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colección acción empresarial

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Antonio Rubio Prólogo de Ed Cohen

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

MADRID BARCELONA MÉXICO D.F. MONTERREY NUEVA YORK LONDRES MUNICH

Comité Editorial de la colección de Acción Empresarial: Tomás Alfaro, José Luis Álvarez, Ángel Cabrera, Salvador Carmona, Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Fernández-Armesto, José Ignacio Goirigolzarri, Luis Huete, María Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno, Jaime Requeijo, Carlos Rodríguez Braun y Susana Rodríguez Vidarte. Colección Acción Empresarial Editado por LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana 22, 28023 Madrid, España Tel. 913729003 - Fax 913728514 [email protected] LIDEDITORIAL.COM

A member of businesspublishersroundtable.com No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, préstamo o cualquier otra forma de cesión del uso del ejemplar. Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos. © Antonio Rubio Pastor 2011 © Ed Cohen 2011, del próogo © LID Editorial Empresarial 2011, de esta edición EAN-ISBN13: 9788483565964 Coordinadora editorial: Jeanne Bracken Editor de la colección: César Piernavieja Edición: Maite Rodríguez Jáñez Corrección: Mar Acosta Maquetación: Mecaservi Fotografía de portada: © Nikolai Sorokin/Dreamstime.com Diseño de portada: El Laboratorio Impresión: Cofás, S.A. Depósito legal: M-46.108-2011 Impreso en España / Printed in Spain Primera edición: diciembre de 2011

Índice

Prólogo de Ed Cohen Razón de ser ¿Qué es una universidad corporativa? PRIMERA PARTE. Fundamentos de la universidad corporativa

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Sistema de Detección de Necesidades Multinivel (SDNM) 1. Nivel estratégico 2. Nivel táctico 2.1. Grado de alineación con la estrategia de la compañía 2.2. Prioridades de la unidad de negocio/área/equipo 2.3. Capacidades del equipo a desarrollar y mantener 2.4. Modelo de gestión del equipo 2.5. Herramientas de trabajo 2.6. Lanzamiento de productos y servicios 3. Nivel operativo 4. Necesidades actuales y futuras 4.1. Análisis del posicionamiento deseado por la compañía 4.2. Descripción de la situación actual 4.3. Identificación de la brecha de aprendizaje. 4.4. Estableciendo prioridades en las necesidades de aprendizaje Estilo de gestión corporativo propio 1. Traducir la estrategia y valores corporativos en atributos propios de actuación de los mánager 2. Diseñar el modelo corporativo de gestión 2.1. Analizar/negocio 2.2. Analizar/personas 2.3. Planificar/negocio 2.4. Planificar/personas 2.5. Impulsar/negocio 2.6. Impulsar/personas

2.7. Controlar/negocio 2.8. Controlar/personas 3. Toma de decisiones 4. Integrar los atributos en el modelo corporativo de gestión 5. Comunicación e implantación en el equipo directivo y responsables de equipo

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Organización: estructura interna de la universidad corporativa 1. Modelo organizativo 2. Filosofía de gobierno 3. Estructura interna 4. Dirección estratégica 5. Dirección académica 6. Operativa SEGUNDA PARTE. Proyección de la universidad corporativa

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Plan estratégico de la universidad corporativa: la hoja de ruta 1. Público objetivo 2. Contenidos 3. Metodología 4. Infraestructuras y tecnología 5. Comunicación y notoriedad 6. Gobierno y equipo interno 7. Procesos internos 8. Sistemas de medición Cadena de valor de la compañía y responsabilidad social corporativa 1. Grupos de interés internos 2. Grupos de interés externos Aprendizaje permanente 1. Matriz proceso/competencia 2. Itinerarios de desarrollo 3. Autodesarrollo 4. Aprendizaje activo TERCERA PARTE. Operatividad de la universidad corporativa

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Estrategia de aprendizaje y estándares formativos 1. Modelo instruccional 2. Modelo de tutorización 3. Modelo de evaluación 4. Estándares de comportamiento de los facilitadores

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Personalización de los sistemas de gestión del aprendizaje 1. Oferta al participante 2. Oferta al facilitador 3. Diversidad y cambio de valores generacionales 4. Individualización de los planes de desarrollo El ADN tecnológico de la universidad corporativa. 1. Principios metodológicos: recursos autogestionados y web 2.0 2. Entornos virtuales de desarrollo 3. Experiencias de aprendizaje online y colaborativo 4. Plataformas de comunicación, dinamización y seguimiento 5. La puesta en marcha: estrategia de implantación de las soluciones online de la universidad Sistema de certificación de la universidad corporativa 1. Certificación de participantes 2. Certificación de profesionalidad 3. Certificación de programas, itinerarios y contenidos 4. Certificación de proveedores de desarrollo 5. Certificación de calidad de la universidad corporativa Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en la universidad corporativa 1. Política de I+D+i de la universidad corporativa 1.1. Centros de I+D 1.1.1. CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial) 1.1.2. CORDIS 1.1.3. EBN (European BIC Network) 1.1.4. CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología) 1.1.5. FONDEF (Fondo de Fomento al Desarrollo Científico y Tecnológico) 1.1.6. FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) 1.1.7. SBC (Small Business Corporation) 1.2. Financiación 2. Gestión de la cartera de productos y servicios de la universidad corporativa 2.1. Impacto en los resultados de la compañìa 3. Gestión del conocimiento de la universidad corporativa 3.1. Definición de criterios de mejor práctica 3.2. Identificación y captura de mejores prácticas de la compañía 3.3. Filtro y clasificación de las mejores prácticas propuestas 3.4. Difusión de las mejores prácticas seleccionadas 3.5. Implementación de mejores prácticas CUARTA PARTE. Difusión de la universidad corporativa

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Equipo de impulsores internos de la universidad corporativa 1. Gestión del cambio y la innovación 2. Aprendizaje formal e informal en la univesidad corporativa 3. Facilitadores del intercambio de conocimiento. Plan de comunicación y marketing de la universidad corporativa 1. Tratamiento del contenido de los mensajes 13 2. Creación de canales y soportes 3. Identificación de los agentes del cambio 4. Comunicación a directores de área de negocio. Plan de notoriedad internacional de la universidad corporativa

14 Cuadro de mando de la universidad corporativa

15 Bibliografía Índice de cuadros

Prólogo

La universidad corporativa Satyam es conocida como «el mundo del aprendizaje Satyam». Está orientada a las necesidades de aprendizaje de nuestros más de 50.000 asociados, ubicados en más de 60 países (diciembre de 2008). La velocidad con que se producen los cambios en el ámbito empresarial, potenciados por la interconexión de los mercados internacionales tanto a nivel económico como tecnológico, obliga a las universidades corporativas a un alineamiento directo con los temas y objetivos empresariales. Esto significa que los profesionales en el campo educativo, especialmente los directores académicos, deben conocer el negocio de los negocios. Ya no es suficiente hablar el lenguaje de la enseñanza. Para ser eficaces en este campo los profesionales debemos ser capaces tanto de manejar el lenguaje de los negocios como de entender nuestras organizaciones, a nuestros clientes y a los clientes de nuestros clientes. El aprendizaje ya no puede estar aislado en el aula ni encerrado dentro de un ordenador bajo el nombre de e-learning. Debe, en cambio, extenderse hacia el ADN de la organización pasando a formar parte de la totalidad de su accionar. Cada proyecto, reunión o interacción con el otro representa una oportunidad de aprendizaje para la cual nos debemos preparar y en función de la cual debemos alinearnos. Administrativamente las universidades corporativas pueden continuar reflejando la estructura de las universidades académicas, y es allí donde la similitud debe terminar. Más que ofrecer un programa de estudio basado en materias obligatorias y optativas, el aprendizaje debe contemplar las necesidades actuales y específicas de la empresa, y al mismo tiempo promover las carreras profesionales de los empleados de la organización. Para que esto suceda, el aprendizaje debe ser continuamente innovador y, a la vez, actual y específico. Por ejemplo, en Satyam ofrecemos aprendizaje a través de la difusión de contenidos digitales (webcasting) transmitido desde el Planeta Satyam nuestro estudio de transmisión multimedia (Internet, radio y televisión) dedicado al aprendizaje las 24 horas del día. Nuestros asociados sintonizan los programas habituales, cuya duración nunca excede la hora, para aprender lo que necesitan, cuando lo necesitan. Los temas son actuales y

relevantes. Este medio nos permite alcanzar niveles de innovación simples y múltiples, que van más allá de la mera reproducción de lo que sucede en el aula. Las transmisiones tienen un formato de programas de entrevistas (talk show) donde los participantes pueden llamar o mandar un correo electrónico con sus preguntas para obtener respuestas inmediatas. Este es un ejemplo de las innovaciones que nosotros, como parte de la comunidad educativa, debemos seguir buscando. Dos reconocidos colegas míos, Tamar Elkeles y Jack J. Phillips, en su libro El Director Académico: añadiendo valor dentro de una organización en proceso de cambio, a través del aprendizaje y el desarrollo (publicado por Butterworth-Heinemann en octubre de 2006), articulan claramente el papel del director académico: «[…] es el de añadir valor, enfocando aquellos temas como alineamiento empresarial, manejo de recursos, innovación, servicio al cliente y ROI (return on investment)». El desafío es mostrarle a la organización dicho valor, de tal forma que los líderes empresariales y analistas financieros lo puedan entender y apreciar. Estas definiciones refuerzan lo que mencioné anteriormente, es decir, que debemos conocer el negocio de los negocios para lograr un impacto preciso, claro y simple de percibir. Los casos prácticos presentados en este libro proporcionan detalles y procesos de aprendizaje reales observados por los profesionales altamente capacitados de Overlap Consultores. Y quién mejor para escribir este libro que una organización que ha estado durante los últimos 22 años dedicada al mundo del aprendizaje. Al leer cada capítulo, tómese el tiempo necesario para comparar y contrastar lo que cada una de las empresas logró con lo que usted está intentando hacer. De esa forma obtendrá el máximo valor posible de esta sobresaliente guía para universidades corporativas. Ed Cohen Vicepresidente ejecutivo de Nelson Cohen Global Consulting

Razón de ser

En 1989 Overlap inició su andadura con el fin de abordar el desarrollo profesional de los equipos comerciales en las compañías más destacadas del ámbito nacional e internacional. La experiencia obtenida en este tiempo de trabajo conjunto con nuestros clientes y colaboradores ha consolidado un saber hacer en torno al aprendizaje en el ámbito laboral que nos permite disponer de metodologías de actuación y herramientas de trabajo de alto impacto, así como avanzar en la incorporación de las últimas tendencias en el ámbito de la formación y desarrollo de personas. El área de I+D+i de Overlap está orientada a buscar en el ámbito del aprendizaje las mejores prácticas que permitan a las organizaciones reforzar la capacidad de sus equipos y mejorar el desempeño profesional en cada uno de los niveles corporativos: técnicos, comerciales, responsables de equipo y directores de negocio. El concepto de universidad corporativa tiene su origen hace varias décadas, posiblemente desde la creación en 1956 de la universidad corporativa de General Electric, en Crotonville. Sin embargo, es a partir de los ochenta cuando surge el verdadero interés por su implantación como una evolución del departamento de formación hacia un paraguas estratégico para el desarrollo de los profesionales, clientes y proveedores de la organización. En los últimos 20 años el número de universidades corporativas se ha incrementado como respuesta a la necesidad de las compañías de gestionar su conocimiento interno, proporcionar a sus empleados formación específica acorde a su perfil profesional y contar con una herramienta de implantación de la estrategia. De esta forma, los integrantes de la organización pueden cubrir los requerimientos de aprendizaje en la universidad de la empresa. Mientras tanto, la organización vincula los planes formativos a las necesidades del negocio, además de transmitir sus valores, cultura e historia. El concepto de universidad corporativa que desarrolla Overlap se basa en los siguientes elementos clave: • Carácter estratégico: las universidades corporativas adquieren un carácter

estratégico ligado al plan estratégico de la compañía y a los objetivos de negocio, lideran la gestión del conocimiento en las empresas y se convierten en lugares de creación, investigación y transmisión de una cultura corporativa. • Apuesta por el capital humano: las universidades corporativas construyen un amplio rango de experiencias y soluciones de aprendizaje con el objetivo de potenciar el talento de los profesionales como fuente de ventaja competitiva de las empresas. • Incorporación de mejores prácticas: las universidades corporativas identifican y divulgan el conocimiento y las mejores prácticas en las diferentes áreas de negocio, generando sinergias e incrementando la eficacia y productividad de los equipos. El presente estudio contempla la esencia de la experiencia sobre universidades corporativas que Overlap desarrolla a partir de la investigación y la puesta práctica en proyectos con nuestros clientes. Este trabajo ha sido posible gracias a la valiosa colaboración y actitud investigadora del equipo de I+D+i de Overlap: Yolanda Merino Sánchez, Virginia Valdominos Pastor y Luís Rodríguez Cruz.

¿Qué es una universidad corporativa?

Consiste en una herramienta para la implementación de la estrategia de la compañía. Se instrumentaliza a través de la implantación e interpretación (performance) de 15 elementos clave, agrupados en cuatro familias. La universidad corporativa también consiste en: «Un paraguas estratégico para el desarrollo y educación de los empleados, clientes y proveedores en orden de alcanzar las estrategias de negocio de la organización. Una manera de sistematizar y aerodinamizar los esfuerzos de aprendizaje y desarrollo de las compañías» (Meister, 1998, pp. 29-30)1. «Una entidad educacional consistente en una herramienta estratégica diseñada para asistir a la organización padre en el alcance de su misión, conduciendo actividades que cultivan el aprendizaje individual y organizacional, el conocimiento y la sabiduría» (Allen, 2002, pág. 9)2. «Una función estratégicamente alineada para la integración del de-sarrollo de las personas dentro de una organización específica» (Grenzer, 2006, pág. 1)3.

Primera parte Fundamentos de la universidad corporativa

1 Sistema de Detección de Necesidades Multinivel (SDNM)

Para que la universidad corporativa lleve a efecto la mejora del desempeño individual, de equipo y organizacional, el primer paso consiste en identificar qué es lo que la compañía necesita realmente. En este capítulo se describe qué es un SDNM y cómo contribuye a convertir los requerimientos del negocio de la compañía en iniciativas a realizar en la universidad corporativa. Profundiza en cómo realizar, desde un enfoque proactivo y proyectivo, el análisis de necesidades tanto actuales como futuras a distintos niveles: estratégico, táctico y operativo, y cómo la universidad corporativa se convierte en una herramienta estratégica para la consecución del plan de la organización. El propósito fundamental de la universidad corporativa supone la mejora del desempeño, tanto de la compañía como conjunto y sus áreas de negocio, como de las personas que colaboran en la consecución de los objetivos. Partiendo de esta idea, la detección de necesidades en una organización cobra especial relevancia, convirtiéndose en la primera etapa dentro del proceso central de trabajo. Para la creación de la oferta se tienen en cuenta las necesidades de implantación de la compañía, por lo que se propone realizar el análisis de las demandas, considerando tres niveles básicos de actuación: estratégico, táctico y operativo. El SDNM es el instrumento que permite convertir estas necesidades en implantaciones a llevar a cabo desde la universidad corporativa y crear los planes de desarrollo. El clásico proceso de detección de necesidades analiza la brecha (gap) entre el perfil ideal del puesto y el perfil real de la persona, y no considera otros niveles de información dentro de la compañía. Por el contrario, el SDNM sistemáticamente incorpora necesidades de la organización en conjunto, de las distintas áreas funcionales y/o equipos de trabajo y de los profesionales a nivel individual. Este planteamiento permite considerar el carácter estratégico de la universidad corporativa, configurándola como el vehículo de transmisión e implantación de la estrategia. En este sentido, un elemento diferenciador consiste en la incorporación de la universidad corporativa como una de las líneas estratégicas de la compañía, lo que significa que

forma parte del plan de negocio y le confiere una relevancia singular. Por lo tanto, la consecuencia directa del SDNM es la alineación del desarrollo de las personas con la estrategia de la compañía. El SDNM pone de manifiesto otra característica que hasta el momento no estaba siendo considerada de forma regular al realizar su detección de necesidades, y consiste en el enfoque proactivo que se establece en este sistema. Tradicionalmente se han identificado las necesidades actuales al realizar la comparación entre el desempeño previsto y el real. El SDNM, sin embargo, busca la anticipación analizando las tendencias del mercado y considerando la estrategia de la compañía para adelantarse a los cambios, provocando los deseados. La organización elabora su plan estratégico marcando los hitos a lograr. La universidad corporativa apoya su consecución anticipando las necesidades de conocimiento de los profesionales y mandos para diseñar los futuros planes de desarrollo. El SDNM realiza una doble comparación: por una parte, con la situación actual: lo que debería ser; y, por otra parte, con la situación deseada: lo que queremos que sea en el futuro. En resumen, el SDNM presenta dos características principales: 1. Considera múltiples niveles de la organización. 2. Identifica necesidades actuales y futuras. Cuadro 1.1 Características principales del SDNM

Fuente: Overlap, 2008.

