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ICC 3454 Lean Construction Conceptos y Herramientas

Hoy • Conceptos de procesos • Value Stream Mapping

Conceptualización de Procesos

¿Cómo medimos el desempeño? • Tiempo de Proceso: tiempo requerido para la operación • Tiempo Set-Up: tiempo dedicado a preparaciones del equipo • Tasa de Producción (o de output): # promedio de unidades procesadas por unidad de tiempo • Throughput (TH): tasa de producción determinada por la duración de procesamiento en el cuello de botella • Tiempo de Ciclo (TC): tiempo requerido por una unidad de producción para transitar por todo el proceso= suma de tiempos de procesamiento+ tiempo en esperas. OJO: Tiempo de Ciclo de Producción: 1/TASA • OJO: Throughput o Lead Time: tiempo total desde que la orden es colocada hasta que el producto es despachado. • WIP: trabajo en procesamiento

Algunas medidas específicas • Utilización: % del tiempo efectivamente utilizado en producir con respecto a la capacidad del proceso • Tiempo Ocioso: tiempo en que pudiendo producir, no se hace nada • Indicadores de Calidad • Indicadores de Flexibilidad

Value Stream Mapping

Necesidad • Solo los procesos que se entienden se pueden mejora • Es más fácil entender un proceso cuando se puede visualizar

¿Qué es el Value Stream Mapping? El Value Stream Mapping es una herramienta que ayuda a ver y comprender el flujo de materiales e información mientras un producto avanza en la cadena de valor. Son los pasos que agregan valor y no agregan valor requeridos para completar una producción desde inicio hasta fin.

Estado actual

cambios

PLAN ACUERDO

Estado futuro

Value Stream Mapping • Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso de creación de valor – “Amárrese al producto (o servicio) y vea dónde llega”

• Un mapa de proceso al que se le agregan datos – – – –

Tiempos: de procesamiento, espera, ciclo Calidad: cantidad de rechazos Inventario Recursos • Cantidad de personas • Espacio • Distancia recorrida

– Todo lo demás que sea útil para analizar el proceso

Mapas de proceso 2.0

Fotografía de Earll Murman

Mapa de proceso de liberación de un plano de ingeniería antes de Lean (Fuente: Lockheed Martin)

Mapa de proceso de un tratamiento de un ataque cardíaco

El Mapa de Estado Actual Familia de producto

• Entender cómo la empresa opera en un proceso puntual, realmente hoy, es la base para el estado futuro. • Recursos y pasos actuales.

Dibujando el estado actual

Dibujando el estado futuro

Plan de trabajo y ejecución

• Seguimiento de un proceso completo de inicio a fin

Mapeo simplificado del flujo de valor del Proceso de Diseño

Adm./Control Proyecto Requisitos de equipo

Proveedores

Antecedentes y Requerimientos

Cliente

Criterios de Diseño Alcance de Proyecto

Info. Certificada

Procedimientos

Recol. Info.

Biblioteca (Base de datos de criterios, otros proyectos, equipos, etc.)

Diseño

Flujo de producto

Producto es empujado (pushed) a inventario

Chequeo

Corrección

Producto es empujado (pushed) a inventario

Emisión

Producto es empujado (pushed) a inventario

Distribución

Producto es empujado (pushed) a inventario

Estado Actual

Estado Actual

El Mapa de Estado Futuro Familia de producto

• Dibuje el estado al que quisiera llegar de acuerdo a las oportunidades detectadas en el estado actual • Cree planes de acción para llegar ahí

Dibujando el estado actual

Dibujando el estado futuro

PLANIFICAR (P)

ACTUAR (A)

Plan de trabajo y ejecución

HACER (H)

CHEQUEAR (C)

Mapa Estado Futuro

Mapa de Estado Futuro

Acuerdo - Plan

Clave! • Mapas de estado actual son inútiles sin un estado futuro • Mapas de estado futuro requieren un entendimiento profundo del estado actual

Pasos para la creación de un VSM 1. Definir el valor de cliente y el proceso – –

“Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con desechos

2. Crear el mapa de flujo de valor de ‘estado actual’ –

Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada paso

3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de mejoramiento – –

Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar desechos y agregar valor

4. Crear un mapa del ‘estado futuro’ para visualizar el siguiente estado deseado y realista 5. Crear planes de acción para sacar adelante el estado futuro

¿Por qué el mapa de flujo de valor es una herramienta útil? • Ayuda a visualizar las interacciones y los flujos • Muestra los vínculos entre los flujos de información y producto • Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de un proceso

• Ayuda a identificar: – La(s) restricción(es) – cualquier recurso cuya capacidad sea inferior a la demanda del cliente; – Desechos o pérdidas así como sus fuentes

Adaptado de: M. Rother and J. Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1998

Value Stream Mapping

Ejercicio de aplicación

Simbología básica Pedido de hot dog

¿Necesita vienesa, pan?

