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1.5. Herramientas administrativas. 1.5.1. Diagrama afinidad. Fue creado por Kawajita Jiro es por ello que es conocido como KJ. Es consideradora como “Tormenta de ideas” Sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa en el principio de afinidad de datos verbales reuniéndoles bajo unas pocas ideas generales. ¿Cuándo se utiliza?

Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando el problema:

 Es complejo o difícil de entender.  Parece estar desorganizado.  Requiere de toda la participación y el soporte de todo el equipo. ¿Cómo se utilizan?

 Armar el equipo correcto.  Establecer el problema.  Hacer una Lluvia de ideas.  Crear tarjetas de encabezado.  Dibujar diagrama de afinidad.  Discusión

Ejemplo…  Clasificar las ideas en grupos relacionados, moviendo las tarjetas independientemente y en silencio.

Algunas personas nunca cambiaran

Perfeccionar el producto sin perfeccionar el proceso

Todos necesitan cambiar

Cual viene primero, componiendo el equipo o indicando el problema?

Necesidad de ser creativos

No saber lo que desea el cliente

Las modificaciones pueden tomar mas tiempo del disponible

Querer resolver el problema antes de definirlo con claridad

Carencia de recordatorios de la Gerencia Carencia de entrenamiento en todos los niveles

Demasiado ocupado para aprender

Carencia de confianza en el proceso

Competencia contra cooperación

Presión para el éxito

Relación de datos del proceso necesario Necesidad de un nuevo sistema de recolección de datos

Cuales son las recompensar por usar las herramientas?

Asignación poco realista del tema

Mentalidad de planeación a corto plazo

No usar datos recolectados

Falta comprensión de la gerencia de necesidad del cambio

Demasiados proyectos al mismo

 Crear tarjetas de encabezados

Dejar atrás antiguas formas de pensar

Falta de planeación

Edición Organizacional

Vieja cultura de dirección

Falta de conocimiento de Total Quality Leadership

 Dibujar el diagrama de afinidad terminado

1.5.2. Diagrama de relaciones. Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta que causas están en relación con determinados efectos y cómo se relacionan entre sí diferentes conjuntos de causas y efectos. ¿Cuándo se utiliza? Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema complejo. Identificar puntos clave para ampliar la investigación. ¿Cómo se utiliza?      

Reunir al equipo apropiado. Determinar el problema o asunto clave a solucionar. Utilizar la tormenta de ideas. Reunir las ideas ya sea en tarjetas, post-it y colocarlas en la mesa de trabajo, en un patrón circular. Marcar con letras o números cada tarjeta o post-it. Buscar relaciones entre cada una de las ideas, dibujando flechas hacia las tarjetas que estén influenciadas por otras tarjetas.7

 Evitar las flechas de doble vía.  Determinar la influencia de cada ítem.  Se podrá determinar las causas e impulsos principales y los efectos y/o resultados claves. Ejemplo: Herramientas Administrativas de la calidad Enero 08, 2010 “La torta se quema en el horno”.

1.5.3. Diagrama de árbol.  Es una técnica que permite alcanzar una meta. Se logra mediante una organización sistemática de metas y los medios para alcanzarlas.  Es muy útil para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propósito.  El diagrama se presenta mediante un tronco o meta general y se continúa con los niveles de acción “las ramas”. ¿Cómo se utiliza?

 

Identificar el objetivo principal y/o problema. Identificar los objetivos secundarios que ayudaran a llegar a objetivo principal.



Identificar los niveles de acción más precisos e iniciar actuando en estos para así lograr los objetivos escalonadamente, hasta alcanzar la meta.

Ejemplo de un X problema… El Señor Gómez tiene un problema con encender su computadora y las posibles fallas son:

  

Enciende la computadora pero no aparece nada. No se encienda la computadora. Enciende la computadora pero aparece un mensaje de error en el monitor.

