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Ronald Mayne-Nicholls, Metlife Chile:

Fortaler la cultura organizacional

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LAS MEJORES PRÁCTICAS EN DIRECCIÓN DE PERSONAS

Chile

301108

Retención en tiempos de crisis:

¿Cuál es su propuesta de valor?

Estudio Manpower 2008: Opinan gerentes RH:

Carlos Miquel, gerente general Epson Chile, asegura que tienen sus principios muy establecidos y siempre hay otro que se los recuerda. 5

Integración del talento al mundo laboral. 10.11

Compensaciones tiempos de crisis Estructurando sistemas.

Francis y Rush, expertos en innovación:

El valor de la ideas.

6.7

22.23

Estudios, beneficios, bonos, movilidad, desarrollo de carrera, etc, son prácticas clásicas para retener. Aunque parece elemental, en la realidad suele ser mucho más complejo. Las empresas hoy tienen enfrente un enorme desafío: construir una propuesta de valor para la gente que le interesa mantener en sus filas. 14.16 Columnistas: Baquedano, Becker, Fernández, Fuchs, Gómez, Nanjarí, Rojas, Vergara .

Paulina Contreras, gerente RH de Coopeuch, fue una de las 35 ganadoras del GPTW 2008. Aquí cuenta sus claves, junto a otros 18.19 campeones. 

EDITORIAL Y REFLEXIONES

Cambiar la actitud A propósito de la crisis y de los estados de animo que provoca: "El sabio puede sentarse en un hormiguero, pero sólo el necio se queda sentado en él", proverbio chino. ¡Cambie su actitud!

Noviembre: 02 03 04

05

El director 06.07

Administración transcultural:

Clave del éxito en tiempos de globalización

06.07

06.07 08

10.11

10.11

Por Dr. Carlos Gómez

Antropólogo y director magíster en administración y dirección de RH FAE / Universidad de Santiago.

ace años que se vienen publicando en diversas revistas internacionales, artículos que muestran el éxito de empresas como de KFC y McDonald’s en China. Algunos consideran que este éxito se debe a la administración transcultural que ellos lograron implementar. Para introducirse en esta nueva perspectiva de gestión se debe empezar a estudiar el fenómeno cultural en nuestras empresas. Al hablar de las culturas en las organizaciones, se dice que los gerentes tienen modelos que utilizan, los cuales son intuitivos e implícitos más que explícitamente establecidos o escritos. Los modelos experienciales, que reflejan lo que un individuo aprendió sobre las organizaciones sobre la base de su experiencia personal. Los modelos científicos, que tienden a ser explícitos y validarse mediante la comprobación reiterada o testeo. Y los modelos pragmáticos, que son una mezcla de los experienciales y los científicos, y son desarrollados en forma inductiva. El estudio de la cultura organizacional encuentra su pilar principal en la identificación y descripción del sistema social establecido en la organización en función de su particular desarrollo, sus metas de perpetuación y por el impacto que estos han tenido en la efectividad organizacional. Este estudio esta asociado con una revisión estratégica profunda orientada a la identificación de los patrones culturales operantes, y en las fortalezas, discrepancias y congruencia de estos con los objetivos, métodos de trabajo y conductas esperadas en la empresa.

H

10.11

12 12

1) Determinantes cultura organizacional (impacto del ambiente externo, estructuras, sistemas y tecnología, fundadores, plana ejecutiva, grupos de trabajo, etc.). 2) Factores que influyen en la estabilidad de la cultura organizacional: individuales, grupales, organizacionales y ambientales. 3) Mecanismos de aprendizaje de la cultura organizacional 4) Inputs y outputs culturales. 5) Historia organizacional. 6) Valores, actitudes y creencias. 7) Aspectos inconscientes que operan como supuestos del sistema cultural. El conocimiento resultante nos permitirá identificar las dimensiones y variables en las cuales intervenir para lograr los ajustes que los nuevos escenarios imponen. Tendremos la base de conocimientos para el diseño de una gestión transcultural exitosa. 

Consejo Consultivo: Andrés León, gerente RH Falabella. Claudio García, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH CorpGroup. Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia técnica Lan. Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Emilio del Real, vicepresidente personas LAN. Felipe Straub, gerente gestión de operaciones Watt`s. Gerson Voleski, director diploma y magíster en dirección RH de la Escuela de Negocios UAI. Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano División Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile. Ignacio Fernández, director magíster en psicología de las organicaciones, Facultad de Psicología, UAI. José Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente RH Masisa. Javier Galaz, director RH Compass Group. Manuel Farias, vicepresidente RH ING Chile. Miguel Ropert, presidente Círculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general Con Pax. Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile. Paúl E. Rosillón Ruiz, Ex presidente de FIDAGH. Rodrigo Gálvez, director corporativo personas y recursos Movistar. Rubén Sepúlveda, vicepresidente RH Telefónica Chile. Sara Smok, gerente general Manpower.

13

14.16 14.16 14.16 14.16 14.16

14.16

Director: Patricio Rifo ([email protected]). Periodistas: Nevenka Basic ([email protected]) y Magdalena Grant. Producción periodística: Daniela Henríquez. Suscripciones: Denisse Blanlot. Diseño: CG Group. Fotografía: Aldo Fontana y Gisella Reveco. Ilustraciones: Soledad Sebastián y Francisco Valdés. Corrector de estilo: Ariel Ramírez, licenciado en literatura PUCV. Concepto: Equipo Comunicaciones Asociadas. Impresión: Grafhika. Representante legal: Patricio Rifo.

17 18.19

18.19 18.19 18.19

El estudio de la cultura organizacional debiera describir y correlacionar:

2008

N° 23: Made in Chile

20

EDITORES Y PRODUCTORES Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos corporativos: Loreto Jiménez y Alejandra Valdés.

ö

Napoleón 3565, Oficina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile.

Las opiniones vertidas en esta publicación son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la línea editorial de RH Management. Patrocinadores:

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RHM Eventos 2009

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Suscripciones: (562) 203 7700 [email protected]

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Sugerencias y comentarios:

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: [email protected]

IDEAS RH

Por Ignacio Fernández

Director Magíster en Psicología de las Organizaciones Universidad Adolfo Ibáñez

La prueba de la blancura as personas y las organizaciones muestran sus verdaderas creencias y capacidades en las decisiones que toman ante las crisis. Todo lo aprendido en los tiempos de relativa tranquilidad, las nuevas ideas, los comportamiento diferentes, las metodologías de mejoramiento o un nuevo enfoque de negocios prueban su consistencia y convicción ante las dificultades.

L

Por lo mismo, es muy interesante evaluar las decisiones que están tomando las empresas y que afectan a las personas. El primer punto es chequear qué valor previo le daban a la gestión de personas, pues ese el parámetro para juzgar las decisiones de hoy. Si a una empresa le importó poco o nada la gente y hoy despide sin trepidar, se observa coherencia. Patética, pero coherencia al fin y al cabo. El foco son las empresas que han construido un discurso que posiciona a las personas como uno de sus activos esenciales y atribuyen valor relevante al capital humano. Usualmente esas organizaciones han emprendido planes de cambio organizacional, donde el alineamiento, el compromiso con la cultura y la identificación de los trabajadores con la urgencia de metas y resultados se erigen como prioridades organizacionales. Muchas empresas buscan ser electas entre las mejores empresas para trabajar y el discurso pro-humano se toma las comidas de fin de año. La gente entiende claro: “ustedes son lo más importante para nuestra empresa”. Esta crisis representa la prueba de la blancura para todos esos dueños y equipos directivos que han enarbolado el lenguaje de la consideración a las personas. Las empresas se revelan en sus decisiones. ¿Cómo está reaccionando su empresa ante la crisis?, ¿sostuvo en sus decisiones el cuidado de las personas, entendiendo que son los principales activos intangibles que determinan la ventaja competitiva y los que le otorgan sustentabilidad en el largo plazo?, ¿hay despidos masivos?, ¿se están visualizando y cuidando las competencias organizacionales básicas, representadas en

las competencias de las personas?, ¿se está siendo consistente con los discursos pro recursos humanos o se impuso el imperio exclusivo de la mirada financiera del control de costos? La reacción de su empresa revelará si las creencias valoradoras del aporte de las personas se anclaron en los patrones maestros de los equipos ejecutivos y la cultura o sólo fueron un balbuceo instrumental para involucrar a la gente y obtener más rentabilidad de su desempeño. Los trabajadores leerán con claridad las decisiones del presente y ello condicionará su compromiso, entrega y desempeño por venir. Hoy las empresas se están jugando su liderazgo y credibilidad futura con su personal. Este es el tiempo de ser consistente con las políticas de personas. Veremos si las compañias serán coherentes o incoherentes; si estrecharán la mirada tras el criterio de costos o mantendrán una perspectiva balanceada; si conservarán la calma o actuarán histéricamente, como se ve en muchas empresas, cuyos ingresos han sido mínimamente impactados por la crisis y pareciera que el mundo se derrumba a su alrededor; si harán un aprovechamiento oportunista y agrandarán su crisis para despedir gente, crear ambientes de temor (cuiden el trabajo), eliminar las contrataciones por reemplazos o endurecer posiciones en las negociaciones sindicales; si cancelarán los planes y programas de cambio organizacional y de capacitación, o sostendrán los más relevantes para el aseguramiento del negocio en el mediano plazo. Si alguien cree que no hay más opciones que las reducciones, revise lo planteado por Francisco Cerda (http://www.franciscocerda.cl/content/view/305645/), quien entrega 10 acciones que Recursos Humanos puede tomar en tiempos de crisis. Su política de personas del 2010-2014 se está jugando hoy. Su empresa ¿está pasando la prueba de la blancura? 

