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• Carlos Angulo Cueto

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO DIRECCIÓN DE POSTGRADO

DIPLOMADO EN: GESTION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES INDUSTRIALES.

PROPUESTA DE DISEÑO:

PROPUESTA DE DISEÑO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING EN EL ÁREA CONSTRUCCIONES MECANICAS MECÁNICO DE LA EMPRESA

METALÚRGICA VINTO.

PRESENTADO POR: ALTAMIRANO SELAYA VICTOR CALLA FERNANDEZ LIZANDRO CALLAGUARA COCA SEGUNDINO RUBEN CHAMBI YUCRA JHEANETTE

Oruro – Bolivia 2021

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDUSTRIALES

Universidad Técnica de Oruro Facultad Nacional de Ingeniería Carrera Ingeniería Industrial

RESUMEN

ÍNDICE GENERAL

2

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDUSTRIALES

Universidad Técnica de Oruro Facultad Nacional de Ingeniería Carrera Ingeniería Industrial

CAPITULO 1

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA....................................................................5

1.1 1.2 1.3

INTRODUCCIÓN........................................................................................................................5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................................................5 OBJETIVOS.................................................................................................................................5

1.3.1 1.3.2

OBJETIVOS GENERALES.....................................................................................................................5 OBJETIVOS ESPECIFICOS...................................................................................................................5

CAPITULO 2

MARCO REFERENCIAL..........................................................................................7

4.1

GENERALIDADES DE LA EMPRESA METALURGICA VINTO..........................................7

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4

UBICACIÓN............................................................................................................................................7 MISIÓN Y VISIÓN..................................................................................................................................7 ACTIVIDADES DE LA EMPRESA........................................................................................................7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................................7

4.2

DESCRIPCION DEL AREA DE MANTENIMIENTO..............................................................7

CAPITULO 2

MARCO TEORICO CONCEPTUAL........................................................................6

2.1 LEAN MANUFACTURING......................................................................................................68 2.1.1 Desperdicios 2.2 2.3 2.4

HERRAMIENTA 5S....................................................................................................................6 HERRAMIENTA SMED.............................................................................................................6 Herramienta Kanban

2.N

Herramienta el Poka Yoke

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5

OBJETICO DE LA METODOLOGÍA 5S................................................................................................6 ETAPAS DE LA METODOLOGÍA 5S...................................................................................................6 TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS.......................................................6 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS...........................................................6 METODOLOGÍA SMED.........................................................................................................................6

CAPITULO 5 5.1 5.2

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.........................................................................7

DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA..........................................................................7 MEJORAS PROPUESTAS..........................................................................................................7

CAPITULO 6

MARCO PROPOSITIVO...........................................................................................8

CAPITULO 7

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................8

7.1 7.2

CONCLUSIONES........................................................................................................................8 RECOMENDACIONES...............................................................................................................8

BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................................8 ANEXOS.....................................................................................................................................................8

3

DIPLOMADO EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDUSTRIALES

Universidad Técnica de Oruro Facultad Nacional de Ingeniería Carrera Ingeniería Industrial

4

CAPITULO 1

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1.1

INTRODUCCIÓN

1.2

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3

OBJETIVOS

1.3.1

OBJETIVOS GENERALES



Determinar las Herramientas de Lean Manufacturing que serán aplicadas.



Aplicar las Herramienta de Lean Manufacturing, que fueron determinadas.

1.3.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS



Analizar la situación actual de la Empresa en el área de Mantenimiento.



Adquirir una comprensión del funcionamiento del área de Mantenimiento, además de los estándares e indicadores utilizados actualmente.



Desarrollar propuestas de mejora mediante la aplicación de las herramientas seleccionas de Lean Manufacturin.



Mejorar la ejecución de actividades de inspección en el áreas de mantenimiento de la planta.



Establecer una línea base por medio de controles y estándares con el fin de mejorar la gestión de calidad por parte de los inspectores.

