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Las 12 Destrezas del Ejecutivo

Internacional Contenido Introducción. Pag 1

Un modelo de doce destrezas globales para tratar con la gente de todo el mundo

Título del Libro: Working Globesmart: 12 People Skills for Doing Business Across Borders Autor: Ernest Gundling Fecha de Publicación: Junio 2.003 Editorial: Davies-Black Pub.

Pag 2

Nº Páginas: 385

Skill nº1: Establecer credibilidad

ISBN: 0891061770

Pag 4

Skill nº2: Establecer "feedback" Pag 4

Skill nº3: Obtener información Pag 4

Skill nº4: Evaluar personas Pag 5

Skill nº5: Trabajar en un equipo global Pag 5

Skill nº6: Adiestramientos y desarrollo del personal Pag 5

Skill nº7: Vender Pag 6

Skill nº8: Negociar Pag 6

Skill nº9: Planificación estratégica Pag 6

Skill nº10: Transferir conocimiento Pag 7

Skill nº11: Innovar Pag 7

Skill nº12: Gestionar el cambio Pag 7

Una última reflexión Pag 8 Este libro lo puedes comprar en:

www. amazon.com

EL AUTOR: Ernest Gundling es cofundador y director de Merididan Resources Asociates, Inc., desde donde ha ayudado a decenas de grandes empresas como AT&T, Cisco, Deutsche Bank, Ford, GlaxoSmithKline,Hewlett-Packard, Honda, Rockwell y 3M a desarrollar enfoques globales estratégicos para el desarrollo del liderazgo, cambio organizacional e innovación. Gundling ha vivido y trabajado en varios países de Asia (incluyendo varios años en Japón), de Europa y en México. Es profesor en la Escuela de Negocios Haas de la prestigiosa Universidad de California en Berkeley. De entre sus libros destaca The 3M Way to Innovation.

Introducción El número de personas que participan en el comercio global se ha incrementado considerablemente en los últimos diez años. En este nuevo escenario global, todo un mundo de oportunidades para realizar negocios y posibles intercambios se ha abierto para cada uno de nosotros y está a nuestro alcance. Sin embargo, a pesar de los buenos augurios, hemos de ser muy cuidadosos, pues en nuestro interés por realizar buenos negocios la forma en que nos conducimos puede chocar con valores y tradiciones culturales. El Dr. Ernest Gundling, en Working GlobeSmart, señala que la mayor

causa de dificultades en las transacciones de comercio global no es la falta de experiencia técnica ni de buenas intenciones o que no se trabaje arduamente para conseguir las metas esperadas; por el contrario, es la falta de "people skills", el conjunto de destrezas y habilidades para relacionarse con las personas. La nueva cultura empresarial global requiere de las personas que posean "global people skills", que hemos definido como el conjunto de destrezas y habilidades para relacionarse exitosamente con personas de otros países y culturas. El libro está estructurado en doce destrezas críticas que pueden ayudar a que los negocios internacionales sean exitosos. El conocer esas

Leader Summaries © 2003. Resumen autorizado de: Working Globesmart: 12 People Skills for Doing Business Across Borders por Ernest Gundling , Davies-Black Pub. © 2003

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Working Globesmart: 12 People Skills for Doing Business Across Borders

destrezas no solo ayudará a los lectores a trabajar para desarrollar una "inteligencia global"que les permita cumplir con las nuevas metas empresariales, sino adquirir un mayor crecimiento profesional y personal. El contenido del libro está basado en las aportaciones de más de 24 expertos en comercio internacional, en sus experiencias trabajando como especialistas en un determinado mercado con directivos, gestores y representantes de empresas globales y su conocimiento de las particularidades de los principales destinos comerciales en cada continente. Estos profesionales han tenido la oportunidad de trabajar con más de 30,000 hombres de negocios en diversos ambientes multiculturales. Para hacer este libro Gundling les pidió que contestaran a una serie de preguntas: ¿Cómo tienden a fallar los hombres de negocios extranjeros en tal país? ¿Qué necesitan hacer para tener éxito? Además les pregunta sobre cuáles de las "people skills" necesitan utilizar en el país o países en el que han trabajado.

