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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS SECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Asignatura: Sistemas Organizacionales. Tema: “Análisis Organizacional a la Empresa Ingenio Chaparrastique, S.A. de C.V.”.

Ciclo Lectivo: II-2017

Docente: Lic. Raúl Antonio Quintanilla Palacios.

Presentado por: Alvarado Argueta, Tania Alexandra. Benavides Castro, Jacquelinne Vanessa. Flores Gutiérrez, José Héctor. Hernández Garay, Saúl Antonio.

Ciudad Universitaria de Oriente, noviembre del 2017

ÍNDICE

Contenido

Pág.

Introducción. ....................................................................................................................................... 4 OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 6 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................... 7 ALCANCES Y LIMITACIONES................................................................................................................. 8 RESUMEN EJECUTIVO.......................................................................................................................... 9 CAPÍTULO I: ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................ 1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................................................................................ 2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .................................................................................................. 3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA. ...................................................................................................... 3 CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 3 CAPACIDAD ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA........................................................................... 6 ANÁLISIS MULTIETAPA ........................................................................................................................ 1 CAPACIDAD PRODUCTIVA ................................................................................................................... 7 CAPACIDAD MERCADOLÓGICA COMERCIAL ..................................................................................... 12 CAPACIDAD FINANCIERA ................................................................................................................... 14 CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................. 16 CAPACIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO .............................................................................. 19 ESTRATEGIA ACTUAL ......................................................................................................................... 20 PRECIOS Y COSTOS COMPETITIVOS .................................................................................................. 24 RESUMEN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ...................................................................................... 25 FORTALEZAS ...................................................................................................................................... 25 DEBILIDADES ..................................................................................................................................... 26 CAPÍTULO II: ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................ 29 ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA .................................................................................... 30 CARACTERISTICAS ECONÓMICAS DE LA INDUSTRIA. ........................................................................ 32 IMPULSADORES DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA. ............................................................................... 38 ANÁLISIS PESTA: ................................................................................................................................ 40 ASPECTOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS, SOCIALES, TECNOLÓGICOS Y AMBIENTALES........................ 40 RESUMEN DE OPORTUNIDADES Y AMANEZAS. ................................................................................ 41 CAPÍTULO III: ANÁLISIS FODA ....................................................................................... 43

CUADRO RESUMEN FODA ................................................................................................................. 44 ANÁLISIS VRIO ................................................................................................................................... 47 CADENA DE COMPETITIVIDAD .......................................................................................................... 52 FODACAFEBE DEL INGENIO CHAPARRASTIQUE, S.A. ........................................................................ 53 FODA SISTÉMICO ............................................................................................................................... 55 MATRIZ DE ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS .............................................................................. 56 MATRIZ RELACIONAL DE ESTRATEGIAS............................................................................................. 57 MATRIZ DE INFLUENCIAS .................................................................................................................. 58 RUMBO ESTRATÉGICO. ..................................................................................................................... 62 PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................................................... 63 RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................................................ 64 IDEA DEL NEGOCIO............................................................................................................................ 65 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................................................... 66 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO CARTERA. ......................................................................................... 67 PLAN OPERATIVO .............................................................................................................................. 71 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ........................................................................................................... 76 PLAN MERCADOLÓGICO ................................................................................................................... 77 PLAN FINANCIERO ............................................................................................................................. 81 ANÁLISIS DE RIESGOS ........................................................................................................................ 87

Introducción. Se presenta el “Análisis Organizacional a la Empresa Ingenio Chaparrastique, S.A. de C.V.”. en el que se comenta de manera general los antecedentes históricos de la empresa hasta llegar a la situación actual, vista desde el punto de vista del análisis interno y análisis externo, en el análisis interno se analiza la capacidad organizativa, capacidad productiva, capacidad mercadológica, capacidad financiera que el Ingenio Chaparrastique, S.A. posee; en el análisis externo se analizan factores externos a la compañía pero que tienen incidencia principalmente en la toma de decisiones, como lo es el análisis competitivo y de la industria, sus características económicas, los impulsadores de cambio y el análisis de los factores externos resumidos en el análisis PESTA, en el análisis interno se establece un resumen de las fortalezas y debilidades que posee internamente el Ingenio Chaparrastique, S.A. y en el análisis externo se establece un resumen de las oportunidades y amenazas que el medio externo ofrece.

Ambos análisis se vacían en el cuadro resumen FODA, que es de gran importancia para conocer cuál es la situación de la empresa tanto desde el aspecto interno como externo, en el análisis VRIO se establece los recursos que representan competitividad para la empresa, determinando así que los costos bajos de producción, las patentes y marcas, y el área de marketing representan fortalezas claves, mientras que factores productivos representan debilidades claves. Así se establece una cadena de competitividad en la que se toma en cuenta la estrategia actual genérica de costos bajos. También se presenta la matriz FODACAFEBE con el objetivo establecer las estrategias FO, FA, DA, DO, mismas que se someten a un proceso de reducción y neutralización de factores para hacer el FODA SISTÉMICO, cuya característica principal es que es reducido y representa solo los elementos competitivos. Se hace la relación de estrategias y la matriz de influencia que determina el grado de influenciabilidad que tienen los diferentes elementos en la empresa, del cual se obtiene el esquema axial en el que se toma en cuenta que en el cuadrante activo

se encuentran ubicados factores claves como el marketing y la producción a bajo costo, lo cual nos ayudó a determinar el rumbo estratégico de la empresa el cual va enfocado siempre en mantener la estrategia genérica de costos bajos e implantando estrategias de marketing que ayuden a impulsar y reposicionar en el mercado la producción del Ingenio Chaparrastique. Se determina además que de la producción del Ingenio Chaparrastique, se debe atender una oportunidad que es azúcar crudo, por lo cual se establece la estrategia de reposicionamiento del azúcar crudo en el mercado nacional, por lo tanto, el plan de negocios propuesto va enfocado en esa vía, así al idea del negocio es de reposicionamiento de un producto específico con ayuda del marketing, en la descripción del producto cartera el azúcar crudo está clasificado como un producto interrogación, se necesita una alta inversión para que llegue a ser estrella y luego clasificarse como vaca lechera, pero por el momento se enfoca el plan de negocio solo en el reposicionamiento del azúcar crudo en el mercado nacional pues se establece que este producto tiene baja participación en el mercado nacional, a pesar de presentar altos beneficios a la salud. Para lograr la estrategia se plantea un plan mercadológico que incluye la utilización de spots publicitarios en canales de la televisión nacional, periódico y redes sociales. Todo este plan está enmarcado en un plan financiero que establece que toda la inversión se cancelará con fondos del Ingenio Chaparrastique, presentando un plan de negocios valorado en US$30,000.00. Se establece por último un análisis de riesgo tanto productivo, como de riego financiero, pues llevar a cabo una estrategia siempre significa correr riesgos.

OBJETIVOS Objetivo General. Realizar una investigación de campo para determinar el análisis interno y externo del Ingenio Chaparrastique, S.A. y así proponer una estrategia enmarcada en un Plan de Negocios acorde a los resultados obtenidos.

Objetivos Específicos. 

Conocer las distintas capacidades que conforman el análisis interno que posee el Ingenio Chaparrastique, logrando así determinar las fortalezas y debilidades.



Determinar la participación del Ingenio Chaparrastique en la industria azucarera del país y así establecer las oportunidades y amenazas a las que se puede enfrentar.



Utilizar los métodos de análisis organizacional que nos permitan tener puntos de referencia para plantear un rumbo estratégico a seguir.



Establecer el rumbo de la empresa, enfocado en una estrategia alcanzable.



Proponer un Plan de Negocios acorde a las necesidades de la empresa.

JUSTIFICACIÓN En la realidad económica que nuestro país enfrenta es muy necesario hacer un análisis de las empresas e instituciones, en donde nos adentremos a los mecanismos de como llevan a cabo la administración, si van a la vanguardia con los avances tecnológicos o están anclados a antiguos mecanismos que fomentan el retroceso a la empresa.

Por eso nosotros como equipo consideramos de suma importancia el investigar el Ingenio Chaparrastique y todo su funcionamiento administrativo para luego realizar un diagnóstico que este fundamentado en los contenidos que aprenderemos en la materia, y poder ser críticos y poder identificar con facilidad el surgimiento de los problemas, así como también poder contribuir con la solución al mismo.

La investigación nos ayudará a dar un diagnóstico claro que pueda servir a la administración del Ingenio para poder mejorar cada una de las áreas de la institución y de esta manera puedan tener una mejor imagen corporativa a nivel nacional e internacional, así como también, ofrecer productos de calidad al mercado del azúcar

Además, a través de la investigación pretendemos proponer la forma de mantener un sistema administrativo bien estructurado de una forma donde funciones de la manera más adecuada y más eficiente cada uno de los elementos que componen el Ingenio Chaparrastique.

ALCANCES Y LIMITACIONES ALCANCES 

La ubicación del Ingenio Chaparrastique está a pocos metros de la Facultad Multidisciplinaria Oriental.



Colaboración del informante idóneo.



Acceso a los Informes de Sostenibilidad anuales.

LIMITACIONES 

Una de nuestras limitantes para este trabajo ha sido la poca información que se nos brindó, pues las políticas de la empresa prohíben la divulgación de información.



El poco tiempo con el que contamos para realizar esta investigación, ya que tenemos que organizar bien nuestro tiempo para cumplir con todas nuestras obligaciones.



La falta de interés por parte de los empleados del Ingenio por mejorar a la institución.

RESUMEN EJECUTIVO El Ingenio Chaparrastique, es una empresa de carácter privado, que realiza sus operaciones en el municipio de San Miguel, ubicado en Carretera al Cuco, Km 144½, Cantón El Jute, San Miguel, Departamento de San Miguel y tiene como principal misión “Ser una empresa líder de clase mundial que proporciona productos y servicios agrícolas e industriales, que agregan valor a los clientes y al país. Utilizamos estándares internacionales de calidad, productividad y tecnología de vanguardia con responsabilidad social. Desarrollamos a nuestro recurso humano y, de manera sostenida y rentable, superamos las expectativas de nuestros accionistas”.

Analizamos la estructura tanto interna como externa para identificar los elementos que la empresa posee y analizar cómo está funcionando cada elemento para al final del diagnóstico dar las posibles estrategias que tiene que adoptar la empresa para mejorar su funcionamiento y lograr su primordial objetivo el cual es brindar un buen servicio a los usuarios que visitan el ingenio.

En primer capítulo estudiamos las generalidades que se transforma a la parte superficial de nuestro estudio, nos muestra la carta de presentación de nuestra empresa, conocemos la historia, los valores y la ubicación de la organización, nos adentramos a la empresa con el análisis de la capacidades de ella para determinar cómo está su funcionamiento interno analizando la capacidad organizacional y administrativa, la capacidad operativa, mercadológica, financiera, de recursos humanos, de investigación y desarrollo y el análisis multietapa; esto permitió conocer las fortalezas y debilidades que internamente el ingenio tiene.

En el segundo capítulo se estudia lo externo a la empresa como lo son las características económicas de la industria, el análisis de las cinco fuerzas

competitivas y el análisis PESTA, con lo cual se identifican las oportunidades y amenazas que el ingenio posee. En el tercer capítulo se presenta el análisis FODA, que es el resumen de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que se obtuvo en el capítulo segundo y tercero, y con esto se hace un mejor análisis, determinando las estrategias que se deben implantar para mejorar, estableciendo el rumbo estratégico que la empresa debe tomar para lograr el objetivo.

Y por último presentamos la propuesta de Plan de Negocios en el que se contempla la aplicación de la estrategia de reposicionamiento del azúcar crudo en el mercado nacional con ayuda del marketing, por lo que son parte integrante del Plan de Negocios el plan productivo, mercadológico, financiero y el análisis de riesgo que pretende determinar el riesgo que se corre al llevar a cabo la estrategia.

CAPÍTULO I: ANÁLISIS INTERNO

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ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La historia de la fundación de Ingenio Chaparrastique se remonta hacia 1982, cuando el Gobierno en turno decide construir un ingenio azucarero en la zona oriental del país a través del INAZUCAR. Ingenio Chaparrastique inició con una capacidad instalada de molienda de 3,000 toneladas de caña por día.

Hacia 1995 y con el objetivo de ser líder de Centroamérica en la producción y comercialización de azúcar, energía y derivados de la caña, la Ley de Privatizaciones promovió la venta de acciones del Ingenio y fue así como Ingenio Chaparrastique se convirtió en Sociedad Anónima, e incrementó su molida diaria a 6,000 toneladas de caña.

En 2005, Compañía Azucarera Salvadoreña (CASSA) creyó, apostó e invirtió en el ingenio y dio inicio a una nueva etapa de reconversión industrial, de renovado profesionalismo, tecnología agrícola y, sobre todo, de un gran compromiso por reactivar la cañicultura en la zona.

Con esa visión, se apostó a mejorar las condiciones del recurso humano, invertir en maquinaria y en tecnología agrícola, e iniciar el desarrollo de procesos más ágiles y eficientes. Es así como se ha logrado llevar al ingenio a un nuevo nivel de capacidad y de eficiencia industrial. Hoy en día el ingenio tiene una capacidad de molida diaria de 8 mil toneladas de caña y es referente nacional para la agroindustria azucarera salvadoreña en materia de innovación, procesos y eficiencia.

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SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA GENERALIDADES DE LA EMPRESA.  Nombre de la Empresa: Ingenio Chaparrastique, S.A. de C.V.  Ubicación: Km. 144 ½, Carretera al Cuco, Cantón El Jute, San Miguel, El Salvador.  Teléfono: (503) 2682-1200  Web: www.grupocassa.com/grupo-cassa/ingenio-chaparrastique/

CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA El Ingenio Chaparrastique se clasifica de la siguiente manera:  De acuerdo con el Sector Económico: Industrial.  Dentro de las Empresas Industriales: Secundaria  Dentro de las Empresas Industriales Secundarias: Manufactureras.  Dentro de las Manufactureras: Empresa que produce bienes de consumo final.  De acuerdo con el Origen de su Capital: Empresa Privada.  De acuerdo con su Tamaño. ×

Criterio primario:  Criterio Financiero: Gran Industria.  Criterio Personal Ocupado: Gran Empresa Industrial.  Criterio de Producción: Gran Empresa.  Criterio de Ventas: Básicas. 3

×

Criterio Secundario:  Gran Empresa.  Criterio de Venta: Mayorista.

 De acuerdo con su Constitución Legal: Empresa de Sociedad Anónima.  De acuerdo con la Explotación y Conformación de su Capital: Grupos Económicos.  De acuerdo con el Número de Propietarios: Sociedad. De acuerdo con su Función Social: Empresa Industrial con Ánimo de Lucro.

La situación actual del Ingenio Chaparrastique es producto de todos los esfuerzos hechos desde la alta gerencia hasta los colaboradores, todo ello lo posiciona como uno de los más completos en cuanto a capacidad instalada y mano de obra, y con mayor aceptación en el mercado nacional e internacional como abastecedor de productos derivados de la caña. Clientes La plena satisfacción de nuestros clientes con productos y servicios de venta y postventa de excelente calidad será siempre un compromiso de toda la organización Trabajadores El ingenio Chaparrastique se concibe así mismo como una empresa claramente respetuosa de la dignidad de las personas, cree que el pensamiento proactivo de todos sus colaboradores es fundamental para el éxito de la compañía, por esto promueve el trabajo en equipo, el intercambio de opiniones, el trato digno, amable y respetuoso. La capacitación permanente de todos los colaboradores conlleva al mejor desarrollo humano y técnico aplicable en circunstancias cotidianas de la vida, recibiendo siempre el apoyo de la alta dirección. Por ser la familia el núcleo básico

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de la sociedad, el ingenio promueve entre los familiares de sus trabajadores programas de capacitación educación y desarrollo. Medio Ambiente La empresa vela por la preservación y mejoramiento del medio ambiente y acata fielmente las reglamentaciones legales existentes, con programas como reforestación de parques nacionales y lo más importante que los procesos de producción son cada vez más amigables con el medioambiente. Competencia El Ingenio Chaparrastique mantiene un espíritu de sana competencia nacional e internacional con los mejores Ingenios en productividad y eficiencia porque pensamos que la competencia es una oportunidad de desarrollo global y no una amenaza. Productividad La adopción de nuevas tecnologías y procesos gerenciales participativos que incrementen la productividad hacen parte de nuestro pensamiento estratégico. Calidad La calidad de los procesos productivos, tanto intermedios como finales, incluyendo toda la gestión administrativa, es esencial para mantener la competitividad de la compañía, por esto su logro y aseguramiento recibirá de la alta gerencia un amplio y decidido apoyo. Rentabilidad La rentabilidad es un objetivo esencial de la compañía, pues esta ofrece progreso y confianza a sus accionistas y la consecuente estabilidad a todos sus colaboradores, por ello este concepto hará parte permanente del pensamiento de todos los miembros de la organización.

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CAPACIDAD ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA  Capacidad Organizacional Enfoque Organizacional Organización como mecanicista: Según el proceso de elaboración de azúcar se detecta que la empresa está constituida de acuerdo con ciertos parámetros que buscan cumplir con un propósito específico, de acuerdo con un procedimiento establecido para la elaboración final de un producto; el cual se realiza mediante un proceso estructurado que refleja en este aspecto a la compañía como altamente mecanicista. Organizaciones como organismos: El ingenio es una empresa que se preocupa por el bienestar de sus trabajadores y sus familias, promoviendo

programas de responsabilidad social, y con la

implantación y el desarrollo de gestión social corporativa se ha comprometido a trabajar en equipo con todos los grupos de interés, construyendo relaciones de confianza que son la base del compromiso y el desarrollo organizacional: las relaciones con el medio en que se desarrolla son pilares Y medidas para tener un impacto positivo con el entorno, y equiparan a la empresa como una organización que identifica las necesidades organizacionales como sistemas abiertos y reflejos que sobrevive en el medio dependiendo y aportando a otros organismos, destacando la metáfora de Organizaciones como Organismos.

Organizaciones como cultura: La organización se ha caracterizado por conservar una cultura de calidad en los procesos productivos, regida por sus valores que son la base de sus acciones, los cuales son acordes al compromiso de promover un sistema de desarrollo sostenible en el entorno que desarrolla su actividad.

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Se interpreta mediante los siguientes valores: Responsabilidad, Honestidad, Sinceridad, Lealtad, Flexibilidad y Crecimiento Personal, que destacan esta empresa como organización como cultura.

Organizaciones como régimen de gobierno: Establecen un régimen de gobierno democrático y participativo, ya que en la parte gerencial de la compañía esta empresa se rige bajo un gobierno ya establecido, que tiene como cabeza principal una junta directiva, y de acuerdo con sus decisiones e intereses, la empresa crea y genera proyectos. Estando abierta a escuchar aportes e ideas de mejora que aporten beneficio a la compañía, se establece también como organización de gobierno participativo. 

