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VENTAJA TRANSITORIA Rita Gunther McGrath HARVARD BUSINESS REVIEW - THE JUNE 2013 ISSUE

La estrategia está atascada. Durante demasiado tiempo el mundo de los negocios ha estado obsesionado con la idea de construir una ventaja competitiva sostenible. Esa idea es la base de la mayoría de los libros de texto de estrategia; forma la base de la estrategia de inversión de Warren Buffett; es el centro del el éxito de las compañías que aparecen las listas de las "más admiradas". No estoy cuestionando que es una mala idea, obviamente, es maravillosa para competir de una manera que otros no pueden imitar. Y aún hoy hay empresas que crean una fuerte posición y la defienden durante largos períodos de tiempo, empresas como GE, IKEA, Unilever, Tsingtao Brewery y Swiss Re. Pero ahora es raro que una empresa mantenga una ventaja verdaderamente duradera. Los competidores y los clientes se han vuelto demasiado impredecibles, y las industrias demasiado confusas. Las fuerzas que aquí trabajan son conocidas: la revolución digital, un mundo "plano", un menor número de barreras para entrar, la globalización. La estrategia sigue siendo útil en las industrias turbulentas como la venta de equipos electrónicos, los bienes de consumo de rápido movimiento, la televisión, la edición, la fotografía, y ... bueno, usted ya tiene la idea. Los líderes de estas empresas pueden competir con eficacia, pero no utilizando el mismo libro de jugadas. En un mundo donde una ventaja competitiva a menudo se evapora en menos de un año, las empresas no pueden permitirse el lujo de pasar meses en la elaboración de una única estrategia a largo plazo. Para mantenerse a la vanguardia, necesitan frecuentemente empezar nuevos esquemas o (planes iniciativas) estratégicas, la construcción y la explotación, al mismo tiempo, diversas ventajas competitivas transitorias. Aunque temporales, estas ventajas, como cartera, pueden mantener a las empresas a la cabeza por largo plazo. Las empresas que se han dado cuenta de esto como Milliken & Company, una empresa de textiles y productos químicos con sede en los Estados Unidos; Cognizant, una empresa de servicios globales de IT; y Brambles, una empresa de logística con sede en Australia, han abandonado el supuesto de que la estabilidad en los negocios es la norma. Ni siquiera, creen que debería Página 1 de 15

haber un objetivo. En su lugar, ellos trabajan para provocar el cambio continuo, evitando la peligrosa rigidez. Ellos ven la estrategia de manera diferente - más fluida, más centrada en el cliente, menos apegada a la industria. Y la forma en que se formulan la estrategia - la visión que utilizan para definir los escenarios competitivos, sus métodos para la evaluación de nuevas oportunidades de negocio, su enfoque hacia la innovación- son también diferentes. No soy la primera persona en escribir acerca de que los rápidos movimientos cambian las estrategias; de hecho, estoy apoyándome en el trabajo de Ian MacMillan (coautor de toda la vida), Kathleen Eisenhardt, Yves Doz, George Stalk, Mikko Kosonen, Richard D'Aveni, Pablo Nunes, y otros. Sin embargo, el pensamiento en esta área, y la realidad sobre el terreno, ha llegado a un punto de inflexión. El campo de la estrategia debe reconocer lo que un gran número de practicantes ya saben: la ventaja competitiva sostenible es ahora la excepción, no la regla. Ventaja transitoria es la nueva normalidad.

La Anatomía de una Ventaja Transitoria Cualquier ventaja, ya sea competitiva que dura dos temporadas o dos décadas, pasa por el mismo ciclo de vida. (Ver "La Ola de la ventaja transitoria.") Pero cuando las ventajas son fugaces, las empresas deben rotar a través del ciclo de vida mucho más rápidamente y con más frecuencia, por lo que necesitan una comprensión más profunda de las etapas temprana y tardía de lo que serían si fueran capaces de mantener una posición fuerte para muchos años. Cualquier ventaja competitiva comienza con un proceso de Lanzamiento, en la que la organización identifica una oportunidad y moviliza recursos para sacar provecho de ella. En esta fase la empresa necesita gente que sea capaz de llenar hojas de papel con ideas, que se sientan cómodas con la experimentación y la iteración, y que probablemente se aburran con el tipo de estructura necesarios para gestionar una organización grande y compleja.

