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Tarea MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA La Universidad Católica de Loja

Administración Estratégica

5 créditos

Departamento de Ciencias Empresariales Sección Organización y Gestión Empresarial Carreras

Ciclos

•• Administración en Gestión Pública

IV

•• Administración Banca y Finanzas •• Administración de Empresas

IX

•• Contabilidad y Auditoría

X

Profesora autora: Paola Salome Andrade Abarca Le recordamos que el envío de la tarea a través del EVA (Entorno Virtual de Aprendizaje) es obligatorio; y, el ingreso se lo realiza en las fechas establecidas en el calendario académico, que se encuentra en el siguiente enlace.

https://distancia.utpl.edu.ec/calendario-academico/

Octubre 2019 – Febrero 2020 TUTORÍAS: El profesor asignado publicará en el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) su número telefónico y horario de tutoría. Más información puede obtener llamando al Call Center 07 3701444, línea gratuita 1800 88758875 o al correo electrónico [email protected]

UTPL-TN-ABF0142

Asesoría virtual: www.utpl.edu.ec

Tarea

Tarea: Administración Estratégica

Primer bimestre

Actividades de aprendizaje: ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪

Entiende el concepto de ventaja competitiva sustentable. Aplica los pasos del proceso de formulación y ejecución de la estrategia. Diagnostica las condiciones competitivas de la industria en la que opera una compañía. Analiza y evalúa las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las oportunidades de mercado y las amenazas externas.

Tema de la tarea: Análisis del caso empresarial SPOTIFY. Competencias a la que aporta la actividad: ▪▪ ▪▪

Gestiona la dirección estratégica de una empresa. Analiza el entorno de la empresa y su capacidad de recursos para el establecimiento de estrategias.

Orientaciones metodológicas (estrategias de trabajo): a.

Analizar los capítulos 1 – 4 del texto básico y cada uno de los pasos para la formulación y ejecución de la estrategia.

b.

Leer y analizar el caso empresarial Spotify propuesto en la presente tarea. Con fines académicos se ha realizado una recopilación de casos con el fin de abarcar las competencias desarrolladas en el primer bimestre y aspectos contemplados en los primeros 4 capítulos del libro base. Para mayor detalle puede revisar las referencias de cada compendio.

c.

Revisar en diferentes fuentes bibliográficas aspectos relacionados al caso empresarial Spotify.

d.

Responder interrogantes propuestas en la tarea en base a la información disponible y a las competencias desarrolladas en el primer bimestre de la materia a través de la revisión de los capítulos 1, 2, 3 y 4 del texto base.

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Caso empresarial SPOTIFY A continuación, se encuentra una recopilación de casos relacionados a SPOTIFY. Referencias: 1.

Instituto de Marketing Ágil (1 de junio de 2019). Recuperado de: https:// www.institutodemarketingagil.com/single-post/2017/11/10/El-Exito-tras-laEstrategia-Caso-Spotify

2.

Thomson, A.; Strickland III, A.J.; Janes, A.; Suttton, C.; Peteraf, M. y Gamble, J. (2018). Administración Estratégica, teoría y casos. Segunda edición internacional. McGrawHill Education. México. i.

Cápsula ilustrativa 3.1.

Antecedentes Spotify es una empresa con base en Estocolmo que empezó a operar el 7 de Octubre de 2008 en Suecia y en otros países a partir de 2009. Ofrece servicios de escuchar música en streaming de forma gratuita e ilimitada, realizar búsquedas por artista, álbum, o a través de listas de reproducción creadas por los propios usuarios. Entre las actividades clave identificadas en el caso Spotify están: pagar derechos por la música a las disqueras, alimentar el catálogo de música, crear listas de reproducción, cobrar suscripciones, ofrecer espacios publicitarios, entre otras. En lo que tiene que ver a los recursos clave se puede mencionar que cuenta con servidores para almacenar los catálogos musicales y los derechos de autor para ofrecer la música. Las principales fuentes de ingresos son ofrecer espacios publicitarios y membresías mensuales. Spotify ha realizado alianzas estratégicas como convenios con disqueras, artistas, proveedores de servicios de telefonía y comunicaciones. Un valor agregado que utiliza la empresa es su modelo de relacionalidad, que consiste en analizar el historial de los usuarios y determinar sus preferencias para hacer recomendaciones personalizadas, además tiene servicios estándar que se puede utilizar sin pagar. Su segmento de clientes son usuarios con smartphone, computadoras y con acceso a internet que no busquen comprar la música. Spotify opera tres modelos integrados de negocios: primero, usa un modelo de “el anunciante paga” para que algunos de sus usuarios puedan escuchar música gratis, en el que los ingresos de los anuncios contribuyen al pago de los derechos a los artistas y a sus casas de grabación. Sin embargo, la empresa ha generado crecientes

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niveles de ingresos de sus suscriptores en años recientes, al aplicar un modelo de ingresos recurrentes que tiene un precio de 9.99 libras esterlinas en el Reino Unido. Estos suscriptores también subsidian en buena medida a los usuarios del servicio gratuito, puesto que en 2015 más de 90% del ingreso de la empresa provino de esta fuente. El tercer aspecto del negocio de Spotify es el modelo “premium”; la empresa espera convertir más de sus usuarios a cuentas Premium, pero para atraerlos se basa en primer lugar en su servicio gratuito. El éxito tras la estrategia: Caso Spotify (1) Spotify es un modelo Freemium ya que tiene una parte de servicio gratuito (Spotify Open) y otra (Unlimited y Premium). Actualmente se pueden disfrutar de sus servicios en ordenadores, tablets y móviles y según datos de marzo de 2013 contaba con 24 millones de usuarios (más del doble de los que tenía hace un año), de los cuales más de 6 millones son de pago (375.000 en España). Además, tiene acuerdos con las principales discográficas a nivel mundial. Spotify también ofrece opciones “sociales” que son muy valoradas por sus usuarios como poder compartir su música a través de facebook; además da la posibilidad de crear listas de reproducción a la que se pueden suscribir otros usuarios. Desde hace poco Spotify ofrece la posibilidad de seguir a otros usuarios. Spotify ofrece aplicaciones para dar una mejor experiencia, potenciar el contenido social y ofrecer un servicio más adaptado a las necesidades de cada usuario. Para aumentar el número de “usuarios de pago” Spotify está alcanzando acuerdos con diferentes operadoras como: Movistar y Yoigo en España, gracias a los cuales ofrecen sus servicios a los usuarios de éstas a un precio inferior. Spotify ha creado un nuevo modelo de negocio y ha popularizado una nueva forma de acceso a la cultura y actualmente este sistema se está expandiendo a otras áreas de negocio como pueden ser las series, películas o libros. Hoy en día pensar en música es pensar casi en Spotify, una pequeña idea millonaria que en pocos años ha cambiado la forma de escuchar música de miles de usuarios en todo el mundo, por lo que Spotify se ha quedado completamente con el mercado musical. La aplicación permite integrar música online, radio e interactuar con amigos desde una misma plataforma de forma fácil y sencilla.  ¿Cómo ha alcanzado el éxito? Es el canal oficial de música de todos los cantantes, todo es legal y tiene derechos de imagen y distribución. Además, la clave a nivel digital es la posibilidad de escuchar música en streaming desde cualquier plataforma y funcionar en segundo plano mientras trabajamos con otras aplicaciones. En sus