No

Cliente

P

Cocinar vienesa

Entregar pedido

Poner en pan, agregar condimentos

Agregar a lista de compra

Alacena

Sí

Sí

¿Última vienesa , pan?

Limpieza

Almacén

Detenerse

No

Simbología Flujo principal de proceso

Flujo secundario

Flujo de información Sí

Proveedor, bodega

Tarea

Inventario, espera

No

Decisión

Ejercicio en grupo: mapa de proceso de carro de hot dog

Sasha

Andy

• Preparar un mapa de proceso de S&A Hot Dogs

– Identificar el (los) insumo(s) y producto(s) – Hacer un post-it rectangular para cada elemento del proceso – Organizar en un papelógrafo desde insumo a producto – Agregar los post-its de decisión (rombo) y espera/inventario (triángulo) que se necesiten – Trazar las líneas de flujos de proceso e información

• En 10 minutos, debe explicar su mapa de proceso a los demás.

Símbolos Básicos

verbo sustantivo

I

Inventario o Espera

Tarea

Respuesta A

¿Pregunta?

Problema!?

Explosión

Decisión

Flujo del proceso principal

Flujo secundario

Flujo de información

No existe una respuesta “correcta” • • • •

Un mapa de proceso es una visualización en 2-D de un proceso que se produce en un espacio y tiempo en 3-D Existen muchas formas de hacer un mapa, incluso de un proceso simple El objetivo es capturar y comunicar las características claves del proceso Evitar los detalles innecesarios de cada paso Fotografía de Earll Murman

Especificar el valor

Actividad agrega valor (V)

• • •

Transforma o configura material o información o personas Y se hace bien la primera vez Y el cliente lo desea

Actividad no agrega valor necesarios- contributorio–(C) No se crea valor, pero no se puede eliminar basado en la tecnología, política o pensamiento actual • Ejemplos: coordinación de proyecto, regulaciones, mandato de la empresa, ley

Actividad no agrega valor, no contributoria– (NC)

• •

Consume recursos, pero no crea valor ante los ojos del cliente Ejemplos: tiempo de espera, inventario, reproceso, autorizaciones excesivas, accidentes

Identificar el flujo de valor • Un flujo de valor es… – TODAS las actividades vinculadas de fin-a-fin que se producen para entregar valor – Se inicia con las materias primas o información inicial – Termina con el cliente/usuario final

Necesidades/requerimientos de los clientes, cronogramas

Material o información o personas

Producto o servicio valorizado por el cliente

Búsqueda de Muda

Sasha

Andy

• Con su grupo, en 10 minutos, identifique con puntos de colores los

Pasos del proceso que agregan valor Pasos del proceso no agregan valor pero necesarios Pasos del proceso no agregan valor (pérdidas puras)

Medir el tiempo • El tiempo es una métrica esencial para mejorar el flujo • Hay varias formas de medir el tiempo – – – –

Tiempo de espera Tiempo de procesamiento Tiempo de ciclo Demanda de cliente o plazo de entrega

• La clave es comprender la definición local de cómo se mide el tiempo

Tiempo de espera y de procesamiento • Tiempo de espera

– El tiempo que el trabajo en proceso (WIP) está detenido – en colas, reservas o almacenamiento – Otros nombres: tiempo en cola, tiempo de retraso

• Tiempo de procesamiento

– El tiempo en que las actividades se realizan sobre el trabajo en proceso (WIP) – El tiempo de procesamiento puede consistir en actividades de tiempo con valor agregado (V) y sin valor agregado (NAV) – Otros nombres: Tiempo de contacto (TT), tiempo en proceso (IPT), tiempo de respuesta (RT)

Tiempo de espera

Tiempo

Wait Time

V

NAV

V

Tiempo de procesamiento

Tiempo de espera

Tiempo de ciclo • El tiempo requerido para ejecutar las actividades de un proceso • Se puede medir por: – – – –