RH EN MOVIMIENTO

Ejecutivos RH

Carrera con historia

M

ariana Tarrío es la nueva gerente RH de Mc Donalds Chile. Su carrera en esta empresa comenzó hace 18 años, cuando era una estudiante. Se tituló de licenciada en RH y luego hizo un postgrado en dirección gerencial. En el área RH ha pasado por diversos puestos: analista, jefatura, a cargo de proyectos, etc. Y si bien su base estaba en Argentina, hace 4 años se encargó de llevar proyectos RH al resto de Latinoamérica, en temas como compensaciones, sistema gestión de RH, centro servicios compartidos, entre otros. Para ella es muy interesante esta nueva posición, ya que le permite tener la visión general de un mercado y una cultura diferente. En cuanto a desafíos, está el seguir manteniéndose como uno de los mejores empleadores y ser la primera opción de empleo para los jóvenes.

Consultoría Organizacional

Capacitación

Transición de Carrera - Coaching

Selección - Hunting

25 AÑOS APOYANDO SU GESTIÓN. Empresa certificada  Normas ISO 9001: 2000 y NCh 2728

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Carlos Víctor Miquel Armas, gerente general Epson Chile:

Más alegría, más producción C

arlos Miquel asegura que no hay un modelo específico que represente su manera de gestionar, pero se declara como una persona “bastante fuerte, que me gusta dar lineamientos claros, basados en una buena comunicación, delego mucho en las personas en las cuales confío y participo activamente en las distintas áreas”. En Epson partió como gerente comercial y hace 13 años que asumió la gerencia general. Nació en Santiago el 3 de septiembre de 1957, está casado, tiene 4 hijos y estudió ingeniería civil en la PUC. Su mayor hobby son los caballos y la música. Se desempeñó, antes de llegar a Epson, como jefe de desarrollo y sistema del Banco de Santiago y jefe de grupo en la gerencia de grandes empresas. Una de sus mayores motivaciones en el ámbito laboral fue hacer de esta empresa algo distinto, más profesional y por sobre todo muy enfocada en las personas. “Hicimos muchos cambios que se fueron notando con el tiempo, entre ellos, incorporamos experiencia, fomentamos la capacitación en las personas y con esto logramos incorporar conocimientos formales. Por otro lado, soy un convencido de que cuando la gente trabaja más contenta, es mucho más productiva”.

“Nosotros tenemos nuestros principios establecidos, cada vez que uno se sale de éstos hay otro que se los recuerda, así estamos todos sintonizados en la forma de actuar”. el respeto, la honestidad y una buena comunicación. “Nosotros tenemos nuestros principios establecidos, cada vez que uno se sale de éstos hay otro que se los recuerda. Cuando los principios y los valores son claros estamos todos sintonizados en la forma de actuar”. Su estilo de liderazgo siente que se refleja fielmente en lo que proyectó Arturo Prat, “porque fue capaz de comprometer a toda su gente, sus seguidores creían en él y lo seguían hasta el fin”.

Epson Chile Cantidad de trabajadores: 70 Años como gerente general: 13 Facturación: US$50 millones

En cuanto a la forma de dirigir empresas, comenta que “en un principio uno tiende a administrar más con autoridad que con delegación. Esas son cosas que con el tiempo se van aprendiendo y además, la gente va creciendo. No tengo ninguna duda, que una persona motivada da mayores resultados que una persona más bien subordinada”. Miquel detecta tres ejes fundamentales que Epson lleva a cabo para convertirse en una empresa de excelencia en la gestión de personas, “capacitación, delegación y cumplir los roles. Ofrecemos oportunidades de demostrar lo que se puede aportar y colaboramos con las personas que quieren crecer”. A juicio del ejecutivo, las prácticas organizacionales claves para asegurar una buena gestión de RH son 

PUNTO DE VISTA

Todas las empresas buscan un modelo que equilibre las prácticas de mercado y las realidades específicas de cada uno. Pero, ¿qué pasa cuando estamos en crisis?

Compensaciones tiempos de crisis

Estructurando

sistemas

L

os modelos de compensaciones en momentos de crisis deberían modificarse, poniendo énfasis en las remuneraciones variables en desmedro de lo fijo; “todo ello sujeto al cumplimiento de metas específicas. Las empresas necesitan una mayor flexibilidad para enfrentar entornos cambiantes y muy competitivos y todo sistema de compensaciones basado en una gran proporción de renta fija perjudica a la empresa. Una crisis es una buena oportunidad de demostrar que el mayor capital de la empresa son las personas”, asegura Marcos Lima, ingeniero civil industrial, académico PUC y ex presidente ejecutivo de Codelco, Considera que un sistema de compensaciones bien equilibrado contempla tres variables: la remuneración fija, la variable y los beneficios. Para él un aspecto, muy poco abordado en Chile lo constituyen los incentivos asociados a las utilidades y/ o a la propiedad de la empresa, “los que en caso de compañías abiertas en bolsa se llaman stock options y cuando éstas son cerradas phantom options”. Uno de los problemas más complejos a su juicio está constituido por el temor a la evaluación arbitraria y ello está aún arraigado en la cultura laboral chilena, pues al no haber una cultura de evaluación, lo típico es que sea una apreciación subjetiva, relativamente superficial y arbitraria de lo que otra persona hace. Su recomendación es formalizar el proceso de evaluación 

del desempeño, definiendo lo que se espera de cada persona, y el resultado debe discutirse con el afectado. Añade que “los sistemas de compensación que incluyen utilidades o propiedad podrían cambiar dramáticamente la imagen del empresario y la empresa, pero la existencia de un dueño (el perro es mío y lo pateo cuando quiero) y la proverbial desconfianza que nos tenemos, impide su uso masivo tanto en Chile como en América Latina. El temor a la pérdida del control es tan fuerte que, en muchos casos, los empresarios prefieren menos utilidades y empresas más pequeñas a cambio de seguir siendo el patrón”. Por su parte, Gregorio de la Fuente, gerente general de Watson Wyatt Chile, comenta que no existe un único modelo para todas las empresas, porque no es posible que el modelo per se se aplique a todos por igual, depende de cada tipo de negocio, de cada organización. “Hay posiciones que son específicas de ciertos sectores y hay otras genéricas o que son commodities. Y en función del core business pueden haber mutaciones importantes”. El modelo Watson Wyatt estructura la compensación home como las que son inherentes, asociadas a los cargos genéricos, donde hay 4 dimensiones: sueldo base, compensaciones garantizadas que se pagan en un período determinado; una tercera dimensión son las compensaciones variables de corto plazo, su foco

estratégico es obtener y alinear a la gente a tener resultados de corto plazo (hasta 1 año de plazo), aquí están los bonos a ejecutivos, bonos de producción, comisión de los vendedores. Hay una cuarta dimensión asociado a los beneficios, que se vincula a la protección, calidad de vida y que trasciende a la familia. De la Fuente considera que Chile está bastante avanzado en este tema en comparación a la región latinoamericana, “desde el punto de vista de las compensaciones Chile se asimila a los mercados más globalizados. Todas las empresas están buscando un modelo, primero, tienen que hacer conversar las prácticas de mercado y las realidades específicas en que cada uno se mueve, (que ya no es solamente Chile), y segundo, tienen que darle un alto grado de gobernabilidad a estos modelos por lo tanto requieren de estructuras que se encarguen de darle esa gobernabilidad”. Desde la perspectiva de Ignacio Fernández, director del magíster en psicología de las organizaciones de la UAI, los modelos o enfoques más valorados por las compañías son los que otorgan rigor matemático a la evaluación de cargos y a la determinación de las estructuras de remuneraciones, “logrando un equilibrio entre equidad interna y competitividad externa. Se valora la administración profesional de las compensaciones y no las decisiones discrecionales, estacionales u oportunistas”.

PUNTO DE VISTA Asimismo señala que el diseño de las compensaciones como tal no se modifica en tiempo de crisis. Lo que se hace, es que se congelan los aumentos reales de sueldo, se Jaime Piña, Codelco. reducen o eliminan los montos de incentivo variable y los aumentos de remuneraciones por negociación colectiva tienden a 0%”.

Qué hacen las empresas Jaime Piña, gerente corporativo desarrollo de

personas de Codelco, señala que "cuando las compensaciones han sido pactadas en procesos de negociación colectiva se configura un escenario marcado por el compromiso asumido y las obligaciones, los que además están respaldados por la legislación laboral, esto significa que no existe una flexibilidad abierta para que las empresas puedan ajustar unilateralmente las compensaciones. En estas circunstancias la opción es abrir conversaciones para lograr acuerdos de ajustes temporales en los sistemas de compensaciones que permitan capear las crisis, buscando preservar el empleo. Sin embargo esto depende del real impacto de la crisis. Donde sí es posible que se contraigan es en el caso de las remuneraciones variables las que, normalmente, están sujetas a

factores tales como, costos, utilidades, excedentes, precios, etc., los que son afectadas por crisis económicas". Por otro lado para Patricio Ruiz, gerente RH de Patricio Ruiz, Laboratorio Chile. Laboratorio Chile, “en momentos de crisis es importante estar concentrados para conocer rápidamente lo que ocurre en el mercado y tan importante como estar informado respecto del panorama económico, es tener las capacidad de reaccionar ante un cambio importante”.