….ejemplo de un X problema 

Sin embrago la falla principal puede ser desencadenada por otros factores terciarios, que a su vez generan los factores secundarios y por consecuente la falla.

1.5.4. Diagrama matricial. Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio.

¿Cómo se utiliza? Paso 1: Establecer los elementos a relacionar Paso 2: Determinar el tipo de matriz a aplicar. Paso 3: Analizar cada intersección, indicando grado de relación.

Paso 4: Confirmar coherencia entre relaciones establecidas.

1.5.5. Diagrama de flujo. Los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que conforman un proceso, así como un mapa representa un área determinada. Algunas ventajas de emplear los diagramas de flujo son análogos a las de utilizar mapas. Por ejemplo, tanto los unos como los otros muestran cómo se adaptan en forma conjunta los diferentes elementos.

Otra ventaja consiste en que la construcción de los diagramas de flujo nos sirve para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparación del diagrama de flujo con las actividades del proceso real hará resaltar aquellas áreas en las cuales las normas o políticas no son claras o se están violando. Surgirán las diferencias entre la forma como debe conducirse una actividad y la manera como realmente se dirige. Entonces, con la ayuda de unos cuantos pasos cortos, usted y sus colegas podrán determinar cómo mejorar tal actividad. Los diagramas de flujo son un elemento muy importante en el mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE). Los buenos diagramas de flujo muestran, claramente, las áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y la productividad. Dada su capacidad para clarificar procesos complejos, los diagramas de flujo facilitan la comunicación en estas áreas problemas.

SÍMBOLOS ESTÁNDARES PARA DIAGRAMAS DE FLUJO ANSI Símbolo

Significado

Operación: Rectángulo. Utilice este símbolo cada vez que ocurra un cambio en un ítem. El cambio puede ser el resultado del gasto en mano de obra, la actividad de una máquina o una combinación de ambos elementos. Se usa para denotar cualquier clase de actividad, desde perforar un hueco hasta el procesamiento de datos en el computador. Es el símbolo correcto que debe emplearse cuando ningún otro es apropiado. Normalmente, usted debe incluir en el rectángulo una breve descripción de la actividad.

Movimiento /transporte: Flecha ancha, Utilice una flecha ancha para indicar el movimiento del output entre locaciones (por ejemplo, envío de partes al inventario, envío de una carta por correo).

Punto de decisión: Diamante, Coloque un diamante en aquel punto del proceso en el cual deba tomarse una decisión. La siguiente serie de actividades variarán con base en esta decisión. Por ejemplo, “Si la carta es correcta, se firmará. Si es incorrecta, deberá repetirse”. Por lo general, los outputs del diamante se marcarán con las correspondientes opciones (por ejemplo, SI - NO, VERDADERO - FALSO).

Inspección: Círculo grande. Utilice un círculo grande para indicar que el flujo del proceso se ha detenido, de manera que pueda evaluarse la calidad del output. Típicamente esto involucra una inspección realizada por alguien que no sea la persona que efectuó la

actividad previa. Este círculo también puede representar el punto en el cual se requiere una firma de aprobación.

Documentación: Rectángulo con la parte inferior en forma de onda. Utilice este símbolo para indicar que el output de una actividad incluyó información registrada en papel (por ejemplo, informes escritos, cartas o impresiones de computador)

Espera: Rectángulo obtuso. Utilice este símbolo, algunas veces denominado bala, cuando un ítem o persona debe esperar o cuando un ítem se coloca en una almacenamiento provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada (por ejemplo, esperar un avión, esperar una firma).

Almacenamiento: Triángulo. Utilice un triángulo cuando exista una condición de almacenamiento controlado y se requiera una orden o solicitud para que el ítem pase a la siguiente actividad programada. Este símbolo se usa con mayor frecuencia para mostrar que el output se encuentra almacenado, esperando al cliente. El objetivo de un proceso de flujo continuo es eliminar todos los triángulos y rectángulos obtusos del diagrama de flujo correspondiente al proceso. Es un proceso de la empresa, el triángulo se utilizaría para indicar la condición de una solicitud de compra retenida en el área de compras, esperando que el departamento de finanzas verifique si el ítem se encontraba dentro del presupuesto aprobado.

