Value Stream Mapping
Value Stream Mapping Bogotá, Cali y Medellín 12, 13 y 14 de Julio de 2011 Objetivos Al final de este Seminario Taller,
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Value Stream Mapping Bogotá, Cali y Medellín 12, 13 y 14 de Julio de 2011
Objetivos Al final de este Seminario Taller, el participante será capaz de: Comprender ¿qué es valor? Construir un mapa de flujo de proceso (VSM) Analizar VSM para identificar oportunidades de Mejora en los procesos Entender como usar el VSM como una herramienta de planeación
Principios del Pensamiento Lean • Value: Exactamente aquello por lo que los consumidores están dispuestos a pagar • Value Stream: Todo aquello que está “generando” creando y despachando Valor para el consumidor • Flow: Organizando los procesos. Es el flujo que constantemente mueve el Valor a la máxima eficiencia; idealmente uno a uno no se detiene. • Pull: Organizando el flujo de la cadena de valor , llevando a solamente a responder a la “demanda de los clientes”. De abajo a arriba no hay señales • Perfection: Continuamente el desafio de crear la calidad requerida (libre de defectos) mientrass se reducen los costos al más bajo posible
Los 5 Principios de Lean
1. 2. 3. 4. 5.
Definir el flujo de la cadena de valor Estandarizar el flujo de la cadena de valor Mejorar el Valor, Fluir continuamente Innovar para estar un paso adelante. El cliente empuja. Persiga la perfección
“Bueno, NUNCA es suficiente”. Toyota
Mirando el proceso desde una perspectiva general • Presentar un Mapa de flujo de la cadena de valor
Proveedor
Planta de Manufactura
Cliente
¿Qué entendemos por desperdicio?
• En términos LEAN Normalmente tenemos . . . 7 “DESPERDICIOS”: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Sobreproducción Inventario Transporte Pobre Calidad Movimiento Procesamiento Espera
Eliminación Desperdicios - Manufacturing process
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Sobreproducción (Demasiado, demasiado pronto) Esperas (Inactividad de empleados/equipos) Movimientos (transporte y manipulación de materiales) Ineficiencias de Proceso (Desequilibrios, pasos innecesarios, demasiadas inspeccioness, cuellos de botella, etc.) Inventarios (Excesos de materiales, Faltantes, etc.) Movimientos Innecesarios (Caminar, Cosas mal ubicadas –Altas y Bajass-, busquedas, etc.) Productos defectuosos (Tipo, Chatarra, retrabajo, re-inspecciones)
Eliminación de Desperdicios – Procesos Adminsitrativos
1. 2.
3. 4. 5. 6. 7.
Sobre ejecución (complejidad, costos, sobrepedidos de inventario, cumplir con necesidades no relevantes de los clientes) Esperas innecesarias (empleados/procesos) Pérdidas de (información, papeles de trabajo, decisiones) Ineficiencias de Procesos (Pasos innecesarios, demasiadas aprobaciones, cuellos de botella de recursoss, etc.) Redundancias en (la entrada de datos, alamacenamiento de datos, reportes roles & responsibilidades) Actividades innecesarias (reuniones, email, papeles de trabajo, reportes, busquedas, etc.) Salidas inefectivas de Información (desechada, modificada, repetida)
El flujo de la cadena de valor •
El flujo de la cadena de valor es como una corriente que fluye sin rocas o caídas escarpadas, donde el agua corre suave y rápidamente.
¿Flujo de Valor? • El VSM asume que se está creando algún valor por el que el consumidor está dispuesto a pagar. • El VSM relaciona un flujo secuencial de actividades necesarias para crear una unidad de trabajo y despacharla al cliente.
¿Qué es el Flujo de la Cadena de Valor?
• El Flujo de la Cadena de Valor es el conjunto de todas las actividaddes que crean valor para el cliente y que generan renta para la compañía • El Flujo de la Cadena de Valor inicia con las materias primas, la información inicial, o los requerimientos iniciales del consumidor • El Flujo de la Cadena de Valor términa en el cliente (Con sus requerimientos completamente satisfechos)
Antecedentes • El -VSM- Value Stream Mapping originalmente se creo en Toyota • Muchas compañías están implementando "Lean" • Es mucho más que encontrar los eventos kaizen por si solos, eso no es suficiente • Value Stream Mapping se ha convertido en una herramienta muy importante
• Se sugiere leer "Learning to See" by Rother • & Shook – Lean Enterprise Institute-
• Busque el desperdicio; planee que hará con él; y trate de eliminarlo!
¿Qué es Valor?
• El consumidor solamente paga por lo que genera valor • Adicionar Valor significa ofrecer el desempeño por el que el cliente está dispuesto a pagar • Desperdicio significa adicionar costo pero no adicionar valor • Productos o servicios con un diseño complejo tienen un pequeño valor si ellos no satisfacen una necesidad del consumidor en un tiempo específico • El valor no es decido por los empleados o los proveedores
Lo que SI Agrega Valor Vs. Lo que NO Agrega Valor
Actividades que SI Agregan Valor: – Actividades que transforman materias primas e información en productos o servicios por los que el cliente está dispuesto a pagar. Actividades que NO Agregan Valor: – Actividades que consumen tiempo, espacio, o recursos pero que no contribuyen a la generación de ingresos.
Eliminación de Items que No Agregan Valor
Principio Fundamental : “Nada de lo que agregue valor al producto es desperdicio por lo que no debera ser reducido o eliminado”
For Business
Processes: “¿El Cliente pagaría por esto? Si no, esto es desperdicio y por lo tanto deberá ser reducido o eliminado
Adición de Valor vs. No Adición de Valor – Cambio de Aceite • Comerciante de Carros A – Asignar y llamar por turnos. – Ingresar el vehículo – Escribir la orden – Esperar por el servicio – Cambiar oil and filter – Reemplazar filtro y aceite – Llamar – mirar si el vehiculo está disponible – Regresar al local del comerciante – Revisar el servicio – Pagar por el servicio – Mirar el vehículo – Revisar el aceite – Iniciar a conducir
Tradicional 8 horas
• – – – – – – – –
Comerciante de Carros B Conducir al área de cambios Escribir la orden Drenar el aceite y remover el filtro Reemplazar el filtro y aceite Pagar el servicio Esperaar Recoger el vehículo Iniciar a conducir
Mejorado 29 minutos
Diagramas de Flujo
• SIPOC : Descripción general del , flujo del proceso (Macroproceso). • Diagramas de Flujo de Proceso: Descripción más detallada del flujo a través del proceso, identifica X y Y de cada etapa. • Value Stream Map: Es el Diagrama de Flujo de Proceso con mayor profundidad en los detalles de la información. • “Los detalles identifican los pasos que NO Agregan Valor.”