Una sola tarea o actividad Un grupo de tareas o actividades Un solo proceso Un grupo de procesos, por ejemplo, desde el pedido de cliente hasta la entrega al cliente

• El tiempo de ciclo incluye el tiempo de procesamiento y el tiempo de espera

Tiempo de ciclo Tiempo de espera

Tiempo

V

NAV Tiempo de proceso

V

Tiempo de espera

Tiempos del carro de hot dogs

Sasha

Andy

• Calcular el tiempo en segundos para los 11 pasos del proceso y el tiempo total de ciclo – Convertir todo a tiempo por pedido – No olvidar los efectos del reproceso • Sumar los tiempos para calcular un tiempo de ciclo promedio para que el cliente reciba un hot dog (pedido a entrega)

• Usar la planilla entregada

– El tiempo total de ciclo lo debe informar al instructor – Registrar todos los tiempo en una papelógrafo para presentarlo al resto del curso si así se solicita

Takt Time Medida de la demanda del cliente Takt Time es… – Del término alemán “Taktzeit” • “takt” significa “ritmo” o “compás” • “zeit” significa “tiempo” Tiempo Disponible Takt time = – Un número de referencia que Tasa de demanda del entrega el ritmo del proceso cliente en el tiempo disponible Ejemplo: El tiempo disponible es 1 año o 235 días. Existen 40 órdenes para este año. Cuál es el takt time? 235/40 ~ 6 días

Tak Time Carro de Hot Dog

Sasha

Andy

• ¿Cuál es el takt time para S&A Hot dogs para – 50 clientes? – 75 clientes?

• Tiempo disponible es 4 horas (240 minutos) • 50 clientes – takt time es 240 / 50 = 4.8 min • 75 clientes – takt time es 240 / 75 = 3.2 min

Hasta ahora hemos construido un mapa de procesos…

Mapa de proceso del carro de hot dogs 11 - Limpieza

1- Toma de pedido

9 – Entregar a cliente

8 – Agregar bebida

Sí

7 ¿Pedido OK? No

6 Salida de pedido

Sí

10 - Preparación

2 Ingreso de pedido

3 – Recibir pedido Cocinar vienesa

5 ¿Otra vienesa?

4 – Poner en pan, envolver, agregar frutas

No

¿De qué manera Sasha y Andy pueden mejorar su productividad y satisfacer la demanda creciente de los clientes?

Paso 1: valor de cliente y mapa de proceso de S&A Valor de cliente Buena comida Servicio más rápido

Demanda actual 50 clientes 100 hot dogs 1- Toma de pedido

9 – Entrega a cliente

8 – Agregar bebida

Sí

7 ¿Pedido OK? No

11 - Limpieza

6 Entrega de pedido

Sí

10 – Organización

2 Ingreso de pedido

3 – Recibir pedido Cocinar vienesas

4 – Poner en pan, envolver, agregar frutas

5 ¿Otra vienesa?

No

Este mapa de proceso hace un seguimiento del proceso de creación de valor ✔ Valor/desechos evaluados en cada etapa del proceso ✔

Paso 2: Agregar datos T = 48 Segs. Cal = 100% T = 11 Segs. T = 60 Segs.

T = 30 Segs.

Cal = 100%

Cal = 100%

1- Toma de pedido

Cal = 90%

T = 10 Segs.

11 – Limpieza

Cal = 100%

9 – Entregar a cliente

8 – Agregar bebida

7 ¿Pedid o OK?

Sí

6 Entrega de pedido

T = 33 Segs.

No Sí

10 – organización

3 – Recibir pedido Cocinar vienesas

2 Ingreso de pedido

4 – Poner en pan, envolver, agregar fruta

T = 48 Segs.

5 ¿Otra vienesa? No

Cal = 100% T = 30 Segs.

T = 110 Segs

T = 44 Segs.

Cal = 100%

Cal = 100%

T = 22 Segs.

El despliegue de los datos relevantes completa el mapa básico de flujo de valor

Tiempos Takt y de ciclo de S&A Demanda actual 50 clientes

Abierto entre 10:00 y 14:00

Tiempo disponible 4hrs  60min / hr   4,8min = 288 segs Demanda de clientes 50 clientes Tiempo de ciclo (suma de datos previos) = 7,4 min = 446 segs

Tiempo Takt =

Cálculo alternativo válido – suponer que organización/limpieza se realiza ‘cuando hay poco movimiento’ 10 - Organización

11 – Limpieza

Tiempo disponible 4hrs  40min / hr   4,0min = 240 segs Demanda de cliente 50 clientes Tiempo de ciclo (excluye organización y limpieza) = 5,8 min = 350 segs

Tiempo Takt =

Tiempo de ciclo > tiempo Takt, pero con dos trabajadores - ¿se puede satisfacer la demanda?