Notación: Rectángulo abierto. Utilice un rectángulo abierto conectado al diagrama de flujo por medio de una línea punteada para registrar información adicional sobre el símbolo al cual está conectado. Por ejemplo, en un diagrama de flujo complejo trazado sobre

muchas hojas de papel, este símbolo podría estar conectado a un pequeño círculo para suministrar el número de página en el cual los inputs reingresarán al proceso. Otra forma de emplear un rectángulo abierto consiste en identificar qué persona es responsable de realizar una actividad o el documento que controla tal actividad. El rectángulo abierto se conecta al diagrama de flujo mediante una línea punteada de manera que éste no se confunda con una flecha de línea que denota el flujo de la actividad. Dirección del flujo: Flecha. Utilice una flecha para denotar la dirección y el orden que corresponden a los pasos del proceso. Se emplea una flecha para indicar el movimiento de un símbolo a otro. La flecha indica dirección: ascendente, descendente o lateral. La ANSI indica que la cabeza de la flecha no es necesaria cuando el flujo de dirección se desplaza de arriba a abajo o de izquierda a derecha. Sin embargo, para evitar malas interpretaciones por parte de otras personas que pueden no estar tan familiarizadas con los símbolos del diagrama de flujo, se recomienda que siempre se usen las cabezas de flecha.

Transmisión: Flecha quebrada. Utilice una flecha quebrada para identificar aquellos casos en los cuales ocurre la transmisión inmediata de la información (por ejemplo, transferencia electrónica de datos, fax, llamada telefónica).

Conector: Círculo pequeño. Emplee un círculo pequeño con una letra dentro del círculo, al final de cada diagrama de flujo para indicar que el output de esa parte del diagrama de flujo servirá como el input para otro diagrama de flujo. Con frecuencia, este símbolo se utiliza cuando no existe suficiente espacio para dibujar la totalidad del diagrama de flujo en un papel. La cabeza de flecha que señala el círculo denota que éste es un output. La cabeza de flecha que

señala el sentido contrario al círculo indica que se trata de input. Cada output diferente debe designarse con una letra diferente. Todo output puede reingresar al proceso en diferentes puntos.

Límites: Círculo alargado. Utilice un círculo alargado para indicar el inicio y el fin del proceso. Normalmente dentro del símbolo aparece la palabra inicio o comienzo término o fin.

1.5.6. Tormenta de ideas o brainstorming. Definición: El brainstorming o tormenta de ideas es una herramienta de planeamiento que se puede utilizar para obtener ideas a partir de la creatividad de un grupo y con ello resolver un problema. El brainstorming funciona focalizando un problema, y después dejando emerger - deliberadamente y sin un orden preestablecido - tantas soluciones originales cuantas sean posibles, llevándolas tan lejos cuanto se pueda El fundamento del brainstorming es la generación de ideas, en modo individual o en grupo, evitando evaluaciones inmediatas: la investigación científica ha demostrado que este principio es altamente productivo tanto en el esfuerzo individual como en el trabajo de grupo.

Principios y supuestos 1. Aplazar el juicio y no realizar críticas, hasta que no agoten las ideas, ya que actuaría como un inhibidor. Se ha de crear una atmósfera de trabajo en la que nadie se sienta amenazado.

2. Cuantas más ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirán: "la cantidad produce la calidad". Las mejores ideas aparecen tarde en el periodo de producción de ideas, será más fácil que encontremos las soluciones y tendremos más variedad sobre la que elegir.

3. La producción de ideas en grupos puede ser más efectiva que la individual

4. El asociatividad del grupo: se pone en juego la imaginación y la memoria de forma que una idea encadena y trae a otra. Las leyes que contribuyen a asociar las ideas son: a) Semejanza: con analogías, metáforas... b) Oposición: nos da ideas que conectan dos polos opuestos mediante la antítesis, la ironía...