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inicios no generaba ingresos por la asfixia de los derechos musicales hasta 2016. ¿Por qué este cambio? En ese año, la música en streaming superó por primera vez en beneficios a cualquier otra vía de ingresos para la industria. La discográficas ahora sí quieren colaborar con Spotify para no dejar de ganar dinero, cualquier cantante cuelga sus discos en la plataforma. Spotify además de crear la idea innovadora de escuchar música en streaming, se ha quedado con el mercado. En la actualidad cuenta con más de 24 millones de clientes en 56 países y un repertorio musical de más de 30 millones de canciones. La ventaja competitiva de Spotify ha radicado en su influencia en las redes sociales, la creación de playlist y, especialmente, la posibilidad de seguir personas con gustos musicales similares. Sin embargo, Spotify es una empresa con enormes dificultades desde el punto de vista competitivo. Por un lado, hace parte de una industria con muchísima competencia, lo cual implica que, a mayor número de competidores, crecen también las probabilidades de disminución de la rentabilidad empresarial. Por otro lado, sus costos de venta son muy altos debido a que los proveedores de la industria, o sea, las casas discográficas se llevan una porción muy grande de los ingresos que generan los artistas y los álbumes. SPOTIFY y la industria de música digital (2) Daniel Ek, director general de la compañía anglo-sueca de trasmisión de música en la web, ha expresado con claridad su punto de vista sobre quienes estima que son sus competidores directos. La IFPI (Federación Internacional de la Industria Fonográfica) considera todas las formas de trasmisión digital como un sector separado en la industria de la música digital. Sin embargo, Ek considera que las diferencias entre el modelo de negocios de Spotify y el modelo de otros servicios de trasmisión digital, como Pandora–que tiene listas de reproducción preparadas por di-jeis, y SoundCloud y que se concentra en contenido generado por los usuarios de nuevas bandas-, son fundamentales. Basar el modelo de negocios de la empresa, predominantemente en el ingreso de suscripciones significa que el ingreso es más predecible que los enfoques basados en publicidad. El Director General de Spotify considera que su enfoque de música también lo separa de las grandes empresas tecnológicas, como Google, Amazon y Apple, para quienes la música es un simple medio para un fin –contenido pensado para atraer más visitantes a un sitio web o vender teléfonos inteligentes-. La figura 3.4 (revisar texto base) muestra la forma en que Spotify podría pensar sobre la competencia en una forma estructurada y clasificar por categorías el gran

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número de jugadores en el negocio de la música, para entender mejor de donde podrían venir las mayores amenazas. El primer paso es identificar las organizaciones que están atendiendo a los mismos mercados de Spotify. La empresa deriva su ingreso de dos grandes fuentes: publicidad y suscripciones. La parte de arriba el diagrama (figura 3.4 del texto base) se enfoca en el elemento de las suscripciones, ya que este proporciona más de 90% del ingreso de Spotify. En un sentido amplio, podríamos considerar el mercado como aquellos consumidores que son adictos a la música –por lo que están dispuestos a pagar 9.99 dólares al mes (o un equivalente local) para tener acceso a la música libre de publicidad. Así que otros servicios de suscripción que operan en forma global tendrán muchos elementos comunes con Spotify. Sin embargo, estos consumidores también podrían tener acceso a la música en otras formas. Podrían comprar un CD o bajar un archivo a un reproductor de música en aquellas situaciones en que no tienen acceso a internet. Podrían asistir a un concierto o a un festival, o incluso decidir bajar la música ilegalmente de un sitio pirata en la web. El siguiente paso es considerar cuales son los recursos claves de Spotify y determinar qué organizaciones tienen recursos similares. Los recursos tecnológicos, como las licencias de uso de la música, los recursos organizacionales –como una buena base de datos de usuarios con información detallada – para atraer anunciantes y ayudar con el marketing para invitar a nuevos usuarios, recursos físicos básicos (oficinas, servidores, etc.) y recursos financieros, ya que muchos jugadores de la industria de la música están perdiendo dinero, son todos activos que Spotify necesita para operar. Más allá de esto, los activos de las relaciones, marcas y reputación, así como los recursos humanos y basados en el conocimiento, también son importantes aquí –especialmente un conocimiento de la economía digital y algo del conocimiento técnico requerido para desarrollar y mantener los servicios de trasmisión. Comparar estos recursos con los jugadores que tienen mercados en común con Spotify, ayuda a determinar quiénes son competidores directos y quiénes competidores sustitutos. Por ejemplo, Deezer, que ofrece un servicio muy similar al de Spotify, tendrá recursos muy similares. Sin embargo, un sitio que comparte ilegalmente archivos no cuenta con las licencias de las grabadoras, y no es probable que tenga acceso a la clase de recursos financieros que Spotify tiene, ni tampoco al gran número de expertos de la industria que la empresa emplea. Tampoco es probable que una tienda física que venda CD y discos de vinilo tenga los conocimientos de la economía digital o datos extensos de las preferencias musicales de sus consumidores. Para identificar al grupo final de consumidores –los nuevos entrantes potenciales a la industria- los administradores deben pensar en aquellas organizaciones que

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podrían tener muchos de los mismos recursos que Spotify, pero que no están todavía apuntando a los mismos mercados. Por ejemplo, es probable que los sitios de trasmisión regionales o locales tengan datos sobre sus usuarios, licencias para el uso de la música, conocimientos en trasmisión digital y personal experto. Esto les convierte en una amenaza potencial si deciden crecer en el mercado internacional y entrar a los mercados europeos o norteamericanos. NOTA: el gráfico al que se hace referencia en este caso, es la figura 3.4 del texto base. Actividades a resolver: En base al caso SPOTIFY responda las siguientes preguntas: A.

¿Cuál es la situación y la estrategia de la empresa? 1.

Todo proceso de diseño e implementación de la estrategia requiere de un conocimiento preciso de los competidores, de las condiciones del entorno económico y político y, sobre todo, de la industria en la que se mueve la empresa. En relación al caso Spotify ¿Cuál considera es la principal base de su ventaja competitiva?: a.

b. c. d. 2.