 Encuesta general Watson Wyatt 2008 (composición de la compensación total) Segmentos

Sueldo Base

Garantizados

Total garantizados

Variables

Beneficios

Alta gerencia

66,00%

6,80%

72,80%

21,60%

5,60%

Gerencia media

72,10%

8,00%

80,10%

12,00%

7,90%

Jefes/coordinadores

71,00%

12,70%

83,70%

10,10%

6,20%

Profesionales

67,00%

12,70%

79,70%

8,70%

11,60%

Administrativos

53,90%

23,50%

77,40%

4,30%

18,30%

Apuesta por el desarrollo de las personas · Team Building · Coaching · Assessment Center · E- Learning · Formación de Fuerzas de Ventas

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Va l e n c i a

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Barcelona

Buenos Aires

OPINION EXPERTA ucho se habla y escribe sobre la gestión del talento, entendiéndose por ello su búsqueda, su desarrollo y su retención, pero ¿qué pasa con la pérdida o salida de talentos de la empresa? La ida o huida de talento de la empresa se puede relacionar con diversos sucesos o motivos internos y/o externos. Entre estos últimos, y porque está de moda, un motivo importante es el periodo de baja de la economía o mal llamado “recesivo” por el que atraviesa como consecuencia de la crisis desatada por la falencia de los bancos de inversión o inmobiliarios en Estados Unidos de Norteamérica y el contagio de Europa, Japón y gran parte del mundo.

M

Frente a dicho fenómeno las empresas reaccionan de diferente manera y en distinto grado pero una medida recurrente es la desvinculación de parte de su personal. El anuncio de la perdida de 50.000 puestos de trabajo solo por parte de Citibank, es un ejemplo ¿cuántos de estos son talentos?; lo que implica que son personas que fueron incorporados a la empresa mediante un

riguroso proceso de búsqueda y selección, se les dotó de todas las facilidades para que desarrollaran sus competencias y se les compensó por su trabajo, esfuerzo y desempeño generosamente ¿cuántos de ellos obtuvieron las más variadas y diversas recompensas, apoyo de coach, mentores y especialistas, etc? ¿Cuánto invirtió la empresa con la esperanza de que mediante un compromiso fuerte sumado a su talento superior, estas personas aportaran la mayor parte del valor agregado de su capital humano? Acercándonos más a nuestro medio, en el Diario Financiero, sin ir más lejos, leo “Retail inicia fuerte ajuste de personal por crisis financiera: Cencosud, Mall Plaza y Parque Arauco, finiquitaron en total a 100 ejecutivos sólo la semana pasada, D&S hizo ajustes en su área de Marketing y estaría evaluando nuevas reducciones en su planilla” ¿Cuántos de ellos son los pertenecientes al mentado grupo de “talentos” de estas empresas?. Cuando hay ajustes y 

Por Claudio Fuchs Socio director Fuchs Consultores S.A., ingeniero comercial, M,Sc. (Comell U.) y profesor universitario [email protected]

Desvinculación y fuga de talentos:

¿Cómo enfrentarlas?

reducciones, pagan justos por pecadores y talentosos por mediocres o malos elementos. La nueva disciplina de la Gestión del Talento no dice mucho al respecto, ni su sustento conceptual, si su práctica. ¿Podemos y debemos desprendernos de ellos? ¿A qué costo? Pareciera que sí, y no importaría el costo ya que éste se disfraza entre las ganancias de reducir los gastos generales de la compañía., ante el molesto fenómeno de los cambios que traen las fluctuaciones del ciclo económico de bajada. Sumemos a lo anterior, la perdida de talento que podemos llamar “voluntario o natural”, que muchas veces no tiene mucho de tal. Los talentos tienen unas oportunidades afuera, son tentados por otras empresas cuando se conocen sus logros; renuncian por mejores condiciones y no necesariamente en términos de remuneraciones y beneficios, sino muchas veces por mejores oportunidades, expectativas de crecimiento y desarrollo, o sencillamente (lo que he encontrado frecuentemente entre los ejecutivos que se desvinculan voluntariamente o no y nos visitan o piden entrevistas) por falta de química con sus superiores: “me cambiaron al gerente y no nos entendemos con el nuevo que llegó”, o “me correspondía asumir la gerencia de mi área, pero trajeron otra persona que no entiende el negocio”, “el nuevo gerente general, un joven muy poco criterioso, me hace la vida imposible”, “aproveché una buena oferta de indemnización para salida voluntaria, ya que no siento que mi aporte sea reconocido en todos estos años”, etc. Muchos de estos casos caen en la categoría de talentos. ¿Qué hacer frente a la perdida de talentos que son obligados a abandonar el buque o lo hacen voluntariamente?

OTRAS MIRADAS

Hacia una mentalidad renovada Felipe Gerdtzen es periodista, magíster en ciencias políticas, PUC, y en relaciones internacionales, Universidad Complutense de Madrid, editor del programa Informe Especial de TVN y conductor de “Palabra que es Noticia” en Radio Futuro. “Siento que los ejecutivos chilenos están en un proceso de transición, en el sentido de que están aplicando una nueva mentalidad. El concepto de jefe autoritario o vertical ha ido cambiando a uno mucho más horizontal, integrado, capaz de hacer que los equipos se unan en pos de un objetivo común. Es importante que sepan escuchar entender que los propósitos de uno no son necesariamente el de los otros, por ende deben ser justos, tener autoridad, y estar conectado con su gente no sólo por el tema del trabajo, sino también desde una perspectiva emocional. A mi parecer, la gente que ocupa jefaturas tiene que tener cuidado con la prepotencia, la arrogancia, la soberbia, ya que los empleados no sólo se mueven por el sueldo, sino también por el trato, el ambiente de trabajo”



ESTUDIOS RH

Las 7 habilidades más difíciles de cubrir en America Latina Manejo de idiomas

36%

Investigación

35%

Emprendedores

32%

Análisis

31%

Planeación/ Organización

30%

Entrenamiento/ Enseñanza

27%

Tecnologías de la Inf

26%

Estudio Manpower 2008

Integración del talento al mundo laboral

Los atributos necesarios para la competitividad internacional… Son también los más difíciles de cubrir para las organizaciones con alcance internacional o global

Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores en AL, 2008.

Competencias indispensables en América Latina (encuesta a 2.200 empleadores)

Difíciles de encontrar

Indispensables para el trabajo

38%

Liderazgo

55%

36%

Creatividad y Innovación

66%

33%

Negociación

57%

32%

Gerenciales

30%

28%

54%

32%

34%

36%

38%

40%

Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores en AL, 2008.

Marketing, Ventas y Comunicación

La situación actual dibuja claramente la magnitud del reto: baja calidad de enseñanza lingüística, matemáticas y ciencias; ingenieros y científicos insuficientes; relativamente poca inversión en I+D; escasos centros de investigación aplicada y baja colaboración en investigación y desarrollo entre instituciones de enseñanza superior y empleadores.

Entre las habilidades más difíciles de conseguir en América Latina se encuentran el dominio de idiomas, la investigación, la iniciativa, las habilidades analíticas y de planificación/ organización, y son todas habilidades críticas para poder competir de manera adecuada en el contexto de la globalización.

Operativas Administrativas Investigación y Desarrollo Recursos Humanos Dirección Legales 10%

20%

30%

Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores en AL, 2008.

10

C

ºLos empleadores de la región exigen que el talento cuente con competencias para el trabajo en equipo, la comunicación y relaciones interpersonales, la toma de decisiones, la negociación y el liderazgo. Aunque lo más difícil de encontrar es creatividad e innovación.

Escasez de talento en América Latina por área

0%

on 2.200 encuestas telefónicas a empleadores de organizaciones de todos los tamaños y sectores, 80 entrevistas personales con líderes de opinión (del sector privado, público, educación y organizaciones multilaterales) y más de 8.000 encuestas por correo electrónico a buscadores de empleo con distinta formación y experiencias, Manpower indagó acerca del reto estratégico que existe en cuanto a la formación del talento y su integración al mundo laboral en América Latina. El mundo está viviendo una crisis en la escasez de talentos, en buena medida porque el talento no se adapta -no adquiere y desarrolla conocimientos, habilidades, actitudes y valores- a la misma velocidad a la que va cambiando la demanda de los empleadores. Nuestro gran reto está en aprovechar el bono demográfico.

54%

35%

Toma de Deciciones

Los resultados muestran que las habilidades más difíciles de conseguir en América Latina son el dominio de idiomas, la investigación, la iniciativa, las habilidades analíticas y de planificación/ organización.

40%

Se observó en el segmento de postulantes, de diversos niveles y funciones, en 11 países de América Latina que la remuneración (67%) y estabilidad (38%), ya compiten con buen clima laboral (42%) y desafíos en el trabajo (26%), en lo que se refiere a las expectativas que tienen

las personas que buscan empleo. Se puede considerar que, con diferente énfasis para distintos grupos de personas, estas características son motivadores iniciales para todos los tipos de talento, pero entre distintos grupos de personas, el énfasis en éstos tiende a variar. Si se compararan varias categorías de motivadores que presentan los candidatos o postulantes en un trabajo, y que están relacionadas con beneficios tradicionales (remuneración, estabilidad y prestaciones básicas) con aquellas relativas a los beneficios para la persona que se derivan del aprendizaje y la propia naturaleza del trabajo (relevancia de la actividad, tutoría, integración global, participación en las decisiones y desafíos), se deja entrever una frecuencia de menciones balanceada.   Considerando el factor edad, se aprecian que aspectos como actividad relevante, coaching/tutoría y horario flexible/teletrabajo son más importantes para los jóvenes, mientras que la participación en las decisiones y la responsabilidad corporativa son motivadores entre los de mayor edad. Mujeres y hombres se diferencian en que las primeras están más interesadas en el clima laboral (46%), la tutoría para el aprendizaje (27%) y la flexibilidad (19%); mientras que los hombres buscan más desafíos permanentes (28%), participación en las decisiones (20%) y estatus/prestigio (16%).