Capacidad Administrativa

En el ingenio, cada proceso es dirigido por un departamento específico. A su vez siguen el direccionamiento de la gerencia a la que corresponde dicho proceso. Resultados de la operación: elaboración de azúcar desde el pesaje de caña por báscula, hasta el almacenamiento de azúcar a granel o empacada. Preparación y extracción del jugo: jefe División Molienda. Preparación y clarificación de jugo, filtración: Jefe Dpto. de operación clarificación y Sulfatación de meladura, evaporación, cristalización, centrifugación, secado y empacado, Almacenamiento de azúcar y miel: Jefe Dpto. de proceso Resultados de la operación: Políticas de calidad. Las gerencias de área son las encargadas de establecer las políticas de calidad requerida para obtener los objetivos corporativos, así mismo fijan con los directores, jefes de las divisiones y jefes de departamentos las metas particulares.

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ANÁLISIS MULTIETAPA El Ingenio Azucarero Chaparrastique y en general el Grupo CASSA para mantener la sostenibilidad en el mercado posee un proceso administrativo que abarca todos los niveles de acción.

ETAPA 1: PLANEACIÓN.

MISIÓN. “Ser una empresa líder de clase mundial que proporciona productos y servicios agrícolas e industriales, que agregan valor a los clientes y al país. Utilizamos estándares internacionales de calidad, productividad y tecnología de vanguardia con responsabilidad social. Desarrollamos a nuestro recurso humano y, de manera sostenida y rentable, superamos las expectativas de nuestros accionistas”. VISIÓN. “Los cambios en el entorno nos exigen contar con un modelo de administración que nos permita desarrollar ventajas competitivas, tanto a nivel centroamericano como internacional. Este modelo de administración de CASSA se basa en los principios de Calidad Integral que rigen a las empresas líderes de clase mundial”.

MODELO DE GESTIÓN SOSTENIBLE CASSA APLICADO AL INGENIO CHAPARRASTIQUE: Es un modelo de gestión sostenible que involucra todos los procesos con el crecimiento económico de la empresa, el bienestar de nuestros grupos de interés y la conservación del medio ambiente. Todo esto en función de garantizar el desarrollo sostenible basados en tres ejes de trabajo: ser motor de desarrollo, socios de la agricultura y aliados de la comunidad.

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EJES DE TRABAJO 

MOTOR DE DESARROLLO:

El Ingenio Chaparrastique representa un Motor de Desarrollo para El Salvador, debido a que genera más de 13,500 empleos directos y 86,000 indirectos. Por ello, fortalece y dinamiza a distintos sectores productivos, tales como transportistas, proveedores de servicios agrícolas e industriales, productores de caña, comercializadores, distribuidores y agricultores. En consecuencia, brinda bienestar y oportunidades de vida a miles de salvadoreños. 

SOCIOS DE LA AGRICULTURA:

El Ingenio Chaparrastique trabaja de la mano con más de 900 productores de caña independientes y 17 cooperativas del sector reformado, bajo un esquema de trabajo que hace productivo, rentable y sostenible el cultivo. Esto a través de brindarles financiamiento, tecnología y buenas prácticas agrícolas, asistencia técnica, servicios de calidad y desarrollo en las comunidades cañeras. La actividad del área agrícola de CASSA se sostiene en un plan de mejora continua, basado en la implementación de buenas prácticas laborales, ambientales, productivas, financieras y sociales con el fin de impulsar sostenibilidad al modelo agrícola de CASSA. Las cooperativas del sector reformado y los productores de caña independientes son los principales aliados de la compañía, con quienes se trabaja de la mano para garantizar la competitividad y productividad en cultivos de caña, a través de buenas prácticas en todas sus operaciones. 

ALIADOS DE LA COMUNIDAD:

A través de la estrategia Aliados de la comunidad, el Ingenio Chaparrastique ha creado un modelo de responsabilidad social comunitaria que contribuye a mejorar la calidad de vida de las comunidades cañeras, transformándolas en protagonistas de su propio desarrollo.

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En la zona occidental del país, el programa se ejecuta en 5 comunidades cañeras, donde están ubicadas cooperativas del sector reformado con quienes la compañía ha buscado tener más que una relación comercial. En conjunto procuran convertirse en un motor que dinamice el desarrollo económico y social de las comunidades donde están ubicados los cultivos de caña. Al mismo tiempo, se ha construido una plataforma donde se toman decisiones consensuadas y participativas para elevar la calidad de vida de la comunidad, y más allá de esto, se ha apostado por espacios para reflexionar en conjunto, por qué es importante cambiar y aspirar a un mejor futuro. En Aliados de la Comunidad, se busca con especial énfasis el desarrollo humano de los pobladores, potenciar sus capacidades locales y la participación comunitaria como la clave para el desarrollo sostenible de la persona y de sus comunidades. CÓDIGO DE ÉTICA: El objetivo del Código de Ética del Ingenio Chaparrastique es fortalecer el gobierno corporativo a través de una guía en el que se formalizan las líneas de un comportamiento ético y transparente entre la compañía y sus grupos de interés. El código se fundamenta en los 6 valores que rigen la compañía, a través de estos valores y principios se busca mantener un respeto mutuo entre colaboradores, clientes, proveedores y comunidades en las que se tiene presencia. A la vez, se expresa el compromiso a la protección del medio ambiente, salud y seguridad ocupacional, la realización de un mercado responsable y el mantenimiento de una relación con el gobierno basada en el respeto, dialogo, transparencia y profesionalismo.

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Procesos: CADENA DE VALOR AGRÍCOLA: El modelo de sostenibilidad agrícola del Ingenio Chaparrastique se sostiene en un plan de mejora continua, basado en la implementación de buenas prácticas de productividad, medioambiente, laborales y de seguridad y salud ocupacional a lo largo de toda la cadena de valor agrícola.

BUENAS PRÁCTICAS: PRODUCTIVIDAD

BUENAS PRÁCTICAS: MEDIOAMBIENTALISTAS

BUENAS PRÁCTICAS: LABORALES

BUENAS PRÁCTICAS: SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

ETAPA 2: ORGANIZACIÓN Estructura organizacional: La estructura organizativa del Ingenio Chaparrastique está conformada por Junta Directiva, Director Ejecutivo, Comité de Directores, Contraloría y Gerencias que dependen de las direcciones. La Junta Directiva del Ingenio Chaparrastique busca proteger los intereses de la compañía, de los accionistas y de los demás grupos de interés con los que la empresa se relaciona. De igual manera, controla y supervisa el uso eficiente de los recursos y el manejo transparente de la información. Asimismo, establece las normas y estrategias bajo las cuales se rige la compañía, en función de hacer sostenible el negocio. En ese sentido, el cuerpo de directores y gerentes ha implementado, en cada una de sus áreas, principios relacionados a la responsabilidad social empresarial y el desarrollo sostenible, a través de un plan de buenas prácticas que orientan las metas y proyectos que realiza el equipo de profesionales que forman parte de la compañía.

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Cultura Organizacional Cultura de Orden y Limpieza: El Ingenio Chaparrastique continúa reforzando la metodología 5S´s. El propósito es conservar áreas productivas, seguras, limpias, con un ambiente agradable para el colaborador.

Programa de buenas prácticas de manufactura (BPM) Los sistemas de calidad se sustentan en este programa, el cual define las condiciones de infraestructura y procedimientos establecidos para todos los procesos, bebidas y productos afines; con el objeto de garantizar la inocuidad de dichos productos, según las normas y leyes nacionales e internacionales. Las mejoras en infraestructura que se realizaron durante el 2016 incrementaron las condiciones de higiene en los procesos de fabricación y reforzaron el cumplimento de los programas prerrequisito de buenas prácticas de manufactura. Recursos Técnicos de Apoyo. Levantamiento perimetral con Sistema de Posicionamiento Global (GPS): Esta herramienta se utiliza para la medición de propiedades, elaboración de planos, descripciones técnicas para la elaboración de contratos de arrendamiento y, también, para garantizar la aplicación uniforme de fertilizantes y protectores de cultivo. ETAPA 3: DIRECCIÓN. COMUNICACIÓN: Mecanismos de Comunicación con grupos de interés. La compañía cuenta con espacios y canales de comunicación con sus grupos de interés, donde pueden acceder a información de la empresa. Estos canales permiten a CASSA conocer las expectativas, sugerencias y/o temas relevantes de los diferentes grupos, así como, formular respuestas o planes de mejora ante los temas compartidos.

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ACCIONISTAS: - Junta General de Accionistas - Junas Directivas - Memoria de Labores Anual y Estados Financieros - Memoria de Sostenibilidad.

PROVEEDORES DE INSUMOS Y SERVICIOS: - Reuniones. - Página Web / Redes Sociales. - Visitas a las plantas productoras de azúcar.

CLIENTES: - Visitas a la planta productora de azúcar - Encuesta de satisfacción de clientes. - Página web / Redes sociales. - Correos electrónicos. COLABORADORES: - Programa siembra tu idea (buzón de sugerencias). - Reuniones. - Boletines y carteras. - Sistema de evaluación del desempeño. PRODUCTORES DE CAÑA: - Reuniones. - Días de campo. - Página Web / Redes Sociales

ENTIDADES RELACIONADAS: - Reuniones.

GOBIERNO: - Reuniones. - Informes de operación. - Informes de gestión ambientales.

COMUNIDADES: - Diálogo con las comunidades (Mesas de Gestión). - Visitas a las plantas productoras de azúcar.

ETAPA 4: CONTROL. 

Herramientas para el control de la producción:

SAP: es un sistema integral de software corporativo que integra, simplifica y optimiza los procesos, ya que cubre prácticamente todas las necesidades de gestión empresarial, tales como. Administración de negocios, sistemas contables, manejo de finanzas, administración de operaciones, logística, gestión de personal, mantenimiento, gestiones comerciales, entre otros. BIOSALC: es un sistema de gerenciamiento agrícola que representa una poderosa herramienta de gestión para la agroindustria azucarera, ya que permite planificar, controlar y costear las actividades agrícolas. 6

CAPACIDAD PRODUCTIVA Capacidad Productiva del Ingenio Chaparrastique: 

Capacidad de molienda: 8,000 Tm



Toneladas métricas de caña molida: 1,967,068 Tm



Toneladas métricas de azúcar: 224,955 Tm



Toneladas métricas de melaza: 97,884 Tm



Energía eléctrica producida: 203, 319, 690, Kwh



Días de zafra: 160

La compañía ofrece los siguientes productos: 

AZÚCAR

El Ingenio Chaparrastique elabora diversos tipos de azúcar para el mercado nacional, industrial y de consumo directo se elabora azúcar moreno (crudo), blanco estándar y refino. Para el mercado internacional se exportan los siguientes tipos: Azúcar Crudo, Azúcar Blanco Estándar, Azúcar Blanco 150 UI y Azúcar Refino. Estos productos son exportados en las siguientes presentaciones: 1 kg, 25 kg, 50 kg, 1TM, 1.1TM, a granel y según sea requerido por el cliente. De igual manera, la agroindustria azucarera salvadoreña invierte cada año más de un millón de dólares en adicionar vitamina “A” al azúcar que se comercializa localmente. Cabe destacar que este suplemento beneficia la salud de los salvadoreños, en especial a la niñez, ya que su consumo ha logrado reducir en un alto porcentaje la ceguera infantil y las condiciones de desnutrición en ese mismo grupo poblacional. Abastece el mercado nacional y mundial con azúcar blanco en diferentes presentaciones y además cuenta con una amplia participación de nuestros productos, tanto en marcas propias como en marcas comerciales vendidas a través de almacenes de cadena, distribuidores, agentes comerciales y venta directa. 7

Se manejan presentaciones de 1, 2 y 5 libras. Donde un alto porcentaje de la producción de azúcar es adquirida por almacenes y grandes superficies de El Salvador para ser distribuida bajo sus propias marcas. Entre los principales clientes se pueden destacar: Almacenes Éxito. Nuestros productos son fuente de suministro para importantes industrias, Coca Cola, La Gitana, Bimbo, Productos Génesis



AZÚCAR CRUDO

Características del producto: Azúcar crudo de consumo directo. Polarización < 98.50° Color > 800 UI Humedad < 0.20 Azúcar crudo Polarización 98.5° - 99.3° Humedad < 0.30 

AZÚCAR BLANCO

Características del producto: Azúcar blanco estándar Polarización 99.5° - 99.7° Color < 300 UI Humedad < 0.06 150's Azúcar blanco Polarización > 99.7° Color < 150 UI Humedad < 0.04

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

AZÚCAR REFINO

Características del producto: Polarización > 99.9° Color < 45 UI Humedad < 0.04



MELAZA

La melaza es un subproducto que se comercializa para

la

manufactura

de

concentrados

para

alimentación animal y producción de alcohol en los mercados local e internacional.



ENERGÍA ELÉCTRICA.

El ingenio contribuye a la reducción de la emisión global de gases de efecto invernadero, disminuyendo el consumo de combustibles fósiles mediante nuestra Planta de Cogeneración de energía eléctrica a partir de Biomasa - Bagazo, como resultante del proceso de transformación de la caña de azúcar. La energía es un insumo de vital importancia para el desarrollo económico y para satisfacer las necesidades de todos, por eso en el Ingenio Chaparrastique aprovechamos los residuos vegetales de nuestra producción de caña y con ellos

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generamos 62 MW e inyección a la red eléctrica: 35 MW de electricidad, suficientes para suplir las necesidades propias y entregar una parte a la red nacional. Mediante la combustión del bagazo de caña,

generamos

energía

eléctrica

proveniente de fuentes renovables que alimentan la actividad industrial de los ingenios y la red eléctrica nacional. ENERGÍA ELÉCTRICA PRODUCIDA POR EL INGENIO CHAPARRASTIQUE Capacidad de Generación: 62 MW Inyección a la red eléctrica: 35 MW

 COMPOST. El compost es un abono orgánico, resultante de la mezcla de los subproductos de la molienda de caña y la producción de etanol (vinaza + cachaza), un producto que contribuye a la conservación del medio ambiente y sostenibilidad de las tierras, en tanto que mejora la estructura y fertilidad del suelo, aumentando su capacidad de retención de agua. La producción estimada es de 52,000 toneladas por año. DESCRIPCION DEL PROCESO DE FABRICACION DEL AZUCAR. 1. Inicia con los vehículos que transportan la caña del campo, estos son pesados en básculas para luego ser dirigidos a los patios de la fábrica en donde son descargadas en las mesas de fabricación. 2. La preparación de la caña: se hace desfibrando la caña para extraer el jugo. 3. La extracción del jugo: se hace mediante la utilización de una serie de molinos en donde se extrae el jugo de caña.

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4. Preparación del jugo: (calentamiento y alcalización) el jugo de la caña de azúcar se somete a calentamientos sucesivos para hacer reaccionar las impurezas solubles y convertirlas en insolubles para poder sedimentarlas y después con un calentamiento secundario catalizar la reacción. 5. Clarificación del jugo: es donde se le retiran las impurezas para dejar un jugo con características especiales. 6. Filtración: mediante la acción de filtros rotatorios se separa el jugo de la cachaza. 7. Evaporación: se encarga de retirar la mayor cantidad de agua posible del jugo para obtener el jugo concentrado llamado meladura. 8. Preparación: la meladura pasa a un tanque de jugo alcalizado donde es sedimentada mediante la succión de las bombas, de ahí pasa a un clarificador de meladura, que mediante la inyección de aire hace flotar los fóculos remanentes, para luego ser almacenados en un tanque y ser utilizada en la cristalización. 9. Cristalización y centrifugación: Para formar el cristal del azúcar se tiene un proceso de dos templas donde se mezclan los granos de azúcar con miel, después se centrifugan para separar los cristales de azúcar de la miel y esta miel se utiliza como materia prima en el sistema de dos templas en la producción de alcohol 10. Secado: para poder empacar el azúcar hay que retirarle la humedad, esto se efectúa por medio de aire caliente. 11. Almacenamiento y despacho: el azúcar es transportado a través de la banda hasta la bodega de almacenamiento de azúcar, empacado donde se carga directamente en los camiones, o se almacena en la bodega. Capacidad de Planta: Actualmente la cooperativa extrae 4,500 lb mensuales pero su capacidad es de 6,750 lb mensuales lo que hace que solo utilice un 66.67% de su capacidad total. 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒊𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 =

11

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊ó𝒏 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒊𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 =

𝟗𝟓𝟗, 𝟓𝟑𝟖 𝒕𝒎 𝟏, 𝟎𝟕𝟐, 𝟎𝟎𝟎 𝒕𝒎

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒊𝒏𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂𝒅𝒂 = 𝟎. 𝟗𝟎 = 90 % Tiene falta de mano de obra, además tienen capacidad productiva ociosa ya que no utilizan la maquinaria al 100%

CAPACIDAD MERCADOLÓGICA COMERCIAL

Uno de los objetivos que busca el Ingenio Chaparrastique es garantizar la calidad del azúcar para llegar a ser el principal abastecedor de azúcar de todas las empresas que se dedican a la elaboración de bebidas gaseosas, bebidas dulces, y dulces de todo tipo, tanto nacionales como extranjeras. Se busca llegar a nuevos mercados, ya no solo seguir satisfaciendo la demanda nacional, ni regional; sino llegar a mercado de alto valor, como el asiático. Ser la empresa productora de azúcar preferida por empresas reconocidas en el país, ha hecho que el Ingenio Chaparrastique aumente su cartera de clientes, empresas nacionales y extranjeras que confían en la calidad del producto que se les brinda. Mercado local: Delimitado por el consumo nacional de acuerdo con la zona geográfica. Empresas líderes en el mercado salvadoreño como Bimbo, S.A., Industrias la Constancia, S.A. entre otras, son de los principales clientes a los que el Ingenio Chaparrastique abastece de productos como la azúcar refinada en otras variedades. Mercado Mundial: Excedente resultante del total de la producción menos la cantidad destinada para el mercado local. Países como Estados Unidos, Chile y Colombia, encabezan la tabla de los principales destinos a los que llega la producción azucarera del Ingenio Chaparrastique. Así como países asiáticos tales como Indonesia y Taiwán. El mercado mundial cada vez se amplía más, y ante ese

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crecimiento, Grupo CASSA e Ingenio Chaparrastique buscan seguir satisfaciendo la demanda. Otra de las estrategias es producir energía eléctrica propia para poder poner a función todas las turbinas con las que se cuentan en nuestras instalaciones y que funcionen constantemente durante todo el proceso productivo, en caso de apagón no existiría ningún inconveniente que obligue a detener el proceso ya que se cuenta con energía que abastece toda la plata, además se reducen costos y se ayuda el medio ambiente. PRINCIPALES MERCADOS DEL INGENIO CHAPARRASTIQUE

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CAPACIDAD FINANCIERA INGRESOS OPERACIONALES. Se consideraron para el análisis los datos reales de productividad y capacidad de los últimos 5 años. La capacidad actual disponible de planta de azúcar ha sido ampliada con una inversión que realizó durante el 2013 y 2014 por 60.000 millones aproximadamente, con lo cual es posible alcanzar una molienda de hasta 2.800.000 toneladas de caña anuales. Sin embargo, la disponibilidad de caña actual en las 22.500 hectáreas que se encuentra sembrada entre terrenos propios del 25% y el resto contratadas, con una productividad de aproximadamente 130 toneladas por hectárea,

nos

da

disponibilidad

de

molienda

de

2.540.000

toneladas

aproximadamente. De esta materia prima de caña se dedica a la producción de azúcar, con lo que se obtienen 4 Millones de quintales (Bultos de 50 kilos) al año. Esta producción dedicada al mercado nacional e internacional.