Paso 3: Análisis del flujo de valor

Sasha

Andy

• Con su grupo, en 10 minutos •

•

Calcule los totales de • Tiempo con valor agregado • Tiempo sin valor agregado • Tiempo de espera Calcule el ‘tiempo de contacto’ total que Sasha y Andy dedican a un solo pedido

• Deben exponer sus respuestas al resto del grupo

Utilización y capacidad El VAT ( tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%  oportunidades de mejoramiento

Tiempo disponible = 4 horas = 240 min Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de pedidos Tareas de Sasha: /60 min X 50 clientes = _____ min Tareas de Andy: /60 min X 50 clientes = _____ min Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible Sasha: (_____min / 240 min) X 100% = ____% Andy: (_____min / 240 min) X 100% = ____% Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs. = ___

Utilización y capacidad El VAT (tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%  oportunidades de mejoramiento

Tiempo disponible = 4 horas = 240 min Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de pedidos 133 min Tareas de Sasha: 159 /60 min X 50 clientes = _____ Tareas de Andy: 224 /60 min X 50 clientes = 187 _____ min Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible 133 55 Sasha: (_____min / 240 min) X 100% = ____% 187 Andy: (_____min / 240 min) X 100% = ____% 78 Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido 224 Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs. = 64 ___

Consideraremos complicaciones como la variación de los pedidos o clientes espaciados en forma irregular en el módulo de variación

Resumen – Análisis de flujo de valor de S&A • La producción actual (50 clientes) está un poco por debajo de la capacidad actual (64 clientes) de Andy y Sasha – Se necesita un mejoramiento de proceso para satisfacer la demanda creciente

• Tanto Andy como Sasha están subutilizados – Pero la utilización no está equilibrada entre ellos

• El tiempo de ciclo es de 7,43 min por cliente (o incluso 5,8 min) lo que es muy largo – Se debería poder acortar el tiempo de ciclo para satisfacer las demandas de los clientes respecto de un servicio más rápido

Conclusión ¡Sasha y Andy deberían implementar un mejoramiento de proceso la semana 3 para satisfacer la demanda creciente!

Lluvia de ideas de mejoramiento

Sasha

Andy

• Ayude a Sasha y Andy a definir qué se debe mejorar – – – –

¿Cómo se puede mejorar la utilización? ¿Cómo se puede reducir el tiempo de ciclo? ¿Qué se debe hacer para atender a 75 clientes? ¿Qué se debe hacer para atender a 100 clientes?

Resultados de la lluvia de ideas

11 – Limpieza

1- Toma de pedido

9 – Entrega a cliente

8 – Agregar bebida

7 Inspección NVAOrder OK

Yes

Distribuir trabajo 10 - Organización

2 In Order

3 – Recibir pedido Cocinar vienesas

No ?

4 – Poner en pan, envolver, agregar frutas

6 Out Order Sí 5 ¿Otra Inspección vienesa NVA ?? dog

No

Pasos para la creación de un VSM 1. Definir el valor de cliente y el proceso • •

“Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con desechos

2. Crear el mapa de flujo de valor de ‘estado actual’ •

Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada paso

3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de mejoramiento • •

Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar desechos y agregar valor

4. Crear un mapa del ‘estado futuro’ para visualizar el estado deseado 5. Crear planes de acción para moverse hacia el estado futuro

¿Por qué el mapa de flujo de valor es una herramienta útil? • Ayuda a visualizar las interacciones y los flujos • Muestra los vínculos entre los flujos de información y producto • Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de un proceso

• Ayuda a identificar: – La(s) restricción(es) – cualquier recurso cuya capacidad sea inferior a la demanda del cliente; – Desechos o pérdidas así como sus fuentes

Adaptado de: M. Rother and J. Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1998

Consejos para la creación de un VSM • Hacer participar a todo el equipo • “Caminar” o “vivir” el proceso – hacer un seguimiento de los materiales y la información en todo el proceso, partiendo por el principio