5. Tampoco debemos olvidar que durante las sesiones, las ideas de una persona, serán asociadas de manera distinta por cada miembro, y hará que aparezcan otras por contacto. Condiciones Ambientales necesarias

a) Físicas: Debe disponerse un lugar espacioso, cómodo y que disponga de una pizarra o un bloc gigante para exponer las ideas que surjan. Los participantes deben colocar las sillas en círculo alrededor de una mesa.

b) Humanas: Las personas que componen el grupo deben estar motivadas para solucionar el problema, y con un ambiente que propicie la participación de todos. Todos pueden sentirse confiados y con la sensación de que pueden hablar sin que se produzcan críticas. Todas las ideas en principio deben tener el mismo valor, pues cualquiera de ellas puede ser la clave para la solución. Se ha prestado mucha atención a las frases que pueden coartar la producción de ideas. Además durante la celebración no deberían asistir espectadores. Debemos evitar todos los bloqueos que paralizan la ideación: como son nuestros hábitos o ideas preconcebidas, el desánimo o falta de confianza en si mismo, el temor y la timidez...

Descubrir hechos: o

Al menos con un día de antelación, el director comunica por escrito a los miembros del grupo sobre los temas a tratar.

o

El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste en la importancia de tenerlos en cuenta.

o

Precalentamiento: se comienza la sesión con una ambientación de unos 10 minutos, tratando un tema sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente importante para los miembros sin experiencia.

o

Planteamiento del problema: se determina el problema, delimitando, precisándolo y clarificándolo. A continuación se plantea el problema, recogiendo las experiencias que se poseen o consultando documentación. Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes. Aquí es importante la utilización de análisis, desmenuzando el problema en pequeñas partes y conectando lo nuevo y lo desconocido.

B. Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas propiamente dicha): o

Se van aplicando alternativas. Se busca producir una gran cantidad de ideas, aplicando los principios que hemos visto (principios y supuesto teóricos)... Además, es útil cuando se ha trabajado mucho, alejarse del problema, pues es un buen momento para que se produzcan asociaciones. Muchas de las nuevas ideas serán ideas antiguas, mejoradas o combinadas con varias ya conocidas.

o

Clausura de la reunión: al final de la reunión, el director da las gracias a los asistentes y les ruega que no abandonen el problema, ya que al día siguiente se le pedirá una lista de ideas que les puedan haber surgido. Se incorporan las ideas surgidas después de la reunión.

o

C. Descubrir soluciones:

Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar las que parecen más interesantes. 

La selección se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se estudia si son válidas las que se consideran interesantes. Lo mejor es establecer una lista de criterios de conveniencia o no de cada idea.



Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se ponderarán. Pueden realizarlo los mismos miembros del grupo o crear otros para esta tarea, clasificadas por categorías (tarea que corresponde al director).

Presentación de las ideas seleccionadas: o

se presentan de forma atractiva, ayudado de soportes visuales.

Reglas del Juego para los participantes:

La «sesión de tormenta de ideas» es como un juego. No un juego competitivo en el que el deseo de cada participante es ganar. Es un juego de cooperación. Para que la tormenta de ideas cumpla su propósito, de igual forma, es necesario que usted, como participante, entienda y respete las reglas del juego durante la duración de éste. que desea ganar. Una de las reglas fundamentales de una sesión de tormenta de ideas es la de que el moderador es el que hace las preguntas. Estas preguntas se hacen con la intención de guiarle a usted y a los demás participantes a través del proceso. Usted y los demás, como grupo, son los responsables de elegir las respuestas (que llevarán a decisiones de grupo, no individuales). Al preguntar, la intención del moderador es centrarse en los temas en curso, y ayudar al proceso de la toma de decisiones colectivas.