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En la siguiente fase, Incrementar, la idea de negocio se lleva a escala. Este período exige personas que puedan mancomunar los recursos adecuados en el momento adecuado con la calidad adecuada y cumplir con la promesa de materializar la idea. Entonces, si una empresa tiene suerte, comienza un período de Explotación, en la cual se capta beneficios y cuotas de mercado, y presionan a los competidores a reaccionar. En este punto, una empresa necesita personas que sean buenas en fusiones y adquisiciones, en la toma de decisiones analíticas, y en eficiencia. Las empresas tradicionales establecidas tienen mucho talento en este conjunto de habilidades. A menudo, el éxito de la iniciativa genera la competencia, lo que debilita la ventaja. Así que la empresa tiene que volver a Reconfigurar lo que está haciendo para mantener la reciente ventaja. Para las reconfiguraciones, una empresa necesita personas que no tengan miedo a repensar radicalmente los modelos de negocio o recursos. En algunos casos, la ventaja está completamente erosionada, que obliga a la empresa a iniciar un proceso de Retirada en el que se extraen los recursos y se reasignarán a la siguiente ventaja generada. Para administrar este proceso, necesita personas que puedan ser francas e inflexibles y puedan tomar decisiones emocionalmente difíciles. Por razones sensatas, las empresas con un grado de madurez tienden a orientarse hacia la fase de explotación del ciclo de vida. Pero, como he sugerido, necesitan diferentes habilidades, métodos de medición y evaluación, y personas para realizar las tareas inherentes en cada etapa Página 3 de 15

del desarrollo de la ventaja. Y si están creando una secuencia lineal de ventajas competitivas, el reto es aún más complejo, ya que tendrán que organizar muchas actividades que son incompatibles entre sí. Milliken & Company es un ejemplo fascinante de una organización que se las arregló para superar las fuerzas competitivas que aniquilaron su industria. Para 1991, prácticamente la totalidad de los competidores tradicionales de Milliken habían desaparecido, víctimas de un aumento de la competencia mundial que movía todo el negocio de la fabricación textil hacia Asia. En Milliken, los ve muy claramente el patrón de entrar en nuevos campos más prometedores mientras se alejaba de aquellos antiguos y agotados predios. En última instancia, la compañía salió de la mayoría de sus líneas de textiles, pero no lo hizo de repente. Poco a poco, cerró plantas americanas, a partir de la década de 1980 y hasta el 2009. (Se hará todo lo posible, lo mejor que puedo decir, reasignar los trabajadores que pudieran haber sufrido como consecuencia de ello.) Al mismo tiempo, la empresa estaba invirtiendo en una expansión internacional, nuevas tecnologías y nuevos mercados, incluyendo incursiones en nuevos ámbitos a los cuales sus capacidades le proporcioban acceso. Como resultado, una empresa que se había centrado principalmente en textiles y productos químicos a través de la década de 1960, y los materiales avanzados y productos a prueba de llamas a través de la década de 1990, se había transformado para la década del 2000 en un líder en materiales especiales y productos químicos especializados de alto IP.

