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ANALISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

ACTIVIDAD No. 4 CUADRO COMPARATIVO SOBRE LOS MODELOS DE GESTION

PRESENTADO POR: María Angélica Londoño Ramos ID 418331 Jenny Alexandra Cárdenas Sánchez ID 425452 Diana Katherine Espitia Gómez ID: 398820 Daniel Alejandro Londoño Flórez ID 464708

TUTOR: CARLOS ANDRES CAAMANO COHECHA NRC 4396

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS ADMINISTRACIÓN EN SALUD OCUPACIONAL NOVENO SEMESTRE VILLAVICENCIO 2019

MODELOS DE GESTION

DEFINICIONES

MODELOS DE GESTION POR OBJETIVO S MARCO LOGICO. (EML)

Es un modelo de planificación consolidado en las iniciativas de desarrollo a nivel internacional. Permite analizar de un modo sistemático y lógico las condiciones de un proyecto y crear una adecuada base de planificación.

CARACTERISTICAS

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Es un método de planificación por objetivos. Es un método para tomar decisiones. Busca el consenso entre las partes.

VENTAJAS

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Las tareas de identificación , preparación, evaluación, seguimiento y control de programas y proyectos se desarrollen con un marco de planeamiento estratégico que permita ordenar, conducir y orientar. Respecto a las etapas o fases de ciclo de vida de los programas o proyectos, con el tiempo se han venido desarrollando toda una caja de herramientas, para la aplicación de los conceptos de cada una de ellas.

DESVENTAJAS

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Solamente se pueden lograr todos los beneficios del uso del EML por medio de una capacitación sistemática de todas las partes involucradas y de un seguimiento metodológico.

MODELO BASADO EN RESULTAD OS. (GBR)

Es una estrategia de gestión por la que una organización asegura que sus procesos, productos y servicios contribuyen al logro de los resultados deseados.

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Mejora el aprendizaje colectivo de una materia de desarrollo. Asegura la toma de decisiones con base en la información.

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Concentració n en las metas: el establecimien to de metas claras respecto a los resultados esperados, proporciona metas para comprobar que se logró el cambio. Cadena de resultados: diversos insumos y actividades conducen lógicamente a productos, resultados e impactos. El mejoramiento continuo: la medición periódica de los resultados proporciona la base para ajustes, cambio táctico y estratégico.

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No se debe usar si los objetivos están poco claros. No se debe usar si la selección de resultados o indicadores que no son realistas.

MODELOS DE GESTION POR OBJETIVO S CON UN ENFOQUE APRECIAT IVO. (EML-EA)

MAPEO DE ALCANCE S. (MA)

Se basa en la orientación de objetivos del modelo EML tradicional, así como en su metodología y estructura fundamental, pero con un enfoque más apreciativo, donde los conceptos “problema” o “problemática” no gozan de tanta relevancia.

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Es una metodología para evaluar y medir el impacto que provocan programas e iniciativas de apoyo, financiación y promoción, expresadas en forma de proyecto, actividades o estrategias.

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Identifica y libera recursos de apoyo del proyecto. Facilita la planificación de un proyecto de desarrollo internacional.

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Mide cambio social en proyectos de desarrollo o iniciativas corporativas. Crea un espacio para los actores locales dentro del proceso.

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Abandona el marco de la crítica, queja, desconfianza y competencia. Alcanza a la integración entre diferentes áreas o grupos conflictivos. Genera visiones compartidas y alinea a las personas tras estas.

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Reconoce y documenta la complejidad de los cambios para el aprendizaje social y el desarrollo local, sean esperados y no esperados. Promueve principios de participación y relaciones balanceadas entre quienes están involucrados.

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Se requiere un gran compromiso de los actores. Debe existir la voluntad de liberar recursos en apoyo al proyecto.

Intentar medir impactos y otros resultados más allá del tiempo de implementació n de la iniciativa. No sirve para hacer seguimiento con énfasis en datos cuantificables.

MODELOS DEDUCTIV OS

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Es un método rápido y descompilado .

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Define las metas como objetivos a corto plazo.

Define planes estratégicos sin tener en cuenta los problemas de la organización

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Hacen seguimiento de sus logros a través de la contabilidad tradicional.

Puede haber errores en cuento a los resultados planteados

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Limita la posibilidad operacional

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Solo tienen un indicador Son pocas las opciones estratégicas y las posibilidades de un crecimiento sostenido a un largo plazo.