¿Porqué el Value Stream Map (VSM)?
• • • • • •
Ayuda a en contrar el foco en una „Gran Imágen‟ Provee un entendimiento común del estado actual Relaciona el flujo de materiales y recursos con el flujo de información Ayuda a encontrar las fuentes de desperdicios Crea una visión para el proceso de mejora Es sencillo y permite tener una visión del antes y despúes en forma clara
Los 7 Flujos
• • • • • • •
Flujo de Personas Flujo de productos (Transacciones de adición de valor) Flujo de información Flujo de partes (necesidad de datos) Flujo de equipos (metodos de transmición) Flujo de materias primas Flujo de ingeniería (políticas and procedimientos)
Todos ellos deben ser considerados y representados en el VSM
¿Cuál es el Valor del Value Stream Mapping?
• Value stream mapping es una herramienta visual para ayudar a comprender el flujo corriente de la cadena de valor. • Para todas las personas es facil de entender que existe desperdicio en el proceso. • Es la base para la priorización de los esfuerzos de mejora • Facilita al equipo de trabajo tener una representación visual para representar sus ideas de mejora, y se constituye en un excelente medio para comunicarse al interior y exterior del equipo de trabajo.
• Integrado con el AMEF e Ishikawa, permite preveer teóricamente los impactos de las mejoras y sus posibles riesgos.
Glosario de terminos Tipo de Dato Lean
Personalización del Tipo de Dato
Descripción El porcentaje de tiempo en que los operadores están disponibles para este paso del proceso Tiempo en el que un producto se mueve a través de una fase del proceso. A veces es relacionado como Tiempo Total de Ciclo. Cuando el tiempo de procesamiento se llama tiempo de ciclo, puede ser confundido con Tiempo de producción (el tiempo entre los productos que salen una fase del proceso). Evalúan a la misma si usted tiene un operador a tiempo completo y sin defectos. El porcentaje de productos defectuosos descartados en un paso. Se usa para calcular la línea de tiempo incluyendo el tipo de datos de Rendimiento. El porcentaje de productos dañados en el proceso de entrega en cada paso El número de trabajadores en cada paso. El tiempo en una fase del proceso que el cliente no está dispuesto a pagar. Por lo general se define para los pasos que se requieren para hacer el trabajo. (Tiempo de inventario o tiempo de transporte) normalmente un tiempo récord que se necesita para mover los materiales.
% Disponibilidad
Porcentaje
Tiempo de procesamiento (C/T)
Duración
% Defectos
Porcentaje
Entregas Defectuosas Operadores
Porcentaje Número
NVA Tiempo
Duración
Tiempo de Cambios C/O
Duración
% Tiempo de la Actividad
Porcentaje
Inventario: Cantidad
Número
Tiempo de Inventario
Duración
Distancia Recorrida Tiempo que Agrega Valor
Distancia
El porcentaje de tiempo en el que las maquinas están disponibles en este paso del proceso El número de piezas al interior de una fase del proceso. El tiempo se calcula según las propiedades de VSM Combinado con la cantidad de inventario en la línea de tiempo si la cantidad de inventario también se introduce. Soporta tanto unidades de distancia imperiales y métricas
Duración
Tiempo en una fase del proceso por la que un cliente está dispuesto a pagar
Tiempo de Transporte
Duración
Tiempo necesario para mover los materiales entre los pasos.
El tiempo necesario para el cambio de la producción de un tipo de producto a otro tipo de producto. Se asume que es media acumulada C/O por turno
Glosario de terminos Tipo de Dato Lean
Personalización del Tipo de Dato
Cálculo
Cambios
Número
Sobre la base de configuración de diagrama. Este valor se puede reemplazar para afectar a la capacidad en una fase del proceso
Tiempo Disponible
Tiempo (Por defecto en segundos)
Sobre la Base de configuración del Diagrama
Tiempo de Producción
Tiempo (Por defecto en segundos)
El tiempo de procesamiento / ((100 - Defecto%) * (Operadores* % de Disponibilidad))
Takt Time
Tiempo (Por defecto en segundos)
Tiempo disponible / La demanda de los clientes
Capacidad
Número (por día)
(Disponible Tiempo - C / S) * # Cambios * %Tiempo de la Actividad / Tiempo de Producción
Nota: El Tiempo de Producción es llamado algunas veces Tiempo de Ciclo o Tiempo Neto de Ciclo y es definido como la tasa % de tiempo con el que una nueva pieza es completada en un paso del proceso.
Glosario de terminos Lean Type
Custom Data Type
Calculation
Rendimiento
Porcentaje
Rendimiento de producto. El rendimiento se basa en el número de defectos.
Eficiencia del Ciclo del Proceso
Porcentaje
(Adición de Valor/Tiempo Total) * 100
Materias Primas
Tiempo
Nivel y/o Tiempo antes de la actividad que adiciona valor
WIP (Trabajo en Proceso)
Tiempo
Tiempo que pasa desde el paso valioso actual y el paso valioso pasado. Incluye todo el tiempo que pasa desde el primer paso que agrega valor en términos de tiempo y el último paso que agrega valor en términos de tiempo. Tiempo antes de la primera pieza WIP se considerará tiempo de materias primas, y el tiempo después de la última etapa WIP se considera tiempo de producto terminado.
Productos Terminados
Tiempo
Tiempo despúes de la última actividad que adiciona valor se ha terminado
Ejemplo: Desarrollo completo del VSM C/T= Tiempo de Ciclo C/O= Tiempo de Cambio
Proyección a 6 Meses
90/60/30 Días
ENSAMBLE
Proveedor
MRP
Control de Producción
Consumidor
1Semana
Fax Semanal
Orden Diaria
20,000 pcs/mes Modulo=100
Dsitribución Diaria
Recepción
2/Días
Almaccén
•Materia Prima
•Material formado
•Programación diaria
•Programación Diaria
Formado
C/T = 30 Seg
C/T = 45 Seg
•Empaques, retenedores, etc.