1. Nivel estratégico El nivel estratégico aporta a la universidad corporativa la visión global necesaria para alinear su oferta con el posicionamiento interno y externo de la organización, por lo cual la implicación del consejero delegado de la compañía supone un gran impulso en la

actividad de esta. Como ejemplo, el Instituto de Liderazgo de General Electric es seguido por su consejero delegado, quien estrechamente controla y ayuda a diseñar el plan de estudios de liderazgo (Wheeler, 2005, pág. 51). • Posicionamiento interno. En algunos casos el cliente principal es el comité ejecutivo, primando, por tanto, el análisis de necesidades en el nivel estratégico. Esto supone una orientación más estratégica que operativa. En el caso de Universitas Telefónica la fuente primaria de información para la creación de la estrategia de formación de la universidad fueron las líneas de actuación definidas por el comité de dirección. Originalmente Motorola University centró su actividad principal únicamente en dos iniciativas estratégicas lideradas por el consejero delegado de la compañía, que debían trasladarse en cascada a la organización. Facilitó el desarrollo de la iniciativa de calidad, apoyó la expansión de la compañía en China y otras partes del mundo, y no se realizó formación en habilidades, desarrollo de competencias o de liderazgo fuera del contexto de estas iniciativas (Wheeler, 2005, pág. 27). En un estudio realizado por la consultora Paladium, el 69% de los colaboradores no se consideran suficientemente informados sobre la estrategia de la empresa, por lo que no se consigue su implicación en el momento de implantarla. Por eso, la universidad corporativa asegura la implantación de la estrategia definida y es utilizada como vehículo para transmitir la cultura corporativa e integrar el sistema de valores en los comportamientos de los empleados. La interrelación entre la organización y los empleados genera expectativas de comportamiento mutuas. La organización espera de sus empleados determinados comportamientos, mientras que los empleados, a su vez, desean recibir un paquete compensatorio. La claridad de expectativas entre empleado y organización garantiza la satisfacción y la continuidad de la relación laboral. En Starbucks se realizó, como parte de la integración de sus empleados, una formación específica donde se exponía lo que la empresa ofrecía, qué expectativas debían tenerse sobre el puesto de trabajo y donde se explicaba lo que no se podía esperar de la compañía. De esta forma se logró evitar decepciones y aumentar el grado de confianza de los empleados. Por lo tanto, la percepción de los empleados es otra información a tener en cuenta en el nivel estratégico, ya que explica posibles desviaciones en el

cumplimiento de expectativas y afecta a los resultados de la compañía. • Posicionamiento externo. La organización interacciona con el entorno, influyendo y viéndose influida por él. A partir del análisis de este se construye el escenario actual y el deseado, incorporando información sobre los cambios y tendencias en el mercado y en el sector. Con el fin de completar la percepción externa, se pueden incluir datos sobre la imagen que la compañía pretende conseguir en el mercado, a través de diversas fuentes como informes de responsabilidad corporativa, informes anuales de resultados y presentaciones a accionistas e inversores. Por último, con objeto de conocer la imagen que la sociedad y el mercado tienen de la compañía, se incluyen indicadores sobre reputación corporativa, percepción del cliente sobre la marca y percepción de proveedores. Las redes sociales incorporan a las organizaciones la posibilidad de conocer su reputación a través de servicios como el de RXL que permite recibir avisos cada vez que aparece la marca o un producto/servicio en Internet, configurando alertas sobre nombres, productos, empresas, servicios o direcciones web. RXL busca entre la información publicada en blogs, webs, revistas, prensa, foros o redes sociales enviando los resultados por correo electrónico (Overlap, 2011). Una compañía de servicios europea lanzó en 2007 una iniciativa para incorporar la opinión de clientes en la detección de necesidades. Para ello, contactó con una muestra representativa de clientes a los que se les preguntó acerca de las razones por las que habían decidido no aceptar la propuesta comercial de colaboración presentada. La información recopilada fue utilizada para el diseño de acciones formativas de su red comercial. La universidad corporativa gestiona los inputs o las entradas de información provenientes de diferentes fuentes internas y externas configurando la detección de necesidades en el nivel estratégico del SDNM (véase cuadro 1.2). Cuadro 1.2 Inputs necesarios para la detección de necesidades en el nivel estratégico del SDNM

Fuente: Overlap, 2008.

2. Nivel táctico La estrategia de la organización se concreta en pautas de actuación en las distintas unidades de negocio/áreas/equipos. Para ello, la detección de necesidades a nivel táctico trata de identificar necesidades específicas en las distintas unidades y orientar las acciones de la universidad corporativa hacia la consecución de los objetivos de negocio. Dofasco Inc., compañía canadiense de producción de acero, perteneciente al grupo estadounidense Arcelor Mittal, con el objetivo de construir la fuerza laboral del futuro perseguía una mejor alineación entre el área de formación y desarrollo y el negocio. Para ello estableció indicadores dentro del cuadro de mando de negocio para cada objetivo del área de formación y desarrollo, lo que permitía controlar los avances. Mientras que en el nivel estratégico se trata de alinear a la organización como conjunto buscando acciones generales, en el nivel táctico se persigue la segmentación de necesidades en función de las exigencias y peculiaridades de cada unidad de negocio/área/equipo. La información recopilada en este apartado servirá para crear una oferta dirigida. El desempeño de las unidades de negocio/áreas/equipos viene determinado por seis variables que se analizarán durante la detección de necesidades.

2.1. Grado de alineación con la estrategia de la compañía El análisis se dirige a conocer en qué medida la unidad de negocio/ área/equipo se encuentra alineada con el resto de la organización. Cobra especial relevancia en procesos de gestión del cambio y en la implantación de nuevos modelos de trabajo. Para su

evaluación se utilizan listados de comprobación sobre los criterios clave para la compañía. Cuadro 1.3 Variables de análisis en la detección de necesidades a nivel táctico del SDNM

Fuente: Overlap, 2008.

A modo de ejemplo, el cuadro 1.4 muestra el extracto de una lista utilizada para evaluar en qué punto se encuentra la implantación del modelo de negocio de la compañía. En él se abordan diferentes áreas: organización, gestión, posicionamiento sectorial, orientación al cliente y personas, entre otras posibles, en las que a través de varios ítems se valora el grado de implantación de las acciones estratégicas. Los objetivos y metas deben ser conocidos por la dirección de la unidad de negocio/área y por los integrantes del equipo, y deben estar definidos tanto a nivel temporal como de forma cuantitativa y cualitativa. La universidad corporativa, una vez identificados los puntos más desalineados, buscará acciones que comuniquen e impulsen estas iniciativas estratégicas. Aplicará así mismo los puntos fuertes de alineamiento en presentaciones al resto de la organización como elemento impulsor. Cuadro 1.4 Ejemplo de lista de implantación del modelo de negocio en una compañía de servicios

Fuente: Overlap, 2008.

2.2. Prioridades de la unidad de negocio/área/equipo Se centra en conocer lo que es importante impulsar en cada unidad de negocio/área/equipo para, desde la universidad corporativa, integrar acciones dirigidas a reforzar estos aspectos apoyando el logro de los objetivos marcados. Se tienen en cuenta los objetivos establecidos para la unidad de negocio/área/equipo y las iniciativas estratégicas llevadas a cabo para su consecución, considerando los recursos necesarios en su actividad. La universidad corporativa facilitará el desempeño desarrollando la oferta específica a cada unidad.

2.3. Capacidades del equipo a desarrollar y mantener Los equipos muestran diferente nivel de desempeño, destacándose en ciertas capacidades y mostrando áreas de mejora que serán objeto de desarrollo por parte de la universidad corporativa. Se analiza cuáles son las capacidades demostradas para lograr los objetivos marcados, partiendo de los resultados globales obtenidos en la evaluación del desempeño. Cuadro 1.5 Resultados globales sobre el nivel de dominio de capacidades en tres equipos

Se da la oportunidad de identificar sus propias oportunidades de capacitación y las fortalezas del equipo. Estas fortalezas son utilizadas por la universidad corporativa como mejores prácticas a mostrar al resto de negocios/áreas/equipos para aprovechar la experiencia adquirida. Esta idea fue puesta en práctica por una entidad financiera española. El objetivo de la iniciativa supuso trasladar el conocimiento de personas y equipos de desempeño excelente al resto de colaboradores en su mismo nivel. Para ello, se diseñaron rutas de conocimiento profesional a partir de la aportación de estas personas para el desarrollo del resto del equipo.

2.4. Modelo de gestión del equipo Los equipos de trabajo eficientes son aquellos en los que existe confianza y cohesión entre sus miembros. Para lograr este sentimiento de equipo hay que crear condiciones incentivadoras. El fomento de la participación de los miembros y de la confianza (rigorous candor), a través de un diálogo objetivo, transparente y cercano entre el mando y los colaboradores, genera estas condiciones. Leroy Merlin España utiliza una herramienta de evaluación sobre la etapa de desarrollo en la que se encuentran los equipos de trabajo: el test de evaluación de madurez de un equipo. Los resultados derivados de la aplicación de este instrumento permiten conocer tanto el nivel de madurez como los aspectos a abordar para fomentar su desarrollo y eficacia (véase cuadro 1.6). En algunas compañías se detectan dificultades para que la estrategia comunicada a los mandos llegue al resto de colaboradores. El fomento de la confianza y la comunicación entre el mando y los colaboradores facilita la gestión del equipo. El 84,7% de los empleados prefiere, como medio de conocimiento de la estrategia, el contacto directo

con sus jefes inmediatos: a través de reuniones (46%) o mediante presentaciones en cascada (28%) (Overlap, 2007). El sentido de pertenencia de los colaboradores hacia la compañía está directamente relacionado con el grado de conocimiento que tienen respecto a los objetivos de la misma. Según Li (2010), el compromiso de los colaboradores se incrementa construyendo confianza con el equipo a través del intercambio transparente de información (véase cuadro 1.7). Cuadro 1.6 Test de evaluación de madurez del equipo ¿En qué etapa de desarrollo está el equipo?

Cuadro 1.7 Pirámide del compromiso

Fuente: Li, 2010.

Los entornos virtuales permiten generar comunidades internas donde los integrantes del equipo pueden intercambiar mejores práticas, gestionar el conocimiento del equipo y aprender de la experiencia de sus compañeros. El punto de partida para lograr este intercambio es la actitud de colaboración de los integrantes del equipo sustentado en un liderazgo abierto (open leadership) por parte del mando (Overlap, 2011). La actitud del equipo y la forma en que es dirigido se analizan en la detección de necesidades poniendo especial énfasis en elementos de motivación, comunicación y liderazgo con el fin de diseñar la oferta de la universidad corporativa.

2.5. Herramientas de trabajo El análisis del porcentaje de uso de las distintas herramientas de trabajo existente proporciona datos relevantes para la creación de acciones específicas de formación. La universidad corporativa, por una parte, crea acciones encaminadas a sensibilizar sobre la importancia del uso de las herramientas, y por otra parte, desarrolla acciones con el objetivo de profundizar en las funcionalidades de estas, de forma que se aprovechen al máximo y faciliten los procesos de trabajo. Durante la implantación de un nuevo sistema de automatización de la función comercial en Philip Morris, el área de formación y desarrollo estableció un proceso cíclico de información sobre el uso y aprovechamiento de la herramienta. En las sucesivas acciones de formación se incorporaron los aspectos detectados como prioritarios, identificando las funcionalidades menos usadas y los usos incorrectos. Esta retroalimentación de la oferta formativa fue la clave del éxito de la implantación de la herramienta de trabajo. La universidad corporativa crea el necesario estímulo para la gestión del cambio en la implantación de nuevas herramientas, desarrollando acciones de formación/comunicación previas al lanzamiento, que aseguren un nivel de conocimientos y habilidades. Los PLE (Personal Learning Environments) suponen una apuesta de la universidad corporativa por la integración de aprendizaje y desempeño en el puesto.

2.6. Lanzamiento de productos y servicios Un aspecto crítico del SDNM consiste en la formación planificada de la unidad de negocio/área/equipo sobre nuevos productos y servicios. La universidad corporativa recopila necesidades de formación sobre este aspecto con el objetivo de generar acciones que preparen a los equipos ante la llegada de estos. Esta actualización tecnológica se dirige a los distintos segmentos de la cadena de valor, aunque profundizando en la información a distintos niveles. Así, los comerciales encargados de la venta del producto

en el mercado serán formados en detalle sobre las funcionalidades y los argumentos de venta de los productos y servicios, mientras que otros profesionales recibirán información genérica sobre los nuevos productos y servicios. Vodafone, con el objetivo de lograr un aprendizaje integrado, estableció las acciones formativas a su red comercial combinando el conocimiento en producto con las habilidades clave para su venta. Las compañías de automoción establecen dentro de la campaña de lanzamiento de un nuevo automóvil acciones formativas masivas a su red comercial, actualizando los conocimientos de sus productos y de sus ventajas frente a la competencia. El resto de empleados podrá asistir a acciones formativas más generales donde se realiza la presentación de los nuevos productos y servicios, logrando una visión global. Así mismo, se crearán acciones específicas para proveedores, clientes u otros segmentos de interés para la organización, donde se den a conocer las ventajas asociadas a la cartera de productos y servicios de la compañía. La figura del prosumidor −en inglés, prosumer; es decir, el cliente como productor y consumidor de productos y servicios− requiere de la universidad corporativa una actualización de la información en redes sociales externas y comunidades virtuales donde se potencie la conversación transparente sobre los nuevos lanzamientos, fomentando el aprendizaje sobre el uso, potenciales riesgos y beneficios de los productos y servicios corporativos (Tapscott, 2006). La universidad corporativa cuenta con la implicación de los jefes de producto para llevar a cabo tanto la detección de necesidades, a través de la planificación de lanzamientos, como el desarrollo de acciones formativas a los distintos segmentos y el mantenimiento de las conversaciones en redes sociales, como expertos y responsables de los nuevos productos y servicios, con el apoyo de comunidades internas de producto/servicio. Estas acciones de aprendizaje están dirigidas en un 80% a los lanzamientos al mercado. Sin embargo, el SDNM considera también políticas y servicios dirigidos al personal, impulsando que los propios trabajadores se sientan parte de la marca (employee branding). Cuadro 1.8 Lista de fuentes y contenidos del nivel táctico del SDNM

Fuente: Overlap, 2008.

Este cuadro detalla los distintos contenidos a recopilar en el nivel táctico del SDNM, según diversas fuentes de información, para cada una de las variables de análisis presentadas.

3. Nivel operativo El tercer nivel de análisis en el SDNM es el operativo. La detección de necesidades en este nivel se realiza principalmente mediante la evaluación del desempeño de la persona. Esta permite conocer las capacidades del individuo en cuanto a la actuación realizada y los resultados obtenidos. A su vez, debe garantizar los principios de objetividad, transparencia, participación y equidad para la persona evaluada. El Bank of Montreal Institute for Learning mantiene entrevistas con los clientes internos donde se les pregunta acerca de las diferencias entre su situación actual y la deseada. La brecha será una oportunidad identificada para el plan de negocio. Después se analizan cuáles son las destrezas y conocimientos que componen esa brecha, a fin de desarrollar soluciones para cubrirlo (Meister, 1998, pág. 31). En la evaluación del desempeño se obtiene la información relevante para la composición de los itinerarios de desarrollo personalizados, realizando el análisis en torno a tres aspectos: Cumplimiento de funciones y responsabilidades del proceso de trabajo. Comportamientos, actitudes, habilidades y conocimientos mostrados. Valoración del rendimiento y logros obtenidos, tomando como referencia el

cumplimiento de objetivos individuales. El abanico de posibilidades para realizar la evaluación de desempeño contempla métodos basados únicamente en autoevaluaciones, y métodos que incluyen retroalimentación, como el caso de las evaluaciones 360º, en las que participan como evaluadores el mando, los compañeros y los colaboradores, además del empleado. En Heineken España se llevó a cabo un proyecto de Centro de Desarrollo del Management (Management Development Center) donde se realizaba una evaluación del perfil profesional sobre la base de habilidades, conocimientos y conductas. Para ello contaban con diferentes herramientas de evaluación (assessment), cuyos resultados se combinaban en diferentes i n p u t s para crear los planes de desarrollo directivo individualizados. Cuando existe una gran masa crítica a considerar en la detección de necesidades, como es el caso de redes comerciales de distribuidores, se cuenta con herramientas de evaluación electrónica (e-assessment) para realizar la evaluación a nivel individual. El éxito de la universidad corporativa se basa en el compromiso del mando y del participante con su desarrollo. Este compromiso se inicia en el nivel operativo del SDNM y es mantenido por el mando fomentando el autodesarrollo en sus colaboradores. El resultado obtenido de la evaluación de desempeño permite a la persona conocer su desempeño profesional a través del reconocimiento de sus puntos fuertes, y las áreas de mejora identificadas establecen planes personalizados de desarrollo. Las acciones de aprendizaje asignadas a cada persona pueden coincidir, total o parcialmente, con las de otros profesionales con similares necesidades. Las acciones diseñadas ganarán en personalización y calidad cuando se utilizan métodos más específicos y fiables en la evaluación del desempeño, como las evaluaciones 360º. Las tecnologías web 2.0 permiten además extraer la percepción de los colaboradores sobre su propio desempeño de una manera ágil y sencilla, e incorporar de la misma manera soluciones de aprendizaje accesibles a cualquier profesional. Así mismo, la universidad corporativa potenciará metodologías y contenidos personalizados según las necesidades concretas, manteniendo el objetivo de proporcionar a cada persona la solución más adecuada. A modo de resumen, el SDNM: 1. El nivel estratégico trata de homogeneizar la visión de la compañía entre sus colaboradores. 2. El nivel táctico pretende conseguir mejoras en los cuadros de mando de los equipos.