Visión RH Para Susana García, gerente personas de Enjoy, “el talento es una inversión para ser gestionada. En el mundo laboral actual, es necesario mejorar la gestión de desempeño para potenciar el desarrollo de aquellas personas de alto rendimiento, y a la vez fomentar su participación activa en el negocio, escuchándolas. Es preciso crear una cultura que favorezca la integración de las distintas generaciones que conviven en ella, a través de la colaboración, del liderazgo ejemplar y de relaciones de tutoría, en el marco de valores corporativos sólidos y que sean compartidos por todos. Además de una remuneración asociada al cargo, de un programa de compensaciones y de beneficios, de una

ESTUDIOS RH política clara de conciliación trabajo–familia, es clave desarrollar un programa que potencie las competencias laborales de los trabajadores, pues todos buscan crecer como profesionales. En general, todos trabajamos por algo superior. Algunos necesitan ser desafiados constantemente, otros buscan que su opinión cuente en la toma de decisiones, pero –en general– a todos nos motiva desarrollar nuestros talentos y aportar al Susana García, Enjoy.

crecimiento de nuestra sociedad. En el caso particular de las mujeres, si cada mañana dejamos a nuestros hijos para ir a trabajar, necesitamos hacerlo por algo que nos motive y apasione; necesitamos sentir que estamos que estamos cambiando el mundo.” Abraham Oyarzún, gerente RH Samsung, cree que “efectivamente las organizaciones cada vez más aceleran sus requerimientos de talentos, sin embargo una parte importante de la fuerza de trabajo profesional, no se ha adaptado a la misma velocidad que las organizaciones requieren. El ser humano en el ámbito laboral ha ido paulatinamente dándose cuenta que el cambio es importante y que debe estar preparado para ello, pero ahora necesita saber que el cambio además debe tener otro atributo, rapidez. Cada vez que intentamos introducir nuevas tecnologías para ser más competitivos, nos encontramos con barreras, menos complejas que antes, pero que de igual manera hacen lenta la incorporación de nuevas herramientas.Para ser proactivos ante este fenómeno y poder anteponernos a esta realidad, buscamos profesionales que valoren dos aspectos

en su desarrollo profesional; Creatividad - el proceso creativo, no es sólo aplicable a las áreas de Investigación y Desarrollo, sino una labor aplicable a al día a día en todos los roles. Por otra parte alto foco en las competencias actitudinales, de manera tal que sea más fácil la adaptación a los círculos virtuosos que estamos empeñados en lograr en cada una de las áreas”.

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REFLEXION RH

La semana corrida en plena crisis financiera

Por Cecilia Baquedano Gerente RH Echeverría Izquierdo, Ingeniería y Construcción

El concepto de semana corrida se remonta a los años cuarenta y su aplicación comenzó en el sector agrícola con el fin de desincentivar el alcoholismo. Este sistema buscaba que los trabajadores, que eran remunerados por día, asistieran todos los días a trabajar y si cumplían su jornada de lunes a sábado se les remuneraba el séptimo día como estímulo. Sin embargo, hoy la ley se ha extendido a todos los trabajadores incluyendo a aquellos que reciben un sueldo mensual con componente variable. Si bien es cierto que un aspecto positivo de esta ley ha sido llevar el sueldo base de todos los trabajadores a, por lo menos, el salario mínimo mensual, el incremento en el porcentaje variable impactará los costos de las planillas de muchas empresas sin recibir a cambio, mayor productividad. Si consideramos el impacto económico que esta nueva ley tendrá en las pequeñas e incluso medianas empresas, altas en mano de obra, lo más probable es que ya no serán competitivas y su negocio ya no sea viable. Ello unido a la crisis financiera que estamos atravesando, la cual ha planteado un escenario económico bastante complicado que ya ha cobrado varias víctimas, permite prever que lo más probable es que tendremos en el mercado aún mayor desempleo. Se entiende que el Ejecutivo busca mejorar las condiciones salariales de los trabajadores, sin embargo no ha considerado que las empresas buscan ser productivas y obtener ganancias. Este aumento de costo unido a la crisis presenta un complicado escenario para la creación de empleo y la continuidad laboral de muchos trabajadores de diversos sectores de nuestra economía. El Ejecutivo debe reaccionar rápidamente e incorporar alguna ley modificatoria que permita que el país logre atravesar este difícil momento económico. Sin ella, las repercusiones pueden ser mayores que las que hemos tenido en las crisis anteriores. Este es el momento para que trabajadores y empresarios hagan juntos un esfuerzo por mantenerse en el mercado. Los primeros deben saber esperar el momento propicio para la entrada en vigencia de esta ley y los segundos deben aceptar que sus utilidades serán menores, pero harán su mejor esfuerzo por mantener la fuente de trabajo de sus colaboradores.

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A todas luces es lógico pensar que las compañías y sus miembros compartan valores y parámetros que rigen su actuar. El éxito laboral y empresarial, en el que hay una mayor productividad y felicidad, se produce porque existe un match cultural entre persona y organización. Es precisamente este camino el que debemos transitar hoy día. Y es en momentos de crisis como éste, donde se pone a prueba la ética tanto de los empleados como de las empresas. Debo confesar que algunos resultados de la encuesta Pulso de Generación Empresarial me sorprendieron, especialmente cuando se evidencia una opinión dividida respecto de que exista una unidad en cuanto a valores personales y empresariales, reflejando que tanto la ética como los valores son temas subjetivos, basados en la conveniencia individual. Este punto nos debe hacer reflexionar profundamente. Así también, resulta alarmante ver que sobre un 70% de

Valores empresariales y personales

Por: Karin Becker,

Gerente de cultura corporativa Grupo Security

las personas consultadas crea que no se está preparando éticamente a los futuros líderes empresariales, versus un 13% que se refiere de manera positiva en este punto. Estoy convencida que debo pensar y actuar de la misma forma fuera y dentro de la empresa. No hay valores personales y empresariales, de lo contrario la persona estaría dividida. Creo con firmeza que las personas son integrales y tienen unidad de vida. Y si bien, no es necesario divulgar las cosas personales que afectan a cada individuo, el actuar en todo minuto debe ser concordante. Y este si que es un tema vital, sobre todo porque el sistema financiero se basa 100% en la confianza. De manera que se hace indispensable construir y fortalecer las culturas organizacionales, poner en práctica la ética y valores, pero con la persona siempre en el centro de las decisiones. No hay lugar a dudas, el comportamiento ético es uno sólo.

El alma de las empresas Por Ricardo Nanjarí Gerente RH EFE

que es el alma, pues su comprensión está fuera de la esfera de la razón y del intelecto. Sin embargo, creo que las empresas, al igual que las personas, tienen un alma, que se deja ver en el afecto, el amor, la comunicación y en la plenitud de la vida. El alma de una empresa no la veremos reflejada en los estados financieros ni en las memorias, y menos en los organigramas. Es una cualidad o dimensión de la experiencia de la vida, de los que integran en algún momento de la historia, el grupo humano que llamamos empresa, permitiendo su desarrollo en el tiempo.

pensamos en el trabajo, sólo considerando su funcionalidad, sin tener conciencia de su parte artesanal o artística, ni de su espiritualidad, entonces se está debilitando el alma. Por eso, en el quehacer diario vemos empresas que tienen buenos resultados económicos, pero sus integrantes no disfrutan de esos éxitos, aún teniendo buenas retribuciones económicas. Son organizaciones en las que se castiga severamente el error, se vive en el estrés, no existe una sensibilidad ecológica, o simplemente, se recurre a cualquier método para obtener una ganancia, aún a costa de destruir al prójimo.

El alma se nutre de la belleza. No obstante, cuando

Las empresas están constituidas por muchas

Es imposible lograr una buena definición de lo

almas, por ejemplo, la de los empresarios que un día tuvieron una visión, la de las familias que crecieron y se desarrollaron en su alero, la de los hijos que se han educado como fruto del trabajo de sus padres, la de aquellos que se han sanado por las políticas de bienestar, la de los innovadores y talentosos que han permitido desarrollar ideas y proyectos para la institución. Todos ellos conforman la historia y la cultura organizacional, que es el alimento de esta alma colectiva. Ocuparse de las personas es una parte fundamental del cuidado de la empresa, pero ello también supone el cuidado de las cosas. Una empresa que contamina, que no respeta los recursos materiales, que no cuida sus edificios, sus comedores y sus baños, también debilita su alma. Cada persona, cuando le da significado y profundidad a su propia vida, a sus sueños y a su relación con los demás, está llenando de alma la empresa a la que pertenece.

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Retención en tiempos de crisis:

¿Cuál es su propuesta de valor? Estudios, beneficios, bonos, movilidad, desarrollo de carrera, etc, son algunas de las prácticas más clásicas para retener. Aunque parece elemental, en la realidad suele ser mucho más complejo. Las empresas hoy tienen enfrente un enorme desafío: construir una propuesta de valor para la gente que le interesa mantener en sus filas.