• Programación diaria
• Programación diaria Ensamble
Ensamble
Maquinado
1000 pcs
• Pernos, Tuercas, Arandelas
5000 pcs
C/T = 60 Seg
100 pcs
C/T = 50 Sec
C/O = 30 Min
C/O = 60 Min
C/O = 5 Min
C/O = 10 Min
Rendimiento 75%
Rendimiento 95%
Rendimiento 95%
Rendimiento 95%
Tamaño Lote 100
Tamaño Lote 100
Tamaño Lote 100
Tamaño Lote 100
15 horas 30 seg
45 seg
60 seg
200 pcs
4 horas
2 horas
83 horas
DIST
50 seg
Tiempo de Producción = 104 horas 3 min Tiempo de Procesamiento = 185 segundos
Pasos para la elaboración del Value Stream Mapping – Paso 1: SIPOC Mapa de Requerimientos del Negocios – Paso 2: Cosntruir los flujos en todas las direcciones – Paso 3: Determine la línea del Producto o el Mapa de Flujo del Proceso – Paso 4: Dibuje el Flujo del Proceso – Paso 5: Dibuje el Flujo de Materiales – Paso 6: Dibuje el Flujo de la Información – Paso 7: Recolecte los datos actuales del Proceso
– Paso 8: Adicione los tiempos de producción y del proceso – Paso 9: Verifique el estado actual del Mapa de Flujo de Valor – Paso 10: Cree un VSM futuro para relacionar las mejoras
Administrador del Flujo de la Cadena de Valor
Asignar un Administrador para el Value Stream Map – Una persona que adminsitré el mapeo del flujo total – Tiene la capacidad para hacer cambios a los largo de los diferentes departamentos “Trabaja sin fronteras”
– Lidera la creación y prioritización de la implementación del plan para pasar del estado actual al futuro – Monitorea la implementación y el plan de mejoras
– Gerencia los resultados
Antes de realizar el VSM • Recolecte toda la información posible, incluyendo: Tiempos de Ciclo Descripciones de trabajo Número de empleados Horas de trabajo, por turno, por día, por categoría (ej: OT)
Programación de arranques y paradas Plan de paradas Cantidad de trabajo realizado Tiempo entre pasos (Tiempo de la cola de producción)
• Capture todos los pasos basicos del proceso • Deje que los empeados sepan que es lo que está haciendo y ¿porqué?
Paso 1: SIPOC Defina Requerimientos del Negocio + Fronteras del VSM SIPOC no solo contempla “Requerimientos de Clientes”, sino que incluye los “Requerimientos del Negocio”
S U P P L I E R
I N P U T
PROCESS
O U T P U T
Requerimientos del Negocio • Incremento de Ventas • Reducción de inventario • Alta eficiencia en la utilización de equipos
C U S T O M E R
Requerimientos del Cliente: • Calidad • Oportunidad de despacho • Costo
Paso 2: Construya el Mapa de Flujo de Proceso El Proceso Nivel 1 El Sub-Proceso
Nivel 2 El Micro-Proceso
Nivel 3
Paso 3: Determine las Familias de Producto en el Mapa
Escoja la familia de productosque tiene el mayor impacto en las Salidas para el Cliente, y para los Requerimientos del Negocio. – Escoja una familia de productos con un flujo común.
– Escoja una familia de productos con alto volúmen. – Escoja una familia de productos basada en la industria del cliente, o busque cualquier otra segmentación.
Si una familia de productos no es evidente (como el ambiente de trabajo), use una matriz proceso/producto para identificar la familia de productos.
Ejemplos de VSM
Paso 3: Matriz Proceso/Producto Cree una matriz de productos y procesos incluyendo los equipos a traveés de los cuales pasan los productos. Referencie las rutas si es necesario asegurandose que se han verificado y no que son suposiciones Realice grupos de productos similares para realizar su análisi conjunto. PROCESOS
A
PRODUCTOS
B C
Recepción
Estampado
Perforado
Molido
Pulverizaado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
D E
F G H
Presión
Pintura
Curado
Empacado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Etc.
EJEMPLO DEL MAPA DE IMPLANTACION: Caso de Negocios (¿Porqué mejorar el La cadena de Flujo de Valor?) • Mejora el desempaño del Costo y expande el valor al consumidor a través de la reducción de las actividades que NO agregan valor Declaración de Valor (¿cuál es el valor que el cliente final está comprando y cuál es el valor añadido de esta parte del flujo de valor?) • Obtener las soluciones integradas, la nuevas ideas y técnicas y presupuestarlas es un apoyo en la fijación de precios asequibles, con la más alta calidad y en una programación de entregas adecuada.
Requirimientos Clave • Regulaciones gubernamentales y políticas and procedimientos de la empresa • Empresa cumpliendo con la ISO Mediciones (KPI‟s – 5 a 7 Máximo) • Calidad (PPM) • Costo Por Unidad • Días de Inventario • Construir la programación Objetivo Ideal (Foco Constante) • Producción de acuerdo con la demanda • Libre de Defectos • Bajo costo
Paso 4: Simbolos para el Flujo de Proceso Tips: Dibuje el flujo de proceso flow (en el nivel seleccionado) partiendo desde el consumidor hasta el proveedor Incluya todos los pasos “Mayores”, incluyendo los puntos de almacenamiento de inventario y los puntos de inspección También debera incluir los “Niveles altos” reportados de material y programar las necesidades de cada caso Simbolos Usados: Maquinado
I Caja de Proceso
Puntos de Inspección
Consumidores / Proveedores
Operador
Inventario
Flujo Genérico de Proceso
Despachos en Camiones
Material al Consumidor
Paso 4: Dibuje el Flujo de Proceso
Consumidor
Proveedor
Recepción/Almacén
I •Materia Prima
•Material Forjado
• Soporte Físico y Formado
•Soporte Físico y Formado 1
•Programación
•Programación
• Programación
• Programación 1
Forjado
Macquinado
I
I
Ensamble 1
Ensamble 2
I
Distribución
I
Paso 4: Dibuje el Flujo de Proceso
Recuerda： S-I-P-O-C
Proveedor
Consumidor
Linea de Producción
Recepción/Almacén
I •Materia Prima
•Material Forjado
• Soporte Físico y Formado
•Soporte Físico y Formado 1
•Programación
•Programación
• Programación
• Programación 1
Forjado
Macquinado
I
I
Ensamble 1
Ensamble 2
I
Distribución
I
Paso 5: Dibuje el Flujo de Material • Presente el movimiento de todos los materiales usados en el Flujo de Valor. – Agrupe materiales en el mismo flujo.