3. El nivel operativo pretende mejoras individuales de los profesionales en función de sus características.

4. Necesidades actuales y futuras El SDNM permite determinar las necesidades actuales y futuras de la organización. La universidad corporativa es responsable de cubrir los requerimientos mínimos de formación para cada puesto de trabajo. Sin embargo, el SDNM aporta un aspecto diferenciador: incorpora una visión proyectiva de la organización a partir del anáisis de la evolución de mercado y supone la planificación estratégica y de lanzamiento de productos y servicios, así como el perfil previsto para los profesionales. Un ejemplo ocurrido a partir del análisis del contexto próximo se vivió con el cambio de moneda al euro en las entidades financieras. En aquel momento se realizaron acciones de formación para prever las posibles consecuencias del cambio. El carácter innovador de la universidad corporativa a partir de la incorporación de las tendencias del sector, y del ámbito de formación y desarrollo, genera una ventaja competitiva a la organización. Las pautas de la filosofía web 2.0 pueden ser incorporadas como valiosas fuentes de información que aprovechan la inteligencia colectiva para el SDNM, y más adelante como nuevas metodologías de aprendizaje. Una de las necesidades que se plantean en el nuevo entorno 2.0 se refiere a la alfabetización digital de los profesionales que han de incorporar a su función las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para optimizar sus relaciones y el desempeño en el puesto. La incorporación de los inmigrantes digitales al entorno 2.0 supone para la universidad corporativa la creación de itinerarios de desarrollo de esta competencia. El proceso central de trabajo de la universidad corporativa se inicia con la detección de necesidades multinivel, que consta de cuatro etapas principales: 1. 2. 3. 4.

Análisis del posicionamiento deseado por la compañía. Descripción de la situación actual. Identificación de la brecha de aprendizaje. Priorización de necesidades de aprendizaje.

Cuadro 1.9 Proceso SDNM

Fuente: Overlap, 2008.

4.1. Análisis del posicionamiento deseado por la compañía Se fija el posicionamiento elegido a desarrollar por la organización, tanto para cumplir con los requerimientos actuales como para orientar la evolución de capacidades a extender de cara al futuro. En esta fase se genera un documento con las líneas maestras a desarrollar en los niveles estratégico, táctico y operativo. Este documento da lugar a la información de entrada para la identificación de la brecha de aprendizaje. El ciclo anual de la formación se actualiza a partir del SDNM, que define las novedades a introducir de acuerdo al posicionamiento de la compañía. En el caso de Universitas Telefónica se definió la estrategia educativa a partir de la información obtenida de la cumbre de directivos donde se marcaba el posicionamiento estratégico de la compañía en el mercado.

4.2. Descripción de la situación actual Se realiza la recopilación de la información sobre el estado actual de la situación en los tres niveles de análisis: estratégico, táctico y operativo. Con la información obtenida se dibuja el mapa de conocimiento con los puntos fuertes y áreas de mejora en cuanto a los comportamientos profesionales evaluados y las capacidades asociadas al desempeño en el puesto.

4.3. Identificación de la brecha de aprendizaje Supone el tratamiento de la información obtenida en las fases 1 y 2. Se realiza un análisis comparativo entre la situación ideal y la real, identificando la brecha existente en los tres niveles desde una perspectiva actual y prospectiva, obteniendo un único listado de necesidades detectadas que integre las distintas fuentes de información que se han usado.

El cuadro 1.10 muestra un mapa en el que se observan las diferencias entre los conocimientos actuales y los deseados para cada fase del proceso de trabajo, y en cada una de las habilidades. Este mapa ofrece información sobre cuáles son las áreas que requieren una mayor prioridad de desarrollo. Cuadro 1.10 Identificación de áreas de desarrollo dentro del mapa de conocimiento proceso/competencias

Fuente: Overlap, 2008.

4.4. Estableciendo prioridades en las necesidades de aprendizaje El listado de necesidades obtenido en la fase anterior debe ser transformado en un informe de necesidades prioritarias, que serán la referencia para la creación de los contenidos y metodologías de la universidad corporativa. El SDNM descubre un amplio abanico de áreas de desarrollo que deberán ser acometidas a lo largo de un período de tiempo en función de los recursos disponibles. De esta forma es necesario establecer criterios como tiempo, impacto o coste para valorar las necesidades, asignando un peso diferencial que configure el listado de prioridades de desarrollo. El SDNM se realiza con una periodicidad anual, aunque pueden existir variaciones en

función de los ciclos de trabajo establecidos en la universidad corporativa. Con el objetivo de garantizar una actualización adecuada a la evolución interna de la compañía y a los cambios del entorno es recomendable ajustar el proceso a períodos de máximo tres años, incluyendo durante este tiempo hitos anuales de revisión. En compañías pertenecientes a sectores de alto dinamismo, en cuanto a la incorporación de nueva tecnología y variación de productos y servicios, la identificación de necesidades se convierte en un proceso continuo.

2 Estilo de gestión corporativo propio

La forma de dirigir el negocio debe ser coherente con la estrategia y atributos fundamentales de la compañía, y homogénea entre los mandos de la empresa. En este capítulo se describe cómo la universidad corporativa incorpora los valores y retos estratégicos de la compañía al modo de actuar habitual de los mánager, definiendo sus responsabilidades y estableciendo pautas de actuación. Se presentan las cuatro fases del proceso de creación del estilo de gestión de la universidad corporativa: 1. Traducción de la estrategia y valores en atributos del estilo de gestión de los mánager. 2. Diseño del modelo corporativo de gestión. 3. Integración del estilo de gestión en el modelo. 4. Comunicación e implantación. Así mismo, se expone un listado de actividades sobre las que generar pautas de actuación a la hora de construir el estilo corporativo de gestión. La compañía FedEx Ground, cuya sede se encuentra en Pittsburgh, Pa., estaba experimentando un rápido crecimiento, lo que llevó a la promoción de empleados a posiciones de mayor responsabilidad de gestión. Estos nuevos mánager eran expertos en aspectos operativos del negocio, sin embargo carecían de habilidades de liderazgo para la dirección de equipos. La consultora norteamericana DDI realiza cada 18 meses su encuesta de clima para determinar cómo la organización está viviendo sus valores. Los resultados de la encuesta identificaron dos tendencias inquietantes. Las dimensiones foco estratégico y compromiso con el cambio aparecían como barreras hacia la implantación de la estrategia de la compañía. Además, la satisfacción de los empleados asociada a las habilidades y comportamientos de los líderes había decrecido significativamente. La universidad corporativa participa como solución en escenarios similares a los planteados en los casos de FedEx Ground y DDI. El estilo propio de gestión resulta una solución integral a estas y otras situaciones donde se requiera alinear la forma de dirigir equipos con la estrategia corporativa. El objetivo principal consiste en incorporar los valores y retos estratégicos de la compañía al modo de actuar habitual de los mánager, definiendo sus responsabilidades respecto al negocio y a las personas, para lograr establecer pautas de actuación homogéneas.

La integración de estilos en un único modelo se traduce en una visión gerencial global a través de la definición de los atributos diferenciales de la compañía, y le otorga una personalidad única. Los diferentes atributos que definen la imagen de la compañía parten de su historia y valores y configuran un marco interpretativo de las situaciones que ocurren en la organización: apertura, innovación, flexibilidad, transparencia, compromiso, aprendizaje, individualismo, tolerancia al riesgo, orientación al logro, colaboración, sociabilidad, energía e interdependencia horizontal/vertical. La posición de la organización en el continuo de cada uno de estos y otros rasgos posibles define la personalidad de la compañía. El proceso de creación del estilo propio de gestión se estructura en cuatro grandes fases. En el caso de Telefónica estos cuatro pasos se realizaron dentro de la universidad corporativa antes de su lanzamiento, asegurando de esta forma el impulso de la estrategia a través de los mánager. Cuadro 2.1 Fases del proceso de creación del estilo propio de gestión

Fuente: Overlap, 2008.

1. Traducir la estrategia y valores corporativos en atributos propios de actuación de los mánager Inicialmente se estudian las directivas que la compañía ha definido a nivel estratégico, ya que constituyen la orientación clave sobre cómo se pretende ver la organización en el futuro. De la misma forma se toman como referencia los valores corporativos, por ser estos los que marcan el origen y cultura de la organización para incidir sobre la actitud de las personas. Una de las tendencias en gestión de personas es la denominada gestión abierta (open

management) que supone la comunicación de la información de manera instantánea (just-in-time), sin filtros ni adaptaciones, aunque pueda aportarse valor añadido a esa información (Overlap, 2011). Los principios de la gestión abierta se basan en: Eliminación de barreras de acceso a la información y a las personas clave, lo que facilita la toma de decisiones. Difusión más rápida y extensa de las iniciativas con menor coste en la comunicación. Conocimiento en tiempo real de lo que sucede en las redes sociales (social media), permitiendo una rápida respuesta a los cambios. Cercanía en las conversaciones digitales, lo que aumenta el compromiso de empleados y de clientes. Contacto directo con la empresa a través de herramientas 2.0. Empleados: comunidades internas, blog del presidente/consejero delegado. Clientes: interacción en diferentes redes sociales. Fuente: Li, 2010. Una vez incorporadas las directivas estratégicas y los valores corporativos se realiza la conversión en atributos que suponen las guías de actuación para los mánager de la compañía. Cuadro 2.2 Ejemplo de tabla de conversión

Fuente: Overlap, 2008.

Como se muestra en el cuadro 2.2, para cada una de las directivas estratégicas y de los valores identificados, la universidad corporativa define los atributos que constituirán el

estilo propio de gestión. Jeffrey R. Immelt, presidente del consejo y consejero delegado de General Electric enfoca la imagen de la compañía hacia la innovación, y se apoya para ello en señas de identidad propia como la cultura de puertas abiertas, que forma parte del sistema de valores corporativo.

2. Diseñar el modelo corporativo de gestión El modelo corporativo de gestión en el que se basa el equipo directivo de una compañía se podría construir en torno a cuatro actuaciones principales: analizar, planificar, impulsar y controlar. Obtiene especial relevancia el método de toma de decisiones como la clave del éxito o fracaso de la gestión. Estas actuaciones se realizan en torno a dos ejes: negocio y personas. El cuadro 2.3 muestra un listado de actividades sobre las que se podrían generar pautas de actuación homogéneas entre los directores de unidad de negocio/área/equipo.

2.1. Analizar/negocio La calidad en la toma de decisiones radica en un alto porcentaje en el conocimiento del entorno competitivo, del mercado y del cliente de la compañía, mostrando una sensibilidad especial hacia la evolución de las tendencias del sector y los aspectos críticos de su ámbito de actuación. Las posibilidades de acceso a la información en la web 2.0 permiten ampliar el análisis incorporando el contacto directo con el mercado a través del propio cliente, proveedores y grupos de interés. Cuadro 2.3 Modelo corporativo de gestión

Fuente: Overlap, 2008.

La filosofía de gestión abierta aglutina el conocimiento disperso en el entorno en favor de una toma de decisiones basada en criterios contrastados a través de múltiples fuentes. En esta fase se consideran aspectos tales como conocimiento de los productos y servicios, valor diferencial respecto a la competencia, objetivos y estrategia corporativos y recursos de los que se dispone para alcanzarlos. La inteligencia colectiva latente en la organización se pone al servicio de los mánager como elemento de apoyo a la toma de decisiones. Mediaedge, una compañía de publicidad de gran influencia a nivel internacional, partiendo del análisis del sector media, identificó un potente cambio en los próximos años que le llevó a plantear las necesidades de formación de los puestos futuros que determinaba un nuevo perfil de actuación.

2.2. Analizar/personas Con el fin de determinar las potencialidades y las áreas de mejora de los colaboradores se utilizan los criterios corporativos de valoración del equipo y se realizan acompañamientos y trabajos de campo con cada persona. El diálogo continuo de expectativas del mánager con cada uno permitirá la planificación de las actuaciones sobre el equipo.

El director general de una agencia de medios internacional impulsó la realización de diálogos de expectativas en la definición de tres proyectos corporativos: la creación del modelo de gestión, la configuración de los itinerarios de desarrollo y la personalización del plan de marketing y lanzamiento de la universidad corporativa.

2.3. Planificar/negocio A partir de los objetivos corporativos el mánager establece los objetivos de su unidad de gestión (negocio/área/equipo) y formula las estrategias para alcanzarlos a través de planes operativos. Organiza la labor del equipo asignando responsabilidades y tareas, así como los medios o herramientas necesarios para la ejecución del programa. Esta programación se completa con el calendario e hitos de control. Endesa, compañía eléctrica española, definió en vinculación con su escuela de ventas en España un modelo de gestión de equipo de ventas. Este modelo fue considerado mejor práctica interna a nivel de grupo y se presentó en el foro de la American Society for Training & Development (ASTD) en 2008. Una universidad corporativa puede ser el iniciador del modelo de planificación y, posteriormente, su implantador.

2.4. Planificar/personas El mánager, a partir del análisis realizado sobre las capacidades de los miembros de su equipo, asigna los objetivos individuales, establece un plan de formación y desarrollo y un plan de coaching para reforzar el desempeño de sus colaboradores. La implantación de un sistema continuo de coaching fue un proyecto que llevó a cabo con éxito Telefónica España. Esta iniciativa partió de la definición de los procesos de trabajo en los que el mánager debía apoyar a su equipo. Más tarde se adoptaron pautas concretas de realización de coaching sobre las que fueron entrenados. Por último, se diseñaron herramientas específicas que optimizaban la puesta en práctica de este sistema.

2.5. Impulsar/negocio Como responsable de la consecución de los objetivos de su unidad de negocio/área/equipo, el mánager promueve las acciones que lleven al éxito del equipo, optimizando la gestión económica de recursos. Considera las repercusiones financieras de sus decisiones con el fin de lograr mayor rentabilidad y competitividad. Muestra su compromiso con los agentes de la cadena de valor, como clientes y socios (partners), en su modo de relación y en la resolución de posibles incidencias. El desarrollo de la visión de negocio, referida a las implicaciones financieras de las decisiones que se toman, puede mejorar el nivel de contribución a los resultados de los empleados. De esta forma se incrementa el nivel de comprensión sobre cuál es su contribución al negocio y cómo hacerlo. Además se asegura el crecimiento financiero de la compañía. Cuando en las reuniones de trabajo de los mánager de una consul tora de sistemas internacional el director general realizaba la pregunta: «¿qué os han preguntado los clientes que no habéis sabido responder?», se ponía de manifiesto una falta de conocimiento general sobre el propio negocio y la compañía, convirtiendo las reuniones de trabajo en formación práctica. Esto es, el entrenamiento de los mánager se realizaba según surgían los problemas, sin una planificación previa de los mensajes a transmitir. Esta situación conllevaba una desviación del objetivo de las reuniones, retrasando el avance en la toma de decisiones y respondiendo a las necesidades de conocimiento de los mánager de forma reactiva y no sistemática, por lo que no resultaba eficaz para el desarrollo del negocio.

