la Suprema Corte estadounidense (en General Dynamics Land Systems Inc. con­ tra Cline, 2004) estableció que la a d e a no pro­ tege a los trabajadores más jóvenes de recibir un peor trato de los más grandes. “High Court: a d e a Does Not Protect Younger Workers Treated Worse than Their Elders”, BNA Bulletin to Management 55, núm . 10 (4 de mareo de 2004), pp. 73-80. John Kohl, M ilton Mayfield y Jacqueline Mayfield, “Recent Trends in Pregnancy Discrimination Law”, Business Horizons 48, núm. 5 (septiembre de 2005), pp. 424-429. Nancy Woodward, “Pregnancy Discrimination Grows”, HR Magazine (julio de 2005), p. 79.

10. Thomas Dhanens, “Implications of the New e e o c Guidelines”, Personnel 56 (septiembre/ octubre), pp. 32-39. 11. 29 CFR 1625.2(a), citado en Paul Greenlaw y John Kohl, “Age Discrimination and Employment Guidelines”, Personnel Journal 61, núm. 3 (marzo de 1982), pp. 224-228. Véase también www.uniformguidelines.com/ uniformguidelines.html, revisado el 23 de noviembre de 2007. 12. Larry D rake y Rachel Moskowitz, “Your Rights in the Workplace”, Occupational Outlook Quarterly (verano de 1997), pp. 19-20. 13. Richard Wiener et al., “The Fit and Implementation of Sexual Harassment Law to Workplace Evaluations”, Journal o f Applied Psychology 87, núm. 4 (2002), pp. 747-764. 14. Edward Felsenthal, “Justice’s Ruling Further Defines Sexual H arassm ent”, Wall Street Journal (5 de mareo de 1998), pp. Bl, B5. De la misma manera, una serie de elogios y “solici­ tudes de abrazos” no fueron suficientes para incrementar e l nivel de acoso sexual en un caso que incluía a una supervisora y a su su­ bordinada. (“Compliments, Request for Hug Were Not Harassment by Female Supervisor, Court Says”, Human Resources Report, BNA [20 de noviembre de 2003], p. 1193). 15. Hilary Gettman y Michele Gelfand, “When the Customer Shouldn’t Be King: Antecedents and Consequences of Sexual Harassment by Clients and Customers”, Journal o f Applied Psychology 92, núm. 3 (2007), pp. 757-770. 16. Vea Mindy D. Bergman et al., “The (Un)reasonableness of Reporting: Antecedents and Consequences of Reporting Sexual Harass­ m ent”, Journal o f Applied Psychology 87, núm. 2 (2002), pp. 230-242; véase también W. Kirk Turner y Christopher Thrutchley, “Employment Law and Practices Training: No Longer the Exception—It’s the Rule”, Society fo r Human Resource Management Legal Report (julio-agosto de 2002), pp. 1-2. 17. Chelsea Willness et al., “A Meta-Analysis of the Antecedents and Consequences of Work­ place Sexual Harassment”, Personnel Psycho­ logy 60, núm. 60 (2007), pp. 127-162. 18. Jennifer Berdahl y Celia Moore, “Workplace Harassment: Double Jeopardy for Minority W om cn'\ Journal o f Applied Psychology, 2006, 91, núm. 2 (2006), pp. 426-436.

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Administración d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

19. Jennifer Berdahl, “The Sexual Harassm ent of Uppity W om en”, Journal o f Applied Psychology 92, núm. 2 (2007), pp. 425-437. 20. Lilia Cortina y S. A rzu Wasti, “Profile to Coping: Response to Sexual Harassment across Persons, Organizations, and Cultures”, Journal o f Applied Psychology 90, núm. 1 (2005), pp. 182-192. 21. M aria R otundo et al., “A M eta-Analytic Review of Gender Differences in Perceptions of Sexual H arassm ent”, Journal o f Applied Psychology 86, núm. 5 (2001), pp. 914-922. Véase tam bién N athan Bowling and Terry Beehr, “Workplace Harassment from the Victim's Perspective: A Theoretical Model and Meta Analysis”, Journal o f Applied Psychology 91, núm. 5 (2006),pp. 998-1012. 22. Véase el análisis en “Examining Unwelcome Conduct in Sexual Harassment Claim”, BNA Fair Employment Practices (19 de octubre de 1995), p. 124. Véase también Molly Bowers et al., “Just Cause in the Arbitration of Sexual Harassment Cases", Dispute Resolution Journal 55, núm. 4 (noviembre de 2000), pp. 40-55. 23. Mindy D. Bergman et al., op. cit., p. 237. 24. “New e e o c Guidance Explains Standards of Liability for Harassment by Supervisors”, BNA Fair Employment Practices (2 4 de junio de 1999), p. 75. 25. “A d eq u ate R esponse Bars L iab ility ”, B N A Fair E m p lo ym en t Practices (26 de junio de 1997), p. 74. 26. Shereen Bingham y Lisa Scherer, “The U nexpected Effects o f a Sexual Education Program ”, Journal o f A pplied Behavioral Science 37, núm. 2 (junio d e 2001), pp. 125-153. 27. Federick L. Sullivan, “Sexual Harassment: The Supreme Court Ruling”, Personnel 65, núm. 12 (diciembre de 1986), pp. 42-44. Véase también Gillian Flynn, “A Pioneer Program Nurtures a Harassment Free Workplace”, Workforce (octubre de 1997), pp. 38-43; y para la declaración de la c i o e , véase www.eeoc.gov, revisado el 11 de noviembre de 2007. 28. Griggs contra Duke Power Company, casos 3FEP 175. 29. Casos IO FEP 1181. 30. Bruce Feldacker, Labor Guide to Labor Law (U pper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000), p. 513.

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31. “The Eleventh Circuit Explains D isparate Impact, D isparate Treatm ent”, BN A Fair Em ploym ent Practices (17 d e agosto de 2000), p. 102. Véase también Kenneth York, “Disparate Results in Adverse Impact Tests: The 4/5ths Rule and the Chi Square Test”, Public Personnel Management 31, núm. 2 (verano de 2002), pp. 253-262. 32. Commerce Clearing House, “House and Senate Pass Civil Rights Compromise by Wide Margin”, Ideas and Trends in Personnel (13 de noviembre de 1991),p. 182. 33. Elliot H. Shaller y Dean Rosen,“A Guide to the e e o c ’s Final Regulations on the Americans with Disabilities Act”, Employee Relaüons 17, núm. 3 (invierno 1991-1992), pp. 405-420. Véase también Brenda Sunoo, “Accommodating Workers with Disabilities”, Workforce 80, núm. 2 (febrero de 2001), pp. 86-93. 34. Elliot H. Shaller y Dean Rosen,“A Guide to the e e o c ’s Final Regulations on the Americans with Disabilities Act”, Employee Relations 17, núm. 3 (invierno de 1991-1992), p. 408. La a d e a no sólo protege de la discriminación intencional (trato desigual). Según la decisión de la Suprema Corte Smith contra Jackson,Miss también cubre las prácticas aparentemente neutrales pero que en realidad afectan más a los trabajadores ma­ yores (impacto desigual). “Employees Need Not Show Intentional Bias to Bring Claims under a d e a , High Court Says”, BNA Bulletin to Management 56, núm. 14 (5 de abril de 2005), p. 105. 35. Ibid., 409. 36. Véase, p o r ejemplo, Paul Starkm an, “The a d a ‘s 'Essential Job Functiorí Requirements: Just How Essential Does an Essential Job Function Have to Be?”, Employee Relations Law Journal 26, núm. 4 (primavera de 2001), pp. 43-102. 37. M.L. Vega Ruiz, La reforma laboral en América Latina, 2001, o i t , Lima. 38. Ibid., 265. Véase también Miller Brownstein, “Inquiry Free, but Money for Me: W hether the Civil Rights Act of 1991 Permits Punitive Damages in the Absence o f Compensatory Damages”, Boston University Law Review 84, núm. 4 (octubre de 2004), pp. 1049-1076. 39. “Expansión of Employment Laws Abroad Impacts U.S. Employers”, BNA Bulletin to Management (11 de abril de 2006), p. 119;

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tiembre de 1999), pp. 42-46. Véase también James Hall y Diane Hatch, “Supreme Court Decisions R equire a d a Revisión”, Work­ force (agosto de 1999),pp. 60-66. Joe Mullich, “H iring W ithout Limits”, Workforce Management (junio de 2004), pp. 52-58. Chris Reiter, “New Technology Aims to Improve Internet Access for the Impaired”, Wall Street Journal (22 de septiem bre de 2005), pp. 4-6. Casos i o f e p 1181. Véase también Joe M u­ llich, “Hiring W ithout Limits”, Workforce Management (junio de 2004), pp. 52-58. John K linefelter y James Thompkins, “A d­ verse Impact in Employment Selection”, Public Personnel Management (mayo/junio de 1976), pp. 199-204. John M oran, Em ploym ent Law (U pper Saddle River,NJ: Prentice Hall, 1997),p. 168. Un estudio reciente reveló que el uso de la regla de los cuatro quintos a menudo daba falsos positivos de impacto negativo, y que la incorporación de pruebas de significancia estadística podía incrementar la exactitud de la aplicación de la regla. Véase Philip Roth, Philip Bobko y Fred Switzer, “Modeling the Behavior of the 4/5ths Rule for Determining Adverse Impact: Reasons fo r C aution”, Journal o f Applied Psychology 91, núm. 3 (2006), pp. 507-522. “Eighth Circuit OKs $3.4 Million e e o c Veredict Relating to Pre-H ire Strength Testing Rules”, B N A Bulletin to M ana­ gement (28 de noviembre de 2006), p. 377. “Eleventh Circuit Explains D isparate Impact, Disparate Treatment”, p. 102. U.S contra Bethlehem Steel Company, casos 3FEP589. Spurlock contra United Airlinesy casos 5FEP 17. Ledvinka y G atew ood, “e e o c Issues with Preemployment Inquirines”, pp. 22-26. Anderson y Levin-Epstein, Primer o f Equal Opportunity, p. 28. “Many W ell-Intentioned H R Policies Hold Legal Headaches, Consultant Says”, BNA Bulletin to Management (17 de febrero de 2000), p. 47. Jenessa Shapiro et al.t “Expectations of Obese Trainees: How Stigmatized Trainee

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80. Eddy Ng y Ronald Burke, “Person — Organization Fit and the War for Talent: Does Diversity Management Make a Difference?”, International Journal o f Human Resource Management 16, núm. 7 (julio de 2005), pp. 1195-1210. 81. James Coil, III, y Charles Rice, “Managing Work-Forcé Diversity in the 90s: The Impact of the Civil Rights Act of 1991”, Employee Relations Law Journal 18, núm. 4 (primavera de 1993), pp. 547-565. Véase también Stephanie Mehta, “What Minority Employees Really Want”, Fortune (10 de julio de 2000), pp. 81-188. Véase también “Diversity Is Used as Business Advantage by Three Fourths of Companies, Survey Says”, B N A Bulletin to Management (7 de noviembre de 2006), p. 355. 82. Michael Carrell y Everett Mann, “Defining Work-Force Diversity in Public Sector O rganizations”, Public Personnel Manage­ ment 24, núm. 1 (primavera de 1995), pp. 99111. Véase también Richard Koonce, “Redefining Diversity”, Training and Development Journal (diciembre d e 2001), pp. 22-33. 83. Carly Foster y Lynette Harris, “Easy To Say, Difficult To Do: Diversity M anagement in R etail”, Human Resource Management Journal 15, núm. 3 (2005),pp. 4-17. 84. Patricia Digh, “Creating a New Balance Sheet: The Need fo r B etter Diversity Metrics”, Mosaics, Society for Human Resource Management (septiembre/octubre de 1999), p. 1. Para revisar los pasos de la administración de la diversidad véase Taylor Cox, Jr., “Cultural Diversity in Organi­ zations: Theory, Research and Practice”, (San Francisco: Berrett- Koehler, 1993), p. 236; véase también Richard Bucher, “Diversity Consciousness” (U pper Saddle River NJ, 2004), pp. 109-137. 85. David Thomas, “Diversity as Strategy”, Harvard Business Review (septiem bre de 2004), pp. 98-104; véase también J. T. Childs Jr., “Managing Global Diversity at i b m : A Global H R Topic that Has Arrived”, Human Resource Management 44, núm. 1 (primavera de 2005), pp. 73-77. 86. Thomas, op.cit., 99. 87. Frank Jossi, “Reporting R ace”, HR Magazine (septiembre de 2000),pp. 87-94.

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La administración de recursos hum anos

88. U.S. Equal Employment O pportunity Commission, Affirm ative Action and Equal Em ploym ent (Washington, D.C.: en ero de 1974). Véase tam bién David Kravitz y Steven Klineberg, “Reactions to Two Versions of Affirmative-Action Among Whites, Blacks, and Hispanics”yJournal o f Applied Psychology 85, núm. 4 (2000), pp. 597-611.

89. David Harrison et al.y “Understanding AttitudesToward Affirmative Action Programs in Employment: Summary and Meta-Analysis of 35 Years of Research”, Journal o f Applied Psychology 91, núm. 5 (2006),pp. 1031-1036. 90. Coil and Rice, “Managing Work-Force Diversity in the 1990s”, p. 548. 91. Ibid.ypp. 562-563.

PLAÑE ACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL •

¿ Q u é es el análisis d e p u esto s d e trabajo?

•

E l p ro c e so d e reclu tam ien to y selección

•

P lan eació n y p ro n ó stic o d e la fu erza laboral

•

R eclu tam ien to d e can d id ato s al pu esto

•

D esarro llo y u so d e fo rm u lario s d e solicitud de em pleo

Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: ■ Describir b s métodos básicos para reunir información para el análisis de puestos de trabajo. ■ Realizar un análisis de puestos de trabajo. ■ Explicar el proceso para pronosticarlos requerimientos en cuanto a personal. ■ Comparar ocho métodos para reclutar candidatos a puestos de trabajo. ■ Explicar la manera de utilizar los formularios de solicitud de empleo para predecir el desempeño en un puesto de trabajo.

IN T R O D U C C IÓ N ____________________________________________ C o n 110 re sta u ra n te s e n fu n cio n am ien to , a los q u e se su m an 20 nuevos cada año, T h e C h eesecak e F actory d e b e rá a tra e r y c o n tra ta r a 24,000 p e rso n a s al año. P a ra E d E y n o n , vicep resid en te d e recursos hum an o s de la firm a, ello significa e n tre v ista r a u n e n o rm e g ru p o d e c a n d id ato s p a ra e fe ctu ar e l reclutam iento. “U n o n o e n c u e n tra to d a la g e n te q u e n e c e sita a p a r tir d e u n a so la fu e n te ” , co m en tó . C o n ta r co n las fu e n te s d e re c lu ta m ie n to c o rre c ta s re su lta e se n c ia l p a ra e l é x ito d e T h e C h eesecak e Factory.1 79

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La administración de recursos hum anos

¿Q U É ES EL A N Á L IS IS D E P U E S T O S D E T R A B A J O ? D e fin ic ió n d e l a n á lis is d e p u e sto s d e tra b a jo L as organizaciones consisten e n p u esto s de tra b ajo que d eb e n se r o cupados p o r seres hum anos. E l a n á l i s i s d e p u e s t o s d e t r a b a j o es el p ro c ed im ie n to p a ra d e te rm in a r las responsabilidades d e éstos, así com o las características que debe ten e r la gente que se con­ tratará p a ra cubrirlos. E l análisis b rinda inform ación so b re las actividades y los requisitos del puesto. Luego, esa inform ación se utiliza p a ra elaborar las d e s c r i p c i o n e s d e l o s p u e s ­ t o s d e t r a b a j o (lo q u e im plica tal puesto) y las e s p e c i f ic a c i o n e s o e l p e r f i l d e l p u e s t o d e t r a b a j o (el tipo de individuo qu e hay qu e co n tratar p a ra ocuparlo).2 G e n e ra lm e n te el su p erv iso r o especialista d e recursos h u m an o s realiza e l análisis d e pu esto s d e trab ajo , e n ocasio n es u sando u n cuestionario co m o el que s e m u estra en e l ap én d ice d e l cap ítu lo (figura A 3.3, pp. 133-134). P or lo com ún, se re ú n e inform ación s o b re las actividades d e l p u e s to (com o lim piar, vender, e n se ñ a r o p in ta r), e in fo rm a­ ción acerca d e tem as com o las co n d iciones físicas d el tra b a jo y e l h o ra rio laboral. Los re su lta d o s d e u n estu d io su g ieren q u e los d ato s del análisis d e un p u esto q u e so n infor­ m ad o s p o r q u ienes realizan e l tra b a jo tie n e n la confiabilidad o consistencia m ás baja; e n ta n to q u e aq u ello s q u e re ú n e n los analistas d e p u esto s su e le n ser m ás confiables.3 La in fo rm a c ió n d e l an álisis d e p u e sto s e s la b a se p a r a d iv e rsa s activ id a d es de adm inistración d e recursos hum anos. P or ejem plo, la inform ación so b re las responsabi­ lidades del pu esto se ría n la base p a ra crea r p ro g ram as de capacitación, y la inform ación acerca d e las características q u e las p erso n as re q u ie re n p a ra d esem p eñ ar el trab ajo se utilizan p a ra decidir el tipo d e candidato que se debe reclutar y contratar. Por consiguiente, e l análisis d e p u e s to s tie n e u n a fu n ció n esen c ial e n la a d m in istra c ió n d e r h . L o s L in eam ien to s U n ifo rm es p a ra la Selección d e E m p lead o s d e las oficinas federales de E sta d o s U n id o s estipulan q u e el análisis de p u esto s de tra b ajo es u n p aso fundam ental p a ra la validación d e las principales actividades d e recursos hum anos.4 A n á lis is d e p u e s to s d e tr a b a jo e ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n el e m p le o ( io

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E l análisis d e p u e sto s d e tra b a jo tam b ién ju e g a u n p a p e l m uy im p o rta n te en la o b s e r­ vancia d e la iguald ad d e op o rtu n id ad es. E n el capítulo 2 hablam os s o b re la igualdad de o p o rtu n id a d e s en el em pleo. Los e m p lead o res d e b e rá n ser capaces d e d e m o stra r que su s h e rra m ie n tas d e selección y ev alu ació n está n relacio n ad as con e l d esem p e ñ o en el p u e s to d e tra b a jo en cuestión. P ara lograrlo, d e sd e luego, e l g eren te d e b e conocer las im plicaciones d el pu esto , lo cual a su vez re q u ie re de un análisis d e p u e sto s adecuado.

M é to d o s p a ra re c a b a r in fo rm a c ió n p a ra el a n á lis is d e p u e sto s d e tra b a jo E n la p ráctica, las organ izacio n es su elen recab ar d ato s p a ra e l análisis d e p u e sto s de v a rio s in d iv id u o s re la c io n a d o s co n e l tra b ajo , m e d ia n te c u e stio n a rio s y e n trev istas. L uego, p ro m e d ia n los d ato s d e e m p lead o s d e d ife ren te s d e p a rtam en to s, p a ra d e term i­ n a r la c a n tid ad d e tie m p o q u e un tra b a ja d o r com ún (digam os, un asisten te d e ventas) d e d ic a a d ife re n te s ta re a s esp ecíficas (co m o en trev istas). Sin em b arg o , n o d eb em o s s u p o n e r q u e la fo rm a e n q u e un e m p le a d o d istrib u y e su tiem po e s n e c e sa ria m e n te igual en los d em ás d ep artam en to s.