“La falta de una de estas 12 destrezas es lo que provoca la mayoría de las situaciones de malentendidos, malestar o incluso conflicto intercultural.” Ernest Gundling

Mas allá de los trillados y en cierto modo obsoletos libros con listas de cosas que debemos hacer y no hacer en tal país, este libro presenta el punto de vista de personas que han estado trabajando y viviendo en esos países y comprenden con profundidad sus patrones culturales. Cada situación o caso de estudio es descrita desde el punto de vista y significado para cada parte. El autor da ejemplos de cómo evitar o corregir situaciones o malentendi2

dos culturales que pueden provocar disgustos, recelos, malestar o situaciones embarazosas o de incertidumbre durante el transcurso de las negociaciones. Por último, Working GlobeSmart es un libro sobre liderazgo global en donde la esencia del líder es descrita como la creación de una buena visión y estrategia, que se disemine a través de la organización y culmine en su implementación exitosa. Hoy en día es necesario atender estos aspectos y darles vida en el contexto global, creando una cultura corporativa de compromiso para con los clientes y los empleados de la empresa en todo el mundo. Por compromiso o "engagement" el autor entiende una continua, profunda conversación en todas las direcciones y entre todas las partes de la organización en el mundo. En ese sentido, las destrezas interculturales y la estrategia van tomadas de la mano. Si desarrollamos una buena estrategia sin las destrezas interculturales que nos permitan comprometernos con otros es imposible llevarla a la práctica. Pero al mismo tiempo, las destrezas interculturales solo tienen significado si estas son establecidas para servir a un propósito estratégico.

Un modelo de doce destrezas globales para tratar con la gente de todo el mundo Gundling propone el modelo de "global people skills", que consta de doce destrezas que deben tener los hombres de negocios a la hora de tratar con personas de diferentes países y trasfondos culturales. Estas a su vez se dividen en tres grupos principales: interpersonales, grupales y organizacionales. Estas destrezas no son exhaustivas, hay más capacidades o destrezas, pero el autor les otorga mayor importancia a estas debido a que la falta de una ellas es lo que provoca la mayoría de las situaciones de malentendidos, malestar o incluso conflicto intercultural. Es importante que las personas tra-

bajen en un modelo más amplio, que además de considerar aspectos como el ambiente político, las leyes comerciales, las relaciones laborales, la infraestructura física y social o la presencia de proveedores locales y competidores, atienda otros aspectos que pueden ayudar a conseguir mejores oportunidades de hacer negocios. En el nuevo escenario global, la efectividad del liderazgo de los directivos se pone a prueba en la aplicación de estas destrezas en toda la estructura de la organización. ¿Cuáles son las ventajas de adoptar este modelo? En primer lugar, muchos de los más espectaculares fracasos de hombres de negocios y empresas se deben a que no se le otorgó valor al trabajo de grupo y su efecto en la organización. También en el momento de realizar operaciones en el extranjero partieron de falsas premisas, poca información o de la aplicación de conceptos locales en otros ámbitos sin tener en cuenta los valores y elementos culturales particulares. Cada vez que uno de estos proyectos fracasa se pierden oportunidades cuyo daño es muy difícil de cuantificar debido a las diversas implicaciones que tiene el fracaso para las partes. Según el autor, hay una serie de ingredientes comunes que se pueden percibir en estas experiencias y que son recurrentes: 1) la comunicación abierta y franca es difícil debido al lenguaje y a barreras culturales; 2) la brecha entre las expectativas y las suposiciones de las partes es muy difícil de discernir; 3) la retroalimentación se pospone deliberadamente o se hace de manera indirecta; 4) la falta de proximidad física hace que sea muy difícil evaluar el progreso y los resultados de manera precisa; 5) gestores que normalmente hacen muy bien sus funciones se desenfocan en su trabajo ante la realidad o la percepción de los modos desconocidos en que el otro hace negocio; 6) las diferencias que existen entre las organizaciones y las formas en que hacen negocios no son inmediatamente visibles; 7) las diferencias culturales (que pueden ser reales) son usadas como una

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artimaña para disfrazar pobres resultados; 8) desavenencias enconadas entre las principales partes se vuelven fuente de mayores problemas; 9) los riesgos y penalidades se incrementan mientras los problemas siguen sin resolverse; 10) la distancia provoca que las oficinas principales de la corporación no perciban o devalúen el coste real producido por las oportunidades perdidas. Desde la óptica en que operan los niveles de gestión en Europa y los Estados Unidos, el origen de los problemas que confrontan las personas provenientes de estos contextos culturales y laborales cuando hacen negocios en el extranjero han sido definidos (en inglés) como los "hard S`s": la estrategia (strategy), la estructura (structure) y el sistema (system). Según el autor, solo se logran afrontar de manera exitosa cuando las personas trabajan desde un grupo de factores que están fundamentados en habilidades para tratar con la gente y que tienden a dar otra visión a la estrategia, la estructura y el sistema. Gundling llama a este grupo de factores las tres "E`s": compromiso (engagement) , facilitación (enablement) y ejecución (execution). Las tres "E" nos sirven para subsanar los tres errores más comunes en el momento de hacer negocios, que son el mejor ejemplo de déficit de habilidad para tratar con gente de otras culturas. El primer error: todo el mundo habla inglés o mi idioma. El segundo error: ellos están ávidos de adoptar nuestro modo de hacer las cosas. El tercer error: nuestra cultura corporativa es la misma en todas partes. A la hora de hacer negocios esta falsa "similitud de intereses" es la primera prueba que debemos afrontar para desarrollar las destrezas que propone este modelo, que nos ayudará a eliminar esa ilusión de mutua comprensión sin entender realmente al otro, y que junto con la creencia de superioridad o etnocentrismo y de autosatisfacción son la perfecta receta para el desastre. El punto de donde parte el modelo de "global people skills"es el de construir fuertes relaciones o víncu-