Adicional a las ventas de azúcar se tienen ingresos por labores agrícolas prestadas a proveedores de caña y fletes a los clientes por colocar el producto en su destino, de esta producción de azúcar se proyecta vender para el 2018 $2.380.000 Quintales, y exportar 1.567.617 Quintales. GASTOS ADMINISTRATIVOS Los gastos administrativos fueron proyectados de acuerdo con información reportada durante los últimos 5 años. En su totalidad son fijos y suman aproximadamente $100mil, de los cuales los más importantes son los gastos de personal que participa con el 40%, los demás están distribuidos en honorarios, servicios, impuestos y depreciaciones.

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GASTOS DE VENTAS Estos son de aproximadamente 20.000 mil y están distribuidos, el 30% como fijos y el 70% restante como variables. Entre los costos fijos esta la nómina que suma 1.600 mil, los demás gastos fijos son principalmente servicios y depreciaciones de manejo de la bodega de azúcar, adicionalmente están los gastos de comunicación y publicidad. En cuanto a los gastos variables están compuestos por fletes a las diferentes ciudades destino de nuestros clientes de la azúcar exportada, adicionalmente los gastos de manejo en puerto. Estos gastos se proyectan de acuerdo con las tarifas que se encuentran vigentes. El Ingenio Chaparrastique diseñó una línea de apoyo a los productores, la cual inicia con asistencia técnica personalizada en la elaboración de diagnósticos que identifiquen las necesidades de los productores para la ejecución de proyectos de inversión. Luego, a través de una unidad de financiamiento, se generan los asocios estratégicos con sus clientes en función de que la gestión empresarial sea competitiva y rentable. Por tal motivo la empresa definió las siguientes líneas de créditos:



Siembra

Avío en haciendas en ciclo de corte, lo que comprende adecuación y preparación de suelos y resiembra. 

Mantenimiento.

De 2 o más años, en avío en haciendas en ciclo de corte. 

Inversión en equipo agrícola.

Financiamiento a los productores de caña para la compra de tractores, sistema de riego y transporte. La zafra 2015-2016 representó una actividad económica de US$ 420,558,661.20, a partir de la venta de azúcar, melaza, servicios comerciales a terceros, compra de 15

materia prima (caña), insumos industriales y agrícolas, costos comerciales y financieros, así como el pago de impuestos al Gobierno Central y a las autoridades locales, entre otros. El volumen de negocio anual es de US$ 420,558,661.20 el financiamiento necesario para llevar a cabo cada actividad acorde a las estrategias.

CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS RECURSO HUMANO INDUSTRIAL: Estrategias de recursos humanos estrategias y rendimiento empresarial La Organización es consiente que el recurso humano es indispensable para un mejor funcionamiento y el correcto procesamiento de Azúcar y está apoyando a la contribución de la estrategia de Recursos Humanos al rendimiento empresarial será más efectiva: Cuanto más se ajuste la estrategia de Recursos Humanos al conjunto total de estrategias organizativas. Cuanto más se armonice la estrategia de Recursos Humanos al entorno en el que se desenvuelve la empresa. Cuanto más se adapte la estrategia de Recursos Humanos a las características peculiares de la empresa. Cuanto más permita la estrategia de Recursos Humanos a la empresa aprovechar sus capacidades competitivas diferenciales. Cuanto más consistentes sean o más se refuercen las estrategias de Recursos Humanos entre sí. Entre más se cumplas todas estas estrategias mejor será el funcionamiento de toda la planta productiva. Selección de Personal En este proceso se encoge entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, la cual trata de mantener o 16

aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal para ese cargo. La selección se configura como un proceso de comparación y de decisión, puesto que, de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo. Desempeño Laboral El desempeño de cada colaborador se encuentra relacionado en gran manera a las características personales de cada colaborador, estas interactúan con las funciones del trabajo y con la organización en general. El desempeño es el resultado final de una actividad, y la actividad consiste en constantes horas de realización y práctica, en esta organización el desempeño se define como los resultados de los procesos y actividades laborales de toda la organización. En el Ingenio Chaparrastique es una prioridad y un compromiso el proporcionar un entorno de trabajo seguro y saludable, controlando los riesgos para disminuir los incidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales que afecten a sus colaboradores, contratistas, proveedores y público en general. En ese sentido, la unidad de seguridad y salud ocupacional enfocó su plan de trabajo a través de la capacitación y el desarrollo de estudios que permitieran establecer lineamientos generales de buenas prácticas de seguridad y salud ocupacional, tanto en el área industrial como en las actividades agrícolas. El 10.32% del personal del Ingenio Chaparrastique colabora en temas relacionados con la seguridad y salud ocupacional: Comité de Salud y Seguridad Ocupacional, Brigadistas y Departamento SYSO. El alcance de estos programas en el Área Industrial del Ingenio Chaparrastique ha sido la participación de 289 colaboradores. 17

SIMULACRO DE EMERGENCIAS EN EL INGENIO CHAPARRASTIQUE Con el objetivo de que la organización responda eficazmente ante cualquier evento que se presente, se desarrollan ejercicios de simulacros en diferentes escenarios de emergencia: 

Derrame de melaza: este simula un rebalse de melaza de uno de los tanques de almacenamiento. El ejercicio consiste en la contención del producto evitando que este salga de las instalaciones del Ingenio Chaparrastique.



Atención en primeros auxilios: dirigida a trabajadores por lesiones de quemaduras, heridas y fracturas.



Incendio en las áreas cercanas a almacenes de producto terminado.



Evacuación general del personal de todos los edificios de la planta.

La ejecución se desarrolla por la Unidad de Seguridad y Salud Ocupacional, los miembros de la Brigada de emergencia, el Comité de Seguridad y Salud Ocupacional, Departamento de Seguridad Física y el equipo de evaluadores de diferentes áreas. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO. El principal reto del Ingenio Chaparrastique y el Grupo CASSA es impulsar iniciativas dirigidas a favorecer el desarrollo integral de su capital humano, así como las condiciones de trabajo. Al brindar un intensivo plan de capacitaciones, el colaborador fortalece sus competencias y es orientado hacia la construcción de una empresa competitiva. De igual forma, el Ingenio Chaparrastique busca formar no solo profesionales, sino ciudadanos comprometidos con el sano desarrollo de su entorno, como es su lugar de trabajo, su familia y su comunidad.

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Capacitaciones: INGENIO CHAPARRASTIQUE Capacitaciones desarrolladas entre cursos

80

abiertos y cerrados. Colaboradores beneficiados.

677

Horas de capacitación.

14,207

Horas promedio por colaborador.

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CAPACIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Avances en tecnologías de la información para el cumplimiento de indicadores. “Integración, transparencia y nuevas tecnologías en los procesos para la sostenibilidad del negocio”. El permanente desarrollo y la búsqueda del Ingenio Chaparrastique por ser una empresa sostenible, ha hecho necesaria la incorporación de nuevas tecnologías, y de una mayor integración y transparencia en los procesos de la compañía, motivo por el cual desde el 2013, se realizó el proyecto INTEGRA2. El proyecto consistió en la implementación de dos sistemas informáticos líderes a nivel mundial como herramientas de la gestión empresarial: SAP Y BIOSAL. Al mismo tiempo, el equipo de tecnologías de la información ha desarrollado internamente sistemas que fortalecen esta integración. Entre los avances más significativos se tiene el desarrollo de la primera etapa de un nuevo sistema de información enfocado en los siguientes objetivos:  Simplificar procesos y agilizar la operación.  Apoyar la planificación, presupuestos y seguimiento de las labores agrícolas.  Apoyar la implementación de las buenas prácticas.

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Liquidación de los productores de caña: se rediseñó el sistema con los siguientes objetivos:  Automatizar la aplicación de descuentos de acuerdo con la política vigente.  Reducir el tiempo de proceso de días a horas.  Brindar trazabilidad y confiabilidad al proceso. Proyecto para mejorar la eficiencia en el uso del agua Durante la zafra 2015/2016 se realizaron las primeras pruebas para que el circuito de aguas de enfriamiento del ingenio funcionara sin agua externa, sino únicamente con el agua evaporada del jugo de caña. Se logró durante 19 días con este circuito cerrado exitosamente. Para la zafra 2016-2017 se espera operar bajo este sistema en un 100%.

ESTRATEGIA ACTUAL ALTERNATIVAS DE ACCIÓN.

Para lograr la captación de nuevos clientes, nuevos mercados, ser sostenibles y competitivos en el mercado, el Ingenio Chaparrastique como parte del Grupo CASSA cree en la efectividad de las siguientes estrategias de acción: 

Liderazgo en Costos: El Ingenio Chaparrastique busca diferenciarse de los competidores directos regionales al generar bienes y servicios con un costo menor, pero con los mismos estándares de calidad. Facilitando así la entrada a nuevos mercados mundiales y la permanencia de sus clientes, tanto nacionales como a nivel internacional. CASSA está muy comprometido con sus clientes y ofrecerle costos diferentes a los de la competencia directa les permite ser sostenibles en el mercado. Esta alternativa de acción tiene lógica, por el simple hecho de que, si el producto a ofrecer es con un precio muy alto, solo un pequeño porcentaje podría adquirir los 20

productos y servicios que ofrecen; y eso significaría que no son sostenibles en el mercado, y que la cartera de clientes es reducida.

OBJETIVOS Se quiere lograr estabilidad en la producción azucarera, con un nivel de competitividad que permita resultados favorables en el mercado salvadoreño y el mercado global, que se pueda desarrollar la industria de derivados de la caña de azúcar con posible materialización con capital extranjero, que además no exista estancamiento de la agricultura no cañera sino que sea posible el fortalecimiento de cultivos agroalimentarios para el consumo de la población y que se ejecute un proceso inversionista que permita desarrollar la industria de materiales de la construcción dadas las reservas naturales de materias primas disponibles. A pesar de que este futuro deseado se encuentra entre los escenarios improbables, se debe dedicarle especial atención, pues no hay un solo futuro posible sino muchos y se puede seleccionar o apostar a uno de ellos para que la realidad que se quiere transformar ocurra de acuerdo con lo que más conviene a la colectividad que la vive. ESTRATEGIAS A. Realizar inversiones en la Industria Azucarera: aplicando los adelantos tecnológicos más avanzados en esta esfera para lograr la recuperación de la producción de azúcar como renglón principal. ACCIONES: 1. Dotar a la industria de nuevas tecnologías. 2. Lograr competitividad en el mercado mundial a través de altas cifras de producciones con la calidad requerida que supere las expectativas de los clientes. 3. Automatizar los procesos fundamentales de la industria y crear una cultura informática acorde a las exigencias de proceso industrial.

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B. Elevar el índice de eficiencia y productividad en la Industria Azucarera: tanto de la capacidad instalada como de la fuerza de trabajo que para grupo CASSA y en este caso el Ingenio Chaparrastique, es muy importante. ACCIONES: 1. Aplicar la técnica de extracción de jugos de los filtros en la fabricación de azúcar como vía para garantizar la máxima calidad del producto azúcar crudo. 2. Realizar reparaciones en todas las áreas productivas y trabajos de innovación, para emplearlos en el mejoramiento de los equipamientos que se encuentran deteriorados. 3. Cumplir con los costos de producción establecidos para lograr mayores ingresos, mediante costos reales de periodos de producción anterior y atendiendo a las expectativas de producción anual. 4. Capacitar al personal técnico para poder exigir a los operarios el estricto cumplimiento de las normas del puesto de trabajo. C. Cumplir con las producciones de derivados de la industria azucarera: y con el Sistema de Gestión de la Calidad mediante la implementación de las Normas ISO 9001/2000 en todo el proceso productivo para garantizar su exportación. ACCIONES: 1. Crecimiento del nivel de producción respecto a la producción planificada. 2. Certificación de la calidad de la producción a través las Normas ISO 9001/2000. 3. Aprovechar los Programas de Universalización para la preparación de los cuadros y trabajadores de la Destilería en técnicas de Investigación de Mercado y Marketing. D. Lograr una mayor producción de productos derivados de la caña de azúcar.

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ACCIONES: 1. Alcanzar no menos de 5 renglones en los derivados de la industria azucarera. 2. Revitalización de la Fábrica de Cera para la producción de otros productos, teniendo en cuenta que el bloqueo finalizará y algún día se podrá comercializar en el mercado mundial. 3. Lograr la calidad óptima en la producción de Ron Coloso y aguardientes que les permita insertarse en los mercados más competitivos. E. Ejecutar acciones que permitan que la agricultura alcance el esplendor de años anteriores: y que con sus producciones se mejore la calidad de la alimentación de la población. ACCIONES: 1. Fomentar el trabajo en las Granjas Agropecuarias para lograr mayores producciones. 2. Incorporar renglones en la producción agropecuaria para la venta en divisas. 3. Utilizar de forma adecuada y flexible los sistemas de riego y drenaje, protección

fitosanitaria

y

biológica

que

atenúan

las

afectaciones

climatológicas, plagas y enfermedades. F. Promover la obtención de fuentes de financiamiento a través del PDHL para el desarrollo de la Industria de Materiales de Construcción. ACCIONES: 1. Presentar a organismos superiores proyectos que demuestren los posibles ingresos si se reaniman estas producciones. 2. Realizar solicitudes de equipos con tecnología avanzada para la explotación de las reservas naturales. G. Formar un Grupo de trabajo con especialistas en ecología y medioambiente: con el objetivo de establecer acciones que permitan reducir estos impactos.

23

ACCIONES 1. Realizar programas de educación ambiental para disminuir el impacto sobre la cuenca del río Grande de San Miguel. 2. Buscar grupos de expertos para el diagnóstico y protección de los suelos. 3. Incrementar las áreas boscosas del territorio con el objetivo de disminuir la deforestación.

H. Aprovechar los recursos naturales propios (arena, gravilla, polvo): para reanimar la producción de materiales de construcción. ACCIONES: 1. Potenciar el crecimiento de producciones de materiales de construcción para favorecer el desarrollo del programa de viviendas, para ello deben ejecutarse inversiones. 2. Desarrollar las producciones de carbonato de calcio debido al incremento de la demanda en el mercado internacional.

PRECIOS Y COSTOS COMPETITIVOS Los precios del mercado nacional son calculados con base al precio de paridad de importación (precio al que costaría importar desde el proveedor más competente que es Brasil) este precio oscila entre $80.000 y $100.000 el quintal. Se estimó para este precio de paridad un precio base en bolsa de Nueva York de 15 centavos la libra. El azúcar que es exportado se negocia igual a este precio más 80 dólares de prima por tonelada de azúcar. En cuanto al precio del alcohol, está regulado por el gobierno nacional con base a una fórmula que está asociada al precio promedio internacional del azúcar durante los 6 meses previos. La competitividad de los diferentes productores de azúcar en el mercado nacional como internacional, medida como los costos promedios de producción, cobra especial relevancia al considerar los efectos de las políticas sectoriales ya que estas pueden producir grandes distorsiones. 24

Los costos de producción presentados consideran tres etapas de la elaboración de azúcar. La primera, incluye los costos de producción en el campo, esto es desde la preparación del suelo hasta el transporte de la caña a los centros de procesamiento. Ellos incluyen la mano de obra, el capital y todos los productos químicos, fertilizantes y combustibles utilizados en el predio. La segunda, es la etapa de fabricación. En el caso de la caña de azúcar, esto incluye todos los costos desde la llegada de la caña a la planta, hasta el almacenamiento del azúcar crudo. La tercera etapa, representa los costos de administración. En cuanto la cadena de valor agrícola: El ingenio Chaparrastique implementa buenas prácticas productivas buscando la mejor calidad de la caña de azúcar, prácticas medioambientales, buenas prácticas laborales con las cuales se está implementando en la capacitación del personal en las plantas productivas y de igual forma en los sembradíos de la caña con el fin de obtener mayor eficiencia en la productividad de calidad y buenas prácticas seguridad y salud ocupacional. La innovación y el desarrollo tecnológico es también una de las principales formas de reducir los cosos y mantener el nivel de calidad de la producción de calidad agrícola.

RESUMEN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES FORTALEZAS 

Excelente Mentalidad de la dirección frente a los desafíos de la internacionalización.

La internacionalización de los productos es una de las estrategias a las que más apuesta

el

Ingenio

Chaparrastique,

a

pesar

de

los

desafíos

que

la

internacionalización requiere, se tiene una mentalidad positiva en la etapa de dirección, pues depende de ello que la estrategia funcione y se mantenga.



Certificado de calidad. Cuenta con sello ICONTEC NTC-2085.

La producción del Ingenio Chaparrastique está avalada por el Certificado de Calidad Internacional ICONTEC NTC-2085, que en la estrategia de inocuidad en los 25

productos significa que cumplir con estándares internacionales de calidad de procesamiento con maquinaria de última generación, y resultados que cumplen con las normas de sanidad y calidad demandadas por el mercado internacional. 

El Certificado de Calidad ISO 9001:2000 ISO 14001:2004 y sus otros productos: Azúcar Blanco NTC 611; Azúcar Crudo NTC 607; Miel NTC 587.

Contar con las Normas de Calidad Internacional ISO 9001:2000 que avala la calidad del producto final, la Norma ISO 14001:2004 que garantiza la conservación del medioambiente con los procesos de fabricación, y en la producción final con normas internacionales de sanidad y procesamiento NTC 611; Azúcar Crudo NTC 607, y Miel NTC 587, que a comparación de otros ingenios de la región, colocan al Ingenio Chaparrastique como uno de los ingenios azucareros más completos y que van a la vanguardia en los procesos de fabricación. 

Sistema de gestión del conocimiento e inversión en innovación.

La buena inversión del Ingenio Chaparrastique ha hecho que sea parte de los ingenios exportadores de productos derivados de la caña hacia mercados extranjeros como el asiático, la gestión administrativa es uno de los pilares fundamentales para llevar a cabo la estrategia de Internacionalización Azucarera. La inversión tanto con los productores nacionales como extranjeros significa para el Ingenio Chaparrastique una estrategia de mantenimiento de productores, que son los principales aliados. DEBILIDADES 

Sistemas de información.

