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UNIVERSIDAD GALILEO IDEA CEI: Aguilar Batres Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración de empresas Curso: Toma de Decisiones Horario: sábado 8:00 am Tutor: Lic. JULIO ALBERTO, MORALES CASTRO

NOMBRE DE LA TAREA Tarea 2: La innovación en los negocios

López Chilel, David Regino Carné: 16006172 Fecha de entrega: sábado, 25/07/2020 Semana a la que corresponde: 3

TABLA DE CONTENIDO Contenido INTRODUCCION……………………………………………………………………..2 preguntas...………………………………………………………………………………3 CASO 2…..……………………………………..……………………….………………..4 conclusión……………………………………………………………………………….7 Bibliografía………………………………………………………………………………8

Introducción

A continuación, se presenta una investigación acerca del uso de los sombreros en las empresas, cual es la función de cada una de ellas y como esta funciona y en que se usa en una organización, podemos notar el uso de nuestros pensamientos, tales como el lateral, consiguiendo ideas, procesos y actitud para que la empresa donde estamos mejore o bien si estamos buscando mejorar un área laboral de una empresa. Este también nos ayuda a buscar empleos o alternativas, como utilizar estos dentro de la empresa y de qué manera o cómo podemos desarrollar nuevas ideas, dentro de estas ideas mencionamos la de decisión al azar la cual Charles S. Whiting donde el crece que juntar lo desconocido con lo conocido hace o fuerza una nueva situación.

Preguntas de Excel

1. ¿De qué manera funciona el uso de los sombreros en el proceso creativo? Cada sombrero representa una emoción /actitud, los empleados deben hablar desde esa emoción cuando se ponen el sombrero. Por ejemplo, si llevamos el sombrero amarillo no podemos hacer comentarios negativos. La obligación en cada momento de ser pasional, critico positivo, objetivo, etc. Es lo que hace valiosa esta técnica. El sombrero blanco: pensamiento objetivo y neutral. Este sombrero obliga a enfrentar la evaluación del problema desde el punto de vista fáctico, analizando los datos disponibles, las tendencias pasadas y actuales, y preguntándose: ¿Qué sé? ¿Qué necesito averiguar? ¿Qué información he de recopilar? El sombrero rojo: emociones, intuición, corazonadas. El vestir este sombrero requiere dejar de lado el pensamiento objetivo y enfocarse en los instintos viscerales, las emociones y la intuición. Las preguntas a hacerse bajo el influjo de este sombrero son: ¿Cómo me hace sentir esta situación? ¿Qué me gusta de esta situación? ¿Qué no me gusta? Las respuestas a estas preguntas no necesariamente han de seguir un razonamiento lógico, sino que buscan exponer la reacción visceral de los participantes ante la situación. El sombrero negro: juicio negativo. Al vestir este sombrero, los integrantes del grupo han de identificar los peligros actuales de la situación, las barreras a las que los enfrenta, los obstáculos a sortear, los riesgos de que perdure en el tiempo y cualquier otra característica de connotación negativa. Es importante tener presente que la intención de este sombrero es la de presentar una crítica constructiva, ya que pone en relieve los puntos débiles del plan. Buenas preguntas que hacerse en este momento son: ¿Por qué es tan mala esta situación? ¿Qué tan graves son los riesgos? ¿Cuáles son los principales impedimentos para alcanzar una solución? El sombrero amarillo: juicio positivo y beneficios. Este sombrero ayuda a pensar positivamente, viendo desde un punto de vista optimista los beneficios de una idea o situación, sin caer en el optimismo ciego sino más bien realizando un proceso