Enfrentando la Brutal Verdad En un mundo que valora la fase de explotación, el gerente de línea rara vez es recompensado cuando informa a los ejecutivos de alto nivel que la ventaja competitiva se está desvaneciendo. Es mejor apuntalar la ventaja existente por un mayor tiempo posible, hasta que el daño se hace tan evidente que no hay otra opción. Eso es lo que ocurrió en IBM, Sony, Nokia, Kodak, y una serie de otras empresas que se metieron en un problema terrible, a pesar de amplias y tempranas alertas que proporcionaban los empleados que trabajaban con los clientes. Para competir en una economía de ventaja transitoria, usted debe estar dispuesto a evaluar honestamente si las ventajas actuales están en riesgo. Pregúntese cuál de estas afirmaciones es cierta de su empresa: • No compro productos o servicios de mi propia empresa. Página 4 de 15

• Estamos invirtiendo en los mismos o mayores niveles y no obtenemos a cambio mejores márgenes o mayor crecimiento. • Los clientes están encontrando soluciones más baratas o más simples que son "suficientemente buenas". • La competencia está saliendo de los lugares que no esperábamos. • Los clientes ya no están entusiasmados con lo que tenemos para ofrecer. • La gente nos gustaría contratar no considera a la empresa como un lugar de primera clase donde trabajar. • Algunos de nuestras mejores personas nos están abandonando. • Nuestro stock está subestimado. Si afirmas cuatro o más de estas interrogantes, es una clara advertencia de que está frente la erosión inminente. Pero no es suficiente reconocer un problema. Usted también tiene que abandonar muchas de las nociones tradicionales sobre la estrategia competitiva que no permiten el reto de la estrategia de reinvención.

Siete Equivocaciones Peligrosas La mayoría de los ejecutivos que trabajan en un entorno de alta velocidad saben perfectamente que tienen que cambiar su modo de funcionamiento. A menudo, sin embargo, los supuestos profundamente arraigados pueden llevar a las empresas a caer en las trampas. Éstos son los que veo más a menudo. 1. La trampa del PRIMER MOVIMIENTO. Esta es la creencia de que el ser primero en el mercado y poseer activos, crean una posición sostenible. En algunos negocios - como motores para aviones o la minería - sigue siendo cierto. Pero en la mayoría de las industrias, la ventaja del primer movimiento no dura. 2. La trampa de LA SUPERIORIDAD. Cualquier tecnología, proceso o producto en fase inicial, no será tan eficaz como aquel que ha sido perfeccionado y pulido por años. A causa de esa disparidad, muchas empresas no ven la necesidad de invertir en

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mejorar sus ofertas - hasta que las innovaciones maduren, momento en el cual a menudo, es demasiado tarde para los clientes. 3. La trampa de LA CALIDAD. Muchas empresas utilizan un nivel de calidad mucho mayor por el cual los clientes no están dispuestos a pagar. Cuando una oferta más barata, más simple es lo suficientemente buena, los clientes abandonan el producto. 4. La trampa del SECUESTRO DE LOS RECURSOS. En la mayoría de las empresas, los ejecutivos que ejecutan grandes negocios rentables tienen la última palabra. Estas personas no tienen incentivos para transferir recursos a los nuevos emprendimientos. Recuerdo que 2004, Nokia aclamaba la creación de un producto que era muy similar a la actual iPad. Se conectaba a internet, visitaba páginas web, e incluso tenía una aplicación rudimentaria ¿Por qué Nokia no capitalizó esta innovación revolucionaria? Debido a que el énfasis de la compañía estaba en mercado masivo de los teléfonos, y las decisiones de asignación de recursos se hicieron de acuerdo con esta visión. 5. La trampa del ESPACIO EN BLANCO. Cuando le pregunto a los ejecutivos acerca de los mayores obstáculos a la innovación, a menudo escucho: "Bueno, estas cosas están dentro de nuestra estructura organizativa." Cuando las oportunidades no se ajustan a su estructura, las empresas a menudo simplemente renuncian a ellos en vez de hacer el esfuerzo de reorganizarse. Por ejemplo, un fabricante de productos podría pasar movimientos potencialmente rentables a servicios, ya que requieren la coordinación de las actividades conla experiencia del cliente, en lugar de la línea de productos. 6. La trampa de LA CONSTRUCCIÓN DEL IMPERIO. En muchas empresas, entre más activos y empleados manejes, es mejor. Este sistema promueve el acaparamiento, la construcción de la burocracia, y la feroz defensa del statu quo; inhibe la experimentación, el aprendizaje iterativo, y la toma de riesgos. Y hace que los empleados que les gusta hacer cosas nuevas, dejen la empresa. 7. La trampa INNOVACIÓN ESPORÁDICA.