los personales a la hora de hacer negocios. En varios países europeos, pero principalmente en los Estados Unidos, los gestores son personas que realizan su trabajo de manera individualista y sus relaciones profesionales se desarrollan bajo un marcado carácter técnico. Esto provoca que tengan problemas a la hora de entablar relaciones profesionales con sus colegas extranjeros. Estas personas no entienden que las relaciones personales son importantes e indispensables en muchos países, porque una serie de estructuras que damos por sentado en Estados Unidos y Europa no se dan o han evolucionado de manera diferente en otras sociedades. Algunas de ellas forman parte de los mercados de mas rápido crecimiento en el mundo, y se caracterizan por un ambiente legal que es ambiguo o desfavorable a los intereses extranjeros, una postura ética diferente sobre los conceptos de propiedad intelectual o secretos del negocio, falta de instrumentos para realizar investigaciones objetivas del mercado, relaciones difusas entre gobierno e industria, una estructura social que favorece a los que son considerados como "de dentro u originarios del país ", prácticas familiares o casi familiares de hacer negocios en donde hay solo una pequeña separación entre la vida personal y la de la empresa, lazos sociales muy estrechos o severas penalidades para los que cometan errores que avergüencen a sus compañeros. Bajo esta serie de circunstancias, el tener estrechas relaciones con nuestros socios en la industria local o el gobierno son el único medio de asegurarse protección legal, explorar el potencial mercado, poder colocar nuevos productos en el mercado, tener conocimiento de los cambios legales y obtener las mismas ventajas estratégicas que aquellos que tienen la condición de "originarios del país". En estas sociedades se vuelve un factor relevante para el éxito "a quién conocemos y cuánto". Una clave para construir relaciones exitosas es ser muy conscientes de qué buscan o quieren nuestros

potenciales socios. En muchas culturas eso es algo que no se llega a saber rápidamente: hay que dedicar tiempo y mostrar compromiso. En ocasiones, requiere que realicemos innumerables visitas, largas cenas o reuniones en donde poco a poco nos vamos conociendo. Para nosotros, que estamos muy preocupados por el uso del tiempo e influidos por otros valores en donde se presta más atención a factores de carácter objetivo como la capacidad técnica, el diseño, la calidad o el precio, nos puede resultar desconcertante que se le dedique atención a otros aspectos de carácter subjetivo como explorar el carácter personal, la posición que ocupamos y el grado de poder que se tiene en la empresa, el trasfondo familiar, la evolución de la empresa y la ética del trabajo. Tenemos que estar preparados para que permanentemente ocurran cosas que desde nuestro punto de vista son desconocidas o no son placenteras, pero que la otra parte percibe como algo completamente natural. Si queremos construir relaciones duraderas debemos entender que hay una serie de elementos importantes que tienen un significado simbólico diferente para nuestro socio potencial. Entre ellos podemos mencionar los primeros intercambios en la fase de preparación del viaje, los saludos y procesos de bienvenidas, las conversaciones iniciales, el momento de las presentaciones personales o de la empresa en el protocolo local, el uso del lenguaje y conocimiento de la cultura del país, la transición de los temas de conversación, las comidas (si nos atrevemos a probar su comida), incluso cantar en público. La manera en que nos enfrentemos a cada uno de estos aspectos puede trasmitir de nosotros imágenes precisas o erróneas. Debemos demostrar que conocemos o tenemos interés por su país, respetando el protocolo y las costumbres locales, dejando muy claro que nos interesa mantener un vínculo estrecho y de continuidad con las personas y el país.

Destrezas interpersonales 3

Working Globesmart: 12 People Skills for Doing Business Across Borders

Skill nº 1: Establecer credibilidad En el momento de iniciar nuestra andadura profesional en un medio cultural nuevo tenemos que presentarnos y comenzar a establecer credibilidad con nuestros socios, colegas o subordinados. Por ese motivo, debemos cuidar especialmente nuestras palabras si tenemos que dar algún discurso o mensaje en el país anfitrión. Lo mismo ha de hacerse con nuestra conducta o vestimenta. Cada lugar tiene nuevos códigos o reglas que debemos aprender para ganar el aprecio y el respeto de los demás. No es posible hacer una enumeración de aquello que podemos hacer o evitar. Tan solo debemos aplicar a las circunstancias en que nos encontremos una dosis de sensatez y de sentido común y no olvidar los cinco aspectos antes mencionados: la cultura nacional, la cultura corporativa, la especialidad profesional, la experiencia profesional de nuestros nuevos colegas y las personalidades presentes en cada contexto. El autor considera que establecer credibilidad y saber dar y recibir "feedback" o retroalimentación son las dos destrezas fundamentales a nivel interpersonal. También son las dos que mayores obstáculos producen a los directivos y gestores que tienen poca experiencia trabajando en otros contextos culturales. Es vital que adquieran estas destrezas si quieren ser efectivos en el nuevo ambiente laboral

