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5 1 1 -S 0 4 AGOSTO 12, 2009

FRANK V. CESPEDES JOHN T. GOURVILLE

Cabot Pharmaceuticals, Inc. En el 2004, los directivos de Cabot Pharmaceuticals, Inc. recibieron cierto número de cartas de clientes muy irritados, que se quejaban de que la empresa hubiese prescindido de los servicios de Bob Marsh, uno de sus visitadores médicos. Debido a que este tipo de reacciones por parte de los clientes eran extremadamente raras, y también debido a que parecía que quedaba en entredicho la reputación de Cabot como empresa bien dirigida, el vicepresidente de ventas, a instancias de su presidente, decidió investigar a fondo el caso Marsh, para dirimir si su despido era un “fallo de dirección” y, en este supuesto, qué podría hacerse para corregir la situación. En consecuencia, el vicepresidente de ventas recogió toda la información pertinente contenida en los archivos de la empresa, a fin de juzgar el caso Marsh. Los expedientes incluían, entre otros datos, los comentarios de algunos directivos sobre Marsh.

Antecedentes Cabot era un importante laboratorio farmacéutico, fabricante de medicamentos vendidos con receta, prescritos por médicos y dentistas. Todos sus productos eran comercializados a través de mayoristas de productos farmacéuticos y de farmacias, los cuales revendían los medicamentos al público en general, o bien a los hospitales y a los médicos. Cabot competía con empresas tan importantes como Abbott, Lilly, Merck, Upjohn y Schering. Sus ventas en el 2003 superaron los 4.000 millones de dólares. La fuerza de ventas de Cabot estaba compuesta por más de 500 visitadores médicos, quienes acudían con regularidad a los hospitales, médicos y dentistas, para presentarles la gama de productos de Cabot y persuadirles para que utilizasen y recetasen los medicamentos de dicha empresa. En promedio, un visitador médico de Cabot tenía una cartera de 200 clientes, entre médicos y hospitales, todos ellos situados dentro de un territorio geográfico asignado. Se esperaba que cada visitador médico hiciese entre 6 y 9 visitas “de médico” o “de hospital” cada día. La mayoría de los visitadores médicos de Cabot eran titulados en Farmacia y se habían incorporado a Cabot después de algunos años de experiencia como farmacéuticos detallistas. Cuando un nuevo visitador se incorporaba a la empresa, seguía un programa de formación de un mes en la central de la empresa, en el que aprendía las características de los productos de Cabot y algunas técnicas de venta. Además, tanto los visitadores nuevos, como los ya veteranos, eran entrenados sobre la marcha por los 35 jefes de zona. En función de su experiencia y de sus resultados, un visitador de Cabot hacía visitas conjuntas con su jefe entre 10 y 15 días al año. A lo largo del tiempo, todos los representantes de Cabot visitaban la central con cierta regularidad, para seguir recibiendo entrenamiento y formación. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 511-S04 es la versión en español del caso de HBS número 510-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Los directivos de Cabot opinaban que sus visitadores eran los mejores del sector. Aproximadamente el 60% de ellos llevaban más de 10 años en la empresa; un 25% tenían menos de 5 años de experiencia en Cabot. Aproximadamente un 50% tenían 40 o más años de edad, y un 25% menos de 30 años. Los directivos de la empresa se sentían satisfechos por el hecho de que la rotación en su fuerza de ventas era muy inferior al promedio del sector. La empresa tenía únicamente un 8% de bajas cada año, sumando las bajas voluntarias, los despidos, las jubilaciones y las defunciones. Los visitadores médicos de Cabot tenían un sueldo fijo y recibían, además, una prima anual según los resultados de la empresa en su conjunto. En el 2003, los ingresos totales de los visitadores médicos oscilaron entre los 60.000 y 120.000 dólares. La prima representaba aproximadamente el 15% de este total. Además de la retribución, cada visitador disponía de un coche de la empresa, disfrutaban de otras prestaciones marginales generosas y eran por cuenta de la empresa todos los gastos normales en relación al negocio. Cada uno de los visitadores de Cabot era evaluado según el volumen de ventas alcanzado y según la evolución de sus relaciones con clientes. Cada año se fijaban cuotas de venta para cada uno de los principales grupos de productos de la empresa, una docena aproximadamente, para estimular la adecuada concentración de los esfuerzos promocionales. Por lo menos una vez al año, el jefe de zona llevaba a cabo una evaluación de cada uno de sus visitadores, y a lo largo del año podían tener lugar otras evaluaciones informales siempre que se creyese necesario. Casi todos los 35 jefes de zona de Cabot provenían de las filas de los visitadores y habían sido elegidos por sus cualidades de liderazgo, su capacidad de administración y sus actividades de ventas. Los jefes de zona eran evaluados principalmente por su capacidad de desarrollar a las personas, y se esperaba que cada uno de ellos dedicase entre 3 y 4 días a la semana a acompañar sobre el terreno a los visitadores que tenían asignados. Los jefes de zona dependían de uno de los 6 jefes regionales, los cuales, a su vez, dependían del vicepresidente de ventas.