C A PÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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A n te rio rm e n te e l análisis d e p u e sto s re q u e ría varios días p a ra en trev istar a cinco o seis tra b a ja d o re s m u estra y a su s gerentes, así com o tra ta r d e explicarles e l p ro ce so y los m otivos d el análisis. E n la actu alid ad, el m ism o proceso llevaría de 3 a 4 horas5, y los paso s se ría n los siguientes: h sa lu d a r a los p a rtic ip an tes y darles u n a brev e in tro d u c­ ción; 2. ex p licar concisam en te el p ro c e so del análisis d e p u e sto s d e tra b ajo y los roles q u e ju e g a e l p a rtic ip a n te e n tal pro ceso; 3. d ed icar cerca d e 15 m inutos p a ra d e term i­ n a r e l á m b ito d el p u e s to q u e se va a analizar, al lleg ar a un a c u erd o so b re e l resum en b ásico d el pu esto ; 4. id en tificar las áre as fu n cionales o d e responsabilidades generales d el p u e sto , com o “ ad m in istrativ o ” y “ de su p erv isió n ” ; 5. id e n tifica r ta re a s d e n tro de c a d a á rea funcional d e responsabilidad, usa n d o un ro tafo lio o un so ftw are p a ra trab a jo e n eq u ip o y, p o r ú ltim o 6. im prim ir la lista de ta rea s y so licitar q u e el g rupo la firm e. Los g eren tes se valen d e d ife re n te s técnicas p a ra realizar un análisis d e p u e sto s (en o tra s p a la b ra s, p a ra re u n ir in fo rm a c ió n s o b r e las o b ligaciones, re sp o n sa b ilid a d e s y actividades del p u e sto ). A lg u n as d e las técnicas m ás frec u en tes son las siguientes. E n trev ista s L as en trev istas p a ra el análisis d e p u e sto s d e tra b a jo p o d ría n hacerse a qu ien es ocupan e l puesto, o a u n o o varios d e los su p erv iso res q u e co n o cen d e talla d a m e n te su s tareas. A lg u n as p re g u n ta s típ icas d e d ich as e n tre v ista s son: “¿ C u á l e s e l p u e sto d e tra b a jo d e se m p e ñ a d o ? ”, “¿ cu áles s o n las p rin cip a le s resp o n sab ilid ad es de su p u e sto d e tr a ­ b a jo ? ”, “ ¿q u é h ace u sted e x a c ta m en te ?”, “ ¿en q u é actividades p a rtic ip a ? ”. E s p ro b a b le q u e la e n tre v is ta s e a la téc n ica m á s u tiliz a d a p a ra id e n tific a r las obligaciones y las resp o n sab ilid ad es d e u n p u e sto de trabajo, lo cual refleja su s v e n ta ­ jas. L o m á s im p o rta n te e s q u e la e n tre v ista p e rm ite q u e los tra b a ja d o re s in fo rm e n acerca d e actividades y conductas, lo cual d e o tra m an era ta l vez n o s e o b ten d ría. Por ejem plo, u n e n tre v ista d o r h abilidoso d e scu b riría actividades im p o rta n tes que sólo se p re se n ta n d e m an era o casio n al, o co n tacto s inform ales (digam os, e n tre un su pervisor d e pro d u cció n y el g e re n te d e ven tas) que n o serían ev id en tes e n el organigram a. E l p rin cip al p ro b lem a co n la en trev ista es la distorsión de inform ación, ya se a p o r la falsificación inten cio n al o p o r m alos entendidos. C o n frecuencia el análisis de p u e sto s es el p re á m b u lo p a ra un cam bio en el su eld o que se p a g a p o r ese trabajo. Por lo tanto, a veces los tra b a ja d o re s co n sid eran , d e form a legítim a, q u e la e n tre v ista es un tip o de “e v a lu a c ió n d e la eficien cia” q u e ta l vez a fec te su re m u n e ra ció n , y p o r ello q u iz á s ex ag eren ciertas responsabilidades y, al m ism o tiem po, re ste n im p o rtan cia a otras. La o b ten ció n d e inform ación válida llega a se r un pro ceso lento. P o r ejem plo, e n un ex p e rim e n to los investigadores listaro n resp o n sab ilid ad es de p u e sto s d e trab ajo , ya fu e ra co m o sencillos enun ciad o s de tare as (“ a n o ta r los m ensajes te le fó n ic o s y o tr a in fo rm a c ió n d e ru tin a ” ) o c o m o e n u n c ia d o s de h a b ilid a d e s ( “ la h a b ilid a d p a ra a n o ta r los m e n sa je s telefó n ico s y o tr a in fo rm ació n de ru tin a ” ).6 Los en trev istad o s e ra n m ás proclives a in cluir las versiones basad as en habilidades, q u e las q u e incluían en u n ciad o s sencillos. E s com ún que la g en te tie n d a a e x ag erar la im p o r­ ta n c ia d e su tra b a jo cu a n d o s e ven obligados a incluir su s habilidades, lo cual suelen h acer p a ra im p resio n ar a los dem ás.7 C u e stio n a r io s T a m b ié n s e so lic ita a lo s e m p le a d o s q u e re s p o n d a n c u e s tio n a rio s q u e d e sc rib e n las o b lig acio n es y re sp o n sa b ilid a d e s re la c io n a d as con su p u e sto d e trab a jo . A q u í es

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La administración de recursos hum anos im p o rta n te d ecid ir q u é ta n e stru c tu ra d o e sta rá e l cu e stio n ario y cuáles p re g u n ta s se incluirán. A lg u n o s cu estio n ario s e stá n m uy estructurados, p o r lo q u e el tra b a ja d o r recibe un in v e n ta rio de, tal vez, cie n to s d e resp o n sab ilid ad es y ta re a s específicas (p o r ejem plo, “c o rta r y u n ir cables”), y cad a u n o d e b e in dicar si realiza cada ta re a y e l tiem po q u e d e m a n e ra n o rm a l le to m a realizarla. E n e l o tr o ex tre m o , los cu e stio n a rio s p u e d e n se r ab ierto s; co n ellos s e so licita a l em p lead o q u e sim p le m e n te “d escrib a las principales resp o n sab ilid ad es d e su p u e sto d e tra b a jo ”. E n la p rá c tic a , el m e jo r cu e stio n a rio e s a q u e l q u e e stá e n tre e so s d os extrem os. C o m o se ilustra en la fig u ra A 3.3 (v éase e l apéndice, pp. 133-134), un cuestionario típico d e análisis d e p u e sto s incluiría varias p reg u n ta s ab iertas (p o r ejem plo, “¿el em p lead o tie n e q u e realizar actividades q u e co n sidera innecesarias?, ¿ p o r q u é ? ”), así com o p r e ­ guntas estru c tu ra d a s (com o aquéllas relacionadas con la experiencia necesaria). O b se r v a c ió n L a observ ació n d irecta e s esp ecialm en te útil cuando los p u esto s consisten so b re to d o e n actividades físicas o b servables. P o r ejem plo, un em p lead o de lim pieza, un o b re ro de la lín e a d e e n sa m b le y u n au x iliar d e co n tab ilid ad . P or o tro lado, la observ ació n no re su lta ad ec u a d a cu a n d o el p u e s to co n lleva una gran c an tid ad de actividad in telectual (ab o g ad o , in g en iero d e diseñ o ); tam p o co se ría m uy útil si e l tra b a ja d o r in terv ien e sólo o casio n alm en te e n actividades relevantes, co m o la en ferm era q u e atie n d e urgencias. D ia r io s y b itá c o r a s d e lo s p a rticip a n tes O tro m é to d o consiste e n p e d ir a los trab a jad o res q u e lleven un d iario o u n a b itácora d e lo q u e h a c e n d u ra n te e l d ía. E l em p lead o registra p o r escrito cad a u n a d e las activi­ d a d e s q u e re a liz a (a s í co m o e l tie m p o q u e d e d ic a a e lla s). L o a n te rio r b rin d a un p a n o ra m a m u y c o m p le to d el p u e s to , e n esp e cial si se c o m p le m e n ta p o ste rio rm e n te co n en trev istas a l tra b a ja d o r y a su su pervisor. D esd e luego, es p ro b a b le que el tra b a ­ ja d o r in te n te ex ag erar algunas actividades y re sta r im portancia a otras. Sin em bargo, el c a rá c te r cronológico y d e ta lla d o d e la b itá co ra lo co m p en sará. A lgunos tra b a ja d o re s organ izan su s diarios d ictan d o p e rió d ic a m e n te lo q u e h acen en d ictáfonos d e bolsillo. U s o d e In te r n e t L a m ay o ría d e las técnicas p a ra el análisis d e p u e sto s tien en u n a o varias desventajas. P o r ejem plo, las e n tre v ista s c ara a ca ra y las o bservaciones su e le n s e r lentas y largas. E s to d o un desafío re c a b a r inform ación d e em pleados distribuidos p o r to d o el m undo.8 E l análisis d e p u e sto s d e tra b a jo p o r In te rn e t se ría u n a b u e n a solución:9 el d e p a r­ ta m e n to d e re c u rso s h u m a n o s p o d ría re p a rtir c u e s tio n a rio s e sta n d a riz a d o s p a r a el análisis d e p u e s to s —a tra b a ja d o re s u b ic ad o s e n d ife re n te s p u n to s g e o g rá fic o s— a tra v é s d e la In tra n e t d e su com p añ ía, c o n las instrucciones p recisas p a ra llenar los fo r­ m ularios y d evolverlos e n u n a fecha d eterm in ad a. O tr a s té c n ic a s pa ra e l a n á lisis d e p u e sto s H ay m uchas o tra s técnicas p a ra el análisis de p u e sto s de trab ajo ; las m ás d estacadas se incluyen e n e l ap én d ice del capítulo. P o r ejem plo, e n E sta d o s U n id o s la C om isión del Servicio Civil, y e n algunos países d e L atin o a m é ric a e l Servicio Civil d e C a rrera , cu en tan con una técnica de análisis de

C A PÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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p u e sto s e sta n d a riz ad a p a ra c o m p a ra r y clasificar los puestos. C on ella, la inform ación s e co m p ila en u n a h o ja d e reg istro d e l análisis de puestos. P rim ero, se lista la in fo rm a­ ción d e identificación (com o el n o m b re d el p u esto ) y un b re v e resu m en del puesto. A c o n tin u a c ió n s e m e n c io n a n las ta re a s específicas d el p u e sto de tra b a jo en o rd e n de im p o rta n c ia . D esp u és, p a r a cad a ta re a , el an a lista s e ñ a la asp ecto s tales com o el conocim iento q u e se req u iere (p o r ejem plo, los hechos o principios que debe sa b e r el tra ­ b a ja d o r p a ra d esem p eñ ar e l p u esto ), las a p titu d es necesarias (p o r ejem plo, las habili­ d ad es p a ra o p erar m áquinas o vehículos), y aquello en que se requieren ciertas destrezas (p o r ejem plo, m atem áticas, razo n am ien to lógico, resolución de problem as, o facilidad p a ra las relaciones interpersonales). C u estio n a rio d e a n á lisis d e puestos. E l cuestionario de análisis de puestos de tra­ bajo ( c a p ) e s un in stru m e n to m uy estru ctu rad o . E l c a p lo llena un analista, qu ien debe e s ta r fam iliarizad o co n el p u e s to q u e se q u iere analizar. E l c a p c o n tien e 194 reactivos, cad a u n o d e los c u ales re p re se n ta un ele m en to básico que p u e d e te n e r un rol im p o r­ ta n te o no. E l an alista d ecide si cad a reactivo e s p e rtin e n te p a ra el p u e sto y, si lo es, en q u é grado. E n la fig u ra 3.2, p o r ejem plo, e l reactivo m ateriales escritos recibió u n a cali­ ficación d e 4, q u e indica qu e d ichos m a teriales (co m o libros, inform es y pap eles de tra ­ b ajo) co n stitu y en u n a p a rte c o n sid erab le de dicha posición. La ventaja d e los c a p es qu e ofrecen una calificación o perfil cuantitativo d e cualquier p uesto, en térm inos d e cóm o se clasifica éste e n cinco tem as básicos, com o tom a de deci­ siones, habilidades d e com unicación, y responsabilidades sociales. E l c a p perm ite asignar una calificación cuantitativa o un valor a cada pu esto d e trabajo. Por lo tanto, los resulta­ dos del c a p servirían p a ra com parar p u estos relacionados en tre sí. Posteriorm ente, esta inform ación se utilizaría p a ra asignar niveles de sueldo a cada pu esto de trabajo.

R e d a c c ió n d e d e s c rip c io n e s d e p u e sto s d e tra b a jo E l análisis d e p u esto s d e b e b rin d a r los fu n d a m en to s p a ra re d a c ta r la descripción d e los p u e sto s de trab ajo . L a d escripción d e p u e sto s consiste e n te x to q u e explica lo q u e hace e n re a lid a d e l individuo q u e o c u p a e l p u esto , cóm o lo h ace y en q u é condiciones re a ­ liza su labor. A la vez, e l g e re n te utiliza dicha inform ación p a ra re d a c ta r la especifi­ cació n d e l pu esto , d o n d e s e listan los conocim ientos, las h ab ilid ad es y las capacidades q u e s e re q u ie re n p a ra e fe c tu a r e l tra b a jo d e m a n e ra satisfactoria. E n la figura 3.1 se m u e stra u n a descripción d e pu esto s típica, que incluye varios tipos de inform ación. Id e n tific a c ió n d el p u e s to d e tra b a jo L a secció n d e la id en tificació n d e l p u e sto , co m o se ilu stra en la figura 3.1, c o n tie n e info rm ació n com o el n o m b re d e l pu esto , q u e especifica el títu lo d e l m ism o: g eren te de m ark etin g , g eren te d e v entas o asisten te de co n tro l de inventarios. M isión o descripción genérica del puesto. E l resu m en del p u e sto debe describir su esen cia gen eral e incluir ú n icam en te su s principales funciones o actividades. R e la c io n e s L a d escripción d e las relaciones indica las relacio n es q u e tie n e qu ien o c u p a e l p u e sto co n o tro s individuos, d e n tro y fu e ra d e la organización. E n e l caso d e un g e re n te de recu rso s hum anos, la descripción se ría com o la siguiente: R eporta a: V icep resid en te d e relaciones con los em pleados.

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La administración de recursos hum anos Supervisa a: A siste n te d e recu rso s hum anos, ad m in istra d o r de pruebas, directo r d e relaciones lab o rales y u n a secretaria. Trabaja con: T odos los g eren tes d e d e p a rta m e n to y con la gerencia ejecutiva. Fuera d e la em presa: A g en cias d e c o lo c a c ió n , e m p re sa s d e re c lu ta m ie n to d e ejecu tiv o s, re p re s e n ta n te s sin d icales, a g en cias e s ta ta le s y fe d e ra le s d e e m p leo , a sí c o m o c o n v a rio s d istrib u id o re s.

FIG U RA 3.1

E je m p lo d e d e s c rip c ió n d e un p u e sto , P e a rs o n E d u c a tio n

NOM BRE DEL PUESTO: Representante de ventas por teléfono

CODIGO DE PUESTO: 1 0 0 0 0 1

NIVEL DE SALARIO RECOMENDADO:

ESTADO DE EXENTO/N O EXENTO:

CATEGORIA DEL PUESTO: Vtentas

CIOE:

N o exento

DIVISION: Educación superior

A QUIEN REPORTA: Gerente d e ventas de distrito

DEPARTAMENTO: Ventas en la em presa

LUGAR:

Boston

FECHA:

abril de 2 0 0 7

Trabajador de ventas

R E S U M E N (Redacte un breve resum en d e l puesto ). La persona q u e trabaja en este p ue sto e s re sp o n sa b le de vender a lo s profesores lib ro s d e texto, so ftw a re y p ro d u cto s universitarios m u ltim ed ia, lo c u a l lleva a c a b o p o r m e d io d e lla m a d a s entran tes y sa lie n te s, a s í c o m o con el u s o de estrategias para a lcan zar la s m etas d e ve nta s en territorios a s ig n a d o s d e un iversid a d e s pe q ue ña s. A d e m á s, el em p le a d o que o cu p e dicho p u e sto se rá re sp o n s a b le d e generar un a ca n tid a d d esig nad a de éxitos editoriales, a s í c o m o d e c o m u n ica r a lo s g ru p o s e d itoria le s la re troalim entación d e l p ro d u cto y la s te n d e n c ia s d e m ercad o q u e ob s e rv e en el territorio asig nad o. Á M B IT O E IN FLU E N C IA D EL P U E S T O R e sp o n sa b ilid a d e s e c o n ó m ic a s (p resup uesto v / o Ingreso) La persona q u e o c u p e este p ue sto e s re spo nsab le d e generar aproxim adam en te 2 m illo n e s d e d ó lare s d e ingresos, a s í com o de cubrir un p resu p uesto d e g a s to s de o p era ción d e aproxim adam en te 4 ,0 0 0 d ó lare s y un presu p uesto d e m u e stra s de alrededor d e 10,000 un id ad e s. R e sp o n sa b ilid a d e s d e sup e rvisió n (d ire cta s e Indirectas) N nguna Otra C O N O G M I E N T O S Y E X P E R I E N C I A S N E C E S A R I A S (conocim ientos y experiencia necesarios para realizar el trabajo) E xperiencia re la cio n a d a c o n e l tra b a jo D e preferencia con experiencia previa en ve nta s o edición. Un a ñ o d e experiencia en una em presa, en un p ue sto de m arketing o se rv icio a l cliente, d e preferencia con a m p lio s co n o cim ie n to s so b re lo s pro d ucto s y se rvicio s d e la em presa. E studios fo rm a le s o e q u iv a le n te s Título de lice n cia tu ra con un m u y buen d e se m p e ñ o a c a d é m ic o o experiencia la b o ra l equivalente. H a b ilid a d e s D ebe contar con a m p lia s h a b ilid a d e s o rg a niza cio na le s y p e rsu a siv as. D ebe te ne r excelentes h a b ilid a d e s d e co m u n ica ció n verbal y e scrita . O tro R ic a n e ce sid a d de via ja r (a p ro xim a d am e nte 5%)

C A PÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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P R I N C I P A L E S R E S P O N S A B I L I D A D E S (Liste, en orden d e im p o rta n cia , e in d iq u e el tie m p o d e d ica d o a la tarea). Realizar venta s (60%) • A lc a n za r la m eta cuantitativa de ve n ta s en el territo rio a s ig n a d o d e p e q u e ñ a s un iversid ad es. •

D eterm inar la s p rio rid a d e s y estrateg ias de ve nta s para el territorio, a s í c o m o d e sa rro lla r un p la n p a ra im ple m e nta r ta le s e strategias.

•

D urante el a ñ o de ve nta s a ca d é m ic o , re aliza r d e 15 a 2 0 entrevistas al d ía co n profesores, en la s c u a le s a b o rd e n la s p rioridades.

•

Llevar a c a b o p re s e n ta c io n e s d e p ro d u c to s (in cluyendo lib ro s de texto, so ftw a re y la p á g in a de Internet); d e sc rib ir de m anera efectiva la v isió n c e n tra l d e a uto re s de títu lo s fu n d a m e n tales; efectuar entrevistas de ve nta s u tiliza n d o el m o d elo P S S ; ha ce r un re p a s o de lo s lib ro s y de la te cn o lo g ía .

• •

U sar té c n ic a s y e strateg ias de ve nta s p o r teléfono. Entregar p ro d ucto s d e m u estra a lo s p ro fe so res a d e c u a d o s, utiliza nd o d e form a e stratég ica lo s p re su p u e sto s a sig n a d o s para m uestras.

•

Lograr q u e s e a d o p te n textos en s u prim era edición para la s c la s e s .

•

N egociar e d ic io n e s p e rso n a liza d a s y a cu e rd o s d e p a q u e te s e sp e cia le s q u e cu m p la n lo s lin ca m ie n to s d e la em presa.

•

Iniciar y realizar p re se n ta cio n e s en p e iso n a a lo s profesores, a s í c o m o via je s de venta p a ra a u m en tar al m áxim o la s ve nta s co n el u so e stra té g ic o d e l p re su p u e sto para via je s. U tilizar ta m b ié n re c u is o s in te rn o s p a ra apoyar la s m etas d e ve nta s territo riales.

•

P la n e ar y llevar a c a b o a ctiv id a d e s e sp e cia le s d e v e n ta s y fe rias de lib ro s dentro d e l territorio.

•

H a b o ra r e im p la n ta r c a m p a ñ a s p ro m o c io n a le s dentro d e l territorio, a s í co m o c a m p a ñ a s por corre o electró nico .

Edición (editorial/marketing) 25% •

Informar, seguir y cerrar proyectos e d itoriales.

•

R eunir y c o m u n ica r re tro alim e nta ción e info rm a ció n de m e rcad o im po rtan te a lo s g ru p o s e d itoriales.

Administración del territorio 15% • •

H a ce r un seg uim iento , a s í c o m o info rm ar s o b re to d o s lo s n e g o cios p e n d ie n te s y c e rra do s en la b a s e d e d a to s a sig n a d a . M an tener registros de la s entrevistas d e v e n ta s con lo s c lie n te s y la s s itu a c io n e s d e la a d o p c ió n d e te xto s en la b a se d e d a to s a sig n a d a .

• A d m in istra r e stratég icam ente el p re su p u e sto d e op era ción . •

Enviar itin e ra rio s d e territorio, p la n e s d e ve nta s y p ro n ó stic o s d e ventas, según s e le a sig n e n .

•

P restar un excelente se rv icio a l clie n te y m antener re la c io n e s p ro fe sio n a le s con lib re ría s en el territo rio asig n a d o .

Responsabilidades d e toma d e decisiones para este puesto: D eterm inar e l u s o estratégico d e l p re su p u e sto a sig n a d o para m u estras, con la fin a lid a d d e generar ing resos p o r ve nta s que excedan la s m e ta s d e ventas. D eterm inar la s p rio rid a d e s d e lo s c lie n te s y m antener lo s co n ta c to s para a lc a n za r el m ayor p o te n c ia l d e ventas. D eterm inar lo s lu g a re s d o n d e la s p re s e n ta c io n e s en persona y la s a ctiv id a d e s de v e n ta s e s p e cia le s se ría n m á s e ficaces para g enerar la m ayor c a n tid a d de ventas.

Enviad o por: Jim Sm ith, gerente d e ve nta s d e distrito

Fecha: 1 0 d e a b ril de 2 0 0 7

A p ro b a ción :

Fecha:

R e curso s hum anos:

Fecha:

R em uneració n corporativa:

Fecha:

F uente: C o rte s ía d e l d e p a r ta m e n to d e R H , P e a rso n E d u c a tio n

R e s p o n s a b ilid a d e s y o b lig a c io n e s É s ta e s la p a r te fu n d a m e n ta l d e la d escripción d e l p u e s to d e tra b ajo , y d e b e incluir u n a lista d e su s p rin c ip a le s o b lig a c io n e s y re sp o n sa b ilid a d e s. A q u í, s e n u m e ra n y

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La administración de recursos hum anos d escrib en en vario s p á rra fo s las re sp o n sa b ilid a d es p rin c ip ale s d el p u esto . P o r e jem ­ p lo , la resp o n sab ilid ad d e “seleccio n ar, c a p a c ita r y d e sa rro lla r p e rs o n a l su b a lte rn o ” se d e fin iría co n m a y o r d e ta lle d e la sig u ie n te m a n e ra : “d e s a r ro lla r u n e s p ír itu d e co o p e ra c ió n y e n te n d im ie n to ”, “a se g u ra rse d e q u e los m iem b ro s d e l eq u ip o d e tr a ­ b ajo re c ib a n la cap acitació n esp ecializad a q u e n e c e site n ” , y “d irig ir la cap acitació n q u e re q u ie ra ap ren d izaje, d e m o stra c ió n y a se so ría ”. D u ra n te m uchos años, los g eren tes d e recursos hum an o s u tilizaro n el D ictionary o f O ccupational Titles d e l D e p a rta m e n to del T rabajo de E stad o s U nidos, c o n la finali­ d a d d e c o n su lta r y describ ir las obligaciones y las resp o n sab ilid ad es d e los p u e sto s de tra b a jo . P o r e je m p lo , e l D ictionary o f O ccu p a tio n a l Titles incluye la lista d e o b lig a ­ cio n es y resp o n sab ilid ad es específicas d e un g eren te d e recursos hum anos, c o m o “p la ­ n e a r y lle v a r a c a b o p o lític a s re la c io n a d a s con to d a s las fases d e la a c tiv id a d d el p e rs o n a l” , “re c lu ta r, e n tre v is ta r y se le c c io n a r tra b a ja d o re s p a r a c u b rir p u e s to s v a c a n te s” y “ re a liz a r e n c u e s ta s d e re m u n e ra c ió n d e n tro d e l m e rc a d o la b o ra l, p a r a d e te rm in a r un a ta sa sa la ria l co m p etitiva”. E n la actualidad, la R e d de Inform ación O cupacional del D ep a rta m e n to del T rabajo d e E stad o s U nidos, llam ada 0 * N E T (así co m o su Clasificación O cupacional E stándar, q u e se m u estra e n la figura 3.2) h a n reem plazado al D ictionary o f O ccupational Titles. Se tra ta d e u n softw are q u e p erm ite q u e los usuarios vean las características m ás im por­ ta n te s d e diferen tes ocupaciones, así com o la capacitación, la experiencia, los estudios y los conocim ientos qu e se re q u ieren p a ra desem p eñ ar un trabajo en form a adecuada.10 A u to r id a d E n esta sección se definen los lím ites d e la autoridad del trabajador. Por ejem plo, el indi­ viduo qu e ocupa el p u esto p o d ría te n e r la autoridad de aprobar solicitudes de com pra po r

FIGURA 3.2

D e scrip ció n d e u n g e re n te d e m a rk e tin g a p a rtir d e la C la sifica ció n O c u p a cio n a l E s tá n d a r

U.S. D e p a rtm e n t o f La b o r B u re a u o f L a b o r S t a t is t ic s S ta n d a r d O c c u p a tio n a l C la ss ifica tio n

w w w .b is

¡juLguaüa 1 1 - 2 0 2 1 M a r k e t in g M a n a g e r s D e te r m in e th e c e n a r e f o r p ro c u c t s a r e S e r v ic e s o f f e r e c b y a f i m a r e it s c o m p c t it o r s a r e ic e n t if y p o tc n t ia i c u s t o n c r s . D c v o io p pricirvg s t r a t o g ie s w it h t h e g o a l o f n a x lm iz t n g t h e f ir m ’s p r e f it s o r sh a ro o f th e m a r k e t w h ile e n s u rin g t h e f ir m 's c u s to m e r s a re s a t is f ic e . O v e r s e e p r c c u c t c e v e lc p m e n t o r m o n ito r tre n e s t h a t m c ic a to t h e r o c e f o r n c w p ro c u c t s a r e S e rv ic e s.