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Muchas empresas no cuentan con un sistema para la creación de una cartera de nuevas ventajas. Como resultado, la innovación es un proceso on-off, impulsado por individuos, por lo que es extraordinariamente vulnerable a las oscilaciones del ciclo económico.

Estrategia para una Ventaja nuevo libro de jugadas

Transitorio:

El

Las empresas que quieran crear una cartera de ventajas transitorias necesitan para realizar ocho cambios importantes en la forma en que operan. 1: Piense en las arenas, no industrias. Una de las ideas más queridas en la gestión tradicional es que al ver datos sobre otras empresas como la suya, se puede descubrir la estrategia adecuada para su organización. De hecho, uno de los enfoques estratégicos más influyentes, las 5 fuerzas del modelo de Michael Porter, asume que usted está comparando principalmente a su empresa con los demás de una industria similar. En el entorno actual, donde las líneas de la industria se están desvaneciendo rápidamente, esto puede cegarlo de un lado. He visto a los competidores no tradicionales toman empresas por sorpresa una y otra vez. En la década de 1980, por ejemplo, ningún banco dinero-centro, incluso vio la amenaza planteada por las nuevas cuentas de gestión de efectivo de Merrill Lynch, debido a que no fueron ofrecidos por cualquier banco. Millones en depósitos volaron por la puerta antes de que los bancos se dieran cuenta de lo que estaba pasando. Pero en los últimos años, el fenómeno se ha vuelto más común. Movimientos de Google en los sistemas operativos de teléfono y video en línea han creado consternación en las empresas telefónicas tradicionales; minoristas como Wal-Mart han comenzado superando en la atención de la salud; y toda la actividad de hacer pagos está siendo interrumpido por jugadores de una variedad de industrias, incluyendo los operadores de telefonía móvil, proveedores de crédito a Internet, y los responsables de golpe de tarjetas. Hoy estrategia implica orquestar movimientos competitivos en lo que yo llamo "arenas". Un escenario es una combinación de un segmento de Página 7 de 15

clientes, una oferta, y un lugar en el que se entrega esa oferta. No es que las industrias no son más relevantes; es sólo que el análisis a nivel de la industria no le da la imagen completa. De hecho, la noción misma de una ventaja competitiva transitoria es menos acerca de hacer más dinero que sus pares de la industria, como las definiciones convencionales que tienen, y más acerca de la respuesta a "puestos de trabajo por hacer" de los clientes (como Tony Ulwick lo llamaría) en un espacio dado. 2: Establecer temas generales, y luego dejar que la gente experimento. El cambio hacia un enfoque en arenas significa que no se puede analizar su manera de una ventaja con ejércitos de empleados o consultores júnior más. Estrategas dotados de hoy examinan los datos, sin duda, pero también utilizan reconocimiento avanzado de patrón, la observación directa, y la interpretación de las señales débiles en el entorno para establecer temas generales. Dentro de esos temas, liberar a la gente a probar diferentes enfoques y modelos de negocio. Consciente, por ejemplo, explica claramente el terreno competitivo que le gustaría reclamar pero permite la gente de la latitud considerable de tierra dentro de ese marco. "El futuro del trabajo" es término general de Cognizant para una serie de servicios destinados a ayudar a los clientes repensar sus modelos de negocio, reinventar su fuerza de trabajo, y volver a colocar sus operaciones-todos con la ayuda de la empresa, por supuesto. 3: Adoptar las métricas que apoyen el crecimiento empresarial. Cuando ventajas van y vienen, las métricas convencionales pueden matar con eficacia fuera de innovaciones mediante la imposición de reglas de decisión que no tienen sentido. La regla del valor actual neto, por ejemplo, se supone que va a completar cada proyecto de empezar, que las ventajas tendrá una duración de un buen tiempo, y que no va a ser incluso un "valor terminal" dejaron una vez que se han ido. Esto lleva a las empresas a invertir poco en nuevas oportunidades. En cambio, las empresas pueden utilizar la lógica de "opciones reales" para evaluar nuevos movimientos. Una opción real es una pequeña inversión que transmite el derecho, pero no la obligación, de hacer un compromiso más importante en el futuro. Permite la organización para aprender por ensayo y error. Considere la forma Intuit ha hecho la Página 8 de 15