Bob Marsh En junio de 1992, Bob Marsh había presentado una solicitud para entrar en Cabot como vendedor. Bob Marsh tenía 32 años, y era en aquel momento jefe del departamento de medicamentos vendidos con receta de un “drugstore”1 en Toledo, Ohio. Marsh tenía un buen expediente académico y en 1986 se había graduado en una de las mejores escuelas de farmacia. También tenía a su favor una trayectoria de éxito en la tienda. Había sido piloto de la marina y tenía un excelente expediente como oficial militar. Se había criado en un barrio de Toledo y 12 años antes se había casado con una mujer de la misma ciudad. En estos momentos, la pareja era propietaria de su vivienda en la misma ciudad y participaba en diversas actividades cívicas y religiosas. Tenían dos hijas. Marsh explicó que había estado más de un año sopesando la posibilidad de entrar en Cabot. Conocía a varios visitadores y había hablado con ellos sobre su trabajo. Marsh había considerado que Cabot era una de las mejores empresas de la industria farmacéutica desde que empezó a estudiar la carrera. Tras trabajar algunos años vendiendo medicamentos en una farmacia, había decidido convertirse en vendedor. En caso de que fuera posible, prefería trabajar en una zona que estuviese en su propio estado, pero tanto él como su mujer estaban dispuestos a trasladarse a otra parte del país si ello fuese necesario para entrar en Cabot. Marsh también expresó cierto interés en la posibilidad de

1

Un “drugstore” americano, además de tener un departamento o sección de venta de medicamentos con receta, suele vender también medicamentos sin receta y otros productos de higiene personal, de droguería, revistas, etc. En el resto del caso se ha traducido “drugstore” por farmacia. (N. del T).

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asumir, más adelante, un puesto con carácter internacional, dado que tanto él como su mujer habían vivido o visitado casi todos los principales países europeos durante sus años de servicio en la marina. Uno de los visitadores de Cabot, que conocía bastante bien a Marsh, le concertó una entrevista con John Meredith, el jefe de zona de Toledo. Meredith quedó muy impresionado y le evaluó positivamente en sinceridad, agresividad, actitud, entusiasmo, capacidad de aprender, juicio, carácter, afabilidad y aspecto. Las referencias personales que aportaba eran excelentes. En una nota a su jefe regional, Meredith decía: “Espero que lleguemos a contratar a Bob Marsh. Tengo toda clase de razones para creer que llegará a ser un excelente vendedor.”

EI trabajo con John Meredith Aproximadamente un mes después de la entrevista con Meredith, Marsh fue contratado como vendedor de Cabot y se le asignó un territorio en Toledo, lo cual dio una gran alegría a la familia Marsh. A pesar de que su nuevo nivel de sueldo, 52.000 dólares anuales, quedaba por debajo de su sueldo actual en el “drugstore”, Marsh creía que, a la larga, sus ingresos en Cabot llegarían a ser mejores. Marsh tenía la ventaja de que conocía personalmente a muchos de los médicos y del personal de los hospitales que visitaría. La formación inicial de Marsh se desarrolló sin ningún problema y Meredith estaba seguro de que había tomado una excelente decisión al contratarle. Aprendió rápidamente todas las facetas de su tarea, incluyendo las características de los productos y las habilidades básicas de la venta. Era extraordinariamente bien recibido por los médicos, las recepcionistas y el personal de los hospitales. Sus compañeros de trabajo en el distrito también le otorgaron una cordial bienvenida. Las únicas características personales de Marsh que causaron cierta fugaz preocupación en Meredith fueron el que Marsh parecía no prestar suficiente atención a la organización, planificación y el seguimiento, así como su tendencia a cuestionar ciertos programas de promoción de la empresa. Sin embargo, teniendo en cuenta que estas actitudes eran relativamente corrientes en los vendedores nuevos, Meredith no les prestó demasiada atención y lo atribuyó a su falta de experiencia. Al cabo de 4 meses de estar trabajando, Marsh, junto con un grupo de otros vendedores recién incorporados a la empresa, se desplazó a la central de Cabot para participar en un programa de formación de un mes de duración. Los nuevos visitadores estudiaban temas como preferencias de los consumidores, características de los productos y las prácticas habituales de promoción, así como temas más generales como el sector farmacéutico y los competidores de Cabot. Altos directivos de la empresa les daban conferencias sobre la historia de Cabot, sus políticas, sus objetivos y su filosofía. Además, los vendedores tenían muchas oportunidades de compartir sus problemas y experiencias con los otros visitadores en sus momentos libres. El informe del departamento de formación sobre Marsh fue excelente. Poco tiempo después del cursillo de formación, Meredith estuvo un par de días acompañándole por su territorio. Aunque estaba claro que Marsh había aprovechado a fondo el programa de formación, Meredith tuvo un cierto disgusto a causa de la aparente indiferencia de Marsh hacia los temas de organización. No pensaba por anticipado en la visita y no tenía ningún plan o enfoque concreto cuando estaba ya en presencia del médico. En cada una de sus visitas, su manera de actuar podría describirse como “ir a salto de mata”. En el caso de los hospitales, su enfoque parecía ser igualmente desordenado. Asimismo, parecía más interesado en desarrollar sus propios programas de promoción que en seguir los planes descritos en las reuniones de vendedores de la zona. Tenía la tendencia de “interpretar a su aire” el programa previsto de promociones, y decidía por sí mismo qué productos iba a impulsar.