L

a nunca bienvenida crisis provocó que muchas de las empresas vean el recorte de empleos como una alternativa probable para disminuir sus costos. ¡Horror! para muchos especialistas que consideran que es precisamente en estas instancias en donde se debe proteger al mayor activo estratégico que una organización pueda tener: su talento humano. “Como bien plantean Ridderstrale & Nordström en su ya célebre libro Funky Business, es el talento el que mueve al capital. Sin personas talentosas, y que estén dispuestas a ponerlo al servicio de la organización, difícilmente se le podrá sacar todo el provecho a los recursos existentes, y mucho menos poder crear e innovar”, asegura Ricardo Baeza, psicólogo laboral y académico de la UAI. “Dado que no basta con contar con personas talentosas, sino que además estén dispuestas a aportar de verdad todo su potencial y talento en el trabajo, se vuelve crítico el proceso de seducción organizacional. Un verdadero talento pasa a convertirse en un socio estratégico para la organización, no en un trabajador más. Por lo tanto, cobra relevancia el preocuparse por cuáles son los objetivos y necesidades particulares de la persona, para poder ofrecerle algo que considere atractivo y provechoso. De allí que la preocupación por el clima laboral, las condiciones de trabajo, la flexibilidad de horarios y la implantación de políticas de reconocimiento, se transformen en factores cada vez más habituales en el mundo organizacional”, agrega. 14

Al respecto, Sara Smok, gerente general de Manpower, sostiene que “hoy nos encontramos con un hecho concreto y es que cuesta encontrar la gente con el perfil, competencias y actitudes que las empresas requieren. Una encuesta anual que hace Manpower para conocer las dificultades que están teniendo las empresas para encontrar a la gente calificada que buscan y la tendencia que se revela en los resultados es realmente preocupante. Yo creo que el tema no sólo pasa por ofrecer, sino que debe haber un calce de lo que esperan cada una de las partes. Más allá de una serie de beneficios, remuneraciones e incentivos, las empresas tienen que tener muy claro qué es lo que mueve a esa persona, cuáles son sus expectativas y de qué manera calzan en la organización”. Por su parte, Rodrigo Bucarey, director de PriceWaterhouseCoopers, piensa que todas las empresas están con la sensación de apretar se el cinturón, están recortando gastos y por eso “le están tomando el peso a identificar las personas con las que realmente se quieren quedar, y ahí lo que está gatillando son los otros subsistemas RH como la evaluación de desempeño”. Agrega, “en cuanto a retención, yo creo que lo que más funciona en Chile son los bonos de largo plazo, es decir, hacer retiros de dinero a dos o tres años relacionados con la rentabilidad de la empresa. Otro tema, son los beneficios flexibles, es decir, que cada ejecutivo elija su plan de beneficios con ciertos topes, eso hace que el costo de la empresa

sea más eficiente, ya que ésta puede gastar lo mismo y las personas están más satisfechas. También están todos los otros apoyos, como identificación de talento, desarrollo de carrera, RSE, etc. Pero considero que en época de crisis es menos complejo retener a las personas”.

RH y su propuesta de valor Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia de operaciones y servicio de LAN, sostiene que “contamos con una unidad especializada de gestión de ejecutivos dentro de la VP de personas. Su misión es activar las palancas de retención del talento, siendo la principal de ellas la movilidad. Esto se traduce en un escaneo permanente de la organización en busca del calce entre los cargos vacantes y los profesionales talentosos listos para asumir mayores responsabilidades. Integrarse a un equipo internacionalizado, con un 40% de ejecutivos extranjeros, es también un atractivo que hemos sabido manejar como una ventaja competitiva. Otras palancas de retención son: enriquecimiento de cargo, donde se busca ampliar las responsabilidades en un sentido vertical u horizontal; capacitación, en el que hemos desarrollado un diplomado de gestión del negocio aéreo en conjunto con la UAI; otras instancias de formación internacional de alto nivel para nuestros ejecutivos más talentosos, además de una variada oferta de formación presencial y a través de e learning; y compensación, ámbito en el cuál se está revisando

PRIMERA PLANA la situación comparativa de nuestros ejecutivos con el mercado”. Jaime Pinaud, gerente RH para el Cono Sur de Microsoft, asegura que “hemos definido una propuesta de valor para nuestra gente que se basa en el principio de crear las condiciones para que cada persona que responda al perfil que buscamos en cada caso, en términos de competencias y congruencia con nuestra cultura, contribuya a los objetivos organizacionales, expresando al máximo su potencial y talento. Al mismo tiempo, debe ser amplia y flexible para retener talento diverso, ya que nuestra compañía valora la diversidad y la inclusión como fuente de innovación y capacidad para comprender y satisfacer a nuestros clientes. Esta propuesta de valor incluye entre otras, tres estrategias fundamentales: diseño de trabajos entretenidos, con significado y desafiantes cuidando un clima organizacional estimulante, abierto y respetuoso; un modelo de administración del talento que considera: alineación de objetivos, evaluación de desempeño con recompensas diferenciadas y un modelo de desarrollo de carrera basado en competencias. El tercer factor fundamental es la gestión de personas. Reconocemos el factor crítico y diferenciador que juega en la motivación, el estilo y competencias de quienes tienen

responsabilidad por gestionar personas y equipos de trabajo. Por esto, es que incorporamos indicadores de gestión de personas como parte de los estándares de desempeño de estos roles, e invertimos continuamente en el desarrollo de competencias en este ámbito”.

Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia de operaciones y servicio de LAN.

Jaime Pinaud, gerente RH para el Cono Sur de Microsoft .

Manuel Farías, vicepresidente RH ING Chile, indica que han establecido métricas para conocer a sus colaboradores, ejemplo de ello, son las mediciones de cultura y los monitoreos periódicos cuando se realizan cambios relevantes. “También hemos ido incorporando en nuestra “mirada”, indicadores RH que nos permitan tener datos más duros para gestionar el impacto de las personas en los resultados del negocio y las tendencias que debiéramos atender para focalizar nuestros esfuerzos. Por otra parte, trabajando con los líderes, pues gran parte de lo que es una empresa para una persona, pasa por lo que su jefe le inspira. El 2008, los ejecutivos fueron foco primordial del plan de liderazgo de la compañía, pues para alinear culturalmente y comprometer a las personas, los máximos directivos son el modelo de rol a seguir, y eso debe bajar en cascada. Además, promover el desarrollo profesional, ejemplo de ello son las actividades con nuestros jóvenes talentos, quienes participan de un programa formal, que comienza con un estricto proceso de selección

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y continúa con un completo plan de entrenamiento técnico y de habilidades interpersonales, participación en proyectos de alta exposición y desarrollo internacional; como cursos residenciales, asignaciones definitivas o de 6 meses en países donde ING tiene operaciones”. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH de CorpGroup, considera que “las empresas debiesen tener planes específicos de compensaciones, atractivos, acorde al mercado y contexto donde le toca operar. De igual forma, es necesario tener programas de desarrollo organizacional, destacando cuáles son las posibilidades de desarrollo de carrera que tiene, y cómo es posible ir accediendo a dicho desarrollo. Esto se materializa, en nuestro caso, con la mantención de análisis salariales e incentivos vigentes, de manera de trabajar en equidad interna y externa; creación de una universidad interna para los colaboradores de nuestra empresa; creación de procesos de desarrollo de carrera para talentos, a un nivel más rápido que la media de la población y programas de trainne y semilleros, que buscan que colaboradores con niveles de desempeño y potencial por sobre la media opten a conocer nuevas áreas de negocios”. Karina García, gerente RH Procter & Gamble, señala que “la estrategia de retención se enfoca en tres pilares, los que llamamos educación, seguimiento de indicadores fundamentales y sistemas de aprendizaje: a. Educación a la gerencia y los individuos: educar a los primeros en su responsabilidad en el tema y en los costos que esto significa para el negocio, y a los segundos para que puedan tomar decisiones informadas ante ofertas que reciben del mercado. b. Seguimiento continuo de los indicadores directamente conectados con la retención de forma de siempre mantener estos fundamentales en excelente estado: Estos son: planes de Trabajo y prioridades claras para todos los empleados; oportunidades de crecimiento; reconocimiento y recompensa; y flexibilidad para manejar prioridades de trabajo y personales. Este último se está volviendo un punto crítico para las generaciones ingresando a la empresa, por lo que estamos trabajando continuamente en la modernización y relanzamiento de nuestras políticas flex-life, como son el trabajo desde casa, opciones part-time, horarios de entrada y salida flexible, permisos maternales y paternales de hasta 12 meses, etc. c. Sistemas de aprendizaje: se busca entender tempranamente las tendencias que se vayan produciendo, por medio del cruce entre diferentes fuentes de información en la empresa que surgen particularmente de las razones esgrimidas en las entrevistas de salida más las evaluaciones de riesgo que hacemos periódicamente a ciertos grupos en la organización”. 16

Manuel Farías, vicepresidente RH ING Chile.

Christian Gilchrist, gerente corporativo RH de CorpGroup.

Karina García, gerente RH Procter & Gamble.

REFLEXIÓN RH

Modelo de gestión de entrenamiento co creado Por: Rodrigo Rojas Gerente personas BancoEstado Microempresas (BEME)

Este año potenciamos nuestro modelo de gestión del entrenamiento, donde buscábamos mejorar las respuestas a las necesidades del negocio. Esto sin dejar de lado las aspiraciones y necesidades de los trabajadores... todo un desafío. El mejoramiento fue realizado junto a nuestros compañeros donde trabajamos con la tradicional DNC y el Comité Bipartito de capacitación. Lo nuevo fue que también generamos espacios de codiseño y coconstrucción juntos que nos permitieron poner mayor foco en temas que son importantes para los trabajadores. Así diseñamos unidos su propio plan de entrenamiento. ¿Dónde está la diferencia? Generamos un modelo que considera 4 ámbitos: Negocios, donde desarrollamos competencia clave para alcanzar las metas de la organización. Entrenamiento

Segmentado, orientado a cubrir aquellas necesidades específicas de los módulos y gerencias, que contribuyan a potenciar su gestión en relación a sus proyectos o variables críticas. Organizacional, que responde a las necesidades transversales de la empresa. Genérico para los cargos, para nivelar y/o actualizar los conocimientos y competencias en el cargo. Los resultados están a la vista: 30% más de horas de entrenamiento en relación al 2007. Mejor cobertura, logrando entrenar al 95% de la empresa a la fecha. Integramos modalidades de entrenamiento con modelo instruccional diferente para cada modalidad. Mejoramos cerca del 10% el nivel de satisfacción de los trabajadores y jefaturas. Cumplimiento dentro de lo esperado de metas de productividad en los temas que

hemos entrenado. Los elementos claves para este logro son que nuestras actividades se hacen dentro del horario de trabajo, fomentando el equilibrio vida laboral y personal. Este modelo que se basa en el concepto de aprender haciendo, considera elementos metodológicos e instruccionales como el aprendizaje de adultos, y una amplia variedad de métodos de instrucción tales como la entrega de MP4 que contienen videos de casos prácticos y contenidos de productos y servicios, que le permite a nuestros ejecutivos en terreno entrenarse mientras se trasladan. Y finalmente, la socialización del modelo es un elemento central en su implementación y éxito; a su vez, el acompañamiento con marketing interno (merchandising, campañas, concursos y juego asociados al lanzamiento) permitieron su amplia difusión y fundamentalmente, que sea percibido como una herramienta valiosa de apoyo a la gestión. Nuestro desafío es sin duda poder seguir mejorando en el modelo de aprendizaje y desarrollo de competencias. Así potenciamos desempeño organizacional y mejoramos la empleabilidad de quienes trabajamos en BEME.