F uente: w w w .bls.gov/soc/soc_a2cl.htm , re v isa d o e l 10 d e m ay o d e 2007.

C A PÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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h asta $5,000, autorizar vacaciones o perm isos, disciplinar al personal del departam ento, recom endar increm entos salariales, así com o entrevistar y contratar a nuevos em pleados.11 E stá n d a r e s d e d e s e m p e ñ o A lg u n as d escrip cio n es d e p u e s to s c o n tie n e n ta m b ié n u n a sección de está n d a re s del d esem p eñ o , d o n d e s e e sta b le c e n las p a u ta s q u e d e b e alcanzar e l trab a jad o r, en cada u n a d e las obligaciones y resp o n sab ilid ad es principales d e la descripción d e l puesto. C o n d ic io n e s la b o r a le s y a m b ie n te físic o L a d escrip ció n d e p u e s to s ta m b ié n incluye las c o n d ic io n es la b o ra le s g e n e ra le s d el p u esto , e s decir, e l nivel del ru id o o d e calor, circunstancias riesgosas y otras. U s o d e In te r n e t E s p ro b a b le q u e m uchos d e los e m p lead o res a ú n red a c te n su s p ro p ia s descripciones de p u e sto s, a u n q u e u n n ú m e ro c a d a vez m a y o r e s tá re c u rrie n d o a In te r n e t. E l s itio w w w .jobdescription.com nos indica p o r qué. E l p ro c eso e s sencillo. Se busca p o r o rd e n alfab ético e l n o m b re, u n a p a la b ra clave, la c a te g o ría o la in d u stria p a ra lo calizar el títu lo d e l p u e sto buscado. L o a n te rio r n os lleva a u n a descripción genérica d el p u e sto c o n e s e título; digam os, “re p re s e n ta n te d e ventas d e sistem as d e có m p u to y p e d (p ro c e ­ sa m ie n to electró n ico d e d a to s)”. L uego, con la ayuda d e l asistente, es posible esp eci­ ficar la d escripción gen érica d el p u e sto de trabajo. U ste d puede, p o r ejem plo, agregar in fo rm a c ió n e sp e c ífic a a c e rc a d e su o rg a n iz a c ió n , c o m o e l n o m b re d el p u e s to , su código, e l d e p a rta m e n to y la fech a d e e la b o ra ció n . A d em á s, e s p o sib le in d ic ar si el p u e s to tie n e h ab ilid ad es d e supervisión, y elegir e n tre varios niveles p osibles d e h ab i­ lid a d e s y e x p e rie n c ia d e s e a b le s .12 O tro s u tiliz a n la 0 * N E T (p o r favor, c o n su lte el ap én d ice d e l capítulo) p a ra re d a c ta r descripciones d e puestos. R e d a c c ió n d e d e sc r ip c io n e s d e p u e sto s d e tr a b a jo q u e cu m p le n c o n la

led

C o m o vimos e n e l capítulo 2 , la Ley d e E stadounidenses con D iscapacidades ( l e d ) no exige q u e las e m p resas cu en ten co n las descripciones de su s p u esto s d e trabajo. Sin em bargo, la m ayoría de las acciones legales de la l e d giran en torno a la pregunta: “¿Cuáles son las funciones esenciales del p u esto ?”. Las funciones esenciales son aquellas respon­ sabilidades q u e los trabajadores deb en se r capaces de cum plir, ya sea con o sin la ayuda de una adaptación razonable.13 Sin un a descripción d el puesto, que num ere dichas funciones, es muy difícil convencer a un tribunal d e que las funciones son esenciales p a ra el puesto.14 E l corolario e s qu e usted deb e identificar con claridad las funciones “esenciales”, y que no sólo las liste ju n to con las otras responsabilidades en la descripción del p u esto .13 E n M éxico, u n a d escripción m al e la b o rad a c o n frecuencia es fu en te d e conflictos lab o rales; las au to rid a d e s en la m a te ria siem p re d a rá n la razó n al tra b a ja d o r, en virtud d e q u e é s te n o e s q u ie n re d a c ta ta l d escripción y n o rm a lm e n te o b e d e c e las in stru c ­ cio n es d e sus em p lead o res.

R e d a c c ió n d e las e s p e c ific a c io n e s d e lo s p u e sto s d e tra b a jo L a especificación del p u esto recu rre a la descripción del m ism o p a ra resp o n d er la p re ­ gunta: “¿C uáles rasgos y experiencia hum anos se necesitan p a ra desem peñar este trabajo d e form a ad ec u a d a? ”. L a especificación indica qué tip o d e p e rso n a se d e b e reclu tar y

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La administración de recursos hum anos q u é cualidades se d e b e ría n evaluar. L a especificación del p u e sto d e trabajo puede se r u n a sección se p a ra d a de la descripción del p u e sto (com o se observa al final de la prim era pág in a d e la figura 3.1) o un docu m en to com pletam ente aparte. La redacción d e especificaciones del pu esto p a ra trabajadores capacitados e s relativa­ m ente sencilla. Por ejem plo, suponga que desea cubrir el pu esto d e contador (o consejero o program ador). E n estos casos, las especificaciones del puesto se enfocarían so b re to d o en rasgos com o el tiem po q u e laboró en o tra em presa, la calidad d e la capacitación recibida y el desem peño laboral previo. A sí pues, p o r lo general, no es dem asiado difícil determ inar los requisitos hum anos p a ra colocar personal con capacitación an terio r e n un puesto. No obstante, los p roblem as so n m ás com plejos cuando se cubren puestos con personal sin capacitadón. A q u í e s necesario especificar las cualidades, com o rasgos físicos, perso n a­ lidad, intereses o habilidades sensoriales, que rep resen tan cierto p o tencial p a ra desem ­ peñ ar e l trabajo o re d b ir capacitación p a ra realizarlo. Por ejem plo, suponga que el puesto requiere d e u n a m anipulación detallada d e tarjetas de circuitos en una línea de ensamble. Tal vez u sted querría asegurarse d e q u e el individuo obtenga una puntuación alta en un exam en d e destreza digital. E n otras palabras, su m eta consiste en identificar los rasgos p e r­ so n ales (los req u isito s hum an o s) q u e p red ic en con validez cuáles can d id ato s d esem ­ peñarían bien el trabajo y cuáles no. Los em pleadores identifican tales requisitos hum anos utilizando un m éto d o de evaluación subjetivo o a través de análisis estadísticos. Se n ecesita se n tid o com ún p a ra e la b o ra r u n a lista de los req u isito s hum an o s del p u e s to . E s c ie rto q u e los rasg o s h u m a n o s esp e cífico s (la d e s tre z a m a n u a l o e l n i­ vel académ ico, p o r ejem plo) so n im p o rtan tes; sin em bargo, n o se d e b e ignorar el hecho d e q u e algunas condu ctas la b o ra le s se aplican a casi cu alquier p u e sto d e tra b a jo (com o la p ro d u c tiv id a d , la escru p u lo sid ad , la h o n estid ad y u n a e le v a d a asistencia) aunque, p o r lo gen eral, n o su rg en m e d ia n te un análisis d e puestos.16

A n á lisis de puestos en un m undo “sin puestos de trabajo e specíficos” U n p u e s to de tra b a jo es un co n ju n to d e actividades estrec h am en te relacionadas, que se realizan a cam bio d e u n a rem u n eració n ; no o b sta n te , con el p a so d e los añ o s el con­ c e p to trabajo ha c a m b ia d o d e fo rm a rad ical. E n la a c tu a lid a d , las d e sc rip c io n e s de p u e sto s su elen s e r m enos e stru c tu ra d a s y m enos restrictivas. Las organizaciones necesitan lidiar con varias fuerzas: cam bio acelerado e n los p ro ­ ductos y la tecnología, com petencia global, desregulación, inestabilidad política, cam bios dem ográficos, y te n d en cias h acia la so c ied ad d e servicios y la e ra de la inform ación. F uerzas co m o éstas han cam biado el tab lero donde co m piten las em presas. E n especí­ fico, e l cam bio rápido h a increm en tad o de m anera significativa la necesidad de que las com pañías sean receptivas, flexibles y capaces de com petir en un m ercado globalizado. Los cam bios organizacionales q u e h a n realizado las em presas p a ra se r m ás com pe­ titiv as fo m e n ta ro n q u e se d ifu m in a ra el significado de trabajo, co m o un co n ju n to de responsabilidades bien definidas y d elineadas con claridad. A continuación, se exponen algunas m edidas d e có m o dos d e tales cam bios han contribuido con dicha difum inación. Organizaciones más planas. E n vez de las organizaciones p iram id ales con sie te o m ás niveles adm inistrativos, s e e stá n volviendo m ás com unes em presas p lan as con sólo tre s o c u a tro niveles. C o n fo rm e los g e re n te s sob rev iv ien tes q u e d a n con m ás perso n as b ajo su s ó rdenes, las su p erv isan m enos; así, los trabajos d e los su b a lte rn o s ganan e n té r ­ m in o s d e un a resp o n sab ilid ad m ás am plia y p ro fu n d a (em p o w erm en t).

C A P ÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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E quipos d e trabajo. E l tra b a jo m ism o s e o rg a n iz a c a d a v ez m ás a lre d e d o r de eq u ip o s y procesos, e n vez d e funciones especializadas. P or ejem plo, e n C h esebroughP o n d s u s a , su b s id a ria d e U n ile v e r U n ite d S ta te s, Inc., u n a o rg a n iz a c ió n p iram id al tra d ic io n a l s e re m p la z ó p o r e q u ip o s con m u c h a s a p titu d e s, fu n c io n es c ru z a d a s y auto d irig id o s, q u e a h o ra o p e ra n las c u a tro área s d e p ro d u c to s d e la p la n ta . E n u n a o rg an izació n com o ésta , los p u e sto s d e los tra b a ja d o res cam bian con m u ch a fre c u e n ­ cia; en ta n to q u e el e sfu erzo p o r ev itar q u e los em pleados vean su s trab ajo s com o un co n ju n to d e resp o n sab ilid ad es lim itad o y específico es intencional. E l de-jobbing refleja el h ech o d e que la m ayoría d e los lugares d e tra b a jo ah o ra d e b e n s e r m á s flexibles. L a c o m p e te n c ia g lo b a l im plica u n a m a y o r p re s ió n p a r a el d esem p eñ o . D e m a n e ra q u e las em p re sas e stá n in stitu y en d o p o líticas y p rác tic as de a lto d esem p eñ o en los ce n tro s laborales, las cu ales incluyen sistem as gerenciales (p o r ejem plo, “m éto d o s d e p ro d u cció n ju sto a tie m p o ”), q u e s e b asan en ta rea s flexibles y c o n m últiples habilidades, a sí com o ta m b ién e n el tra b a jo d e e q u ip o y e n la to m a de d ecisiones p articip ativ a. A la vez, los p u e sto s flexibles y e l tra b a jo d e eq u ip o im plican q u e las ta re a s d el p u e sto cam b ien con frecuencia, y los cam bios d e este tip o han m o d i­ ficado el significado d e trabajo co m o un co n ju n to de responsabilidades b ien definidas y c la ra m e n te delim itadas. A h o ra los e m p lea d o re s q u ie re n y n ec esita n q u e los tra b a ­ ja d o re s defin an su s p u e sto s d e u n a fo rm a m ás am plia y flexible. E xiste la ten d en cia a e n c o n tra r fo rm as nu ev as p a ra an alizar y describir p u e sto s de trabajo. U n a de ellas es e l análisis d e p u e sto s b asad o en com petencias.

A n á lis is d e p u e sto s b a s a d o en c o m p e te n cia s ¿ Q u é so n la s c o m p e te n c ia s? L as com peten cia s se d e fin e n com o las c aracterístic as d e m o s tra b le s en u n individuo q u e p e rm ite n a é s te e l desem peño. D e m a n e ra q u e las c o m p e ten cias de p u e sto s son c o n d u c ta s o b s e rv a b le s y m e d ib le s q u e fo rm a n p a r te d e un tra b a jo (m á s a d e la n te d a re m o s alg u n o s ejem p lo s). E s po sib le decir que el análisis de p u esto s basado en c o m ­ petencias significa d escrib ir e l p u e s to e n térm in o s d e c o m p eten cias co n d u ctu ales m e ­ d ib le s y o b s e rv a b le s (c o n o c im ie n to s, h a b ilid a d e s y /o c o m p o rta m ie n to s ), q u e el tra b a ja d o r q u e o c u p a e l p u e s to d e b e m o stra r p a r a d e se m p e ñ a r b ie n su lab o r. E sto d ifiere d e la fo rm a tra d ic io n a l q u e d escribe el p u e sto en térm in o s d e obligaciones y resp o n sab ilid ad es.17 E l análisis d e p u esto s tradicional se enfo ca en “q u é ”, e n c u a n to a obligaciones y responsabilidades. E l análisis b asad o en com petencias se ce n tra m ás e n “c ó m o ” e l tr a ­ b a ja d o r cu m p le co n los o b jetivos d el p u e sto o d e se m p e ñ a en rea lid a d su tra b ajo .18 Por lo tan to , e l análisis d e p u e sto s trad icio n al se enfoca m ás en e l trab ajo ; m ien tras q u e el análisis b a sa d o e n las com p eten cias s e c o n cen tra m ás en el tra b aja d o r, en específico, en lo q u e es capaz d e hacer. U n e je m p lo E n la p rác tic a , el análisis d e p u esto s b a sad o e n c o m p eten cias co nsiste en identificar las h ab ilid a d e s básicas q u e re q u ie re el pu esto . P or ejem plo, en la división d e ex p lo ­ racio n es d e B ritish P e tro le u m ( b p ) , la necesid ad de u n a o rganización m ás p lan a, e fi­ c ie n te y flexible, a sí com o d e tra b a ja d o re s con m ás facu ltad es, llevó a la g eren cia a

90

La administración de recursos hum anos re e m p la z a r las d escrip cio n es d e los p u e sto s con m a tric e s q u e c o n tie n e n las h a b ili­ d a d e s y los niveles d e destre z a . L a a lta gerencia q u e ría q u e la aten ció n d e los e m p le a ­ d o s cam b iara d e u n a m e n ta lid a d c e n tra d a en la descripción d e l p u esto , “é se n o e s mi tra b a jo ” , a o tra q u e los m o tiv a ra a a d q u irir las n u e v a s h a b ilid a d e s y co m p eten cias, q u e re q u e riría n p a ra cu m p lir resp o n sab ilid ad es flexibles m ás am plias. L a solu ció n fue u n a m atriz d e h abilidades co m o la que se m u estra e n la figura 3.3. S e crearo n m atrices de habilidades p a ra los diversos pu esto s en dos categorías d e tra b a ­ jad o res: quienes e stab an en un a c a rre ra gerencia y quienes ten ía n objetivos e n o tra (p o r ejem plo, p e rm a n e c e r en in g en iería). E l d e p a rta m e n to de recu rso s h u m an o s p re p a ró u n a m a triz p a r a cad a p u e s to o fam ilia d e p u e s to s (co m o g e re n te s de p e rfo ra c ió n ). C o m o se o b serv a en la figura 3.3, la m atriz identificaba L las habilidades básicas n ece­ sarias p a ra ese p u e sto (com o la pericia técnica) y 2. e l nivel m ínim o de cada habilidad re q u e rid a p a ra ese p u e sto o fam ilia d e puestos. A q u í las responsabilidades específicas d el p u e sto y a no so n lo m ás im p o rtan te, sin o la especificación y e l desarrollo d e nuevas h abilidades q u e so n necesarias p a ra qu e las responsabilidades de los tra b aja d o res sean m ás am plias, ten g an m ayor p o d e r y sean relativ am en te indefinidas. L a m a triz d e h a b ilid a d e s p r o v o c ó o tr o s c a m b io s d e R H e n e s ta d iv isió n . P or e je m p lo , la e m p r e s a in s titu y ó u n n u e v o p la n d e r e m u n e r a c ió n b a s a d o e n la s h a b ilid a d e s , q u e o to r g a lo s a u m e n to s a p a r tir d e la m e jo ría e n ta le s h a b ilid a d e s . L a s e v a lu a c io n e s d e l d e s e m p e ñ o a h o r a s e e n fo c a n m á s e n la a d q u is ic ió n d e h a b ilid a d e s ; m ie n tr a s q u e la c a p a c ita c ió n s e c e n tr a e n e l d e s a r r o llo d e d e s tre z a s m á s a m p lia s c o m o e l lid e r a z g o y la p la n e a c ió n ( q u e p u e d e n a p lic a r s e a u n a a m p lia g a m a d e r e s p o n s a b ilid a d e s y p u e s to s ).

FIG U RA 3 . 3

L a m a triz d e h a b ilid a d e s p a r a u n p u e s to e n

bp

1 H

H

H

H

H

H

H

G

G

G

G

G

G

G

F

F

F

F

F

F

F

E

E

E

E

E

E

E

D

D

D

D

D

D

D

C

c

C

C

C

C

C

B

B

B

B

B

B

B

A

A

A

A

A

A

A

Pericia técnica

Conocimiento

Comunicación y relaciones

Toma de

Liderazgo y guía

Capacidad para planificar

Solución de

decisiones

interpe to n a le s

e iniciativa

del negocio

problemas

y organizar

N o ta : Los c u a d ro s so m b re a d o s (D , C, B, E , D, D, C ) in d ican e l n iv el m ín im o d e h a b ilid a d r e q u e rid a p a r a e l p u esto.

C A PÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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EL P R O C E S O D E R E C L U T A M IE N T O Y S E LE C C IÓ N L os e m p le a d o re s utilizan el análisis d e p u e sto s d e tra b ajo y la descripción d e é sto s con vario s objetivos; p o r ejem plo, p a ra d esarro llar p ro g ram as de capacitación o p a ra d e te r­ m in a r e l sa la rio d e los puesto s. N o o b sta n te , e l u so m á s co m ú n d e la d escripción de p u e sto s d e tra b a jo es p a ra d ecid ir el tip o de g en te que se d e b e reclu tar y luego selec­ c io n a r p a ra c u b rir los p u e sto s d e la organización. E l proceso d e reclutam iento y selección consiste e n los siguientes pasos: 1. P lan ear y p ro n o stic a r la fuerza la b o ral p a ra d ete rm in a r los p u esto s q u e d e b e rá n cubrirse. 2. In te g ra r u n a b olsa d e tra b a jo p a ra tales puestos, reclu tan d o c an d id ato s in ternos o externos. 3. In d icar a los asp iran tes qu e lle n e n los fo rm u lario s de solicitud de e m p leo y que p a rtic ip e n en u n a en trev ista inicial d e selección. 4. U sa r diversas h e rra m ie n tas d e selección com o exám enes, verificación d e a n te ­ ced en tes y estudios m édicos p a ra identificar a los candidatos viables. 5. E nviar a u no o varios candidatos viables p a ra el p u e sto con el supervisor re sp o n ­ sable del trabajo. 6. H a c er al can d id ato o los can d id ato s u n a o m ás e n tre v ista s d e selección con el su p erv iso r y o tra s au to rid a d e s relevantes, con la finalidad d e d ete rm in a r a qué asp ira n te se le h a rá un o frecim ien to real. L a planeación y e l reclutam iento d e la fu e r z a laboral (p aso s 1 a 3) co n stituyen el te m a d e lo qu e resta d e e s te capítulo. E l cap ítulo 4 incluye tem as co m o las técnicas de selección d e em pleados, com o exám enes, verificación d e a n tec ed en te s y e stu d io s m édi­ co s (p asos 4 a 6).