El Ingenio Chaparrastique no cuenta con un sistema de información independiente, depende del sistema de información de CASSA, significa una debilidad porque no solo se encuentra información del Ingenio Chaparrastique, sino también del Ingenio Central de Izalco, al mercado de clientes le interesa conocer información propia del 26

ingenio que les provee los productos derivados de la caña que año con año demandan en grandes cantidades, información como informes de calidad, gestión y rentabilidad. 

Falta de oportunidad en la disposición de la información.

Mucha de la información que los clientes requieren al momento de aliarse con el Ingenio Chaparrastique no aparece detallada o no está disponible, lo cual representa un tropiezo para atraer más clientes, pues al presentar la cartera de productos y su calidad, estos piden a su vez informes que no se tienen disponibles y eso cierra el mercado cada vez más. 

Sistemas de costos actuales inadecuados para la toma de decisiones.

La actividad más importante que se desarrolla en el Ingenio Chaparrastique es la toma de decisiones, estas deben ser a partir de resultados económicos costeables, si bien el Ingenio Chaparrastique presenta datos favorables en cuanto a inversión y costos anuales, la toma de decisiones es crucial para seguirse manteniendo estable, pues a comparación del Ingenio Central de Izalco, presenta datos por debajo de la media anual. La toma de decisiones debe ser una prioridad y para ello se debe tener un sistema de costeo idóneo que costee la presupuestación anual de zafra y que contemple niveles de riesgo aceptables.



Falta cultura financiera y mejoramiento continuo.

Las finanzas del Ingenio Chaparrastique a pesar de que en los últimos dos años está presentando datos favorables, estos no son los estimados por los inversionistas, la escasa demanda de los productos derivados de la caña por los países del mercado asiático está repercutiendo en los costos de exportación, el financiamiento en el Ingenio Chaparrastique se ve como una opción y no como una necesidad, se debe transformar esa realidad, pues a mayor financiamiento, mejores 27

son los resultados, si se logra trabajar eficientemente. Lo cual a su vez se traduce en mejoramiento continuo, que es una de las estrategias de competitividad con la que se busca diferenciar de los competidores. 

Estricto control de las decisiones por parte de las gerencias. (centralización)

El exceso de control por parte de las gerencias hace que la toma de decisiones sea un proceso lento y no efectivo como debería ser, la centralización tiene un efecto negativo en el Ingenio Chaparrastique, a pesar de ser una industrial que desempeña actividades mecanicistas hay decisiones que se deben tomar rápido y ser lo más certeros en ellas, pero la remarcada línea de mando muchas veces ocasiona procesos lentos, tanto productivos como de estrategia de marketing. 

Lenta transformación del conocimiento y aprendizaje de nuevas tecnologías.

La aplicación de nuevas y mejores tecnologías para el proceso productivo llegaron a principios del 2015, con ellas se buscó aumentar la producción por tonelada diaria durante todo el proceso de la zafra, a comparación de otros ingenios del país, así como regionales, esto ha significado una lenta adaptación del ingenio Chaparrastique con la tecnología de vanguardia que demandan los grandes productores de azúcar como Brasil. Pero a su vez, el uso de estas nuevas tecnologías significa un gasto en el adiestramiento de la mano de obra para que puedan operar con los nuevos procesos, lo cual se traduce en un lento aprendizaje de nuevas tecnologías.

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CAPÍTULO II: ANÁLISIS EXTERNO

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ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA Tamaño del mercado. El Ingenio Chaparrastique, S.A. elabora diversos tipos de azúcar, para el mercado nacional e internacional, siendo una instalación de la central de Izalco. Ingenio Chaparrastique se encuentra ubicada en El Cantón El Jute, Carretera al Cuco km.144.5, San Miguel, El Salvador; este mercado es oligopolio dado que el número de competidores es reducido para brindar productos derivados de la caña y servicios a distribuidores y consumidores finales.

Mercado nacional: Delimitado por el consumo nacional, base en cuotas de ventas asignadas a cada ingenio de forma quincenal, para la zafra 15-16, CASSA vendió 129,276 TM distribuidos en 85,383 por parte de Central Izalco y 43, 893 TM por parte del Ingenio Chaparrastique. Los principales clientes que conforman el mercado nacional al que se abastece, son Bimbo, S.A., Industrias la Constancia, Diana, S.A., entre otras, las cuales realizan auditorías externas para verificar la calidad del producto que adquieren al Ingenio Chaparrastique.

Mercado internacional: TRQ: 2.68% reportado por el USDA a los países de la ICC por 31,883 TM como país. CASSA logro exportar bajo cuota 14912 TM de las cuales el Ingenio Chaparrastique 5218 TM a diferencia que la centran fue de 14912 TM.

CAFTA: en base a una cuota anual de 32,858 TM, CASSA exporto 20,586 de las cuales del Ingenio Chaparrastique 5218 TM.

30

Acuerdos de Asociación con la Unión Europea: con base a la cuota anual de 26479 TM, CASSA exporto 12,058 TM de las cuales 8179 Tm fueron de Izalco y 4205 TM del Ingenio Chaparrastique.

Alcance de la rivalidad competitiva. Las industrias azucareras que contribuyen a la competencia tienen un alcance a nivel nacional e internacional, la competencia directa de los demás ingenios en el país tiene un alcance a nivel nacional y regional; en el Ingenio Chaparrastique se busca llegar a mercados internacionales como el asiático. Crecimiento en el mercado. Actualmente el mayor comprador de azúcar para El Salvador es Estados Unidos, solo el año pasado se exportaron hacia ese país 144 mil 478 toneladas métricas. Este año hasta enero ya se habían exportado 14 mil 974 solo a Estados Unidos, luego le siguen Taiwán, Indonesia, Unión Europea. Pero dentro de las proyecciones del sector penetrar con fuerza a otros mercados como Korea, es una estrategia rentable para la producción y el fortalecimiento en la competitividad industrial. Cantidad de rivales en la Industria Azucarera en el país. Principales rivales en la industria

Ubicación

Ingenio El Ángel, S.A

Carr. Troncal del Norte, desvío a Quezaltepeque km. 14.5. Apopa.

Ingenio San Francisco, S.A.

Carr. Troncal del Norte, Km 33 1/2 Suchitoto, Depto. de Cuscatlán.

La Magdalena, S.A.

Cantón El Coco km.8, Chalchuapa. Santa Ana.

Ingenio La Cabaña, S.A.

Carr. Troncal del Norte km.39.5, El Paisnal. San Salvador.

Ingenio Jiboa

Hda. La Mascota km. 6.5, San Vicente

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Cantidad de compradores. El mercado nacional de compradores está conformado aproximadamente de 4,284 empresas que consumen los productos del Ingenio Chaparrastique, entre los que sobresalen, Bimbo, S.A., El mercado mundial de compradores está conformado según datos del Informe de Sostenibilidad del 2016, por 20 países, entre los que sobresale Estados Unidos como el principal país comprador, también, Chile, Colombia y Venezuela, y del mercado asiático está Indonesia y Taiwán, del mercado europeo, sobresalen países como España, Reino Unido, Países Bajos.

CARACTERISTICAS ECONÓMICAS DE LA INDUSTRIA. En primer lugar, hay que afirmar que el sector agrícola es enormemente sensible a las políticas macroeconómicas del gobierno. Producto de ello, la fuerte caída en la Inversión Pública originada por un exagerado déficit fiscal en los últimos años (cercano al 6%), condujo al virtual entierro de la política sectorial en el agro salvadoreño. Si a esto se suma la impresionante elevación de las tasas de interés generada por una política monetaria restrictiva, el panorama no puede ser más desolador para el campesino salvadoreño.

En efecto, los créditos de fomento hacia el sector prácticamente desaparecieron. De igual forma se desmontaron las inversiones forzosas que la banca comercial debía realizar en el campo y como si no fuera suficiente, los intermediarios privados optaron por considerar la cartera agrícola como la de mayor riesgo en todo el sistema a raíz, entre otros factores, debido a la ausencia del Estado en materia de sus responsabilidades públicas frente al campo, incluida obviamente la del respaldo institucional ante las organizaciones crediticias.

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Facilidad Entrada / Salida. Dado que el Ingenio Chaparrastique es oligopolio existe la posibilidad de una entrada de nuevos competidores al mercado industrial azucarero. Como Ingenio Chaparrastique se ha implementado asociaciones de la agricultura, modelos de sostenibilidad agrícola en cadena de valor agrícola como; buenas prácticas productivas, medioambientales, laborales, seguridad y salud ocupacional. Estrategia financiera generando los asocios estratégicos con sus clientes en función que la gestión empresarial sea competitiva y rentable que por consecuencia dificulte la entrada de nuevos competidores al mercado azucarero.

Tecnología / Innovación. En el 2016 el Ingenio Chaparrastique adquirió nuevas maquinarias para mejoramiento de la calidad productiva siendo más eficiente en sus operaciones reduciendo costos productivos que serán reflejados a largo plazo.

Los

departamentos

de

producción

agrícola,

asistencia

técnica

y

transferencias de tecnología son las instancias encargadas apoyar la producción de caña las cuales son:  Sistema de riego.  Programa nutricional.  Programa de manejo integral de plagas.  Programas de manejo de seguros protectores de cultivo.  Programas de monitoreos de riesgos microbiológicos y riesgos químicos.  Programa de introducción de variedades de caña con mejor desempeño de calidad.  Programas de producción de semillas de caña semicomercial.  Levantamiento perimetral con sistema de posicionamiento global(GPS).

33

Características de los servicios. El Ingenio Chaparrastique elabora diversos tipos de productos de azúcar para el mercado nacional e internacional. En el caso del mercado nacional de consumo directo, se elaboran azúcar moreno, blanco estándar y refino. Para este mercado, se comercializan en las siguientes presentaciones: 0.5kg, 1kg y 2.5kg que se utilizan empaques que son fabricados con plástico oxobíodegradable. El mercado internacional se exportan los siguientes tipos de azúcar: azúcar crudo a grande, azúcar crudo en sacos, azúcar blanco estándar, azúcar blanco 150 UI y azúcar refino. Los productos generales por CASSA son en las siguientes presentaciones: 1kg, 25kg, 50kg, 1 Tm, 1.1Tm y a granel.

Capacidad de operación. Rentabilidad de la Industria. En el ciclo 15/16 la industria azucarera se vio en pérdidas de un 18% en la producción de tan solo 14.1 millos de quintales a consecuencia de las sequias y pérdidas de $40 millos de exportaciones. Este año la producción de azúcar se estima en 16.7 millones de quintales, es decir una recuperación del 15%, respecto a la zafra anterior; es una recuperación importante para el sector, pero aún se queda en un 3% menor al ciclo 14/15 cuando se produjeron 17.2 millos de quintales. El sector agrícola ha presentado sin número de inconvenientes y tendencias, las cuales han perjudicado su proceso de crecimiento, sin duda alguna esto convierte al campo en un sector estratégico dentro de la economía nacional, como quiera que es en él, donde debería estar sustentada cualquier política de crecimiento y desarrollo hacia el futuro. No obstante, es evidente el profundo y paulatino abandono que ha venido sufriendo el sector agrícola a través de los años en Colombia que se evidencia en los siguientes problemas:

34

ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER A partir del año 2014 el Ingenio Chaparrastique en particular obtiene utilidad por encima del promedio del sector, situación que se inició con la puesta en marcha de los nuevos Sistemas de Producción y se ha mejorado sustancialmente con el incremento de los precios internacionales del azúcar, y donde el 2015 se considera un año histórico porque el sector alcanzó el mayor promedio de utilidad. La industria de la caña de azúcar y generación de bioenergía se encuentra en su mejor fase.

En cuanto al tamaño del mercado, este tuvo su mayor crecimiento en el periodo 2008-2009, debido al incremento en las exportaciones y entre el 2005 y el 2006 por la entrada en funcionamiento de las cinco. El análisis estructural del sector se realizará con el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. 1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES. No.

VARIABLES

ALTA

1 2 3

Contratación de los proveedores. Costos de cambiar de proveedor. Diferenciación de insumos.

4 5

Presencia de insumos sustitutos. Importancia del volumen para los proveedores. Impacto del insumo en el costo. Impacto del insumo en la diferenciación. Amenaza de integración hacia adelante

6 7 8

INTENSIDAD MEDIA X

BAJA X X X

X X X X

Fuente: Informe de Sostenibilidad CASSA.

El poder de negociación de los proveedores tiene una intensidad bastante alta en cada una de sus variables, puesto que su impacto del insumo en la negociación, la amenaza de integración adelante, diferenciación de insumos, costo de proveedores y presencia de insumos sustitutos son bajos; a diferencia de la importancia del volumen para los proveedores y el impacto del insumo del costo que es alto.

35

2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES. No.

VARIABLES

1 Concentración de los compradores. 2 Costos de cambiar de proveedor. 3 Capacidad de integración hacia atrás. 4 Negociación amplia para bajar costos. 5 Productos sustitutos. 6 Productos diferenciados Fuente: Informe de Sostenibilidad CASSA.

INTENSIDAD ALTA MEDIA BAJA X X X X X X

El poder de negociación de los compradores también es bajo, puesto que los costos de proveedores, capacidad de integración y la negociación de los costos son bajos; y el ingreso De productos sustitutos y diferenciados es medio, gracias a la serie de productos que se manejan derivados de la caña de azúcar. 3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES. N°

INTENSIDAD

VARIABLES

ALTA

MEDIA

BAJA

1

Crecimiento de la Industria.

X

2

Diferenciación de productos.

X

3

Número de Competidores.

X

4

Barreras de Salida.

X

5

Volumen para alcanzar el punto de equilibrio.

X

6

Grado de Innovación.

7

Identificación de marca

8

Diversidad de Competidores

X X X

Fuente: Informe de Sostenibilidad CASSA.

La rivalidad entre los competidores es media, porque las barreras de salida son elevadas, los volúmenes para alcanzar el punto de equilibrio son altos, la identificación de marca es baja y los grados de innovación son de nivel medio. Actualmente hay un grupo de empresas que buscan exporta azúcar refinada con alto valor agregado para generar un mayor precio en sus productos.

36

La rivalidad entre los competidores respecto al crecimiento de la industria es media. A diferencia de la diferenciación de los productos, el número de competidores y la identificación de marca que son bajos, debido a la naturaleza de los productos en cuanto a las barreras de salida, el volumen para alcanzar el punto de equilibrio y la diversidad de competidores es alta. 4. COMPETENCIA DE NUEVOS PARTICIPANTES A LA INDUSTRIA (FUERZAS DE ENTRADA). La amenaza de nuevos entrantes es baja porque las barreras de entrada son altas debido a las grandes inversiones de capital que se necesitan para entrar al sector, tanto de los ingenios como de la producción de bioenergía y a la producción en escala que requieren las empresas del sector para lograr el punto de equilibrio, lo cual demanda una elevada curva de aprendizaje. El poder de negociación de los proveedores es bajo cuando hay más cultivadores de caña que compradores, el poder de negociación de los compradores es bajo, porque el azúcar es un producto genérico, la concentración de los compradores es baja. Además, los costos de cambiar de proveedor y la capacidad de integrarse hacia atrás son bajos. 5. COMPETENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. La amenaza de nuevos productos sustitutos es media tanto para el azúcar, como para la generación de bioenergía, la primera paulatinamente se ha reemplazado por endulzante que no causa problemas de salud y desde hace poco también se puede obtener de plantas como la remolacha y el maíz. Por lo anterior, se puede decir que, de acuerdo con la intensidad de cada una de las fuerzas, el sector del azúcar y bioenergía, en el último quinquenio se han convertido en una industria atractiva para la inversión, pero por las altas barreras de entrada, la amenaza de nuevos entrantes es baja. Los productos azucareros del Ingenio Chaparrastique si poseen productos sustitutos del azúcar como las sustancias químicas o de origen vegetal considerándose una competencia media. 37

En el mercado internacional el producto sustituto representa una mayor competitividad a pesar de sus regulaciones por Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) logra obtener una gran demanda en el mercado exterior.

IMPULSADORES DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA.

El crecimiento en las exportaciones. Actualmente el mayor comprador de azúcar para El Salvador es Estados Unidos, solo el año pasado se exportaron hacia ese país 144 mil 478 toneladas métricas. Este año hasta enero ya se habían exportado 14 mil 974 solo a Estados Unidos, luego le siguen Taiwán, Indonesia, Unión Europea. Pero dentro de las proyecciones del sector penetrar con fuerza a otros mercados como el asiático. Para los azucareros la clave está en la producción y para mantener los niveles altos de ella lo principal es el riego de la caña. A la fecha son 7 mil productores de caña y de ellos solo el 25% maneja sistemas de riego adecuados, por lo que una de las ambiciones es lograr una cobertura del 50%. Impacto económico. En un estudio realizado por la Escuela de Políticas Públicas de la Escuela Superior de Economía y Negocios en el año 2015, denominado “Impacto Económico de la Industria Azucarera en El Salvador”, este resume como “ha ocurrido un aumento de la producción, productividad e ingresos del sector azucarero que ha conducido a un incremento de la participación del sector en la economía salvadoreña”. Se detalla en primer lugar que El Salvador es actualmente a nivel centroamericano, el país con los mejores rendimientos industriales y el segundo mayor productor y exportador, (el primero es Guatemala). Agregó que el aporte de la industria azucarera a la economía del país representa el 2.6% del Producto Interno Bruto (PIB), además de representar el 4.2% de las exportaciones. Agregando que genera más 50 mil empleos directos a nivel nacional. 38

Desde que se aprobó la Ley de la Producción, Industrialización y Comercialización de la Agroindustria Azucarera de El Salvador en el 2001 a la fecha, la producción de azúcar registra un crecimiento del 4.88% y un rendimiento industrial de 0.79%, con este último El Salvador se ubica como el primero en la región centroamericana. “En todas las etapas el azúcar registramos un incremento, como en rendimiento en campo con crecimiento del 85% y esto es porque como sector estamos unidos y porque contamos con una buena ley y le apostamos a la eficiencia y a la productividad”, concluyó el presidente de la industria azucarera. Alianzas estratégicas Viceministerio de Transporte (VMT): Define el reglamento que debe cumplir el transporte de caña y sus rutas, además de la gestión de permisos especiales. Policía Nacional Civil (PNC): El sector azucarero sostiene reuniones periódicas con la PNC para revisar comportamientos en carretera y apoyo a la agroindustria en sus operaciones. Ministerio de Obras Públicas (MOP/FOVIAL): El sector azucarero mantiene una relación de apoyo y colaboración con el MOP/FOVIAL, ya que se destinan recursos económicos para la ejecución de obras de mantenimiento de la red estratégica de conectividad a nivel nacional, tales como reparación de carreteras, habilitación de pasos, reparación de puentes, señalización de ruta cañera, entre otros.