Tradicional Modelo 1-2

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MODELOS INDUCTIV OS

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Planeación tradicional

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Matriz DOFA 

Detecta el impacto presente y futuro del entorno. Comienza a identificar los problemas propios de la empresa. Presenta un gran servicio a los directivos que deseen planear sin mayor complejidad y a un ritmo mayor de velocidad.

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Se utiliza como una simple lluvia de ideas si rigor ni sistematización alguna La mayoría de veces no llega al diseño de las actividades estratégicas Se limita a un nivel descriptivo de los problemas.

Métodos de análisis de problemas

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MAP

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Es más potente ya que no solo se limita a la descripción, si no que avanza a la descripción del problema. Provee una rigurosa metodología para el desarrollo del plan estratégico y la conformación misma de la estrategia por vía inductiva Se basa en los principios de la planeación estratégica situacional. Es un método bastante útil y novedosos, que trabaja con técnicas participativas y de discusión de grupos.

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No es muy conocido en las organizaciones.

Existe una gran variedad de métodos que pueden utilizarse para llevar a cabo un diagnóstico METODOS organizacional, sin PARA REALIZAR UN embargo, los más DIAGNOSTICO importantes y más EMPRESARIAL frecuentemente utilizados son: 

las observaciones

Ayuda de manera importante en el proceso del diagnóstico organización debido a: Los patrones de conducta observados proporcionan una base para la formulación de hipótesis y prueba de las hipótesis subsecuentes en relación con la organización. Durante el proceso de retroalimentación los ejemplos de observaciones conductuales pueden contribuir a la riqueza y complejidad de las interpretaciones. Los ejemplos ayudan a recopilar algunas características muy específicas de una organización determinada. Los ejemplos ayudan a recopilar algunas características muy específicas de una

Es importante tener en cuenta que los diagnósticos deben realizarse en el menor tiempo posible, para así ejecutarlo. La metodología para realizarlo se puede dividir en dos: 1. Diagnostico preventivo: Se realiza periódicamente existan o no existan problemas, con el fin, de identificar algún mal funcionamiento del proceso de la compañía. 2.

Diagnostico correctivo: Ya existente el problema en la compañía permite establecer qué medidas son necesarias para corregir y evitar que se siga presentando dicho problema.

Las fases para elaborar el diagnóstico son: 1. Preparación; organizar la información, plantear el plan de acción, describir las diferentes actividades para realizar el estudio y programar las diferentes reuniones con las personas involucradas. 2. Análisis; todas las áreas de la compañía dependen unas de las otras por lo tanto es necesario identificar sus debilidades y fortalezas en cada una de ellas. 3. Definición del problema; una vez identificadas cada una de las fallas es necesario realizar prioridad para así y desarrollándolas una a una. 4. Plan de acción; es la formulación de solución a los problemas en un tiempo determinado.

Los diagnósticos empresariales se clasifican en dos grandes tipos:  los integrales  los específicos 

Los diagnósticos integrales; se caracterizan por amplia gama de variables o aspectos empresariales, dentro del que podemos mencionar el "Diagnóstico de Competitividad”, cuya metodología se basa en el DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).

Los diagnósticos específicos; hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores, de manera más directa y especifica.

organización determinada. Sin embargo, muchos asesores en conducta organizacional se resisten a emplear la observación como parte del proceso de diagnóstico. 

Las entrevistas

Aunque los empleados pueden tener muchas ideas útiles acerca de los problemas organizacionales y de posibles remedios, sus ideas no se evidenciarán por medio de la observación y no pueden ser proporcionadas a través de una encuesta de cuestionario. A muchas personas les disgusta escribir 

las encuestas por medio de cuestionarios.

se usan a veces como un instrumento para el cambio, su valor principal radica en su uso como herramienta de diagnóstico, que indican los cambios que son necesarios.

5. Redacción de informe; es la presentación por escrito del diagnóstico exponiendo los resultados.

QUE ES INDICADORES DE GESTION

Se conoce como indicadores de gestión a aquellos datos que reflejan cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Por todo ello, podemos dejar constancia de que los indicadores de gestión son fundamentales para que la empresa tome decisiones en pro de su presente y su futuro, para que se conozca la eficiencia real que tiene aquella, para que se descubran los puntos débiles y fuertes de la empresa. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada 

INDICADORES DE GESTION 

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Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.