Skill nº 2: Establecer "feedback" Los diferentes estilos que se utilicen en el momento de dar o recibir "feedback" o retroalimentación pueden producir fácilmente interpretaciones erróneas. En los Estados Unidos y gran parte de Europa los empleados son adiestrados para dar "feedback" de manera directa, verbal, explícita e inmediata a cualquier persona y en cualquier lugar. El hecho de que en nuestra cultura se favorezcan los estilos directos y las formas verbales para comunicar4

nos nos lleva a interpretar equivocadamente los mensajes que vienen en estilos no explícitos o en formas no verbales. En otras culturas, nuestra manera directa de comunicarnos puede ser considerada como ofensiva, agresiva o hiriente aunque no haya sido premeditado de nuestra parte ocasionar daño alguno. Ellos tienen otros estilos y formas diferentes para dar "feedback" apropiados para cada lugar y ocasión.

“En cada país existen una serie de factores como el protocolo, los sistemas políticos, los contactos e influencias personales que determinan la manera en que fluye la información y el valor que se le atribuye.” Ernest Gundling

El autor presenta una serie de recomendaciones y de técnicas para dar y recibir "feedback" que son efectivas en diferentes marcos culturales, pero sobre todo en donde las prácticas indirectas son la norma: 1) es importante mantener comunicación e intercambio de información de manera frecuente e informal; 2) busque la ayuda de una tercera persona que sea respetada por todos como puente; 3) anticipe las áreas problemáticas y provea los modelos específicos para que se produzca el proceso de comunicación. Además, Gundling da ejemplos de algunos estilos indirectos de "feedback" que podemos utilizar para crear un ambiente favorable, entre ellos: 1) hacer una pregunta abierta; 2) elogios selectivos; 3) oraciones incompletas; 4) insinuar mediante cosas que se relacionan con lo que deseo saber; 5) hacer una pregunta específica; 6) contar una historia personal o autocrítica sobre hechos simi-

lares; 7) aceptar los hechos de manera dolida; 8) pedir de manera directa el "feedback", y por último, 9) explotar y quejarse...

Skill nº 3: Obtener información La destreza de obtener información nos ayuda a mejorar las capacidades de nuestra organización, los asuntos relacionados con la gestión de proyectos y oportunidades de mercado. Pero más importante aún, permite que gestores internacionales puedan comprender cuál es la contribución real que hacen los empleados locales a la empresa en el momento de evaluar su rendimiento. En términos generales, la preocupación acerca de compartir información de manera directa es mayor en culturas jerarquizadas y orientadas a conceder importancia al grupo, debido a que las relaciones se valoran como un bien personal. Hay que tomar precauciones al utilizar un enfoque frontal o muy directo en el momento de recabar información, pues en ese tipo de ambiente pude ser perjudicial. Las expectativas y la conducta que rigen nuestra orientación cultural a la hora de obtener información se basa en la tarea, directa, igualdad y en lo universal. En el segundo grupo se basan en relaciones, indirecta, la jerarquía y la posición. En cada país existen una serie de factores como el protocolo, el legado de sistemas políticos represivos, la falta de objetividad o de calidad, la ausencia de sistemas para recopilar información, los contactos e influencias personales que determinan la manera en que fluye la información y el valor que se le atribuye. En ocasiones la información procede de fuentes no fiables, y ante este tipo de situación debemos corroborar la información que recibimos mediante otros mecanismos. El autor presenta algunas estrategias y tácticas para obtener información precisa y confiable: 1) pregunte a una tercera persona; 2) cambie el medio de comunicación si no puede viajar con frecuencia al país: llame semanalmente y esta-

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blezca otro tipo de relación con su cliente o socios; 3) explique todo el trasfondo y los detalles relacionados con la propuesta; 4) aunque regrese a su país, demuestre genuino interés por las personas y las cosas que realizan; 5) explique situaciones o precedentes similares y cómo fueron resueltos. 6) si no consigue información, siga preguntando de manera correcta pero continua; 7) vuelva a parafrasear la petición; 8) si tiene dudas vuelva a realizar la misma pregunta para que le clarifiquen y confirmen lo que usted quiere conocer.