Convenios internacionales. Convenio Marco de las Naciones Unidas para el Cambio Climático (UNFCCC, por sus siglas en inglés), según las bases del Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) del protocolo de Kioto, mediante el proyecto de cogeneración de energía del Ingenio Chaparrastique. Fair Trade (Comercio Justo)

39

ANÁLISIS PESTA: ASPECTOS POLÍTICOS, ECONÓMICOS, SOCIALES, TECNOLÓGICOS Y AMBIENTALES SECTOR

ELEMENTOS   

POLÍTICO - LEGAL

     

ECONÓMICO

  SOCIOCULTURAL    TECNOLÓGICO 



AMBIENTAL



40

Leyes contra monopolios. Leyes fiscales. Leyes de capacitación de los trabajadores. Filosofía y políticas educacionales.

Tasas de inflación. Tipos de interés. Déficit y superávit del comercio. Índices de desarrollo personal. Índices del ahorro en el sector comercial. Producto Interno Bruto (PIB).

Mujeres en la población económicamente activa (PEA). Diversidad en la composición del PEA. Cambios en las características preferidas de productos y servicios. Innovación en procesos productivos. Nuevas tecnologías de la información y comunicación (NTIC). Normas Internacionales para el cuido del medioambiente. Contaminación del aire.

RESUMEN DE OPORTUNIDADES Y AMANEZAS. OPORTUNIDADES: 

Mayor eficiencia en consumo de vapor por tonelada de caña, lo cual permite tener bajos costos energéticos.

Gracias a los nuevos procesos productivos del Ingenio Chaparrastique, se hace mejor uso del vapor por tonelada de caña, usando maquinaria que cumple con los estándares mundiales se está logrando utilizar el vapor para consumir menos energía eléctrica, lo que se traduce en menores costos. 

Más eficiente en generación de energía eléctrica, con menor cantidad de bagazo que otras industrias.

Con la implantación de nuevas tecnologías de producción, lo que antes se consideraba desperdicio ahora es utilizado como medio para generar energía eléctrica y mantener en funcionamiento las turbinas. 

Diversificación, además de producir azúcar, el ingenio produce alcohol, cogenera energía, CO2, abono orgánico.

El rubro principal del Ingenio Chaparrastique siempre ha sido la producción de azúcar a partir de la caña, pero gracias a las investigaciones y la implantación de mejores técnicas de producción se ha logrado hacer uso de los derivados de la caña para producir alcohol, cogeneración de energía eléctrica a partir del bagazo, CO2, y abono orgánico que a su vez nuestros proveedores adquieren para maximizar su producción de caña. 

Con los diferentes TLC, acceso a materias primas y equipos a precios competitivos.

La apertura económica integrada en los Tratados de Libre Comercio con países de la región y economías mundiales ha permitido a CASSA y especialmente al Ingenio Chaparrastique el acceso a equipos de producción avanzados y a su vez a la exportación de la producción de azúcar.

41

AMENAZAS: 

Tendencias light o problemas de obesidad en el mundo.

El aumento de casos de obesidad en el mundo hace que el consumo de azúcar por la población se vea reducido y sustituido por productos como la miel de abeja. El concepto de light ha generado un impacto en los consumidores, la aparición de programas de salud y dietas que evitan el consumo de azúcar hace que se tenga la incertidumbre si la producción será aceptada en el mercado mundial.



Mejoras en la calidad del producto de la competencia.

Las apariciones de nuevos productos sustitutos significan una amenaza para el Ingenio Chaparrastique y para la industria azucarera en general, hoy en día se extrae endulzantes naturales de materias primas diferentes a la caña, entre ellas está la remolacha, o el principal producto sustituto que siempre ha existido, la miel de abeja. 

Iniciación de tendencia exportadora por parte de la industria azucarera.

No solo el Ingenio Chaparrastique es el único exportador de azúcar de caña a nivel nacional, la industria azucarera está bien establecida. 

Las olas invernales y los veranos extensos afectan la cosecha de caña.

El cambio climático es una amenaza presente, se presentan dos escenarios que afectan la producción de caña, materia prima principal en la elaboración de azúcar. El primer escenario es la presencia de inviernos copiosos, la lluvia favorece el crecimiento de la caña de azúcar, pero el exceso de agua hace que la planta internamente se vuelva insípida. El segundo escenario es la presencia de veranos extensos, para el crecimiento de la caña es muy importante que esté expuesta a suficiente sol, el problema resulta cuando el verano es extenso, el calor interno de la tierra hace que las plantas se debiliten, se sequen y ya no son útiles para ningún proceso productivo.

42

CAPÍTULO III: ANÁLISIS FODA

43

CUADRO RESUMEN FODA ANÁLISIS FODA DEL INGENIO CHAPARRASTIQUE, S.A. FORTALEZAS

ANÁLISIS INTERNO

DEBILIDADES

ADMINISTRACIÓN: F1. Filosofía F2. Misión F3. Visión F4. Imagen Corporativa F5. Objetivos definidos F6. Ética F7. Políticas F8. Valores F9. Presupuestos F10. Estatutos F11. Jerarquización F12. Especialización F13. Estrategia Actual F14. Coordinación F15. Integración de materiales F16. Trabajo en equipo F17. Comunicación F18. Democracia F19. Motivación F20. Control de Calidad. F21. Decisión de ampliación de mercado F22. Decisión de capitalización de utilidades F23. Socios creadores de confianza F24. Cumplimiento de Estatutos. F25. Organigrama F26. Jerarquización F27. Centralización F28. Departamentalización F29. Coordinación F30. Manuales F31. Integración de materiales F32. Patentes y Marcas F33. Liderazgo F34. Controles de seguridad RECURSOS HUMANOS: F35. Relaciones laborales F36. Capacitación a los empleados F37. Controles de seguridad.

ADMINISTRACIÓN: D1. Departamentalización. D2. División del trabajo. D3. Manuales. D4. Controles internos. D5. Controles recursos humanos. D6. Control atención al cliente. D7. Supervisión. D8. Registro de asociados actualizados. D9. Autorización de pagos. D10. Supervisión. D11. Elaboración de planes. D12. Elaboración de estrategias. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO D13. Investigación de mercado. D14. Sistemas de información. D15. Falta de oportunidad en la disposición de la información. D16. Sistemas de costos actuales inadecuados para la toma de decisiones. D17. Falta cultura financiera y mejoramiento continuo. D18. Estricto control de las decisiones por parte de las gerencias. (centralización) D19. Lenta transformación del conocimiento y aprendizaje de nuevas tecnologías. PRODUCCIÓN D20. Producción Ociosa.

44

F38. Excelente Mentalidad de la dirección frente a los desafíos de la internacionalización. PRODUCCIÓN: F39. Certificado de calidad con sello ICONTEC NTC-2085. F40. El Certificado de Calidad ISO 9001:2000 ISO 14001:2004 y sus otros productos: Azúcar Blanco NTC 611; Azúcar Crudo NTC 607; Miel NTC 587. F41. Sistema de gestión del conocimiento e inversión en innovación. TECNOLÓGICO: F42. Maquinaria y equipo tecnológico moderno. MARKETING: F43. Empaque y Diseño F44. Etiqueta F45. Marca F46. Precio F47. Finalidad F48. Seguridad F49. Accesibilidad F50. Cortesía F51. Plaza F52. Promoción F53. Clientes fieles F54. Estrategia de penetración F55. Estrategia de reposicionamiento

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES COMPETENCIA: O1. Incremento de la población. O2. Utilización de la capacidad productiva. O3. Grado de integración vertical. O4. Características de los productos. O5. Rentabilidad de la industria. O6. Posición de la Industria. O7. Número de compradores. O8. Tipos de canales de distribución. O9. Economía de escala. O10. Alcance de la rivalidad Competitiva. O11. Barreras legales para la competencia O12. Cabios en la tasa de crecimiento.

AMENAZAS COMPETENCIA: A1. Mejoras en la calidad del producto de la competencia. A2. Mayor tendencia exportadora por parte de la competencia de la industria azucarera. A3. Tamaño del mercado. A4. Número de empresas en la industria A5. Rivalidad entre las firmas existentes A6. Rivalidad fuerte alianzas de competidores mayoristas minoristas A7. Competidores potenciales. A8. Mapa de grupos estratégicos

45

O13. Cambios en costos y eficiencia. O14. Factores claves relacionados con las capacidades. SOCIAL: O15. Incremento de la población. PROVEEDORES: O16. Bajos costos en los materiales. MARKETING: O17. Innovación del marketing O18. Impulsadores relacionados con la distribución. PRODUCCIÓN: O19. Factores claves relacionados con la fabricación. O20. Mayor eficiencia en consumo de vapor por tonelada de caña, lo cual permite tener bajos costos energéticos. O21. Más eficiente en generación de energía eléctrica, con menor cantidad de bagazo que otras industrias. O22. Producto O23. Porcentajes de producción O24. Cadena productiva O25. Proceso de producción O26. Capacidad de planta O27. Acceso a materias primas, maquinaria y equipo O28. Costos de producción O29. Finalidad de los servicios O30. Diversificación, además de producir azúcar, el ingenio produce alcohol, cogenera energía, CO2, abono orgánico. O31. Con los diferentes Tratados de Libre Comercio, se tiene acceso a materias primas y equipos a precios competitivos.

46

POLÍTICO: A9. Cambio de gobierno. A10. Falta de inversión por la situación política de nuestro país ECONÓMICOS: A11. Crecimiento de la tasa de inflación. A12. Crisis económica. SOCIALES: A13. Tendencias light y problemas de obesidad en el mundo. A14. Emigración. AMBIENTAL A15. Cambio climático A16. Contaminación del Aire A17. Contaminación del Agua

A18. Las olas invernales y los veranos extensos afectan la cosecha de caña.

ANÁLISIS VRIO

Se utilizó esta herramienta para saber si el ingenio Chaparrastique está utilizando a su 100% o a que grado utiliza tanto sus recursos tangibles e intangibles y así poder tener un mejor funcionamiento en la empresa al sacarle el mayor provecho.

CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS RECURSOS

VALIOSO

RARO

INIMITABLE

ORGANIZACIÓN

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS IMPLICACIÓN

IMPACTO

CATEGORÍA

COMPETITIVA

ECONÓMICO

FODA

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA PLANEACIÓN Misión

SI

NO

NO

SI

Visión

SI

NO

NO

SI

Políticas

SI

NO

NO

SI

Objetivos

SI

NO

NO

SI

Filosofía

SI

NO

NO

SI

Valores

SI

NO

NO

SI

Imagen Corporativa

SI

NO

NO

SI

Ética

SI

NO

NO

SI

Presupuesto

SI

NO

NO

SI

Programas

SI

NO

NO

SI

Estrategia Actual

SI

NO

NO

SI

ORGANIZACIÓN Estatutos

SI

NO

NO

SI

Organigrama

SI

NO

NO

SI

Jerarquización

SI

NO

NO

SI

Centralización

SI

NO

NO

SI

Departamentalización

SI

NO

NO

SI

Coordinación

SI

NO

NO

SI

Manuales

SI

NO

NO

SI

SI

NO

NO

SI

SI

SI

SI

SI

DIRECCIÓN Trabajo de Equipo

SI

NO

NO

SI

Liderazgo

SI

NO

NO

SI

Comunicación

SI

NO

NO

SI

Integración de Materiales Patentes y Marcas

47

Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Ventaja Competitiva Sostenible Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva

Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal

Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Sobre lo Normal

Normal Normal Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Clave

Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal

Motivación

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

CONTROL Controles Internos

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

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Inventario

SI

NO

NO

SI

ADMINISTRACIÓN SUPERIOR Asamblea General

SI

NO

NO

SI

SI

SI

NO

SI

SI

NO

NO

SI

SI

NO

NO

SI

NO

SI

Controles Recursos Humanos Sistema de Contabilidad Contabilidad Formal Controles de Seguridad Controles de Atención al Cliente Supervisión

Paridad Competitiva Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal

Normal

Fortaleza Normal

Normal

Fortaleza Normal

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

JUNTA DE VIGILANCIA Supervisión

SI

NO

NO

SI

Alto Ejecutivos

SI

NO

NO

SI

Elaboración de planes

SI

NO

NO

SI

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

SI

SI

SI

Ventaja Competitiva Sostenible

Sobre lo Normal

Fortaleza Clave

SI

SI

SI

SI

Paridad Competitiva

Sobre lo Normal

Fortaleza Clave

Socios Creadores de Confianzas Decisión de Capitalización de Utilidades Decisión de Ampliación del Mercado Consejo de Administración Hacer Cumplir los Estatutos Registro de Asociados Actualizados Autorización de Pagos

Elaboración de Estrategias Elaboración de Presupuesto

Paridad Competitiva Ventaja Competitiva Temporaria

Normal

Fortaleza Normal

Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva

Normal Normal Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal

CAPACIDAD PRODUCTIVA Producto Porcentajes de Producción Cadena Productiva Proceso de Producción

48

Fortaleza Normal

Capacidad de Planta Acceso a Materias primas, Maquinaria y Equipo gracias a los TLC Costos de Producción Finalidad de los Servicios Clientes (Socios) Fieles Satisfacción de Necesidades del cliente Programas Sistematización Financiera Contacto con el Cliente Exentos de pago de Comisiones Facilidad de Acceso

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

SI

NO

SI

Ventaja Competitiva Temporaria

Normal

Oportunidad Clave

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

SI

NO

SI

Ventaja Competitiva Temporaria

Normal

Normal

Fortaleza Clave

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Servicios al Cliente

SI

NO

NO

SI

Certificado de Calidad ICONTEC NTC-2085

SI

SI

SI

SI

Producto

SI

NO

NO

SI

SI

NO

SI

SI

SI

NO

NO

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

NO

SI

Finalidad

SI

NO

NO

SI

Seguridad

SI

NO

NO

SI

Accesibilidad

SI

NO

NO

SI

Cortesía

SI

NO

NO

SI

Plaza

SI

NO

NO

SI

Promoción

SI

NO

NO

SI

Clientes Fieles

SI

NO

NO

SI

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Fortaleza Normal

Liquidez

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Capacidad de endeudamiento

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva

Normal

Paridad Competitiva Paridad Competitiva Ventaja Competitiva Sostenible

Normal Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal

Sobre lo Normal

Fortaleza Clave

Normal

Fortaleza Normal

Normal

Fortaleza Clave

Normal

Fortaleza Normal

Sobre lo Normal

Fortaleza Clave

Normal

Fortaleza Clave

CAPACIDAD MERCADOLÓGICA Empaque y Diseño Etiqueta Marca Precio

Estrategia de penetración Estrategia de reposicionamiento

Paridad Competitiva Ventaja Competitiva Temporaria Paridad Competitiva Ventaja Competitiva Sostenible Ventaja Competitiva Temporaria Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva

Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal

CAPACIDAD FINANCIERA

49

Fortaleza Normal Fortaleza Normal

Índice de patrimonio

SI

NO

NO

SI

Capacidad crediticia

SI

NO

NO

SI

Margen de utilidad

SI

NO

NO

SI

Financiamiento de socios

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva

Normal Normal Normal Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal

PRECIOS Y COSTOS ANÁLISIS COMPETITIVO Operaciones

SI

NO

NO

SI

Costos y gastos

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva Paridad Competitiva

Normal Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal

CAPACIDAD R.R.H.H. Reclutamiento

SI

NO

NO

SI

Selección

SI

NO

NO

SI

Habilidades

SI

NO

NO

SI

Capacitación

NO

NO

NO

NO

Relaciones Laborales

SI

NO

NO

SI

Retroalimentación

SI

NO

NO

SI

Cultura organizacional

SI

NO

NO

SI

Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Desventaja Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva Paridad Competitiva

Normal Normal Normal Debajo de lo Normal Normal Normal Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal Debilidad Clave Fortaleza Normal Fortaleza Normal Fortaleza Normal

CAPACIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Investigación de mercado Estudios procesos

SI

NO

NO

SI

SI

NO

NO

SI

Mejoras del Producto

NO

NO

Tendencias Light

NO

NO

NO

NO

Sistema de Gestión del Conocimiento e Inversión en Innovación

SI

SI

NO

SI

NO

NO

50

Paridad Competitiva Paridad Competitiva Desventaja Competitiva Desventaja Competitiva Ventaja Competitiva Temporaria

Normal Normal Debajo de lo normal Debajo de lo Normal

Normal

Fortaleza Normal Fortaleza Normal Amenaza Clave Amenaza Clave Fortaleza Normal

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL. Del análisis se determinó que la empresa industrial tiene como ventajas competitivas sostenibles el Certificado de calidad y cuenta con sello ICONTEC NTC2085. Presenta Más eficiencia en generación de energía eléctrica, con menor cantidad de bagazo que otras industrias. Y una diversificación, además de producir azúcar, el ingenio produce alcohol, cogenera energía, CO 2, abono orgánico. Con estas estrategias podemos sentirnos en una buena posición de que darán mucho a la empresa al ser explotadas cada una de estas ventajas a favor de la empresa. Como ventajas competitivas temporarias podemos encontrar una excelente mentalidad de la dirección frente a los desafíos de la internacionalización. Y el Sistema de gestión del conocimiento e inversión en innovación. Con esta ventaja la podemos gozar momentáneamente ya que debido a la globalización del mercado pueda que con el tiempo ya no de la misma ventaja que hoy. En medio del análisis consideramos como una de paridad competitiva los diferentes TLC que dan acceso a materias primas y equipos a precios competitivos. Esto es por un momento ya que pueda q la competencia lo tenga o aspire en un futuro tenerlo La empresa industrial “Ingenio Chaparrastique” presenta como desventajas competitivas la tendencias light o problemas de obesidad en el mundo; así como mejoras en la calidad del producto de la competencia, falta de cultura financiera y mejoramiento continuo. Provoca al mismo tiempo un déficit para capacitar y así los sistemas de costos actuales se consideran inadecuados para la toma de decisiones. También el sistema de información en la empresa y hace una lenta transformación del conocimiento y aprendizaje de nuevas tecnologías. Por lo tanto, se deben tomar acciones para combatir estas desventajas; como por ejemplo contratar más personal que capacite a las personas y así pueda haber un personal que brinde información fiable y así la determinación de los costó sería más relevantes a la hora de tomar decisiones.

51

CADENA DE COMPETITIVIDAD

   





Satisfacción de Necesidades del cliente. Precio. Patentes y Marcas Inversión en el mercado de energía eléctrica y sostenibilidad en el mercado de la azúcar de caña. Adquisición de maquinaria que cumple con los estándares mundiales de calidad en la producción. Compra de servicios de publicidad para llegar mercados extranjeros.

Producción que cumple con los estándares mundiales de calidad e inocuidad, como resultado de procesos productivos eficientes y amigables con el medioambiente.