analítico que busca crear argumentos que justifiquen la decisión. “¿Qué está yendo bien?” y “¿Cuáles son los beneficios a corto y largo plazo de esta situación?” son buenas preguntas para hacerse al llevar el sombrero amarillo El sombrero verde: creatividad. El sombrero verde representa el momento en el que se desarrollan soluciones creativas a un problema, analizando posibilidades y alternativas y dejando fluir el pensamiento libre sin dejar lugar a críticas. El participante que vista el sombrero verde ha de preguntarse ¿Qué nuevas ideas pueden surgir de esta situación? ¿Qué puedo aportar? ¿Puedo crear algo nuevo con las herramientas de las que dispongo? El sombrero azul: control de procesos. Este es el sombrero que han de usar los que presiden o moderan las reuniones, ya que define objetivos y la ruta para alcanzarlos, evalúan ventajas y desventajas, y ayudan a que el grupo permanezca enfocado en su labor, preguntando ¿Qué pensamiento necesitamos poner en práctica para enfrentar esta situación de la manera más eficaz posible? ¿Cómo organizar el proceso? ¿Cómo planear una estrategia de respuesta? Esta metodología está expuesta en el libro “Seis sombreros para pensar”, de Edward Bono, en el que se explica en profundidad cómo puede ayudar a resolver problemas en distintas facetas de la vida, cómo aplicarla en solitario, y el porqué de su éxito. 2. ¿Cómo puede utilizar el pensamiento lateral en la empresa donde labora? Dentro de mi empresa se podrían desarrollar los siguientes pensamientos o ideas para poder desarrollar ese pensamiento lateral.  Generar nuevas ideas.  El proceso selectivo de la percepción.  Prescindir de ideas rígidas.  Salir de la actitud mental cotidiana.  Tener distintos puntos de vista que enriquecen la perspectiva.  Encontrar otras alternativas de funciones y empleos 3. ¿Identifique que sombreros le corresponde usar en la empresa y ¿De qué manera? Uno de estos seria el sombrero azul, que trata de control de procesos, este es necesario usarlo en la empresa ya que han tenido dificultades para pasar información de los jefes a subordinados, o cual no se concentran en los objetivos o metas que la empresa necesita que ellos sepan para poder llegar a las expectativas de la misma. Otro seria el sombrero negro. Ya que este nos daría una alta perspectiva de lo que está pasando dentro de ella y el personal

que tiene problemas de negatividad y no lucha, opina y hace algo para salir de esa zona de confort 4. ¿Cómo creamos conceptos nuevos para ideas alternativas? Abanico de ideas. Según los creadores de pensamientos laterales los conceptos se logran mediante las siguientes definiciones: Braintorming, provocación, atributos, scamper y mapas mentales. 5. ¿En qué consiste la aportación al azar? ¿Conoce algún caso donde se aplique? Se trata de una técnica creativa diseñada por Charles S. Whiting en 1958, cuya utilidad parte de un principio clave basado en que combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación. Partiendo de este planteamiento, pueden surgir ideas originales con esta técnica, resultando muy útil para generar ideas complementarias a un proceso de Brainstorming si vemos que el proceso parece estancado. El padre de la creatividad moderna, Edward de Bono, denominó a esta técnica de creatividad “Aportación del azar”.

