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4-1 ¿Qué se entiende por teoría del valor? la teoría del valor, aunada al análisis de la cadena de valor como herramienta para lograr el liderazgo en costos, así como para facilitar el proceso de toma de decisiones; y el ciclo de vida del costo, el cual está íntimamente ligado con el ciclo de vida de un producto. 4-2 ¿Cuál es la misión de la administración basada en el valor? Tiene como misión proporcionar los beneficios de un producto existente a un costo menor sin sacrificar su desempeño. 4-3 ¿En qué consiste la creación del valor para la administración de una empresa? Se concentra en ofrecer el máximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en general. Para lograrlo, todas sus actividades se centran en generar acciones que tengan un valor que genere lujo de efectivo, de manera que los beneficios sean mayores que los costos. 4-4 ¿Qué se entiende por cadena de valor? Habilidad de identificar y mejorar sistemas alternativos para alcanzar metas predefinidas. 4-5 ¿Cómo se clasifican los generadores de valor? un generador de valor es un factor de medición del valor que los clientes dan a cada actividad estratégica de la empresa. Se trata del generador de valor que constantemente debe ser impulsado a través de estrategias de la empresa. Existen dos categorías de generadores de valor.  Generador de valor del cliente Están encaminados a incrementar lo que un cliente está dispuesto a pagar de más por la satisfacción de sus necesidades. La forma en que cada proceso participa en las ventas define los generadores de valor. En el proceso de “desarrollo de productos para conquistar clientes”, los generadores de valor son los que impulsan el valor para un cliente. Por ejemplo, al comprar hilos serían: • El tiempo de respuesta de su cotización. • El tiempo de diseño para igualar el color de un hilo.  Generadores de valor del negocio Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a su inversión en la empresa. Estos generadores de valor son propios de cada negocio, pero se puede afirmar que, por lo general, los accionistas otorgan más valor a la acción de una empresa en función de: • Niveles de precios superiores a la inflación. • Inversiones oportunas en activos. • Alianzas estratégicas. • Crecimiento de los volúmenes de ventas. • Otros.

Los generadores de valor se agrupan tomando en cuenta su efecto en el rendimiento y en el flujo de efectivo de la empresa. 4-6 ¿Cuáles son los cuatro pasos para llevar a cabo el análisis de una cadena de valor? La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el análisis para poder cuantificar si una empresa está cumpliendo con su misión de crear valor para los clientes, los accionistas y la administración; por ello es indispensable entender todo el proceso que implica la cadena de valor. A continuación se expondrán los pasos esenciales de dicha herramienta: 1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena. 2. Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada “gran proceso”. 3. Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”. 4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

4-7 ¿De qué manera el análisis de una cadena de valor facilita el proceso de toma de decisiones? La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el análisis para poder cuantificar, si una empresa está cumpliendo con su misión de crear valor para los clientes, los accionistas y la administración; por ello es indispensable entender todo el proceso que implica la cadena de valor.   

Reduce el costo de los inventarios Impulsa la mejora de todo el proceso de producción, no sólo de los inventarios. Conlleva un análisis cuidadoso de compras, producción y venta, evitando tener inventarios innecesarios al coordinar todas las actividades de la cadena que configura la empresa

4-8 ¿Por qué es importante relacionar el ciclo de vida del costo con el ciclo de vida de un producto? El ciclo de vida de un producto puede ser corto o largo, lo cual depende del éxito que tenga el producto y de la actuación que tenga la competencia respecto al mismo. El ciclo de vida de costos está unido al ciclo de vida del producto, por lo cual surge la necesidad de determinar correctamente los costos de cada etapa para facilitar el proceso de toma de decisiones. 4-9 ¿Cuál es el objetivo principal al aplicar la teoría de restricciones en las empresas?

El objetivo es maximizar el margen de contribución de acuerdo a sus restricciones internas o externas.