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TENDENCIAS

Conozca las principales prácticas que utilizan los empresas que ganaron el GPTW 2008 para mejorar su clima organizacional.

Patricio Millar, Transbank.

II Parte Great Place to Work 2008

5

Claves de

campeones 2

TRANSBANK (Nº2), Patricio Millar, gerente RH: “Las claves de Transbank para estar donde estamos son la consistencia en el tiempo y el generar un proyecto de todos en la compañía. Ser GPTW es un objetivo para RH, para el sindicato , para el club de empleados, para cada gerencia. Las conductas GPTW son una realidad en el día a día. Esto no significa un paraíso, significa una empresa con problemas como todas, pero que los resuelve con optimismo, alegría y respeto siempre. La principal palanca es la gestión del clima. Hacer acciones con los resultados del clima y tener claro que quien lo hace mal con las personas no tiene espacio en Transbank, por muy bueno técnicamente que sea. Cultivamos lo lúdico como una forma de vida, tanto con el ser altamente productivos. La transparencia y credibilidad frente a nuestros trabajadores y el respeto a ultranza de las personas son un corolario para lo anterior. Nosotros nos hemos mantenido 5 años en los 5 primeras y el año pasado fuimos cuartos en Latinoamérica. Desde ese punto de vista, nuestro objetivo es no ser flor de un día, sino ser una luz mantenida para nuestros trabajadores. Que la confianza de estar y trabajar en un GPTW sea una realidad en el tiempo”. DATOS RH • 360 empleados • Area RH: 4 personas • Consultoras: Fundación Chile, Vistarcom y Gestar. • Capacitación: 52 horas promedio año por persona • Coaching: Si. 18

Rodrigo Gálvez, Movistar.

Movistar (Nº 5), Rodrigo Gálvez, director de personas: “Nosotros hemos visto una altísima correlación entre un mayor liderazgo y las mejoras del clima. Hace tres años implementamos el programa Líderes Inspira, en el cual desarrollamos una herramienta de diagnóstico del estilo de liderazgo (DEL) junto con actividades y talleres prácticos.  Otra palanca fundamental ha sido entender qué es y cómo se desarrolla el compromiso emocional y hemos trabajado mucho en conseguir que nuestros empleados se proyecten dentro de Movistar, nos elija el talento y cuando hay algún desafío las personas se movilicen para enfrentarlo con éxito. Hemos puesto mucho foco en la “conexión”, tanto con nuestros empleados como con nuestros clientes. Nos dimos cuenta que las personas estaban preocupadas por su equilibrio entre la vida personal y laboral y generamos una mesa de calidad de vida con empleados de distintas áreas para conversar sobre sus necesidades. El producto de esta iniciativa fue el lanzamiento del programa Equilibrio, que incluye prácticas de conciliación vida y trabajo en tres ámbitos: madres y padres, formación y calidad de vida, y flexibilidad laboral. Con esto nos dimos cuenta que prácticas simples como dar medio día libre cuando tu hijo está de cumpleaños, tenían un fuerte impacto en las personas quienes han reforzado aún más su compromiso emocional”.

DATOS RH • 8.000 empleados internos. • Area RH: 36 personas • Capacitación: 1 y 2% de las remuneraciones.. • Consultoras: DBM, Development Systems y Hay Group, entre otras.

TENDENCIAS

Jaime Cereceda, Kimberly Clark.

18

Kimberly Clark (Nº 18), Jaime Cereceda, gerente RH: “Particularmente este año hemos definido lo que llamamos nuestros pilares de “Kultura”, ellos son: emprendimiento, equipo apasionado, innovación en valor y excelencia en el servicio. La cultura es nuestra personalidad, lo que nos caracteriza y diferencia de otras organizaciones, aquello que está escrito en las murallas con un lápiz invisible, y que define cómo y por qué somos así. En ella encontramos nuestros valores como organización, lo que nos mueve, lo propio de nuestro lenguaje y nuestros ritos. La “kultura” Kimberly-Clark Chile tiene solidez en torno a un trabajo orientado hacia los resultados, donde las personas tienen un rol protagónico y una permanente invitación a participar y a tomar decisiones frente a los desafíos para sacar adelante nuestro negocio. Una de las palancas que contribuye al clima organizacional es la gestión de desempeño. Una de las grandes ventajas de este proceso es que se genera un diálogo continuo con el líder, lo que permite que las personas no se encuentren con ninguna sorpresa a fin de año, porque todo el tiempo van trabajando sus fortalezas y debilidades y como mejorar cuando sea necesario. Este proceso no sólo se preocupa de que cada persona cumpla los objetivos sino también del cómo los cumple, de las competencias. Los factores que gatillaron el aumento en el porcentaje para el premio fueron el avance hacia una mayor madurez organizacional y la mejora en las comunicaciones internas".

Paulina Contreras, Coopeuch.

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Coopeuch (Nº 24), Paulina Contreras, gerente RH: “Los resultados generales y por área se difunden a toda la organización y cada área debe generar un plan de acción para mejorar sus debilidades y mantener sus fortalezas. Lo aspectos más críticos en su impacto en el clima organizacional, y que son los que hemos trabajado más fuertemente en estos últimos años son el desarrollo de habilidades de liderazgo en las jefaturas de todos los niveles, la capacitación a toda la organización, mejorar las oportunidades de desarrollo que encuentran las personas en la Cooperativa y facilitar el trabajo

en equipos al interior de cada área. Dentro de las habilidades de liderazgo hemos puesto un fuerte énfasis en las habilidades de comunicación, de retroalimentación y de construir equipos de trabajo”.

DATOS RH • 1.513 .empleados. • Area RH: 20 • Asesorados por consultoras: actualmente no • Capacitación 26.860 horas hombre promedio. • Coaching: sí.

DATOS RH • 188 empleados. • Area RH: 6 más + 1 periodista. • Consultoras: Partners&Success, Vertical, Fidelizando Consultores y Fischman&Asociados. • Capacitación 2007: horas 16.358. • Coaching: Sí. 19

REFLEXION RH

crisis económica:

Por Sergio Vergara Gerente general Partners & Success

modelos de gestión y personas

Se está creando una ola de preocupación e inquietud sobre el impacto de la crisis económica mundial en las empresas. Como todos los fenómenos inflacionarios y recesivos se generan expectativas que producen una bola de nieve. “El proximo año será complicado” es una frase común de escuchar y leer hoy en día. Muchas empresas han tomado medidas de resguardo y ya tienen preparados un paquete de acciones para el próximo periodo. En momentos como este, se suele ver a las autoridades centralizando el control y la toma de decisiones, lo que genera un efecto de alivio temporal

al mantener el peligro bajo control, pero a veces hace difícil tener visibilidad del costo que esto tiene en el empowerment y el liderazgo de las personas. ¿Cuándo una empresa decide hacer un recorte de presupuesto “parejo” a todas las áreas? ¿Qué están aprendiendo las personas? ¿Es ésa la decisión que más favorece al negocio? ¿O simplemente la gente aprende a obedecer? En los últimos años muchas empresas han invertido tiempo y recursos en el desarrollo de sus líderes y equipos. ¿Tiene sentido enviar este mensaje tan contradictorio? ¿No es acaso un buen momento

para poner a prueba lo logrado?: alinear a los equipos con las preocupaciones de la gerencia y actuar con sentido de urgencia en el control de variables clave, mejora de la eficiencia y coordinación. Como nunca los profesionales de RH deben escuchar al negocio y asegurar la percepción que éste tenga del aporte de las iniciativas de RH a los focos prioritarios. No nos vaya a ocurrir como en el tema medio ambiental, que la inversión de años en fomentar el liderazgo en las personas quede congelado, porque dejar de avanzar es retroceder.

2009

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Ahorro Previsional Voluntario Colectivo en Chile

Impacto estratégico en RH de un beneficio en forma eficiente y altamente valorado por los empleado y fácil de tangibilizar a través de los años sin perder el efecto del mismo, que lo que se traduce en un aumento en la satisfacción de los empleados en la empresa lo que redunda en aumentos de productividad. ¿Qué tan complejo es implementar un sistema de este tipo en tiempos de crisis? Creo conveniente distinguir entre los efectos más inmediatos, producto de la crisis, versus una visión de mediano o largo plazo. Probablemente la crisis influirá en la tasa de adopción del APVC, en su etapa más temprana o inmediata. En efecto, tendrá que “competir” con otros proyectos de importancia estratégica para los empleadores, lo que en un contexto de restricción de recursos sería natural que su adopción fuera más lenta, que en el caso de un entorno económico más positivo. ¿Cuál es la oferta de Principal ? u reciente implementación permitirá mejoras en la calidad de vida en la vejez para un número importante de trabajadores, contribuyendo a potenciar el compromiso y el clima laboral. Respecto de sus beneficios, ofertas y situación actual del mercado, habla Rodrigo González, gerente general de Principal Administradora General de Fondos.