teams" y equipos encargados de una fusión. Ante la complejidad la estructura de estos equipos hay una serie de problemas que normalmente se confrontan. El autor identifica al menos seis factores principales que los causan: las personalidades de cada miembro, los niveles de confianza mutua, los estilos de comunicación, los sistemas de equipos, los intereses nacionales de cada miembro y los retos del comercio global. También Gundling destaca las cualidades positivas que tienen los buenos equipos: liderazgo, buenas relaciones entre miembros, roles definiSkill nº 4: Evaluar dos, un patrón de reuniones periódicas, motivación, compromiso y personas rendimiento con las metas trazadas y, por último, diversidad interna. Una vez el proceso de construcción Señala que mientras más diverso de relaciones ha comenzado y la sea un equipo mayor será la inforcredibilidad ha sido establecida, mación, las perspectivas disponitenemos que acometer la tarea de bles y las soluciones alternativas evaluar de manera eficaz a los que el grupo pueda generar. Estas empleados de la nueva localización. cualidades son sumamente valiosas El autor presenta una serie de pelien el complejo ambiente empresagros que entraña la supervisión y rial actual. Pero la propia diversievaluación del personal en el dad hace que mucha veces sea más extranjero: 1) la información acerdifícil encontrar una dirección ca del rendimiento individual está común que les mantenga en ruta y limitada o distorsionada por una trabajar hacia metas comunes. Las persona que desempeña un papel posibles diferencias en las actitudes clave, por ejemplo, un intérprete o de sus miembros en el momento de traductor; 2) el pobre rendimiento construir equipos globales está mardel negocio es atribuido a causas cada por la orientación cultural, erróneas; 3) faltan de criterios de que hace que estas resulten más evaluación continuos y consistenobvias. tes; 4) las oportunidades de desHay ciertos tópicos que requieren arrollo son inadecuadas. atención por parte de los equipos En el momento de hacer las evaluamulticulturales y sus líderes para ciones hay que evitar las comparamaximizar su rendimiento. Entre ciones culturales y recordar que ellos se incluye: la etapa inicial de debemos evaluar dentro de los crisu formación, el patrón de reunioterios locales de valoración. La nes periódicas, la comunicación a mejor receta para evaluar personas través de la tecnología como modo en contextos multiculturales es de unir equipos dispersos y los sisteapoyarse en "los ojos de otros" y mas de equipos, tales como los procompararlos con nuestros propios cesos de toma de decisiones, soluanálisis o percepciones. ción de problemas, salarios, ascensos y otros beneficios.

Destrezas de grupo Skill nº 5: Trabajar en un equipo global

Existe una gran variedad de tipos de equipos globales: equipos de altos cargos directivos de gestión, proyectos de equipo, "cross-functional

Skill nº 6: Adiestramientos y desarrollo del personal Los adiestramientos y el desarrollo de los objetivos trazados son metas universales, porque todas las

empresas quieren extender el conocimiento, las actitudes y las habilidades que harán que sus empleados sean más efectivos en sus trabajos. El conducir un programa de adiestramiento en otro país de manera exitosa es un trabajo muy arduo y complejo. El autor recomienda que con el propósito de cumplir con las expectativas de los asistentes desde el principio, se señalen cuáles son los contenidos del curso, a fin de poder corregir desde el inicio del programa cualquier situación que no se ajuste a la realidad de los empleados. Así, se pueden corregir factores como la complejidad o la falta de contenido o el material que no se ajusta a las condiciones laborales. Debemos recordar que hay diversas técnicas de enseñanza y estilos de aprendizaje que requieren que cada instructor realice ajustes en la forma en que lleva a cabo su trabajo. En muchas ocasiones los ajustes se realizan en cuanto a sus credenciales como instructor, el nivel de formalidad, el contenido o trasfondo del programa, la agenda, el tiempo de preguntas y respuestas, las discusiones o debates, el tamaño de los grupos, los ejemplos, el papel que cada participante realiza, los exámenes o pruebas de evaluación, las recompensas y la evaluación final del programa. Esto requiere que el instructor tenga una gran cantidad de experiencias prácticas, un estilo abierto en cuanto a la manera de hacer el trabajo, "seniority", habilidad para explicar temas complejos de manera simple, flexibilidad, paciencia, humildad, deseo de aprender de las experiencias de los participantes, habilidad para enseñar a otros a enseñar y capacidad para vincular el adiestramiento con los objetivos más amplios de la empresa. Es esencial establecer una conexión inicial entre el programa de adiestramiento y los sistemas organizacionales que apoyan su aplicación a los empleados. Esto se logra anticipando cuáles son las áreas que deben ser desarrolladas, estableciendo los criterios del programa al utilizar ejemplos personales y motivando a que sean los empleados 5

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quienes plantean los problemas que quieren trabajar. También mediante la aplicación informal de otros aspectos, como ser consciente de que quizás se tiene que hablar de situaciones personales y de trabajo, porque en otras culturas no existe tal separación entre el mundo laboral y el personal.