Sus opciones sociales, como poder compartir música por Facebook, creación de listas de reproducción a las que se pueden suscribir otros usuarios y la posibilidad de seguir a otros usuarios. Poder disfrutar de sus servicios en ordenadores, tablets, móviles y demás equipos móviles. La combinación de un servicio gratuito y otro de pago. Contempla servicios de música digital y de trasmisión digital.

La ventaja competitiva se origina en la habilidad para satisfacer las necesidades de los clientes con mayor eficacia o con mayor eficiencia. En relación al caso Spotify las necesidades de los clientes fueron cubiertas: a. b. c.

De manera más eficaz, a través de un servicio altamente valorado y apreciado. De una forma más eficiente, a un menor costo que la competencia en todos los casos. De una manera eficaz y eficiente a la vez.

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3.

¿Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales desea obtener Spotify? a. b. c.

4.

Lo que hace que una ventaja competitiva sea sostenible o duradera, es la existencia de elementos que dan a los clientes razones duraderas para usar el servicio de una empresa sobre los de sus competidores. La ventaja competitiva de Spotify no sería duradera por: a. b. c. d. e. f. g.

5.

Su competencia fácilmente podrá anular o superar su ventaja competitiva. La existencia de gran número de competidores. El modelo de negocio de Spotify es fácilmente imitable. Dado el entorno de Spotify, su estrategia de éxito es dinámica y a la vez pasajera. a, b, c b, c, d a, c, d

¿La posición competitiva de Spotify con respecto a sus rivales es?: a. b. c. d.

B.

Aprovechar su red de representantes. Fidelidad a un nicho de mercado específico. Apertura al manejo de redes sociales y a nuevos espacios de relación.

Buena. Débil. Normal. Fuerte.

Formulación y ejecución de la estrategia. 6.

Toda estrategia empresarial debe soportarse en el análisis dinámico de las fuerzas competitivas que afectan o favorecen a una empresa. En lo que tiene que ver a Spotify, se debería poner mayor atención a: a. b. c.

Los usuarios, ya que pueden definir el valor del servicio de pago. Los proveedores, ya que una subida de las casas discográficas, puede significar una gran disminución de utilidades para Spotify. Los productos sustitutos, ya que son altamente innovadores.

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7.

Dada la posición competitiva de Spotify, su estrategia principalmente se debería reorientar a: a. b. c. d. e.

8.

Si la visión empresarial de Spotify fuera “Ser la empresa número uno a nivel mundial en servicios de streaming musical, ofreciendo música de manera gratuita o a bajo precio”, se la podría valorar como: a. b. c.

9.

Medios tradicionales para escuchar música. Convenios con las radios más importantes de los países en donde desea tener liderazgo. Convertirse en la nueva competencia de Netflix. Eliminar la publicidad del servicio gratuito. Incursionar en la generación de contenidos musicales y trabajo de promoción de artistas.

Gráfica, memorable y demasiado larga. Gráfica, mantiene el enfoque y direccionada hacia dónde va la empresa. Gráfica, genérica y direccionada hacia dónde va la empresa.

En relación a los objetivos empresariales de Spotify, clasifíquelos según correspondan a objetivos financieros u objetivos estratégicos. Tipo de Objetivo

a. Objetivo estratégico b. Objetivo financiero

Ejemplos de objetivos empresariales de SPOTIFY 1. Ofrecer sus servicios en toda Europa y América. 2. Incrementar los ingresos en un 6% respecto al año anterior. 3. Renovar sus líneas de servicios y las opciones disponibles tanto en la versión “free” como de “pago”. 4. Incrementar las utilidades en el continente americano en un 10% respecto al año anterior. 5. Incrementar sus usuarios de pago en 30% respecto el año anterior.

10. La estrategia de Spotify de establecer acuerdos con operadoras como Movistar y Yoigo en España, se trata de una estrategia: a. b. c.

Funcional. Operativa en cada negocio. Corporativa.

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C.

Modelo de competencias de cinco fuerzas. En relación al análisis de la industria de trasmisiones de música por internet y considerando los vendedores del mismo servicio, realice el análisis del poder de las fuerzas competitivas de acuerdo al modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter: 11. La rivalidad entre vendedores competidores para Spotify es: a. b. c.

Fuerte. Débil. No tiene importancia.

12. ¿Qué tan fuerte son las amenazas de entrada para los nuevos participantes potenciales? a. b. c.

Fuerte. Débil. No tiene importancia.

13. ¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas provenientes de los productos sustitutos de otras industrias? a. b. c.

Fuerte. Débil. No tiene importancia.

14. ¿La presión competitiva proveniente del poder de negociación de proveedor es?: a. b. c.

Fuerte. Débil. No tiene importancia.

15. Las presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador son: a. b. c.

Fuerte. Débil. No tiene importancia.

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D.

Evaluación de los recursos, capacidades y competitividad de la empresa. 16. De acuerdo a las condiciones generales y competitivas, es decir al ambiente externo de Spotify, sus competidores directos: a. b. c.

d.

Están alineados a descargas digitales, tiendas físicas o virtuales de CD´s o descargas ilegales de música por internet. Son los sitios de transmisión de radio por internet. Están alineados a servicios de trasmisión como Deezer, Apple Music, entre otros, que manejan recursos muy similares a los de Spotify. Son empresas de internet con grandes bases de datos de usuarios y su tipología.

17. En el caso citado se mencionan algunos recursos claves de Spotify, como por ejemplo recursos físicos básicos como oficinas, servidores y recursos financieros. Estos se tratan de: a. b. c.

Recursos tangibles. Recursos intangibles. Recursos tangibles e intangibles.

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18. En relación al análisis realizado de Spotify, seleccione las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. FODA

Análisis SPOTIFY

1. Las principales negociaciones de Spotify se realizan a través de grandes discográficas, por lo que los cantantes independientes tienen menos probabilidad de visibilizarse a través de esta plataforma. 2. Alianzas estratégicas con disqueras, artistas, proveedores de servicios de telefonía. 3. Apertura a realizar de acuerdos con casas discográficas para promocionar a sus artistas, lanzamientos de discos, etc. 4. Costos menores de la cuenta Premium, que los de su competencia. 5. Crecimiento de empresas en internet con grandes bases de datos de usuarios. 6. Opciones sociales muy valoradas por los usuarios, como por ejemplo sincronización con amigos de Facebook y publicación de la playlist a través de redes sociales. a. Fortalezas 7. Es necesario descargar la aplicación de Spotify en b. Debilidades cualquier dispositivo, no hay posibilidad de acceso a c. Oportunidades través de portales online. d. Amenazas 8. Otras empresas utilizan la música por internet como un medio para atraer más visitas a un sitio web o ventas. 9. Ser uno de los referentes de música en streaming en el mundo. 10. Facilidad de descargas ilegales de música. 11. Disponibilidad en todos los sistemas operativos y en diversas plataformas como tablets y smartphones. 12. El soporte técnico de Spotify únicamente está disponible en inglés. 13. Tendencia a que las discográficas incrementen los costos de derechos de autor de los artistas. 14. Personalización del servicio a través del análisis del historial del usuario y realizar recomendaciones personalizadas. 15. Nuevos anunciantes interesados en las ventajas para la innovación que ofrece internet.