S

¿Cuáles son los beneficios que trae consigo la implementación del APVC? El APVC es una herramienta de gran impacto en el manejo estratégico de RH, en la que los empleadores se pueden apoyar para resolver temas relativos a la atracción y retención de talentos, el retiro temprano, la sucesión, entre otros. En segundo lugar, introduce incentivos correctos para que las tres partes (empleado-empleador -fisco) concurran a resolver un problema serio que, en mayor o menor medida, a todas las empresas y sus trabajadores les afecta. Tercero, al tratarse de contratos grupales, no es aventurado estimar que los costos asociados a la administración de los montos ahorrados tiendan a bajar, en comparación con los costos asociados a planes individuales, lo que implica una mayor rentabilidad para los partícipes. Desde otro punto de vista, la empresa gana la entrega

Tiene tres componentes fundamentales: diseño, y para esto, trabajamos en conjunto con la empresa, sobre la base de sus necesidades específicas y los objetivos que desea alcanzar, por ejemplo, en relación al ahorro adicional (además del obligatorio) deseado para sus empleados, una edad objetivo de jubilación para ellos, u otro. También ofrecemos un conjunto de servicios a empleadores y empleados (sobre la base de nuestra experiencia en USA) que incluye aquellos que más valor aportan en la gestión de un plan APVC. Por último, nuestra experiencia en administración de activos permite el diseño de estrategias de inversión eficientes, y acordes con los objetivos y perfiles de riesgo de los partícipes. ¿Qué diferencia su oferta en el mercado? Nuestra exitosa experiencia en el mercado de los 401(k) en USA, de más de 30 años nos permite desarrolladar una propuesta de valor que, a nuestro juicio, responde a los intereses del mercado, que se construye sobre conceptos como asesores confiables, ser una compañía global, con competencias diferenciadoras en Asset Management y tener una plataforma de servicios con una interfaz fácil y eficiente. 21

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO i bien la innovación es un terreno poco explorado aún por las empresas chilenas, Fundación Chile, a través de su Centro de Innovación en Capital Humano (Innovum) y el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, invitaron a los ingleses David Francis y Howard Rus, directores de Centrim, Centro Internacional Líder en Investigación y Consultorías en Gestión de la Innovación de la Universidad de Brighton, UK. RH Management conversó con estos expertos de vasta experiencia en gestión de la innovación, que han desarrollado en conjunto un modelo práctico para crear valor a partir de nuevas ideas, y al mismo tiempo identificar barreras y desarrollar capacidades propias para manejar múltiples iniciativas de innovación.

S

¿Existen países con culturas más innovadoras que otros o la cultura de innovación puede ser desarrollada, por ejemplo, a través de entrenamiento, información, etc.?

Algunas culturas son más habilitadoras de procesos de innovación que otras. Sin embargo, creemos que en todas las culturas es posible desarrollar sistemas de innovación que contribuyan a cambiar ciertas características culturales, permitiendo así que su gente se vuelva más innovadora. ¿Los países desarrollados tienen culturas empresariales más innovadoras que los países emergentes? En general, sí, porque ellos tienen mayor y mejor acceso a capitales y tecnología avanzada. Sin embargo, la innovación es posible en todas las culturas: después de todo, nuestros antecesores de la edad de piedra mostraron que podían ser muy innovadores! ¿Qué conocimientos y habilidades se requieren para gestionar la innovación?

La innovación es compleja: puede ser transformacional o incremental. Por tanto, no hay un conjunto de habilidades o conocimientos que sirvan para todas las situaciones. Sin embargo, todas las organizaciones innovadoras comparten dos tipos de creencias: primero, que “se puede progresar” y, segundo, que “se puede hacer lo necesario para hacer que el progreso ocurra”. ¿Piensan ustedes que la innovación está relacionada con el liderazgo? ¿En qué medida? ¡Absolutamente! La innovación es el proceso organizacional más personal, más humano y requiere un liderazgo fuerte e involucrado, que provea foco, momentum y recursos. ¿Cuál es la razón de que algunos gerentes no vean la capacitación como un must para la sobreviviencia y competitividad de sus empresas? La innovación puede ser peligrosa. Puede ser difícil,

David Francis y Howard Rush

El valor de las ideas

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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

“La innovación es el proceso organizacional más personal, más humano y requiere un liderazgo fuerte e involucrado, que provea foco, momentum y recursos.”

costosa e improductiva. Es entendible si los gerentes son cautos, pero deben ser innovadores, ya que está probado que, en promedio, las empresas innovadoras producen el doble de riqueza que las que no lo son. Para algunos gerentes hay desconocimiento de los mejores métodos para gestionar la innovación, por tanto se sienten poco preparados para abordar este rol. ¿Qué tipo de comportamientos y actitudes ayudan a impulsar la innovación? La innovación es impulsada por medio de la gestión de valores contrapuestos: debes ser optimista y cauto; audaz y prudente; focalizado y abierto; sereno y apasionado.

¿Hay evidencia empírica en relación con que las empresas más innovadoras sean las que más crean valor? Sí, muchos estudios muestran que, en promedio, las empresas innovadoras generan más valor. Pero también es necesario decir, que muchas iniciativas no llegan a buen término. Es común el dicho: “innova o muere”, pero para algunas firmas ha sido: “innova y muere” ¿Cómo pueden ser evaluados los procesos de Innovación en las empresas? Los procesos de gestión de la innovación pueden

ser evaluados usando metodologías de auditoria, pero los resultados de la innovación, especialmente de innovación en procesos, pueden ser difíciles e incluso imposibles de medir. A menudo, no es posible estar absolutamente seguro que los esfuerzos de innovación serán productivos: el juicio de los gerentes y supervisores es indispensable. ¿Qué sugerirían a los gerentes y empresarios que piensan que la innovación no es necesaria porque ellos ya han llegado a una posición de éxito en algún mercado? Bueno, ellos pueden estar en lo cierto. No todas las industrias necesitan innovación intensiva. Por ejemplo, el mantenimiento de parques y jardines utiliza métodos que han sido usados por generaciones. Sin embargo, sentir que “nosotros no necesitamos cambiar” es una filosofía peligrosa ya que los rivales pueden encontrar mejores formas de hacer lo mismo (robots que cortan el césped, por ejemplo). Cuando esto pasa, el juego cambia y las empresas que solían ser líderes, pierden esta posición y quedan atrás, siendo poco competitivos.

¿Qué tipo de culturas facilitan la innovación? No hay un tipo único de cultura que se requiera, pues la innovación requiere diferentes tipos de cultura durante las diferentes etapas, desde desarrollar una idea hasta lograr el beneficio. El secreto está en configurar la cultura organizacional a las tareas requeridas en cada momento. ¿Creen que una fuerza de trabajo muy orientada a la innovación es buena para una empresa? Esta pregunta apunta a que algunos empresarios o gerentes podrían pensar que estos profesionales son difíciles de retener debido a que siempre están buscando nuevos desafíos. ¿Cómo puede ser gestionado esto por las organizaciones? A la gente le gusta trabajar en una organización que es innovadora. Alimenta su autorespeto y enaltece sus talentos. La innovación es natural para el ser humano. Es importante también, celebrar si la gente deja la organización porque se trata entonces de personas ambiciosas en el buen sentido de la palabra. Al menos, han dado sus talentos a su empresa por un tiempo. Tan pronto como nuevas personas entren a la empresa, nuevos talentos, ideas y energías habrán.

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WHO & WHO

BancoEstado Microempresas expone:

Claves para ganar GPTW En una nueva versión del Who&Who, desayuno organizado en el Ritz Carlton Hotels por RH Management, más de 15 ejecutivos RH de primera línea se dieron cita para analizar y reflexionar sobre las claves que explican estar dentro de las 35 mejores empresas para trabajar en Chile. En la ocasión Rodrigo Rojas, gerente RH Bancoestado Microempresas, expuso las mejores prácticas que lo llevaron a ganar este año el primer lugar del GPTW. De los 15 participantes, 12 ganaron la versión 2008.

De pie: Rubén Sepúlveda, Telefónica; Javier Galaz, Compass Group; Patricio Rifo, RH Management; Dario Rojas, CVV; Julio Moyano, Masisa; Carlos Morales, Everis; Rodrigo Gálvez, Movistar; Fabia Berri, SC Johnson; Lucía Opazo, 3M; Paola Mora, Sinacofi; Susann Jacob, Maestranza Diesel; Carlos Díaz, Cramer; Fernando Contardo, Sinacofi; Eduardo Undurraga, ACHS; Sergio Moreno, Bumeran.com. Sentados: Rodrigo Rojas, BancoEstado Microempresas; Sara Smok, Manpower y María Teresa Adell, BancoEstado Microempresas.

II versión Premio Meta4

Los más innovadores en RH La II edición del Premio a la Innovación, se llevó a cabo con la participación de más de 70 empresas y sus proyectos. En este marco, “AtênthaR: La gran cruzada estratégica” de Atento Chile, se hizo merecedor del primer lugar, en la categoría grandes empresas. El objetivo de este proyecto fue hacer sentir a cada trabajador su aporte en la estrategia de la empresa, logrando el compromiso de todos los involucrados desde los principales ejecutivos, sumando a cada trabajador. Esta es una clara muestra de cómo hacer una actividad clave para la compañía de una forma atractiva. El segundo lugar, fue para Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi gracias a “Implementación módulo acreditación de competencias en sistema global de control de acceso”. Este proyecto de caracterizó por ser una experiencia de competencias pionera en su rubro a nivel nacional.