– Mapee todos los sub-procesos, incluyendo tipos generales de materiales sobre los procesos – Incluya cualquier inspección, y operaciones de testeo de materiales. – Use “push” vs “pull” para distinguir los generadores de movimiento (cambio de flujo de materiales genéricos en sentido “push” o “pull”) – Simbolos Usados:
Flecha “Push”
Supermercado
Producción Kanban
Retiro Kanban
Paso 5: Dibuje el Flujo de Material
Consumidor
Proveedor
Recepción/Almacén
I •Materia Prima
•Material Forjado
• Soporte Físico y Formado
•Soporte Físico y Formado 1
•Programación
•Programación
• Programación
• Programación 1
Forjado
Macquinado
I
I
Ensamble 1
Ensamble 2
I
Distribución
I
Paso 5: Flujo de Material Supplier
Receiving 1
Lot Sample
MRP transaction
Customer
Ejemplo Estado Actual -VSM- Flujo Materiales Proceso Farma…
Raw Materials
1
Testing
Receiving Inspection
2
I
888 Cases/Day 37 Cases/Hr
Off Load
Analytical Lab
I
0.5
I Distribution Center Purify Water
Prep
I
0.5
1
Fill & Mix
Tank Clean
1
Lab
I
Sample
1
Release Solution
I
Receiving 1
Unpack
I
Inspection
1
Unpack Bottles
Bottle Kits 16 days
Washer 1
Fill
Bottle Washer
1
I
Sealer 1
Fill & Cap
Labeler 1
Heat Shrink
Labels on Bottles
Drop Pack
I
1
Pack Product
Label 1
Labels on Package
Palletizer 1
I Warehouse
I
I
Caps 4 hrs
I
Vials 2 hrs
Receiving
I
Powder
1
Inspection
Test 1
I
Lab Test
Grind 1
Tumbling 1
I
Bottle Kits 16 days
1
Wash Bottle Washer
I
1
Fill Bottle Fill
I
1
Cap Bottle Cap
Ship 1
Tag & Crate
1
Kitting Kit Neck Rings
I
Ring Sub-contractor
Shrink Wrap & Load
Paso 6: Dibuje el Flujo de Información • Mapa de Flujo de la información desde la orden de compra hasta la orden de despacho – Documente la Orden de Producción asociada con las partes a través del sistema. – Documente el sistema de programación y documente el seguimiento de las partes a través del sistema. – Documente cómo el sistema se comunica con el consumidor y con el proveedor. – Documente como es registrada la información, i.e., electronicamente, manualmente, “Es Importante Verificar En Campo”, etc. – Simbolos Usados: Información Electronic a Frequencia & Método
Información Manual Frequency & Method
Programación Semanal
Tipo de Información
Paso 6: Dibuje el Flujo de la Información Proyección a 6 Meses
90/60/30 Días
ENSAMBLE
Consumidor
Control de Producción
Proveedor Fax Semanal
Orden Diaria
Dsitribución Diaria
Recepción/Almacén
I •Materia Prima
•Material Forjado
• Soporte Físico y Formado
•Soporte Físico y Formado 1
•Programación
•Programación
• Programación
• Programación 1
Forjado
Macquinado
I
I
Ensamble 1
Ensamble 2
I
Distribución
I
Paso 7: ¿Qué datos recolectar? Flujo de Información
I
Frequencia & Método
Número de Piezas O Tiempo
Ensamble # de Operarios
Frequencia Tiempo Distancia Costo Flujo de Material
Tiempo de Procesamiento Lead Time Inventorios: MP, PP, PT Costo Por Unidad:
Volúmen Diario Incrementos
MOD,CIF, CD
Datos del Proceso
Consumidor Volúmen Frequencia Variación Demanda del Consumidor
Paso 7: Recolección de Datos del Proceso
– – – – – – – – – – –
Tiempo de Ciclo Tiempo de Proceso Desperdicio en el Proceso Tiempo de alistamiento Tiempo de paradas Tiempo de actividad Tamaño de Lote # Operarios Entradas y Salidas (Xs y Ys) Tiempo de Operación (Menos Paradas) Tasa de desperdicios
Caja de Datos C/T = 36 Sec Tiempo Preparación 7 Min Tiempo Productivo 86% Tamaño de Lote 50
HOJA DE DATOS: MANUFACTURA
Proceso: Disparador: Criterios de acabado: Tiempo de despacho: Tiempo de Ciclo: Tiempo de paradas: Número de personas: WIP Piezas: Tiempo de C/O: Distancia entre Viajes: % Retrabajo: Top 3 Causas de Retrabajos: 1. 2. 3.
HOJA DE DATOS: PROCEO ADMINISTRATIVO DEL NEGOCIO
Proceso: Disparador: Criterio de Acabado: Tiempo de despacho: Tiempo de Ciclo: Tiempo de Parada: Número de Personas: Número de Aprobaciones: Items en Proceso: % Retrabajos: Top 3 Causas de Retrabajos: 1. 2. 3.