P L A N E A C IÓ N Y P R O N Ó S T IC O D E L A F U E R Z A L A B O R A L _____________ C u a n d o D a n ie l H e rn á n d e z se c o n v irtió e n g e re n te d e p e rs o n a l d e V alero E n e rg y C orp., la e m p re sa n o re a liz a b a n in g u n a p la n e a c ió n de la fuerza laboral. D e sp u é s d e a n a liz a r los d a to s d e m o g rá fic o s y d e ro ta c ió n d e p e rs o n a l d e la o rg a n iz a c ió n , H e rn á n d e z d escu b rió q u e p ro n to te n d ría n vacantes e n sus refinerías d e p etró leo , las cu ales se ría n h a sta seis veces m ás difíciles d e cu b rir con su s p ro c ed im ien to s actuales d e reclu tam ien to . L a p re g u n ta era: ¿Q u é d e b erían h acer al resp ecto ?19 L a planeación de la fuerza laboral (o d e personal o del em pleo) es e l proceso m e­ dian te el cual la em p resa hace p lanes p a ra decidir cuáles puestos cubrirá, con base en L la proyección d e las vacantes y 2. la decisión d e cubrir dichos puestos con candidatos in ter­ n o s o externos. P o r lo tanto, se refiere a la planeación con m iras a cubrir cu alquiera o to d o s los p u e sto s d e tra b a jo fu tu ro s d e la em presa, d esde los tra b a ja d o res d e m an te­ nim iento h asta el director general. Sin em bargo, la m ayoría de las organizaciones den o m ­ in an planea ció n de la sucesión al p ro c eso de p la n e a r cóm o se o c u p a rá n los p u esto s ejecutivos clave. E n la actualidad, los em pleadores suelen hacer hincapié en la adm inis­ tración del talento, q u e im plica identificar, reclutar, co n tratar y desarrollar em pleados con un a lto p o tencial. U n a encu esta realizada con los directores generales de las em presas m ás grandes descubrió qu e ésto s generalm ente dedican en tre 20% y 40% de su tiem po a la adm inistración del talento.20

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La administración de recursos hum anos E str a te g ia y p la n e a c ió n d e la fu e rz a lab oral L a plan eació n d e l em p leo fo rm a ( o d eb ería fo rm ar) una p a rte integ ral de los procesos d e p la n e a c ió n e s tra té g ic a d e u n a o rg a n iz a c ió n . P o r e je m p lo , c u a n d o j d s U n ip h a se decid ió ex p an d ir su s op eracio n es en M elbourne, Florida, au m en tó su fuerza la b o ra l de 140 a casi 750 trab ajad o res. L a em p resa n ecesitaba c o n ta r con plan es b a sta n te específi­ co s p a ra d e te rm in a r q u é tipo d e can d idatos c o n tra ta ría y d ó n d e los conseguiría. L a plan eació n d e la fuerza laboral no d e b e ser p u ra m e n te m ecánica. Su aspecto fun­ d am en tal im plica p re d e c ir las habilidades y las com petencias que la organización necesi­ ta rá p a ra llevar a cabo s u estrategia. Por lo tanto, la planeación de perso n al no debe tan só lo re p e tir p ro c e d im ie n to s an terio res, sin o fo m en ta r un pro ceso d e com unicación y co lab o ració n . P o r ejem p lo , e n i b m y en H e w le tt-P a c k a rd , los ejecu tiv o s d e recursos h um anos analizan habitualm ente, ju n to con sus ejecutivos de finanzas y de otras áreas, las ram ificaciones e n cu an to a la fuerza laboral d e los planes estratégicos de su em presa, p o r ejem plo, en térm inos d e las capacidades de em pleo que req u ieren p a ra alcanzar sus m etas.21 ¿ C a n d id a to s in te r n o s o ex te r n o s? U n a p re g u n ta im p o rta n te e s si su s p u e sto s p ro y ec tad o s s e c u b rirá n d esde a d e n tro o d esd e a fu e ra d e la organización. C ada opción tien e su p ro p io conjunto d e plan es d e recursos hum anos. E s pro b ab le q u e los trab ajad o res actuales re q u ieran capacitación, desarrollo y asesoría an tes de estar listos p a ra cu b rir las vacan tes y, p o r lo tanto, los planes d e desarrollo. L a con tratació n e x te rn a im plica decidir cuáles fuentes de reclutam iento se utilizarán y la disponibilidad existente. Por ejem plo, las tasas d e desem pleo m enores al 4% e n gran p a rte de E stados U n id o s d u r a n te 2007 in d ic a ro n —a m u c h o s g e re n te s d e recu rso s h u m a n o s— q u e d e b e ría n in c re m e n ta r su s e sfu e rz o s d e re c lu ta m ie n to p a ra c u b rir con éxito sus vacantes.22 ¿ C ó m o d e c id e u n g e re n te c u á n to s e m p le a d o s n e c e sita rá d u ra n te los s ig u ie n ­ te s años? Si s e p la n e a n los req u isito s de fu erza laboral, es n ecesario p ro n o stic a r tres cu e stio n e s: las n e c e s id a d e s d e p e rs o n a l, la d o ta c ió n de c a n d id a to s in te rn o s y la d o tació n d e ca n d id a to s externos. P rim ero h ab larem o s de las necesidades d e p erso n al.

Cóm o p ro n o s tic a r la s n e c e s id a d e s d e fu e rza la b o ra l L os m é to d o s tra d ic io n a le s d e p la n e a c ió n d e la fu erza lab o ral incluyen e l u so de he­ rram ien tas sencillas com o el análisis de la razón o e l análisis de las tendencias, p a ra esti­ m ar el n ú m ero d e em pleados qu e se necesitarán con base en las ventas proyectadas y el historial d e ventas, y s u relación con la fuerza laboral. R esu lta fundam ental conocer la d em an d a d e l p ro d u c to o servicio, d e m anera q u e e l proceso com ún consiste en pro n o s­ ticar p rim e ro los ingresos y, después, estim ar el tam añ o d e la fuerza laboral requerida p a r a lo g ra r e s e v o lum en d e ventas, p o r ejem plo, u tiliz an d o los co cientes históricos. A d em ás d e la d em an d a esperada, las necesidades de p e rso n al su elen reflejar: 1. L a ro ta c ió n d e p e rso n a l p ro y e c ta d a (com o re su ltad o de las renuncias o los despidos). 2. L a calid ad d e las h ab ilid ad es d e su s tra b ajad o res (e n relación con lo q u e usted co n sid era las necesid ad es ca m b ia n tes d e su organización).

C A P ÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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3. Las d ecisiones estratég icas so b re actu alizar la calidad de p ro d u c to s o servicios, o so b re incursionar e n nuevos m ercados. 4. Los cam bios tecnológicos y d e o tro s tipos q u e resulten en una m ayor productividad. 5. Los recu rso s finan ciero s del d e p artam en to . A n á lisis d e la s te n d e n c ia s E n ta n to q u e algunas em p resas utilizan avanzadas h erra m ie n tas com puta riza das p a ra p ro n o stic a r su s n ecesid ad es d e p erso n al, ex iste n varias form as sencillas p a ra hacerlo. E l an álisis d e las te n d e n c ia s im plica e l e stu d io d e las v aria cio n e s e n los niveles d e e m p le o d e la e m p re sa , d u r a n te los ú ltim o s 5 años, p a r a p r e d e c ir las n e c e sid a d e s futuras. P o r ejem p lo , u sted p o d ría calcu lar el n ú m e ro d e tra b a ja d o re s e n su o rg a n i­ zación, al final d e cad a u n o d e los últim os cinco años o, tal vez, la can tid ad e n cada subg ru p o (ventas, pro d u cció n , se cretarias y p e rso n a l ad m inistrativo) a l final de cada año. E l ob jetiv o co n siste e n id en tificar las tendencias q u e p o d ría n co n tin u ar en el futuro. A n á lis is d e la razó n O tro enfoque, e l d e l análisis d e la razón, sirve p a ra realizar p ro nósticos b asados e n la relació n e n tre algún facto r causal (co m o el volum en d e ventas) y e l n ú m e ro de tra b a ­ ja d o re s n e c e sa rio s (com o e l n ú m e ro d e v e n d e d o re s). P o r e je m p lo , su p o n g a q u e un v e n d e d o r n o rm a lm e n te g e n e ra $500,000 p o r c o n c e p to d e ven tas. E n to n c e s, si la relació n e n tre los ingresos p o r v entas y el p o rc e n ta je de v en d ed o res p e rm an e ce co n s­ ta n te , u sted n ecesitará seis ven d e d o re s adicionales e l p ró x im o a ñ o (cad a u n o p ro d u cirá $500,000 m ás) p a ra lograr, digam os, los $3 m illones adicionales e sp era d o s p o r concepto d e ventas. D ia g r a m a s d e d isp e r sió n O tro m é to d o es e l diagrama de dispersión, q u e m u estra g ráficam ente la relación e n tre d o s v ariab les (p o r ejem p lo , un a m e d id a d e la actividad de negocios —co m o las ven­ ta s — y el v o lu m en d e p e rs o n a l d e la o rg an ización). S u p o n ie n d o q u e h a y a relación, entonces, cu a n d o s e a p o sib le e stim a r e l nivel d e u n a actividad de negocios, tam bién s e rá po sib le estim ar los re q u e rim ie n to s d e p erso n al. P o r ejem plo, su p o n g a q u e un h o sp ital con 500 cam as p la n e a e x p a n d irse a 1,200 cam as d u ra n te los siguientes cinco años. E l directo r d e enferm ería y e l director d e rec u r­ so s h u m an o s q u ieren p ro n o stic a r la necesidad d e e n ferm eras tituladas. E l d ire cto r de recursos h um anos decide establecer la relación e n tre el tam año del hospital (en térm inos d el n ú m ero de cam as) y el nú m ero d e enferm eras requerido. Para ello, visita ocho hospi­ tales d e diversos tam añ o s y ob tien e las siguientes cifras: T a m a ñ o del hosp ital

N ú m e ro de

(núm ero de cam as)

enferm eras titula da s

200

240

300 400

260 470

500

500

600 700

620 660

800 900

820 860

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La administración de recursos hum anos FIG URA 3 . 4

D e t e r m i n a c i ó n d e la

r e l a c i ó n e n t r e e l t a m a ñ o d e l h o s p i ta l y el n ú m e ro d e e n fe rm e ra s N o ta : D esp u és d e a ju sta r la recta, s e p ro y e c ta e l n ú m e ro d e tra b a ja d o re s q u e s e necesi­ ta rá n , d a d o e l v o lum en p ro y ectad o .

E n la figura 3.4, el tam añ o del hospital (n ú m ero de cam as) se ubica en e l e je horizon­ tal; y e l n ú m e ro d e en fe rm e ras, en e l vertical. Si los dos fa cto res e stá n relacionados, en tonces los p u n to s te n d e rá n a form ar u n a línea recta, com o en e ste caso. Si se dibuja c u id ad o sam en te u n a línea p a ra dism inuir las distancias e n tre la línea y cada uno de los p u n to s graficados, s e lo g ra rá e stim a r e l n ú m ero d e e n fe rm e ra s n ecesa rias p a ra cada tam añ o d e hospital. A sí pues, e l d irecto r d e recursos hum anos determ inaría que p a ra un h ospital co n 1,200 cam as necesitará a lred ed o r de 1,210 enferm eras.23 E l buen ju ic io d e lo s geren tes sie m p re e s u n fa c to r d e g ra n im p o rta n c ia e n la p la n e a c ió n d e la fu erza la b o ra l. E s ra ro q u e c u a lq u ie r te n d e n c ia histó rica co n tin ú e in d e fin id a m e n te sin cam bios. A lg u n o s fa cto re s im p o rta n te s q u e p o d ría n a fe c ta r sus p ro n ó stico s so n , p o r ejem plo, la d ecisión d e a u m e n ta r la calidad de bienes o servicios, o in g resar en n u ev o s m ercados, los cam bios tecnológicos y adm inistrativos q u e resul­ te n d e u n a m ayor p ro d u ctiv id ad , y los recursos económ icos con los que se co n tará.

P ro n ó s tic o d e la o fe rta d e c a n d id a to s in te rn o s C o n o cer la ca n tid a d d e e m p lead o s n e cesaria só lo satisface la m ita d de la ecuación del p e rso n a l al re sp o n d e r la preg u n ta: ¿cu án to s e m p lea d o s necesitarem os? L u eg o se debe estim ar e l po sib le su m in istro d e c an d id ato s ta n to in ternos com o externos. U n in v e n ta rio d e re c u rs o s h u m a n o s facilita el p ro n ó s tic o d e la d isp o n ib ilid a d d e c a n d id a to s in te rn o s . L o s in v en tarios d e recu rsos h u m an os c o n tie n e n d a to s re su m id o s c o m o e l in fo rm e d e l d e se m p e ñ o , los a n te c e d e n te s a c ad ém ico s y la v ia ­ b ilid a d d e u n ascen so , p a r a c a d a u n o d e los tra b a ja d o re s ac tu ales. T al in fo rm a c ió n p u e d e s e r m a n u a l o c o m p u ta riz a d a . L a s cartas d e reem plazo de p erson al (v é a se la fig u ra 3.5) m u e s tra n el d e se m p e ñ o a c tu a l y la v ia b ilid ad d e a sc e n d e r a c a d a u n o de los p u e s to s su s titu to s re le v a n te s. C o m o a lte rn a tiv a es p o sib le e la b o r a r u n a fic h a de r e e m p la z o en e l p u e s to p a r a c a d a tr a b a ja d o r , d o n d e s e m u e s tre n a lo s p o s ib le s su stitu to s, a s í c o m o e l d e se m p e ñ o d e c a d a ca n d id a to , s u p o te n c ia l d e asce n so y la c a p a c itac ió n q u e re q u e rirá .

C A P ÍT U L O 3 FIG U RA 3 . 5

Planeación y reclutamiento de personal

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G r á f ic a d e r e e m p l a z o g e r e n c i a l q u e m u e s t r a l a s n e c e s i d a d e s d e d e s a r r o l l o d e p o s i b l e s f u t u r o s v i c e p r e s i d e n t e s d e d iv is ió n

DESEMPEÑO ACTUAL Sobresaliente Satisfactorio Necesita mejorar

POTENCIAL DE ASCENSO

A A A

está listo Necesita más capacitación Cuestionable

S iste m a s d e in fo r m a c ió n c o m p u ta r iz a d o s L as organ izacio n es no p u e d e n ad m in istrar m an u alm en te las calificaciones de cientos o q u izá m iles d e tra b a ja d o re s ; la m a y o ría utiliza sistem as d e so ftw a re p a r a d ig italizar dicha info rm ació n y ex isten diversos sistem as electró n ico s p a ra realizar dicha tarea. Por lo g e n e ra l, los e m p le a d o s lle n a n u n a e n c u e s ta p o r In te rn e t, e n la cu al d e sc rib e n s u ex p erien cia y sus a n teced en tes. E l sistem a tam b ié n g u a rd a registros de ev alu acion es del desem peño. L uego, cu an d o e l g e re n te n ecesita a una p erso n a califi­ cad a p a ra un puesto, d escrib e las especificaciones d e l m ism o (p o r ejem plo, e n térm inos d e fo rm a c ió n acad ém ica y hab ilid ad es), e ingresa esta inform ación e n la com putadora. U n a vez q u e e l p ro g ra m a revisa su b a n c o de p osibles candidatos, p re se n ta al g eren te u n a lista d e asp iran tes calificados. Concursos de oposición. E n M éxico, m uchas organizaciones h a n estab lecid o com o p o lític a q u e los p u e s to s v a c a n te s se o fre z c an , e n p r im e r lu g ar, a los tra b a ja d o re s actuales. P a ra e v ita r om isiones, p u b lican la inform ación de los re q u erim ie n to s de los p u e sto s vacantes, y e sta b le c e n las reg las y los p ro ced im ien to s p a ra concursar. M ás a d e ­ la n te se selecciona al tra b a ja d o r o em p lead o q u e o b te n g a las m ejo res calificaciones, y q u e se a p e g u e m ás al p erfil y a los req u erim ien to s d el p u e sto vacante.

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La administración de recursos hum anos P la n e a c ió n d e la s u c e sió n E l p ro n ó stico d e la disponibilidad d e candidatos in ternos es especialm ente im portante p a ra la plan eació n de la sucesión, la cual se define b revem ente co m o los p lan es q u e tiene un a organización p ara cu b rir sus puestos ejecutivos m ás im portantes. E n la práctica, el p ro ceso suele incluir u n a serie d e pasos b astante com plejos e integrados. Por ejem plo, se p o d ría n buscar sucesores potenciales p a ra la alta gerencia e n varias divisiones claves y en e l e x tra n je ro , los c u ales s e en v iarían p o s te rio rm e n te m e d ia n te e l H a rv a rd B usiness SchooPs A d vanced M anagem ent P ro g ram . D e m an era que u n a definición m ás precisa d e la planeación de la sucesión e s “e l p ro ceso m ediante e l cual se garantiza u n sum inistro ad ecu ad o d e sucesores p a ra los puesto s clave actuales y futuros que surgen a p a rtir de la e strateg ia de negocios, de m an era qu e se p la n e e y adm inistre la carrera de los individuos p a ra optim izar ta n to las necesidades d e la organización com o las aspiraciones d e los tra ­ bajad o res”. 24 L a plan eació n d e la sucesión incluye las siguientes actividades: • A n álisis d e la d e m a n d a d e g eren tes y pro fesio n ales según el nivel d e la em presa, las funciones y las habilidades. • H a c e r u n a a u d ito ría d e los ejecutivos existentes, y pro y e c ta r el su m in istro futuro d e fu e n te s in tern as y externas. • P lan ear las carreras individuales con base en estim ados objetivos de las necesi­ d ad es fu tu ras, c o n base e n ev aluaciones del d ese m p eñ o y del potencial. • O frecer aseso ría d e c a rre ra e n e l c o n tex to de u n en ten d im ien to re alista d e las n ecesidades fu tu ra s d e la o rganización y d e l individuo. • A scen so s acelerados, con u n d esarro llo dirigido a las necesidades fu turas del negocio. • C ap acitació n y d e sa rro llo vinculados co n el desem peño, con la finalidad de p re p a ra r a los individuos p a ra fu tu ro s puestos. • P lan eació n d e re clu tam ien to estratégico, no só lo p a ra cubrir las necesidades a c o rto plazo, sino ta m b ié n p a ra co n tar co n em pleados q u e p u e d a n d esarrollarse p a ra cu b rir n ecesid ad es futuras.25 M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d u sa n d o su c e sió n

s ir h

: S iste m a s d e p la n e a c ió n d e la

C a d a vez m ás em presas utilizan softw are p a ra facilitar el pro ceso d e p lan eació n d e la sucesión. Por ejem plo, cu an d o L arry K ern se convirtió en p resid en te d e D ole Food Co. Inc., hace m uchos años, c a d a u n a d e sus filiales o p era b a in d ep en d ien te y m an ejab a la m ayoría d e sus actividades d e recursos hum anos, incluyendo la planeación de la su ce­ sión. L a estrategia d e K ern consistió en m ejorar el desem peño financiero al reducir las redundancias y centralizando ciertas actividades, com o la planeación de la sucesión.26 L a tecnología ay u d ó a D o le a lograrlo. D o le decidió utilizar un softw are especial d e Pilat N A I, qu e o p era e l pro g ram a y g u ard a to d o s los d ato s e n su s propios servidores a cam bio d e pag ar u n a tarifa mensual. A los g eren tes d e D o le les re su ltó fácil utilizar e l sistem a d e p la n e ac ió n d e la su ce­ sió n P ila t. E llo s a c c e d e n a l p ro g ra m a a tra v és d e I n te r n e t u sa n d o u n a c o n tra s e ñ a , lle n a n fo rm u lario s d e currículos en lín ea q u e incluyen intereses pro fesio n ales y an o ta n asp ecto s especiales com o restricciones geográficas. Los g eren tes tam b ié n se evalúan a s í m ism os re sp e c to d e c u a tro habilidades. C u a n d o e l g e re n te te rm in a d e in gresar su p la n d e sucesió n , e l p ro g ra m a lo notifica e n form a auto m ática a su jefe, qu ien e v a lú a a

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Planeación y reclutamiento de personal

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s u su b a lte rn o e indica si d e b e ría ascen derse a la p e rso n a. E l g eren te d el individuo ta m ­ b ién e v a lú a su p o te n c ia l general. L uego, dicha evaluación y los currículos en línea se en v ía n a u to m á tic a m e n te al je fe d e división y al d ire cto r divisional de r h . D espués, el v icep resid en te d e recursos h u m an o s d e D ole e n E stad o s U n id o s utiliza la inform ación p a ra cre a r un p la n d e d e sa rro llo d e c a rre ra p a ra cad a gerente, incluyendo sem inarios y o tra s clases d e p rogram as.27

P ro n ó s tic o p a ra el s u m in is tro d e c a n d id a to s e x te rn o s Si no se d ispone d e suficientes candidatos internos p a ra cubrir las vacantes proyectadas, el em p lead o r p ro n o sticaría entonces la disponibilidad de candidatos externos (individuos que actualm ente no labo ran p a ra la organización). E sto p o d ría req u erir pronósticos de las condiciones económ icas generales, del m ercado local y d el m ercado o c u p a d o nal. El p rim er p aso consiste en pronosticar las condiciones económ icas generales y, p o r ejemplo, la tasa d e desem pleo esperada. E n general, cuanto m enor sea la tasa d e desem ­ pleo, habrá m enor oferta d e m ano de ob ra y m ayores dificultades p a ra el reclutam iento de p e rso n a l. B u sq u e pro y eccio n es económ icas e n línea, digam os, d e la O ficina del P resupuesto del C ongreso ( o p c ) d e E stados Unidos, http://www.cbo.gov/ showdoc.cfm? index=1824& sequence=0; d e la O ficina d e E stadísticas L aborales ( o e l ) , http://www.bls. gov/news.release/ecpro.toc.htm y d e fuentes privadas, com o los econom istas d el B ank of A m erica, http://w w w .bankofam erica.com /new sroom / press/press.cfm ?PressID =press. 20040312.02.htm. Las condiciones d e l m ercad o la b o ra l local tam b ié n so n im portantes. Por ejem plo, h ace p o c o e l crecim ien to d e e m p re sa s fab rican tes d e c o m p u ta d o ra s y sem iconductores o rig in ó u n a d ism in u c ió n d e l d e se m p le o en c iu d a d e s c o m o S e a ttle , in d e p e n d ie n te ­ m e n te d e las co n d icio n es económ icas g enerales de l país. P o r últim o, e s p ro b a b le q u e ta m b ié n re q u ie ra p ro n o stic a r la disponibilidad de can­ d id a to s p o te n c ia le s e n o cu p acio n es específicas. P or ejem plo, re cie n tem en te h u b o una g ran d e m a n d a d e e n fe rm e ra s titu la d a s e n E s ta d o s U n id o s. F u e n te s ta le s c o m o el O c c u p a tio n a l O u tlo o k Q u a rte rly del D e p a r ta m e n to d e l T ra b a jo e s ta d o u n id e n s e p o d ría n se r útiles.

R E C L U T A M IE N T O D E C A N D ID A T O S A L P U EST O ______________________ U n a vez q u e la e m p resa a u to riz a cu b rir una vacante, e l sig u ien te p a so consiste e n fo r­ m a r u n a reserv a d e candidatos, ya s e a d e fu en te s in tern as o externas. E l reclu tam ien to e s im p o rta n te p o rq u e cu an to m ás can d id ato s ten g a, m ás selectivo p o d rá ser e n su s c o n ­ tratacio n es. P u e sto q u e los bab y b o o m ers s e e stá n ju b ila n d o a ctu alm en te, y que ha dis­ m in u id o el n ú m e ro d e ad o lescen tes q u e ingresan a la rese rv a laboral, e l reclu tam ien to s e co n v ertirá en un v e rd a d e ro d e sa fío e n los próxim os años. Según varias estim aciones, la escasez d e tra b a ja d o re s a u m e n ta rá d e u n a cifra m ín im a e n la actu alid a d a casi 20 m illo n es en 2020. E s p ro b a b le q u e en ese en to n ces la fu e rz a la b o ral estad o u n id en se só lo se rá capaz d e cu b rir 90% d e los p u esto s d e tra b ajo disponibles.28 E n c o n tra ste a lo q u e o c u rre e n E sta d o s U nidos, L atin o am érica ha e n fre n ta d o en las últim as décad as un d esem p leo m ayor y en co n sta n te aum ento, p o r lo q u e e n cu an to s e a b re n nuevas vacan tes e n las em presas, cientos y hasta m iles d e can d id ato s ac u d en a so licitar em pleo; e s to h ace m ás co sto so y difícil el seleccio n ar al can d id ato adecuado.