    

COMPETENCIAS CLAVES

FORTALEZA CENTRAL

52

Certificado de Calidad ICONTEC NTC-2085. Reposicionamiento efectivo de la marca. Precios Competitivos Proceso de producción eficiente. Empaque oxobíodegradable. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

FODACAFEBE DEL INGENIO CHAPARRASTIQUE, S.A.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

Sistema de gestión del conocimiento e inversión en innovación, a través de maquinaria y equipo tecnológico moderno (F41- F42)

Excelente Mentalidad de la dirección frente a los desafíos de la internacionalización, considerando los diferentes tipos de canales de distribución. (F38 - O8)

Capacitación a los empleados para evitar la lenta transformación del conocimiento y aprendizaje de nuevas tecnologías. (F36 - D19)

Mantener el Certificado de calidad ICONTEC NTC-2085 (F2-A2) para hacer frente las mejoras en la calidad del producto de la competencia. (F39 - A1

OPORTUNIDADES

Diversificación, además de producir azúcar, el ingenio produce alcohol, cogenera energía, CO2, abono orgánico, producto del sistema de gestión del conocimiento e inversión en innovación. (O30 – F41)

Mayor eficiencia en consumo de vapor por tonelada de caña, lo cual permite tener bajos costos energéticos, logrando así la mayor utilización de la capacidad productiva. (O20 - O2)

Más eficiente en generación de energía eléctrica, con menor cantidad de bagazo que otras industrias, para evitar la producción ociosa. (O21- D20)

Con los diferentes Tratados de Libre Comercio, se tiene acceso a materias primas y equipos a precios competitivos, evita ser afectados por la crisis económica. (O31 - A12)

Sistemas de costos actuales inadecuados para la toma de decisiones, pero se puede contrarrestar con la rentabilidad en la industria (D16 - O5)

El estricto control de las decisiones por parte de las gerencias. (centralización), afecta la elaboración de estrategias (D18 – D12)

Lenta transformación del conocimiento y aprendizaje de nuevas tecnologías conlleva a que sea preocupante la mejora en la calidad del producto de la competencia. (D19 - A1)

Las tendencias Light y problemas de obesidad en el mundo tendrán menos importancia debido a la diversificación de la producción. (A13 – O30

La Iniciación de tendencia exportadora por parte de la industria azucarera se ve afectada por las barreras legales. (A2 - O11)

DEBILIDADES

AMENAZAS

El Sistemas de información deficiente que no cumple con la jerarquización. (D14 - F26)

Las mejoras en la calidad del producto de la competencia se pueden contrarrestar con la aplicación del Certificado de Calidad ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 (A1 - F39)

53

Las olas invernales y los veranos extensos afectan la cosecha de caña, producto del cambio climático. (A18 – A15)

Reducción, Selección y Neutralización de Factores FODA Sistémico A. PRODUCCION. - Productos - Maquinaria - Capacidad productiva.

F. COMPETENCIA - Liderazgo en precios. - Innovación de maquinaria. - Mucha competencia.

B. MARKETING - Diversos productos - Publicidad - Estrategias.

G. ECONOMICOS - Eventos de la naturaleza - Remesas

C. ADMINISTRACIÓN - Clima organizacional - Comunicación - Supervisión - Seguridad en la toma de decisiones. D. RECURSOS HUMANOS - Personal capacitado.

H. TECNOLÓGICOS - Maquinaria capacitada. - Sistemas tecnológicos calidad I. POLÍTICOS - Poco apoyo a la industria. - Programas. J. SOCIAL - Desempleo - Gustos y preferencias

E. PROVEEDORES - Precios - Número de proveedores. - Costo de la materia prima.

K. MEDIOAMBIENTE - Cambio climático - Contaminación

54

de

FODA SISTÉMICO (Ingenio Chaparrastique S. A DE C.V.) Objetivo: Medir la eficacia de la producción.

Fortaleza        

Oportunidades

Pasión por su trabajo. Personal capacitado. Calidad en sus productos. Maquinaria innovadora. Eficiencia en su maquinaria. Comunicación eficaz. Fuerza en la toma de decisiones. Buen control en el área de producción.

    

Debilidades     

Convenio con otras empresas industriales. Maquinaria altamente calificada. Diversidad de consumidores. Liderazgo en precios. Sistemas tecnológicos de calidad

Amenazas  

No existe un orden formal. Mucha centralización. Pocas estrategias de marketing Escasez de publicidad. Lento aprendizaje de nuevas tecnologías.

          

55

Falta de inversión en la industria. Falta de programas para la mejora de la cosecha veranos extensos afectan la cosecha. Disminución de remesas. Desempleo. Innovación de la competencia. Productos sustitutivos. Más competencia. Maquinaria última modelo. Inflación de precios. Cambio climático Contaminación. Emisión de gases.

MATRIZ DE ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS ASPECTOS POSITIVOS FORTALEZAS ASPECTOS Recursos Humanos  Pasión por su trabajo.  Personal capacitado.

OPORTUNIDADES FACTORES

DEBILIDADES ASPECTOS

Económicos.  Convenio con otras empresas industriales.

Producción

Tecnología

Administración.

Competencia

 Maquinaria altamente  Calidad en sus calificada. productos. Social  Maquinaria innovadora.  Diversidad de  Eficiencia en su consumidores. maquinaria.  Comunicación eficaz.  Fuerza en la toma de decisiones.  Buen control en el área de producción.

ASPECTOS NEGATIVOS

 Liderazgo en precios.

AMENAZAS FACTORES Políticos.

 Falta de inversión en la industria.  No existe un orden formal.  Falta de programas para  Mucha centralización. la mejora de la cosecha.  Pocas estrategias de Económicos marketing  veranos extensos afectan Mercado. la cosecha.  Escasez de publicidad.  Disminución de remesas. Recursos Humanos Sociales  Lento aprendizaje de  Desempleo. nuevas tecnologías.

Administración.

Competencia.  Innovación de la competencia.  Productos sustitutivos.  Más competencia.  Maquinaria última modelo.

Proveedores  Inflación de precios. Medioambiente  Cambio climático  Contaminación  Emisión de gases.

56

Influencia Leve

MATRIZ RELACIONAL DE ESTRATEGIAS

Influencia Media MARKETING

PRODUCCIÓN

Influencia Intensa

SOCIAL

RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIÓN COMPETENCIA POLÍTICOS

MEDIOAMBIENTE

TECNOLOGÍA ECONÓMICOS 57

MATRIZ DE INFLUENCIAS INFLUENCIA DE → EN Producción 1 Marketing 2 Administración 3 Recursos Humanos 4 Proveedores 5 Competencia 6 Medioambiente 7 Económico 8 Tecnológico 9 Político 10 Social 11 ΣSP

1 2 1 1 2 0 0 1 1 1 0 9

2 1

3 2 0

4 2 0 3

5 1 3 0 0

6 2 3 0 1 1

7 1 1 3 1 3 0

8 2 2 3 2 3 2 3

9 1 3 1 2 0 1 2 2

10 0 1 1 0 0 0 2 1 1

0 0 1 2 1 1 2 0 1

2 0 0 2 1 0 0 0

2 1 1 3 2 0 3

2 0 3 0 1 2

0 3 3 2 2

3 0 2 0

2 2 1

0 0

1

9

7

17

12

17

14

22

10

7

126 153 91 204 144 153 168 462 120 63

ΣSP×ΣSA

11 1 2 1 3 0 1 1 3 1 1

ΣSA 14 17 13 12 12 9 12 21 12 9 9

14 126

Esquema Axial 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Económico (21; 22)

Recursos Humanos (12,17)

CUADRANTE PASIVO Competencia (9; 17)

CUADRANTE CRÍTICO

Medioambiente (12; 14)

Social (9; 14)

Proveedores (12,12) Tecnológico (12; 10) Producción (14,9)

Político (9; 7)

Administración (13,7)

CUADRANTE INERTE

0

1.5

3

4.5

6

Marketing (17; 9)

CUADRANTE ACTIVO

7.5

9

10.5

58

12

13.5

15

16.5

18

19.5

21

INTERPRETACIÓN Y RECOMENDACIONES DE ESTRATEGIAS  CUADRANTE ACTIVO Dentro de este se encuentran los factores producción, mercadeo, administración y tecnológico, estos factores no son muy sensibles frente a los otros factores, pero tiene influencia intensa sobre los demás; posee influenciabilidad baja, es decir, los otros factores influyen muy levemente sobre ellos. Los factores que se ubican en este cuadrante son de influencia intensa y de baja influenciabilidad, si son intervenidos estos factores es posible obtener fuertes cambios en el sistema, pero como éstos no son “sensibles” o influenciables frente a otros factores sólo se tienen posibilidades limitadas para integrarlos a lo demás.  CUADRANTE CRÍTICO Este cuadrante contempla los factores más sensibles dado que una modificación en ella significaría ciertos cambios de manera rápida en los otros factores. Si se modifican estos factores se puede lograr una alta repercusión de efectos, pero a su vez por retro acoplamiento también pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre los otros factores, por lo tanto, es necesario una especial atención antes de intervenir estos factores. Factores como recursos humanos, tecnológicos y competencia no son muy importantes, por ello la influenciabilidad es alta y se encuentran el cuadrante crítico.  CUADRANTE INERTE Los factores que se ubican dentro de este cuadrante tienen baja influencia y también Influenciabilidad baja. Intervenir estos factores no permite influir sobre los otros factores. El resultado, de influir seria a largo plazo.

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Recomendación de Estrategias.  Es importante las alianzas con proveedores que nos permitan producir a costos bajos y ofrecer mejores beneficios a los socios y público en general, dando como resultado la preferencia de la población por nuestros precios bajos.  Hay que incentivar la producción de caña que los socios aliados están presentado para aumentar los rendimientos y la calidad de la producción.  Es necesario poner interés al desarrollo de estrategias de marketing, dando a conocer la calidad y la capacidad que tiene el Ingenio Chaparrastique en cuanto a producción de calidad y procesos amigables con el medio ambiente. Sus productos y servicios abriendo brecha al crecimiento de la misma, todo esto también incluye la creación de una marca, una presentación del producto, es decir su empaque, esto permitiría ganar ventajas frente a la competencia.  Fortalecimiento de la marca, presentación, etiqueta y controles de calidad con lo cual se busca obtener mayor potencial la oportunidad de poder exportar a otros mercados mundiales.  Se hace necesaria la prevención para situaciones de cambios climáticos que puedan dañar la producción de caña.

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Según el esquema axial se puede ver que el resultado es de influencia intensa y alta influenciabilidad, lo cual significa que tanto el rendimiento de la producción es intenso, pero también fácilmente se puede dejar influenciar pues algunos de los elementos están en el cuadrante activo, lo que representa para la empresa una oportunidad de seguir explotando las fortalezas claves destacadas en el análisis VRIO, y/o buscar la mejora continua con las estrategias de producción de marketing, para así posicionar la marca en mercados exteriores como el asiático, que representa una buena oportunidad.

Según la posición de algunos elementos en el esquema axial, como grupo recomendamos que la estrategia de la empresa Ingenio Chaparrastique, S.A. debe ir enfocada en el uso de la maquinaria avanzada para que los procesos productivos sigan cumpliendo con altos estándares de calidad, la implementación de estrategias de marketing que den a conocer el producto a mercados externos y no solo al nacional, logrando así captar nuevos clientes; así como también en la venta del producto final debe considerar mantener la estrategia genérica de precios bajos si quiere penetrar en mercados como el asiático y mantenerse competitivo, también la capacitación al personal que manipula la maquinaria es muy importante, se requiere de mano de obra especializada en el uso de alta tecnología para que los procesos sean eficientes y cumplan con los más altos requerimientos de calidad e inocuidad.

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RUMBO ESTRATÉGICO. El rumbo estratégico de la empresa debe ir encaminado en el uso de herramientas y técnicas de marketing para lograr reposicionar el producto tanto en el mercado nacional como en nuevos mercados, llegando así a que la marca sea reconocida no solo a nivel de América sino también en otros continentes, pero para lograrlo se debe tener en cuenta también que se necesita de una producción de calidad, por lo que debe seguir capacitando a sus operarios para el correcto uso de la tecnología de vanguardia que posee el Ingenio Chaparrastique, y así llevar a cabo procesos productivos eficientes y lograr así mantener la calidad e inocuidad demanda por el mercado mundial del azúcar de caña.

Pero para que se mantenga en el mercado, debe seguir con la estrategia genérica de producción a bajos costos, lo cual será un impacto positivo en los ingresos ya que estará vendiendo a un precio relativamente por debajo de los precios de la competencia, pero teniendo en cuenta que son producto de un costeo eficaz del proceso de producción.

El rumbo estratégico para Ingenio Chaparrastique va enfocado en la sostenibilidad que debe tener tanto en el mercado nacional, regional y mundial; tomando como principal reto la creación de una estrategia de marketing que le permita ser reconocido y que más posibles clientes puedan tener acceso a la producción que el Ingenio Chaparrastique ofrece.

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INGENIO CHAPARRASTIQUE S.A.

PLAN DE NEGOCIOS

Nombre de la Empresa: Ingenio Chaparrastique, S.A. de C.V. Ubicación: Km. 144 ½, Carretera al Cuco, Cantón El Jute, San Miguel, El Salvador. Teléfono: (503) 2682-1200 Web: www.grupocassa.com/grupo-cassa/ingenio-chaparrastique/

INVERSIÓN TOTAL:

US$ 30,000.00

PRESENTADO POR: ALVARADO ARGUETA, TANIA ALEXANDRA BENAVIDES CASTRO, JACQUELINNE VANESSA FLORES GUTIÉRREZ, JOSÉ HECTOR HERNÁNDEZ GARAY, SAÚL ANTONIO

SAN MIGUEL, EL SALVADOR, NOVIEMBRE DEL 2017

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RESUMEN EJECUTIVO El Ingenio Chaparrastique es uno de los ingenios azucareros de la Compañía Azucarera Salvadoreña, ubicado en el Km. 144 ½, Carretera al Cuco, Cantón El Jute, San Miguel, El Salvador, fundado en el 1982 cuando el gobierno en turno decide construir un ingenio azucarero en la zona oriental del país a través del INAZUCAR, pero fue en el 2005 cuando la Compañía azucarera Salvadoreña (CASSA) decidió en invertir e iniciar un proceso de transformación, hoy en día es uno de los principales ingenios azucareros en el país con capacidad de molienda de 8,000 toneladas métricas por día.

Entre los productos que ofrece se encuentran: azúcar refinado, azúcar blanco y azúcar crudo o morena, esta última se ha identificado como el producto que tiene menor demanda en el mercado nacional, por tanto, en el presente Plan de Negocios se pretende impulsar su consumo de este en la población y para lograr ese objetivo se plantea llevar a cabo la estrategia de “Reposicionamiento del azúcar crudo en el mercado nacional”.

El presente Plan de Negocios se plantea tomando en cuenta la necesidad de establecer un plan operativo, un plan mercadológico, un plan financiero y un análisis de cada uno de estos elementos, pues para que la estrategia de reposicionamiento del azúcar crudo en el mercado nacional tenga éxito se debe considerar la producción que el Ingenio tiene en la actualidad, y por supuesto el plan de acción mercadológico que estipule las acciones a realizar para lograr posicionar en el mercado el azúcar crudo o azúcar moreno. Pero también es necesario tomar en cuenta el aspecto 64

financiero, que es muy necesario pues se tiene que hacer desembolsos de dinero para que se dé a conocer el producto en los medios de comunicación nacional. En el análisis de riesgo se contempla los riesgos que se corren al llevar a cabo la estrategia. Como el énfasis de este Plan de Negocios está en el área de marketing pues el objetivo es reposicionar el azúcar crudo o azúcar moreno en el mercado nacional, convenciendo a la población y a nuestros principales clientes de los beneficios que trae para la salud el consumo del azúcar crudo, por lo cual en el análisis del producto cartera se establecen las características del producto clave.

IDEA DEL NEGOCIO La idea del negocio consiste en el reposicionamiento del azúcar crudo (conocida también como azúcar morena) en el mercado nacional, ya que se identificó que de la oferta productiva es el que tiene más bajo consumo a pesar de ser un producto sólido cristalizado de color marrón, obtenido directamente del jugo de la caña de azúcar, constituido de cristales de sacarosa cubiertos por su miel madre original y que aparte no contiene componente transgénico; lo cual resulta bueno para la salud.

Se busca que el azúcar crudo tenga mayor presencia en el consumo nacional, por lo tanto, se hará uso de la publicidad y así llegar al mercado meta. Como se descubrió que el azúcar crudo no es muy demandado en el país y que además puede tener un impacto positivo en la salud de los consumidores finales, así se busca que más personas se den cuenta de las característica del producto y así puedan decidir a consumirla.

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DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Ingenio Chaparrastique, está ubicado en el departamento de San Miguel. Tiene una capacidad de molida diaria de 8 mil toneladas de caña. Ingenio Chaparrastique es un referente nacional para la agroindustria azucarera salvadoreña en materia de innovación, procesos y eficiencia. Ingenio Chaparrastique se encuentra ubicado en San Miguel y es actualmente uno de los más grandes de los ingenios de El Salvador, con una de las plantas más modernas del país. En los primeros años partieron con una capacidad diaria de molida de 1,500 toneladas cortas de caña que, a principios de la década de los setentas, aumentó a 3,500 toneladas cúbicas por día. Al final de esa década se alcanzó una capacidad de 5,000 toneladas cúbicas por día de zafra. Y en la actualidad son 12, 000 toneladas de caña diaria. Los productos que actualmente elaboran son: azúcar crudo, azúcar blanco, azúcar refino, melaza y energía eléctrica que es producida a través del bagazo de la caña. Esta en una forma de cogeneración de energía que beneficia al medio ambiente y que requiere de inversión en equipos para lograrse de forma satisfactoria. En nuestro país la cogeneración de energía con bagazo de caña es un tema reciente e introducido por estos industriales previsores e interesados en generar más desarrollo para los salvadoreños.

En cuanto a programas de Responsabilidad Social Empresarial se encuentran trabajando con FUSAL en el programa “Supérate” que es un programa de ayuda en formación académica para jóvenes, formando principalmente la educación en valores y la fortaleza de la autoestima. La graduación de jóvenes más próxima es la de la promoción 2011, este 17 de febrero.

Ingenio Chaparrastique es una empresa en crecimiento, con calidad de exportación internacional, que da trabajo a más de 5,000 empleados.

66

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO CARTERA.

Como la estrategia del Plan de Negocios va enfocada en el reposicionamiento del azúcar crudo en el mercado nacional, se procede a explicar el producto cartera o producto clave de este plan. Azúcar Crudo. El azúcar crudo o moreno es un azúcar de sacarosa que tiene un color marrón característico debido a la presencia de melaza. Es un azúcar sin refinar o parcialmente refinado formado por cristales de azúcar con algún contenido residual de melaza o producido por la adición de melaza al azúcar blanco refinado. El azúcar moreno incluye del 3,5 % (azúcar moreno claro) al 6,5 % (azúcar moreno oscuro) de melaza. El producto es naturalmente húmedo debido a la naturaleza higroscópica de la melaza, y puede ser procesado para obtener variantes más manejables en los procesos industriales. El tamaño de las partículas es variable pero generalmente menor que las del azúcar blanco granulado. Las variantes para uso industrial (como la repostería) puede estar basadas en el azúcar extrafino, que tiene cristales de aproximadamente 0,35 mm Valor Nutricional El azúcar moreno tiene un contenido calórico ligeramente inferior por peso que el de azúcar blanco gracias a la presencia de agua. Cien gramos de azúcar moreno contienen 373 kilocalorías, frente a las 396 del azúcar blanco. Sin embargo, el azúcar moreno se envasa con mayor densidad que el azúcar blanco gracias al menor tamaño de sus cristales, por lo que puede tener más calorías si se miden por volumen: una cuchara de azúcar moreno tiene 48 kilocalorías frente a las 45 del azúcar blanco.