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Meredith también pensó que, a estas alturas, Marsh debería haber dispuesto de fichas más completas sobre cada uno de los médicos y tener conocimientos más precisos sobre sus historiales profesionales, sus especialidades, en qué hospitales trabajaban y los medicamentos que preferían. Marsh tenía también la costumbre de prejuzgar los intereses de sus clientes. Su maletín de muestras estaba mal organizado y en desorden, y a menudo no disponía de los folletos de promoción adecuados para apoyar la presentación del producto que estaba mostrando. Lo mismo sucedía con los materiales de venta que tenía en su coche y en su casa. Meredith le recordó que la manera de triunfar como vendedor no podía ser nunca dejar las cosas al azar o que fueran fruto de la casualidad. Le señaló que debía cambiar cuanto antes estos malos hábitos de trabajo. Meredith también sugirió a Marsh que hiciera menos “visitas informales” durante sus visitas a los hospitales y que utilizase su valioso tiempo para hacer más presentaciones comerciales. A pesar de todo, una buena parte de los médicos visitados por Marsh habían incrementado en los últimos meses el número de recetas de productos Cabot, lo cual indicaba que Marsh era capaz de influir positivamente sobre los médicos. También se detectó un incremento en el número de médicos que compraban productos Cabot para usarlos en su propio consultorio. Las ventas de Marsh a los hospitales también iban a más. En enero de 1993, el sueldo de Marsh se aumentó hasta 55.000 dólares anuales, igualando así lo que había percibido en su trabajo anterior. Marsh parecía sentirse cada vez más a gusto con sus médicos y hospitales, y la cifra de ventas en su territorio aumentaba sin parar. Meredith seguía insistiéndole en que se programara mejor, que hiciera un buen seguimiento y que acatara las políticas de la empresa. Insistía en que Marsh podría sacar mucho mejor partido de sus buenas relaciones con sus clientes si se organizaba mejor y hacía más presión para que sus clientes se comprometieran a utilizar los productos Cabot. Cerca ya del final de su primer año, después de otros dos días de trabajo con Meredith, Marsh recibió la primera evaluación formal de sus resultados. Al igual que en ocasiones anteriores, Meredith le indicó distintas maneras de mejorar su comportamiento y sus resultados. El supervisor llevó el peso de la conversación y hubo poco diálogo. Después de la entrevista, Meredith tenía una clara impresión de que Marsh había encontrado útiles sus sugerencias y de que intentaría hacerlo mejor. Meredith también redactó una evaluación por escrito, para presentar al jefe regional y al vicepresidente de ventas. Su informe hacía las siguientes afirmaciones positivas:    

Trabaja con ahínco –es leal, dedicado y se muestra ansioso por hacer las cosas bien-. Es bien recibido por los médicos y por el personal de los hospitales; muy buena compenetración con los clientes. Agradece las instrucciones y las sugerencias, y las sigue. Es colaborador y ayuda a sus compañeros de trabajo.

Por el contrario, se hacían las siguientes observaciones sobre aspectos negativos:   

Debe superar la tendencia a prejuzgar clientes y programas de promoción. Debe seguir más de cerca las directrices emanadas de la dirección. Debe prestar más atención a la planificación y a la organización.

El trabajo de Marsh recibió la calificación global de Por Debajo del Estándar.