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19. ¿Cuál de las actividades primarias de la cadena de valor de Spotify genera ventaja competitiva? a. b. c.

Recursos Humanos. Marketing y publicidad. Distribución.

20. ¿Qué actividades de apoyo son necesarias para Spotify? a. b. c.

I+D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas. Gestión de Recursos Humanos. Administración general.

Estimado(a) estudiante, una vez resuelta su tarea en el documento impreso (borrador), acceda al Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) en www.utpl.edu.ec e ingrese las respuestas respectivas.

SEÑOR ESTUDIANTE: Le recordamos que para presentarse a rendir las evaluaciones presenciales no está permitido el uso de ningún material auxiliar (calculadora, diccionario, libros, Biblia, formularios, códigos, leyes, etc.) Las pruebas presenciales están diseñadas para desarrollarlas sin la utilización de estos materiales.

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Segundo bimestre

Actividades de aprendizaje: ▪▪ ▪▪

Propone estrategias generadoras de valor. Entiende cuándo y cómo una diversificación de negocios aumenta el valor para los accionistas.

Tema de la tarea: Análisis del caso empresarial TESLA MOTORS. Competencias a la que aporta la actividad: ▪▪ ▪▪ ▪▪

Diseña la dirección estratégica de una empresa. Diseña estrategias corporativas generadoras de valor. Distingue acciones ofensivas y defensivas para mejorar la posición estratégica de la empresa

Orientaciones metodológicas (estrategias de trabajo): a.

Analizar los capítulos 5–8 del texto básico.

b.

Analizar las estrategias de una ventaja competitiva, formas de operar o modificar el alcance de las operaciones, estrategias de crecimiento internacional y estrategias para diversificación.

c.

Leer y analizar el caso empresarial Tesla Motors. Con fines académicos se ha realizado una recopilación de casos con el fin de abarcar las competencias desarrolladas en el segundo bimestre y los aspectos contemplados en capítulos 5, 6, 7 y 8 del libro base). Para mayor detalle puede revisar las referencias de cada compendio.

d.

Revisar en diferentes fuentes bibliográficas aspectos relacionados al caso empresarial propuesto.

e.

Responder interrogantes propuestas en la tarea en base a la información recopilada y a las competencias desarrolladas en el segundo bimestre de la materia a través de la revisión de los capítulos 5, 6, 7 y 8 del texto base.

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Caso empresarial TESLA MOTORS A continuación, se encuentra una recopilación de casos relacionados a Tesla Motors. Referencias: 1.

Faro, A. (2018). Tesla Motors. Recuperado de: https://www.academia. edu/9644897/TESLAMOTORSDEFINITIVO

2.

Moreno, D. (2018). Tesla Motors | Análisis de las 5 Fuerzas de Porter. Recuperado de: https://www.danielmoreno.es/assets/Tesla-Motors-DanielMoreno.pdf

3.

Ruiz, J. (2018). Caso Tesla. Recuperado de: https://es.slideshare.net/jignruiz/ estrategia-tesla-motors

4.

Imana, M. (2018). La estrategia de Innovación: un estudio de Tesla, Netflix y Uber. Tesis de grado en Administración y Dirección de Empresas. Repositorio institucional de la Universidad de Alicante. Recuperado de: http://rua.ua.es/ dspace/handle/10045/76527

Análisis Estratégico Tesla Motors Corporation (1) Descripción de la empresa Esta empresa fue creada en 2003 y obtuvo una relevancia en la industria gracias a su fundador y CEO Elon Musk, también cofundador de PayPal y SpaceX. Tesla Motors toma el nombre de un físico e ingeniero eléctrico, Nikola Tesla y se trata de una compañía norteamericana que cotiza en la Bolsa (NASDAQ:TSLA), siendo su actividad principal diseñar, fabricar y vender coches eléctricos de alta gama. A finales del 2011 Tesla ya tenía 59 patentes aprobadas y 230 patentes pendientes de adjudicar, cuya duración se extiende hasta los 2026. El precio de cotización de Tesla varió desde el 29 de Junio de 2010 desde 17 USD hasta el 28 de Octubre de 2013 que ya había ascendido a 162 USD, hasta llegando a cotizar a 190 USD. Empezó vendiendo en 2008 por teléfono, internet o en la sede central, hasta que fue creciendo abriendo hasta 50 tiendas propias adquiriendo un formato similar al de una sala de exposición que combinaba el servicio de taller. La empresa se ha desarrollado siempre mediante distribución directa, manteniendo un alto margen de beneficios.

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Estrategia corporativa Dentro de la estrategia corporativa de Tesla Motors se pueden encontrar diferentes tendencias: A.

Integración vertical: Esta ha sido la principal estrategia corporativa de la compañía, a lo largo de su historia se ha integrado en ambas direcciones tanto mediante crecimiento interno, como a través de alianzas estratégicas. En lo que a integración vertical, Tesla ha ido creando diversas alianzas estratégicas en función de sus necesidades. Entre las principales alianzas encontramos las siguientes: ●●

Alianza con Lotus: Para desarrollar su primer vehículo (Tesla Roadster) la compañía optó por realizar un concurso entre diseñadores de coches, en el que el ganador pasaría a desarrollar el primer Tesla. El equipo de diseño de Lotus ganó dicho concurso y Tesla estableció una alianza con ellos para desarrollar, utilizando su tecnología de manera conjunta, el que sería el primer coche eléctrico de alta gama.

●●

Alianza con Panasonic: El paquete de la batería es uno de los elementos más importantes en un vehículo eléctrico, y una de las principales fortalezas de los modelos de Tesla. En el año 2009, Tesla y Panasonic firmaron su primer acuerdo de aprovisionamiento, su entendimiento fue tal que un año más tarde ambas compañías firmaron una alianza estratégica, es decir, un acuerdo de colaboración entre dos o más empresas para alcanzar unas metas comunes acordadas con participación en el capital de los socios. El primer acuerdo tenía como objetivo desarrollar baterías de litio para sus vehículos las cuales además de ofrecer una mayor autonomía, podían ser producidas a un coste más bajo; pero sin lugar a dudas, el principal acuerdo entre ambas compañías se refiere a la creación de la mayor fábrica de baterías eléctricas del mundo bautizada como “ Gigafabrica”, que permitirá alcanzar economías de escala en la producción de dichas baterías.