2.6. Impulsar/personas El mánager, como gestor de personas, estimula, canaliza y promueve un ambiente de cooperación y de cohesión interna. Tiene que lograr la integración del equipo, mostrando colaboración en los distintos proyectos y gestionando los posibles conflictos internos. Vodafone España creó una escuela de liderazgo a fin de transmitir a los mánager cómo impulsar a las personas en la organización, utilizando como herramienta el ciclo de vida del empleado. La cultura colaborativa promueve la apertura y la transparencia en la comunicación y el

autodesarrollo de las personas. La confianza y respeto mutuos son necesarios a fin de lograr la difusión de la información clave de manera transversal entre áreas de negocio y en los distintos niveles de responsabilidad. La calidad de la comunicación con los colaboradores, haciéndoles partícipes de la información de la compañía, compartiendo expectativas y significados con el objetivo de llegar a una toma conjunta de decisiones y, en consecuencia, asumir los errores de forma conjunta, es responsabilidad del líder del equipo. El mánager potencia a los colaboradores a través de planes de acción individualizados que maximicen el desempeño, y les apoya en el proceso de desarrollo de sus competencias a través de acciones formativas y de un coaching continuo. La organización, por su parte, ha de garantizar la atmósfera que permita la cultura de colaboración. A la vez, es necesario que los profesionales asuman su responsabilidad en el autodesarrollo.

2.7. Controlar/negocio El proceso general de gestión avanza con la determinación de los hitos de control de la actividad. Tomando la evolución de los indicadores de negocio se evalúa el grado de consecución de los objetivos y el cumplimiento de los estándares de calidad. Se analizan las desviaciones sobre la planificación inicial buscando las posibles razones que las provocan para iniciar acciones correctoras. Un proyecto de comunicación llevado a cabo por Telefónica consistió en transmitir la estrategia corporativa a los mánager a través de mapas visuales. Ellos, a su vez, eran los responsables de trasladar estos mensajes a sus equipos. Con objeto de conocer el impacto del proyecto se fueron tomando medidas sobre estos mánager, analizando la evolución de sus equipos con respecto a la aportación de valor a la compañía. La universidad corporativa contempla los proyectos de aprendizaje desde una óptica integral, iniciándose con la definición de los KPI´s (key performance indicators) previo al lanzamiento del proyecto para su posterior medición durante el desarrollo del mismo y a su finalización. La implicación del mánager en el control de indicadores supone un elemento clave en el proceso. El énfasis sobre la medición pre-post de los proyectos de aprendizaje aparece como una de las tendencias en formación y desarrollo (Overlap, 2011).

2.8. Controlar/personas Supone la realización de la evaluación continua del desempeño, realizando un seguimiento a la evolución de cada miembro del equipo, midiendo los resultados obtenidos y comparándolos con lo planificado. Según esta evaluación se actualizan las necesidades de formación y desarrollo para los diferentes proyectos, sobre la información y herramientas necesarias y las barreras que se encuentran en la implantación. Un gran banco español advirtió un decremento en la eficacia de los responsables de proyectos, por lo que inició un itinerario de desarrollo sobre el que se incluyeron hitos de control de los proyectos corporativos puestos en marcha. El seguimiento del equipo también ha de realizarse en cuanto al grado de compromiso e implicación de las personas. El mánager tiene que hacer que su equipo crezca y sienta que forma parte del mismo proyecto. Para este objetivo puede crear significados compartidos que refuercen la comprensión sobre las expectativas de la compañía, facilitando la comunicación y la integración de las personas en la organización.

3. Toma de decisiones A partir del modelo corporativo de gestión, los mánager siguen una metodología de toma de decisiones ante las distintas situaciones cotidianas. También pueden definirse pautas de actuación sobre la toma de decisiones dentro de la creación del estilo propio de gestión. La universidad corporativa es la responsable de definir este modelo en colaboración con el equipo directivo de la compañía. En el siguiente modelo la persona parte en su análisis de tres variables de influencia: la calidad de la experiencia que ha adquirido a lo largo de su vida profesional y fuera de ella, su inteligencia emocional y el modelo de negocio de su compañía. Estos inputs moldean la proyección del impacto de las opciones, esto es, crean imágenes visuales de

su decisión en diferentes años. La decisión final estará mediada por la capacidad de asunción de riesgos de la persona y por su tolerancia al error. Cuadro 2.4 Modelo toma de decisiones

Fuente: Overlap, 2008.

Los hitos del modelo de gestión corporativo deberían reflejar las responsabilidades del mánager y las pautas que guían su gestión del negocio y de las personas que forman parte de su equipo. Esta definición facilita la realización de procesos de gestión similares entre ellos, presentando una imagen homogénea de su labor como gestores. La universidad corporativa inteligente crea el modelo corporativo de gestión y lo implanta en la organización con el objetivo de mejorar el desempeño. La incorporación de una filosofía bottom-up en los modelos de gestión permite al mánager compartir con sus colaboradores, clientes y otros grupos de interés la toma de decisiones fomentando la transparencia, confianza, intercambio de experiencias y mejores prácticas. Cushing (2010) identifica seis características de un equipo que posibilitan la metodología de mejora del desempeño desde un enfoque bottom-up:

4. Integrar los atributos en el modelo corporativo de gestión En la fase de diseño de una universidad corporativa el director general de formación −Chief Learning Officer, CLO − de la compañía, al tratar el tema de la implantación del modelo corporativo de gestión, preguntó a sus asesores cómo se identificaba el estilo de gestión propio de una compañía. Uno de los asesores respondió: «el estilo propio de gestión es lo que contestarían al presidente de la compañía los mandos de la organización en un ascensor a la pregunta ¿qué impulsas en tu gestión?». La definición del modus operandi desde el que se van a llevar a cabo las actividades del mánager comprendería la respuesta a la situación anterior. En este momento definimos el cómo del modelo corporativo de gestión. Esto proporcionará una personalidad única a la organización, haciéndola diferente de otras compañías. Cuadro 2.5 Emblema de Defense Acquisition University (DAU)

Fuente: Anderson, 2004, pág. 12.

Cuadro 2.6 Tabla de integración de atributos en el proceso de gestión general

Fuente: Overlap, 2008.

Es habitual la utilización de emblemas que integran los atributos que impulsan la gestión. Estos emblemas sirven de estímulo e imagen del estilo propio, como en el caso de Defense Acquisition University (DAU) (véase cuadro 2.5). El estilo de gestión construye el tipo de relaciones que pueden establecerse dentro de la compañía a través de las cuatro funciones principales y considerando los atributos definidos como propios. Partiendo de cada responsabilidad del mánager asociaremos uno de los atributos elegidos, especificando cómo se refleja en la actividad. El cuadro 2.6 clasifica las intersecciones sobre las que se delinearán las actividades.

5. Comunicación e implantación en el equipo directivo y

responsables de equipo El proceso de creación del estilo propio de gestión avanza con la comunicación e implantación del modelo corporativo. La universidad corporativa incorpora en su plan estratégico la implantación, generando el plan de comunicación y de desarrollo dirigido a los mánager. Como manifestó William J. Conato, vicepresidente de recursos humanos de General Electric: «una universidad corporativa es una fábrica de mandos», y así se establecía en la política de formación y desarrollo de General Electric University. Además de la transmisión del estilo propio de gestión, la universidad corporativa complementa la oferta de desarrollo a los mánager con formación en nuevas habilidades, como gestión del networking, confianza, liderazgo de equipos virtuales, gestión de la diversidad, la transparencia y veracidad, resiliencia y competencia digital, entre otros.

3 Organización: estructura interna de la universidad corporativa

La universidad corporativa toma la forma de una empresa dentro de la empresa y como tal puede constituirse en diferentes formas jurídicas, define su filosofía de gobierno y establece su estructura interna. En este capítulo se describen distintas alternativas de constitución y se expone un decálogo en torno al cual puede desarrollarse la filosofía de gobierno de la universidad corporativa, en línea con la estrategia, objetivo y política de la compañía. Se incluye una representación avanzada de la estructura interna, donde se reflejan la dirección estratégica, la dirección académica, la línea operativa y la línea logística de la universidad corporativa.

1. Modelo organizativo Durante la fase de diseño se genera el modelo organizativo de la universidad corporativa donde se establece el tipo de vinculación que la une a la empresa matriz, puede constituirse fuera de la socie-dad principal o formar parte del organigrama corporativo. Cuando su creación es externa, existen varias formas jurídicas posibles (véase cuadro 3.1). Cuadro 3.1 Alternativas de constitución de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

En el caso de incluir la universidad corporativa dentro de la estructura organizativa de la compañía, esta se encuadrará según la política organizativa (véase cuadro 3.2). Cuadro 3.2 Encuadre organizativo de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

2. Filosofía de gobierno La filosofía de gobierno de las universidades corporativas debería establecerse en torno al siguiente decálogo, a tener en cuenta previamente al diseño del modelo organizativo de una universidad corporativa: 1. Vincular los objetivos de negocio con las actividades. Satyam Computer Services Limited, consultora de servicios informáticos con sede en la India, ha variado su modelo de negocio en los últimos dos años, creando más de 2.000 full lifecycle businesses (FLCBs). Estas unidades de negocio operan con un director ejecutivo independiente, que al mismo tiempo colabora con otros FLCBs de la compañía. Ed Cohen, director general de formación y miembro del comité ejecutivo, asumió el reto de llevar a cabo la gestión de este cambio a gran escala a través de la escuela de liderazgo Satyam´s School of Leadership y del centro de aprendizaje Satyam´s Learning Center. 2. Vincular la universidad corporativa a las políticas de responsabilidad social corporativa. Renaud-Coulon (2008) incorpora la responsabilidad corpora-tiva como una parte integrante de las universidades corporativas y define siete principios-

guía. Santander, banco español con presencia en más de 40 países, ha lanzado desde su universidad corporativa un programa de formación a mánager en responsabilidad social corporativa, con el objetivo de alcanzar una sensibilidad especial y comprensión de la realidad social de los países en los que opera el grupo. 3. Conseguir que la universidad corporativa constituya la principal plataforma de comunicación e implantación de la estrategia de la compañía. BMW México ha establecido la universidad corporativa como canal de comunicación con su red de distribución. Como foco principal de transmisión de la estrategia en su mercado se utilizan la extranet de BMW University y la participación en los programas de entrenamiento por parte de los equipos de venta pertenecientes a la red de distribución. 4. Lograr la vinculación y el apoyo continuo de las unidades de negocio y del comité ejecutivo de la compañía. El director comercial de Cadbury España se involucró activamente en impulsar su escuela de ventas desde el diseño y lanzamiento hasta la comunicación del proyecto a los participantes de España y Portugal. Para esto, se realizaron comunicaciones previas y de lanzamiento del proyecto, apostando por el cambio. Además, se involucró en las comunicaciones de refuerzo, enviadas periódicamente con el objetivo de motivar hacia el compromiso. 5. Conceder un papel protagonista en el intercambio de la información a mánager y facilitadores internos. La Escuela Zúrich, adscrita a Zúrich España, realizó un proyecto de despliegue estratégico con el objetivo de transmitir la cultura y valores de la compañía. Para ello, realizó una acción de búsqueda interna y de homologación de un equipo de 150 facilitadores internos que actuaron como gestores del cambio en la integración de otras compañías en Zúrich. 6. Contar con asesoramiento interno y externo con el objetivo de incrementar la eficacia de la universidad corporativa. Un equipo de sabios involucrados en el proyecto constituye una práctica de éxito en distintas universidades corporativas. Vodafone España creó un consejo de asesores independientes dentro del programa One Way que se reunía periódicamente, coordinados por el director corporativo de recursos humanos. Las reuniones eran convocadas a fin de valorar distintas iniciativas a incorporar en la escuela de mandos. 7. Involucrar al cliente interno en los diferentes niveles de decisión de la

universidad corporativa: estratégico, educativo y logístico. UNO, la universidad de Novartis en México, incorpora desde su inicio a empleados de la compañía de distintas unidades de negocio en el diseño de sus programas de formación nacional e internacional, basándose en su conocimiento y experiencia. 8. Transmitir y comunicar periódicamente los avances en el proyecto a los grupos de interés de la universidad corporativa. El director de Universitas Telefónica, durante el proceso de creación de la universidad corporativa, estableció como hitos de su proyecto la realización de comunicaciones periódicas sobre los avances en la puesta en marcha de la universidad, a fin de transmitir a los interesados internos y externos las caracter?ticas del proyecto antes de su lanzamiento. 9. Unir a profesionales del negocio con expertos en formación y desarrollo para testar el proceso central de trabajo de la universidad corporativa. Alfa Romeo España se planteó la incorporación de profesionales de línea en la definición del proceso operativo de tutorización de su producto, con el objetivo de asegurar la vinculación entre las tareas del tutor y las actualizaciones en los modelos de la marca. 10. Diseñar una estructura de gran flexibilidad a fin de lograr una rápida adaptación a nuevos mercados, productos y servicios, con reducidos costes fijos. Motorola University a lo largo de su historia ha variado en numerosas ocasiones su estructura organizativa para adaptarse a los avances tecnológicos en productos y servicios, y a los cambios en los sistemas de distribución. El modelo organizativo de la universidad corporativa, además del tipo de vinculación con la compañía y la filosofía de gobierno, comprende la estructura interna, donde se establecen las atribuciones y responsabilidades de sus distintas posiciones.

3. Estructura interna Mark Allen (2007, pp. 245-249) presenta el caso de la universidad corporativa creada por el gobierno local del condado de Chesterfield: Chesterfield University. Esta universidad cuenta con seis escuelas de aprendizaje, cada una liderada por un decano y gobernadas por un comité de consejeros que realizan una revisión curricular y la alineación con el negocio. El gobierno global se realiza a través del consejo de aprendizaje, formado por

15 miembros de nivel ejecutivo que trabajan en colaboración con el director general de formación en la supervisión de la actividad y eficacia de la Chesterfield University. La estructura interna es propia de cada universidad corporativa y variará según el tamaño de la compañía y la vida del proyecto, alcanzando la visión ampliada que se presenta en el cuadro 3.3.

4. Dirección estratégica • Consejo de Gobierno de la Universidad Corporativa (CGUC) Toma las decisiones en relación con la estrategia que sigue la universidad corporativa y aprueba su política. Es responsable de garantizar el alineamiento de la universidad con los objetivos estratégicos de negocio. El CGUC está constituido por el consejero delegado, el vicepresidente de recursos humanos, directores de línea y el director general de formación de la universidad corporativa. Se reúne anual o semestralmente. Cuadro 3.3 Estructura interna de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

• Comité de Dirección de la Universidad Corporativa (CDUC) Aprueba el plan académico y los presupuestos, estableciéndose como la figura responsable de decidir las prioridades de formación y desarrollo. Además, es responsable de analizar el cuadro de mando de la universidad corporativa. El CDUC está constituido por el director general de formación, en algunas ocasiones el

vicepresidente de recursos humanos, el director académico, responsables de segmento/perfil, los responsables de contenido/metodología y la figura del community manager. Se reúnen trimestralmente. • Consejo asesor (advisory board) Las universidades corporativas cuentan con un consejo asesor, cuyos integrantes son expertos o académicos de reconocido prestigio internacional, habitualmente con experiencia en diferentes ámbitos, que añaden su particular análisis y orientación sobre las distintas áreas que componen la universidad corporativa y su actividad. La composición del consejo asesor incluye expertos provenientes de la compañía matriz y de organizaciones externas como escuelas de negocio, centros de investigación, universidades, asociaciones profesionales y sectoriales. También pueden estar incluidos proveedores tecnológicos y proveedores clave de la compañía, así como principales clientes. Los miembros designados pueden integrar el consejo asesor a título personal o en representación de una organización. La colaboración con consejeros independientes confiere crédito a la universidad corporativa y, por tanto, a sus programas. Al incrementarse la calidad de los contenidos y metodologías se logra un impacto positivo en la percepción de los participantes y en cuanto a la imagen de marca dentro del grupo. El funcionamiento interno del consejo asesor puede constituirse en un grupo plenario o en distintas comisiones que asesoran en el diseño, impulso y enriquecimiento, a partir del conocimiento y la experiencia en proyectos similares. Para su creación se recomiendan las siguientes etapas: 1. Definición del objeto y funcionamiento del consejo asesor, especificando sus responsabilidades y las normas que regirán el funcionamiento interno. 2. Establecimiento de las áreas de expertise (que aúnan habilidad, experiencia…) del consejo asesor y del perfil de los integrantes, realizando una propuesta inicial de miembros candidatos. 3. Concreción de acuerdos de colaboración con los expertos identificados y divulgación al resto de la compañía a través de una comunicación de la universidad corporativa. 4. Realización de reuniones con una periodicidad semestral, además de otras extraordinarias por convocatoria de la universidad corporativa. 5. Aportación de propuestas a la universidad corporativa y generación de networking. La universidad corporativa decidirá las iniciativas a impulsar y realizará el seguimiento de su implantación.

Cuadro 3.4 Etapas en la creación del consejo asesor

Fuente: Overlap, 2008.