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En junio de 1994 su salario fue aumentado a 60.000 dólares anuales. En julio de 1994, la revisión de su conducta, hecha al final de su segundo año, parecía muy similar a la primera: comportamiento en el trabajo, Por Debajo del Estándar; actitud, Estándar. Por esta época, el jefe regional y el vicepresidente de ventas analizaron el contenido de los informes y pidieron a Meredith que valorase el potencial de Marsh. Meredith indicó que Marsh estaba avanzando de manera importante y que esperaba que en un futuro próximo lograse superar sus puntos débiles. En enero de 1995, el salario de Marsh fue elevado hasta 65.000 dólares anuales y en el mes de julio, tal como Meredith había previsto, la revisión formal del comportamiento de Marsh mostró una mejora sustancial. Su comportamiento global se calificaba ahora de Estándar. Los únicos aspectos en que seguía necesitando mejorar eran planificación y organización. La revisión formal llevada a cabo en julio de 1996 produjo un resultado aún mejor. Los esfuerzos de Marsh por mejorar su planificación de las visitas, así como su nivel general de organización, habían impresionado de tal manera a Meredith que había calificado estos aspectos de su conducta como Completamente Satisfactorios. Meredith también indicó que la actitud de Marsh no podía ser mejor y que había hecho grandes esfuerzos por superar su tendencia a prejuzgar a la dirección, a los clientes y los programas de promoción. El nivel de criterio de Marsh y su grado de respuesta a la supervisión eran ahora excelentes, y su calificación global fue: Por Encima de la Media. En enero de 1997, su sueldo pasó de 65.000 a 70.000 dólares anuales.

El trabajo con Bill Couch En marzo de 1997, Meredith fue transferido a otra zona. Fue sustituido por un nuevo jefe de zona, Bill Couch, un supervisor con experiencia y muy bien considerado. Las primeras salidas de Couch con Marsh fueron bien. Couch quedó gratamente impresionado por la facilidad de relación que Marsh tenía con sus clientes y por cómo le aceptaban en todo su territorio. Escuchó frecuentes comentarios, hechos por médicos, indicando que Marsh era uno de los mejores visitadores médicos de la zona. Una auditoría de las recetas servidas por varias grandes farmacias del territorio de Marsh confirmó una participación en recetas impresionante para todos los principales productos de Cabot. Los productos Cabot se estaban utilizando en todas y cada una de las farmacias de los hospitales. En julio, el informe de la primera revisión formal hecha por Couch registraba la calificación general de Satisfactorio, con la única excepción de planificación y registro de informaciones. A finales de julio, con ocasión del quinto aniversario de Marsh en Cabot, el presidente de la empresa le envió una carta personal felicitándole por tan importante efemérides y expresándole “nuestra sincera gratitud por sus excelentes aportaciones a nuestra empresa durante sus primeros cinco años.” Durante los 3 años siguientes con Bill Couch, las revisiones formales de Marsh siguieron siendo satisfactorias, y su sueldo aumentó con regularidad. En 1999 se le asignó la responsabilidad adicional de supervisar a un distribuidor. De todas maneras, Couch sospechaba que, a pesar de que Marsh considerase interesante esta actividad, le parecía que exigía dedicar demasiado tiempo a visitar farmacias. A lo largo de 5 años, el sueldo de Marsh había avanzado de manera impresionante: en el 2000 alcanzó la cifra de 90.000 dólares. En julio del 2000, unos meses antes de que Couch fuese destinado a otra zona, la evaluación formal era la mejor de las que había recibido hasta entonces. Couch indicaba lo siguiente en el informe:

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La manera excepcionalmente buena como es recibido en los despachos de los médicos y en las farmacias es un gran activo. La mejora en la cifra de ventas de las farmacias ha sido muy gratificante. Es muy bien aceptado por sus colegas. Las aportaciones que hace en las reuniones de vendedores de la zona son muy valiosas. Excelente actitud y lealtad hacia la compañía.

La calificación global del trabajo de Marsh quedó registrada como Muy Por Encima del Promedio. Su actitud también se calificó como Muy por Encima del Promedio.