1.4

JUSTIFICACIÓN

1.4.1

SOCIAL

1.4.2

TÉCNICA

1.4.3

ADMINISTRATIVA

5

CAPITULO 2 2.1

MARCO TEORICO

LEAN MANUFACTURING

La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes expertos del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. Manufactura esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan Valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. El sistema de manufactura flexible o manufactura esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: • La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio. • El respeto por el trabajador: Kaizen. • La mejora consistente de Productividad y Calidad. Los principales objetivos de la manufactura esbelta es implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. HERRAMIENTA 5S “La técnica de las 5S’s son prácticas de calidad, las cuales se refieren a un mantenimiento integral de la empresa, está técnica no solo se aplica en los lugares de trabajo si no también en los diferentes ámbitos de la vida. Fue creada en Japón en la década de los 70’s y hoy en día se aplica en fabricas, oficinas o lugares que requieran uso de está técnica” La estrategia de las 5S’s es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan suficiente importancia, una fábrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo a las siguientes metas:

6

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, la eliminación de despilfarro producido por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc. Buscar la reducción de perdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Facilitar las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de las personas que operan la maquinaría. Mejorar la estandarización y la disciplina, en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la capacidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación, etc. Hacer uso de elementos de control visual como tarjeta de tablero para mantener ordenado todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo. Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S’s. Japonés Seiri Seiton Seiso Seiketsu Sitsuke 2.1.1

Castellano Clasificación y Descarte Organización Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso

OBJETIVO DE LA METODOLOGÍA 5S

Las 5S es la metodología que tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estuviera orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. 2.1.2

ETAPAS DE LA METODOLOGÍA 5S

La implantación de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo desarrollo implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de aspectos humanos.

7

SEIRI La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios para la tarea que se realiza. Por tanto, consiste en separar lo que se necesita de lo que no se necesita, y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos inútiles que originan despilfarros: 

Incremento de manipulaciones y transportes.



Accidentes personales.



Pérdida de tiempo en localizar cosas.



Obsoletos, no conformes, etc.



Coste del exceso de inventario.



Falta de espacio.

SEITON Organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se puedan encontrar con facilidad. Para esto se ha de definir el lugar de ubicación de estos elementos necesarios e identificarlos para facilitar la búsqueda y el retorno a su posición. La actitud que más se opone a lo que representa seiton, es la de “ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”. SEISO Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar el fuguai (palabra japonesa traducible por defecto) y eliminarlo. En otras palabras, seiso da una idea de anticipación para prevenir defectos. SEIKETSU Seiketsu es la metodología que permite consolidar las metas alcanzadas aplicando las tres primeras “S”, porque sistematizar lo hecho en los tres pasos anteriores es básico para asegurar unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir un método para aplicar un procedimiento o una tarea de manera que la organización y el orden sean factores fundamentales.

8

La estandarización fija los lugares donde deben estar las cosas y donde deben desarrollarse las actividades, y en especial la limpieza e inspecciones, tanto de elementos fijos (máquinas y equipamiento) como móviles (por ejemplo, lo que nos llega de los proveedores). Un estándar es la mejor manera, la más práctica y sencilla de hacer las cosas para todos, ya sea un documento, un papel, una fotografía o un dibujo. SHITSUKE Se puede traducir por disciplina o normalización, y tiene por objetivo convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Uno de los elementos básicos ligados a shitsuke es el desarrollo de una cultura de autocontrol, el hecho de que los miembros de la organización apliquen la autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S, siendo ésta la fase más fácil y más difícil a la vez: 

La más fácil porque consiste en aplicar regularmente las normas establecidas y mantener el estado de las cosas.



La más difícil porque su aplicación depende del grado de asunción del espíritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantación. 