Skill nº 7: Vender De todas las diferentes ocupaciones, la de Ventas es quizás la mas resistente a la globalización. La destreza de vender más allá de las fronteras nacionales se dirige hacia el ambivalente estado mental del cliente que quiere comprar nuestros productos. Una diversidad de necesidades, sentimientos e ideas hacen que se sienta atraído y a su vez rechace nuestras ofertas. ¿Cómo cumplir nuestros objetivos de manera exitosa? En esta parte se abordan los problemas básicos que debemos afrontar cuando queremos trabajar con clientes extranjeros; también nos presenta recomendaciones y estrategias para realizar nuestros objetivos.

“Los estilos de negociación están profundamente enraizados en conductas culturales, las cuales difieren notablemente entre personas, regiones y países del mundo.” Ernest Gundling Entre los problemas que enfrentamos están: 1) cómo establecer los contactos iniciales que nos permitan intentar vender nuestros productos o servicios; 2) conocer acerca de los posibles clientes y descubrir cuáles son sus necesidades; 3) cómo desarrollar buenas, duraderas e intensas relaciones comerciales; 4) manejar la relación y las necesidades del cliente; 5) la persuasión que se utiliza; 6) el cierre del trato. 6

Entre las recomendaciones que nos da el autor, una de las más importantes es la de dar participación a nuestros empleados locales en el proceso de establecer relaciones con nuestros potenciales clientes. Ellos pueden ayudar a la compañía a entender el potencial del mercado o de un cliente así como las formas y procesos en que se desarrollan los negocios en su país.

Skill nº 8: Negociar Los estilos de negociación están profundamente enraizados en conductas culturales, las cuales difieren notablemente entre personas, regiones y países del mundo. Si queremos hacer negocios con clientes extranjeros tenemos que aprender a calibrar nuestro enfoque de trabajo con las condiciones particulares de esa cultura y solo de ese modo podremos ser efectivos. Diversos elementos como la influencia del gobierno, la burocracia, problemas de infraestructura, el secreto comercial o las condiciones del mercado también afectan los procesos de negociación. Para tener éxito en la negociación el autor hace una serie de recomendaciones que siempre debemos tener en mente: 1) comprender el contexto de la negociación; 2) hacer presentaciones efectivas y trabajar en equipo (en aquellos casos en que demuestre sus capacidades, seleccionar a una persona como único portavoz del grupo); 3) llevar una memoria completa de todas las negociaciones realizadas entre las partes, documento que debe incluir las posiciones y principios generales de las partes, los acuerdos alcanzados y todos los asuntos pendientes de resolver y las causas; 4) conocer cuáles son los propios límites en la negociación; 5) tener cuidado con las concesiones que se hacen; 6) ser disciplinados y actuar en grupo como una sola voz; 7) tener paciencia y tener conciencia que el uso del tiempo varía en muchos sitios (el autor recomienda que en algunos lugares nunca revelemos nuestra fecha de regreso a nuestro país, para evitar que la otra parte realice dilaciones de tiempo

premeditadas encaminadas a mejorar su posición en la negociación o firma de un contrato: de ese modo nos quitamos la presión del tiempo y de tener una fecha límite para conseguir nuestros objetivos que puede actuar en contra nuestra); 8) tener mucho cuidado con las negociaciones que se producen fuera de la oficina o de establecido el contrato (tomar precauciones en banquetes, cócteles o bares en los que se sirven bebidas alcohólicas); 9) mantener la calma y cuidar nuestro comportamiento en países en donde se sigue negociando después de que el contrato está firmado.

Destrezas organizacionales Skill nº 9: Planificación estratégica La planificación estratégica como un "global people skills" o destreza global significa tener un equipo de gestores que pueda sistemáticamente cuestionar los supuestos básicos que han sido definidos por ellos mismos, mientras a su vez atienden las múltiples perspectivas que han sido diseñadas para cada mercado. El pensamiento estratégico se inicia con el análisis del ambiente del negocio y la capacidad interna de la propia organización. El equipo que formula la estrategia establece las metas y las traslada a un plan de acción para dirigirse al núcleo de las cosas que pueden cambiar en los mercados internacionales, por lo que necesita adelantarse a los futuros cambios del mercado (algo que todavía no se hace). Las organizaciones deben construir métodos efectivos para obtener información clave de clientes y empleados que ayude a los directivos a tomar decisiones. Mientras más precisa sea la información recopilada menor será la necesidad de modificarla. Se aspira a adquirir una capacidad de responder de manera rápida y flexible a cualquier cambio inesperado en la información. Los estrategas globales tienen cuatro modos diferentes de construir esa estructura de capacidades: 1) enfatizar el "cuál", el "quién" y el