Paso 7: Recolección de Datos del Proceso Proyección a 6 Meses
90/60/30 Días
ENSAMBLE
Consumidor
Control de Producción
Proveedor Fax Semanal
Orden Diaria
Dsitribución Diaria
Recepción/Almacén
I •Materia Prima
•Material Forjado
• Soporte Físico y Formado
•Soporte Físico y Formado 1
•Ensamblado 2
•Programación
•Programación
• Programación
• Programación 1
•Programación
Forjado
I
Macquinado
I
C/T = 30 Sec
C/T = 45 Sec
C/O = 30 Min Uptime 95% Batch Size 100
C/O = 60 Min Uptime 80% Batch Size 100
Ensamble 1
I
Ensamble 2
C/T = 60 Sec
C/T = 50 Sec
C/O = 5 Min Uptime 95% Batch Size 100
C/O = 10 Min Uptime 95% Batch Size 100
I
Distribución
Paso 7: Proceso de Recolección de Datos VSM Proceso Farmacéutico
Supplier
Customer
Schedule From Planning (Excel)
Raw Materials Order Sheet
888 Cases/Day 37 Cases/Hr
Production Planning
MRP System
Receiving 1
Lot Sample
MRP transaction
1
Testing
Receiving Inspection
2
I
Analytical Lab
Process time
15 minutes
Process time
20 minutes
Process time
0.2 minutes
C/T
5 minutes
C/T
15 minutes
C/T
20 minutes
C/T
0.2 minutes
C/O
N/A
C/O
N/A
C/O
N/A
C/O
N/A
OEE
N/A
OEE
XX %
OEE
XX %
OEE
98 %
Available Time
27,600 seconds
Available Time
Finished Goods Schedule
0.5
I
Process time 5 minutes
Available Time 27,600 seconds
Chemical Orders
Off Load
27,600 seconds
Available Time
Emergency Orders
Activator
I
Solution Batch Record
27,600 seconds
Distribution Center
FDA Check
Purify Water
Prep
I
0.5
Process time
Fill & Mix
Tank Clean
1
1
Lab
I
Sample
1
Release Solution
12 seconds
Process time
35 minutes
Process time
90 minutes
Process time
C/T
12 seconds
C/T
35 minutes
C/T
90 minutes
C/T
45 minutes
C/O
N/A
C/O
10 minutes
C/O
180 minutes
C/O
N/A
OEE
99 %
OEE
97 %
OEE
95 %
OEE
XX %
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
35 minutes
Available Time
27,600 seconds
I
Bottle Kits 16 days
Receiving 1
Unpack
I
Inspection
Process time
1
Washer
Unpack Bottles
1
Fill
Bottle Washer
1
I
Sealer 1
Fill & Cap
Labeler 1
Heat Shrink
Drop Pack
Labels on Bottles
Pack Product
1
I
Label 1
Labels on Package
Palletizer 1
Ship 1
Tag & Crate
I
20 minutes
Process time
10 seconds
Process time
35 seconds
Process time
2 minutes
Process time 10 seconds
Process time
10 seconds
Process time
30 seconds
Process time
10 seconds
Process time
C/T
20 minutes
C/T
10 seconds
C/T
35 seconds
C/T
120 minutes
C/T
10 seconds
C/T
10 seconds
C/T
30 seconds
C/T
10 seconds
C/T
30 seconds
C/T
40 minutes
C/O
N/A
C/O
45 minutes
C/O
30 minutes
C/O
120 minutes
C/O
30 minutes
C/O
30 minutes
C/O
1.5 hours
C/O
30 minutes
C/O
30 minutes
C/O
N/A
OEE
XX %
OEE
96 %
OEE
92 %
OEE
88 %
OEE
98 %
OEE
99 %
OEE
98 %
OEE
99 %
OEE
98 %
OEE
XX %
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
I
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
30 seconds
Shrink Wrap & Load
27,600 seconds
I
Caps 4 hrs
I
Vials 2 hrs
Receiving
I
Powder 5 days
1
Inspection
Process time
Test 1
I
Lab Test
Grind 1
Tumbling 1
Bottle Kits 16 days
Wash Bottle Washer
1
Fill Bottle Fill
I
1
Cap Bottle Cap
Kitting Kit Neck Rings
1
20 minutes
Process time
20 minutes
Process time
180 minutes
Process time
7 seconds
Process time
2 seconds
Process time
2 seconds
Process time
20 minutes
C/T
20 minutes
C/T
180 minutes
C/T
75 minutes
C/T
7 seconds
C/T
2 seconds
C/T
2 seconds
C/T
25 minutes
C/O
N/A
C/O
N/A
C/O
N/A
C/O
N/A
C/O
30 minutes
C/O
2 hours
C/O
15 min
C/O
15 min
OEE
XX %
OEE
XX %
OEE
98 %
OEE
98 %
OEE
98 %
OEE
85 %
OEE
99 %
OEE
XX %
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Process time
I
C/T
Available Time
75 minutes
I
1
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
25 minutes
27,600 seconds
Activator Batch Record
I
2 weeks
Ring Sub-contractor
Warehouse
Process time
Available Time
40 minutes
27,600 seconds
Paso 8: Adicionar Datos de Tiempo de Proceso y Tiempo de despacho • Dibujar la línea de tiempo del processo en cajas y relacionar el tiempo de inventario para complementar tanto la línea de tiempo de producción como la línea de tiempo del proceso. • Use las adiciones de Valor para el Cliente Vs las adciones de Valor para el Negocio Vs las definiciones de No adiciones de Valor – pero que si adicionan tiempo. • Simbolos Usados
8 horas
16 horas 1 hora
16 horas 2 horas
8 horas 1 hora
1 día
40 horas
Tiempo de Producción y Despacho= 91 horas Tiempo de Proceso = 4 horas
Paso 8: Adición de Valor y Tiempo - Una Perspectiva del Cliente No –Adiciones de Valor (NVA) Preguntas
Adición de Valor para el Adición de Valor para el Negocio (BVA) Preguntas Cliente (CVA) Preguntas • •
•
•
• ¿La tarea adiciona forma, características, o funciones al producto o servicio? • ¿La tarea genera una ventaja competitiva (reducción de precio, • aumenta la velocidad de despacho, reduce defectos)? ¿Podría el consumidor pagar un • “extra” o preferirnos sobre la competencia si él o ella saben • que hacemos esta tarea? Típicas Actividades CVA : • • • • • •
Corte Moldeado El tratamiento de calor Estampado / fabricación Pintura Montaje
• ¿Realizar esta tarea reduce nuestro resgo financiero? ¿Hacer esta actividad da soporte a los requerimientoss financieros? ¿Podría el proceso de producción /venta romperse si esta acctividad es • removida? ¿Esta actividad requiere una regulación de ley? • Tipicas Actividades BVA: • • • • • • • •