2.2

HERRAMIENTA SMED

(Single minute Exchange of Die) o (Cambio de útiles en minutos de un solo dígito) surge como un conjunto de teorías y técnicas creadas y perfeccionadas por Shigeo Shingo que hacen posible realizar las operaciones de cambio de referencias en menor tiempo. Estas técnicas son el resultado de una cantidad de estudios y pruebas realizadas por Shigeo Shingo desde los años 50 en diversas empresas, haciendo que estas técnicas se puedan aplicar en prácticamente cualquier industria. El SMED se usa para reducir los tiempos de montaje y desmontaje de las máquinas, con el fin de aprovechar todo el tiempo en la producción. Las operaciones o elementos involucrados en el montaje y desmontaje en cualquier máquina pueden ser clasificadas en: Operaciones Internas (IEO): Operaciones que solo pueden realizarse cuando la máquina está parada. IEO es el acrónimo para la expresión Out Exchange of Die (Cambio interno de útil) Operaciones Externas (OEO): Operaciones que pueden realizarse mientras la máquina está operando. OEO es el acrónimo para la expresión Out Exchange of Die (Cambio

9

externo de útil). Después de varios años estudiando los procedimientos de montaje y desmontaje en las máquinas, Shigeo Shingo, establece la teoría del SMED, dividiendo la implementación de este en varias etapas.

Para poder implementar correctamente la

técnica y obtener resultados satisfactorios se deben aplicar todas las fases del SMED. CAPITULO 3

MARCO METODOLÓGICO

3.1

MÉTODOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS

3.2

FASES DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

3.2.1

TIPO DE INVESTIGACIÓN

3.2.2

DISEÑO DE INVESTIGACION

3.3

DESARROLLO DEL TRABAJO

3.4

CRITERIOS DE ANÁLISIS

3.5

ALCANCES Y LIMITACIONES CAPITULO 4

4.1

MARCO REFERENCIAL

GENERALIDADES DE LA EMPRESA METALURGICA VINTO

4.1.1

UBICACIÓN

4.1.2

MISIÓN Y VISIÓN

4.1.3

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

4.1.4

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.2

DESCRIPCION DEL AREA DE CONSTRUCCIONES MECANICAS

10

CAPITULO 5 5.1

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA CON LA HERRAMIENTA DE LAS 5S

En el diagnóstico inicial se estudió el procesos de Construcciones Mecanicas, dentro de la empresa Metalurgica Vinto. Se realizo una secion fotográfica al área a la que será aplicada las 5 S´s, que sirviran como antecedentes para los resultados. Se inició el diagnóstico con la herramienta de las 5S´s que consta de los siguientes puntos: Criterios de evaluación para las 5S´s No

1

2

3

4

5

SEIRI - Evaluación de la organización ¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las actividades del área se encuentran organizados? ¿Todos los objetos se encuentran en buenas condiciones? Se encuentran objetos dañados En caso de observar objetos dañados ¿Se han catalogado como útiles o inútiles? ¿Existe un plan de acción para repararlos o se encuentran separados?

SI

NO

X

X

X

¿ Todos los objetos o herramientas son de uso frecuente? Existen objetos obsoletos En caso de observarse objetos obsoletos ¿Están debidamente identificados como tal, se encuentran separados y existe un plan de acción para ser descartados?

X

X

11

Descripción Todos los objetos se encuentran completamente desorganizados, dispuestos en mesas de trabajo, que estorban en el trabajo Se puede evidenciar objetos obsoletos, algunos demasiado viejos y oxidados. No existe evidencia de ningún tipo de clasificación de los objetos dañados, no existe ningún plan de acción inmediata, estos podrían confundirse y ser dispuestos para algún trabajo y generar un retraso o fallas. No, existen objetos que ya no serán empleados en ningún trabajo, y que permanecen en el lugar sin motivo alguno No existe ningún plan de acción para objetos obsoletos, al contrario, estos ya son conservados como parte de la infraestructura, ya que no representan ningún valor, solo ocupan un espacio innecesario.