Trabajando con Jim Rathburm En septiembre del 2000, Marsh empezó a trabajar a las órdenes de Jim Rathburm, quien se estaba ganando fama en la compañía de ser un directivo brillante, joven y enérgico, con muchas ideas nuevas sobre la manera de incrementar las cifras de ventas. Aparentemente, Marsh encontró estimulantes las ideas y el énfasis que Rathburm ponía en el trabajo en equipo. Inicialmente, los comentarios de Rathburm sobre Marsh fueron elogiosos. Al igual que los anteriores jefes de zona, Rathburm observó rápidamente la excelente relación que Marsh tenía con todos los clientes de su territorio. Sin embargo, en su opinión, Marsh no estaba aprovechando al máximo estos activos. Rathburm señaló más oportunidades de ampliar la cifra de ventas que ningún otro de los anteriores supervisores. En primer lugar, mostró su insatisfacción con la trayectoria y los resultados de Marsh en el aspecto concreto de introducir nuevos productos a los médicos. En segundo lugar, criticó la baja penetración lograda con dentistas, un aspecto del trabajo de Marsh que había escapado a los anteriores supervisores. Rathburm afirmó que una mejora en las actitudes y una mejor organización, programación y seguimiento del trabajo podrían mejorar los resultados alcanzados por Marsh. Rathburm fijó también unos objetivos de venta que Marsh debería alcanzar a lo largo de los siguientes 4 meses. Durante los cuatro meses siguientes Rathburm hizo diversas sugerencias concretas a Marsh. Rathburm era partidario de la visita médica “puntualizada”, es decir, de presentar a cada médico uno o dos productos que tuviesen particular interés para el mismo, en función de su especialidad y de su manera de trabajar, en vez de “divagar”, según lo calificaba Rathburm, sobre 5 ó 6 productos. Asimismo, Rathburm hablaba de “conseguir que el médico participe” durante la visita. Rathburm también declaró que era deplorable el desorden que había en el maletín de visita de Marsh y en su automóvil. Le resultaba difícil comprender como un visitador podía funcionar con efectividad teniendo tan desordenados sus útiles de trabajo. Tampoco aceptaba que Marsh careciera de un sistema organizado de registro y archivo de datos. Durante este primer periodo de 4 meses, Rathburm dedicó cinco días a acompañar a Marsh por varias partes de su territorio. Durante una de estas visitas conjuntas, Rathburm mostró interés por ver a un médico concreto. Marsh le informó de que dicho doctor nunca estaba en su consulta ese día de la semana. A su regreso a la oficina de la zona, Rathburm descubrió que el registro de visitas de Marsh a dicho doctor indicaba que había visto al médico en cuestión regularmente durante los dos últimos años en varios días de la semana, incluyendo el día en cuestión. Durante su siguiente visita, Rathburm llamó la atención de Marsh respecto a esta discrepancia, mencionando la gravedad del posible hecho de falsificar los informes y recordó a Marsh que la política de la compañía preveía incluso el despido en tales situaciones.

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Marsh explicó que, a pesar de que este doctor no recibía en este día en concreto, a veces veía a algún vendedor por la mañana mientras estaba realizando su trabajo burocrático. Algunas veces, Marsh se había aprovechado de esta oportunidad y había “almacenado” el informe de visita durante varios días para aflorarlo en un momento en que no hubiera podido cubrir su cuota de visitas a médicos. Marsh afirmó que nunca más volvería a hacerlo y que, en el futuro, su registro de datos seria impecable. Rathburm le confirmó que no podía aceptar ningún otro tipo de conducta. Y añadió: “Las reglas son las reglas y hemos de hacer las cosas bien.” En enero de 2001, Rathburm y Marsh mantuvieron una larga conversación. Tras indicar a Marsh que no recibiría ningún aumento de sueldo para el año 2001, Rathburm le recordó incidentes concretos en los que Marsh había perdido oportunidades de venta a causa de su deficiente actitud, de su poca cuidada organización o de su poca atención a la planificación y al seguimiento. Muchos de los objetivos de ventas que había fijado Rathburm cuatro meses antes no habían sido cubiertos. La introducción de nuevos productos hecha por Marsh era gravemente deficiente y las ventas derivadas de las promociones especiales a los detallistas y a los hospitales estaban por debajo de la media del distrito. Rathburm terminó la discusión poniendo en entredicho la actitud de Marsh respecto a las directrices de la compañía y respecto a los objetivos de ventas de la empresa. La mayor parte de esta larga conversación fue cuidadosamente registrada por escrito. Un Bob Marsh aparentemente aturdido firmó una declaración confirmando que había sido puesto a prueba y que si no mejoraba en 90 días sería despedido. Al final del periodo de prueba, tras haber pasado varios días con él sobre el terreno, Rathburm informó a Marsh de que los intensos esfuerzos realizados en los últimos tres meses para satisfacer las expectativas de Rathburm habían dado resultado. Los cambios más dramáticos se podían ver tanto en su maletín de visita —muy organizado-, como en su automóvil. También había corregido su sistema de registro y archivo. No se podía dudar de la precisión de sus informes. Rathburm también felicitó a Marsh por el cambio que había llevado a cabo en su manera de hacer las visitas, las cuales eran ahora “puntualizadas” en vez de “divagando”. En estos momentos, Marsh estaba también siguiendo al pie de la letra los programas de promoción que le mandaba la central y que habían sido ratificados por el jefe de zona. Su mayor nivel de eficiencia en las ventas a las farmacias fue confirmado por algunos pedidos especiales recibidos por aquella época. En varios hospitales se habían logrado diversos objetivos de introducción de nuevos productos. Su actitud respecto a sus responsabilidades como visitador médico había merecido la aprobación de Rathburm, por estar de acuerdo con sus criterios. En consecuencia, Marsh dejó de estar a prueba. En estos momentos, su manera de actuar quedaba registrada como Satisfactoria en todos los aspectos. En enero del 2002 el sueldo de Marsh se aumentó a 95.000 dólares, y en el mes de julio su trabajo seguía siendo Satisfactorio en todos los aspectos. En el mes de agosto, poco después de que Marsh recibiera otra carta del presidente de Cabot felicitándole por sus 10 años de “excelente y leal servicio”, hubo otro cambio de jefe de zona.

