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• JoseManuelMoralesGuevara

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3.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS La naturaleza del desarrollo de ejecutivos En la actualidad, se está escribiendo tanto sobre la importancia de la educación, la capacitación y el desarrollo de los ejecutivos en la industria, que no se puede mencionar la materia sin incurrir en repeticiones, al tratar puntos conocidos por la mayoría sobre la administración. Sin embargo, esta materia es de tal importancia para las compañías, que hay que formular esta pregunta: ¿Qué sugieren que se deba hacer para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos? Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos metódicamente. Hubo una época en que el proceso de desarrollo se dejaba principalmente al azar y a la iniciativa individual. Se suponía que en cualquier grupo aleatorio de empleados que entraran a una compañía, probablemente habría un cierto número de ellos con calibre potencial para ser ejecutivos. Se suponía con bastante confianza que estos hombres se instruirían ellos mismos con el transcurso de los años, llegando gradualmente al pleno goce de sus facultades, sin ninguna ayuda especial ni organizada. Se creía que se elevarían con toda naturalidad, a través de los diversos niveles de la organización, y que cuando surgiera la necesidad de tener nuevos ejecutivos, existiría una abundante cantidad de estos hombres que estaban subiendo, que habrían alcanzado la posición de donde se escogerían a los ejecutivos. Sin embargo, en años recientes, en casi todas las compañías se ha manifestado que este proceso de autodesarrollo no funcionaría con la rapidez necesaria para satisfacer los requisitos de personal de gerencia que se prevé para el futuro. Se han combinado dos zonas de cambios que han provocado la necesidad de desarrollar un proceso más cuidadosamente planeado y seguro. Primero, la necesidad de ejecutivos ha ido aumentando. En general, las oportunidades para el autodesarrollo han disminuido, la creciente necesidad de ejecutivos ha aumentado por un gran número de factores, quizá el más común ha sido el crecimiento de las compañías con mayor rapidez de la que se esperaba. En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados sin preparación aumenta más rápidamente que el número de personas que están capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de esta forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto de la experiencia.

Un segundo factor que tiende a aumentar la necesidad de contar con ejecutivos, han sido las adquisiciones de empresas y la constante re-organización, compañera natural del crecimiento. El tomar decisiones administrativas de importancia se ha repartido en toda la compañía en vez de haberse concentrado hacia los niveles superiores. En cada uno de estos múltiples puntos en que se toman estas debe haber un ejecutivo capaz de ver cómo sus decisiones afectan, no solamente dentro de la compañía, sino al ambiente en que existe. Otro factor que contribuye a la complejidad del proceso adecuado de desarrollo de ejecutivos, es la tendencia del mundo moderno de los negocios a formar especialistas, si nuestra experiencia principal ha sido en ventas, ingeniería, finanzas o producción, tendemos a pensar exclusivamente en términos de estas especialidades y a no darnos cuenta de que un verdadero ejecutivo requiere una capacidad de apreciación de muchos aspectos de los negocios, al igual que la penetración humana y comercial necesaria para llegar a decisiones no obnubiladas. De esta forma se ha desarrollado la creciente necesidad de crear ejecutivos. El enfoque adecuado puede ayudar a nuestra gente a desarrollar sus propias facultades. Parece inminente que los cambios que se avecinan en el clima económico y tecnológico, requieran de ejecutivos con facultades muy desarrolladas para anal izar un problema, porque, con toda certeza, las decisiones del futuro no se encontrarán en un manual. ¿Qué es el Desarrollo Ejecutivo? El desarrollo ejecutivo es un proceso sistemático y permanente que evalúa, desarrolla y realza la capacidad de un individuo para llevar a cabo las funciones de nivel superior en la organización. Propósito Mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades. El proceso de desarrollo gerencial busca: 

Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.



La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.



Desarrollar a los gerentes.

La principal importancia del desarrollo gerencial es la promoción desde dentro es una fuente importante de talento gerencial.

El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel más elevado. Ayuda también a socializar a las personas que se encuentran en capacitación gerencial al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa. El proceso de desarrollo gerencial El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series básicas de tareas: 1. Planificación y predicción de necesidades de personal y 2. Análisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas. El proceso de planificación del personal implica proyectar las posiciones del personal que se van a cubrir y luego comparar las vacantes proyectadas con los candidatos internos y externos que estén disponibles. a)

Planeación de la sucesión

Es el proceso mediante el cual las vacantes de alto nivel son planeadas y finalmente ocupadas. La planeación de sucesión se refiere a un proceso de: 1. Planificación y predicción del personal. 2. El análisis y desarrollo de las necesidades administrativas mediante las cuales las vacantes a nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas. Los intereses y aspiraciones de carrera, así como la evaluación del desempeño juegan un importante papel en el desarrollo gerencial. Las personas se desempeñan mejor desempeñando los puestos que les gustan, por lo que el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus intereses y aspiraciones, por otro lado, la evaluación del desempeño sirve para verificar el progreso y potencial de la persona y para resaltar qué tipo de actividades de desarrollo podrían ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias. b) 1.

Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial Proyección organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de

puestos con base en factores como la expansión o contratación planeada, a continuación, se revisa el

2. Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento gerencial con que se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias de carrera, evaluaciones de desempeño) posteriormente se desarrollan 3.

Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las

posiciones gerenciales, así como las necesidades de desarrollo de cada persona, así por ejemplo para ocupar un puesto de mayor nivel se requiere de la 4. Rotación de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organización y finalmente los 5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitación en la planeación estratégica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo gerencial de la organización.

Popularidad de las diversas técnicas de desarrollo La experiencia en el puesto (complementada por la asesoría, la rotación de asignaciones y otra capacitación interna), son con mucho la forma más popular de desarrollo gerencial. La siguiente tabla muestra los porcentajes de técnicas, que de acuerdo con gerentes de personal, son los “métodos más importantes de desarrollo” en sus empresas:

Métodos de desarrollo Porcentajes Experiencia en el puesto 68.20 Asesoría de los superiores 20.9 Clases en las aulas de la empresa 04.7 Rotación de asignaciones 02.4 Programas universitarios 02.3 Programas de asesoría 01.1 Otros 01.10

Capacitación gerencial en el puesto La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más común. Técnicas importantes incluyen la rotación de puestos, el método de asesoría y reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de acción. a) Rotación de puestos

Es la técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su comprensión y experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere. Ventajas La rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de proporcionar una experiencia de capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la cooperación interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los demás y propicia la familiarización de la persona en entrenamiento con los gerentes. Desventajas La desventaja de la rotación de puestos es que alienta la generalización y tiende a ser más apropiada para desarrollar gerentes generales de línea que especialistas de staff funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar algún puesto que quede vacante. El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos: 1. Que el programa se diseñe para las necesidades y capacidades de la persona que en particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de pasos que todos deben seguir. 2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona, así como las necesidades de la empresa. 3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habrá de pasar en determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende. 4.

Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados

especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el desempeño y desarrollo de manera interesada y competente. b)Administración de recursos humanos global y rotación de puestos. En las empresas multinacionales la rotación de puestos cobra un nuevo significado, ya que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y responsabilidad aun cuando crezcan en un tamaño enorme. Para enfrentar la incertidumbre del medio ambiente actual, una organización compleja internacional requiere ser multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional móvil, y altamente capacitado. La ventaja de la rotación global de puestos es la red de

enlaces informales que crea, asegurando una comunicación superior a través de las fronteras y comprensión mutua, así como un estricto control. La comunicación y comprensión se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la empresa. Dentro de la rotación de empleados en una empresa global, a los empleados se les envía juntos a algún programa universitario de capacitación gerencial en donde además de aprender las capacidades básicas, se logre una identificación más fuerte con la cultura y los valores de la compañía. El propósito de la rotación y desarrollo de gerentes busca crear valores compartidos y un panorama consistente de la organización y sus objetivos propiciando la comunicación y asegurando mediante un sentido de valores y propósitos compartidos el que se cumplan con las políticas de la organización. c)Método de asesoría y reemplazo En el método de asesoría y reemplazo, el empleado en capacitación trabaja directamente con la persona a la que va a reemplazar, y ésta a su vez es responsable del asesoramiento de la persona en capacitación. Para que sea eficaz, el ejecutivo deberá ser un buen instructor y asesor. Además, la motivación para capacitar a su reemplazo dependerá de la calidad de la relación entre ellos. d)Paneles de gerentes en entrenamiento Es el método que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la experiencia para analizar los problemas de la compañía invitándolos a participar en un panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las políticas generales de la compañía. El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitación de nivel medio para el análisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compañía y la formulación de políticas para resolverlos. En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reune con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura organizacional, la compensación a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la solución de los problemas a nivel organizacional.

e) Aprendizaje acción Es la técnica de capacitación mediante la cual las personas en entrenamiento gerencial trabajan tiempo completo en el análisis y solución de problemas de otros departamentos o agencias del gobierno. Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitación, el tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en el análisis y solución de problemas en departamentos que no le son propios. Las personas en capacitación se reúnen periódicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y progresos. Las ventajas de esta técnica son que proporciona al personal la experiencia real con problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el análisis y solución de problemas y la planeación, además de que se suelen encontrar soluciones importantes. La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo de un gerente competente. 2.Técnicas básicas del desarrollo fuera del puesto Existen otras muchas técnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se analizan a continuación. a) Método de estudio de casos Es un método de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripción escrita de un problema organizacional para su diagnóstico y solución. El método tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en la identificación y análisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado. Características principales del método 

Uso de problemas organizacionales reales.



Participación máxima de los participantes.



Grado mínimo de dependencia de los instructores.



Adoptan la posición de que muy pocas veces hay respuestas acertadas.



Se esfuerzan porque el método de estudio de casos sea atractivo.

b) Juegos gerenciales Es la técnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas en relación con compañías reales, pero en simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitación son divididas en compañías de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un mercado simulado. c) Seminarios externos Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a proporcionar capacitación para desarrollar capacidades en sus gerentes en áreas como: 

Administración general



Recursos humanos



Ventas y mercadotecnia



Administración internacional



Finanzas, etc.