experimentación de un proceso estratégico básico, amplificando en órdenes de magnitud la capacidad de incursionar en nuevos espacios y probar cosas nuevas. Como Kaaren Hanson, vicepresidente de innovación de diseño de la compañía, dijo en una reciente conferencia en Columbia Business School, lo importante es que "se enamore de el problema que está tratando de resolver" en lugar de con la solución, y para estar cómodo con repetición a medida que trabaja hacia la respuesta. 4: Enfoque en las experiencias y soluciones a los problemas. Como barreras a la entrada de tambor, las características del producto se pueden copiar en un instante. Incluso las ofertas de servicios en muchas industrias se han convertido en un commodity. Una vez que una compañía ha demostrado que existe demanda de algo, los competidores se mueven rápidamente. ¿Qué clientes anhelan y algunas empresas ofrecen, son experiencias bien diseñados y soluciones completas a sus problemas. Desafortunadamente, muchas empresas se centran de manera interna que son ajenos a la experiencia del cliente. Usted llama a su proveedor de cable o compañía telefónica local amable y conectarse a un robot. El robot quiere saber su número de cliente, que usted proporciona obedientemente. Con el tiempo, el robot decide que su problema particular es demasiado difícil y que entrega a una persona viva. ¿Qué es lo primero que la persona quiere saber? Sí, su número de cliente. Es sintomático de la manera desarticulada y fragmentada organizaciones más complejas manejan clientes. Empresas especializadas en la explotación de la ventaja transitoria se ponen en el lugar de sus clientes y consideran el resultado clientes están tratando de lograr. Zarzas de Australia ha hecho un gran trabajo de este a pesar de que está en una industria aparentemente aburrida (gestión de la logística de palets y otros recipientes). La compañía se dio cuenta de que uno de los mayores costos de comestibles 'fue el trabajo requerido para dejar de lado los bienes entregados a sus tiendas. Zarzas diseñado una solución: contenedores de plástico que pueden ser llenados por los cultivadores de la derecha en los campos y levantaron directamente de paletas y se colocan en los estantes, de los cuales los clientes pueden ayudarse a sí mismos. Se ha reducido los costos de mano de obra de manera significativa. Mejor aún, las frutas y verduras llegan al punto de compra en mejor forma ya que no se maltrataron repetidamente a medida que avanzan desde el campo a la caja de Página 9 de 15