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La administración de recursos hum anos L a d ifíc il ta rea d e reclu ta r a e m p le a d o s E l re clu tam ien to no só lo im plica colocar anuncios o llam ar a agencias d e colocación. E n p rim e r lugar, a p ren d im o s qu e las actividades de reclu tam ien to d eb erían s e r c o n ­ g ru e n te s e n térm in o s d e los p lan es estratégicos d e la em presa. P o r ejem plo, c o m o le o c u rrió a j d s U niphase, la decisión d e cubrir un gran n ú m ero d e vacantes pro y ectad as s u p o n e q u e e l g e re n te h a p e n s a d o con c u id a d o e n c u á n d o y c ó m o h a rá el re c lu ­ ta m ie n to (y q u é fu e n te s utilizará). E n seg u n d o lugar, v erem o s q u e algunos m é to d o s d e re c lu ta m ie n to so n m ejo res q u e otros, d e p e n d ie n d o d el tip o d e p u esto e n cuestión y d e los recursos disponibles. E n tercer lugar, e l éxito del reclu tam iento d ep en d e m ucho de tem as y políticas que n o e stá n relacionados co n e sa actividad. Por ejem plo, el hecho de rem u n erar con 10% m ás d e sueldo y prestacio n es q u e la m ayoría de las em presas en su localidad d e b e ría , si to d o lo d e m á s se m a n tie n e igual, a y u d arle a fo rm a r u n a rese rv a d e c a n d id a to s con m ayor rapidez.29 A dem ás, e x iste n v a rio s a sp e c to s legales. P o r ejem plo, d e b id o a l n u e v o e n fo q u e d e la c i o e c o n tra la d iscrim in ació n sistém ica tan ex te n d id a , los e m p le a d o re s n ecesi­ ta n rev isar su s p rá c tic a s d e reclu tam ien to . P o r ejem plo, e l m a n u a l d e c u m p lim ie n to d e la c i o e e sta b le c e c o n clarid ad qu e, sin u n a fu erza la b o ra l d iv ersa, la ag en cia c o n ­ s id e ra ría q u e los c a n d id a to s co n seg u id o s p o r la co m unicación in te rp e rso n a l c o n sti­ tu y e n u n a b a r r e r a p a r a la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o .30 H ay u n a co m b in ació n d e fa c to re s q u e está n d ificu ltan d o la c o n tra ta c ió n d e em p lead o s e n el ex tra n je ro . L a s c u estio n es d e se g u rid a d y la c re c ie n te resisten cia d el C o n g re so e stá n d ific u lta n d o la o b te n c ió n d e visas d e tra b a jo p a r a la b o ra r e n E sta d o s U n id o s.31 E l a p a rta d o r h en la práctica se re fie re a o tro s facto res q u e hay q u e co n sid e rar. E fic a c ia d e l re c lu ta m ie n to C o n to d o esto, es im p o rtan te evalu ar la eficacia del dinero que las em presas gastan en el reclutam iento d e candidatos. ¿E s m ás red itu ab le colocar anuncios de em pleo en In tern et RH EN L A P R Á C T IC A

LAS OBLIGACIONES DEL GERENTE CONTRATANTE E s necesario q u e el g eren te co n tra ta n te no in terfiera con las obligaciones q u e los aspi­ ran tes tien en c o n su em p lead o r actual. E n gen eral, incluso sin un co n tra to p o r escrito, los trib u n a le s su e le n d e te rm in a r q u e los e m p le a d o s e stá n o b lig ad o s a s e r leales a su s e m p le a d o re s m ie n tra s tra b a je n p a ra ellos.32 P o r ejem p lo , se e sp e ra q u e m a n ­ ten g an la confidencialidad d e la in fo rm a­ c ió n d el e m p le a d o r, c o m o la lista d e clientes. E n general, el g eren te co n tratan te tiene la obligación ética y legal d e respetar

la o bligación d e lealtad d e l asp ira n te. D ep en d ien d o del grado en que e l gerente c o n tra ta n te q u e b ra n te e sa lea lta d (p o r ejem plo, p re g u n ta n d o acerca d e los hábitos d e co m p ra de los clientes o sobre e l desarrollo d e nuevos productos), tendría la responsabilidad legal d e la transgresión. U n a form a de m anejar este p ro b lem a con­ siste en dejar m uy claro desde el principio que usted e sp e ra que los candidatos cum ­ p la n c o n la obligación de s e r leales a sus em pleadores actuales.33

C A P ÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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o en el diario? ¿Se d eb e recu rrir a esa agencia d e reclutam iento o a alguna o tra ? U n a encu esta descubrió qu e a lred ed o r del 44% d e las 279 em presas estudiadas tra ta b a n de e v a lu a r fo rm a lm e n te los re su lta d o s d e su s actividades d e reclu tam ien to .34 L a escasa aten ció n q u e se p o n e a esto refleja la falta d e sen tid o com ún.

F u en te s in te rn a s d e c a n d id a to s A u n q u e e l té rm in o reclutam iento nos haga p e n sa r e n agencias d e colocación y a n u n ­ cios clasificados, e l h ech o d e cu b rir p u esto s vacantes con tra b a ja d o res actuales (rec lu ­ ta m ie n to in te rn o ) su e le se r la m ejo r o p ció n d el em pleador. P a ra q u e resu lte efectivo, e s te e n fo q u e re q u ie re d e l uso d e an uncios in ternos d e puestos, registros del p e rso n a l y b an co s d e d ato s d e habilidades.35 Los anuncios internos de puestos im plican “la p u b li­ cación d e avisos s o b re u n a v a c a n te (con u n a n u n cio e n e l ta b le ro d e n o ticia s d e la e m p resa o en In te rn e t), listan d o características co m o las habilidades, el supervisor, el h o ra rio lab o ral y e l sa la rio (com o se m u estra en la figura 3.6). A lgunos co n trato s sindi­ cales e sta b le c e n q u e e sta s p u b lic a c io n es g aran ticen q u e los m ie m b ro s d e l sin d icato se a n los p rim e ro s en eleg ir las m ejo res vacantes. Sin em bargo, los anuncios in te rn o s de p u e sto s tam b ién so n útiles e n las em p resas q u e no tien e n sindicato, p o r lo que facilitan la tra n sfe re n cia y e l ascenso d e c an d id ato s in te rn o s calificados. E n e ste caso, los re­ gistros d e l p e rso n a l tam b ién re su lta n útiles. E l ex am en d e e sto s registros (incluyendo los in v en tario s d e calificaciones) p o d ría d e te c ta r a p e rso n as con e l p o te n c ia l p a ra una m ay o r capacitació n o a q u ien es c u e n ta n con los a n te c e d en te s ad ecuados p ara el p u e sto vacante.

R e c lu ta m ie n to p o r In te rn e t T al vez su s can d id ato s in te rn o s no resulten suficientes p a ra cubrir su s necesidades de reclu tam ien to . E n tal caso, los e m p le a d o res b u scan fu e n tes e x tern as y, a m enudo, ini­ cian co lo can d o an uncios e n In te rn e t. M uchas e m p re s a s h a c e n re c lu ta m ie n to p o r In te rn e t, y e c h a n m a n o d e su s p r o ­ p io s s itio s W eb. L a p á g in a p rin c ip a l d e g e (w w w .ge.com ) incluye u n vínculo h a c ia w w w .g ep o w ercareers.co m , d o n d e n o só lo o fre c e in fo rm ació n ú til a c e rc a d e lo q u e im plica tra b a ja r p a r a g e , sino q u e ta m b ién incluye n u m e ro so s an u n cio s p a ra q u ien es b u scan em p leo , co m o ca te g o ría s se p a ra d a s con los títu lo s “p ro fe sio n a le s con e x p e ri­ e n c ia ”. L a e m p re sa d e c o n ta d o re s D e lo itte & T o u ch e T o h m atsu re c ie n te m en te c re ó un sitio in te rn a c io n a l d e re c lu ta m ie n to , elim in an d o a sí la n e ce sid a d d e m a n te n e r 35 p á g in a s W eb locales d e re c lu ta m ie n to d ife re n te s.36 O tro s, d e sd e luego, an u n cia n sus v a c a n te s en ta b le ro s d e e m p le o d e In te rn e t com o C a re e rb u ild e r.c o m y M o nster.com , o in c lu so e n la s p á g in a s d e a so c ia c io n e s p ro fe s io n a le s (c o m o e l I n s titu to E sta d o u n id e n se d e In g en iero s Q u ím ico s), o bien , en los sitio s d e su s d iario s locales. L os sitios nuevos está n ap rovechando la po p u larid ad de las red es sociales p a ra ofre­ cer asesoría so b re reclutam iento. Por ejem plo, los usuarios se registran en sitios com o la red M o n ster y L inkln.com , d o n d e p ro p o rcio n an su nom bre, ubicación y e l tipo de tra ­ bajo q u e realizan. Tales sitios facilitan el establecim iento d e relaciones personales p a ra conseguir contactos, co n trataciones y recom endaciones de em pleados.37 E n la figura 3.7 se incluyen algunos de los m ejores sitios en línea p a ra el reclutam iento.

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La administración de recursos hum anos

FIG U RA 3 . 6

F o rm a to p a r a a n u n c io d e e m p le o im p r e s o o v ía I n te r n e t

FORM ATO P A R A ANUNCIO DE EM PLEO P o r f a v o r , l l e n e t o d a s la s á r e a s y d e v u e lv a p o r c o r r e o e le c tr ó n ic o (J o b F o r m @ b i g C o .c o m ) o FAX (1 2 3 -4 5 6 -7 8 9 0 ) F e c h a d e p u b lic a c i ó n _________________ R e s p o n d e r a n t e s d e _________________ T ip o d e e m p l e o

D e v e r a n o __________

M e d io t i e m p o ________

T ie m p o c o m p le to

N o m b r e d e l p u e s t o v a c a n t e ____________________________________________________________________ E m p r e s a ________________________________________ D e p a r ta m e n t o _______________________________ D ir e c c ió n ________________________________________________________________________________________ P á g in a d e I n t e r n e t ______________________________________________________________________________ E sc a la s a l a r i a l ________________ T u r n o s / h o r a r i o s _________________ N ú m . d e v a c a n t e s ___________ B r e v e d e s c r ip c ió n d e l p u e s t o ------------------------------------------------------------------------------------------------------

C a lific a c io n e s : c a p a c id a d e s y h a b il id a d e s r e q u e r id a s

C a p a c i d a d e s y h a b i l id a d e s d e s e a b l e s

C ó m o s o lic ita r el e m p le o : p o r m e d i o d e l P o r fa v o r, a s e g ú re s e d e q u e

rh

fa x o

c o r r e o e le c tr ó n ic o a n o t a d o s a r r ib a , a n t e s d e _______

h a y a a c tu a liz a d o u n a c o p ia d e s u c u rríc u lo . L a s e le c c ió n s e h a r á m e ­

d i a n t e ____________________________________

C A P ÍT U L O 3 FIG U RA 3 .7

Planeación y reclutamiento de personal

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A l g u n o s d e lo s m e j o r e s t a b l e r o s d e a n u n c i o s d e e m p l e o

A m e r ic a ’s J o b B a n k : Su b a s e d e d a to s c u e n ta co n ca si u n m illón d e v a c a n te s . Los s o lic ita n te s p u e d e n b u s c a r e m p le o o e n v ia r s u c u rríc u lu m . G ratu ito . B ilin g u a lC a re e r.c o m : Los individuos b ilin g ü es (inglés y al m e n o s un id io m a extranjero) e n c u e n tra n lista s d e p u e s to s v a c a n te s , en v ían su currículo, y d isp o n en d e a s e s o ría p a r a e n tre v ista s d e tr a b a jo y elab o ració n del currículo. C a re e rB u ild e r.c o m : A firm a c o n ta r co n el c o n ju n to m á s g r a n d e d e lis ta s d e e m p le o p o r In te rn e t. Es u n a c o m b in a c ió n d e a n u n c io s clasificados d e los p rin c ip a le s d ia rio s d e E s ta d o s U n id o s y lis ta s efe e m p le o d e p á g in a s d e In te rn e t d e la s e m p re s a s m á s im p o rta n te s . C a re e r.c o m : U na g r a n c a n tid a d d e a n u n cio s d e e m p le o , lista d o s p o r e m p r e s a , lu g a r y discip lin a. T am bién incluye lis ta s d e p u e s to s p a r a u n iv e rsita rio s re c ié n g ra d u a d o s . C o lle g e R e c r u ite r : V ac a n te s p a r a e s tu d ia n te s u n iv ersitario s, g r a d u a d o s y g ra d u a d o s re c ie n te m e n te . P u e s to s d e nivel p rin c ip ia n te y o p o r tu n id a d e s p a r a d e s a r r o lla r u n a c a r r e r a . De m ed io tie m p o y d e tie m p o c o m p le to . Un g r a n re c u rs o p a r a q u ien es b u s c a n e m p le o . F u tu re s te p : Un servicio d e reclutam iento ejecutivo d e Kom /Ferry International, q u e se enfoca en cubrir p u esto s d e tra b a jo d e nivel m edio en servicios profesionales, tecnología d e la inform ación, recursos hum anos, contabilidad, v e n ta s y m arketing, a sí co m o relaciones públicas, producción, ingeniería y planeación en to d a clase d e industrias. J o b .c o m : Los c a n d id a to s p u e d e n p u b lic a r s u c u rríc u lu m y b u s c a r e n tr e m iles d e p u e s to s p o r in d u stria , c iu d a d , e s ta d o , n o m b re del p u e s to y p a la b r a clave. L as lis ta s d e e m p le o in d ican la fecha de p u b licació n . G ra tu ito p a r a q u ie n e s b u s c a n e m p le o . J o b B a n k USA: Se e s p e c ia liz a en b r in d a r serv icio s d e info rm ació n p a r a el e m p le o y la e la b o ra c ió n ctel c u rrícu lo p a r a c a n d id a to s , e m p le a d o r e s y f irm a s d e re c lu ta m ie n to . U na d e la s p á g in a s d e e m p le o m á s g r a n d e s e n In te rn e t. J o b c e n t r a l : U na re d n acio n al d e e m p le o c r e a d a p o r la unión d e d o s a s o c ia c io n e s sin fin es d e lucro, cu y o p r o p ó s ito e s a t e n d e r a q u ie n e s b u s c a n e m p le o en to d a s la s in d u s tr ia s y o c u p a c io n e s, ctesde p u e s to s d e nivel b á s ic o h a s ta d ireccio n es g e n e ra le s . M o n s te r .c o m : U no d e lo s sitio s d e e m p le o m á s a n tig u o s e n In te rn e t, c o n v a rio s c ie n to s d e m ile s d e v a c a n te s e n to d o e l m u n d o . T am bién incluye a s e s o r ía s o b re la c a r r e r a y se rv icio s d e re u b ic a c ió n p a r a lo s c a n d id a to s . Q u in tc a r e e r s : A h o ra s e e n c u e n tr a e n s u d é c im o s e g u n d o a ñ o d e o p e ra c io n e s , e incluye m á s d e 3 , 5 0 0 p á g in a s con c o n te n id o g r a tu ito s o b re e m p le o s , u n iv e rs id a d e s y c a r r e ra s p a r a facilita r su ctesarro llo en la v id a. T ru e C a re e rs: E ncuentre listas d e em pleo, investigación d e e m p re sa s y o tra inform ación a c e rc a de c a rre ra s (artículos, ase so ría , etcétera). B usque las v a c a n te s (por p a la b ra clave, ubicación, salario, organización), p u blique su cu rrícu lo y utilice el a u x iliar p a r a b ú sq u e d a d e em pleo. Y áh o o ! H o tJ o b s : Los c a n d id a to s c r e a n u n a p á g in a p e rs o n a liz a d a d e a d m in istra c ió n d e la c a r r e r a lla m a d a M yH otJobs, la cual p ro p o rc io n a la s h e r ra m ie n ta s n e c e s a r ia s p a r a u n a b ú s q u e d a d e e m p le o fácil, r á p i d a y confidencial.

Fuente: A d a p ta d a d e w w w .quintcareers.com /top_ 50_sites.htm l, c o n s u lta d o e l 18 d e e n e r o d e 2008.

V en ta ja s y d e sv e n ta ja s E l am p lio u so d e l re c lu ta m ie n to p o r In te rn e t refleja su s ventajas. L os d iario s su elen co b rar a los em pleadores ha sta m iles d e dólares p o r im prim ir su s anuncios; m ientras q u e las listas d e puesto s en la p ro p ia página W eb son básicam ente gratuitas. Los anuncios de

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La administración de recursos hum anos los d iario s tien en u n a vigencia d e ap ro x im adam ente 10 días; e n ta n to q u e los anuncios de In te rn e t p o d ría n co n se g u ir c a n d id a to s d u ra n te 30 d ía s o más. E l re c lu tam ien to p o r I n te r n e t ta m b ié n s u e le s e r rápido, y a q u e las re sp u e sta s a los an u n cio s electró n ico s em piezan a llegar de inm ediato. A lgunas em presas h a n ten id o un éxito fenom enal en la generación de solicitudes d e em p leo m ediante el reclutam iento p o r In te rn et. Sin em bargo, algunos em pleadores c o n ­ sid e ra n q u e el re clu tam ien to p o r In te rn e t só lo los in u n d a de solicitudes. E l p ro b lem a consiste en qu e la relativ a facilidad d e resp o n d er a los anuncios de In te rn et alienta a bus­ cadores d e em p leo po co calificados; adem ás, debido a su naturaleza, In te rn e t fo m en ta el envío de solicitudes desd e zo n as geográficas dem asiado lejanas. Sin em bargo, e n general e s m ejo r co n tar co n un m ayor n ú m ero d e candidatos, y las em presas están utilizando so ftw a re e sp e c ia l p a r a escan ear, d ig italizar y p ro c e sa r los cu rrícu lo s d e m a n e ra autom ática.38 E n L atin o am érica hay varios sitios W eb que han ten id o m ucho éx ito e n cu a n to al re c lu ta m ie n to d e p erso n al. E s e l caso d e w w w .laborum .com y www.occm.com.mx que c u e n ta n c o n inform ación d e e m p resas q u e o frecen em p leo s y d e c an d id ato s q u e b us­ can trab ajo , re unién d o lo s e n un a so la pág in a (ta b la 3.1). E l re c lu ta m ie n to electró n ico ta m b ién tie n e algunas p osibles d esv entajas legales. P o r ejem plo, si un n ú m e ro m en o r d e individuos p e rte n e c ien te s a gru p o s m inoritarios utilizan In te rn e t, la cap tació n y selección au to m áticas d e solicitudes de em p leo en línea excluiría, d e m a n e ra inadvertida, a un m ayor n ú m ero d e c an d id ato s d e cierto s grupos m inoritarios. A d em ás, p a ra d e m o stra r q u e e stá n cum pliendo con las leyes d e la c i o e , los e m p lead o res d e b e n h acer un seg u im ien to d e la raza, e l g én ero y el g rupo étnico de c a d a aspirante. Sin em b arg o , es ta n fácil en v iar un currículo p o r In te rn e t, q u e m uchas d e las solicitudes d e em p leo no so n req u erid as ni s e refieren a un p u e sto determ inado. ¿S on e sta s p e rso n a s “ can d id ato s” p a ra la c i o e ? P ro b ab le m en te no. L a c i o e establece q u e p a ra q u e ex ista un “ can d id ato ” se d e b en cum plir tres condiciones: q u e e l candidato ex p rese in te ré s p o r el em pleo; qu e la com pañía haya to m a d o m edidas p a ra cubrir una v acan te específica; y q u e e l can d id ato haya seg u id o el p ro ce d im ien to e stá n d a r d e soli­ c itu d d e em p leo d e la organización.39 S itio s fá c ile s d e usar A lg u n o s estim an qu e los e m p le a d o re s sólo tien e n a lre d e d o r d e cu atro m inutos “ antes d e q u e los can d id ato s en lín ea d irijan su aten ció n hacia o tra p a rte ” .40 Si las o rg an iza­ ciones lo g ra n q u e los c a n d id a to s p o te n c ia le s n av e g u en con m ay o r facilid ad en su s p á g in a s W eb, e s to in c re m e n ta ría e l n ú m e ro d e a sp ira n te s re c lu ta d o s e n línea. H ay varias form as d e lograrlo: facilitando el acceso a la sección d e ca rre ra s d esde la página p rin cip al con só lo u n o o d o s clics; p la n te an d o p reg u n tas sencillas d e selección; p e rm i­ tie n d o q u e los individuos so liciten em p leo p o r fax, e n línea o p o r co rreo electrónico, si a sí lo prefieren ; e incluyendo u n a h e rra m ie n ta q u e p erm ita a los visitantes reg istrarse y recib ir en su c o rreo electró n ico info rm ación so b re nuevas vacantes.41 S iste m a s d e se g u im ie n to d e ca n d id a to s M u ch as e m p re s a s in s ta la n sistem as d e seg u im ien to d e c a n d id a to s p a ra a p o y a r su s actividades d e re clu tam ien to trad icio n ales y e n línea. Los sistem as de seg u im ien to de c a n d id a to s reco n o cid o s (com o recru itsoft.com y Itra ck -IT Solutions) ay u d an a q u e los e m p lead o res h ag an u n seg u im ien to d e sus aspirantes. T am bién les sirv en p a ra realizar

de L a tin o a m é ric a

para

r e c lu ta m ie n to

por I n t e r n e t

Planeación y reclutamiento de personal

Sitios

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La administración de recursos hum anos b ú sq u ed as (p o r ejem plo, p o r habilidad o p o r grado académ ico) y p a ra hacer coincidir a los can d id ato s co n las vacantes. L o s sistem as com o ésto s tam b ié n ayudan a las em presas a reu n ir inform es, com o “ e l re su m en d e asp iran tes d e la c i o e ” y “c an d id ato s p o r razón d e rechazo”.42 M ien tras q u e m u chas organizaciones utilizan sus sitios W eb y softw are p ro p io s p a ra conseguir y p ro cesar solicitudes de em pleo, o tra s re c u rre n a los p ro v e e­ d o re s d e servicios d e so licitu d es ( p s s ) , los cuales p ro ce san la inform ación d e los c a n ­ did ato s q u e ingresan en su p ág in a d e In te rn e t utilizando sus p ro p io s sistem as. O tro s m ás en c a rg a n a tab lero s d e anuncios electró nicos com o careerbuilder.com , hire.com y m onster.com q u e pu b liq u en sus vacantes y re ú n an las solicitudes obtenidas en línea.