5. Dirección académica • Director general de formación (Chief Learning Officer, CLO). Las responsabilidades del director general de formación en la universidad corporativa se fundamentan en cinco pilares: 1. Potenciación de la cultura de formación y desarrollo dentro de la compañía. Promoción de la misión y visión de la universidad corporativa, impulsora del aprendizaje organizativo. 2. Socio del negocio supervisando el alineamiento de la operación con la estrategia y tendencias del negocio. Así mismo, supervisará el presupuesto y la gestión de las infraestructuras. 3. Representación de la universidad corporativa en foros externos, tanto nacionales como internacionales. 4. Participación en actividades o programas formativos relevantes de la universidad corporativa (lanzamiento de programas estratégicos, entre otros). 5. Responsabilidad sobre alianzas y acuerdos con terceros: escuelas de negocio, universidades académicas, otras universidades corporativas y proveedores de servicio. Existen nueve áreas críticas en la figura de director general de formación:

Fuente: Overlap, 2007.

• Director académico. La figura del director académico es externalizada por parte de la universidad corporativa con el objetivo de incorporar ideas de implantación testadas en proyectos de similares características. Será responsable de: − Impulsar el proceso central de trabajo de la universidad corporativa y participar en actividades de divulgación y promoción. − Coordinar el proceso de detección de necesidades y el proceso de selección de proveedores, así como el diseño e implantación de los itinerarios de desarrollo y el soporte logístico. − Realizar la revisión y actualización del modelo de universidad corporativa. − Implantar acciones correctoras ante posibles desviaciones en los indicadores del cuadro de mando.

6. Operativa Responsables de segmento/perfil/Key Account Managers (KAMs) de la universidad corporativa. Su cometido principal consiste en la interlocución con los clientes de la universidad corporativa a fin de cubrir las necesidades de formación y desarrollo de cada segmento/perfil. Las principales funciones que realizan son: − Trabajos de campo y análisis del lugar de trabajo en las diferentes unidades de negocio.

− Planificación, junto con el CDUC, de las iniciativas y acciones a incorporar en la universidad corporativa. − Promoción de acciones de comunicación en las diferentes áreas y refuerzo del networking interno. − Reporte periódico del avance de los participantes a los interlocutores clave en las diferentes unidades de negocio. − Seguimiento y retroalimentación de las diferentes áreas, de las iniciativas y acciones incorporadas en cuanto al cumplimiento de expectativas. • Responsables de contenido/metodología. Se ocupan de diseñar y crear las acciones de formación/desarrollo de forma que se cubran las necesidades detectadas en cada segmento/perfil, ajustándose a la estrategia de negocio y seleccionando los mejores sistemas de entrega del menú de metodologías. Las principales funciones que realizan son: −

Preparación y homologación de contenidos propios o en colaboración con proveedores externos para las acciones de formación/desarrollo a partir de la detección de necesidades, realizando el ajuste de las necesidades detectadas a la estrategia de negocio. − Supervisión de las soluciones de aprendizaje diseñadas (contenidos, metodologías, sistema de evaluación, sistema de créditos y tutorización) y seguimiento de la ejecución con el objetivo de que se cumplan los estándares predeterminados. − Consecución de certificaciones externas que homologuen la formación desarrollada dentro de la universidad corporativa. • Community manager. Esta figura se crea con el objetivo de fomentar el aprendizaje social, consecuencia de la colaboración que facilitan los entornos web 2.0. Su papel dentro de la universidad corporativa requiere de tres áreas de actuación principales que aparecen en el cuadro 3.5. Las principales funciones que llevará a cabo el community manager en la universidad corporativa suponen: −

Desarrollar comunidades (de aprendizaje, prácticas, conocimiento) a través del campus virtual en función de la estrategia y objetivos corporativos. − Establecer una relación de confianza en las comunidades que gestiona, abriendo conversaciones y realizando un seguimiento de la actividad colaborativa. − Recopilar aportaciones y retroalimentación de las comunidades y aportar soluciones

de valor. − Traducir las distintas aportaciones en propuestas de mejora interna a nivel negocio/equipos. Cuadro 3.5 Áreas de actuación del community manager

Fuente: Overlap, 2009.

• Áreas de soporte de la universidad corporativa. Los roles principales de las áreas de soporte son: − Operaciones, gestiona los recursos de la universidad corporativa y es el responsable de los servicios del campus físico y virtual. − Cuadro de mando, realiza el seguimiento del impacto de las acciones desarrolladas por la universidad corporativa y supervisa el cumplimiento de los criterios y estándares de calidad establecidos. − Marketing y comunicación, gestiona las iniciativas de comunicación y marketing a nivel interno y externo, y fomenta el posicionamiento de notoriedad de la universidad corporativa a nivel internacional. − I+D+i, impulsa el crecimiento de la universidad corporativa a través de la investigación, desarrollo e innovación en el sector de formación y desarrollo, y del sector empresarial. − Administración y finanzas, gestiona el presupuesto operativo de la universidad corporativa y realiza los cobros y pagos a proveedores. − Relaciones internacionales, gestiona la comunicación y relaciones con instituciones educativas y referentes del sector de formación y desarrollo a nivel internacional. • Logística.

Las tareas de logística de la universidad corporativa son en la mayoría de las ocasiones externalizadas por la compañía al no ser consideradas como actividades de valor añadido. Incluyen las siguientes funciones: − Registro de participantes, planificación de las convocatorias y gestión de logística, anticipando las posibles incidencias en el ciclo completo de cada itinerario de desarrollo/solución de aprendizaje. − Registro de los datos de participación y de consecución de créditos, grabación de datos para el cuadro de mando y gestión de la facturación y pagos de la universidad corporativa. − Atención individualizada a cada participante en el avance de las diferentes etapas del itinerario de desarrollo. En algunas universidades corporativas, en acciones presenciales instalan una recepción de bienvenida a los participantes. Además de considerar la estructura interna de la universidad corporativa es necesario contar con apoyos dentro de las empresas del grupo y lograr un compromiso por parte de las unidades de negocio involucradas en el proyecto. Se debe generar un sentimiento de pertenencia hacia la universidad corporativa que fije un compromiso activo de las áreas implicadas, que las integre en la actividad y toma de decisiones de los distintos proyectos impulsados. La figura del community manager supone un impulso para la apertura de la universidad corporativa hacia el negocio, habilitándose espacios de aprendizaje y de gestión en el entorno del campus virtual.

Segunda parte Proyección de la universidad corporativa

4 Plan estratégico de la universidad corporativa: hoja de ruta

Como empresa dentro de la empresa la universidad corporativa también requiere su propia estrategia, alineada con la de la compañía. La hoja de ruta (road map) constituirá la guía para la evolución e implantación del modelo de universidad corporativa en un período temporal de tres a cinco años. ¿Cuáles son los pilares críticos a considerar en la hoja de ruta? Es la pregunta a la que responde este capítulo, que va avanzando por la descripción de los ocho elementos fundamentales que se han de manejar a la hora de definir el plan estratégico de la universidad corporativa: público objetivo, contenidos, metodología, infraestructuras y tecnología, comunicación y notoriedad, gobierno y equipo interno, procesos internos y sistemas de medición. Capacidad de proyección futura y capacidad de visualización son algunas de las competencias esenciales para crear una hoja de ruta de éxito. La universidad corporativa constituye una empresa dentro de la empresa y requiere de un plan de negocio que proyecte su propia estrategia, realizando una planificación de su implantación y evolución. Tal y como nos muestra el cuadro 4.1, este plan se desarrolla en paralelo al de la compañía, alineándose con los objetivos y políticas definidos para cada ejercicio. Cuadro 4.1 Alineación de la hoja de ruta al plan estratégico corporativo

Fuente: Overlap, 2008.

Hay que considerar a la universidad corporativa desde una perspectiva dinámica más que desde una perspectiva estática. El carácter de entidad viva en constante transformación hace que hoy se diferencie de la idea inicial y de cómo será en el futuro. El éxito descansa sobre la idea de flexibilidad y adaptación continua a su entorno de mercado, al plan estratégico de la compañía y a las inquietudes de los participantes. Este proceso de metamorfosis se configura en la hoja de ruta, metodología que constituye la guía para la evolución del modelo de universidad corporativa. La universidad corporativa se robustece a lo largo de cada ejercicio económico, incrementando su alcance e incorporando avances. La hoja de ruta establece el posicionamiento a lo largo de un horizonte temporal de tres a cinco años, identificando los hitos de consecución para cada año. Tras el análisis de los planes definidos en distintas universidades corporativas se han encontrado ocho pilares críticos a considerar para lograr los objetivos desde su diseño y lanzamiento, hasta alcanzar su estado de madurez. El cuadro 4.2 muestra estos pilares críticos. Realizando un recorrido por estos pilares críticos, encontramos los distintos aspectos que es necesario tener en cuenta en la definición del plan estratégico. Cuadro 4.2 Perspectivas básicas y evolución de la hoja de ruta

Fuente: Overlap, 2008.

Estas perspectivas son consideradas en universidades corporativas de éxito como la Defense Adquisiton University (DAU), en Estados Unidos, que plantea en su hoja de ruta aspectos tales como la evolución del modelo de la universidad corporativa, la apertura de nuevos centros y la consecución de premios y reconocimientos.

1. Público objetivo

Marca la incorporación progresiva de distintos perfiles de la compañía, así como de grupos de interés externos, como podrían ser el caso de socios, red de distribuidores, clientes y colectivos de la comunidad. Existen diferentes opciones de segmentación del público objetivo, cuyos criterios pueden variar según el tipo de actividad, en función del nivel de responsabilidad del profesional, o como resultado de una evaluación que determine el potencial de la persona en la organización. En el caso de BMW University en México se planificó la incorporación inicial de la red de distribución, gerentes de ventas, gerentes de servicio postventa, ejecutivos de ventas y asesores de servicio postventa. En un segundo momento, se dirigía a empleados de la marca, realizando una segmentación funcional. Durante el tercer y el cuarto año se planificó incorporar a proveedores y clientes, así como grupos clave de su cadena de valor.

2. Contenidos Durante el diseño de la universidad corporativa se considera la integración de los programas de formación existentes en la compañía, y la progresiva migración de contenidos a la oferta de lanzamiento de la universidad. A partir del lanzamiento de la universidad corporativa la incorporación de contenidos está referida al informe de necesidades prioritarias obtenido del SDNM. Este contenido se estructura en diferentes soluciones de aprendizaje y en itinerarios de desarrollo adaptados a los diferentes estilos de aprendizaje de los participantes. La Escuela Comercial YPF, en Argentina, diseñó su oferta formativa considerando cuatro grandes itinerarios de desarrollo: servicio y venta, gerenciamiento comercial, consultoría comercial y dirección PYME. Cada uno de ellos se dividió en tres bloques según el tipo de contenido: visión global, aprendizaje específico del negocio y conocimientos y habilidades profesionales. En algunos casos, se añadía un cuarto bloque de especialización. Las universidades corporativas más avanzadas incorporan además la posibilidad de generar contenidos por parte de los usuarios (user generated content) potenciando de esta manera la rentabilización del conocimiento interno. Este tipo de iniciativas requiere un soporte tecnológico adecuado para la identificación, creación y difusión de estos contenidos (Social Business Software, SBS). Cuadro 4.3 Áreas de desarrollo de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

También habrá que tener en cuenta la dimensión de los diferentes temas a tratar en la universidad corporativa: estrategia de negocio, productos y servicios, habilidades genéricas, herramientas corporativas, competencias técnicas, cultura y valores de la organización, seguridad e higiene en el trabajo, responsabilidad social corporativa, gestión y liderazgo.

3. Metodología Observa la evolución en el modelo formativo y entrega de las acciones creadas dentro de la universidad corporativa, así como el avance en la individualización de los planes de desarrollo de los participantes. Puede apreciarse que las metodologías formativas han ido evolucionando para llegar a ser cada vez más individualizas y personalizadas, hasta el punto de convertirse en herramientas de crecimiento a medida para cada participante. Las principales metodologías para la personalización del aprendizaje están orientadas hacia: Cuadro 4.4 Evolución de metodologías

Fuente: Overlap, 2008.

Autoevaluación (web-based assessment). Cartera de productos electrónicos (e-portfolio). Tutorías electrónicas (e-mentoring, e-coaching). Peer coaching. Aprendizaje por modelado. Personal Learning Environment (PLE). Fuente: Overlap, 2011.

Habrá que establecer también los hitos de certificación de los distintos programas formativos, incrementándose el grado de dificultad de los criterios de acreditación de forma paulatina. Una herramienta utilizada por algunas universidades corporativas consiste en el menú de metodologías, que identifica las posibles metodologías a incorporar y su aplicación, según las características de los itinerarios y del perfil del público objetivo al que se dirigen.

4. Infraestructuras y tecnología Proyecta el desarrollo gradual de la infraestructura física y del campus virtual de la universidad corporativa, planificando los distintos niveles de acceso a participantes internos y externos. Es necesario realizar un estudio de capacidad para la infraestructura física, en cuanto a capacidad académica, tamaño y número de aulas, días lectivos; y en cuanto a la capacidad de dormitorio, en el caso de contar con alojamiento dentro del campus físico.

El plan de implantación de la plataforma de conceptualización de sus funcionalidades y lanzamiento, integración sucesiva de servicios virtual, hasta alcanzar la gestión integral de los

gestión de la formación se inicia en la se puede estructurar en varias fases: y contenidos y estabilización del campus recursos.

La evolución tecnológica de los últimos años ha generado el concepto de computación en la nube (cloud computing) refiriéndose a las herramientas web 2.0 de acceso abierto y disponibles para cualquier usuario. Este avance permite a la universidad corporativa incorporar distintas herramientas y funcionalidades que facilitan el aprendizaje y el desempeño a un mínimo coste. Estas iniciativas han de estar contempladas en la hoja de ruta de la universidad corporativa. Universitas Telefónica creó su campus virtual como un «espacio dinamizado que fomente e l networking entre profesionales y per-mita que el aprendizaje informal se potencie y sea pedagógicamente transmisible». Para ello planificó la evolución de las funcionalidades y la incorporación de espacios virtuales. Se incluyen en esta área la política y visión de la gestión del conocimiento que se realiza, integrando el desarrollo de la base de datos de mejores prácticas y el gestor documental de la universidad corporativa.

5. Comunicación y notoriedad Integra las distintas acciones de comunicación y marketing de la universidad corporativa, tanto en las fases previas y de lanzamiento como la comunicación de continuidad asociada a cada solución de aprendizaje. Se compone de asistencia a eventos y ponencias en un primer momento con el fin de obtener reconocimientos y premios. Los hitos siguientes se referirían a la organización propia de eventos y otorgamiento de premios propios, así como la realización de publicaciones. Las acciones planificadas en esta área se enfocan hacia la influencia en la reputación corporativa de la compañía. El Foro de Reputación Corporativa (fRC) entiende la reputación como «el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona, tanto internos como externos. Es resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos». La universidad corporativa promueve la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad a través de la inclusión de programas medioambientales y de concienciación social, además de integrar en sus actividades a grupos de interés de la comunidad en la que se encuentra.

6. Gobierno y equipo interno Describe la evolución prevista en cuanto a la estructura organizativa de la universidad corporativa y la evolución de las áreas de responsabilidad que actúan dentro del proyecto. Creación de los comités: Consejo de Gobierno de la Universidad Corporativa. Comité de Dirección de la Universidad Corporativa. Consejo asesor. La incorporación de áreas, funciones y el avance en alianzas estratégicas son elementos a considerar dentro de este ámbito. La implantación de la universidad corporativa considera el dimensionamiento de la estructura organizativa según la evolución prevista en cuanto a público objetivo, contenidos, infraestructura y tecnología y avance en el plan de notoriedad.

7. Procesos internos Incluye la progresiva externalización de procesos logísticos y tareas de escaso valor agregado, de forma que se evolucione en el perfil del equipo hacia un papel de consultores internos. El cuadro 4.5 nos muestra las actividades de formación y desarrollo de posible externalización según los diferentes niveles propuestos: el administrativo/logístico, el táctico y el estratégico. Como se ha mencionado anteriormente, la universidad corporativa define su proceso central de trabajo, identificando las actividades a llevar a cabo para la implantación del plan estratégico. Cuadro 4.5 Niveles de externalización

Fuente: Overlap, 2007.

Relacionado con el área de gobierno y equipo interno, es recomendable realizar un análisis insourcing/outsourcing con el objetivo de determinar las áreas clave de la universidad corporativa y otras tareas de menor valor añadido que pueden ser llevadas a cabo por socios especializados en la gestión. En la misma línea, objeto de este punto sería la definición de los estándares de formación que deben cumplirse y los sistemas de retroalimentación que se irán incorporando.