6

7

No

¿Se observan objetos de más, es decir que no son necesarios para el desarrollo de las actividades del área? En caso de observarse objetos de más ¿Están debidamente identificados como tal, existe un plan de acción para ser transferidos aun área que los requiera? NIVEL DE CUMPLIMIENTO SEITON - Evaluación del orden

1

¿Se dispone de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como necesario? ¿Cada cosa en su lugar?

2

¿Se dispone de sitios debidamente identificados para elementos que se utilizan con poca frecuencia?

3

4

X

X

28,57%

Se observan varios objetos, que es muy difícil de determinar como encontrar determinada pieza de ser necesaria. No existe ningún plan para identificas los objetos o disponerlos a otra área, ya que no se tiene la suficiente comunicación entre áreas.

71,43%

SI

NO

X

X

¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que les permite a las personas ajenas al área realizar una correcta disposición de los objetos de espacio? ¿La disposición de los elementos es acorde al

X

X

12

Descripción Existe alguna documentación, como manuales, pero estos no son de fácil acceso para todos, por tal razón cada trabajador dispone el lugar según su criterio, que no es practico, ya que en caso de llegar otro trabajador, este no tendrá el mismo criterio que el anterior. No se dispone de identificación de elementos, los trabajadores conocen el lugar de los elementos por rutina, en algunos caso les toma algún tiempo encontrar el elemento requerido, y en el caso de un nuevo trabajador este no sabría por donde empezar. En el caso del soldador, este si tiene un lugar correspondiente que fue determinado por los trabajadores, pero este no cuenta con una delimitación o ficha que respalde el sitio. De manera visual es casi imposible encontrar elementos para personas ajenas al área, hay tantas cosas que no es fácil identificar lo que se esta buscando. Algunos elementos como el soldador podría ser encontrado

grado de utilización de los mismos? Entre más frecuente más cercano.

5

¿Considera que los elementos dispuestos se encuentran en una cantidad ideal?

X

6

¿Existen medios para que cada elemento retorne a su lugar de disposición?

X

7

¿Hacen uso de herramientas como código de color, señalización, hojas de verificación?

X

NIVEL DE CUMPLIMIENTO

No

1

2 3

SEISO - Evaluación de Limpieza

14,29% 85,71%

SI

¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia?

¿Los operarios del área y en su totalidad se encuentran limpios de acuerdo a sus actividades y a sus posibilidades de asearse? ¿Se han eliminado las fuentes de contaminación? No solo la suciedad

fácilmente, ya que es elemento empleado con mas frecuencia, pero en general no se cumple con: entre mas frecuente mas cercano. No se considera que los elementos se encuentren en una cantidad ideal, ya que no existe un estudio que determine cantidades necesarias de los elementos, si se cuenta con un almacén, pero no se saben las cantidades exactas que hay en el mismo. Solo en el caso de algunos elementos como el soldador, amoladora, prensa, se conoce de manera automática su lugar, pero en el caso de herramientas pequeñas como el combo u otras, estas son dispuestas en el lugar del ultimo trabajo realizado. Solo cuentan con unos cuantos letreros , bastante antiguos que no se alcanza a ser leídos de manera clara, que no son nada suficientes.

NO

Descripción

X

Se pueden observar incluso algunas bolsas vacías de coca en el piso, se entiende que es un taller de Construcciones Mecanicas, y el lugar no es un espacio cerrado, pero este podría contar con procedimientos de limpieza acordes al área. Con base en sus actividades, los trabajadores del área se encuentran limpios, acorde a las posibilidades de su trabajo.

X X

13

Existen varios focos de contaminación, que no fueron eliminados, existen materiales para desecho, algunas planchas oxidadas,

4

¿Existe una rutina de limpieza por parte de los operarios del área?

X

5

¿Existen espacios y elementos para disponer de la basura?