La p u b lic id a d com o fu e n te d e c a n d id a to s P a ra utilizar con éxito anuncios clasificados, los em p lead o res tienen que considerar dos cuestiones: el m edio d e com unicación p a ra anunciarse y el diseño del anuncio. L a selecció n d e l m e jo r m ed io —y a se a u n p e rió d ic o local o u n o d e circu lació n nacional, o bien, u n a rev ista especializada— d e p e n d e d el tipo de vacantes p a ra las q u e se e s té reclu tan d o . U n p erió d ico local su ele se r la m ejor fu e n te d e ayuda p a ra trabajos FIG URA 3 . 8

A n u n c io d e e m p l e o q u e l l a m a l a a t e n c i ó n

¿Será usted nuestro próximo jugador clave? Contralor de planta ¿Está u s te d b u s c a n d o d e s ta c a r ? ¿ P ue de uste d s e r u n s o c io d e n e g o c io s e s tra té g ic o s y t a b a j a r e n e q u ip o , a d ife re n c ia d e l c lá s ic o c o n tr a lo r 'a rr a s tra lá p ic e s '? N u e s tro c lie n te , d fa b r ic a n te N o rth e rn N e w Jerse y tie n e d o s p b n t a s y , p o r e x p a n s ió n , n e c e s ita un c o n tra lo r d e p la n ta m u y d in á m ic o , c o n in ic ia tiv a y té c n ic a m e n te c o m p e te n te . ¿Tiene is te d h a b ilid a d e s o r a a n iz a c io n a le s y s ó lid o s c o n o c im ie n to s g e n e ra le s d e c o n ta b ilid a d c b c o s to s y d e m a n u fa c tu ra s ? N o e s ta m o s b u s c a n d o a a lg u ie n q u e re h u ya d e b s re s p o n s a b ilid a d e s , s in o a u n a p e rs o n a c f je in te n re n g a s ig n ific a tiv a m e n te e n b s p ro c e s o s . S u s te d tie n e u n a o c tite d p o s itiv a p a ra e n fre n ta r re ta s y e s c a p a z d e d ir ig ir nuestras ta re a s c o n ta b le s , le o b s ig u ie n te : R e s p o n s a b ilid a d e s y d e s t r e z a s r e q u e r id a s :

• C ie rre s m e n s u a le s , in fo rm e s g e re n c ia le s , c o s te o d e p ro d u c c ió n y p re su p u e sto s a n u a le s . • E v a lu a c io n e s d e in v e n ta rio s p re c is o s , in v e n ta rio fís ic o d e fin d e a ñ o y c o n tro le s in te rn o s . • C a rre r a d e c o n t a b ilid a d c o n 5 a 8 a ñ o s d e e x p e rie n c ia e n un a m b ie n te fa b r il. • D e b e s e r m u y c o m p e te n te e n M ic r o s o ft E xce l y te n e r h a b ilid a d e s c o m p u ta c io n a le s g e n e ra le s • T ie n e q u e e s ta r a n a lític a y te c n o b g ic a m e n te c a p a c ita d o , c o n h a b ilid a d e s d e lid e ra z g o p a r a d ir ig ir p e rs o n a l, y m a n e ja r s ite a d o n e s e im p re v is to s . S uste d c u e n ta c o n ta le s c a ra c te rís tic a s , d g a n o s e n su c a rta d e p r e s e n ta r o n : “M á s a l b d e b e v id e n te , ¿ c u á l e s b fu n c ió n d e u n c o n t r a b r d e p b n t a ? U n ic a m e n te b s c a r ta s d e p re s e n ta c ió n q u e re s p o n d a n ta l p re s u n ta se rá n to m a d a s e n c u e n ta , f b r fa v o r, in d iq u e sus n e c e s id a d e s d e s u e b o e n e l b y e n v íe b p o r c o r r e o e le c tró n ic o o p o r f a x , ju n to c o n su c u r r ic u b , a : R k h F r ig o n

Giombetti Associates 2 A lie n S tre e t, P .O . B o x 7 2 0 H am pd en, M A 0 1 0 3 6 E m a il: rfrig o n @ g io m b e ttia sso c .co m F a x : (4 1 3 ) 5 6 6 -2 0 0 9

F uente: T h e N e w Y o rk Times, 13 d e m ay o d e l 2007, N egocios, p . 18.

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Planeación y reclutamiento de personal

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o p erativos, d e oficina y ad m in istrativ o s de los niveles básicos. P a ra vacantes especiali­ zadas, se re c o m ie n d a a n u n c ia rse e n rev istas c o m e rc ia le s y p ro fe sio n a le s o e sp e c ia ­ lizadas, c o m o las e d ita d a s p o r e l C o le g io d e C o n ta d o re s P úblicos, E l In s titu to de E jecu tiv o d e F inanzas, E l C o leg io d e In g en iero s, e tc é te ra . E s m ás p ro b a b le q u e en é s ta s se c o lo q u e n a n u n c io s d e s tin a d o s a p ro fe sio n a le s co m o c o n ta d o re s, a d m in is­ tra d o re s d e h o sp itales, e d u c a d o re s , a b o g ad o s, e n tre o tro s. U n a d e sv e n ta ja d e ta le s m e d io s p u b lic ita rio s c o m e rc ia le s e s e l p la z o ta n g ra n d e d e a n tic ip a c ió n q u e se req u iere; p o r ejem plo, quizá tra n sc u rra h a sta u n m es o m ás e n tre la co n trata ció n del an u n cio y la p u b licació n d e la revista o p erió d ico especializados. N o o b stan te, los a n u n ­ cios e n m edios im presos so n b u en as fu e n te s y s e c o n tin u ará n utilizando con fines d e reclu tam ien to . L o s an u n cio s p a ra a n u n ciar v acan tes e n p erió d ico s co m o R efo rm a o E x c é lsio r su e le n s e r e x c e le n te s fu e n te s de p e rs o n a l d e n iv e l a d m in istra tiv o m ed io o su p erio r.

A g e n cia s d e c o lo c a c ió n com o fu e n te s d e c a n d id a to s H ay tres tip o s prin cip ales d e agencias de colocación: 1. agencias públicas o p era d as p o r los g obiernos fe d e ra l, e sta ta l o local; Z agencias asociadas con organizaciones sin fines d e lucro, y 3. d espachos privados. C a d a e sta d o o e n tid a d c u e n ta co n u n a agencia d e servicio d e em pleo operada p o r el g o b ie rn o , la cu a l ta m b ié n m a n tie n e u n b a n co de d a to s d e los c an d id ato s en cada e sta d o . L as ag en cias p ú b lic a s s o n u n a fu e n te p rin c ip a l d e tra b a ja d o re s o p e ra tiv o s, s u p e rv is o re s y o b re ro s. L a m a y o ría d e las e n tid a d e s h a n c o n v e rtid o s u s a g e n cia s locales d e serv icio d e em p leo en tie n d as “d e u n a p a r a d a ”, es decir, e n c e n tro s d o n d e las em p re sa s y los c an d id ato s a un e m p leo tie n e n acceso a u n a am p lia gam a d e se rv i­ cios, c o m o reclu tam ien to , p ro g ra m a s d e cap acitació n p a r a el trab a jo , e in fo rm ació n s o b re e l m e rc a d o la b o ra l lo cal y nacional. O tra s agen cias d e colocación e stá n rela cio n a d as con organizaciones sin fin e s de lucro. P o r ejem plo, la m ay o ría d e las sociedades p ro fesio n a les y técnicas cu en tan con u n id ad es q u e ay u d an a sus m iem b ro s a en c o n tra r trabajo. A sim ism o, m uchas agencias p ú b licas d e se g u rid a d so cial in te n ta n co lo car a las perso n as, u b ic a d a s e n categ o rías especiales, co m o d iscap acitad o s o v e tera n o s d e gu erra, e n e l caso d e nacio n es com o A rg e n tin a , H o n d u ra s y E l Salvador. L os despachos p riva d o s p a ra el em pleo son fuentes im p o rtan tes de pe rso n a l gerencial, profesional y directivo. E n M éxico estas agencias n o co b ran a los solicitantes de em pleo, y a qu e e l p a g o p o r sus servicios es c u b ie rto p o r la e m p resa q u e los c o n tra ta p a ra q u e re a lic e n la b ú s q u e d a d e c a n d id a to s. E n E s ta d o s U n id o s ta le s c o s to s so n cu b ierto s ta n to p o r el e m p le a d o r com o p o r el candidato; en la m ayoría de los casos, las co n d icio n es d e l m ercad o d e te rm in a rá n q u ié n los pag ará. Sin em bargo, la ten d en cia es hacia los trabajos co n tarifa paga d a, d o n d e e s la em p resa q u ie n cu b re dichos costos. A lg u n as d e las razo n es p a ra recu rrir a u n a agencia so n las siguientes: •

L a e m p re sa no tie n e su p ro p io d e p a rta m e n to d e recursos hum anos; adem ás, no se sie n te oblig ad a a h acer el reclu tam ien to y la selección. • C uando a la com pañía le resultó difícil en el pasado conseguir a un grupo de aspi­ rantes calificados. • C u an d o u n a v acan te específica se d e b e cu b rir lo m ás p ro n to posible.

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La administración de recursos hum anos •

C u an d o s e p ercib e la n ecesid ad d e a tra e r a un m ay o r nú m ero d e candidatos en alguna especialidad, a p erso n as q u e re ú n a n características o habilidades d e te r­ m inadas, o a m iem b ro s d e grupos m inoritarios. • C u an d o s e d esea p o n e r e n c o n ta c to con individuos q u e ya tien e n un em p leo y q u e ta l vez se sie n ta n m ás cóm odos tra ta n d o con agencias de colocación, que con firm as d e la com petencia. P o r o tr o lado, las agencias d e colocación n o so n la pan a ce a. P or ejem plo, la selec­ c ió n d e u n a agencia d e éstas p e rm itiría q u e a sp iran te s sin las calificaciones necesarias p a se n d ire c ta m e n te c o n los su p erv iso res resp o n sab les de hacer la co n trata ció n y q u e ésto s los c o n tra te n in genuam ente. T ra b a ja d o res te m p o r a le s M u ch as o rg a n iz a c io n es c o m p le m e n ta n su fu e rz a la b o ra l p e rm a n e n te c o n tra ta n d o a tra b a ja d o re s te m p o ra le s (p o r o b ra d e te rm in a d a ), a m e n u d o a trav és d e agencias de p e rs o n a l tem p o ral. T am b ién co nocidos com o trabajadores de m ed io tiem po o justo a tie m p o , la fu e r z a laboral tem poral e s g ran d e y co n tin ú a creciendo; d e m a n e ra general, se d e fin e com o “aq u ello s tra b a ja d o re s q u e n o tien en un em p leo p e rm a n e n te ”.43 E l p e rso n a l te m p o ra l d e b e su p o p u la rid a d a varias cuestiones. E n p rim e r lugar, el re c o rte co rp o rativ o al p a re c e r e s tá in crem en tan d o el n ú m ero d e tra b a ja d o res te m p o ­ rales qu e e m p lean las com pañías (p a ra re em p la zar a los tra b a ja d o res p e rm a n e n te s q u e d esp id en ). E n s e g u n d o lugar, las o rg an izacio n es sie m p re han utilizado “te m p o ra le s” p a ra c u b rir a los e m p lead o s p e rm a n e n te s q u e están en ferm o s o d e vacaciones. E l deseo d e in c re m e n ta r c o n tin u a m e n te la p ro d u c tiv id a d ta m b ié n c o n trib u y e a la c re c ie n te n ecesid ad d e tra b a ja d o re s tem p o rales. Por un lado, a los tra b a ja d o res tem p o rale s sólo s e les p a g a n las h o ra s tra b a ja d a s, a d iferen cia d e los tra b a ja d o re s p e rm a n e n te s q u e recib en su salario au n cu a n d o e sté n se n tad o s sin h acer alg u n a actividad. A m e n u d o los tra b a ja d o re s te m p o ra le s n o recib en prestaciones, lo cual re p re se n ta un “a h o rro ” p a ra e l em p lead o r. A sim ism o, los em p lead o s te m p o ra les facilitan q u e su s e m p lea d o re s se e x p an d an y se co n traig an en resp u esta a los cam bios en la d em an d a. M uchas em presas ta m b ié n u tiliz a n c o n tra ta c io n e s te m p o ra le s p a r a s o m e te r a p r u e b a a tra b a ja d o re s potenciales, an te s d e co n tratarlo s d e m an era definitiva.44 L as o rg a n iz a c io n es co n sig u e n tra b a ja d o re s te m p o ra le s p o r m ed io de c o n tr a ta ­ ciones d irectas o a tra v é s d e agencias. L a co n tra ta c ió n d irecta co nsiste só lo en o b te n e r tra b a ja d o re s y colocarlos en el p uesto. P or lo general, la e m p resa pa g a a e ste p erso n al d e m a n e ra d irecta, com o lo h ace co n to d o s sus em pleados, p e ro los clasifica a p a rte de los tra b a ja d o res regulares,45 y a sea com o pe rso n a l ev en tu al, in d e p e n d ie n te o tem p o ral y, p o r lo gen eral, no les o frece pre sta c io n e s (com o jubilación). E n países co m o M éxico, tales p rácticas m uchas veces co n tra v ien e n lo disp u esto en la legislación la b o ra l (L ey F e d e ra l d el T rabajo), y a q u e los tipos de c o n tra to s q u e se d e n o m in a n p o r tiem po determ inado y p o r obra determ inada p e rm ite n la existencia de tra b a ja d o re s te m p o ra le s, sie m p re y c u a n d o e l o b je to d e l c o n tra to s e a te m p o ra l, es decir, la o b ra e sté p e rfe c tam e n te d elim itad a (com o el auge en las v en tas p o r la te m p o ­ ra d a n av id eñ a). Si p o r el co n tra rio , el o b jeto del co n tra to prevalece, e l co n tra to se co n ­ v ierte e n in d eterm in ad o . E n caso d e recu rrir a u n a agencia, é s ta su ele pag ar e l su eld o y las p re stac io n es (si acaso) d e los em pleados. Por ejem plo, re cien te m en te N ike firm ó un co n trato m ultim i­

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Planeación y reclutamiento de personal

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llo n a rio c o n K elly Services, p a r a q u e a d m in istre s u s n e c e sid a d e s la b o ra le s te m p o ­ ra le s.46 H a c e v a rio s añ o s, a g e n te s f e d e ra le s e n c o n tr a r o n a lre d e d o r d e 250 tr a b a ­ ja d o re s ilegales “c o n tra ta d o s ” e n 60 tie n d as W al-M art. E l caso d estaca la necesid ad de q u e lo s e m p le a d o re s c o n o z c a n la situ a c ió n d e lo s e m p le a d o s c o n tra ta d o s e n su s locales, b a jo los au sp ic io s d e e m p re s a s e x tra n je ra s , lo s c u a le s re a liz a n ac tiv id a d e s c o m o el m a n te n im ie n to d e la se g u rid a d , servicios alim en tario s o (com o en el caso d e W al-M art) la lim pieza d e la tie n d a d e sp u é s de cerra r.47 L a fu erza la b o ra l te m p o ra l no s e lim ita a p e rs o n a l ad m in istra tiv o o d e m a n te ­ nim iento. C a d a año, m á s d e 100,000 p e rso n a s se e n c u e n tra n em p leo s te m p o ra le s en ocupacio n es d e ingen iería, ciencias o apoyo adm inistrativo. A lte r n a tiv a s para la d o ta c ió n d e p erso n a l L os e m p le a d o s tem p o rales so n un ejem plo d e las altern ativ as p a ra la dotación de p e r­ sonal: básicam ente, e l u so d e fu en tes no tradicionales p a ra el reclutam iento. E l uso de fu e n te s a lte rn a tiv a s s e h a e x te n d id o y c o n tin ú a c re c ie n d o . A p ro x im a d a m e n te 1 d e cad a 10 e m p le a d o s estad o u n id en ses trab aja con algún tip o de ac u erd o laboral a lte r­ nativo. O tra s alte rn a tiv a s incluyen a los “em p le ad o s in te rn o s te m p o ra le s” (p erso n as c o n tra ta d a s d ire c ta m e n te p o r la em p resa, au n q u e p o r p erio d o s cortos m anifestados de m a n e ra explícita) y los “e m p lead o s técnicos con c o n tra to ” (tra b a ja d o re s con m uchas habilidades, com o ingenieros, q u ien es s e co n tra ta n a u n a com pañía e x te rn a de servi­ cios técnicos p a ra q u e p a rtic ip e n e n p ro y ecto s d e largo plazo).

R e c lu ta d o re s d e e je cu tiv o s com o fu e n te s d e c a n d id a to s L os re c lu ta d o re s d e e je c u tiv o s (ta m b ié n lla m a d o s h e a d h u n te rs) so n a g en c ias de e m p leo especiales qu e a tie n d e n a las em p re sa s p a ra buscar ta le n to s p a ra la alta g e re n ­ cia. E l p o rc e n ta je d e p u e s to s d e tra b a jo q u e s e cu b ren con esto s servicios su e le se r bajo. N o o b sta n te , se incluyen p u e sto s ejecutivos y pro fesio n ales claves. E s p ro b ab le q u e p a r a los p u e s to s e je c u tiv o s s e a la ún ica fu e n te p a r a c o n se g u ir c a n d id a to s. L a e m p resa sie m p re p a g a p o r el servicio. H ay d o s te n d e n c ia s, la tecn o lo g ía y la especializació n , q u e e s tá n c a m b ia n d o el negocio d e la b ú sq u e d a d e ejecutivos. A ntes, las em presas ta rd a b a n m eses en en co n trar a l c a n d id a to p a ra u n a v acan te im p o rta n te y gran p a rte d e e se tiem p o se d e d ic ab a a re p a rtir las ta re a s e n tr e los h ea d h u n ters y los in v e stig ad o res q u e c re a b a n la “ la rg a lista” inicial d e candidatos. E n el cam b ia n te e n to rn o actual, e s te m é to d o lleva d e m a ­ siad o tiem po. L a m ay o ría d e e sas em p resa s cu en tan a h o ra c o n bases d e d ato s vincu­ ladas a In te rn e t, cu y o o b je tiv o es c re a r u n a lista de can d id ato s p o te n cia les con tan sólo a p re ta r un b o tó n . E n M éxico se p u siero n a p ru e b a e sto s headhunters cuando, en e l a ñ o 2000, el go­ b ie rn o fe d e ra l inició la b ú sq u e d a y co n trata ció n de los S ecretario s d e E stad o , c o n la asistencia d e la firm a K orn/Ferry. V en ta ja s y d e sv e n ta ja s L o s h ea d h u n te rs re su lta n m u y útiles, p u e s tie n e n m u ch o s c o n ta c to s y so n e sp e c ia l­ m e n te e x p erto s e n conseguir c an d id ato s calificados que cu en tan ya con u n em pleo y n o buscan d e m a n e ra activa o tr o trabajo. A dem ás, p u e d e n m a n te n e r en se c re to e l n o m ­ b re d e la e m p resa h a sta las últim as fases del p ro ce so d e reclutam iento. E l rec lu tad o r

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La administración de recursos hum anos p u e d e a h o rra r tiem p o a la alta geren cia al realizar la ta re a p re lim in a r d e a n u n ciar el p u e s to y seleccio n ar d e e n tre h a sta cientos d e aspirantes. L a re m u n eració n del re clu ta­ d o r re su lta ría insig n ifican te c o m p a ra d a con el co sto d e l tiem po q u e s e a h o rra a los ejecutivos. Sin e m b a rg o , ta m b ié n h a y d e sv e n ta ja s. C o m o e m p le a d o r, e s e se n c ia l e x p lic a r c la ra m e n te e l tip o d e can d id ato q u e se re q u ie re y p o r qué. E s p ro b a b le q u e algunos re c lu ta d o re s se in te re s e n m á s e n c o n v e n c e rlo de c o n tr a ta r a u n ca n d id a to , q u e e n e n c o n tra r a alg u ien qu e re a lm e n te d e sem p e ñ e b ien el trabajo. E n ocasiones, los reclu­ ta d o re s tam b ién afirm an q u e lo q u e sus clien tes dicen necesitar a m e n u d o no es lo que e n re a lid a d re q u ie re n . P o r lo ta n to , p re p á re s e p a ra d iseccio n ar s u so licitu d a fondo. A seg ú rese tam b ién d e co n o c e r a la p e rso n a que se e n c arg ará d e s u b ú sq u ed a, describa c o n d e ta lle cuáles se rá n los cargos, asegúrese d e que el re c lu ta d o r verifique las re fe re n ­ cias d e los c an d id ato s y u sted m ism o verifique c u id ad o sam en te las referen cias de las p e rso n a s elegidas. A d v e r te n c ia para lo s ca n d id a to s Si u s te d es c a n d id a to a u n e m p le o , re c u e rd e v a rias c u e stio n e s c u a n d o tr a te con e m p resas d e re c lu ta m ie n to d e ejecutivos. A lg u n as d e é sta s q u iz á p re se n te n a un c a n ­ d id a to p o c o c o m p e te n te ta n só lo p a r a lo g ra r q u e o tr o u o tro s c an d id a to s p ro p u e sto s luzcan m e jo r f re n te a l cliente. T am b ién e s p ro b a b le q u e alg u n o s clientes ansiosos se p re c ip ite n , verifiq u en su s re fe re n cia s y su b e stim en su situ ació n a ctu a l de m a n e ra p re ­ m a tu ra . P o r últim o, n o co n fu n d a a las em p resas q u e re c lu ta n a ejecutivos c o n la gran c a n tid a d d e d esp ach o s d e d ic a d o s a a se so ra r a ejecutivos, q u e ay u d a n a los individuos a e n c o n tr a r tra b a jo . E sta s ú ltim a s c o b ra n ta rifa s e le v a d a s p o r b rin d a r a se so ría e n c u e stio n e s com o la e la b o ra c ió n d e l cu rrícu lo y las h a b ilid a d e s p a r a las en tre v ista s; p o c a s veces s e p o n e n e n c o n ta c to c o n em p re sas p a ra e n c o n tra r u n em p leo p a ra sus clientes.