67

PRESENTACIÓN El azúcar crudo o azúcar morena es distribuido en presentaciones de 2 libras, 5 libras y a granel (100 libras), esta presentación es para el mercado nacional. Y en presentaciones de 1 tonelada para el mercado exterior.

MATRIZ BCG PARA EL PRODUCTO.

ALTA

INTERROGACIÓN

ENERGÍA ELÉCTRICA  Genera flujos estables de dinero para el Ingenio Chaparrastique.  Requiere de alta inversión para mantener el liderazgo.  Se espera que llegue a ser una vaca lechera cuando baja el crecimiento de la industria

  

AZÚCAR CRUDO Genera flujos de dinero cuando hay inversión. Requiere una alta inversión de dinero para llegar a ser estrella. Puede llegar a ser perro o estrella.

VACA LECHERA

BAJA

CRECIMIENTO

ESTRELLA

PERRO

AZÚCAR REFINADO Y AZUCAR BLANCO  Genera flujos estables de dinero.  Requiere de poca inversión  Es útil para generar liquidez para otros negocios.

ALTA

MELAZA Genera baja utilidad o pérdida en la empresa.  Requiere de poca o nula inversión  Puede generar poca utilidad. En caso contrario mejor liquidar. 

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

68

BAJA

ANÁLISIS DE LA MATRIZ BCG

PRODUCTO ESTRELLA: LA ENERGÍA ELÉCTRICA Aquí se encuentran los productos con un amplio crecimiento en el mercado y con gran participación. Debido a su rendimiento es recomendable potenciar al máximo posible la energía eléctrica hasta que el mercado madure. HOGARES ILUMINADOS ENERGÍA ELÉCTRICA

86, 557 141,296,526 kWh

GENERADA CONSUMO DE ENERGÍA ENERGIA ELÉCTRICA GENERADA

38,395,806 kWh

INDUSTRIAL ENERGÍA ELÉCTRICA

103,868,880 kWh

VENDIDA A LA RED PORCENTAJE DE

98.87%

CONSUMO QUE PROVIENE DE FUENTES RENOVABLES

PRODUCTO INTERROGACIÓN: EL AZUCAR CRUDO Se precisa de mucha más consideración. Suele presentar gran crecimiento y poca participación de mercado, en este caso el azúcar crudo tiene un gran crecimiento en la industria, pero poca participación en el mercado nacional. En el mercado nacional el azúcar crudo representa para el Ingenio Chaparrastique un producto Interrogante, puesto que genera flujos de dinero provenientes de mercado internacional, producto de la inversión, requiere de una alta inversión para que se convierta en producto estrella.

AZUCAR CRUDO

CONSUMO EN EL MERCADO

MERCADO LOCAL

17,912

MERCADO INTERNACIONAL

72,988

TOTAL

90,900

69

Lo que significa que el azúcar crudo solo tiene una participación del 5.07% en el mercado nacional.

PRODUCTO VACA LECHERA: EL AZUCAR REFINADO Y AZUCAR BLANCO Estos productos son más rentables, por lo que deben ser presionados para obtener el máximo dinero posible. Pese a su alta participación de mercado tendrá bajo crecimiento, tal es el caso del azúcar refinado y azúcar blanco que tienen gran participación en el mercado tanto nacional como extranjero.

PRODUCTO PERRO: LA MELAZA La participación de mercado respecto a los otros tres cuadrantes es baja y cuenta con un lento crecimiento. Por lo general no merece la pena invertir en estos negocios ya que el rendimiento generado será muy bajo. La melaza que es un subproducto que se comercializa para la manufactura de concentrados para alimentación animal y producción de alcohol en los mercados local e internacional.

MELAZA

CONSUMO EN EL MERCADO

MERCADO LOCAL

4,284

MERCADO INTERNACIONAL

40,792

TOTAL

45,076

70

PLAN OPERATIVO

Estrategias ESTRATEGIA COMPETITIVA GENÉRICAS DE COSTOS BAJOS. El Ingenio Chaparrastique al poder controlar los costos por parte de los proveedores debe mantener la diferenciación de los competidores en cuanto a costos bajos y alta calidad del producto ya que esto le permite a la organización tener acceso a nuevos mercados mundiales sin olvidar la permanencia de sus clientes. Estrategia Complementaria: Garantizar la continuidad de “Certificado de Calidad ICONTEC NTC-2085” que permita así que nuestros clientes se sientan satisfechos con nuestros productos y asegurar su fidelidad hacia la organización.  ÁREA DE MERCADEO

Estrategia funcional de mercadeo: La estrategia que se va a utilizar es la de “Desarrollo de mercado” para vender productos existentes en nuevos mercados o grupos de clientes es decir atraer nuevos miembros. Operacionalización Se hace necesaria la creación de un plan de marketing que nos ayude a la promoción, distribución de nuestros servicios a la población. Producto: Ofrecer a los clientes productos con presentaciones llamativas para atraer a más personas y que adquieran nuestros productos.

Precio: Brindar a permanecía de precios en el mercado y asegurar la calidad del producto. Acciones: 71

El Ingenio Chaparrastique debe invertir en publicidad para así darse a conocer para poder incrementar el número de clientes y a traer más socios Los medios publicitarios en los que se puede invertir son: la radio, televisión, redes sociales.  ÁREA DE PRODUCCION Estrategia funcional productiva: Ofrecer servicios y productos que cumplan con los “Certificado de Calidad ICONTEC NTC-2085” Estrategia operativa Producto Los servicios deben realizarse con rapidez y conveniencia, es decir darlos en el tiempo necesario y justo para la satisfacción de las necesidades del consumidor. Proceso de producción Es necesario utilizar todos los recursos necesarios para la producción de azúcar, melaza, y energía eléctrica amigable al medio ambiente Capacidad Productiva Capacidad Productiva del Ingenio Chaparrastique: 

Capacidad de molienda: 8,000 Tm



Toneladas métricas de caña molida: 1,967,068 Tm



Toneladas métricas de azúcar: 224,955 Tm



Toneladas métricas de melaza: 97,884 Tm



Energía eléctrica producida: 203, 319, 690, Kwh



Días de zafra: 160

72

Maquinaria y equipo: Posesión de la maquinaria en las mejores condiciones para evitar demoras y agilizar procesos para la elaboración de azúcar.  ÁREA FINANCIERA Estrategia funcional financiera Mantener rentabilidad y liquidez general para incrementando el número de socios promoviendo los beneficios de ser nuestros proveedores y mantenernos como líderes en el mercado en cuanto costos bajos y así obtener beneficio tanto el Ingenio como para los socios  ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Estrategia funcional de recursos humanos

Estrategia defensiva que permita mayor estabilidad en el entorno, permitiendo organizar el trabajo diversificándolo.

ESTRATEGIA OPERATIVA Incorporación de Personal: Reclutar a las personas para cubrir puestos vacantes de la organización o bien para atraer nuevos socios al Ingenio, seleccionarlos y entrevistarlos para que puedan formar parte de la misma. Educación y Capacitación: Proveer a los socios de los valores, actitudes, principios y filosofía que rigen a la organización con el fin de promover relaciones interpersonales que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la organización.

Motivación: Animar a los trabajadores, con el fin de que tengan un mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos, logrando un mejor desempeño, una mayor

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productividad, mayor eficiencia, creatividad, responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores.

Control y Evaluación del Desempeño: Evaluar y controlar el desempeño a través de métodos como la calificación basada en el comportamiento con parámetros conductuales, así mismo podemos conocer el grado de compromiso del empleado con la organización y su trabajo.

ACCIONES: 

Adoptar prácticas motivacionales que faciliten la ejecución de la estrategia, para que se pueda lograr el compromiso de los empleados y alcanzar los objetivos orientados al buen servicio a los clientes.



Ofrecer incentivos a los empleados de acuerdo a su rendimiento, como por ejemplo el empleado del mes.

Utilización del empowerment: las importancias de facultar a los empleados para desempeñar las actividades delegadas se transforman en una manera de crear un proceso productivo eficaz y eficiente. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL O ESTRUCTURAL ESTRATEGIA DE CULTURA ORGANIZACIONAL Estrategia funcional Establecer una cultura organizacional de adaptación; donde los miembros compartan un sentimiento de confianza en que se pueden enfrentar a cualquiera oportunidades o amenazas que puedan surgir y que puedan estar encaminadas a corregir riesgos, experimentar, cambiar o innovar las estrategias, siempre y cuando sea necesario para satisfacer los intereses de la cooperativa, en el entendido de que siempre en el proceso se mantengan los valores fundamentales y los principios. ESTRATEGIA OPERATIVA Filosofía: Basado en los principios de cooperativismo, solidaridad, responsabilidad y respeto.

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Valores:  Responsabilidad: Hacerlo bien hoy, pensando en el futuro.  Disciplina: Cumplir con excelencia.  Respeto: Actuar positivamente con los demás y el entorno.  Lealtad: Entrega y compromiso.  Honestidad: Todo con exactitud y transparencia.  Innovación: Estar en constante desarrollo.

Ética: Se deben cumplir los procedimientos estandarizados, basados en principios y valores éticos, para demostrar que tales virtudes son un código de ética por donde se rige todo el personal de la organización, como una correcta comprensión de lo que es una buena vida.

Acciones Con el fin de lograr la cultura adaptable se debe dar a conocer las consecuencias positivas de ser flexible ante cambios estratégicos. Tener una visión compartida de la organización Generar el compromiso de lideres Facilitar la participación del personal Brindar capacitaciones a los empleados de la planta para mayor eficiencia.

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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA JUNTA DIRECTIVA

DIRECCIÓN EJECUTIVA

DIRECCIÓN GENERAL DE OPERACIONES DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA DIRECCIÓN INDUSTRIAL

GERENCIA PRODUCCIÓN

DIRECCIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL GERENCIA CONTROL DE PROCESOS

GERENCIA ABASTECIMIENTO Y SERVICIOS GERENCIA INVESTIGACIÓN AGRÍCOLA

GERENCIA FINANCIERA GERENCIA ADMINISTRATIVA GERENCIA LEGAL

GERENCIA PRODUCCIÓN AGRÍCOLA

DIRECCIÓN CAPITAL HUMANO

GERENCIA COMPENSACIONES Y BENEFICIOS GERENCIA DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIRECCIÓN COMERCIAL

GERENCIA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA GERENCIA RELACIONES CORPORATIVAS GERENCIA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

GERENCIA MANTENIMIENTO

CONTRALORÍA GERENCIA ENERGÍA

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PLAN MERCADOLÓGICO Objetivo: Ejecutar un plan operativo en para el incremento de las ventas y mejoramiento de la imagen corporativa, aumentando la capacidad competitiva en las ventas en el azúcar crudo. Se presenta la propuesta de un Plan de Marketing que permita el reposicionamiento del azúcar crudo en el mercado nacional, como una alternativa al consumo de azúcar refinada y que a su vez mejore la imagen empresarial del Ingenio Chaparrastique, en el cual se detalla todos los aspectos generales y específicos para llevar a cabo de una manera eficiente las actividades que se necesitan para establecer controles y mecanismos que permitan al Ingenio Chaparrastique obtener un beneficio como lo es el mejorar su Imagen Empresarial, a través de la aplicación del Marketing Social.

Cabe mencionar que la propuesta de un Plan de Marketing Social comprende diferentes aspectos que deben ser considerados por los encargados de ejecutarlos, como lo son: la publicación de spot publicitarios que den a conocer el producto al mercado nacional, además de eso la capacitación constante hacia los empleados, la aplicación de la Responsabilidad Social en las diferentes actividades que el Ingenio Chaparrastique realiza, trazarse objetivos para impulsar las Obras de Beneficio Social que estas entidades desarrollan.

Además de esto, la globalización trae para los Ingenios Azucareros muchos retos por lo cual deben estar preparados para poder afrontarlos de una manera competitiva, y que entre estos está el mejorar sus instalaciones e involucrarse de manera directa con aspectos relacionados con la Responsabilidad Social. La Imagen Empresarial del Ingenio Chaparrastique percibida por la sociedad en general, contribuye en gran medida al desarrollo de una propuesta de Marketing Social, ya que se desconoce por completo muchos de los procesos en los que los Ingenios se ven involucrados y que se relacionan directamente con el bienestar de la población. Las actividades de Responsabilidad Social son un objetivo primordial para el desarrollo empresarial de los Ingenios Azucareros y en este caso muy importante para el Ingenio Chaparrastique. 77

CANAL DE DISTRIBUCIÓN PRODUCTOR (Ingenio Chaparrastique)

AGENTE (Transportista)

MAYORISTA (Mercado mayorista)

MINORISTA (Mercadito o tienda)

CONSUMIDOR FINAL

Se recomienda que el canal de distribución sea intensivo, pues se utilizan todos los canales de distribución. ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN: El objetivo principal de la estrategia de promoción es comunicar y dar a conocer al mercado el objetivo y las bondades del azúcar crudo o morena. Se propone utilizar la publicidad por radio, televisión, medios impresos como revistas y periódicos; para así presentar el azúcar crudo o morena al mercado nacional, difundir las razones necesarias para que tenga mayor aceptación en el mercado nacional.

78

PUBLICIDAD Cliente: Ingenio Chaparrastique, S.A. Periodo: enero 2018 – marzo 2018 MEDIO

ENERO

INVERSIÓN

FEBRERO

INVERSIÓN

MARZO

INVERSIÓN

TOTAL

TOTAL, INVERSIÓN

4 spot

$840.00

4 spot

$840.00

4 spot

$840.00

12 spot

$2,520.00

4 spot

$792.00

4 spot

$792.00

4 spot

$792.00

12 spot

$2,376.00

4 spot

$3,560.00

4 spot

$3,560.00

4 spot

$3,560.00

12 spot

$10,680.00

4 spot

$2,640.00

4 spot

$2,640.00

4 spot

$2,640.00

12 spot

$7,920.00

16 spot

$7,832.00

16 spot

$7,832.00

16 spot

$7,832.00

48 spot

$23,496.00

2 publicaciones 2 publicaciones 4 publicaciones

$546.00

2 publicaciones 2 publicaciones 4 publicaciones

$546.00

2 publicaciones 2 publicaciones 4 publicaciones

$546.00

6 publicaciones 6 publicaciones 12 publicaciones

$1,638.00

TELEVISIÓN Frente a Frente (TCS) Viva la Mañana (Canal 2 y 4) El Noticiero, edición estelar (Canal 6) Domingo para Todos (Canal 2) Sub – Total PRENSA La Prensa Gráfica El Diario de Hoy Sub - Total

$659.88 $1,025.88

$659.88 $1,025.88

TOTAL

$659.88 $1,025.88

$1,979.64 $3,617.64 $27,113.64

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BOCETO DE PRENSA

Cliente: Ingenios Azucareros de El Salvador. Versión: Trabajando con Responsabilidad Social Medio: Prensa Tamaño: 6 x 13”.

Azúcar morena “Menos calorías por cucharadita, más salud para ti”

“Tu salud es nuestra razón de ser”

Tu salud es nuestra razón de ser” que como Ingenio Chaparrastique la salud es importante por eso desde el sembrado y en todo el proceso productivo cuidamos la calidad del producto tanto como su sanidad porque de esta forma nuestro producto el azúcar crudo sea de agrado para ti y tu salud además cabe destacar que hemos agregado vitaminas que serán de beneficios para las personas con problemas de obesidad. 80

PLAN FINANCIERO Con base a los datos financieros históricos del Ingenio Chaparrastique, se presenta el siguiente plan financiero, destacando primero los indicadores más importantes. INDICADORES FINANCIEROS HISTÓRICOS INDICADORES FINANCIEROS HISTÓRICOS

2012

LIQUIDEZ Razón Corriente 0.89 Prueba ácida inventarios 0.76 Prueba ácida de cuentas 0.39 por cobrar ÍNDICES DE ENDEUDAMIENTO Endeudamiento total 40.31% Endeudamiento a corto 63.365 plazo Índice de apalancamiento 67.54% total ÍNDICE DE ACTIVIDAD Rotación Cartera – Días 22 Rotación de activos 0.45 (Ventas/Activo total) Rotación de inventarios (Costo de 9.74 ventas/Inventarios) ÍNDICE DE RENDIMIENTO Margen bruto de utilidad 30.43% Rendimiento del 10.53% patrimonio Rendimiento del activo 6.28% total Margen de utilidad 13.91% Fuente: Datos históricos de la compañía

2013

2014

2015

2016

0.92 0.67

1.09 0.07

0.72 0.48

0.75 0.57

0.43

0.54

0.30

0.22

28.35%

19.53%

20.41%

47.49%

52.40%

56.46%

69.56%

23.47%

39.56%

24.27%

25.65%

90.44%

24

33

39

31

0.55

0.50

0.46

0.32

10.66

8.76

9.62

13.33

28.81%

24.21%

19.25%

26.96%

8.79%

7.57%

3.53%

6.68%

6.30%

6.09%

2.81%

3.51%

11.45%

12.16%

6.16%

10.99%

81

Encontramos los indicadores o razones financieras de los años 2012-2016, permitiéndonos observar el porcentaje de liquidez de la compañía. Obteniendo finalmente que para el 2016, por cada dólar de los Estados Unidos de América hay 0,72 centavos de dólar para cubrir las obligaciones en ese año.

Además, la participación de los acreedores para los años 2012-2016 sobre el total de los activos de la compañía, obtuvo unos porcentajes representativos, donde su nivel mínimo fue del 19,53% y máximo 47,49%, lo cual es un nivel no muy riesgoso. Por otro índice de apalancamiento representa un nivel de endeudamiento alto, donde el 90,44% de su patrimonio está comprometido con los acreedores debido a las inversiones adquiridas por la compañía. En los indicadores de actividad observamos el número de veces en el cual rota la cartera, entre los años 2012 y 2016 donde como mínimo es de 22 veces la rotación y máximo 39 veces para el año 2015, es decir, el número de veces en que la empresa rota por año en cuentas por cobrar, igualmente la rotación de los inventarios es como mínimo de 8,76 y máximo 13,33 veces, en las que se convierte el inventario en efectivo o cuentas por cobrar.