camión al almacén a almacén de estantería. Aunque aparentemente de baja tecnología, esta iniciativa y otras similares han generado beneficios sustanciales y crecimiento constante de reconocimiento de las empresa por no hablar de los clientes. 5: Construir relaciones y redes fuertes. Una de las pocas barreras de entrada que siguen siendo de gran alcance en un contexto transitoria ventaja tiene que ver con las personas y sus redes personales. De hecho, la evidencia sugiere que los más exitosos y codiciados empleados son los que tienen las redes más robustas. Al darse cuenta de que las sólidas relaciones con los clientes son una profunda fuente de ventajas, muchas empresas han comenzado a invertir en las comunidades y las redes como una forma de profundizar las relaciones con los clientes. Intuit, por ejemplo, ha creado un espacio en su página web, donde los clientes pueden interactuar, resolver un problemas de los otros, y compartir ideas. La compañía va tan lejos como para reconocer que resuelven problemas ejemplares con títulos especiales y perfiles cortos de ellos en el sitio. Amazon y TripAdvisor ambos hacen contribuciones de sus comunidades una parte fundamental del valor que ofrecen a los clientes. Y, por supuesto, las redes sociales tienen el poder de mejorar o destruir la credibilidad de una empresa en nanosegundos ya que los clientes disfruten de una capacidad sin precedentes para conectar entre sí. Las empresas que son expertos en el manejo de las redes también son notables por su forma de preservar las relaciones importantes. Infosys, por ejemplo, es exigente respecto a la cual los clientes que servirá, pero mantiene una tasa de retención de clientes del 97%. Sagentia, una consultoría técnica en el Reino Unido, es muy consciente trata de asegurarse de que las personas que se soltó a permanecer en buenos términos con la empresa y la tierra bien en nuevas posiciones. Incluso en una gran empresa industrial como GE, los altos dirigentes gastan enormes cantidades de tiempo de construcción y preservación de las relaciones con otras empresas. 6: Evitar la reestructuración brutal; aprender desconexión saludable. En la investigación de las empresas que navegan con eficacia la economía transitoria ventaja, me llamó la atención lo poco que se dedican a la reestructuración, reducción de personal, o despidos Página 10 de 15

masivos. En cambio, muchos de ellos parecían ajustar y reajustar sus recursos continuamente. En Infosys, me dijeron, la gente realmente no creen en "cortar las cosas." Por el contrario, cuando una iniciativa se enrolla abajo, dicen que "se abre camino a la insignificancia." A veces, por supuesto, la reducción o repentinos cambios no se pueden evitar. El desafío entonces es desconectarse de una empresa de la manera menos destructiva, más beneficioso. Los esfuerzos de Netflix para salir del negocio de DVD-envío y en películas en streaming, que su administración cree apasionadamente representa el futuro, ofrecen una interesante lección de la manera equivocada de hacerlo. En 2011 la gestión de la compañía tomó dos decisiones que enfureció a los clientes. Impuso un aumento masivo de los precios en todos los ámbitos, y dividió las empresas de DVD y streaming en dos organizaciones separadas, lo que obligó a los clientes a duplicar sus esfuerzos para encontrar y películas de compra. Vamos a suponer que los líderes de Netflix están en lo cierto que con el tiempo la parte de DVD del negocio se marchitan. ¿Cómo podría la empresa ha salido con más gracia? Preparación de los clientes la transición lejos de ventajas viejos es muy parecido a lo que les permitió adoptar un nuevo producto, pero a la inversa. No todos los clientes estarán dispuestos a moverse a la misma velocidad. Hay una secuencia en que los clientes debe transición primera, segunda, y así sucesivamente. Si, en lugar de aumentar los precios para todo el mundo, Netflix había ofrecido selectivamente descuentos en los precios a los que se reduciría el servicio de DVD, habría movido ese segmento al nuevo modelo. Entonces podría haber ido a los "usuarios luz" consumidores de DVD y sugirió que en vez de conseguir un nuevo DVD en cualquier momento que lo querían, que obtendrían un solo una vez al mes, por ejemplo, por el mismo precio. Si querían el servicio instantáneo, sus precios subirían. Eso sería cambiar a otro grupo para reducir el uso de DVD. Luego, cuando los segmentos empezaron a darse cuenta de que todo el streaming no era tan malo, Netflix podría haber instituido el incremento gran precio para el comprador corriente principal. El punto es que al tratar de obligar a muchos clientes a moverse más rápido de lo que estaban dispuestos a, la empresa les enfureció. 7: Obtener sistemática acerca de la innovación en etapa temprana. Página 11 de 15