●●

Alianza con Sotira: Sotira se trata de una compañía francesa con la que Tesla ha iniciado una alianza para el desarrollo de componentes de fibra de carbono. El objetivo de dicha alianza es buscar diseños para sus componentes que permitan reducir al máximo el peso de su vehículo, lo cual es un aspecto esencial en un vehículo eléctrico.

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A parte de dichas alianzas, Tesla ha establecido una red de alianzas con diversos proveedores, alianzas basadas en la colaboración conjunta y la confianza mutua para el desarrollo de los diversos componentes de sus vehículos. A pesar de esta amplia red de alianzas, la compañía también ha optado por la integración vertical utilizando como forma de crecimiento, el crecimiento interno, un ejemplo es que la compañía produce por su propia cuenta en su planta en Fremont todo el motor. Pero sin lugar a dudas, ha sido su integración vertical para realizar las ventas directas de sus vehículos, la estrategia con mayor repercusión. Esto se ha debido tanto a que se aleja de la forma tradicional de comercialización de vehículos, como a las diversas luchas legales que ha supuesto. Tesla ha instaurado una nueva forma de vender, que podría realizar importantes cambios en los cánones de la industria del automóvil. Tesla ha decidido prescindir del distribuidor tradicional y encargarse de realizar las ventas de manera directa; para ello ha creado una red de tiendas propias, situadas en espacios que se alejan de los convencionales, ha situado sus tiendas en calles con un poder adquisitivo alto, además de exhibir algunos de sus vehículos en espacios como centros comerciales, donde el flujo de personas es continuo, además el diseño de sus tiendas y el trato de sus empleados difiere enormemente de los concesionarios tradicionales. Tesla contrató a George Blankenship, el que había sido ejecutivo de Apple y Gap, como vicepresidente de Diseño y Desarrollo de la tienda, quien diseñó unos concesionarios muy parecidos al concepto de tienda que tiene Apple. B.

Diversificación: En cuanto a lo que diversificación se refiere, Tesla no solo produce y vende vehículos eléctricos, sino que también vende componentes para la propulsión de vehículos eléctricos para otras marcas. La justificación de dicha diversificación se debe tanto a la búsqueda de crecimiento, ya que el mercado de vehículos eléctricos es aún pequeño, la compañía puede atraer a nuevas empresas a dicho mercado atrayendo a su vez nuevos consumidores y viendo crecer sus ingresos si se convierte en el proveedor de las nuevas compañías; y a la reducción del riesgo, si la compañía no ve crecer sus ventas en sus vehículos por razones diferentes a las técnicas, siempre puede encontrar una oportunidad de vender los componentes de propulsión sin necesidad de cerrar la empresa. Entre las ventajas que puede encontrar Tesla, y que en parte ya ha encontrado mediante dicha diversificación son las economías de ámbito tanto en recursos

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tangibles como en capacidades organizativas que surgen de producir dichos componentes. En lo que a recursos tangibles se refiere, la compañía produce dichos componentes para sus vehículos, por lo que al producir los mismos para otras marcas, aún introduciendo algunas pequeñas modificaciones, permitirá a la compañía ahorrar costes al realizar las dos actividades de manera conjunta. Por otro lado, la compañía puede extender sus capacidades organizativas a esta nueva rama de actividad viendo así reducir sus costes. Tesla ha realizado esta diversificación esencialmente mediante alianzas, a través de las cuales las compañías aunaban sus recursos para desarrollar los componentes de propulsión para diversos modelos. Entre las principales alianzas se pueden encontrar:

C.

●●

Alianza con Toyota: En el año 2010, Tesla estableció con Toyota una de sus alianzas más importantes para colaborar en el desarrollo de nuevos sistemas de producción y vehículos eléctricos, además de proveerse con apoyo de ingeniería. Esta alianza se fraguó con la adquisición del 3% de Tesla por parte de Toyota (conllevó una inversión en torno a $50 millones), y con la compra de una planta de producción de Toyota en California por parte de Tesla, por una cuantía de $42 millones. Dicha planta es la actual planta de producción de Tesla. A través de esta alianza, ambas compañías pudieron acceder a los recursos y capacidades de la otra, y aprender de aquellos aspectos en los que no tenían tanta experiencia.

●●

Alianza con Daimler: La alianza con Daimler comenzó en el año 2009, cuando dicha compañía adquirió el 10% de Tesla invirtiendo en torno a los $50 millones. El objetivo de dicha alianza, se basaba en la actuación conjunta para desarrollar sistemas eléctricos para sus vehículos y sus baterías. Estos objetivos se plasmaron en el desarrollo conjunto de una nueva versión eléctrica del Smart de dos plazas de Daimler, además del desarrollo de los componentes del sistema de propulsión eléctrica del nuevo modelo Clase A E-Cell de Mercedes-Benz, propiedad de Daimler.

Internacionalización: la compañía abrió su primer concesionario en Europa en el año 2013 y eligió la ciudad de Londres para hacerlo. A partir de esta apertura, la compañía se ha ido expandiendo progresivamente por todo Europa abriendo tiendas en países como Francia, Noruega, Alemania entre otros. Además de sus famosas tiendas, la compañía también ha expandido su red Supercharged, se trata de “electrolineras” propiedad de la compañía donde los propietarios de Tesla pueden recargar sus vehículos de manera gratuita durante toda su vida.

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Por otro lado, la compañía también ha iniciado su expansión por Asia abriendo tienda en países como Japón y China, aunque la expansión en esta zona ha sido mucho más tímida de momento. La estrategia de internacionalización de Tesla percibe al mundo como un único mercado, empleando en los diferentes países la misma estrategia y comerciando los mismos vehículos a los mismos precios, Tesla ha tenido que realizar ciertas adaptaciones, como colocar el volante en el lado derecho para su mercado británico. Tesla pone a disposición de sus clientes un configurador donde pueden diseñar sus coches, estableciéndose las mismas posibilidades en los diferentes países, además a día de hoy, la compañía sólo comercializa un único modelo (model S) a nivel mundial. Esta estrategia, donde a día de hoy predomina la visión global del mercado, puede deberse a que el proceso de expandirse internacionalmente es aún incipiente. Estrategia competitiva En cuanto a su estrategia competitiva, Tesla ha llevado a cabo una clara estrategia de diferenciación, ofreciendo un producto de una gran calidad y unas altas prestaciones a un precio por encima de su coste. Esta estrategia de Tesla parece coherente con su situación actual. Los fundadores de la compañía detectaron una tendencia cada vez mayor entre las personas con altos ingresos. Estos, movidos tanto por su afán de nuevas experiencias y posición social como por su preocupación por el medio ambiente, compraban por un lado un deportivo de alta gama, y por otro un coche con bajas emisiones, como un Toyota Prius. Tesla supo canalizar esta tendencia creando un vehículo que daba respuesta a ambos deseos. El Tesla Roadster era un vehículo eléctrico de altas prestaciones que no emitía dióxido de carbono a la atmósfera, de esta manera conseguían atraer a esa parte del mercado,. Otra de las razones que explica la política de diferenciación de la compañía, es el hecho de que se trata de un mercado nuevo, donde el volumen de clientes es aún pequeño y por lo tanto la compañía no puede aprovechar las reducciones del coste de la tecnología basadas en elevados volúmenes de producción. Es por ello, que la empresa se centró en el inicio de su trayectoria en ofrecer coches de muy alta calidad y prestaciones a un precio elevado, dirigido especialmente a un mercado con ingresos altos. Esto es así debido a que el coste de la tecnología, especialmente los paquetes de baterías, no permitían lanzar al mercado un vehículo con un precio lo suficientemente bajo como para buscar llegar al mercado de masas.