R e c lu ta m ie n to en u n iv e rs id a d e s com o fu e n te d e c a n d id a to s M u ch o s c a n d id a to s p ro m e te d o re s so n c o n tra ta d o s o rig in a lm en te m e d ia n te e l rec lu ­ ta m ie n to e n u n iv e rsid a d e s, lo cu al c o n v ie rte a é s ta s e n u n a f u e n te im p o rta n te de fu tu ro s gerentes, así com o d e em p lead os pro fesio n ales y técnicos. E l re clu tam ien to en universidades conlleva d os pro b lem as recu rren tes. E l p rim ero e s q u e es re lativ am en te co sto so y p ro lo n g ad o p a ra los reclutadores. Se d e b e n e sta b le­ c e r los h o ra rio s c o n m ucha an telació n , im prim ir folletos d e la em presa, h acer registros d e las en trev istas y p a sa r m ucho tie m p o en el cam pus. E l seg u n d o p ro b le m a consiste en q u e e n o c a sio n e s los re c lu ta d o re s n o s o n eficaces, e s tá n p re p a ra d o s d e fic ie n te ­ m en te, m u e stra n p o c o in terés p o r el ca n d id ato y ac tú a n com o si tu v ieran m ay o r a u to ri­ dad . M uchos o tro s n o seleccionan a los c an d id ato s de form a eficiente. E l re c lu ta d o r q u e tra b a ja en universidades d e b e ría te n e r d o s m etas. L a m e ta p rin ­ cip al es la selección, es decir, d e te rm in a r si vale la p e n a hacer el seg u im ien to d e un can­ d id ato . L as c a ra c te rís tic a s q u e se d e b e n b u sc a r d e p e n d e n d e las n e c e sid a d e s específicas d e su em p resa. N o ob stan te, la lista d e verificación q u e se p re se n ta n en la fig u ra 3.9 e s m uy com ún. A lg u n as características q u e se d e b e n e v a lu a r so n la m o ti­ vación, las h a b ilid a d e s d e co m u n icación, la fo rm ación académ ica, la p re se n c ia y las actitudes.

C A P ÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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F o rm a to p a r a e v a lu a c ió n d e c a n d i d a t o s E n tre v ista d o r N o m b re ctel c a n d id a to

_____________

F ech a

_________

P u e sto R jn tu a c ió n

Los form atos p a r a evaluación d e can d id ato s d eb en s e r llenados p o r el entrevistador, con la finalidad de o rd e n a r la s calificaciones g e n e ra le s del can d id ato al p u e sto solicitado. D ebajo d e c a d a encab e zad o , el en trev istad o r ofrecerá al can d id ato u n a pun tu ació n num érica y a n o ta rá —en el espacio ad ecu a d o — c o m e n ta rio s específicos relacio n ad o s con e l p u esto d e trab ajo . El sistem a num érico d e la puntuación se b a s a en lo siguiente: 5 E xcepcional

4 - P o r a rrib a d e l p ro m e d io

3 P ro m e d io

2 S a tisfa c to rio

1 In sa tisfa c to rio

H is to r ia a c a d é m i c a : ¿El a s p ir a n te c u e n ta co n la fo rm ació n o la c a p a c ita c ió n a c a d é m ic a s a d e c u a d a s p a r a e s te p u e s to ? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s: E x p e rie n c ia l a b o r a l: ¿El c a n d id a to a d q u irió h a b ilid a d e s o calificacio n es sim ila re s g r a c ia s a su e x p e rie n c ia la b o ra l? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s: C a lific a c io n e s /e x p e rie n c ia t é c n ic a : ¿El c a n d id a to c u e n ta co n la s h a b ilid a d e s té c n ic a s n e c e s a ria s p a r a e l p u e s to ? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s: C o m u n ic a c ió n v e r b a l: ¿C ó m o fuero n la s h a b ilid a d e s d e c o m u n icació n del c a n d id a to d u r a n te la e n tre v is ta (p o r e je m p lo , len g u aje c o rp o ra l, r e s p u e s ta s a las p re g u n ta s )? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s: E n tu s ia sm o d e l c a n d id a to : ¿C u án to in te ré s m o stró el can d id ato p o r el p u e s to y p o r la organización? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s: C o nocim ientos s o b r e la e m p r e s a : ¿El candidato investigó acerca d e la em p resa a n te s d e la entrevista? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s:

(continúa)

1O

La administración de recursos hum anos E sp íritu d e e q u ip o /h a b ilid a d e s i n t e r p e r s o n a l e s : ¿El c a n d id a to d e m o s tr ó b u e n o s e s p íritu d e e q u ip o y h a b ilid a d e s in te rp e rs o n a le s m e d ia n te s u s r e s p u e s ta s ? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s: In ic ia tiv a : ¿El c a n d id a to d e m o s tr ó un a lto nivel d e in iciativ a m e d ia n te s u s r e s p u e s ta s ? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s: A d m in is tra c ió n d e l tie m p o : ¿El c a n d id a to d e m o s tr ó c o n s u s r e s p u e s ta s h a b ilid a d e s a d e c u a d a s p a r a a d m in is tr a r e l tie m p o ? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s: S erv icio a l c lie n te : ¿El c a n d id a to d e m o s tr ó co n s u s r e s p u e s ta s u n a lto nivel d e h a b ilid a d e s d e serv icio ? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s: E x p e c ta tiv a s s a la r ia le s : ¿C u á le s fueron la s e x p e c ta tiv a s s a la ria le s d e l c a n d id a to ? ¿S e e n c u e n tr a n d e n tr o del ra n g o d e l p u e s to ? P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s: Im p re s ió n g e n e r a l y r e c o m e n d a c io n e s : C o m en tario s fin a le s y re c o m e n d a c io n e s r e s p e c to del c a n d id a to . P u n tu a c ió n :

1 2

3

4

5

C o m en tario s:

F uente: S ociety f o r H u m a n R e so u rc e M a n a g e m e n t ( s r h m ) , w w w .shrm .org/hrtools/form s_published/2C M S _002131.asp, c o n s u lta d o e l 9 d e agosto d e l 2007.

A un cu a n d o la m e ta p rin cip al se a e n c o n tra r y seleccionar a buenos candidatos, la o tra consiste en a tra e rlo s hacia su e m p resa. U n a actitu d sincera e inform al, e l resp eto p o r e l c a n d id a to y e l en v ío ráp id o d e cartas de seg u im ien to a y u d a rá n a convencer al en tre v ista d o d e la conveniencia del em pleador. L a g en te q u e b u sca em p leo d e b e ría sa b e r que los rec lu tad o res tie n d e n a m ostrarse evasivos cu an d o s e tra ta d e re v e la r la can tid a d m o n eta ria to ta l que está n d ispuestos a pag ar. P o r ejem plo, un investig ad o r d escu b rió q u e 9 d e cad a 10 re clu ta d o res afirm an q u e , d u ra n te las en trev istas d e co n tratació n , no rev elan la c an tid ad to ta l que está n dis­ p u e s to s a p a g a r p a ra c o n tra ta r a b u e n o s tra b a ja d o re s p a r a e l pu esto . A sí, p o r lo g e ­ n e ra l, h ay m a y o r flex ib ilid a d e n los a lto s p u e sto s d e lo q u e los c a n d id a to s s e d a n cu en ta.48

CA PÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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U n o d e los p ro b lem as m ás fu e rte s q u e e n fre n ta n las em p re sas e n M éxico e s la dis­ c rim in a c ió n d e c a n d id a to s d e a lg u n as u n iv e rsid a d e s: los re sp o n sa b le s d el re c lu ­ ta m ie n to p ro c u ra n re c lu ta r eg resad o s de las escuelas m ás costosas c o n la creencia de q u e aq u éllo s están m e jo r p re p a ra d o s q u e los egresados de las instituciones públicas, lo c u a l a firm a n sin c o n o c e r re a lm e n te a los can d id ato s, y ello d e m u e stra u n a falta d e conocim iento.

R e co m e n d a cio n e s d e e m p le a d o s y lle g a d a s e sp o n tá n e a s com o fu e n te s d e re clu ta m ie n to E n las c a m p a ñ a s d o n d e los e m p lea d o s recom iendan can d id a to s, la e m p re sa p u b lic a an uncios d e las vacan tes y so licita q u e se p re se n te n reco m en d acio n es en su pág in a de In te rn e t y e n los ta b le ro s d e anuncios. E n ocasiones se o frecen gratificaciones p o r las reco m en d acio n es d e individuos q u e se a n co n tratados. L os p ro g ram as d e reco m en d ació n d e em p lead o s tie n en v entajas y desventajas. Los e m p le a d o s a c tu a le s b rin d a n in fo rm a c ió n p re c isa s o b r e los c a n d id a to s q u e e s tá n reco m en d an d o , en esp ecial p o rq u e e stá n arriesg an d o su p ro p ia rep u tació n . Los tra b a ­ ja d o re s n u e v o s tie n e n u n a n o c ió n m á s r e a lis ta d e lo q u e sig n ifica la b o ra r e n e sa em p resa, d esp u és d e h a b la r con sus am igos q u e ya tra b a ja n en ese lu gar.T ales p ro g ra ­ m as ta m b ié n su elen o fre c e r can d id ato s de m ay o r calidad, ya que los tra b a ja d o res q u e los reco m ien d an p o r lo gen eral n o en v ían asp iran tes p o co calificados. N o o b stan te, el é x ito d e la cam p añ a d e p e n d e en g ran p a rte del esta d o de án im o d e los trab ajad o res; la c a m p a ñ a s e ría c o n tra p ro d u c e n te si la o rg a n iz a c ió n re c h a z a la re c o m e n d a c ió n d el em p lead o y é s te se sie n te d efra u d a d o . L os p ro g ra m a s d e re c o m e n d a ció n d e e m p le a d o s so n m uy p o p u la re s: h a sid o la fu e n te d e la m itad d e las co n tra ta c io n es de A m eriC red it, d esde que la firm a lanzó su p ro g ra m a d e reco m en d ació n d e em p leados conocido com o “T ú tien e s am igos, q u e re ­ m os conocerlos” . L os e m p lead o s q u e reco m ien d an a u n a p e rso n a reciben p re m io s de $1,000, los c u ales s e e n tre g a n en e l tra n scu rso d e un año. U n je fe d e re c lu tam ien to afirm a q u e “la g en te d e calid a d c o n o c e a g e n te d e calidad. Si s e o fre c e a los em pleados la o p o rtu n id a d d e h a c e r re c o m e n d a cio n e s, a u to m á tic a m e n te su g ie re n a in dividuos m uy calificados p o rq u e ellos fo rm a n p a rte d e la organización...”.49 L o s in d iv id u o s q u e lle g a n e s p o n tá n e a m e n te U n a g ran fu e n te d e candidatos, e n esp ecial p a ra los p u e sto s p a g ad o s p o r hora, so n los aspirantes espon tá n eo s, esto es, las so licitudes h ech as d ire c ta m e n te en la oficina. Los e m p lead o res alien tan a los can d id ato s e sp o n tá n e o s al colocar le tre ro s d e c o n t r a t a ­ c i o n e s e n su s instalaciones. T rate a los asp iran tes esp o n tá n e o s con c o rte sía y d iplom a­ cia, p o r d ecen cia y p o r e l b ie n e sta r d e la re p u ta c ió n d e la o rganización e n la co m u ­ nidad. M uchas em p resas en trev istan b re v em en te a los c an d id ato s esp o n tán eo s, con la particip ació n d e un m iem b ro d e l d e p a rta m e n to de r h , incluso si sólo se desea o b te n e r in fo rm ació n so b re el a sp ira n te en caso d e u n a fu tu ra vacante. L a b u e n a p rá ctic a de negocios ta m b ié n re q u ie re q u e se re sp o n d an con p ro n titu d y co rtesía to d a s las cartas d e co n su lta d e los candidatos. N o subestim e la im portancia d e las recom endaciones de o tro s trab ajad o res ni d e los letreros colocados en las instalaciones. Por ejem plo, una revisión de las fuentes de reclu­ tam ien to concluyó q u e “ las recom endaciones d e los trab a ja d o res actuales, los letreros

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La administración de recursos hum anos co lo cad o s d e n tro d e la e m p re sa y la re c o n tra ta c ió n d e an tig u o s e m p lea d o s so n las fuentes m ás eficaces [de reclutam iento]. Los aspirantes espontáneos son un poco m enos eficaces; e n ta n to q u e las fuentes m enos útiles son los anuncios e n los diarios, los servi­ cios escolares de colocación y las agencias de em pleo (públicas y p rivadas)”.50 L o s c lie n te s c o m o ca n d id a to s T h e C o n ta in e r S to re utiliza u n a v a ria n te e x ito sa d e la c am p añ a d e re co m e n d ació n de tra b a ja d o re s , p u e s c a p a c ita a é s to s p a r a re c lu ta r n u e v a fu e rz a la b o ra l d e e n tr e los clien tes d e la firm a. P o r eje m p lo , si un e m p le a d o se d a c u e n ta d e q u e u n c lie n te e s tá in te re sa d o en T h e C o n ta in e r S to re, le in d ica: “Si u ste d d isfru ta h ac ien d o su s co m p ras aquí, d is fru ta ría m u c h o tra b a ja n d o co n n o so tro s” .51 T ra b a ja d o res a d ista n cia O tra o p c ió n s o n los tra b a ja d o re s a d ista n c ia . P or e je m p lo , Je tB lu e A irw ay s u tiliza a g e n te s lo cales q u e s o n e m p le a d o s d e la e m p re sa p a r a m a n e ja r su s activ id ad e s d e reservación. T o d o s estos “m iem b ro s d e la trip u lació n ” viven e n e l á re a d e S alt L ake C ity y tra b a ja n d e sd e su s ho g ares; u tilizan c o m p u ta d o ra s y tecn o lo g ía d e JetB lu e, y recib en capacitació n d e dicha e m p resa.52 E str a te g ia y r h P a ra ap o y ar s u e stra te g ia d e rá p id o crecim iento, T h e C h eesecak e F actory usa cuatro fu e n te s d e reclu tam ien to : reco m en d aciones de trab ajad o res, ascenso de los em p lead o s actuales, em p resas e x tern as d e re c lu ta m ie n to y anuncios de em p leo e n línea. E l d irec ­ to r de r h d e la organización, E d E y n o n , afirm a q u e In te rn e t se h a convertido “e n n u es­ tra p rin c ip a l fu e n te d e reclu tam ien to , y a q u e e n tr e 30 % y 35 % de n u e stro s nuevos g eren tes su rg e n d e la W eb”. L a e m p resa no só lo p u b lica anuncios clasificados breves e n In te rn e t, sin o q u e e n la m ay o ría d e los casos incluye la descripción to ta l del puesto, lo cual ay u d a p a ra q u e los p o sib les c an d id ato s se fo rm e n una im agen re alista del tr a ­ bajo, y p a ra d esa n im a r a los individuos q u e co n sid e ren q u e e l p u e sto no es p a ra ellos. P o r ejem plo, la d escripción qu e ap arece en C areerB uilder.com de un se rv id o r incluye u n a lista d e resp o n sab ilid ad es co n 765 palabras.53

R e c lu ta m ie n to d e u n a fu e rza la b o ra l m ás d iv e rs a C o m o explicam os antes, la com posición de la fu erza lab o ra l esta d o u n id e n se e stá cam ­ b ia n d o d e m a n e ra drástica. H a b rá un in crem e n to de tra b a ja d o res d e l sexo fem en in o y d e g ru p o s m in o ritario s, lo cual im p licará el uso d e m ed id as esp eciales p a ra rec lu ta r p e rso n a s d e m ayor ed ad , d e grupos m in o ritario s y de l sexo fem enino. V erem os q u e m uchos factores co n tribuyen a u n reclutam iento exitoso d e e sas ca te­ gorías. P o r eje m p lo , los h o ra rio s flex ibles a tr a e n y c o n se rv a n tra b a ja d o re s q u e so n p a d re s (o m adres) so ltero(a)s. E n general, lo im p o rta n te co n siste e n to m a r m edidas que “in d iq u en ” qu e se tra ta d e u n b u e n lugar d e trab a jo p a ra e m p lead o s diversos. L a com u­ nicación del m e n sa je a d e cu ad o im plicaría e l u so de m edios d e com unicación m asiva d irig id o s a m inorías, d e a n u n c io s m u y diversos, d e u n én fa sis e n las p o lític a s de inclusión, y del uso d e reclu tad o res d e l sexo fem enino y grupos m inoritarios.54

CA PÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

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L a s tra b a ja d o res a d u lto s m a y o r es o e n p len itu d c o m o fu e n te d e ca n d id a to s L os e m p le a d o re s está n recu rrien d o a los tra b a ja d o res d e m ayor e d a d com o u n a fu en te d e re clu tam ien to p o r varias razones. A cau sa de la rescisión d e co n tra to s y a las ju b ila ­ ciones tem pranas, m uchos tra b a ja d o re s ju b ila d o s e stá n p re p a ra d o s p a ra re in g re sar al m ercad o laboral. A d em ás, c o n fo rm e la generación d e los baby boom ers se retiran , el n ú m e ro d e ju b ila d o s p o r a ñ o e s tá en a u m e n to y las organizaciones e n fre n ta n dificul­ ta d e s p a ra reem p lazarlo s co n tra b a ja d o re s m ás jóvenes. E n u n a en cu esta realizad a p o r la A sociación E sta d o u n id e n se d e Jubilados, se concluyó q u e a p ro x im a d am e n te 80% d e los b a b y boo m ers e sp e ra seg u ir tra b a ja n d o desp u és d e s u jubilación.55 P o r o tro lado, no e s u n m isterio el h ec h o de q u e la seg u rid ad social e n M éxico ha te n id o fu e rte s p ro b lem as eco n ó m ico s derivados del d esem p leo y de políticas g u b ern a ­ m en tales equivocadas. E l fu tu ro d e las instituciones responsables d e fo rm ar y p ro te g e r los fo n d o s d e ju b ila c io n e s p a re c e in c ie rto y, a n te la d e sc a p ita liz ac ió n , se h a n visto o b lig ad as a n o in crem en tar las pensiones. A dem ás, el in c re m e n to d e jó v e n e s que se in co rp o ran a la vida p ro d u ctiv a cuando eg resan d e las instituciones d e en se ñ a n za su p e rio r y técnica, ju n to con la necesidad de d a r tra b a jo a los ad u lto s e n ple n itu d , hace m uy com plicado e l pro b le m a d e la creación d e nuevas fu e n te s d e trab ajo . E sto d e b e ser ate n d id o p o r la so cied ad en s u conjunto, p u e s e l h e c h o d e no b rin d a r so lu cio n es resp o n sab les ta l vez s e co n v ie rta en futuros p ro b le m a s sociales graves. P a ra re c lu ta r y a tra e r a tra b a ja d o res m ayores se req u ie re n to d o s o cu alesq u iera de las fu e n te s d e s c rita s a n te rio rm e n te (a n u n c io s, a g en cias d e c o lo c a c ió n , e tc é te ra ), a u n q u e con u n a g ran diferen cia. E l re c lu ta m ie n to d e tra b a ja d o re s m a y o res g en eral­ m e n te re q u ie re d e u n e sfu e rz o significativo an tes de su inicio, en p a r te p o rq u e e ste g ru p o tie n e a lg u n a s p re fe re n c ia s e sp e c ia le s.56 L a m e ta c o n siste e n lo g ra r q u e la e m p re sa sea u n lu g a r a tra c tiv o d o n d e los a d u lto s en p le n itu d p u e d a n tra b a ja r. P or ejem plo: C rear o p ciones laborales flexibles. E n W rigley C om pany, los trab a jad o res d e m ás d e 65 añ o s su elen re d u c ir p ro g resiv am en te sus h o rario s laborales; o tra organi­ zación utiliza “ m in i-tu rn o s” p a ra la co m o d id ad de qu ien es ya no están in te re sa ­ d o s e n tra b a ja r tie m p o com pleto.57 • Crear o rediseñar puestos d e trabajo adecuados. E n X erox los individuos sindicalizados q u e trab ajan p o r hora, d e m ás d e 55 años de edad, con 15 años de servicio, y aquellos con m ás de 50 años d e ed ad y 20 años de servicio, p u e d en solicitar puestos con m enores niveles d e estrés y m enores niveles de salario, si así lo desean. • O frecer p la n es de prestaciones flexibles. A m en u d o los em p lea d o s m ayores se in te re sa n p o r te n e r vacaciones m ás largas o en el in crem e n to co n tin u o en las cotizacio n es d e pensiones, en co m p aració n con los tra b a ja d o res m ás jóvenes. •

Los an uncios m ás eficaces p a ra a tra e r trab a ja d o res m ayores destacan la flexibilidad d e h o ra rio y la política d e igualdad d e o p o rtu n id ad en e l em p leo que tie n e la o rg an i­ zación.58 R e c lu ta m ie n to d e p a d r e s o m a d res s o lte r o s A p ro x im a d a m e n te d o s te rc e ra s p a rte s de los p a d re s so lte ro s p e rte n e c e n a la fuerza lab o ral, p o r lo q u e este g ru p o e s u n a fu e n te im p o rtan te de candidatos.