La regla fundamental más importante durante una sesión de tormenta de ideas es que no debe haber disputas ni críticas. Cuando el moderador hace una pregunta, se invita a todos y cada uno de los participantes a hacer una sugerencia, y

ninguno de los otros participantes debe hacer ni el mínimo comentario sobre ellas. Recuerde que esta regla se aplica sólo a la sesión de tormenta de ideas, no a la vida real (tampoco seguimos las reglas del fútbol fuera del partido, en la vida real). Note que el moderador tampoco comentará, criticará o reaccionará a ninguna sugerencia. Se limitará a escribirla en una pizarra. ¿Quién guía el proceso de tormenta de ideas?

1. Alguien debe ser encargado de controlar la sesión, de definir muy claramente desde el inicio el problema a resolver y los objetivos que se deben alcanzar, y debe mantener la sesión en este ámbito. No poner límites predefinidos a la discusión del problema.

2. Esta persona debe estimular una actitud entusiasta y priva de sentido crítico en el grupo y alentar la participación de todos los miembros del grupo. Es oportuno especificar la duración de la sesión, y ninguna corriente de pensamiento deberá ser seguida por mucho tiempo. Es necesario mantener el brainstorming relacionado con el objetivo, y tratar de orientar la sesión hacia soluciones prácticas.

3. Se debe estimular el grupo a hacer el brainstorming en el modo más informal y divertido, aceptando todas las ideas posibles, desde aquellas sólidamente prácticas a aquellas aparentemente irrealizables, creando un ambiente en el cual la creatividad es apreciada. Todas las ideas serán aceptadas y registradas.

4. Es oportuno estimular los participantes a construir sobre las ideas de los otros, a buscar combinaciones, retoques, y mejoramientos.

PORQUE- PORQUE

Es una manera en la que nos permite reconocer el origen y así darle de alguna manera la solución más acorde a este problema. Esta material no es de gran ayuda cuando nuestro equipo de trabajo quiere saber cuál es la razón principal, para ello nosotros debemos hacer un estudio más a haya y conocer si se encuentran las algunas otras razones por la cuales son factores dentro de la problemática que estamos analizando. Es un procedimiento en la cual debemos emplear el enfoque sistémico, ya que cuando llevamos a cabo el cuestionamiento acerca de la problemática, esto se entorna que debemos ver todos los factores que lo ocasionan “como un todo” para que esto sea más fácil y poder así averiguar si es la característica principal de su problema. Para esto nuestro equipo de trabajo puede que el equipo tenga algunas diferencias con las opiniones de otros integrantes, porque algunos determinaran que cierta es la causa esencial del problema y otros miembros dirán que es otra. Para ello mencionare cual es el propósito u objetivo de aplicar esta herramienta: Propósito: Analizaremos y manifestaremos la información que recabamos del enfoque sistémico que aplicamos, también al aplicarlo podremos descubrir algunas otras posibles consecuencias que no teníamos contemplados para finalmente darle solución a la problemática. Ya que mencione cual es el propósito de nuestro empleo de la herramienta pasare a dar el método en el cual nosotros debemos

elaborar este material: 1.- Debemos detectar la problemática 2.-Preguntar ¿Por qué? De la problemática 3.-Hacer la misma pregunta ¿Por qué? Que se aplicó en el primer ¿Por qué? 4.- Hacer la misma pregunta ¿Por qué? Que se aplicó en el segundo ¿Por qué? 5.- Hacer la misma pregunta ¿Por qué? Que se aplicó en el tercer ¿Por qué? 6.- Tenemos que seguir aplicando esta pregunta ¿Por qué? a la anterior ¿Por qué? hasta que ya no haya una respuesta coherente. 7.- Por últimos estudiar, analizar los datos hasta que encontremos la causa esencial del problema. Por lo general llevamos a cabo el desarrollo de esta herramienta para obtener una evaluación, y poder así aplicar Toma de decisiones en la problemática que se no presento o asigno. Lo más frecuente es cuando existen causas de tipo critico ya que están son las que originan la consecuencia de la problemática.