8. Sistemas de medición Define la incorporación escalonada de distintos tipos de medición y sus indicadores (véase cuadro 4.6), incluyendo las fases de implantación del cuadro de mando, desde el análisis funcional hasta su gestión integral a través de una aplicación informática. Cuadro 4.6 Perspectivas de medición

Fuente: Overlap, 2008.

En algunos casos se pueden incorporar indicadores sobre la implantación de la estrategia en la compañía. Se toman mediciones sobre la evolución en encuestas de satisfacción a empleados o sobre la tasa de adscripción, que trata de medir el nivel de vinculación de los participantes con la universidad corporativa. La hoja de ruta consiste en una metodología que contempla distintos factores, relacionados con la evolución de la universidad corporativa: cómo el avance en tecnología e infraestructura afecta a los posibles desarrollos metodológicos, o cómo los procesos internos se adaptan en función de la estructura de gobierno. La construcción de la hoja de ruta requiere por un lado una coherencia temporal: visualización horizontal de cada uno de los criterios básicos a lo largo del tiempo y, por otro lado, una lógica de interacción entre los distintos factores clave: percepción vertical de la hoja de ruta. La universidad corporativa de Novartis en México (UNO) definió un plan estratégico a cuatro años, en el que se especificaban los hitos estratégicos a conseguir. La hoja de ruta era revisada semestralmente identificando los puntos logrados y actualizando el plan para los siguientes ejercicios. El enfoque del proyecto fue variando en función de los avances en el sector de formación y de la incorporación de estos avances en el modelo de la universidad corporativa. Para obtener resultados eficaces en la creación de la hoja de ruta se utilizan dos competencias, la capacidad de proyección hacia el futuro y la capacidad para visualizar hitos, logrando así una visión integrada. La capacidad de proyección consiste en imaginar cómo evolucionará el entorno de negocio y la propia compañía con el objetivo de planificar la hoja de ruta. En primer lugar, se define el escenario: cómo va a cambiar el entorno, qué es lo que puede ocurrir. En un segundo momento, se incluyen los actores y se proyecta la evolución de sus comportamientos y expectativas en el escenario definido. La capacidad de visualización supone la integración de grandes cantidades de información en imágenes. Estas representaciones establecen relaciones entre distintas ideas y conceptos, materializando la planificación en acciones concretas. Después de realizar la proyección de lo que puede ocurrir en el futuro próximo de la universidad corporativa es necesario darlo a conocer. Para ello, se convierten las ideas en objetos visuales, llevando lo abstracto a lo concreto. Una vez elaborado la hoja de ruta, se configurará como uno de los elementos clave en el plan de comunicación a los empleados, utilizándose como medio para su adscripción a la universidad corporativa. Se crea una versión simplificada con el objetivo de facilitar la comunicación en la compañía y grupos de interés externos. La versión extendida de la hoja de ruta, donde se encuentra en detalle el plan de

implantación de la universidad corporativa, es utilizada en su gestión y toma de decisiones por el consejo de gobierno, comité de dirección, Chief Learning Officer, director académico y consejo asesor.

5 Cadena de valor de la compañía y responsabilidad social corporativa

¿Cómo actúa la universidad corporativa sobre la cadena de valor de la compañía? ¿Quiénes son los grupos de interés y cuál es el alcance de la universidad corporativa? ¿Cómo puede impactar sobre la percepción de marca e imagen externa de la empresa? ¿Cómo se vincula con la responsabilidad social corporativa y cómo beneficia esta relación a la empresa? El capítulo avanzará sobre las diferentes aportaciones que la universidad corporativa realiza a la cadena de valor de la compañía. Se abordan tres líneas de participación con distintos colectivos: apertura de las iniciativas de aprendizaje a diferentes grupos de interés, creación de programas educativos específicos en colaboración con otras entidades y colaboración en proyectos sociales. La actividad de las empresas conlleva un impacto económico, social y medioambiental en su área de influencia, a través del desarrollo de su proceso central de trabajo. De manera equivalente, la sociedad se enriquece a partir de la inversión económica y social que las compañías realizan en el entorno. La universidad corporativa aparece en un contexto socioeconómico donde distintos factores como globalización, diversidad cultural y generacional, entorno digital, economías emergentes y relocalizaciones de la actividad de producción, entre otros, impactan en nuevas formas de organización, modelos y herramientas de gestión empresarial. En este sentido se encuentran las iniciativas de alfabetización digital de los grupos de interés internos y externos a fin de disminuir la brecha digital entre nativos e inmigrantes digitales y potenciar el desarrollo digital en aquellas comunidades donde la implantación tecnológica es menor. En este escenario las universidades corporativas se configuran como el vehículo que garantiza un impacto sostenible del negocio al suponer uno de los pilares de desarrollo de la política de responsabilidad social corporativa de la compañía. Hopkins (2004, pág. 1) señala que el objetivo en sentido amplio consistiría en crear estándares de vida cada vez mayores, mientras que se preserva la rentabilidad de la compañía.

La empresa, además de hacer frente a objetivos financieros, incluye en su gestión la responsabilidad social corporativa de la compañía que según menciona el Libro Verde de la Comisión Europea (2001, pág. 7) supone «la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores». Los interlocutores o grupos de interés son entidades o individuos que interaccionan con la compañía y sobre los que esta intenta actuar a través de prácticas responsables generando apoyo y aprobación social. Los grupos de interés de la cadena de valor pueden ser internos, aquellos cuya influencia se genera en el seno de la compañía; o externos cuando forman parte del entorno socioeconómico en el que interviene la compañía. El cuadro 5.1 muestra el alcance de la universidad corporativa en esta materia. Cuadro 5.1 Alcance de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

La universidad corporativa actúa sobre la cadena de valor de dos maneras: 1. Su actividad afecta a distintos grupos de interés, extendiendo su alcance desde empleados y directivos hasta los distintos agentes sociales. Mediante su programa Client Leadership Experience, la compañía financiera UBS, galardonada con el Exemplary Practice Award de los premios CUX en su novena edición, en la categoría Alliances, desarrolló en febrero de 2008 20 talleres regionales enfocadas en segmentos específicos de clientes incluyendo familia de oficinas, fondos de inversión (hedge funds) o instituciones financieras. Esta iniciativa permitió a los asesores de clientes sénior compartir oportunidades para desarrollar las competencias UBS para clientes específicos y capacitar a UBS para mejorar el negocio compartido con sus clientes. En la comunicación de la comisión Hacer realidad un espacio europeo del aprendizaje permanente se plantea que «los empresarios tienen la responsabilidad principal de tomar medidas para desarrollar las aptitudes de sus recursos humanos, y están asumiendo más amplias responsabilidades sociales como, por ejemplo, la apertura de sus oportunidades y sus recursos de formación a un público más amplio» (2001, pág. 12). 2. El mensaje de los contenidos que aporta se genera a partir de una determinada cultura, que trata de transmitir los valores corporativos a los distintos grupos de interés. Disney Institute ofrece programas formativos para profesionales de otras compañías con el objetivo de transmitirles la experiencia del negocio que hay detrás de la magia Disney. Mediante programas de desarrollo de las fortalezas de su core business (competencia clave): liderazgo, calidad del servicio, lealtad del cliente, creatividad organizacional y dirección de personas, el Instituto Disney muestra a los participantes las claves de su éxito y les aporta herramientas para adaptar este éxito a sus compañías. La universidad corporativa aporta a cada segmento de la cadena de valor lo que es característico de la compañía y, al mismo tiempo, crea junto a cada uno de los grupos de interés, programas específicos que atienden a sus expectativas. Kettering University, formalmente General Motors Institute, basada en una tradición de educación cooperativa, se dedica a la preparación de futuros líderes para una sociedad global y a la aportación de valor transformacional a sus estudiantes y grupos de interés a través de programas en ingeniería, ciencias y negocios. Para futuros estudiantes ofrece un programa académico:Top-ranked under-graduate program y un programa aplicado a puestos reales:Professional cooperative education program cuyos objetivos consisten en: Desarrollar una correlación fuerte y positiva entre un programa académico en la universidad y la experiencia educativa con un empleador. Proveer experiencias educativas que orienten e integren al estudiante dentro del papel productivo profesional en la organización empleadora.

Desarrollar hábitos positivos relacionados con el trabajo y el buen estudiante. Algunas compañías como General Motors, UPS, Walt Disney World, TRW, Sandia Research Labs y CIA, cooperan como empleadoras de Kettering University con el objetivo de satisfacer sus necesidades futuras de conocimiento. La universidad corporativa desarrolla e involucra a sus participantes en un ciclo de creación de aprendizaje realizado en conjunto con los empleados y equipo directivo inicialmente, y posteriormente en interacción con otros grupos de interés de la cadena de valor de la compañía. Motorola University se ha posicionado como la iniciativa estratégica de educación corporativa para apoyar al máximo la atracción de personas, desarrollar al empleado y retener el talento dentro de la compañía. Motorola «desarrolla programas de formación para sus proveedores a través del Motorola Customer and Supplier Institute. Además, ofrece cursos donde se mezclan empleados y personal externo en las clases […]. Para tener éxito, la organización debe entrenar a todos los elementos de su cadena de valor […] y tiene que mostrar [a sus clientes y proveedores] las estrategias que están detrás de la organización» (Meister, 1998, pág. 70). Uno de los roles fundamentales de la universidad corporativa consiste en lograr la identificación con la compañía, que es descrita en el artículo de Maignan y Farrel (2001), a partir de dos procesos: a. Identidad percibida: lo que el empleado percibe que es la compañía. El empleado siente que su actividad laboral tiene una importancia social que va más allá de sus actividades productivas, y se identificará más fácilmente con la compañía al percibirla, y percibirse como socialmente responsable. b. Imagen externa: lo que el empleado cree que piensan otros de la compañía. La identificación organizativa se intensifica porque la empresa proyecta una imagen externa de preocupación por los empleados y por la sociedad en general, por lo que construirá en otros una imagen positiva de la compañía, generando un sentimiento de orgullo en los empleados de pertenecer a una compañía con características socialmente valiosas.

1. Grupos de interés internos La actividad de la universidad corporativa dirigida a empleados y equipo directivo se basa en la formación continua en competencias y habilidades profesionales y de gestión, así como en el desarrollo de capacidades futuras y mantenimiento de la empleabilidad. El objetivo es tratar de crear un entorno que estimule el aprendizaje permanente en la compañía.

Algunas iniciativas se dirigen a colectivos concretos de la compañía como son las nuevas incorporaciones: Satyam Computer Services Limited, en Hyderabad (India), tenía que afrontar el reto de un rápido aumento en el número de empleados y una creciente internacionalización. Esto motivó el desarrollo, a través del Satyam Learning Center, de un servicio de preparación de talento para nuevos empleados, en el que se realiza un programa específico del negocio al que se deben incorporar. Hasta el momento han participado en estos programas más de 24.000 personas desde 1996, en países como India, China, Malasia, Australia, Hungría y Sudáfrica, entre otros. La formación a los empleados y mánager sobre la cadena de valor de la compañía facilita una visión global sobre la influencia de su actividad en la compañía y de esta en su comunidad. The Thomson Corporation, con sede central en Nueva York, basa su estrategia en la segmentación y adaptación al cliente, utilizando la Thomson University en la transmisión de esta estrategia comercial orientada hacia la cadena de valor de sus clientes según las necesidades concretas de cada perfil laboral: médicos, abogados, contables, científicos, financieros y profesionales de medios. El Libro Verde de la Comisión Europea (2001, pág. 25) recomienda la incorporación de módulos de ética empresarial en las carreras profesionales de los empleados, así como el fomento de la formación y el reciclaje, para garantizar que los directivos tengan las habilidades y competencias necesarias a fin de desarrollar y promover la responsabilidad social de las empresas. Groupe Bouygues, grupo de compañías francés focalizado en los sectores de construcción y de telecomunicaciones y medios, ha lanzado desde el Institut du Management Bouygues una iniciativa con el objetivo de desarrollar en los responsables de equipo los conceptos de ética, respeto y responsabilidad corporativa social y ambiental. Para ello, se crearon talleres de trabajo donde los mánager discutían sobre desafíos corporativos y buenas prácticas. Los participantes aprendían sobre la complejidad del desarrollo sostenible y las condiciones para su integración en los procesos corporativos (Reanud-Coulon, 2008, pág. 206). La universidad corporativa inicia su actividad habitualmente con los empleados y mánager realizando itinerarios de desarrollo en competencias corporativas y en áreas específicas del negocio. Sin embargo, desde su concepción desempeña un papel activo en colaboración con otros grupos de interés como son los accionistas e inversores, clientes y usuarios, distribuidores subcontratistas y proveedores, administraciones públicas, comunidad local y sociedad en general.

2. Grupos de interés externos Las universidades corporativas modelo distinguen diferentes líneas de participación con los agentes sociales que sustentan la cadena de valor de la compañía: 1) Abriendo sus iniciativas de aprendizaje a otros grupos de interés.

La Escuela Comercial YPF en Argentina incorporó en su hoja de ruta la apertura a la comunidad de los programas de la escuela a través de dos iniciativas: a) Formación para el trabajo: destinado a reinsertar laboralmente a jóvenes con la secundaria completa a través de un sistema de formación que contemple un contrato de aprendizaje temporal (o pasantía), a través de un convenio de colaboración entre el Gobierno y la fundación YPF. b) Formación profesional avanzada: destinado a jóvenes que solo cuenten con Educación General Básica completa, a través de alianzas con el sistema educativo formal. Vodafone España lanzó en 2005 la Channel Sales Academy, escuela comercial dirigida específicamente a la red de distribuidores y tiendas propias Vodafone. Esta iniciativa abrió la posibilidad de certificación de comerciales adscritos a los distribuidores, consiguiendo una mejora del asesoramiento a clientes sobre los productos y servicios de la compañía. La universidad corporativa de Land Rover, en Estados Unidos, creó el TReK con el objetivo de generar experiencias y sensaciones en el nivel de minorista, para luego ser trasladadas a los clientes. Este tipo de eventos de conducción que incluye distintos obstáculos fuera de carretera−denominados también off-road− está abierto a la participación de clientes a través de una escuela de conducción (Market Wire, 2007). Bradesco, entidad financiera en Brasil, realiza formación online a públicos externos a la compañía para clientes de la Conta Universitaria Bradesco por medio del portal de la Fundación Bradesco y para los corredores de seguros por medio del sitio web Universeg. La educación corporativa mantiene un fuerte lazo con las cuestiones de responsabilidad social corporativa, con proyectos como el Programa Bradesco Unipalmares con la Universidade Zumbi dos Palmares. Estos programas desarrollan competencias personales y profesionales para preparar a los jóvenes para el mercado de trabajo (Alves Marques, 2007, pp. 14-18). Compañías como Microsoft o Cisco Systems ofrecen certificaciones a los clientes basadas en la comprensión, uso de los productos y educación técnica. Estos programas de formación suponen una generación de ingresos por el incremento del uso de sus productos. Además, este tipo de programas puede utilizarse internamente para la formación de los empleados de la compañía (Wheeler, 2005, pág. 26). 2) Creando programas educativos específicos en colaboración con otras entidades públicas o privadas. AREVA University, la universidad corporativa de AREVA, compañía de producción y distribución de energía eléctrica con presencia en 41 países, ha creado un

programa máster para profesionales de compañías sudafricanas, que combina trabajo académico, con profesores de la Sorbona y de AREVA University, y trabajo práctico en empresas europeas. El objetivo marcado en colaboración con el Gobierno de Sudáfrica consiste en apoyar el desarrollo de líderes empresariales dedicados a la evolución del país (Reanud-Coulon, 2008, pág. 203). Repsol YPF, a través del Instituto Superior de la Energía (ISE), con el objetivo de facilitar la incorporación de nuevos profesionales al sector energético, ha desarrollado programas máster específicos del sector dirigidos a recién licenciados y en colaboración con entidades de prestigio como Heriot-Watt University. Tras un exigente proceso de selección estos nuevos profesionales desarrollan durante 11 meses habilidades que facilitan su incorporación a Repsol YPF y otras compañías del sector. BP, en colaboración con Bovis, ha desarrollado un programa de certificación conjunto en varios idiomas con el objetivo de homologar a los contratistas que trabajarían para BP, garantizando el cumplimiento de la prevención de riesgos laborales. 3) Colaborando en proyectos sociales. Satyam Computer Services Limited ha creado centros de aprendizaje para familiares de empleados en distintas localizaciones. Sus acciones, dirigidas a cónyuges, hijos y padres, tienen como objetivo principal vincular a las familias con la compañía a través de iniciativas de aprendizaje estructuradas en varios programas. Estos programas fomentan habilidades creativas y tratan de inculcar una cultura de aprendizaje estimulando la mente. Son llevados a cabo con el apoyo de aproximadamente 180 voluntarios (empleados y familiares) con una frecuencia mensual en cada localización. Las acciones llevadas a cabo por la universidad corporativa en su cadena de valor principal: proveedores, distribuidores, empleados, equipo directivo, clientes y el resto de grupos de interés, mejora el posicionamiento de marca de la compañía. El Libro Verde de la Comisión Europea (2001, pág. 8) señala que «se espera que las empresas socialmente responsables tengan beneficios superiores a la media, ya que la capacidad de una empresa para abordar con éxito los problemas medioambientales y sociales puede ser una medida creíble de la calidad de la gestión». En un estudio (Dam, 2008) llevado a cabo en la Universidad de Groningen, en Holanda, se concluye que la responsabilidad social corporativa aumenta el valor de las empresas, incrementado los beneficios en el largo plazo. La universidad corporativa proyecta una imagen de innovación, creatividad y aprendizaje continuo, que motiva y atrae a los empleados mejorando el índice de satisfacción del