CASO – SEMANA 2 LA INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido del caso, luego realice lo que se le pide en cada inciso.  Un espacio para respirar en medio de la crisis: En una ocasión, Robert Bosch encontró un sujetapapeles extraviado mientras deambulaba por una de sus fábricas. Preguntó a un trabajador que estaba cerca si sabía qué era eso. “Un sujetapapeles”, respondió nerviosamente el trabajador. “No, ¡esto es mi dinero!, contestó el empresario. Esta popular historia, quizá apócrifa, dice mucho acerca del sector privado de la ingeniería más grande de Alemania. La austeridad y la disciplina financiera han apuntalado el crecimiento de Bosch, como una compañía reconocida y con una reputación innovadora, desde que se fundó en 1886. La combinación de estas dos características le han ayudado, desde entonces, a ampliarse hasta convertirse en el proveedor de automóviles más grande del mundo. Franz Fehrenbach, director general y quinto jefe de la compañía desde Robert Bosch, ha puesto a la empresa este año en una misión para distinguir cualquier sujetapapeles que pase desapercibido. “Tenemos que reducir los costos en todas las áreas”, afirma él, sentado en el comedor ejecutivo de la oficina matriz de Bosch, en los alrededores montañosos de Stuttgart. Sin embargo, hizo una aclaración. “Reduciremos los gastos en las operaciones continuas del negocio, pero no haremos cortes en los gastos de investigación y desarrollo para proyectos futuros de importancia, es decir, en proyectos de innovación.” Una aguda reducción en los ingresos motivó al señor Fehrembach a bajar drásticamente la producción. Despidió temporalmente a 17 mil empleados alemanes y recortó empleos en forma permanente en las plantas de todo el mundo. En cualquier parte, las noticias del sector parecen sombrías; Una sucesión de proveedores de tamaño mediano se han declarado en quiebra en los últimos meses. Sin embargo, a pesar de las apariencias en contra, Bosch se encuentra en una posición notablemente mejor que muchos de los fabricantes alemanes. El señor

Fehrenbach ha seguido con gran apego la estrategia a largo plazo de la compañía en medio de la crisis. “Nuestra estrategia de tras ángulos incluye mayor diversificación, e inversión en investigación y desarrollo, así como una internacionalización fijada como meta”. Aunque otras compañías están tomando acciones drásticas en respuesta a la crisis, la cultura de Bosch y su sólida posición financiera le han proporcionado un espacio vital para lograr respirar. En Bosch se piensa a largo plazo y se tienen instintos conservadores. Los empleados se sienten orgullosos de su tecnología de vanguardia y de la costumbre de la compañía de reinvertir sus utilidades en el negocio, en vez de canalizarlas a inversionistas anónimos. “La cultura de la compañía, especialmente nuestra alta credibilidad, es uno de nuestros mayores activos -afirma el señor Fehrenbach-. Nuestros competidores no nos pueden igualar en eso, porque se necesitan décadas para ello. Bosch tiene casi ocho mil millones de euros en su efectivo, mientras que sus pasivos financieros han cambiado poco con respecto a los dos mil millones de euros que se reportaron a finales de 2007. “Bosch tiene un fuerte perfil de riesgo de negocios y políticas financieras muy conservadoras,” afirma Werner Staeblein, analista de créditos de Standrad & Poor´s, una agencia calificadora. Esto ha facilitado el trabajo del señor Fehrenback en lo referente a la conducción de la compañía a través de la crisis. Se espera que la producción mundial de automóviles disminuya de 10 a 15% en un año, obligando a las compañías a restringir su capacidad, a cerras plantas y a hacer fusiones. “La industria automotriz está en el principio de otra transmisión estructural radical”, afirma él. Para Bosch hay un positivo efecto colateral ante esta difícil situación industrial: por primera vez, la venta del negocio de partes de automóviles disminuyó a menos de 60% de los ingresos totales colocando a Bosch más cerca de una de las metas estratégicas del señor Fehrenbach: una dependencia reducida de la industria automotriz. Sin embargo, él había intentado lograr esto no por su capricho de la recesión, sino por el crecimiento en los sectores industrial y de bienes de consumo.

PREGUNTAS: ¿Por qué Bosch se encuentra en una posición relativamente buena en comparación con otras compañías alemanas similares?

Porque la compañía Bosch tiene una estrategia muy bien definida que es reducir costos en todas las áreas menos en investigación y desarrollo para proyectos futuros de importancia. Cuentan con una estrategia de tres ángulos que incluye mayor diversificación, e inversión en investigación y desarrollo, así como una internacionalización fijada como meta. Además, cuenta con mucha credibilidad y se ha enfocado en tener un estudio y disciplina financiera la cual yo han llevado hacer uno de los empresarios más exitoso de en estos tiempos.