Proceso de Ordenes de entrada Compras Desarrollo de Productos sustitutos Ventas / Mercadeo Reportes financieros internos Requerimientos de inspección de los clientes Punto de usos de herramientas/Materiales Recuperaciones
•
Si el consumidor conoce lo que estamos haciendo, él podría solicitar que eliminemos la actividad que no le agrega valor. Entonces poríamos reducir el precio? Puedo hacer que la actividad se transforme en una de las otras dos categorías? Puedo eliminar o reducir ésta actividad? Actividades que Tipicamente NVA : • • • • • • •
Conteo Manipulación Inspección Transportes/Movimientos Acumulación / Almacenamiento Todos los retrabajos Firmas de autorización
Paso 8: Adicionar al Proceso Datos del Tiempo de Entrega 6 Month Forecast Fax
90/60/30 Day Fax
MACHINING & ASSEMBLY
SUPPLIER
Customer
Production Control
MRP 1/Week
Weekly (5-Day) Fax
20,000 pcs/mo
Daily Order Fax
Module=100
Daily Release
2/Day
Receiving/Warehouse
I •Raw castings
•Forged material
•Forgings, bolts, nuts, washers
•Assy 1, o-ring, bearing, snap ring
•Daily schedule
•Daily schedule
• Daily schedule
• Daily schedule
Forge
1
I
Machine
1
1000 pcs
I
Assembly 1
1
I 100 pcs
5000 pcs
Assembly 2
1
C/T = 30 Sec
C/T = 45 Sec
C/T = 60 Sec
C/T = 50 Sec
C/O = 30 Min Uptime 75% Batch Size 100
C/O = 60 Min Uptime 95% Batch Size 100
C/O = 5 Min Uptime 95% Batch Size 100
C/O = 10 Min Uptime 95% Batch Size 100
23.7 hours 30 sec
45 sec
60 sec
200 pcs
3 hours
1.6 hours
92.1 hours
I
50 sec
Distribution 1
Production lead time = 120.5 hrs Processing time = 185 seconds
Paso 8: Adicionar al Proceso Datos del Tiempo de Entrega
Supplier
Customer
Schedule From Planning (Excel)
Raw Materials Order Sheet
888 Cases/Day 37 Cases/Hr
Production Planning
MRP System
Receiving
Lot Sample
MRP transaction
1
1
Testing
Receiving Inspection
2
I
I
Process time
15 minutes
Process time
20 minutes
Process time
C/T
5 minutes
C/T
15 minutes
C/T
20 minutes
C/T
0.2 minutes
C/O
N/A
C/O
N/A
C/O
N/A
C/O
N/A
OEE
N/A
OEE
XX %
OEE
XX %
OEE
98 %
Available Time
27,600 seconds
Available Time
Finished Goods Schedule
0.5
Process time 5 minutes
Available Time 27,600 seconds
Chemical Orders
Off Load
Analytical Lab
27,600 seconds
Available Time
0.2 minutes
Emergency Orders
Activator
I
Solution Batch Record
27,600 seconds
Distribution Center
FDA Check
Purify Water
Prep
I
0.5
Process time
Process time
Release Solution
12 seconds
Process time
35 minutes
Process time
90 minutes
Process time
12 seconds
C/T
35 minutes
C/T
90 minutes
C/T
45 minutes
N/A
C/O
10 minutes
C/O
180 minutes
C/O
N/A
99 %
OEE
97 %
OEE
95 %
OEE
XX %
20 min
27,600 seconds
Available Time
Available Time
27,600 seconds
1
35 min
Available Time
90 min
27,600 seconds
LT = 3.4 Days VA = 200.2 min
1
35 min
I
Bottle Kits 16 days
Washer
Unpack Bottles
35 minutes
4 hours
12 sec
I
27,600 seconds
4 hours
Unpack
Inspection
1
OEE
Receiving 1
Lab
I
Sample
C/O
2 days 15 min
1
C/T
Available Time
5 min
Fill & Mix
Tank Clean
1
Fill
Bottle Washer
1
I
Sealer 1
Fill & Cap
Labeler 1
Heat Shrink
Drop Pack
Labels on Bottles
I
1
Pack Product
Label 1
Labels on Package
Palletizer 1
20 minutes
Process time
10 seconds
Process time
35 seconds
Process time
2 minutes
Process time 10 seconds
Process time
10 seconds
Process time
30 seconds
Process time
10 seconds
Process time
C/T
20 minutes
C/T
10 seconds
C/T
35 seconds
C/T
120 minutes
C/T
10 seconds
C/T
10 seconds
C/T
30 seconds
C/T
10 seconds
C/T
30 seconds
C/O
N/A
C/O
45 minutes
C/O
30 minutes
C/O
120 minutes
C/O
30 minutes
C/O
30 minutes
C/O
1.5 hours
C/O
30 minutes
C/O
30 minutes
OEE
XX %
OEE
96 %
OEE
92 %
OEE
88 %
OEE
98 %
OEE
99 %
OEE
98 %
OEE
99 %
OEE
98 %
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
16 days
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
I
27,600 seconds
5 min
20 min
10 sec
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
30 seconds
27,600 seconds
1 week
35 sec
2 min
10 sec
Ship 1
Tag & Crate
I Warehouse 43 days
10 sec
30 sec
30 sec
30 sec
I
I
I
Powder 5 days
1
Inspection
Process time
1
I
Lab Test
1
Tumbling 1
I
Bottle Kits 16 days
1
Wash Bottle Washer
1
Fill Bottle Fill
I
1
Cap Bottle Cap
1
Kitting Kit Neck Rings
20 minutes
Process time
180 minutes
Process time
7 seconds
Process time
2 seconds
Process time
2 seconds
Process time
20 minutes
C/T
20 minutes
C/T
180 minutes
C/T
75 minutes
C/T
7 seconds
C/T
2 seconds
C/T
2 seconds
C/T
25 minutes
N/A
C/O
N/A
C/O
N/A
C/O
N/A
C/O
30 minutes
C/O
2 hours
C/O
15 min
C/O
15 min
XX %
OEE
XX %
OEE
98 %
OEE
98 %
OEE
98 %
OEE
85 %
OEE
99 %
OEE
XX %
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Process time
I
OEE
Available Time
75 minutes
Vials 2 hrs
C/O
27,600 seconds
Process time
Grind
C/T
Available Time
20 minutes
Test
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
27,600 seconds
Available Time
I
2 weeks
Ring Sub-contractor
25 minutes
27,600 seconds
Activator Batch Record 5 days
16 days 20 min
16 days 20 min
180 min
75 min
Process time
40 minutes
C/T
40 minutes
C/O
N/A
OEE
XX %
Available Time
27,600 seconds
40 60min sec
LT = 64.1 Days VA = 25.6 Min
Caps 4 hrs
Receiving
Shrink Wrap & Load
5 min 7 sec
5 min 2 sec
2 weeks 2 sec
25 min
1 week 2 secs
LT = 52 Days VA = 320.2 Min
Paso 9: Verificar el Estado Actual del VSM
• Doble Revisión – Ningún Miembro del equipo que conoce el proceso.