empleado y disminuyendo el índice de rotación de la compañía. A través de un programa en refinerías, Cepsa se propuso ampliar la visión sobre cadena de valor mostrando la importancia de la aportación a la compañía de cada uno de los puestos de trabajo. De esta forma se logró que los empleados pudieran dar mayor sentido a su colaboración global. La percepción del valor añadido que ofrece la empresa a través de las iniciativas de responsabilidad social, llevadas a cabo desde la universidad corporativa, interviene en la decisión de compra de los clientes, al generar emociones positivas hacia la compañía. La posibilidad de intercambiar experiencias y puntos de vista de clientes, proveedores, comunidad y agentes sociales, permite incorporar su visión a fin de introducir mejoras en la compañía, y crea una reputación corporativa basada en la confianza, fiabilidad y credibilidad de los grupos de interés. El acercamiento a las demandas y necesidades de los grupos de interés genera un conocimiento profundo de sus inquietudes y expectativas, lo que potencia la creación de la experiencia del cliente: experiencias únicas de valor añadido, desde un punto de vista emocional y personal. La universidad corporativa puede potenciar la gestión de motores emocionales para generar compromiso tanto en empleados como en clientes. Estos motores emocionales son los recursos de la compañía por los que empleados y clientes se sienten vinculados a la marca. Las iniciativas desarrolladas desde la universidad corporativa potencian estos motores a fin de movilizar las emociones que llevan a un mayor compromiso con la compañía (Overlap, 2011). Disney Institute, en Estados Unidos, toma como base de sus programas el punto de vista del cliente, realizando el recorrido tipo de los visitantes hasta que llegan al parque temático. De esta forma se logra una mayor comprensión sobre las actitudes del cliente por parte de los dinamizadores y empleados de Disney, facilitando la generación de empatía. En algunos programas desarrollados por universidades corporativas se incluye a los clientes en los talleres, creando grupos de discusión, mientras que los participantes observan en directo los comentarios y apreciaciones sobre la compañía. Los índices de responsabilidad social en el mercado bursátil pueden resultar una guía para la valoración del impacto de las acciones sociales en los beneficios de la empresa. Uno de los índices de mayor repercusión es el Índice Dow Jones de Sostenibilidad. Las compañías a través del índice de reputación, que cuenta con siete dimensiones: oferta, liderazgo, finanzas, innovación, trabajo, ciudadanía y gobierno, según el Foro de Reputación Corporativa (fRC), logran posicionarse en una clasificación comparativa con otras compañías. La universidad corporativa, a través del plan de notoriedad, gestiona sus acciones a fin de impulsar la reputación de la compañía en la sociedad.

Además de las memorias corporativas de responsabilidad social y sostenibilidad se ha creado la Global Reporting Iniative (GRI), que pretende ayudar a las empresas a realizar informes sociales con criterios comparativos. La guía para la realización de informes de sostenibilidad se basa en la interacción con los grupos de interés de la compañía en tres cuentas de resultados (triple botton line): económica, social y medioambiental. La universidad corporativa ofrece la posibilidad de desarrollar a través de ella acciones enmarcadas en la política de responsabilidad social corporativa al permitir difundir los principios de responsabilidad social entre empleados y equipo directivo, creando una identidad propia de la organización. A través de la incorporación de otros grupos de interés, la universidad corporativa proyecta la imagen corporativa a la sociedad, siendo progresivamente conocidos y reconocidos como empresa socialmente responsable.

6 Aprendizaje permanente

El aprendizaje y desarrollo continuo a lo largo de la vida profesional, promovido por la Unión Europea, mediante el aprendizaje permanente o Life Long Learning (LLL) y por Estados Unidos a través de Continuing Professional Education (CPE). La universidad corporativa facilita los instrumentos necesarios para crear una organización que aprende, buscando el desarrollo de sus profesionales y grupos de interés y la sostenibilidad a largo plazo. ¿Cómo diseña la universidad corporativa el desarrollo continuo de sus integrantes? ¿Cómo se elabora la matriz de procesos/competencias y cuál es su utilidad? ¿Cuáles son los componentes de un itinerario de desarrollo? ¿Qué es el aprendizaje activo (action learning)? Este capítulo proporciona información acerca de estas y otras cuestiones. El Consejo Europeo de Lisboa, celebrado en marzo de 2000, estableció como meta convertir a Europa en la sociedad y economía más competitivas y dinámicas del mundo basadas en el conocimiento, estableciendo que la tendencia a un aprendizaje a lo largo de la vida debe acompañar la transición hacia una economía y una sociedad basadas en el conocimiento para que esta pueda tener éxito. Por ello, en el Memorándum sobre el aprendizaje permanente se establece como buena práctica la iniciativa del Reino Unido Investors in People [Inversores en recursos humanos] iniciada en 1991 y aún en marcha, que reconoce a aquellas empresas que invierten en la formación de sus empleados. El programa ofrece a los empleadores una norma nacional para el análisis de las necesidades de formación, a la que deben ajustarse las empresas que quieran ser reconocidas como Investors in People. Contribuye a aumentar al máximo el rendimiento de la empresa, vinculando la formación y el desarrollo de sus empleados a los objetivos empresariales de la organización. La norma se basa en cuatro principios fundamentales: La alta dirección se compromete a mejorar las capacidades de los empleados para cumplir los objetivos de la empresa. El empleador revisa regularmente los objetivos de la empresa y planea la manera de alcanzarlos mejorando las capacidades de cada uno de sus empleados y de sus equipos. El empleador proporciona a cada uno de sus empleados formación y

oportunidades de perfeccionamiento desde el momento en que son contratados y a lo largo de toda su relación laboral. El empleador evalúa la inversión en formación y perfeccionamiento, y los efectos de esa formación en la eficiencia de la empresa (Comisión de las Comunidades Europeas, 2000, pág. 28). El aprendizaje continuo es impulsado desde la Unión Europea a través de organismos como el Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional: CEDEFOP, que promueve actividades de investigación sobre educación, formación profesional, y presta servicios de información y documentación; o el Fondo Social Europeo, principal instrumento comunitario para financiar el aprendizaje permanente, que en España participa en la cofinanciación de iniciativas de formación a través de la Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo (FTFE).

Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo (FTFE) El Real Decreto 395/2007, de 23 de marzo, regula las distintas iniciativas de formación que configuran el subsistema de formación profesional para el empleo, su régimen de funcionamiento, de financiación y su estructura organizativa y de participación institucional. Son fines de la formación profesional para el empleo: Favorecer la formación a lo largo de la vida de los trabajadores desempleados y ocupados, mejorando su capacitación profesional y desarrollo personal. Proporcionar a los trabajadores los conocimientos y las prácticas adecuados a las competencias profesionales requeridas en el mercado de trabajo y a las necesidades de las empresas. Contribuir a la mejora de la productividad y competitividad de las empresas. Mejorar la empleabilidad de los trabajadores, especialmente de los que tienen mayores dificultades de mantenimiento del empleo o de inserción laboral. Promover que las competencias profesionales adquiridas por los trabajadores tanto a través de procesos formativos (formales y no formales), como de la experiencia laboral, sean objeto de acreditación. Fuente: www.fundaciontripartita.org.

La Ley Orgánica 5/2002 de las Cualificaciones y de la Formación Profesional establece un sistema nacional de cualificaciones y formación profesional cuyo objetivo es promover y desarrollar la integración de las ofertas de formación profesional de manera que fomenta el aprendizaje permanente. El Instituto Nacional de las Cualificaciones (INCUAL) es el

instrumento técnico para alcanzar este objetivo. Este crea y actualiza el catálogo nacional de cualificaciones profesionales, a través de la participación de organizaciones empresariales y sindicales, así como de administraciones general y autonómicas. Para cada cualificación profesional establece criterios de realización que expresan el nivel aceptable de los comportamientos esperados de la persona según la actividad que realiza, lo que se denomina realizaciones profesionales. En Estados Unidos la formación continua es apoyada con iniciativas como el CPE (Continuing Professional Education), cuyo objetivo es el desarrollo continuo de la competencia profesional a través de actividades educativas a lo largo de la vida profesional. Establece un sistema de certificación a renovar de forma periódica a través de acciones formativas acreditadas. Algunas iniciativas privadas como la Noon Time University, «se ocupa de aquellos profesionales muy atareados que quieran formarse, pero que no puedan apartarse de su trabajo. Más de 40 programas de tres horas, de gran impacto, interactivos, a la medida, enseñan destrezas de aplicación inmediata y a menudo se asimilan a la hora del almuerzo» (Jarvis, 2006, pág. 135), lo que permite acceder a la formación de manera continuada a partir de la adaptación a los ciclos de trabajo de cada persona. La Comisión Europea en la comunicación Hacer realidad un espacio europeo del aprendizaje permanente se refiere al aprendizaje continuo como «toda actividad de aprendizaje realizada a lo largo de la vida con el objetivo de mejorar los conocimientos, las competencias y las aptitudes con una perspectiva personal, cívica, social o relacionada con el empleo» (2001, pág. 10). Establece, además, que debe abarcar el espectro del aprendizaje formal, no formal e informal. En la misma comunicación se plantea «dar facilidades para que las empresas se conviertan en organizaciones de aprendizaje, donde cada individuo aprenda y se desarrolle dentro del entorno laboral, para beneficio propio, recíproco y de toda la organización, dando publicidad y reconocimiento a los esfuerzos en esa dirección» (2001, pág. 16). La universidad corporativa respalda esta idea facilitando los instrumentos necesarios a fin de lograr establecer el aprendizaje permanente dentro de la compañía. Tal y como señala Meister (1998, pág. 19) las universidades corporativas cumplen el objetivo de mantener una ventaja competitiva fomentando el aprendizaje continuo y un desempeño excepcional. La Compañía Vale do Rio Doce (CVRD) de Brasil es una de las mayores empresas mineras y metalúrgicas a nivel mundial, y posiciona la estrategia corporativa de aprendizaje como un vector de transformación, a través principalmente de la Universidad Corporativa Vale, que considera cómo el desarrollo de cada empleado impacta en el presente y en el futuro de la organización. Su universidad corporativa se desarrolla en

torno a cuatro pilares: 1. Difusión y capacitación de los empleados en valores, politicas y procesos que componen la identidad corporativa. 2. Formación, cualificación y certificación profesional para el nivel técnicooperativo. 3. Educación continua en la formación de técnicos y especialistas, para garantizar el proceso de innovación tecnológica y la ampliación de suexpertise. 4. Formación y desarrollo continuo de los líderes garantizando la sostenibilidad de las estrategias y los resultados empresariales (Gomes, Freire y Bronstein, 2007, pp. 20-24).

1. Matriz proceso/competencia La universidad corporativa estructura el aprendizaje permanente en torno a dos componentes: el sistema de competencias y el proceso de trabajo de cada puesto. El primer componente sobre el que se basará el aprendizaje permanente es el sistema de competencias propio de cada compañía: la compañía ha de establecer los conocimientos, habilidades y actitudes que son necesarios para el desempeño excelente en cada posición. La estructura del modelo incluye competencias genéricas, que hacen referencia a la cultura de la organización y son comunes a los diferentes puestos, y competencias específicas/técnicas, propias de un determinado perfil profesional y orientado al desempeño en el puesto. La universidad corporativa de Banco do Brasil (UniBB) fue creada, entre otros motivos, con el objetivo de implantar el programa de gestión por competencias. Este programa se propone promover el crecimiento continuo del capital humano y generó como estrategia deacompañamiento un sistema de evaluación en cuatro dimensiones: a) Cognitiva (conocimientos): a través del programa interno de certificación deconocimientos. b) Habilidades y actitudes: a través del programa de evaluación de desempeño por competencias 360º. c) Experiencias profesionales: a través del registro de funciones, ocupaciones, actividades y experiencias de cada empleado del banco. d) Producción: a través de un sistema de metas cuantitativas individualizadas y por equipo. La información obtenida sobre las competencias de los funcionarios permite a Banco do Brasil implantar los siguientes proyectos:

Sistema de reclutamiento por competencias online. Ascenso profesional por competencias. Sistema de orientación profesional por competencias (vías de aprendizaje). Desarrollo por competencias. Remuneración por competencias. Sistema de evaluación de desempeño por competencias. Fuente: Learning Review Latinoamérica, 23.ª edición.

El segundo elemento que comprende la base del aprendizaje permanente se refiere al proceso de trabajo del puesto: para cada posición clave de la compañía se establecen en primer lugar las fases de trabajo, y, en segundo lugar, se identifican los comportamientos de éxito a realizar en cada una y se determinan las herramientas de trabajo utilizadas. BMW University en México definió para su red de distribuidores los procesos de trabajo en las áreas de venta y postventa, tanto a nivel gerencial (gerente de ventas y gerente de servicio postventa), como a nivel ejecutivo (ejecutivo de ventas en las diferentes áreas de negocio y asesor de servicio postventa). En cada fase del proceso de trabajo se identificaban los comportamientos clave a desarrollar en el puesto. Cuando se define el proceso de trabajo de una posición de mánager se toma como base el modelo corporativo de gestión que establece el estilo propio de cada compañía y, por tanto, contempla los puntos comunes entre el equipo directivo. A partir de los dos componentes, sistema de competencias y proceso de trabajo, se crea la matriz proceso/competencias como sistema de implantación del aprendizaje permanente dentro de la universidad corporativa. Cuando la matriz se encuentra ligada a la evaluación del desempeño de la persona se consiguen vincular las acciones de desarrollo a la evolución en el puesto de trabajo. Como puede observarse en el cuadro 6.1 la matriz proceso/competencia ordena los comportamientos clave del proceso de trabajo en relación con las competencias. Además, integra en cada cruce otros elementos, como son: • Contenidos de desarrollo que indiquen sobre qué aspectos es necesario incidir para el desarrollo profesional en el puesto, considerando qué tiene que hacer la persona (proceso de trabajo) y cómo tiene que hacerlo (competencias). • Indicadores de desempeño a fin de medir el impacto de las acciones de desarrollo llevadas a cabo por cada participante de la universidad corporativa. • Mejores prácticas desarrolladas dentro de la compañía referidas a una determinada fase del proceso de trabajo y en las que se reflejen las competencias asociadas a esa fase.

• Expertos que actúen como ponentes en las acciones de desarrollo propuestas en cada cruce de la matriz. La universidad corporativa responde a las necesidades actuales de cada puesto y a las necesidades futuras, por lo que el mapa de actuación habrá de ser diseñado en dos versiones: • Proceso de trabajo y competencias actuales. • Perfil profesional previsto según el análisis de las tendencias de mercado y la planificación estratégica de la compañía. Cuadro 6.1 Matriz proceso/competencias

Fuente: Overlap, 2008.

2. Itinerarios de desarrollo Vodafone España diseñó en su escuela comercial Sales Academy la matriz proceso/competencias de los ejecutivos de venta directa, atendiendo a su proceso de trabajo y las competencias técnicas implantadas en el grupo. A partir de la evaluación individual de necesidades se crearon los itinerarios de desarrollo que fueron complementados con acciones clave para lograr el posicionamiento deseado en la situación de mercado proyectada desde el análisis estratégico de la compañía. Los contenidos de desarrollo de cada cruce de la matriz son la base para la configuración de itinerarios, ya que toman en consideración la continuidad del proceso de aprendizaje y la complementariedad de las diferentes metodologías pedagógicas, al implantarse siguiendo un enfoque metodológico de aprendizaje combinado (blended learning).