¿Cómo trataron la crisis económica de 2008-2009?

 Porque la sociedad está en un cambio constante y las empresas no se pueden dar el lujo de quedarse estancadas en una sola etapa porque podrían quedar obsoletas, ocupan aprovechar esos cambios dentro de la sociedad e innovar alguna oportunidad de mercado o nicho que le permita florecer. Tal como lo hizo este hombre el cual hoy es una de los hombres más admirados de Alemania.

¿Realice su propia investigación acerca de la actuación de Bosch desde el inicio de la crisis?

El grupo Bosch ha registrado en el ejercicio 2008 un retroceso en las ventas y el resultado debido a los efectos de la coyuntura económica global. Con 45.100 millones de euros, las ventas se situaron un 2,6 por ciento por debajo del ejercicio anterior, descontando los efectos del tipo de cambio de divisas, la reducción fue del 0,5 por ciento. El resultado antes de impuestos fue de 940 millones de euros, por debajo de los 3.800 millones de euros del ejercicio anterior. El rendimiento sobre ventas del 2,1 por ciento se situó por debajo del objetivo a largo plazo, establecido entre el 7 y el 8 por ciento. A pesar del entorno coyuntural desfavorable, Bosch invirtió una importante suma en proyectos para el futuro. Durante el último año se han dedicado unos 10.000 millones de euros a esos proyectos. "La investigación, el desarrollo y las inversiones siguen siendo, incluso en los tiempos difíciles, la base del aseguramiento de nuestro futuro", dijo Franz Fehrenbach, presidente de la Alta Gerencia de Robert Bosch GmbH, durante la conferencia de prensa del balance económico del ejercicio anterior. Con 3.900 millones de euros, el área de I+D ha vuelto a lograr una marca excelente.

A finales de 2008, más de 32.500 colaboradores trabajaban en temas relacionados con proyectos de investigación y desarrollo para el futuro. En el capítulo de adquisiciones, Bosch ha empleado la suma record de 3.200 millones de euros. De esta forma, se reforzaron las tres áreas empresariales y se invirtieron otros 3.300 millones de euros en activos fijos materiales.

Para 2009, el grupo Bosch espera uno de los años más difíciles en la historia de la empresa con enormes riesgos en las ventas y los beneficios. "Contamos con una recesión profunda hasta bien entrado 2009 y el primer trimestre de este año se ha confirmado con un retroceso considerable de las ventas", continuó Fehrenbach. Esta situación exige un difícil equilibrio entre el ahorro consecuente y la atención a oportunidades de futuro. "Pero según nuestras previsiones, en el segundo semestre de este año se deberían ver los inicios de una incipiente estabilización, aunque a un nivel muy bajo." El retroceso de la demanda desde otoño de 2008 nos ha obligado a adaptar las capacidades de personal. En estos momentos, en Alemania hay unos 32.000 colaboradores trabajando en jornada reducida, y para otros 26.000 colaboradores se redujo la jornada laboral según convenio. En el extranjero se han visto afectados unos 35.000 colaboradores por la reducción de la jornada laboral. Fehrenbach recalcó: "Queremos mantener en lo posible a nuestra plantilla fija en los lugares que se ven afectados por las oscilaciones coyunturales del empleo. Pero al mismo tiempo necesitamos realizar adaptaciones estructurales y eliminar las previsibles sobrecapacidades que tengamos."

Conclusión Este estudio nos da un conocimiento más adecuado y entendible de los que es un sombrero o bien cabe decir cómo funcionan dentro de las organizaciones y en qué momento se utilizan. Las técnicas que se pueden utilizar a través del pensamiento lateral y las ideas que se pueden aportar en cuanto a lo que tenemos en mente puede ser algo que cambie todo un problema y lo resuelva, ya que esto nos da un panorama de como poder enfrentar una crisis.

Bibliografía

https://www.youtube.com/watch?v=AHhvYsXX8t4