El trabajo con Vince Reed El nuevo jefe de zona era mucho más inexperto y joven que Rathburm. Toledo era el primer trabajo de Vince Reed como supervisor. Llevaba en la empresa aproximadamente la mitad del tiempo que llevaba Marsh, pero se había ganado fama de ser un visitador competente y se le consideraba candidato a ocupar algún puesto de dirección.

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Según Reed, sus primeras visitas con Marsh fueron plácidas y sin incidentes dignos de mención. Reed había tenido acceso al expediente profesional de Marsh y se sentía completamente familiarizado con su historial y con los obstáculos que había tenido en el desempeño de su labor. Ambos hablaban con frecuencia de los altibajos de Marsh con los anteriores jefes de zonas. A Reed le pareció que Marsh valoraba estas oportunidades de discutir los problemas que había tenido en años anteriores. Reed consideró que los resultados alcanzados por Marsh eran generalmente satisfactorios, especialmente a la vista de sus problemas anteriores. Al igual que los anteriores jefes de zona, Reed quedó impresionado por la buena relación que Marsh tenía con sus clientes. Reed habló con Marsh sobre el progreso que había hecho en los aspectos de planificación, organización, seguimiento de políticas y uso efectivo del tiempo que le concedían los médicos. Reed también felicitó a Marsh por la consecución de sus objetivos de ventas. Sin embargo, Reed seguía cuestionando la lenta aceptación de los nuevos productos por parte de los clientes de Marsh, y subrayó que sus ventas a médicos, en general, no eran lo que debían ser. Tenía la impresión de que Marsh habría podido seguir de manera más rápida las directrices emanadas del jefe de zona y de la central. También le parecía que el nivel de organización de Marsh seguía siendo deficiente. Sus registros sobre el personal de hospitales y de mayoristas eran inadecuados, y las muestras y folletos de su maletín y de su coche estaban en desorden. En enero del 2003, Reed recomendó que el sueldo de Marsh aumentara en 3.000 dólares. Sin embargo, en la primavera de este mismo año Reed añadió comentarios de cierta trascendencia en el expediente personal de Marsh. En una carta cuidadosamente detallada a su jefe regional, Reed señalo diversos puntos sobre los que Marsh y él habían hablado en diversas ocasiones anteriores. Se señalaban detalladamente casos concretos en que Marsh no había seguido las sugerencias de Reed. En julio, el comportamiento global de Marsh había empeorado y durante la revisión formal anual se le comunicó que su clasificación había pasado de Satisfactorio a Completamente Insatisfactorio. Reed cerraba su informe con la advertencia de que el comportamiento de Marsh tendría que alcanzar necesariamente el nivel exigido de aceptabilidad dentro de los 90 días siguientes. Una vez más, Marsh había sido puesto a prueba. Se le ordenó que enviara a la oficina de Reed un plan por escrito detallando lo que proponía hacer para salirse de su actual clasificación. Reed le entregó un esquema básico de este “plan maestro” y Marsh se limitó a especificar los detalles, cosa que le pareció fácil porque lo único que tuvo que hacer fue mostrarse de acuerdo con las ideas de Reed.

El trabajo con Antonia Wilkens El hecho de que en septiembre del 2003 Vince Reed fuera trasladado a otra zona impidió que pudiese hacer un seguimiento de la situación de Marsh. La nueva jefa de zona, Antonia Wilkens, cuyos antecedentes eran similares a los de Reed, solo pudo acompañar a Marsh un par de días antes de que, a su vez, fuese reasignada a otro distrito en marzo de 2004. A causa del poco contacto que tuvo con Marsh, Wilkens no añadió nada de importancia al expediente de Marsh, a pesar de que confirmó algunas de las observaciones hechas por sus cuatro antecesores. Pese a no entrar en el fondo de la cuestión de que Marsh estuviera a prueba, Wilkens dejó entender que el límite fijado por Reed ya no era válido. Marsh no recibió ningún aumento de sueldo en enero del 2004, pero por lo menos su condición de estar a prueba se había “evaporado”.