Manpower professional

Leonardo Paciaroni, gerente de negocios; Sara Smok, gerente general y Marisol Aguayo, branch manager de Manpower Professional.

Nuevo servicio de alta especialización RH Ferananda Grasso, Meta 4 y el ganador del priemr lugar, Jorge Nuñez, gerente de gestión de personas de Atento Chile.

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Manpower lanzó en Chile su línea de negocios Manpower Professional, destinada a entregar al mercado servicios de recursos humanos vinculados a profesionales de alta especialización. Con oficinas en el sector de El Golf, Manpower Professional ofrece y garantiza una atención de primer nivel a sus clientes, así como profesionales y ejecutivos que postulan a los distintos cargos que sus clientes requieren, ya sea para posiciones permanentes o proyectos.

HAGALO

RH CASO PRÁCTICO

Habilidades de coaching basado en Eneagrama en Metlife :

Fortalecimiento de la cultura organizacional MetLife está desarrollando un proyecto para afianzar una cultura de crecimiento rentable. Una de sus aristas, comprende un cambio en el estilo de liderar a nivel global. ¿Cómo?, con habilidades de coaching basado en Eneagrama. n la región, MetLife se encuentra implementando un sistema cuyo objetivo es consolidar una cultura que sustente y fomente el crecimiento rentable. En su primera etapa, considera tres programas: uno, orientado al desarrollo del pensamiento estratégico como capacidad organizacional; el segundo, sistematizar la revisión de talento con el fin de asegurar que su estructura organizacional siga a la estrategia y que los talentos ocupen las posiciones clave. Y el tercero, un plan de coaching, pues para esta empresa, en la medida que los líderes asuman el modelo de líder-coach, va a lograr la máxima potencialidad, así como también el impulso de equipos de alto desempeño.

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USTED MISMO

para crear cultura. “En las prácticas guiadas, hemos visto impacto en la relación entre líderes y sus equipos. Creo que cuando sistematícemos el programa y ya sea una práctica permanente y masiva, vamos a ver cambios en la dinámica de los equipos que hoy no nos imaginamos”. Al mismo tiempo asegura que “un programa de estas características debe ser una combinación entre trabajo con consultores externos y equipos internos. Sin embargo, al inicio y en la implantación es imprescindible contar con apoyo externo. Elegimos Eneagrama pero necesitábamos el apoyo de Cahuala por su profundo conocimiento de él, como también porque lo tenían integrado a la práctica de coaching. Sin esa experiencia y conocimiento no habríamos sido capaces de hacerlo solos”. MetLife está convencido que con la puesta en marcha simultánea de estas herramientas, están compartiendo una forma de entender su negocio, de hacer las definiciones estratégicas, de gestionar el talento y de liderar a sus equipos, impactando globalmente.

Para el desarrollo de este último punto, la compañía buscó como socio estratégico a Cahuala Consultores. El programa diseñado comprende distintas etapas y herramientas. Respecto de éstas, son dos las fundamentales: el eneagrama y las habilidades de coaching. “El eneagrama lo entendemos como el mapa que nos permite conocernos mejor como también comprender a los miembros de nuestros equipos y la dinámica de éstos. Asumimos que uno sólo puede ser coach de otros, si primero se conoce bien a sí mismo”, enfatiza Ronald Mayne-Nicholls, gerente RH para Latinoamérica de MetLife. El trabajo lo comenzaron con un entrenamiento en Eneagrama, luego en las habilidades de coaching y continúan con prácticas guiadas, asesorados por la gente de esta consultora. Hoy están lanzándose en la práctica masiva y sistemática. Respecto del impacto que ha tenido, este directivo sostiene que hasta el momento han generado un lenguaje compartido y simultáneamente están generando comportamientos nuevos asociados a este estilo de liderazgo, ambos elementos fundamentales 25

ACTUALIDAD RH a nueva ley de competencias laborales se convierte en una importante herramienta para la empleabilidad de los trabajadores, pero también aumenta la calidad y eficacia de la oferta de capacitación, apoyando las oportunidades de aprendizaje continuo.

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Esto llevará necesariamente a una mayor calificación de los empleados, mejoras en la producción e inversión, debido que hace posible focalizar los recursos de inversión, identificando aquellas habilidades que son seleccionables y aquellas que son entrenables al interior de las empresas. Para Marcial Ubilla, gerente MIDE organizaciones de la Universidad Católica, se espera que la certificación de competencias tenga impacto en la optimización de sus procesos productivos y niveles de competitividad, ya que permitirá ahorrar tiempo y dinero en los procesos de selección, propenderá a un ajuste entre las competencias de un trabajador y el puesto al que aspira. Sostiene que uno de los aspectos principales que fomentará esta nueva ley, en la medida en que empiecen a actuar los organismos de certificación y se generen las normas de evaluación, es la ejecución de evaluaciones de capacitación, es decir, los diferentes cursos, ofrecidos por diversos organismos, podrían ser evaluados con pruebas estandarizadas de competencias. Hernán Araneda, gerente centro de innovación en capital humano de Fundación Chile, indica que es una excelente noticia para la formación RH en Chile. “Como Fundación Chile estamos orgullosos de haber liderado la introducción del tema, junto a socios públicos y privados. Los beneficios son variados y relevantes: empleabilidad para los trabajadores, estándares de competencias disponibles para empresas e instituciones de capacitación y formación, información para detectar brechas de capital humano, entre otros. En este momento, nos parece especialmente relevante el rol catalizador que puede tener sobre la calidad de la capacitación. En efecto, los estándares de competencias pueden ser claves para estimular inversión focalizada en capacitación y para, por fin, poder juzgar los resultados de la misma 26

Certificación de competencias laborales

Desafío 2009 Comienza a operar la ley de certificación de competencias laborales y muchos coinciden en que es un gran paso a nivel país. Sepa cuáles son los cambios que nos depara su implementación.

con base a resultados de aprendizaje realmente transferidos al lugar de trabajo. Esto a su vez estimulará a la oferta de capacitación a mejorar sus capacidades incorporando metodologías innovadoras para el desarrollo de competencias de diverso tipo. Un círculo virtuoso”. Pero Araneda hace un alcance. “Como otras certificaciones de carácter voluntario, su valor y legitimidad se basa en su capacidad para responder a requerimientos reales de la demanda y también para anticiparse a futuras demandas de capital humano. Esto supone visión, liderazgo y flexibilidad. Esperamos que el sistema trabaje con esta perspectiva para que realmente despliegue todo su potencial”. En este mismo sentido, Ubilla comenta que “las comparaciones internacionales indican que los resultados generales dependen de la decisión de los empleadores. Si los empleadores no pagan más por la certificación, ni ofrecen trabajos distintos a los trabajadores certificados, y por el contrario, sigue primando el curriculum y el origen de los estudios por sobre la certificación laboral, se produce un contra incentivo al involucramiento en los procesos de capacitación y evaluación. En otras palabras, si la certificación misma no va acompañada de incentivos para el empleado, y de resultados diferenciales para el empleador, sus efectos se diluyen. La institucionalidad de ésta tiene como base la colaboración entre lo público y lo privado, en tanto determinadas funciones y controles siguen la lógica del sector público, pero la administración se realiza por personas y normas de la esfera privada. Los actores de la certificación serán en esencia tres: integrantes del sistema nacional de certificaciones (comisiones, comités sectoriales, centros de evaluación y certificación, evaluadores), voluntarios a la certificación y empleadores. Las comisiones establecerán en forma explícita cuáles son sus indicadores de éxito, resultados y desempeño, además de identificar los componentes y predictores críticos que explican y producen los resultados esperados.

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Recomendado por Miguel Cellino, gerente general de Enera Consultores

Siente a Aristóteles en su consejo, de Luis Carreto En sus escritos el autor nos muestra, a través de uno de los más grandes pensadores de la historia, cómo incorporar las ideas de Aristóteles al ámbito empresarial actual. Cuando una empresa está definiendo su estrategia, supone una profundización del concepto y relaciones causales que ameritan un análisis filosófico. En este sentido, la grandeza del ser humano viene definida por dos grandes elementos: la capacidad de saberse limitado y reconocer que necesita a los demás y, la de soñar ser ilimitado y con la posibilidad de mejorar en el tiempo y el espacio. En los tiempos actuales en que se requiere austeridad, reducción de costos, abrir nuevos mercados, alineación interna, cuidar el

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talento humano, no asustarse y más que nunca estar juntos, el directivo debe poner a prueba las habilidades de retener a su gente, pero también se requiere una filosofía de trabajo en la cual las personas sientan que son cuidadas y que todos estemos viviendo este proceso complejo a nivel de mundo del mismo modo, sin inequidades, sin resentimientos. Cuando hablamos de filosofía empresarial, nos referimos a tener sólidos valores, una reputación social, tener una mirada a la comunidad y de esa manera influir en la gente. Asimismo, Luis Carreto nos demuestra a lo largo de su relato, que cualquier empresa que desee llegar a la verdadera excelencia, debe mantenerse fiel a las cinco virtudes eternas identificadas por Aristóteles hace más de dos mil años: verdad, belleza, bondad, unidad y amistad. El presente libro es muy atingente, ya que la filosofía nos enseña a vivir mejor y en los momentos actuales que transitamos (bombardeados de información compleja, crisis valóricas, de liderazgo, etc.), creo que invitar a Aristóteles estar con nosotros nos puede ayudar sortear de mejor forma estos momentos complejos.