Los cursos van desde cómo mejorar sus habilidades para redactar documentos de negocios, hasta planeación estratégica y capacitación para gerentes. d) Programas relacionados con universidades Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educación continua en liderazgo, supervisión y otros. Se trata de programas que duran de uno a cuatro días o inclusive programas de desarrollo ejecutivo que duran de uno a cuatro meses. El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de alto nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, así como práctica en el análisis de complejos problemas organizacionales. La mayoría de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa. e) Interpretación de papeles Es la técnica de capacitación en la que los empleados representan un papel de personas en una situación gerencial real. La intención de este método es crear una situación real y posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes específicos en esa

situación. La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera desarrollar habilidades en áreas como las de delegar responsabilidad y liderazgo. La interpretación de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa de desarrollar nuevas experiencias. Esta técnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o más y es posible que los participantes lo consideren una pérdida de tiempo si el instructor no prepara una explicación completa de lo que debería aprender. f) Modelo de comportamiento Es la técnica de capacitación en la que los empleados observan primero las buenas técnicas gerenciales en una película y posteriormente actúan una situación simulada, para que luego se les proporcione retroalimentación y elogios por parte de sus supervisores. Esta técnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el modelo correcto y posteriormente ofrece retroalimentación en relación con su desempeño. El procedimiento básico del modelo de comportamiento se puede definir de la siguiente forma: A. Modelo: B. Interpretación de papeles. C. Reforzamiento social. D. Transferencia de la capacitación. g) Centros internos de desarrollo Es el método realizado en la compañía, para exponer a los prospectos de gerentes a ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales. Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras técnicas como los centros de evaluación, y la interpretación de papeles para ayudar al desarrollo de los gerentes.

3.Técnicas especiales de desarrollo gerencial Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del gerente hacia los demás y a reducir conflictos ínter departamentales. a) Capacitación para la adecuación del líder. Programa que identifica los tipos de líderes y les enseña cómo adaptar su estilo de liderazgo a su situación. Se basa en las suposiciones que, si un estilo orientado a las personas o a la producción es el apropiado, depende de la situación que puede ejercer el líder. b) Capacitación Vroom-Yetton para el liderazgo. Programa de desarrollo para las personas en capacitación gerencial, que se centra en la toma de decisiones con diversos grados de información por parte de los subordinados. Vroom afirma que existen varios grados de participación que van desde no participación hasta el consenso o participación total, el grado adecuado de participación depende de siete atributos de la situación que incluyen la importancia de la calidad de la decisión, la medida en que se posea suficiente información para la toma de decisiones de alta calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y complicado. c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional. Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a comunicarse y comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno. Para utilizar el análisis transaccional, una persona debe estar capacitada para determinar el estado del ego particular en que se encuentra y también el de la persona a la que se dirige. Existen tres etapas del ego: padre, adulto y niño. d) Desarrollo organizacional. (DO). Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados, para que puedan mejorar la organización. El común denominador del DO es la investigación de acción y los esfuerzos de DO comprende: a) Reunir datos sobre la organización y sus operaciones y actitudes, con la mira en resolver un problema en particular.

b) Retroalimentación con las partes involucradas c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los problemas. Los esfuerzos más conocidos del desarrollo organizacional son: a) Retroalimentación de encuestas (se encuestan las actitudes de los empleados y se ofrece retroalimentación a los gerentes para que con los empleados resuelvan los problemas b)

Entrenamiento de sensibilización (se busca mejorar la imagen que tienen los

empleados de su propia conducta mediante pláticas en grupo dirigidas por instructores especiales. c)

Formación de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo, enfatiza el

aprendizaje en acción y permite a los empleados solucionar problemas para que el trabajo en equipo sea más efectivo, por medio del análisis y discusión de datos con un espíritu de cooperación desarrollando soluciones o medidas para resolver los problemas que ellos mismos identificaron. d) La capacitación Grid es un método formal para la formación de equipos y se basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes estilos posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9, es decir, administradores interesados en obtener buenos resultados al mostrar una gran preocupación tanto por las personas como por la producción. 4.

Desarrollo ejecutivo factores claves para el éxito:

Existen cinco factores clave que se encontraron en un estudio de doce corporaciones líderes sobre el éxito en el proceso de desarrollo de ejecutivos. 1. Es capital la intervención amplia y visible del jefe ejecutivo. 2. Las corporaciones con un programa de desarrollo ejecutivo tienen una política de filosofía de desarrollo ejecutivo claramente expresada y comprendidas. 3.

Las políticas y estrategias del desarrollo ejecutivo exitoso están directamente

vinculadas con las estrategias de negocios, objetivos y desafíos de la corporación. 4. Los procesos de desarrollo poseen tres elementos principales: un proceso anual de planificación de sucesión; la asignación planeada de desarrollo en el puesto y programas de educación ejecutiva. 5. El desarrollo de los ejecutivos es responsabilidad de los gerentes de línea.

BIBLIOGRAFIA http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes.htm