• Proceso de revisión tanto a nivel interno y "en sus bordes" (las interfaces). • Revisar la línea para verificar el estado actual. • Asegúrese de que todos los Loops de reproceso son capturados.
Flujo Continuo • Únicamente la producción de un producto a la vez por un puesto de trabajo • Inmediatamente traslado a la estación siguiente, después de terminar, sin detenerse • "Sin existencias" entre las estaciones de trabajo • "El tiempo Takt" de estaciones de trabajo son las mismas
Tiempo TAKT • TAKT tiempo usado para terminar la velocidad en la que la línea entera deberá ejecutar el proceso para comletar la producción.
• •
Tiempo Disponible de Trabajo (cada día) Demanda de Clientes (cada día) TAKT =
Tiempo disponible de trabajo Demanda de Clientes
Try it: AVAILABLE WORK TIME 400 minutes 2 shifts = 800 minutes 400 minutes 400 minutes = 1 work day
CUSTOMER DEMAND (Daily) 40 units 40 units 800 units 0.25 units
TAKT 10 minutes 20 minutes 30 seconds 4 days
TAKT Time – Estado de desequilibrio de la Línea Cycle time 210
Takt Time 170
230
210 190 170
秒每件
150
Restricción
Desequilibrio 210
Takt time = 170 second/piece 167
168 160
130 110
125
90 70 50
Front Diff./ Drive Shaft
Torque Exhaust Manifold
Install Oxygen Sensor
Starter Cables, Torque Diff.
Trans Wire Harness
Cómo identificar oportunidades de Mejora?
• • • • • •
VA relación del proceso actual (VA / NVA) % VA (VA / tiempo total del ciclo) Takt time Desequilibrado a través de proceso Inventario de cada proceso Tiempos Largos de Set Up y Cambios Redundancias o Fábricas Ocultas en VSM
Valor Actual del Proceso % VA VA Ratio
NVA VA
Tiempos de Set up - Cambios Oportunidad
Preparación de Mejoras
• ¿Cuál es la dirección estratégica de la empresa? • ¿Qué oportunidades son evidentes en el actual (Mapa de Flujo de Valor) -VSM? • ¿Cuáles son las carencias o cuellos de botella en el proceso? • Definir un futuro "Estado" del Value Stream Map – ¿qué diferencias hay entre ahora y la visión deseada?
Paso 10: Use el Estado Futuro del VSM para dirigir los cambios
• • • • • • • •
Dar prioridad a las oportunidades de mejora Buscar y administrar el flujo de material En términos generales comunicar "estado futuro" visión Producir plan de mejora Establecer un flujo continuo basado en el tiempo Takt Crear “Pull” en el sistema para controlar el flujo de la producción Balance entre las etapas del proceso y la salida Elimine los residuos de forma continua - eventos Kaizen, reducción del tamaño del lote, comprimir inventario en Kanbans
Desarrollar el “Mapa de Estado Ideal”
• Suponga que todo es posible; pensar "fuera de la caja!" • Defina claramente lo "ideal". Es e identificar objetivos de mejora, que apoyan (eventualmente) el logro de su “Mapa de Estado Ideal" • Evite compartir los recursos, si es posible, desarrollar las células del producto (hacecerlos tan pequeños y tan simple como sea posible)
Trae más gente al equipo (según proceda) para desarrollar el Mapa de Estado Ideal
Desarrollar el “Mapa de Estado Ideal”
• Comenzar a resolver los obstáculos identificados para lograr el "Estado ideal" (Revisión de las hojas de datos) – LISTAR TODOS LOS OBSTÁCULOS POSIBLES (RESIDUOS Y PROBLEMAS) – TORMENTA DE IDEAS DE SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS – SELECCIONAR SÓLO LOS MEJORES ALTERNATIVAS
• Aprovechar todas las oportunidades identificadas anteriormente • Crear el Mapa de cómo se vería su “Estado Ideal”
Desarrollar el Estado Futuro
• Identificar las metas a corto plazo – – – – –
PRODUCTIVIDAD ESPACIO INVENTARIO CAPACIDAD CALIDAD
• “El Elefante solo puede Comer un bocado a la vez" • Identificar como se verá la cadena de valor en 6 a 18 meses a partir de ahora • Trabajar en los Mapas entre el estado actual y el estado ideal
Estado Futuro VSM Month Forecast Forecast 传真 Fax 66 Month
90/60/30 Day Fax
MACHINING & 组装
SUPPLIER 供应商
Customer 客户
Production Control 日 (5-天)(5-Day) Order 传真 Weekly Fax
20,000 pcs/mo
Daily Order Fax
日
Module=100
Kanban
1) Set up - reducción 2) Sistema Pull
Receiving/Warehouse
2/天 2/Day
3) TPM ( Kanban Kanban
Kanban Forge
TPM 1
C/T = 30 Sec
Kanban 200 pcs
C/T = 45 Sec
C/O = 30 Min Uptime 75% Batch Size 100
1 500 pcs
C/T = 60 Sec
Max 100 pcs
60 seg
FIFO
1
C/T = 50 Sec
Distribution 1
Max 200 pcs
C/O = 10 Min Uptime 95% Batch Size 100 3.0 Horas
1.6 Horas
9.2 Horas 45 seg
Assembly 2
FIFO
C/O = 5 Min Uptime 95% Batch Size 100
C/O = 60 Min Uptime 95% Batch Size 100 3.0 Horas
30 seg
Assembly 1
Machine
1 Set-up Reduction
50 seg
Production lead time = 16.9 Horas Processing time = 185 segundos
Estado Futuro VSM Month Forecast Forecast 传真 Fax 66 Month
90/60/30 Day Fax
MACHINING & 组装
SUPPLIER 供应商
Customer 客户
Production Control
Cadena de Suministro
Receiving/Warehouse
2) Sistema Pull 3) TPM (Adm. Tiempo Total)
Kanban
Cadena del Proceso Kanban
Kanban Forge
TPM 1
C/T = 30 Sec
Kanban
Assembly 1
Machine
1 Set-up Reduction
200 pcs
C/T = 45 Sec
C/O = 30 Min Uptime 75% Batch Size 100