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"cómo" en la planificación estratégica; 2) mantener un balance entre lo global y lo local a la hora de posicionar sus productos y las actividades de apoyo que realizan en los diferentes mercados internacionales; 3) vincular las estrategias del negocio y las relaciones y 4) desarrollar directivos globales. Un posicionamiento estratégico exitoso requiere que seamos capaces de construir una visión a la vez global y local. Para lograrlo es necesario que dependamos de la interacción de empleados con liderato, que desempeñen diferentes roles y entiendan su función en las estructuras de la organización. Esto nos permitirá saber cuáles deben ser nuestros cursos de acción al dirigir operaciones en el extranjero, hacer un buen uso de los recursos y mejorar la sinergia de la empresa en los mercados. También conocer los casos en que nuestra empresa no debe emprender nuevas actividades, porque dicha acción no está en los objetivos del plan estratégico o porque la empresa no tiene o no debe tener presencia en ese mercado. Por último, la planificación estratégica debe regenerar los objetivos que han sido enfocados en el desarrollo de directivos y liderato a nivel global para la empresa. Los posibles candidatos deben aprender la receta del "cuál, quién y cómo" contenida en el plan estratégico, y aprender también a conocer los elementos que producen el balance entre lo global y lo local, a mantener estrechas relaciones con clientes y empleados en otros países y a desarrollar a los futuros líderes y directivos que luego puedan reemplazarles en el cargo.

Skill nº 10: Transferir conocimiento La habilidad de transferir conocimiento entre países de manera paulatina, eficiente y sin sobresaltos se ha vuelto un importante elemento que produce diferencias competitivas. Entre las principales causas que produce la acelerada transferencia de conocimiento a nivel glo-

bal se encuentran las oportunidades de realizar negocios en nuevos mercados, el desarrollo de estrategias para productos globales y la nueva localización de facilidades de producción a sitios en donde sale más barato producir. También muchos países exigen que el conocimiento científico y técnico sea más accesible a todos: permiten el establecimiento de nuevas plantas, pero están condicionadas y sujetas a la transferencia de tecnología. Según el autor, la transferencia de conocimiento tiene cuatro fases. En primer lugar, el conocimiento se recoge o sistematiza; 2) se lleva a la otra parte; 3) se comienza a aplicar; 4) se genera un nuevo conocimiento. Además señala que hay otros aspectos importantes que son cruciales en la transferencia del conocimiento y entre ellos menciona la estrategia y visión organizacional, la política y las relaciones con la comunidad, las diferentes definiciones de conocimiento, la capacidad de las subsidiarias, la confianza y las relaciones personales, los sistemas de información tecnológica, los procesos de evaluación del rendimiento junto con otros beneficios y compensaciones y la protección de la propiedad intelectual.

innovadoras se complica más en el caso de que se quieran transferir las actividades a un contexto internacional. La empresa que produce la innovación tendrá que enfrentarse a los mismos factores antes mencionados, pero ahora con la dificultad adicional de que las diferencias culturales y los valores sociales hacen que sus características sean diferentes en cada país que se intenta aplicar. En este caso la actividad innovadora será muy difícil de gestionar. Resulta complicado mantener un equilibrio entre la necesidad de tener libertad para generar nuevas ideas, y tener una disciplina y estructura que asegure que solo las mejores ideas son seleccionadas e implementadas. El autor señala la importancia del innovar para el futuro y destaca el establecimiento de un nuevo paradigma a nivel global: la nueva norma global. El deber que tienen las compañías de acercarse a temas de valores universales, a la vez que brindan nuevos productos y servicios a los clientes. Los dos elementos principales de la nueva norma global son: productos de valor mundial y su contribución social. Los productos de valor mundial se caracterizan por su alta calidad, su bajo precio, y por estar hechos de manera fiable y segura por empresas que tienen una eficaz y ejemSkill nº 11: Innovar plar administración. La contribución social que realizan las emprePara tener éxito innovando los gessas o el producto se percibe en que tores y empleados deben llevar efibrindan unas condiciones de empleo cazmente una secuencia de acciosuperiores, mantienen un comprones que comienza con generar buemiso con el Tercer Mundo, con la nas ideas. Luego, hay que hacer educación, la salud, las prácticas que estas ideas se conviertan en éticas y las medidas anticorrupción, productos y servicios concretos o en y en que fabrican productos que son mejoras en el lugar de trabajo que desarrollados con una conciencia más tarde sean implementados y ecológica. comercializados. Existe una serie de factores que afectan la innovación: la conducta individual, el tra- Skill nº 12: Gestionar el bajo en equipo, las prácticas de cambio gestión, el sistema y la cultura organizacional, y los métodos de Las compañías globales deben abratrabajar eficazmente con los clien- zar los cambios en orden a construir tes. Mientras mejor se organicen y y mantener ventajas competitivas manejen esos factores para produ- que satisfagan a sus clientes en cir innovación, mayores serán las todo el mundo. Los intentos de oportunidades de que una buena transferir las iniciativas de cambio idea sea transformada en algo real. más allá de las fronteras del país en El producir buenas ideas que sean donde está la sede central confron7