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La administración de recursos hum anos L a creación d e u n p ro g ra m a in teligente p a ra a tra e r p ad res so ltero s d e b e ría p a rtir d e e n te n d e r los p ro b le m a s q u e e n fre n ta n al tra ta r d e e q u ilib ra r el tra b a jo y la vida fam iliar. E n u n a encu esta, los p a d re s so ltero s tra b a ja d o res (cu y a m ayoría son m ujeres) afirm a ro n q u e sus resp o n sab ilid ad es lab o rales in te rfe ría n d e m a n e ra significativa con s u vida fam iliar. D ijero n qu e la p resió n p o r h acer las cosas b ien en e l trab a jo y p o r se r b u e n o (a )s p a d re s (m ad res) e ra un g ran desafío, y m uchos e x p resaro n su desilusión al se n tirse fru strad o s en a m b as tareas. L os en cu estad o s co n sid eraro n q u e te n ía n “m en o s apoyo, m en o s tiem p o personal, m ás estré s y m ay o r dificultad p a ra e q u ilib rar el tra b a jo y la vida e n e l ho g ar” q u e otros p a d re s trab ajad o res.59 N o o b stan te, la m ayoría se m o strab an ren u en te s a m an ifestar su situ ació n d e p a d re so lte ro en el trab ajo , p u e s tem ían q u e el h ec h o d e h acerlo afectaría d e m an era neg ativ a su e m p leo y su ca rrera.60 D a d o s e sto s p ro b le m a s, e l p rim e r p a so p a r a a tra e r (y re te n e r) m a d re s y p a d re s so lte ro s co n siste e n lo g rar q u e el lugar d e tra b ajo sea ta n to ag rad a b le com o p ráctico p a ra ellos. U n a fo rm a ad ec u a d a d e o frecerles ayuda consiste e n o rg a n iz a r gru p o s de apo y o co n tin u o y regular, así com o o tro s foros d o n d e los p a d re s so ltero s c o m p artan sus in q u ietu d es. A sim ism o, a u n q u e m u ch as e m p re sa s h a n e sta b le c id o p ro g ra m a s p a r a fav o recer a la fam ilia, e n ocasiones no son lo su ficien tem en te extensos, especialm ente p a ra los p ad res solteros. Los p ro g ram as flextim e, p o r ejem plo, ofrecen cierta flexibilidad a los tra b a ja d o res (com o p e rio d o s d e tolerancia d e u n a ho ra al inicio o al final del día) p a ra o rg an izar sus d ía s laborales. E l p ro b le m a es q u e “p a ra algunas m adres solteras e sta flexibilidad ayudaría, p e ro e n ocasiones n o e s suficiente p a ra m a rc ar u n a diferencia sig­ nificativa, en su cap acid ad p a r a in te n ta r con ciliar los h o ra rio s la b o ra l y fam iliar” .61 A d em ás d e la flexibilidad, las organizaciones d eb e n capacitar a los supervisores: C o n m ucha frecuencia, las relaciones d e una m a d re so lte ra c o n su supervisor y sus co m p añ ero s d e tra b a jo so n u n factor im p o rta n te p a ra e lla que percib a el am b ie n te lab o ral com o u n lugar de apoyo.62

R e c lu ta m ie n to d e m u je r e s y m ie m b r o s d e g ru p o s m in o rita rio s B ásicam en te las m ism as reco m en d acio n es q u e señ alam o s p a ra el re clu tam ien to d e tr a ­ b a ja d o re s m a y o re s s e a p lic a n al re c lu ta m ie n to d e m u je re s y m ie m b ro s d e g ru p o s m in o ritario s. E n o tra s p alab ras, los e m p le ad o re s d e b e n c re a r p la n e s in teg rales p a ra a tra e r individuos d e grupos m in o ritario s y d e l sex o fem enino, los cuales p o d ría n incluir la reev alu ació n d e las políticas d e recu rsos hum anos, la creación d e opciones laborales flexibles, e l red iseñ o d e p u e sto s y el o frecim ien to d e p lan es de p resta cio n e s flexibles. L a o rg an izació n p u e d e h acer m u ch as co sas específicas p a r a s e r u n a o p c ió n m ás atractiv a p a ra las m inorías. E n la m ed id a en q u e m uchos candidatos d e grupos m inori­ tario s n o cum plan con los requisitos académ icos o d e ex p eriencia p a ra un p u e sto de tr a ­ bajo, m uchas em p resas (com o A e tn a Life & C asualty) ofrecen capacitación rem edial en a ritm é tic a b ásica y e sc ritu ra . O tra o p c ió n so n los b a n c o s d e d a to s s o b re d iv ersid ad d e In te rn e t o las p u b lic a c io n e s d e re c lu ta m ie n to en fo c a d a s e n g ru p o s m in o ritario s. T am bién vale la p e n a co n su ltar a los p ro p io s em pleados m inoritarios. E n un estudio, a lre d e d o r d e l 32% d e los asp iran tes d e origen hispano dijeron que s u estrategia p a ra buscar tra b a jo consistía en “p re g u n ta r a sus am igos o fam iliares” 63 L a sección Temas globales o frece o tra perspectiva.

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Planeación y reclutamiento de personal

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T EM A S GLOBALES D E RH

LA B Ú S Q U E D A G LO B A L DE TALEN TO S C o n fo rm e las organizaciones se ex p an d en m ás allá d e las fro n te ra s nacionales, deben in c re m e n ta r su s fu e n te s e x tra n je ra s d e reclutam iento. P o r ejem plo, G illette In te r­ n a tio n a l tie n e u n p ro g ra m a d e c a p a ­ c ita c ió n in te rn a c io n a l p a ra id e n tific a r y d e sa rro lla r a ciu d ad an o s extranjeros. Las su b sid iarias d e G ille tte fu e ra d e E stad o s U n id o s c o n tr a ta n a e s tu d ia n te s s o b r e ­ sa lie n te s d e a d m in istra c ió n d e em p re sa s d e las m ejo res universidades locales. D es­ pués, los cap a c itan d u ra n te seis m eses en las instalaciones d e G ille tte e n su s países d e origen. Sin em bargo, no es n ecesario s e r una firm a m u ltin a c io n a l p a r a h a c e r r e c lu ­ ta m ie n to en el ex tran jero . M uchos hospi­ tales (co m o S inaí y N o rth w est e n el área de B a ltim o re , M a ry la n d ), d e b id o a la e scasez d e e n fe rm e ra s calificad as, e s tá n h a c ie n d o re c lu ta m ie n to e n p a íse s co m o Filipinas, In d ia y C hina.64 A d e m á s, c u a n d o las e m p re sa s c o n ­ tra ta n fu e rz a la b o ra l “ g lo b a l” , n o só lo e s tá n co n tra ta n d o tra b a ja d o re s q u e serán en v iad o s al ex tra n je ro . E n la actu a lid a d ,

tos p ro fe s io n a le s d e r h re c o n o c e n q u e , d ad o q u e los negocios c a d a vez se vuelven m ás m u ltin a c io n a le s, “c a d a e m p le a d o n ecesita te n e r cierto nivel d e conciencia global” .65 E sto d a com o re su ltad o q u e m uchos em p lead o res p id a n a sus re clu ta d o res que b u sq u en evidencias de conciencia global al inicio d el pro ceso d e la entrev ista. E n las oficinas c en tra les e stad o u n id e n se s de T etra P ak, Inc., p o r ejem plo, la g e re n te de p e rso n a l busca a in dividuos q u e p o d ría n e x p a tria rs e c a d a vez q u e h a c e u n a c o n ­ tratación: “Pocas veces salim os a bu scar a un individuo p a ra que se vaya a l e x tra n ­ je r o e l p ró x im o a ñ o [...] sin em b arg o , cu a n d o re c lu ta m o s sie m p re b u sc am o s c a n d id a to s q u e te n g a n u n p o te n c ia l global. E stam o s interesad o s en g en te que m ás ad e la n te p o d ría vivir e n o tro s países y ad a p ta rse b ie n ”.66 L a ex p eriencia in te r­ n acio n al (in c lu y e n d o lo s in te rn a d o s y m últiples viajes), así com o el dom inio de idiom as, so n d o s cuestiones que las org a­ n izacio n es d e e s te tip o b u sc a n c o n f r e ­ cuencia.

E n o c a sio n e s la fo rm a m ás se n c illa de re c lu ta r m u je res y m iem b ro s d e g ru p o s m in o rita rio s co n siste e n a se g u ra rse d e q u e n o ren u n cien . P or ejem plo, la firm a c o n ­ ta b le k p m g h ace un g ran esfu erzo p a ra a seg u rarse d e q u e las em p lead as q u e solicitan licencia p o r m ate rn id a d q u ie ra n re g re sar a su em pleo. C u an d o una m ujer em b arazad a avisa a r h q u e v a a to m a r p e rm iso p o r m atern id ad , la em p resa le envía u n a can asta con u n a d escripción d e las pre sta c io n e s qu e le co rresp o n d en , así com o u n bib eró n , u n a s o ­ n aja y u n a p e q u e ñ a p la y e ra q u e dice: “M i m am á trab aja e n k p m g ” .67 D e la a siste n c ia so c ia l al tra b a jo L as e m p re s a s ta m b ié n e s tá n im p le m e n ta n d o d iv e rso s p ro g ra m a s “d e la a siste n c ia so cial a l tra b a jo ” p a r a a tr a e r y a sim ilar co m o e m p le a d o s n u ev o s a in d iv id u o s q u e vivían gracias a la asistencia social. P a re c e q u e la clave p a r a q u e u n p ro g ra m a “d e la a siste n c ia so cia l al tr a b a jo ” re su lte ex ito so e s e l curso d e asim ilación y socialización de p re -e n tre n am ien to d e la

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La administración de recursos hum anos organización, d u ra n te e l cual los p articip an tes reciben asesoría y capacitación en habili­ d ad es básicas d u ra n te varias sem anas.68 Por ejem plo, M a rrio tt co n tra tó a 600 perso n as q u e vivían d e la asistencia social, gracias a su p ro g ra m a R u ta s hacia la independencia. L o fu n d am en tal d e l p ro g ra m a s o n las seis sem an as de capacitación p rev ia al trabajo, en fo c a d a s en h abilidades lab o rales y d e vida, d iseñ ad o p a ra a u m e n ta r la au to estim a e inculcar actitu d es p ositivas hacia e l trabajo.69 Por o tro lado, o tras em p re sas re p o rta n te n e r dificultades p a ra c o n tra ta r y asim ilar a individuos q u e vivieron d e la asistencia social, en p a rte d e b id o a q u e en ocasio nes carecen d e habilidades básicas com o llegar p u n tu a le s a l trab ajo , la b o ra r en eq u ip o y “se g u ir ó rd e n e s sin p e rd e r la calm a”.70 L o s d isc a p a c ita d o s L a c i o e estim a q u e casi 70% d e las p e rso n a s discapacitadas están desem pleadas; sin em bargo, e s to e v id e n te m e n te n o tie n e q u e s e r así.71 E n A le m a n ia, p o r ejem p lo , los clientes q u e visitan la p la n ta d e V olksw agen en W olfsburg son recibidos p o r e l recepcionista, el señ o r Janz. Si n o leen el le tre ro d e su m ostrador, p ro b a b lem en te c re e rá n que é l los está ignorando. D e hecho, e l señ o r Jan z e s ciego, p o r lo q u e e l le tre ro indica a los visitantes q u e le h ab len d irectam en te p o r su n o m b re p a ra que él se p a que están a h í72 V olksw agen c o n tra tó al se ñ o r Janz p o r su política de in teg rar p erso n a s con discapaci­ d ad es e n su fuerza laboral. D e igual form a, m iles d e em p leadores e n E stad o s U n id o s y o tra s n acio n es h a n d e sc u b ie rto q u e los tra b a ja d o re s discap acitad o s co n stitu y en una fu en te ex celen te y p o r m ucho tiem p o desaprovechada de m an o d e o b ra eficiente, p a ra p u esto s q u e van desde la tecnología d e la inform ación y la publicidad creativa hasta los recepcionistas. C o m o dijim o s antes, m uchas agencias g u b e rn a m e n ta les d e asistencia social colocan a las p e rso n a s co n características especiales, p o r ejem plo, a los individuos con discapacidades físicas.

D E S A R R O L L O Y U S O D E F O R M U L A R IO S D E SO LIC IT U D D E E M P L E O El p ro p ó s ito d e los fo rm u la rio s d e s o lic itu d e s d e e m p le o U n a vez q u e se c u e n ta c o n u n a reserv a d e candidatos, s e p u e d e iniciar e l p ro ce so de selección; p a ra la m ay o ría d e los em pleadores, e l p rim e r p a so de e s te p ro ce so e s c o n ta r co n e l fo rm u la rio d e solicitu d d e em p leo (algunas em presas re q u ie re n p rim e ro d e una e n tre v ista b re v e d e preselecció n ). E l formulario d e solicitud de em pleo es u n m edio m uy c o n v e n ie n te p a ra re u n ir d a to s históricos b a sta n te p recisos d e los candidatos, d e m a n e ra ráp id a y verificable. P o r lo general, incluye inform ación acerca de cu estiones com o la h isto ria académ ica, la ex p erien cia laboral y los pasatiem pos. U n fo rm u lario llen o p ro p o rc io n a a l m en o s cu a tro tipos de inform ación. E n p rim e r lugar, e s p o sib le h acer ju icio s s o b re aspectos significativos, co m o si el a sp ira n te tiene los estu d io s y la ex periencia n ecesario s p a ra desem p eñ ar e l trabajo. E n seg u n d o lugar, p o d e m o s o b te n e r c o n c lu sio n e s re s p e c to d e l av a n ce y e l c rec im ie n to a n te rio re s d e l asp iran te. E n te rc e r lugar, ta m b ié n logran conclusiones te n tativ as resp ecto de la e s ta ­ b ilid ad lab o ral d e l can d id ato , c o n base e n su h istorial (a u n q u e se d e b e te n e r cuidado d e no su p o n e r q u e u n a g ran c a n tid ad d e cam bios d e em p leo n ece sa riam e n te refleje la estab ilid ad d el asp iran te; p o r ejem plo, tal v ez los dos em p lead o res m ás recien tes p o r la crisis tu v iero n q u e d e sp e d ir a m uchos trab a jad o res). E n c u a rto lugar, e l form ulario

CA PÍT U L O 3

Planeación y reclutamiento de personal

1 17

p ro p o rc io n a in fo rm ació n q u e se p o d ría u tiliz ar p a r a verificar las refe ren cia s y p a ra e v a lu a r la veracid ad d e las resp u estas d e l candidato. E n la p rá c tic a , la m a y o ría d e las o rg an izaciones n ecesitan varios fo rm u lario s de so lic itu d . P a ra e l p e rs o n a l té c n ic o y g e re n c ia l, p o r eje m p lo , é s te p o d ría re q u e rir re sp u e sta s d e ta lla d a s a p re g u n ta s relativas a los e stu d io s d el asp iran te. E l fo rm u lario p a ra los o b rero s q u e tra b a ja n p o r h o ra en u n a fábrica s e c e n tra ría e n las h erram ien tas y e n el eq u ip o q u e los c an d id ato s han utilizado.

La ley d e ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s y lo s fo rm u la rio s de s o lic itu d d e e m p le o L as o rg a n iz a c io n e s d e b e n re v isa r c u id a d o sa m e n te los fo rm u la rio s d e so lic itu d de em pleo, p a ra asegurarse d e q u e o b ed ecen las leyes d e igualdad en el em pleo. Por lo g e­ n e ra l, las p re g u n ta s re fe re n te s a la ra z a , la re lig ió n , la e d a d , e l g é n e ro o e l o rig e n nacio n al no so n ilícitas según las leyes federales, au n q u e po d rían se r ilegales d e acuerdo c o n ciertas legislaciones estatales. N o obstante, la c i o e no las considera adecuadas. Si un a sp ira n te d em u estra q u e se rech azó a u n a c an tid ad d e sp ro p o rc io n a d a de can d id ato s d e u n g ru p o p ro te g id o , e n to n c e s la carga d e la p ru e b a re c a e rá s o b re e l e m p lead o r, p a ra d e m o s tra r q u e las p re g u n ta s p o te n c ia lm e n te discrim in ato rias s e relacio n an con e l é x ito o el fracaso en el em p leo , y q u e no so n d iscrim inatorias de m a n e ra in ju sta. Tal vez d eb id o a su p ro life ra c ió n , las so licitudes de em p leo e n lín ea llegan ser esp ecial­ m e n te su scep tib les a las p re g u n ta s ilícitas o inadecuadas. U n estu d io de 41 fo rm u la ­ rios d e so licitu d d e e m p le o en In te rn e t rev eló q u e m ás d el 97% c o n te n ían al m enos u n a p re g u n ta in a d e c u a d a. E n p ro m e d io , cad a fo rm u lario ten ía m ás d e cu atro p re g u n ­ ta s inad ecu ad as. L os p rin cip ales reactiv o s de los form ularios se referían a los salarios anterio res, la ed ad y la licencia d e co nducir de los aspirantes.73 E n la fig u ra 3 . 1 0 se m u e stra e l e n fo q u e d e u n e m p le a d o r (e l f b i ) p a r a re c a b a r in fo rm ació n m e d ia n te u n a solicitu d d e em pleo. E n la sección “ H isto ria l la b o ra l” se so licita in fo rm ació n d e ta lla d a s o b re cad a p a tró n a n te rio r, incluyendo e l n o m b re del p u esto , las responsabilidades, el n o m b re d e l su p erv iso r y si e l em p lead o h ab ía sido d e s­ p e d id o . O b se rv e qu e, al firm a r la solicitud, e l a sp ira n te a seg u ra q u e e n tie n d e varias cuestiones: q u e la falsificación d e declaraciones p u e d e se r cau sa de despido; q u e a u to ­ riza la investigación d e cré d ito y em p leo , así com o su h istorial d e m u ltas d e tránsito; es p o sib le q u e s e a p liq u e n u n e x a m e n m é d ic o y p ru e b a s d e co n su m o d e d ro g a s,. E l e m p leo no tie n e u n a d u ració n definida. S o lu c ió n o b lig a to r ia d e d isp u tas A u n c u a n d o la c i o e su e le o p o n e rs e a e s ta id e a , un n ú m e ro c a d a vez m a y o r de e m p lead o res e s tá p id ie n d o a sus c an d id ato s q u e firm en fo rm ularios de solución obli­ g a to ria y a ltern ativ a d e d isp u tas com o p a rte del pro ceso de solicitud de em pleo. Por ejem p lo , e l p a q u e te d e so lic itu d d e e m p leo q u e u tiliza C ircuit C ity exige a los a sp i­ ra n te s q u e accedan a conciliar con la e m p resa ciertas d isputas legales relacio n ad as con s u solicitud d e em pleo, o p a ra o b te n e r un em pleo e n la organización. A p e sa r del a u m e n to d e los arb itra jes obligatorios, ésto s tam bién e stá n sien d o a ta ­ cados.74 A los tribu n ales, las oficinas fe d e ra les e incluso a los árb itro s les p re o c u p a que los a rb itra je s afe c te n n e g a tiv a m e n te los d e re c h o s d e u n gran n ú m e ro de em p lead o s (n o se está a ta c a n d o el a rb itra je voluntario).15 E l a rb itra je oblig ato rio ta m b ién llega a

La administración de recursos hum anos

118

FIG URA 3 . 1 0

S o lic itu d d e e m p l e o

P A R A U S O E X C L U S IV O D E

OFICINA F E D E R A L DE IN V ESTIG A C IO N

L A O F IC I N A L O C A L H m K i del d a d o p ulgar derecho

S o lic itu d p re lim in a r para el p u esto d e a g e n te especial (por fa v or, e s c r& a o im p rim a con tin ta negra)

m

D iv:

P rogram a:

N o m b re c o m p le to

L is te lo s tít u lo s u n iv e r s it a r io s q u e h a y a o b te n id o o e s t é p o r o b te n e r, la e s p e c ia lid a d ,

(p rim e r a p e llid o , n o m b re , s e g u n d o a p e llid o )

la o c n i o l a a l m a s u a l a ñ o

E s ta d o c i v i l :

□ S o lt e r o

□ C o m p ro m e t id o

F e c h a d e n a c im ie n t o (m e s , d ía , a ñ o )

D C asad o

D S e p a ra d o

□ L e g a lm e n te s e p a r a d o

N ú m e ro d e s e g u r o s o c ia l: (o p c io n a l)

L u g a r d e n a c im ie n t o :

D V iu d o

□ D iv o rc ia d o

¿ E n tie n d e q u e u n e m p le o e n e l F B I r e q u ie r e q u e e s t é d is p o n ib le p a ra t r a b a j a r e n c u a lq u ie r p a rte d e E s ta d o s U n id o s ?

D ire c c ió n a c tu a l

D p to. N ú m .

C a lle

C ó d ig o d e á r e a

Núm ero

T n lé fh n n (t a l t r a h a in E sta d o

C iu d a d E s u s te d : C P A

□ Si

DNo

C ó d ig o p o sta l

C o n d u c to r c o n lic e n c ia □ S í

C ó d ig o d e á r e a

□ No

¿ H a e s t a d o u s te d e n e l s e r v ic io a c t iv o d e l e jé r c ito e s t a d o u n id e n s e ? □ S í

Núm ero

C iu d a d a n o e s t a d o u n id e n s e □ S í DNo

DNo

S i s u re s p u e s ta e s s í , in d iq u e la d iv is ió n d e s e r v ic io y l a s fe c h a s

frn e s y a ñ o ) c u a n d o e s t u v o a c t iv o . In c lu y a la a s is t e n c ia a u n a e s c u e la m ilit a r (m e s y a ñ o ): ¿ C ó m o s e e n t e r ó o s e in te r e s ó e n e l p u e s to d e a g e n te

¿H a s o lic it a d o e m p le o a n te r io rm e n te e n e l F B I ?

e s p e c ia l d e l F B I?

S i s u r e s p u e s ta e s s í , a n o t e e l lu g a r y la fe c h a :

¿ H a b la a lg ú n id io m a e x t r a n je r o ?

□ Sí

□ Sí

□ No

□ N o D e s c rib a a l r e v e r s o e l g r a d o e n q u e d o m in a c a d a id io m a .

¿ A lg u n a v e z h a s id o a r r e s ta d o p o r a lg ú n d e lito (in c lu y a ¡rfra c c io n e s im p o rt a n t e s d e t r á n s it o , c o m o c o n d u c ir e n e s t a d o d e e b r ie d a d o b a jo la in flu e n c ia d e d r o g a s , e t c é t e ra )? □ S í

□

N o S i s u r e s p u e s ta e s s í , n u m e r e to d o s lo s c a s o s e n o tr a h o ja , in c lu s o s i n o fu e a c u s a d o fo rm a lm e n te , no

s e le c it ó e n la C o r t e , n o s e le d e c la r ó c u lp a b le , o s i e l a s u n t ó s e a r r e g ló c o n e l p a g o d e u n a m u lta o la p re s e n t a c ió n d e u n a g a r a n tía . In c lu y a a l r e v e r s ó la s fe c h a s , lo s lu g a re s , lo s c a r g o s , la s d is p o s ic io n e s , lo s d e t a lle s y la s a g e n c ia s p o lic ía c a s .

II. HISTORIA L A B O R A L A n o te s u e x p e r ie n c ia la b o ra l d e T IE M P O C O M P L E T O d u ra n te lo s ú ltim o s t r e s a ñ o s , p o s t e r io r a la e s c u e la p re p a ra t o r ia (n o in c lu y a e m p le o s d e v e ra n o , t e m p o r a le s ni d e tie m p o p a rc ia l). De

A

m es y año

m es y año

N o m b re d e l p u e s to y d e s c rip c ió n d e l tra b a jo

# t e a v t r r . « Í « t « * i . « r d t r * m *«nrg*J ©f < w w I f W O O j v I * * * . « « n a . • * |

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C o m n A riu h

r io r« « m i

I-tfwccgUMi C t n w m o a f c « r e ro w -M te * c rtr* io e t w e a í í w c w í n i i f c n i i . rt « t * ". Sh* p>«i*nti l*cti *nPersonnel Journal (abril de 1994), pp. 61-64; David Webb, “The Bathtub Effect: Why Safety Programs Fail”, Management Review (febrero de 1994), pp. 51-54. Howard Street, “Getting Full Valué from Auditing and M etrics”, Occupational Ha­ zards (agosto d e 2000), pp. 33-36. Lisa Cullen, “Safety Committees: A Smart Business Decisión”, Occupational Hazards (mayo de 1999), pp. 99-104. Sandy Smith, “Protecting Vulnerable Work­ ers”, Occupational Hazards (abril de 2004), pp. 25-28. Linda Tapp, “We Can Do It: Protecting Women”, Occupational Hazards (octubre de 2003), pp. 26-28.

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La administración de recursos hum anos

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Protección de la seguridad y la salud

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