X

NIVEL DE CUMPLIMIENTO

No 1

2 3 4

20,00% 80%

SEIKETZU - Evaluación de Estandarización ¿Existen herramientas de estandarización para mantener la organización, el orden y la limpieza identificados? ¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento de las condiciones de organización, orden y limpieza? ¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden? ¿Se cuenta con un cronograma de análisis de utilidad, obsolescencia y estado de elementos?

SI

NO

Descripción

X

Existen algunos manuales, pero como ya se menciono, estos no son de fácil acceso para el trabajador. No existe ninguna otra herramienta.

X

No se puede observar organización, orden, ni limpieza en el área.

X

No se puede evidenciar algún recurso empleado para conservar el orden.

X

No cuenta con un ningún tipo de cronograma para conocer el estado se los elementos del área.

5

¿En el periodo de evaluación, se han presentado propuestas de mejora en el área?

X

6

¿Se han desarrollado lecciones de un punto o procedimientos operativos?

X

No

sin mencionar la cantidad excesiva de polvo. Mediante la información proporcionada por los trabajadores, la limpieza se realiza una vez, pero no se cuenta con un respaldo para la constancia de esta. Se disponen de basureros que están en la parte exterior, un poco alejados del lugar de trabajo, se debería contar con un espacio mas próximo al área.

NIVEL DE CUMPLIMIENTO

0%

100 %

SHITZUKE - Evaluación de

SI

NO

14

Verbalmente los encargados proporcionan información de lo que se podría realizar, pero estas no cuentan con un respaldo y no fueron debidamente analizadas. Se cuentan con manuales, pero por la dificultad en el acceso, no se puede determinar, la eficiencia de estos y la vigencia para su aplicación.

Descripción

1

2

3

4

la Disciplina ¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros X alcanzados en materia de organización, orden y limpieza? ¿Se percibe proactividad en el desarrollo de la metodología 5 X S? ¿Se conocen situaciones dentro del periodo de la evaluación, no necesariamente al momento de X diligenciar este formato, que afecte los principios 5S? ¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por medio X de la metodología? NIVEL DE 0% 100% CUMPLIMIENTO

15

No se percibe que los trabajadores se encuentren familiarizados con los estándares de organización, orden y limpieza, en algunos caso sale de sus posibilidades por el tamaño del área de Construcciones Mecanicas. No tienen los conocimientos completos de esta herramienta. Dentro del periodo de evaluación, si se pueden observar situaciones que afectan los principios de las 5S´s, pero los trabajadores del área no estaban siendo conscientes de ello. La metodología no es aplicada actualmente.

SEIRI - Organización NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LA 5 S´ 40.00%

20.00% SHITSUKE - Disciplina

SEITON - Orden

0.00%

SEIKETZU - Estandarización

5.2

SEISO - Limpieza

MEJORAS PROPUESTAS

5.2.1

implementacion de las 5 s en el area de Construcciones Mecanicas

5.2.1.1 ELABORACIÓN DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN El plan de implementación de las 5S consta de los siguientes puntos: 1. Se realizará un curso de introducción y capacitación de la metodología de 5S y de la implementación de ésta en el Área de Construcciones Mecanicas, el curso permitirá a las personas de esta área conocer acerca de los beneficios y barreras en la aplicación de la metodología. 2. Se presentará a la Gerencia General el requerimiento de recursos necesarios para poder llevar a cabo la implementación.

16

3.

Se ejecutará de la primera S, Clasificación: Se desarrollará la estrategia de las tarjetas rojas para luego determinar la disposición de los elementos innecesarios.

4. Se ejecutará de la segunda S, Orden: Se llevará a cabo la estrategia de pinturas y la estrategia de letreros y anuncios. 5. Se desarrollará de la tercera S, Limpieza: se implementará las fases de limpieza. 6. Se desarrollará de la cuarta y quinta S, Estandarización: Se elaborarán reglas para mantener el sistema y herramientas de promoción para promover la implementación en otras áreas.

CAPITULO 6 CAPITULO 7

MARCO PROPOSITIVO

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1

CONCLUSIONES

7.2

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

17