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Debido a que se trata una tecnología bastante reciente, es necesario que la compañía genere una imagen fuerte y un sentimiento de pertenencia para lograr atraer a un número de usuarios cada vez más grande. Dentro del mercado, los usuarios más propensos a probar esta nueva tecnología son aquellos que tengan suficientes recursos como para poder comprar un vehículo de estas características mientras conservan sus antiguos vehículos de combustión interna. Estos usuarios serán los que tenga un nivel de renta lo suficientemente alto como para permitírselo. Para analizar su estrategia de diferenciación y el porqué de su éxito, es necesario analizar tantos los factores de diferenciación del lado de la oferta como los de la demanda. Diferenciación del lado de la oferta: Para analizar sus elementos diferenciadores del lado de la oferta, se examinarán las diversas actividades que realiza en los diferentes eslabones de la cadena de valor. ▪▪

Características y prestaciones del producto: Tanto su primer modelo Roadster, como la segunda generación (Model S), se han caracterizado por sus altísimas prestaciones. A pesar de tratarse de vehículos eléctricos, ambos modelos han sido y son dignos competidores de las grandes marcas de coches. En primer lugar, ambos modelos superan con holgura los 200 km/h, pero además son capaces de acelerar de 0 a 100 km/h en 4 segundos, estas prestaciones los sitúan a la altura de marcas como Porsche, Ferrari, Bentley, etc. Pero además de estas prestaciones, y de que sus modelos incluyan la última tecnología en automoción, hay una característica que diferencia a Tesla y la convierte en el líder de los vehículos eléctricos, y es la elevada autonomía de la que gozan sus coches. Este venía siendo el gran hándicap de los coches eléctricos y Tesla no solo lo ha superado, sino que lo ha convertido en una de sus fortalezas. Su modelo S, es capaz de circular durante 480 km antes de necesitar una recarga.

▪▪

Grado de integración vertical: A pesar de que Tesla cuenta con una importante red de proveedores, también presenta un alto grado de integración vertical en ambas direcciones. Esto permite a la compañía un alto grado de coordinación a lo largo de todo su proceso productivo, pero además ha permitido a Tesla trabajar de manera conjunta con diferentes compañías para poder desarrollar sus diferentes componentes con una alta calidad. Sin lugar a dudas, uno de los aspectos principales en la estrategia de diferenciación de Tesla, y que le asemeja a otras grandes marcas como Apple,

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fue la decisión de integrarse verticalmente ocupándose directamente de la venta a los consumidores finales alejándose así del modelo tradicional de vender a través de distribuidores. Tesla ha dado un giro total al concepto de concesionario, situando sus tiendas en zonas con un gran tránsito de gente, donde lo que importan no es vender el coche, sino que el cliente conozca el producto, lo pruebe, lo configure a su gusto y lo pueda sopesar tranquilamente. Además Tesla ofrece la posibilidad de comprar el coche directamente a través de su web, otro hecho que la diferencia de otras marcas de coches tradicionales, ya sea en el sector de los coches eléctricos o de gasolina. Las tiendas de Tesla son espacios muy abiertos y dinámicos, para su diseño se contrató a un ex ejecutivo de Apple, George Blankenship, quien al hablar de su estrategia expuso lo siguiente “No queremos vender un coche a la gente, queremos que la gente nos compre un coche porque quiere. Es diferente. Yo creo que todo aquel que venga a una tienda Tesla hoy querrá comprarnos un coche en los próximos 10 años. Eso es lo importante, no los próximos 3 días, sino los próximos 10 años”. En un inicio Tesla creo un red en tiendas en torno al estado de California, pero a día de hoy tiene tiendas por todo EEUU, y ciertos países de Europa y Asia. ▪▪

Servicios complementarios: Este, es otro de los apartados donde Tesla centra su estrategia de diferenciación. Por un lado, la compañía ha empezado a ofertar financiación para los clientes de su modelo S. Gracias a los incentivos fiscales a las energías alternativas que da el gobierno de los Estados Unidos y a la colaboración de Wells Fargo y US Bank, la compañía ha creado un híbrido entre arrendamiento y préstamo, que combina las mejores características de cada uno. Esta nueva oferta de financiación se basa en la posibilidad de que el cliente adquiera el vehículo a través de un préstamo con un plazo de 5 años y medio, sin necesidad de hacer un pago inicial, y con unas cuotas en torno a los 500$. Transcurridos los tres primeros años, el cliente puede entregar el coche por el 43% del valor residual, o puede optar por quedárselo en propiedad asumiendo los dos años y medio restantes. Por otro lado, Tesla ha desarrollado una red de electrolineras por todo el país. En 2012, Tesla empezó a construir estas estaciones donde sus clientes podrían cargar sus vehículos mediante un sistema de carga rápida, gracias a este innovador sistema, el coche estaría plenamente cargado en una hora, y podría tener una autonomía de 250 km en apenas 30 minutos. Además este servicio ofertado por la compañía a través de la maquinaria de Solar City ( propiedad de Elon Musk) es totalmente gratuito para sus clientes durante toda su vida. Esta

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red Supercharged, ha sido uno de los principales elementos diferenciadores de la empresa. Para asegurar a sus clientes que siempre tendrían abastecimiento de energía, la compañía fue abriendo estas estaciones por las principales zonas donde tenía clientes primero, y a lo largo de todo el país después. De esta manera la compañía ha logrado reducir uno de los riesgos asociados a la compra de un vehículo eléctrico ¿Dónde puedo cargarlo si realizo un viaje de larga distancia?. Además estas estaciones de carga a su vez se alimentan de energía solar que se almacena en baterías, siendo esto consistente con la estrategia de cuidado del medio ambiente realizada por Tesla. Del mismo modo la compañía ha desarrollado una red de talleres propios para dar un servicio post-venta más completo a sus clientes. Durante los últimos años ha ido abriendo talleres por todo el país como se muestra en el siguiente mapa. ▪▪

Intensidad en las actividades de marketing: En el ámbito del marketing y la publicidad Tesla también ha sabido diferenciarse de sus competidores. Independientemente de los anuncios que ha realizado la compañía, Tesla ha logrado ganar una gran notoriedad gracias a actuaciones como liberar sus patentes o al idilio que ha tenido la marca durante los últimos años con un gran número de estrellas de Hollywood. Actores como Brad Pitt, George Clooney y Cameron Díaz entre muchos otros han adquirido Teslas durante los últimos años, dando una imagen única a la compañía y generando en el mercado un deseo de pertenencia a ese club de “propietarios de un Tesla”. Sin lugar a dudas estas medidas han ayudado a encumbrar aún más esa imagen de exclusividad y calidad que trata de emitir la compañía.