El trabajo con Ted Franklin En primavera del 2004, cuando Marsh llevaba ya 12 años en la compañía, apareció en escena su sexto jefe de zona: Ted Franklin. Franklin era también más joven que Marsh, pero había sido jefe de zona durante un año o dos más que sus últimos antecesores en el cargo. A pesar de que Marsh no 8 This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestria/*_ at Barna Business School from Jul 2020 to Jan 2021.

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había tenido ningún aumento de sueldo en el último año, su sueldo base actual, más la prima anual y las demás prestaciones extra salariales, le situaban a un nivel de ingresos del que pocos de sus compañeros de la Facultad de Farmacia que seguían trabajando vendiendo medicamentos en tiendas estaban disfrutando. Antes de su primera reunión, Franklin revisó a fondo el abultado expediente personal de Marsh. Franklin también garantizó al jefe regional que, con el seguimiento adecuado, Marsh podría ser reconvertido en un visitador por encima del promedio. A la vista de la compleja historia laboral que tenía Marsh, Franklin dedicó bastante tiempo a escribir un informe narrativo que le sirviera de base de discusión en su entrevistar con Marsh. Franklin empezó la reunión resumiendo todas las deficiencias de Marsh según las habían visto los anteriores jefes de zona. Subrayó que el expediente no era bueno y que un comportamiento por debajo del estándar no podría ser tolerado por más tiempo. Después, Franklin puso sobre la mesa una larga lista de procedimientos “de salvación” para rescatar la carrera y el trabajo de Marsh. Tendría que mejorar su sinceridad, su lealtad a la compañía, su interés por el trabajo, su entusiasmo, su colaboración al hacer caso a sus superiores y sus hábitos de trabajo. Solo un éxito completo podría llegar a impedir el despido. Franklin no fijó ningún límite de tiempo para conseguir la reconversión. En vez de ello, dio instrucciones a Marsh para que cada semana le telefonease a la misma hora para comentar su seguimiento del plan y para revisar su progreso día a día. El programa de Franklin incluía también una cierta carga de lectura de folletos y otros textos técnicos, a realizar por Marsh cada semana, al objeto de ayudarle a introducir nuevos productos. Marsh debía entregarle cada semana un resumen por escrito de las lecturas que le habían sido encargadas. Asimismo, exigió que Marsh llenase unos cuestionarios sobre cada uno de los hospitales a su cargo. Estos cuestionarios estaban diseñados para que pudiera recoger información necesaria para poder mejorar sus ventas a hospitales. Marsh estuvo de acuerdo en todos y cada uno de los puntos del programa que había sido diseñado. Franklin le exigió que firmara cada una de las páginas del plan para mostrar su total comprensión de lo que tenía que hacer, así como de las consecuencias que acarrearía el no llevarlo a cabo. Por aquel entonces, el jefe regional también había sido cambiado. El nuevo directivo, Pete Mallick, era un hombre maduro con una excelente fama dentro de la compañía. El y Franklin revisaron cuidadosamente el plan de rehabilitación de Marsh. Mallick aprobó el plan y pidió que Franklin le remitiera a la jefatura regional unos informes periódicos sobre los progresos que fuera haciendo Marsh. Las semanas siguientes no fueron buenas para Marsh. Empezó mal, haciendo tarde sus llamadas telefónicas e informes. Empezó a retrasarse en su programa de visitas, en sus encargos de lectura y en la recogida de los datos de mercado exigidos para su archivo. El volumen de ventas en su territorio permaneció sin variación En opinión de Franklin, Marsh parecía poco amistoso, indiferente, letárgico y su carácter sufría altibajos. Cada vez tenía menos cosas que decir y en cada informe semanal daba menos explicaciones sobre sus fracasos. Los acompañamientos que llevó a cabo Franklin sobre el terreno no llegaron ni de lejos a conseguir suscitar el tipo de respuesta que Franklin esperaba obtener de Marsh. Ni siquiera los recordatorios de que se estaba agotando el tiempo permitido para evitar la decisión de despedirle parecían tener ningún efecto estimulador. La única actitud que parecía constante era el orgullo profesional por su empresa y su trabajo, así como su deseo de hacerlo mejor. En julio del 2004, después de varias conversaciones, Mallick y Franklin acordaron que se había agotado el tiempo. Marsh debía ser despedido. Franklin concertó una entrevista con Marsh en un hotel. La conversación fue corta, resaltando que Marsh había recibido muchas oportunidades para 9 This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestria/*_ at Barna Business School from Jul 2020 to Jan 2021.