• Usar Post-it notes y papelógrafos • Usar símbolos o íconos que sean significativos para el proceso, pero lo suficientemente comunes como para que los entiendan todos los involucrados

Ejemplo de “fortaleza industrial” Jefferson Healthcare Clinic - Current State Map - Blocked Hours – 67/day

OVERALL CLINIC DATA

EXTERNAL PROVIDERS

- Cost per visit - $125.39

- Contact Hours 59/day

- Avg. Pts per hour - 1.83

- Utilization 88%

- Available hours per day – 67

PATIENT DATA

- Cancel by reason - see chart A

Reception

- Payor mix – commercial 38%

ROS V1

- Satisfaction – overall 74.4

Visit Clinic

Reception

- # of Pts on panel – 5997 - Days out for first 3

EXTERNAL PHARMACIES

Salmon reminder (PTFP)

rd

Document delays – 2%

Scripts

visit – 3.75

Enterprise

Obtain Demographics “mini-reg” & Send packet

Enterprise

EMR

Enterprise

Call patient to schedule

Hot

Reception

Input Med History Reception

ROS V1

Reception

Interface

EMR

Room & perform vitals, etc.

Reception

RN 19.1

1.6

Enterprise

Pre-reg, Schedule, & Send packet

Med list

Check-in patient for visit

2.2

- Schedule on 1st call – 0%

Scripts

Rad film

Routing Slips

- Days out by provider - See C

Reg Pkt V2

- Volume by Diagnosis – See chart B

Phone call

Phone call - Schedule on 1st call – 0%

- Market share - Hospital 46.7%

Input Med History

e rg ha

Wait for ex prov to return info

PATIENT

Phone call

EMR

sc Di

Reception Wait for pt to return packet

Receive Med History & Call to Schedule

Discharge

Reception

Enterprise

Request Med History records

ge

Reg Pkt V1

- Volumes - 131 visit/day

ha r

Receive call & Send registration packet

Med History

Di sc

Enterprise

Interface

Educ. EMR

EMR

Orders

See patient

Check-out patient

MD, PA

Referral Coordinator

31.2 9.7

20.7

- No shows – 2%

- On-time starts – 37%

- Days out for first 3rd visit 2.00

- On-time starts – 37%

- Time by diagnosis – Chart D

- Days out by provider- see chart C

- Document delays – 12%

- Volume by hour – Chart E

Reception

- Schedule on 1st call – 100% - # of Pts on panel 5886 - Days out for new visit - 15.01 - Days out by provider – See Chart C Days out for first 3rd visit – 1.16

Fuente: Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA

EMR

Walk to hospital

MediTech

MediTech

Register for Ancillary Services

HOSPTIAL Ancillary Services

Hospital Registration 4.8 walk or return

4.4

- # of Pts on panel - 5998

Reg Pkt V2

Referrals

14.0

L/T

2.3

2.1

- Referral volume – 14.5 %

3.1

- Volumes by service – 13.0% - Lead-time by service - varies

ROS V2

Input Med History following Check-in Reception

- Document delays – 30%

LEGEND = PTFP Scheduling

= Hospital Services

= OPC Scheduling

= Patient

= JMPG Scheduling

= Patient on schedule

= Clinic flow (all sites)

C/T

Otros elementos del gráfico

Organización

Las “pistas o carriles” organizan las tareas por tiempo y organización Tiempo

Las “torres de castillo” muestran los tiempo de tarea y espera

WT TT

WT

WT TT

TOTALES

TT

Hay muchas formas de aclarar el proceso y de presentar los datos en una forma fácil de entender Fuente: Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA

WT TT

Pasos para la creación de un VSM 1. Definir el valor de cliente y el proceso – –

“Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con desechos

2. Crear el mapa de flujo de valor de ‘estado actual’ –

Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada paso

3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de mejoramiento – –

Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar desechos y agregar valor

4. Crear un mapa del ‘estado futuro’ para visualizar el siguiente estado deseado y realista 5. Crear planes de acción para sacar adelante el estado futuro

Más información

Lecturas recomendadas Jimmerson, C., Value Stream Mapping for Healthcare Made Easy, Productivity Press, Nueva York, NY, 2010 McManus, H., “Product Development Value Stream Mapping (PDVSM Manual)”, Release 1.0, Sept . 2005. Lean Advancement Initiative. Rother, M. y Shook, J. Learning to See, v1.2, The Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA junio 1999