Diferenciación por el lado de la demanda: A la hora de analizar la diferenciación de Tesla por el lado de la demanda cabe prestar especial atención al papel de los factores sociales y psicológicos. Pues bien considerando esto, y la teoría de la disonancia cognitiva, la cual expone a grandes rasgos que cuanto más nos cuesta acceder a un determinado grupo, más valoraremos pertenecer al mismo posteriormente; podemos afirmar que gran parte del éxito de la compañía y cómo es percibida por el mercado, se debe al buen uso que ha hecho Tesla de ambos factores. Debido a la imposibilidad de reducir los costes de la tecnología, la empresa optó por salir al mercado con un concepto de deportivo eléctrico de gama alta, de esta manera empezó a generar una imagen en la mente de los consumidores, con la ayuda de algunas estrategias como la de poner de su lado un elevado número de estrellas de Hollywood, la compañía incrementó esa imagen de exclusividad y de algo nuevo,

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generando así un deseo en el mercado de pasar a formar parte del mundo Tesla. De acuerdo con la teoría de Abraham Maslow, podemos concluir que Tesla ha basado su estrategia de diferenciación en el lado de la demanda en explotar los factores sociales y psicológicos asociados a su marca generando en los consumidores una necesidad de pertenencia respecto a lo que Tesla representa. Actividades a resolver: En base al caso TESLA MOTORS responda las siguientes preguntas: A.

Las cinco estrategias genéricas competitivas. 1.

2.

La estrategia competitiva de una organización trata de los aspectos específicos del enfoque de la administración para competir exitosamente. De las opciones de estrategias competitivas para mantener bajo vigilancia una posición en el mercado, ¿Cómo cataloga la estrategia competitiva de Tesla Motors?: a.

Enfocada a conseguir costos totales más bajos que los de los rivales sobre productos que atraen una amplia gama de compradores.

b.

Concentrada en un segmento de compradores estrecho y la capacidad para superar a los rivales en cuanto a costos, ganando el favor del comprador por medio de una oferta de productos con un precio más bajo.

c.

Enfocada en diferenciar la oferta de productos de la organización con respecto a los rivales con atributos que atraerán a una amplia gama de compradores.

d.

Dar a los clientes más valor por su dinero ofreciendo atributos de alta calidad para un producto a un costo más bajo que el de los rivales.

De acuerdo a las estrategias de diferenciación de Mintzberg, en Tesla Motors predomina la diferenciación de: a.

De calidad: las características del producto que se combinan para hacer un mejor producto que el de la oferta estándar de la industria, lo que genera más confiabilidad, durabilidad o rendimiento mejorados.

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3.

b.

Precios: el producto se diferencia cobrando un precio más bajo con relación a los competidores.

c.

De imagen: crea una imagen para un producto o servicio de modo que parezca diferenciado, pero que en realidad es el mismo que el de la oferta estándar de la industria.

d.

De servicios de soporte: el producto puede ser el mismo que el de la oferta estándar de la industria, pero se diferencia por el apoyo adicional al producto, tal como una garantía ampliada u ofertas de crédito o un servicio especial posterior a la venta.

En relación al análisis del caso Tesla Motors, relacione las características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas con las actividades implementadas por esta empresa: Características distintivas

Actividades implementadas por Tesla

a. A finales del 2011 Tesla ya tenía 59 patentes aprobadas y 230 patentes pendientes de adjudicar, cuya duración se extiende hasta los 2026. b. Tesla no solo produce y vende vehículos eléctricos, sino que también vende componentes para la propulsión de vehículos eléctricos para otras marcas. 1. Línea de c. Tesla ha desarrollado una red de electrolineras. En productos. 2012, Tesla empezó a construir estas estaciones 2. Énfasis de la donde sus clientes podrían cargar sus vehículos mercadotecnia. mediante un sistema de carga rápida, gracias a lo 3. Énfasis de la que, el coche estaría plenamente cargado en una producción. hora, y podría tener una autonomía de 250 km en 4. Base de apenas 30 minutos. estrategia d. La compañía produce por su propia cuenta en su competitiva. planta en Fremont todo el motor. 5. Recursos y e. Ha instaurado una nueva forma de vender, capacidades prescindiendo del distribuidor tradicional y realizando necesarias. las ventas de manera directa. Ha creado una red de tiendas propias, situadas en espacios que se alejan de los convencionales, sus tiendas están en calles con un poder adquisitivo alto. Además el diseño de sus tiendas y el trato de sus empleados difiere enormemente de los concesionarios tradicionales.

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B.

Estrategias de cambio de juego. 4.

Es importante saber reconocer cuándo ser un primer emprendedor, un rápido seguidor o un movedor tardío es más ventajoso. En el caso de Tesla Motors Ud. considera que convertirse en el primer emprendedor le ha traído como ventaja: a. b. c. d.

5.

Luego de analizar el caso Tesla Motors, el alcance de la empresa está definido por: a. b. c.

6.

Le ha ayudado a construir la reputación de una empresa entre los compradores y crea una lealtad a una marca. Sus clientes tendrán que enfrentar después costos significativos al cambiar de marca. Sus seguidores tienen una gran apertura para rebasar por mucho sus productos, a través de una producción mucho más atractiva. La imitación de sus productos no sea costosa.

La variedad de acciones que la empresa realice externamente, a amplitud de su producto y sus ofertas de servicios. La variedad de actividades que la empresa realiza internamente, a amplitud de su producto y sus ofertas de servicios. No tienen que ver con la dirección y la extensión del crecimiento del negocio.

Varios aspectos del alcance de la empresa tienen en términos de su capacidad de reforzar la posición de una compañía en un mercado dado. En el caso de Tesla Motors se han implementado estrategias: a. b. c.