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mejorar, como constaba en su historial, y que, a la vista de su larga historia de fracasos, no tenía otra alternativa que presentar su dimisión. Según Franklin, Marsh aceptó el ultimátum con muy poca resistencia y casi sin comentarios. Le dijo a Franklin que comprendía por qué este trabajo ya no era para él. Franklin tuvo la sensación de que Marsh se sentía aliviado de que por fin hubiese terminado todo. Expresó gratitud por toda la ayuda que había recibido a lo largo de los años y dijo que siempre tendría un rinconcito en su corazón para Cabot Pharmaceuticals y para sus colegas. A sus 44 años de edad, tenía previsto volver a trabajar en la misma farmacia de la que había salido doce años antes para empezar su carrera de ventas. Franklin informó a Mallick de que la sesión de despido había salido extraordinariamente bien y de que Marsh no sólo le había comprendido completamente, sino que estaba de acuerdo con la decisión y se iba de la empresa sin ningún rencor. El único punto delicado en toda la sesión fue cuando Marsh pidió la posibilidad de hablar de esta decisión con su familia. Franklin le señaló que su empleo ya no era negociable y que no serviría de nada el que discutiese su situación con nadie. Marsh también comprendió que su expediente había sido revisado varias veces en la jefatura regional y en la central de la empresa. La decisión era irreversible.

Las consecuencias Una semana más tarde, Bob Marsh llamó a la jefatura regional de Cabot para pedir una entrevista con Mallick. Dijo que había recibido un tratamiento injusto y que deseaba hablar sobre algunas circunstancias referentes a como Franklin había tratado su situación, así como su estilo general de supervisar la zona. Mallick le contestó que conocía a fondo todos los detalles de su expediente profesional, así como la trayectoria de Bob, y que estaba completamente de acuerdo con las acciones emprendidas por Franklin. No veía ningún motivo para tener una entrevista con Marsh. A la semana siguiente, el presidente de Cabot Pharmaceuticals recibió una carta muy larga y madurada de un conocido médico del territorio de Marsh. El médico expresaba su desilusión y su pesar por el despido de Marsh. Se sentía “aturdido” de que un visitador de la reputación y de la talla de Marsh, bien considerado por tantos de sus colegas médicos, pudiese ser despedido de manera tan repentina y por razones tan arbitrarias y circunstanciales. También citó ciertas “irregularidades” en algunas de las prácticas de dirección y promoción que se estaban desarrollando en el área. Se preguntaba por la evolución de las prácticas éticas que había tenido Cabot durante tanto tiempo y que habían hecho ganar a la empresa una excelente fama entre los médicos, los farmacéuticos y los hospitales. El presidente de Cabot contestó rápidamente diciendo que iba a pedir una investigación inmediata y que el jefe regional, Mallick, se pondría en contacto con el médico. Rápidamente se concertó una entrevista entre el doctor y Mallick. Mallick intentó explicar al médico la larga historia de comportamiento insatisfactorio de Marsh, de sus actitudes deficientes y de su reticencia a mejorar. También subrayó la gran cantidad de paciencia y de ayuda que había recibido Marsh de cada uno de los jefes de zona. Reiteró la larga y profunda reflexión que había precedido al despido de Marsh. También recordó al doctor que Marsh había estado completamente de acuerdo con la decisión. El doctor no se mostró satisfecho, porque estas explicaciones no concordaban con las impresiones que tenían, él y otros médicos, de que Bob era un visitador médico excepcional. El doctor afirmó que muchos otros médicos y farmacéuticos de la zona estaban hablando del despido de Bob, y expresaban sorpresa y una preocupación similar. Puesto que las explicaciones de Mallick no podían aceptarse como satisfactorias, el doctor volvió a escribir al presidente de la compañía. Mientras tanto, en la jefatura de zona y en la jefatura regional se recibieron otras varias cartas, emails y llamadas telefónicas similares de otros farmacéuticos y médicos. Varios médicos y farmacéuticos del territorio de Marsh se pusieron también en contacto con el vicepresidente de 10 This document is authorized for use only in Claustro Barna's Maestria/*_ at Barna Business School from Jul 2020 to Jan 2021.

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ventas. El contenido de todas estas comunicaciones era esencialmente el mismo: sorpresa, incredulidad y perplejidad por el despido repentino y no suficientemente explicado de uno de los mejores y más útiles visitadores profesionales de la zona. La pregunta más importante parecía ser: “¿Cómo es posible que le suceda algo así a un hombre como Bob Marsh, trabajando para una empresa como Cabot?”.

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