Si ventajas eventualmente desaparecen, sólo tiene sentido tener un proceso para llenar su tubería por otras nuevas. Esto a su vez significa que, en lugar de ser un en-otra vez, fuera de nuevo mezcolanza de proyectos, su proceso de innovación tiene que ser orquestado cuidadosamente. Las empresas que innovan con soltura gestionar el proceso de manera similar. Tienen una estructura de gobernanza adecuada para la innovación: Se pusieron a un lado un presupuesto y personal independiente para la innovación y permiten a los líderes de alto nivel para hacer ir o no-go decisiones al respecto fuera de los procesos de planificación para las empresas individuales. El presupuesto destinado innovación, que consigue asignado a través de proyectos, significa que las nuevas iniciativas no tienen que competir con las empresas establecidas para los recursos. Estas empresas también tienen un fuerte sentido de cómo las innovaciones encajan en la cartera más grande, y una línea de visión a las iniciativas en todas las diferentes etapas. Cazan sistemática de oportunidades, por lo general la búsqueda más allá de los límites de la empresa y de su departamento de I + D y averiguar lo que los clientes están tratando de lograr y cómo la empresa puede ayudar a hacerlo.

8: Experimento, iteración, aprender. Como he dicho desde hace muchos años, un gran error que cometen las empresas todo el tiempo está planeando nuevas empresas con los mismos métodos que utilizan para las empresas más establecidas. En su lugar, tienen que centrarse en la experimentación y el aprendizaje, y estar preparados para hacer un cambio o cambiar el énfasis que sucedan nuevos descubrimientos. La fase de descubrimiento es seguido por la determinación del modelo de negocio y la incubación, en la que un proyecto toma la forma de un negocio real y puede comenzar las pruebas piloto o servir a los clientes. Sólo una vez que la iniciativa es relativamente estable y saludable es que intensificó. Con demasiada frecuencia, en su prisa por conseguir la tracción comercial, las compañías se apresuran a través de esta fase; como resultado cualquier producto que introducir tiene defectos críticos. También pasan demasiado dinero antes de probar los supuestos críticos que deletrear el éxito o el fracaso. Página 12 de 15

¿Está Preparada su Empresa para una Economía de Ventaja Transitoria? Para aprovechar las ventajas transitorias, las empresas necesitan un nuevo modo de operaciones. El diagnóstico a continuación puede ayudar a las zonas en forma de puntos donde se requiere el cambio. Simplemente coloque actual forma de trabajo entre las dos declaraciones en la evaluación de su organización. Si su puntuación en la parte inferior del rango en un área, es posible que desee echar un vistazo duro en ello.

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El Liderazgo como Orquestación Ningún líder podría manejar cognitivamente la complejidad de las puntuaciones de arenas individuales, todo a ligeramente diferentes etapas de desarrollo. ¿Qué gran líderes hacer es averiguar algunas pautas direccionales clave, puesto en marcha buenos procesos para las actividades básicas como la innovación, y utilizar su influencia sobre Página 14 de 15

algunos puntos de inflexión cruciales para dirigir el flujo de las actividades de la organización. Esto requiere un nuevo tipo de líder que inicia conversaciones que cuestionan, más que refuerzan el status quo. Un líder fuerte busca el contraste de opiniones y el desacuerdo honesto. La diversidad se convierte en una herramienta para captar señales de que las cosas pueden estar cambiando. Circunscripciones más amplias así pueden participar en el proceso de la estrategia. Finalmente, los líderes transitoria ventaja reconocen la necesidad de velocidad. La toma de decisiones rápida y más o menos correcta reemplazará deliberaciones que son precisos pero lentos. En un mundo donde las ventajas duran cinco minutos, puede parpadear y se pierda la ventana de oportunidad. Una cosa, la estrategia no ha cambiado: Todavía requiere tomar decisiones difíciles sobre qué hacer y, aún más importante, qué no hacer. A pesar de que usted está orquestando decenas de escenarios, puede hacerlo solamente tantas cosas. Así define donde desea competir, cómo va a ganar, y cómo se va a mover de ventaja a la ventaja es crítica. Si bien podríamos estar tentados a lanzar nuestras manos y decir que la estrategia ya no es útil, creo que la conclusión opuesta se pide. Es más importante que nunca. Simplemente no es acerca de la situación actual por más tiempo.

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