Referentes a la variedad de segmentos de sus productos atendidos en su mercado focal. Fusiones y adquisiciones. Relacionadas al grado en el cual las actividades internas de la empresa abarcan a una, algunas, muchas o todas las actividades que constituyen la cadena de valor de la industria.

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7.

8.

En lo que tiene que ver a Tesla Motors de cara a trabajar de manera cooperada con otras empresas se han establecido: a.

Una asociación de empresas en participación que implica la formación de una nueva entidad corporativa que es conjuntamente poseída por dos o más compañías, las cuales acuerdan compartir el ingreso, los gastos y el control de la entidad recién formada.

b.

Una alianza estratégica en la que se conviene en trabajar en forma cooperativa hacia algún objetivo común, generalmente implican mercadotecnia, ventas o distribución cooperativas, producción conjunta, colaboración de diseño, o proyectos para desarrollar conjuntamente nuevas tecnologías o productos.

c.

Subcontrataciones externas que implican una decisión consciente de renunciar a los intentos para realizar ciertas actividades de la cadena de valor internamente y, en lugar de ello, encargarlas a especialistas externo.

Entre las ventajas del trabajo de Tesla con Toyota y Daimler está: a. b. c. d.

9.

Reducir la rivalidad en el mercado. Ampliar la cobertura geográfica de la compañía. Apuntalar la rentabilidad de la empresa. Acelerar el desarrollo de nuevas tecnologías o productos prometedores y formar nuevas especializaciones y competencias más rápido de lo que sería posible a través de esfuerzos internos.

Una empresa verticalmente integrada es la que realiza actividades de la cadena de valor a lo largo de varias partes o escenarios de la cadena de valor total de una industria. En el caso de Tesla se puede decir que: a. b. c.

Se dio una integración vertical hacia atrás. Se dio una integración vertical hacia adelante. Se produjo un mix de integraciones verticales hacia atrás y adelante.

10. Entre las ventajas de la integración vertical de Tesla se tiene: a. b. c.

Reducir la rivalidad en el mercado. Ampliar la cobertura geográfica de la compañía. Reforzar la posición competitiva de la empresa y apuntalar su rentabilidad.

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11. En términos de innovación, que aseveración es cercana a la experiencia de Tesla: a.

Intenta un modelo cerrado de innovación, donde la empresa ha invertido recursos sustanciales en I+D dentro de la compañía.

b.

Se puede considerar una innovación disruptiva, como puede ser la creación de un mercado emergente, que aún no estaba explotado y que no suplía las necesidades existentes de ese entonces.

c.

Se centra en una innovación abierta, ya que cuenta con un modelo de negocios bueno y capaz de explotar las innovaciones que le ha resultado más importante que llegar al mercado primero.

12. De acuerdo a la experiencia de Tesla Motors y a lo aprendido en la materia, relacione los siguientes factores relacionados a las alianzas estratégicas: Características distintivas

Actividades implementadas por Tesla

1. Crean un sistema para manejar las alianzas. 2. Forman relaciones con sus socios y establecen una confianza. 3. Se protegen a sí mismas de la amenaza de un oportunismo estableciendo salvaguardias. 4. Hacen compromisos con sus socios y ven que sus socios hagan lo mismo. 5. Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso de administración.

a. El establecimiento de relaciones interpersonales fuertes es un factor crítico para hacer que las alianzas estratégicas funcionen al generar canales de comunicación, coordinación de actividades, alienación de intereses y la formación de una confianza. b. Es importante que la compañía aprenda a fondo y rápidamente las tecnologías de sus socios, sus prácticas empresariales y sus capacidades organizativas, y luego transfiera puntualmente las ideas y prácticas valiosas a sus propias operaciones. c. Establecer un proceso para manejar los diferentes aspectos de la administración de la alianza, desde la selección de socios hasta los procedimientos para la terminación de la alianza. d. Si los activos principales de la compañía son vulnerables y los socios se pueden apropiar de ellos, puede ser posible controlar su uso y limitar estrictamente el acceso externo. e. Cuando los socios hacen compromisos creíbles con una empresa conjunta, tienen incentivos más fuertes para hacerlos funcionar y tienen menos probabilidades de ‘aprovecharse gratuitamente’ de los esfuerzos de otros socios.

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C.

Estrategias de crecimiento internacional. 13. Como define la competencia a la que se enfrenta Tesla: a. b. c.

Competencia multidoméstica. Competencia global. Transición de la competencia multidoméstica a la global.

14. La estrategia de internacionalización de Tesla Motors es: a. b. c.

Transnacional. Multinacional. Una combinación de transnacional y multinacional.

15. De acuerdo a la experiencia de Tesla Motors y a lo aprendido en la materia, relacione las ventajas y desventajas de los enfoques multidoméstico, transnacional y global: Enfoque 1. Ventaja multidoméstica. 2. Desventaja multidoméstica. 3. Ventaja transnacional. 4. Desventaja transnacional. 5. Ventaja global. 6. Desventaja global.

D.

Característica a. No es conducente a una ventaja competitiva en todo el mundo. b. Ofrece los beneficios de la capacidad de respuesta a lo local y de la integración global. c. Costos más bajos debido a las economías de escala y el alcance. d. Capaz de responder con más rapidez a las oportunidades y las amenazas locales. e. Su implementación es más difícil y compleja. f. Costos de coordinación e integración más elevados.

Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación. 16. En relación a los negocios en los que Tesla se ha diversificado, diría que su composición de negocios refleja una estrategia de diversificación en negocios: a. b. c.

Relacionados. No relacionados. Mixtos.

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17. Los recursos y capacidades más aprovechados en diversificación de Tesla son: a. b. c.

Recursos y las capacidades generalizados. Recursos y capacidades especializados. Recursos tangibles e intangibles.

18. La estrategia corporativa de diversificación en Tesla considera: a.

Adquirir a precio de ganga compañías que presentan un desempeño deficiente y, a continuación, reestructurando sus operaciones.

b.

Compañías suelen ser llamadas conglomerados porque los intereses de sus negocios están en una gama muy amplia de sectores.

c.

Que una o varias de las actividades que constituyen las cadenas de valor de diferentes negocios son lo bastante similares como para presentar oportunidades para que compartan o transfieran entre sí los recursos y las capacidades que permiten desempeñar esas actividades.

Estimado(a) estudiante, una vez resuelta su tarea en el documento impreso (borrador), acceda al Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) en www.utpl.edu.ec e ingrese las respuestas respectivas.

SEÑOR ESTUDIANTE: Le recordamos que para presentarse a rendir las evaluaciones presenciales no está permitido el uso de ningún material auxiliar (calculadora, diccionario, libros, Biblia, formularios, códigos, leyes, etc.) Las pruebas presenciales están diseñadas para desarrollarlas sin la utilización de estos materiales.

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