1.5.8. Como-como. Este diagrama se usa cuando se está tratando de crear una solución práctica a un problema. Y se utiliza como una forma de explorar los detalles de un plan.

¿Cómo se usa? El diagrama utiliza tarjetas que pueden ser notas Post-It, fichas o cajas en una aplicación informática, como PowerPoint. Cuando se trabaja con un grupo se necesitará área de la pared en la que se van a colocar las notas con una hoja grande de papel o en una

pizarra en la que basarse. Cómo funciona

El Diagrama de Cómo - Cómo funciona repetidamente la misma pregunta a un problema, analizando la solución en elementos cada vez más explícito. En cada etapa, puede haber múltiples respuestas a las preguntas "cómo", lo que resulta en una estructura jerárquica de árbol-estructura. Hacer visible este árbol tiene las siguientes ventajas: Permite que un grupo de personas para compartir el modelo mental de la situación y por lo tanto trabajar más armoniosamente en él. Permite volver a examinar las partes del análisis, lo que puede cambiar, suprimir o añadir a ella en cualquier momento. Esto apoya la forma no lineal en la que tendemos a pensar. Te permite no conscientemente seguir algunos caminos, cavar sólo en las áreas más probables.

1.5.9. W una H.

5W 1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) es un método de hacer preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quién, qué, dónde, cuándo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones

de guía para llegar a la abstracción. La última W (por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema. Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quién, porque, cuando, donde, como, para la solución de problemas. 5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse para describir correctamente un hecho: ·What - Qué ·Why - Por qué ·When - Cuándo · Who - Quién (persona) · Where - Dónde ·How - Cómo (método) Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales. Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura pregúntate a ti mismo preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras interrogativas. Quién• Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y describir a sí mismo la relación entre los personajes. Qué• Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la relación entre ellos. Dónde• Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la describe a usted la relación entre ellos. Cuándo• Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos y personajes a medida que describe a sí mismo la relación entre ellos.

Por qué Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión de las causas a los efectos sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a sí mismo la relación entre ellos. Cómo• Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre la forma en hechos tuvieron lugar y otros factores como que describe a sí mismo la relación entre ellos. Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores gráficos. Revise todos los detalles que figuran. Haga un bosquejo de las ideas generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas que son importantes y escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los detalles que ha identificado. Es posible que desee utilizar diferentes lápices de colores (o fuentes si usted es el procesamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo color (verde), el que los detalles en otro color (rojo), los detalles de lo que en otra (azul), etc. Le ayuda a ver la relación entre toda la información. Cuando se completa su esquema, usted debe tener un cuadro completo de las ideas generales y de cómo los detalles relacionados con éstos. También podría ser útil para dibujar líneas que integran todos los detalles. Para establecer qué se va a atacar, su justificación o por qué, los detalles del plan en el tiempo (cuándo) y el lugar (dónde), qué recursos estarán involucrados (quiénes) y las acciones a seguir (cómo). EJEMPLO DE APLICACIÓN 5W 1H ¿Qué problema se tiene? no se llenan correctamente. ¿Dónde ocurre?

Las comandas

En las mesas.

¿Cuándo ocurre? de la comida. ¿Quién es responsable?

Durante la hora

Los meseros.

¿Cómo ocurre? Los meseros están llenando las comandas al mismo tiempo que están recibiendo a otros comensales o atendiendo otras solicitudes de ayuda de los demás comensales. ¿Por qué es problema? El alimento servido no es lo que el cliente ordenó. ¿Por qué ocurre ahí? toman las órdenes. ¿Por qué ocurre entonces? que viene a comer.

Ahí es donde se

Hay mucha gente

¿Por qué es responsable esta persona? Porque ellos son quienes le toman las órdenes a los clientes. ¿Por qué ocurre así? No hay suficientes meseros durante la comida y tratan de responder a las necesidades de muchos clientes al mismo tiempo.