4-10 ¿Qué se entiende por restricción? Fox define una restricción como “cualquier cosa que dificulta que el sistema logre un mayor desempeño y alcance su meta, tanto hoy como en el futuro”. 4-11 Comentar los cinco pasos que utiliza la teoría de restricciones para mejorar sustancialmente una empresa. El modelo de la teoría de restricciones menciona cinco etapas necesarias para lograr la meta de mejorar sustancialmente las empresas: 1. Identificar las restricciones de la organización: Fue lo que se hizo en el ejemplo de la zapatería, donde se determinaron las restricciones internas y externas. La mezcla óptima de productos es identificada como la mezcla donde se maximiza el throughput sujeto a las restricciones previamente determinadas. 2. Determinar cómo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones: Ello se logra si se asegura la producción de la mezcla óptima de productos de acuerdo con las restricciones existentes. ésta es la esencia de la teoría de restricciones, aunque no es tan simple como parece, ya que se relaciona con las tareas de disminuir los gastos de operación y de minimizar los inventarios. 3. Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso 2: Esto implica que todos los departamentos deben quedar subordinados a la decisión previamente tomada. 4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las restricciones existentes: Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones donde el incremento del throughput es mayor respecto a otras. En el ejemplo, quizá sea mejor dedicar recursos y energía para mejorar el departamento o el equipo de pespuntar que reformar el de cortar. 5. Volver a empezar en el punto 1 4-12 ¿Qué se entiende por justo a tiempo? Es una nueva forma de administrar los inventarios que consiste: por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios y, por otro, mejora la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. Al implantar esta filosofía tanto en compras como en producción se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, lo cual origina efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa. 4-13 ¿En qué consiste el enfoque de celdas de manufactura? propicia una fuerte disminución de los inventarios y de muchas actividades innecesarias, permite eliminar prácticamente los inventarios en proceso. una celda de manufactura es como una mini fábrica dentro de una planta, la cual tiene toda la maquinaria y el personal

que se necesita para producir un grupo específico de componentes. Con este enfoque, si el componente tiene que ser regresado o adelantado, toda la maquinaria se localiza en la misma parte 4-14 ¿Cuáles son las diferencias entre empujar los inventarios y el sistema de jalar los inventarios? se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento. La visión opuesta a esta filosofía es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el in de ocupar toda la capacidad, lo que produce largas jornadas de producción e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella cuando se quiere elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones. En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el proceso se coordina de tal forma que en esa fecha se cumpla 4-15 ¿Qué se entiende por control total de calidad? El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente. . 4-16 ¿Cuáles son los principales fundamentos en los que se sustenta la filosofía de control total de calidad? En esta definición aparecen dos puntos relevantes: primero, que la calidad se extiende a toda la organización y a todo lo que hace; y segundo, que la calidad es definida finalmente por el cliente cuya misión es promover en todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y áreas que integran la organización, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes. 4-17 ¿En qué consiste la tecnología denominada 5W2H? La mejora continua es una filosofía que tiene por objeto mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo de trabajo en un ciclo que nunca termina. una metodología de trabajo para establecer una mejora es la denominada 5W2H que se explica a continuación:       

What ¿Qué se quiere mejorar? Why ¿Por qué se quiere mejorar? Where ¿Dónde se realizará la mejora? When ¿Cuándo debe estar implantada la mejora? Who ¿Quién participará en el equipo de mejora? How ¿Cómo es el enfoque de solución? How much ¿Cuál es el costo/beneficio de hacer la mejora?

Esta filosofía se apoya también, entre otras, en las siete herramientas básicas y en las siete herramientas administrativas de la calidad, en el benchmark, en el costeo basado en actividades y en la cultura de cero defectos. 4-18 ¿Qué se entiende por costos de calidad? Los costos de calidad son los que se relacionan con la medición de la calidad. Estos costos se integran tanto a los costos directos de calidad como a los costos ocultos en que se incurre para cumplir con las especificaciones de los productos o servicios demandados. De lo anterior se puede desprender que los costos de calidad están relacionados con la creación, identificación, reparación y prevención de defectos.

4-19 ¿Cómo se clasifican los costos de calidad? Explique cada uno. Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera: 1. Costos por fallas internas Son los costos que podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente; entre ellos destacan: • •

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Costos de reproceso: Son los costos de corregir defectos de los productos para que éstos puedan ser útiles en función del uso que deben tener. Costos de desechos: Son costos como la pérdida de materiales, mano de obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectuosos y no pueden ser utilizados para ningún propósito. Costos por tiempo ocioso: Son aquellos derivados de tener maquinaria o instalaciones paradas por defectos; por ejemplo, una maquinaria parada porque el papel que se usa para imprimir es defectuoso. 2. Costos por fallas externas Son aquellos costos que podrían ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran defectos. La diferencia estriba en que estos costos surgen cuando los defectos se detectan después de que el producto es entregado al cliente. Por ejemplo:

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Costos por productos devueltos: Son los costos asociados con la recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos por el cliente. Costos por reclamaciones: Costos atribuibles por atender a los clientes que se quejan justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente. Costos de garantía: Son los costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de acuerdo con los contratos de garantía. Costos por rebajas: Son aquellos costos generados cuando el cliente acepta quedarse con un producto que tiene algún defecto o falla, y en lugar de devolverlo acepta que se le haga una rebaja al precio original. 3. Costos de evaluación Son aquellos costos en que se incurre para determinar si los productos o servicios cumplen con sus requerimientos y especificaciones. Entre los costos de este rubro se pueden mencionar:

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Costos de proveedores Costos en que se incurre para comprobar la calidad de los materiales o productos que se reciben de los proveedores. Costos de inspección Costos en que se incurre para controlar la conformidad del producto a través de todo el proceso en la fábrica, incluida la revisión final, así como el empaque y el envío del producto. Como se puede apreciar, estos costos tienen como misión principal evitar que el cliente reciba un producto que no cumple con las normas de conformidad y las especificaciones. 4. Costos de prevención Son los costos en que se incurre antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos por productos defectuosos. Es de esperarse que entre más costos se tengan por este concepto, más ahorros habrá si se reduce la cantidad de productos defectuosos.

Entre los costos de prevención existen: •

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Costos de planeación de calidad: Incluye aquellos costos relacionados con el diseño, preparación de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un programa de calidad total, así como el plan general de calidad, el de inspección, el de verificación, etcétera. Costos de capacitación: Comprende todos los costos relacionados con los programas de capacitación para lograr que se trabaje con base en la cultura de calidad. Costos de revisión de nuevos productos: Incluye los costos referentes al diseño, preparación de nuevas propuestas para nuevos productos y programas de ensayo o simulación para lograr nuevos productos. Costos de obtención y análisis de datos de calidad: Considera los costos en que se incurre para mantener un programa que permita obtener los datos sobre la calidad y monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el in de tomar las acciones correctivas oportunas.

4-20 ¿Cuál es el proceso de benchmarking y cómo ayuda a las compañías a mejorar su competitividad? El benchmarking es el proceso sistemático en el cual se compara continuamente a la organización con las empresas líderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores prácticas de la industria para ayudar a la organización a tener un mejor desempeño. En pocas palabras, el benchmarking implica encontrar a la empresa líder y seguir sus pasos en la medida de lo posible. Compañías como xerox, Motorola, Texas Instruments y AT&T han recurrido a la práctica de benchmarking para mejorar sus procesos y ser capaces de enfrentar el cambiante mundo de negocios de la actualidad. En el proceso de benchmarking, una de las primeras interrogantes es qué desea mejorar la empresa, pues en función de esto se elegirá el tipo de benchmarking más adecuado.

Existen cuatro tipos de benchmarking: a)

De mejores prácticas dentro de la organización. En este tipo de proceso, se comparan dos unidades dentro de la misma compañía. Esto puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos diferentes (i.e. contabilidad vs. atención a usuarios) de tal manera que la empresa logre homogeneizar sus prácticas operativas en los niveles más altos de calidad y productividad.

b) De mejores prácticas en comparación con los competidores. Consiste en la comparación de una compañía con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser los líderes del mercado en el área de la industria en que se encuentra la empresa.

c) De mejores prácticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking de mejores prácticas en comparación de los competidores, este tipo de benchmarking busca comparar a la compañía con la empresa líder en su ramo. Sin embargo, en el caso de este tipo de análisis, la comparación no se limita a los competidores directos, sino que se extiende a cualquier participante de la industria (sea competidor directo o no) independientemente de su ubicación geográfica. d) De mejores prácticas de empresas líder. En este cuarto tipo de benchmarking, la comparación de una empresa con otra se basará no solamente en los procesos operativos y de producción de compañías dentro de la industria, sino que se buscarán las mejores prácticas corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando éstas no pertenezcan a la misma industria de la empresa.

4-21 ¿Cómo apoya el costeo basado en actividades para hacer más eficiente el ciclo de vida de un producto?

4-22 Explique por qué a mayores costos de prevención se reducen los costos de servicios a los clientes. 4-23 ¿Son excluyentes las diferentes filosofías administrativas? 4-24 ¿Cuáles son los diferentes modelos de adopción de las nuevas tecnologías por parte del recurso humano? 4-25 ¿Cuáles son las dos maneras más usadas para crear valor a un producto o servicio?