Working Globesmart: 12 People Skills for Doing Business Across Borders

tan numerosas obstáculos debido a las diferentes maneras de gestión y de hacer negocios. Entre los obstáculos principales para el cambio se encuentra: la inacción de las personas, la distancia entre la oficina central y la filial, la resistencia local y el no adaptarse a la cultura del país. Los cambios requieren de un enorme despliegue de energía y recursos para su implementación efectiva. En muchas ocasiones, en medio de las situaciones de cambio se produce el síndrome de la compañía de capital extranjero o el "Foreign Capital Company Síndrome", una serie de incomprensiones y malos entendidos entre empleados de la sede principal y la filial que acaban descarrilando el proceso. La combinación de elementos como la incertidumbre ante el cambio, las diferencias culturales o la escasez de personal en la filial, producen un torbellino destructivo de desencuentros cuyos resultados pueden drenar los recursos de la empresa, destruir reputaciones y carreras profesionales, afectar prometedores proyectos y reducir sus posibilidades de éxito. Los principales elementos de este síndrome son: la imposición de la sede principal, capacidades locales limitadas, presión verbal, oposición irracional al cambio, decisiones forzadas, resistencia oculta, frustración y confrontación, renuncia y retiro de empleados que desempeñaban un rol importante en el proceso y pobres resultados del negocio. La gestión del cambio es un complejo proceso que requiere utilizar la mayor parte de las otras once destrezas propuestas por el modelo de "global people skills". Algunos de los más espectaculares fracasos de empresas se han producido por la falta de estas destrezas. El autor recomienda las siguientes medidas para evitar el fracaso: 1) crear un equipo de trabajo que incluya a los más competentes directivos locales al frente del proceso de cambio; 2) estudiar el sistema que actualmen-

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te opera en el país e identificar aquellos elementos que pueden ser conservados; 3) al planificar el proceso realizar una valoración de las necesidades que existen entre los accionistas locales y los grupos de clientes internos y externos; 4) observar y copiar modelos locales y del exterior, incluyendo el sistema de la sede central; 5) analizar sistemas organizacionales similares para identificar oportunidades que refuerzan los objetivos primarios; 6) dejar funcionar el plan nuevo junto al sistema viejo por algún tiempo, mientras se ajustan los cambios en el sistema; 7) realizar reuniones periódicas con el equipo de directivos locales y accionistas, proporcionándoles informes sobre el avance de los cambios: con ello se ganarán apoyos para las próximas etapas y disminuirá la incertidumbre; 8) usar un programa piloto para introducir el cambio, realizando evaluaciones periódicas y ajustes; 9) asignar responsabilidades y dejar "manos libres" al equipo local en cada etapa del proceso de cambio mientras dura su implementación; 10) utilizar la experiencia de personas y lecciones aprendidas en el pasado en la implementación de procesos de cambio.

Una última reflexión El modelo de "global people skills" puede ser una guía muy efectiva para conducirnos al éxito en los mercados internacionales. La competitividad global no solo se consigue proveyendo productos o servicios de mayor calidad, sino mediante el cultivo sostenido y deliberado de estas destrezas en sus tres niveles: interpersonal, en el grupo y en la organización. La efectividad en el contexto de los negocios internacionales se da entre aquella gente que sabe hacer que sus valores y conducta personal funcionen bien en otras culturas. El mundo tiene una creciente necesidad de "ciudadanos globales", direc-

tivos y empleados que puedan pensar y actuar de un modo que trascienda las limitaciones de la perspectiva de una sola cultura. La "ciudadanía global" significa tener la voluntad y la habilidad de trabajar efectivamente en cualquier lugar con gente de cualquier parte del mundo. Con su libro, Gundling quiere brindarnos un conocimiento real para ayudarnos a saber cómo hacer las cosas de manera efectiva entre diferentes culturas, para que una vez en nuestro país podamos regresar a ese otro en el que hemos trabajado, unir ambos mundos y servir de guías a los otros que vengan. De esa forma ayudamos a que el mundo pueda ser un lugar más pacífico, próspero y feliz. Si bien es cierto que no existe mejor enfoque "para conocer un lugar desconocido que nuestros ojos penetrantes, oídos atentos, mente flexible y un corazón con buena voluntad", debemos reconocer que ese conocimiento es un proceso que se consigue de manera gradual mediante la observación, la imitación, la comparación y finalmente, la aplicación de las prácticas que hemos de adoptar. Según el autor, hay más destrezas, pero más allá de las diferencias culturales hay unas conductas comerciales que obligan a que se desarrollen primero estas doce, que son destrezas cognitivas, para así dar paso a la acción. Estas destrezas han sido seleccionadas por sus cualidades particulares específicas y operacionales, más allá de consideraciones abstractas o teóricas, porque estas se pueden adquirir y no se nace con ellas. Además, porque nunca antes se habían tratado de manera sistemática. En sí mismas, las "global people skills" son el eslabón perdido entre un buen trabajo realizado en el campo intercultural y las buenas intenciones de los hombres de negocios del mundo.