Los índices de rendimiento del Ingenio Chaparrastique nos muestran las pruebas de sostenibilidad financiera de la compañía, donde se distribuye de una manera eficiente el margen bruto entre 19,25% y el 30,43% para los periodos 2012-2016. Por otro lado, su margen de utilidad es de 6,16% para el año 2015, nivel bajo comparado con el año 2012, que fue un 13,94%.

A continuación, podemos revisar los indicadores financieros resultantes de la proyección de los años 2017-2024, donde la liquidez de la compañía aumenta notablemente, al igual que la rotación en sus cuentas por cobrar.

82

INDICADORES FINANCIEROS PROYECTADOS INDICADORES FINANCIEROS HISTÓRICOS LIQUIDEZ Razón Corriente Prueba ácida inventarios Prueba ácida de cuentas por cobrar ÍNDICES DE ENDEUDAMIENTO Endeudamiento total Endeudamiento a corto plazo Índice de apalancamiento total ÍNDICE DE ACTIVIDAD Rotación Cartera – Días Rotación de activos (Ventas/Activo total) Rotación de inventarios (Costo de ventas/Inventarios) ÍNDICE DE RENDIMIENTO Margen bruto de utilidad Rendimiento del patrimonio Rendimiento del activo total Margen de utilidad

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

0.73 0.58 0.22

0.81 0.66 0.21

0.80 0.63 0.24

1.09 0.88 0.31

1.62 1.33 0.42

1.66 1.39 0.39

1.71 1.44 0.38

1.73 1.47 0.37

48.62% 22.44% 94.63%

49.11% 21.79% 96.52%

48.81% 20.89% 95.36%

47.95% 16.73% 92.11%

47.10% 12.69% 89.05%

47.71% 14.46% 84.18%

44.15% 15.84% 79.04%

42.53% 17.12% 74.00%

32

33

31

32

26

0.36

0.38

0.41

0.43

0.46

33 0.48

34 0.51

36 0.55

10.40

16.41

17.54

18.55

19.18

19.54

20.34

21.38

31.52% 5.99% 3.08% 8.63%

26.86% 4.47% 2.28% 5.99%

26.27% 6.27% 3.21% 7.87%

25.85% 7.04% 3.67% 8.46%

26.12% 7.93% 4.20% 9.14%

27.26% 6.62% 5.24% 10.81%

27.31% 10.42% 5.82% 11.34%

26.61% 10.79% 6.20% 11.36%

Fuente: Proyecciones de los estados financieros del Ingenio Chaparrastique

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PROYECCIONES. Las proyecciones para la valoración se tomaron del informe financiero de proyecciones de la compañía. INGRESOS OPERACIONALES

Se consideraron para el análisis los datos reales de productividad y capacidad de los últimos 5 años. La capacidad actual disponible de planta de azúcar ha sido ampliada con una inversión que realizó durante el 2013 y 2014 por 60.000 millones aproximadamente, con lo cual es posible alcanzar una molienda de hasta 2.800.000 toneladas de caña anuales. Sin embargo, la disponibilidad de caña actual en las 22.500 hectáreas que se encuentra sembrada entre terrenos propios del 25% y el resto contratadas, con una productividad de aproximadamente 130 toneladas por hectárea,

nos

da

disponibilidad

de

molienda

de

2.540.000

toneladas

aproximadamente. De esta materia prima, el 37% se dedica a la producción de alcohol carburante para obtener producción de 89 Millones de litros anuales y el 63% restante de caña se dedica a la producción de azúcar, con lo que se obtienen 4 Millones de quintales (Bultos de 50 kilos) al año. Esta producción dedicada al mercado nacional e internacional.

Los precios del mercado nacional son calculados con base al precio de paridad de importación (precio al que costaría importar desde el proveedor más competente que es Brasil) este precio oscila entre 80.000 y 100.000 el quintal. Se estimó para este precio de paridad un precio base en bolsa de Nueva york de 15 centavos la libra. El azúcar que es exportado se negocia igual a este precio más 80 dólares de prima por tonelada de azúcar. En cuanto al precio del alcohol, está regulado por el gobierno nacional con base a una fórmula que está asociada al precio promedio internacional del azúcar durante los 6 meses previos.

Adicional a las ventas de azúcar y de alcohol carburante se tienen ingresos por venta de energía de aproximadamente de 150.000 megavatios anuales, que actualmente están negociados a un precio de 150.000 pesos por megavatio. 84

Adicionalmente, hay una partida de ingresos por labores agrícolas prestadas a proveedores de caña y fletes a los clientes por colocar el producto en su destino, de esta producción de azúcar se proyecta vender para el 2018 2.380.000 Quintales, y exportar 1.567.617 Quintales. GASTOS ADMINISTRATIVOS Los gastos administrativos fueron proyectados de acuerdo con información reportada durante los últimos 5 años. En su totalidad son fijos y suman aproximadamente 15 millones de dólares de los Estados Unidos de América, de los cuales los más importantes son los gastos de personal que participa con el 40%, los demás están distribuidos en honorarios, servicios, impuestos y depreciaciones. Otra partida importante es la del sostenimiento del colegio que la compañía tiene, con una inversión de 1.900 millones por año y los gastos de nómina suben con IPC+1 y los demás con el IPC. GASTOS DE VENTAS Estos son de aproximadamente 20.000 millones y están distribuidos, el 30% como fijos y el 70% restante como variables. Entre los costos fijos esta la nómina que suma 1.600 millones, los demás gastos fijos son principalmente servicios y depreciaciones de manejo de la bodega de azúcar, adicionalmente están los gastos de comunicación y publicidad.

En cuanto a los gastos variables están compuestos por fletes a las diferentes ciudades destino de nuestros clientes, fletes de la azúcar exportada, adicionalmente los gastos de manejo en puerto. Estos gastos se proyectan de acuerdo con las tarifas que se encuentran vigentes para cada uno de estos, las cuales se incrementan con el IPC. Por otro lado, de los gastos de energía generados, una parte se vende y se pagan algunas contribuciones a la CVC, al municipio y gastos de despacho.

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EBITDA Para la compañía el principal indicador de desempeño es el EBITDA (Utilidad antes de gastos financieros e impuestos), por cuanto representa el flujo de caja disponible para sostener las inversiones futuras, el pago de impuestos, el servicio de la deuda y después de estos, tener excedentes para el pago de dividendos para los accionistas. Se proyecta un EBITDA para el año 2017 de 250 millones, que representa un margen del 30%, margen que es bastante adecuado y líder no solo en el sector de azúcar sino también dentro de los demás sectores industriales. Inversiones en propiedad planta y equipo Se proyecta inversión en activos operativos de un orden 80 millones de dólares de los Estados Unidos de América anuales para sostener la operatividad de las plantas y la productividad en los campos sembrados, donde se deben renovar, al menos cada año, el 20% de las tierras; con este monto se consideran las inversiones necesarias para las mejoras ambientales y de calidad (laboratorios y certificaciones, ISO, seguridad industrial y demás). Se planean además inversiones que se ajusten a la visión y/o capitalizaciones para las compañías del grupo. Deuda financiera La proyección de la deuda financiera se realizó de acuerdo con las necesidades de la compañía. La compañía presento para el 2015 un indicador de Deuda neta / EBITDA del 4%, por esto se espera que en el futuro se puede bajar el servicio de deuda hasta ubicarse en un rango que no supere 3 veces el EBITDA.

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ANÁLISIS DE RIESGOS ANÁLISIS DE RIESGO PARA LA PRODUCCIÓN

ANÁLISIS DE RIESGO PARA EL RECURSOS HUMANOS Gestion de riesgo Laboral

El riesgo laboral debe evaluarse de un modo objetivo, de manera que se establezcan las correctas bases para su adecuada gestión. Toda decisión, acción e inversión empresarial que no contemple la GRL sería ineficaz e ineficiente. En efecto, ocurrirán accidentes que implicarían sobregastos de tiempo, dinero y de vidas humanas.

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Definición de Gestión del Riesgo Laboral Para definir la gestión del riesgo laboral, tenemos que definir primero cada término:  Gestión: según la RAE es la acción y efecto de gestionar, y gestionar se entiende como la acción de manejar o conducir una situación problemática.  Riesgo laboral: todo aquel aspecto del trabajo que ostenta la potencialidad de causarle algún daño al trabajador. Polanco I. (2012), Gestión del riesgo laboral. Recuperado el 27 de junio de 2012. La GRL se puede definir entonces como el conjunto de acciones para identificar y controlar los riesgos relacionados al trabajo. Estas acciones parten desde el establecimiento de políticas de seguridad, procedimientos y prácticas de trabajo. Etapas de la Gestión del Riesgo Laboral En la GRL se puede establecer dos etapas claramente definidas que tienen que ver, en primer lugar, con el estudio (evaluación) y, finalmente, con la aplicación de acciones de intervención (Control). Estas etapas son:  Evaluación: En esta etapa se realiza el análisis de los peligros y riesgos asociados al trabajo. Involucra un estudio minucioso de las actividades mediante las respectivas recopilaciones de información, tanto a nivel documentario como de campo, y el análisis de sus consecuencias.  Control: En esta etapa se identifican los controles actuales y se plantean e implementan nuevos para los riesgos laborales. Se da atención preferencial, según su nivel de criticidad, dando paso al ciclo continuo de monitoreo de los riesgos laborales. Elementos de la Gestión del Riesgo Laboral En la GRL se puede establecer dos etapas claramente definidas, basado en el requisito de la norma OHSAS 18001:2007, que describe en primer lugar, la identificación del peligro, estudio (evaluación del riesgo), y determinación

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finalmente, con la aplicación de acciones de intervención (Controles necesarios), por lo tanto, los elementos de la GRL, son:  Identificación de peligros y riesgos: Se trata de encontrar todas las características inherentes, de cada actividad laboral, que pueden causar daño a las personas para determinar el impacto negativo en la salud física y mental de los trabajadores. Este elemento presenta un gran nivel de complejidad y por ello se requiere una alta experiencia para su desarrollo, lo que le da el valor trascendente en toda gestión del riesgo laboral. Por lo tanto, cualquier falla en su análisis representaría una aplicación equivocada de controles, y una gestión ineficiente del riesgo laboral.  Evaluación del riesgo: Este componente pretende dar una valorización a las consecuencias o pérdidas con el empleo de indicadores, según criterios involucrados en la ejecución de una labor con respecto a: cantidad de personas expuestas, existencia de procedimientos, nivel de capacitación y su frecuencia. De esta manera se cuantifica su criticidad para priorizar su atención.  Control del riesgo: Este elemento determina los mecanismos de eliminación, sustitución, confinamiento, señalización y amortiguación de las características inherentes a una actividad laboral que puedan causar daño a las personas. Se pretende que los controles aplicados se den bajo un orden de mayor efectividad: en la fuente generadora, método de trabajo, entorno laboral y en las personas que desarrollan dicha labor.  Seguimiento y control del riesgo: Se refiere a la vigilancia y medición constante del riesgo laboral para la ejecución de medidas de mejora continua. La Gestión Preventiva del Riesgo Laboral Consiste en la administración de mecanismos que se anticipen a los daños contra las personas o pérdidas humanas. La gestión preventiva del riesgo laboral es responsabilidad de la gerencia, quien debe liderar los estudios, decidir sobre las medidas seguras y destinar los recursos necesarios para prevenir riesgos laborales y proteger la salud y bienestar de los trabajadores, contratistas y visitas. 89

Para la prevención de riesgos laborales se deben analizar los daños posibles relacionados con las tareas ejecutadas, para establecer las medidas de control de los peligros. Sin embargo, no solo basta realizar un análisis de los daños posibles, sino que es necesario hacerlo bien, por ello este análisis del riesgo laboral debe incluir:  Análisis de tareas: Observación y descripción de las tareas que conforman los procesos productivos que son materia de evaluación.  Identificación de peligros: Detectar los factores que originan o son fuente del agente que puede dañar o deteriorar la salud ocupacional, así mismo, los eventos que desencadenarán el daño a la salud de las personas.  Evaluación del riesgo: Estimar el nivel de riesgo que está relacionado con cada peligro.  Determinación de controles: Establecer los mecanismos de seguridad que se han de aplicar para prevenir o minimizar daños a las personas. Estos aspectos que comprende el análisis del riesgo laboral se grafican en la Matriz de identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles, la cual se denomina: Matriz IPERC. Técnicas de seguridad para la Gestión Preventiva del Riesgo Laboral Las técnicas de seguridad son una serie de acciones que basan su aplicación en la detección y control de los distintos riesgos laborales que pueden dar lugar a un daño a las personas. Entre estas técnicas tenemos:  Técnicas analíticas: Son técnicas para detectar situaciones de riesgo susceptible de originar accidentes de trabajo, clasificar mediante una evaluación la relevancia de los riesgos laborales y las causas de los mismos. Por ejemplo: 

Análisis seguro de trabajo - AST: Es el estudio de las tareas dedicadas a identificar los peligros presentes. 90



Identificación de peligros y evaluación de riesgos – IPER: Consiste en detectar y estimar, con relación a la descripción de una tarea, el grado del riesgo para priorizar y enfatizar los controles a aplicar.

 Técnicas operativas: Estas técnicas están dirigidas a la anulación o el control de los riesgos laborales mediante medidas preventivas y correctivas dirigidas tanto a los aspectos técnicos como organizativos del trabajo y también hacia los propios trabajadores. Por ejemplo: 

Control de ingeniería: Implementar en un proceso productivo barreras mecánicas o automatizadas de fuentes de peligro.



Controles administrativos: Aplicar procedimientos de trabajo seguro, ejecutar inspecciones de trabajo, etc.



Equipos de protección: Utilizar implementos de protección personal y colectiva por parte de los trabajadores durante la ejecución de tareas.

ANÁLISIS DE RIESGO AMBIENTAL



Ruido Ambiental

Cada zafra se realiza mediciones de Ruido Ambiental en diferentes puntos ubicados en el perímetro del plantel de Central Izalco e Ingenio Chaparrastique. Las mediciones se realizan en horario diurno y nocturno, no afecta a las comunidades vecinas durante las 24 horas del día. Los resultados obtenidos son comparados con los estándares internacionales de la Organización Mundial de la Salud (OMS) aplicables para áreas Industriales comerciales, de tránsito interno o externo.

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Manejo de Ruidos y Desechos El Ingenio Chaparrastique cuenta con un sistema de manejo integrado de residuos y desechos sólidos donde se promueve su reducción, reutilización y reciclaje. Uno de los ruidos más importantes es la cachaza, la cual es generada por el proceso de producción de azúcar. Este material contiene elementos muy nutritivos para suelos agrícolas como el Nitrógeno, Potasio Y fosforo. Por ello, es aprovechado como abono en las áreas cultivables de caña de azúcar, viveros forestales y ornamentales. En el mismo, periodo, se ha mantenido una gestión activa de residuos y desechos peligrosos, a los cuales se brinda un adecuado tratamiento final mediante la 92

contratación de empresa autorizada por el Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales (MARN). La Gestión que realiza considera todos los elementos regulatorios que establece la legislación nacional y los convenios internacionales ratificando por el país.

Inmisiones Atmosféricas o Calidad de Aire Ambiental En el periodo de zafra se desarrollan mediciones de calidad de aire ambiental en zonas colindantes a los ingenios y puntos de mayor concentración de las emisiones ubicadas a partir de modelos de dispersión atmosféricas. A través de estas acciones, se evidencia el cumplimiento con la legislación ambiental aplicables. Los análisis realizados son:  Partículas totales suspendidas (PTS)  Partículas menores a 10 micrómetros (PM 10)  Partículas menores a 2.5 micrómetros

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ANÁLISIS DE RIESGO Para obtención de buena cosecha de caña de azúcar deben tomarse en cuenta todos los posibles problemas con los que puede enfrentarse el Ingenio ya que presentase tanto de manera interna como externa, las cuales proporcionan de manera peculiar y general de ciertos tipos de y especificaciones que no pueden dejarse de un lado o ser ignorados ya que de no ser consideradas o alterarlas no se hará posible la cosecha y tampoco se obtendrá los resultados esperados.

ÍNDICES CLIMATOLÓGICOS Clima ideal La temperatura, la humedad y la insolación son factores definitivos para el crecimiento de caña de azúcar. Durante el invierno la caña de azúcar retarda su desarrollo aproximadamente en un tercio en comparación con el verano y este retarda miento más que por la temperatura se debe a la disminución de insolación, puesto que el invierno los días son más cortos (Horas-Luz son menores). Los elementos que definen el tipo de clima son la variación de calor, la humedad y las horas de sol, todas están en transcurso de los meses e incluso del año. 94

El clima ideal para la siembra de caña de azúcar es  Clima subtropical y tropical  Un verano largo y caliente  Lluvia adecuada durante el periodo de crecimiento.  Clima seco, soleado y frio-pero sin heladas-,en la época de maduración y cosecha  Ausencia de huracanes y vientos fuertes

Factores edafológicos El tipo de suelo es otro de los factores de vital importancia para siembra de caña de azúcar, puesto que este debe ser abundante y profundo para brindar el medio más adecuado de desarrollo ya que el 85% de las raíces de caña se desenvuelven en los primeros 60cm de profundidad.

Profundidad de los suelos Suelos no cañeros: menos de 30cm de profundidad Suelos cañeros de segunda clase. De 30 a 60cm de profundidad Suelos cañeros medianos: de 60 a 90cm de profundidad Suelos cañeros de primera clase: más de 90cm de profundidad

Nivel de Fertilidad: Los índices de fertilidad se determinan de acuerdo con los noveles de obtención de los nutrientes de más requerimiento por las plantas, los cuales se obtienen de los valores que arrojan los análisis de suelos. Los procedimientos para detectar las posibles deficiencias nutricionales de los cultivos son:

95

 Inspección visual del cultivo  Análisis de suelo  Análisis de tejido vegetal Índices de fertilidad del suelo: La fertilidad de los suelos es la capacidad de los mismos para la producción de cosechas, lo cual depende de muchos factores que tiene interacción unos con otros, como son las características físicas y la disponibilidad de reservas de los nutrientes. Grados de Fertilidad Clasificable: Clase

Grado de Fertilidad

I

Alta

II

Media

III

Baja

IV

Muy baja

Plagas: En nuestro país se han registrado cincuenta especien de insectos, cinco especies de roedores, cuatro de nematodos y tres de pequeños artrópodos. Según la repetividad o agresión que se tiene en las zonas cañeras, las plagas de mayor importancia son:  Rata cañera: es una de las plagas más fértiles y destructiva.  Salivazo o mosca pinta: se encuentra en todas las zonas de nuestro país  Conejos: es un roedor cuya actividad es hacer agujeros en el suelo destruyendo la raíz de la planta Enfermedades De las enfermedades que afecta la caña se han identificado las siguientes:

96

 Raquitismo de las socas: Enfermedad transmitida por la siembra de estacas de caña enfermas.  Mancha circular: Causada por un hongo llamado Helmeninthosporium sacchari.  Mosaico: Enfermedad causada por un virus y se transmite por insectos chupadores o por semillas enfermas.

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