1 500 pcs
C/T = 60 Sec
Max 100 pcs
Assembly 2
60 seg
FIFO
1
C/T = 50 Sec
Distribution 1
Max 200 pcs
C/O = 10 Min Uptime 95% Batch Size 100 4 hours
2 hours
10 hours 45 seg
FIFO
C/O = 5 Min Uptime 95% Batch Size 100
C/O = 60 Min Uptime 95% Batch Size 100 2.5 hours
30 seg
Module=100
Cadena de Distribución
1) Set up - reducción Kanban
20,000 pcs/mo
Daily Order Fax
2/天 2/Day
日
日 (5-天)(5-Day) Order 传真 Weekly Fax
50 seg
Production lead time = 18 Horas 33 Min
Plan de Mejoras del Flujo de Valor Date: Value Stream
Plant Level Objective
Improve ScrewBee Profit Reduce ScrewBee Lead time Have more fun Play more golf
ScrewBees V.S. Loop
Value Stream Objective
2010 Year: ____________________
Goal
1
MONTHLY
2
3
4
5
6
13/07/2010
Elaborado Por: Joe Optimist
7
8
9
10
11
12
Resp.
Comments
Need SMED training before Kaizen
1
Continuous Flow Reduce CT Reduce C/O Improve SetUp
Zero WIP 210 sec. or less Zero 100%
2
3
Sally SMED Karl Kanban
Develop pull system
Pull System at Press
One-Piece Paul
1 天 Inventory Pull System
Reduce C/O
10 minutes or less
Reduce Bach
570 flat, 175 phillips
Develop Pull system Get 日 deliveries
< 1.5 天s of inventory
Pressroom Team
Single piece flow event January and March. Establish TPM owner and start with focused improvement.
Collect data to calculate Kanban. Purchase returnable containers. Conduct SMED event; include planners to assure lot size decrease along with set-up reduction.
Harvey Mackay
Conduct Kanban training for Contact other area factories to organize coo每ative milk runs.
Desarrollar Planes de Acción para lograr el Estado Futuro Ideal •
Lluvia de ideas y priorizar los puntos de acción (impacto/dificultad o la Matriz costo/beneficio)
Ordenar por tipo de acción requerida: Evento, Proyectos y "Do-it"
Brainstormed Ideas ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
Events
Projects
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
PROJECT
PROJECT
ACTION ITEM
ACTION ITEM
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
PROJECT
PROJECT
ACTION ITEM
ACTION ITEM
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
PROJECT
ACTION ITEM
Do-Its Projects
Determinar el momento oportuno de todos los puntos de acción
Events
May Jun
Do-Its
Siempre que sea posible, utilice“post-it‟s”
Jul
Aug Sep Oct
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
PROJECT
PROJECT
PROJECT
PROJECT
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
PROJECT
PROJECT
ACTION ITEM
VSM Tips Lo más importante “Realice el trabajo de Campo!” No puede capturar el flujo de valor en un salón de conferencias. Otras ideas incluyen: No realice el mapa de todos los productos/servicios a la vez, esto es demasiado confuso No se base en su experiencia o en recuerdos del pasado - use las observaciones nuevas realizadas por el equipo No lo realice en el computador, realicelo en el lugar de trabajo Solamente hacer el mapa de los elementos principales Trabajar contra la contracorriente, desde los clientes nuevos hasta los sitios de recepción de mercancías Realizar el Mapa de la forma como son observadas las cosas, NO como deberían ser Mantengase enfocado en el cliente!
Maximizando el VSM • Cree siempre Value Stream Maps con un equipo –Es muy raro encontrar que una persona tenga todos los conocimientos sobre el proceso • Interrogar al proceso para verlo en muchas condiciones diferentes - ver el proceso para ver los detalles • No deje que el espacio sea un problema - el uso rotafolios y los post-it (como las etapas del proceso) y después en una pared para recoger ideas iniciales • Si el mapa no tiene espacio suficiente para enumerar toda la información, es permitido el uso de hojas numeradas de referencia como archivos adjuntos • Mantener Proceso y mapas de flujo de valor identificados con las fechas y actualizarlos cuando sea pertinente
Sumario • El flujo de valor debe asignarse antes y los cambios en el proceso se deben identificar • Value Stream Mapping ayuda a entender dónde están las oportunidades del proceso (y los proyectos futuros) • Value Stream Mapping debe hacerse lo más cerca del proceso como sea posible, idealmente los mapas de flujo de valor se crean en el lugar en el que el proceso se lleva a cabo • Los Mapas de flujo de valor también se podrán adicionar a la foto del estado futuro del proceso después de aplicar las mejoras del proceso
Continuando el Proceso • Recuerde que el análisis de flujo de valor es un proceso • Evite los atajos (los pasos son importantes) • Recuérdese a sí mismo y a su equipo ser disciplinado – “Podemos Omitir Este Paso" – “Yasabemos como queremos Aprender Haciendo hacer esto" Presente – “No nos preocupemos de Proceso eso por ahora" Acciones!!
Lecciones aprendidas
Ahora el participante es capaz de Comprender ¿qué es valor? Construir un mapa de flujo de proceso (VSM) Analizar VSM para identificar oportunidades de Mejora en los procesos
Entender como usar el VSM como una herramienta de planeación