Los componentes ideales de un itinerario de desarrollo Análisis del rendimiento: evaluación del desempeño, acompañamiento en el puesto, centro de evaluación (assessment center) para identificar necesidades a las que adaptar los programas de desarrollo. Objetivos del aprendizaje: claros e inequívocamente establecidos, son el primer paso para seleccionar otros componentes del proceso como contenidos, prácticas, métodos y formas de evaluar coherentemente. Acciones/actividades diseñadas específicamente para provocar en los destinatarios cambios concretos en relación con la actitud, conocimientos y habilidades críticas en el proceso de trabajo. Metodologías cuya combinación seguirá el criterio aprendizaje combinado o blended learning: adecuar la transferencia de la acción al puesto de trabajo en el menor tiempo posible y con el menor coste. Sistema de créditos y duración estimada del itinerario de desarrollo. Plan de comunicación del itinerario que apoye el lanzamiento y su implantación. Indicadores de desempeño de la transferencia al puesto de trabajo. Papel del mando: papel que debe desarrollar el mando en relación con el itinerario desarrollado. Apoyo pedagógico y logístico: tutorización de los participantes y herramientas de seguimiento del itinerario de desarrollo. Certificación: expedición de un título o acreditación. Cuadro 6.2 Estructura del itinerario de desarrollo

Fuente: Overlap, 2008.

Los itinerarios se encuentran vinculados a planes individuales de desarrollo creados a partir de la evaluación del desempeño u otro tipo de evaluación específicas. La obtención de una visión integrada se logra agregando los diferentes itinerarios individuales, lo que permite identificar las áreas de mejora y los puntos fuertes de cada posición. Este análisis permite priorizar el orden de las acciones a desarrollar en la universidad corporativa, considerando así mismo los puntos clave de la estrategia corporativa y los retos estratégicos en el medio/largo plazo. Como puede observarse en el cuadro 6.3, una vez establecido el perfil profesional ideal, se realiza un proceso comparativo entre este y el perfil individual de cada participante para obtener las áreas prioritarias de desarrollo individualizadas. Cuadro 6.3 Priorización de acciones

Fuente: Overlap, 2006.

En la comunicación de la Comisión Hacer realidad un espacio europeo del aprendizaje permanente se fomenta para las organizaciones la idea de «llegar a un acuerdo sobre la necesidad de dotar a cada alumno de un plan individual de adquisición de aptitudes, basado en la evaluación de sus aptitudes particulares y acorde con los planes generales de desarrollo de aptitudes en las empresas» (2001, pág. 25). La universidad corporativa, a través de la implantación de itinerarios personalizados de desarrollo, apoya este mandato y facilita el aprendizaje organizacional a través del impulso del autodesarrollo y de metodologías como el aprendizaje activo (action learning).

3. Autodesarrollo

Uno de los retos que afronta la universidad corporativa supone provocar una actitud de autodesarrollo en el empleado, haciéndole protagonista y responsable de su propio proceso de aprendizaje y desarrollando una de las competencias más relevantes en la sociedad del conocimiento, aprender a aprender. First Union Corporation, entidad bancaria de Carolina del Norte, promociona el concepto de aprender a aprender a través de seminarios difundidos por la First Union Employee Television donde se televisan programas que sirven de guía a los empleados sobre cómo llegar a ser autodidactas (Meister, 1998, pp. 106-107). El desarrollo de la persona depende de cada individuo. La empresa, por su parte, facilita los recursos autogestionables para que el empleado elija los recursos que más se adecuan a sus necesidades de desarrollo profesional. Para alcanzar este nivel de personalización los profesionales han de mostrar capacidad de autodesarrollo, lo que implica compromiso de la persona para pensar y tomar decisiones por sí misma, sentido de la responsabilidad y actitud proactiva, metas claras para buscar oportunidades de desarrollo intelectual y actuar de forma creativa e innovadora (Overlap, 2011). El mánager, por su parte, ha de implicarse en el seguimiento activo de sus colaboradores, potenciando su aprendizaje y transferencia al puesto. La integración de los tres elementos: organización, colaborador y mánager requiere de un cierto nivel de madurez en la compañía y pone de manifiesto una organización orientada al aprendizaje permanente.

4. Aprendizaje activo El aprendizaje activo (action learning) tiene especial impacto en el aprendizaje permanente, ya que impulsa el desarrollo a través de la acción sobre aspectos profesionales o personales, en grupos de trabajo que pueden mantenerse a lo largo del tiempo. Las organizaciones que aprenden son aquellas en las que los equipos (y los individuos) afrontan y resuelven sus problemas construyendo su registro de lecciones aprendidas, desarrollando las competencias principales como consecuencia del aprendizaje colectivo e individual de los empleados. Este programa fue creado por Reginald William Revans en los cuarenta. Posteriormente fue desarrollando esta metodología y escribió The Origins and Growth of Action Learning (1982) y ABC of Action Learning (1983).

¿En qué consiste el aprendizaje activo? Esta metodología consiste en el análisis de la propia actuación y experiencia, en colaboración con otras personas en pequeños grupos llamados action learning sets, con el objetivo de mejorar el desempeño.

• Creación de pequeños grupos de personas con diferentes niveles de habilidades, conocimientos y experiencias para: − Trabajar en asuntos individuales u organizacionales de cierta complejidad y que presentan dificultades de resolución. Trabajar sobre problemas reales, situaciones en las cuales los participantes son una parte del problema o el problema es una parte de ellos. − Trabajar conjuntamente a través de las perspectivas individuales, aclarando los temas, quitando lo superfluo, explorando alternativas y diseñando un plan de acción. − Implementar el plan de acción bajo los nuevos puntos de vista. Es el inicio de cambio de la situación. • Durante la implementación, el grupo: − Se reúne periódicamente para registrar las experiencias de cada miembro del grupo y extraer conclusiones a través de la reflexión compartida. − Debe centrarse en el aprendizaje, no solo en el tema que ha sido tratado sino también en lo que se ha aprendido de uno mismo. Este punto es esencial para transformar el entendimiento del problema en aprendizaje y así poder trasladarlo a otras situaciones. − Tiene que tomar conciencia de los procesos internos del grupo y de las maneras de lograr un desarrollo eficaz al trabajar juntos. − Equilibra los apoyos con los retos para permitir un desarrollo más eficaz tanto de uno mismo como de otros. • Cada grupo cuenta con un facilitador (moderador) cuyo papel es ayudar a cada uno de los individuos y al grupo a identificar y desarrollar las habilidades necesarias en relación con un problema concreto.

La entidad financiera Santander en España inició un programa de aprendizaje activo con el objetivo de orientar el aprendizaje hacia la consecución del reto que la organización se había marcado con el modelo «Queremos ser tu banco». Se crearon los grupos para la definición de las pautas de trabajo con el cliente que serían extendidas posteriormente a la red de oficinas. La universidad corporativa, además de dirigirse a los empleados, trata de fomentar el aprendizaje continuo en el resto de grupos de interés, esto es, las acciones o itinerarios dirigidos a los grupos de interés externos. Desde una perspectiva de responsabilidad social hacia su cadena de valor plantea acciones de desarrollo basadas en el plan de marketing y lanzamientos de la compañía, educando a los consumidores en un uso óptimo, responsable y seguro de los productos y servicios, acciones de alfabetización

digital, sostenibilidad medioambiental, entre otras. En definitiva, fomenta el desarrollo continuo de sus profesionales y de sus grupos de interés, buscando la sostenibilidad de la institución en el largo plazo. También centraliza la continuidad del aprendizaje organizacional que debe perdurar a pesar de los posibles cambios de esponsorización del proyecto, o cambios organizativos.

Tercera parte Operatividad de la universidad corporativa

7 Estrategia de aprendizaje y estándares formativos

En este capítulo se esquematiza el proceso central de trabajo de una universidad corporativa. Este determina los estándares y pautas de actuación que sistematizan la forma de trabajo e incrementan la eficacia en ella. Se abordan los cuatro marcos de actuación de la estrategia de aprendizaje de la universidad: el modelo instruccional, que muestra cómo se definen los estándares para el diseño metodológico, la elaboración de contenidos, de soportes, y la configuración del ciclo anual de formación y desarrollo. El modelo de tutorización, que presenta los niveles de la acción tutorial: seguimiento y soporte básico al alumno, dinamización de las acciones y asesoramiento personalizado y las figuras implicadas en la tutorización (el mánager, el facilitador/experto de la acción, el coordinador del itinerario, el community manager y el entrenador virtual, e-trainer). El modelo de evaluación, que ofrece pautas para seleccionar qué medir, las herramientas a utilizar y el momento. Los estándares de comportamiento de los facilitadores internos y externos. Cuadro 7.1 Modelo y proceso central de trabajo de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

La universidad corporativa crea sus propios estándares de actuación en torno a su proceso central de trabajo (véase cuadro 7.1), generando un modo característico de hacer, que la identifica respecto a otras. En cada una de las fases se establecen las pautas que guían su funcionamiento, generando los requerimientos mínimos e hitos de calidad. Asimismo, define su estrategia de aprendizaje, el modelo de aprendizaje que establece las pautas en torno a cuatro marcos de actuación (véase cuadro 7.2): 1. 2. 3. 4.

Modelo instruccional. Modelo de tutorización. Modelo de evaluación. Estándares de comportamiento de los facilitadores.

Cuadro 7.2 Estrategia de aprendizaje de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

1. Modelo instruccional Se define la base sobre la que se articular? las acciones de formaci? y desarrollo seg? principios de aprendizaje comunes y considerando el enfoque de negocio. Este modelo está orientado a traducir el impacto de las acciones de formación y desarrollo en cada persona. La relación entre contenidos y desempeño se busca a lo largo de cuatro fases: 1) la sensibilización a través de la experiencia; 2) el replanteamiento de los hábitos de trabajo; 3) la revisión de los procesos y resultados obtenidos en el puesto; 4) la creación de nuevas pautas de actuación. Cuadro 7.3 Enfoques de las acciones que componen el itinerario

Fuente: Overlap, 2008.

Esta base conceptual permite estructurar los itinerarios de desarrollo siguiendo una secuencia lógica de aprendizaje y combinando las metodologías, adecuándolas al contenido a transmitir y al momento de aprendizaje en el que se encuentra el participante, esto es, siguiendo una metodología blended learning o aprendizaje

combinado. Además el modelo instruccional puede habilitar herramientas de autoevaluación para identificar los estilos de aprendizaje de los participantes, a nivel individual y colectivo, de manera que sean capaces de seleccionar las acciones más acordes con su estilo. La compañía Herrmann International, de Lake Lure, en Carolina del Norte plantea en su modelo The Whole Brain cuatro estilos de aprendizaje, cada uno con preferencias e inhibidores: A: son personas lógicas, analíticas y que se basan en hechos y datos cuantitativos. B: son personas organizadas, con un pensamiento secuencial que buscan la planificación y los detalles. Ambos, A y B, corresponden a un procesamiento del hemisferio cerebral izquierdo. C: son personas emocionales, que se basan en el intercambio de sentimientos, emociones y en las relaciones personales. D: son personas con visión global e intuitiva, con capacidad de integración y síntesis. C y D representan la especialización cerebral derecha. Los distintos estilos de aprendizaje dan lugar a estrategias de diseño e instruccionales diferenciales según las expectativas y facilidad de tratamiento de la información de cada estilo. Cuadro 7.4 Ejemplos de estrategias de adaptación a los estilos de aprendizaje

Fuente: Hermann International, 2008.

Saturn, compañía de automoción en Tennessee, ha creado un curso denominado Introducción a la organización del aprendizaje, donde se presentan ideas de los teóricos del aprendizaje como Peter Senge y Howard Gardner. El objetivo es aprender los múltiples tipos de inteligencias existentes, no solo verbal/lingüística y lógica/matemática, de forma que las personas comprendan que existen numerosas formas de aprendizaje,

por ejemplo a través de la inteligencia interpersonal, visual/espacial o la inteligencia kinestésica (Meister, 1998, pp. 105-106). Las distintas metodologías de formación y desarrollo se adecuan de forma diferente al estilo propio de aprendizaje de cada persona y pueden clasificarse en torno a los cuatro enfoques identificados previamente: sensibilizar, comprender, practicar e interiorizar, obteniendo una tabla de clasificación que sirve como orientación en la construcción de los itinerarios de desarrollo. En el cuadro 7.5 se detalla un ejemplo de clasificación de metodologías para el que se identifica, en las columnas de la derecha, los aspectos principales que se fomentan a través de cada una. El modelo instruccional comprende cuatro aspectos fundamentales: 1. Diseño metodológico, desde la orientación blended learning o de aprendizaje combinado, las acciones que conforman el itinerario de desarrollo contemplan una amplia variedad, que utiliza tanto recursos online como presenciales, y actividades organizativas, permitiendo cubrir una variedad de estilos de aprendizaje. 2. Elaboración de contenidos, garantizando el impacto en el puesto a través de validaciones con el negocio. 3. Elaboración de soportes, donde se considera tanto la estructura como aspectos cualitativos: el lenguaje utilizado, los aspectos gráficos y de formato. 4. Configuración del ciclo anual de formación y desarrollo (véase cuadro 7.6), que contempla otros aspectos más operativos como son: fecha y periodicidad de las acciones, duración de las distintas acciones planificadas y número de horas de formación por participante. Estos aspectos configuran la visión temporal de los estándares de formación y desarrollo de la universidad corporativa. Banco do Nordeste, en Brasil, ha planteado para su universidad corporativa un modelo de educación basado en una concepción interaccionista, donde se fomentan la participación activa y las experiencias con significado. Las distintas modalidades de capacitación incluyen: Cuadro 7.5 Tabla de clasificación según ejemplos del menú de metodologías

Fuente: Overlap, 2008.

• Acciones presenciales, eventos realizados en la empresa, así como cursos, congresos, seminarios y simposios, entre otros. Cuadro 7.6. Ciclo anual

Fuente: Overlap, 2008.

• Células de conocimiento, correspondientes a conocimiento operativo y que permiten la construcción de conocimiento colectivo a partir del individual, y busca la mejora continua de los procesos de trabajo en cada unidad de negocio. • Aprendizaje en acción, referido a eventos de capacitación realizados en una determinada unidad de trabajo y que permite el aprendizaje práctico dentro de la realidad laboral. • Educación a distancia, que incluye los eventos realizados en la comunidad virtual de aprendizaje y a través de video-conferencia. La educación corporativa en Banco do Nordeste se estructura en torno a dos segmentos: educación formal y profesional. La educación formal se orienta a aumentar el nivel educativo de los empleados del banco, desde formación de grado medio hasta estudios postdoctorales. La educación profesional se encuentra más relacionada con la práctica empresarial por medio de la oferta de cursos programados por el banco: impartidos internamente por empleados con gran conocimiento técnico, cursos en empresa y cursos abiertos ofertados por instituciones de prestigio que proporcionan a los empleados la oportunidad de intercambiar experiencias con profesionales de otras empresas. Fuente: Inteligencia corporativa, 2007, pp. 38-42.

2. Modelo de tutorización Ligado al modelo instruccional, se establecen los tipos de tutoría y seguimiento a llevar a cabo con los participantes. Existen diferentes figuras implicadas en la tutorización de los participantes como son el mánager del empleado, el facilitador de la acción o experto en contenido y el coordinador del itinerario. • Mánager Es la figura de mayor relevancia en el seguimiento del aprendizaje de los participantes. Como responsable de personas impulsa el desarrollo profesional entre los miembros de su equipo, implicándose en los itinerarios desde su inicio y apoyando en la transmisión al puesto de las actitudes, conocimientos y habilidades aprendidas por los participantes. Es necesario definir el papel respecto a su involucración en la universidad corporativa, alineándose con el estilo propio de gestión de la compañía. Una de las estrategias de implicación de estos supone su participación como profesores de la universidad corporativa, potenciando el concepto de teaching organization [organización que enseña]. La facilidad de crear recursos audiovisuales por ellos a través de teléfonos móviles, cámaras web, etc., potencia la capacidad de difusión de estos líderes como profesores.

En la publicación Tendencias en Aprendizaje y Desarrollo 2011-2013, se identifican 10 ideas para llevar a cabo a través de vídeos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Demostraciones para realizar tareas/procesos. Entrevista a expertos. Entrevistas sobre situaciones críticas o de éxito. Presentación de una mejor práctica o recomendaciones. Hablar sobre experiencias de negocio (storytelling). Diagramas animados: in plain English. Metáforas o analogías visuales. Ilustración de conceptos con ejemplos reales. Contraste de situaciones yuxtapuestas: do´s & dont´s. Funciones de los puestos (role plays) comentados.

Fuente: Overlap, 2011.

Noel Tichy, en su artículo «The Teaching Organization» (2000) destaca, por una parte, la ventaja para los líderes que enseñan, esto es, la propia preparación para transmitir y enseñar a los otros. Por otra parte, señala la relevancia y aplicación inmediata del aprendizaje para las personas, ya que hablan desde la experiencia real de la compañía (Betof y Toto, 2008). Becton, Dickinson and Company (BD), en New Jersey, desarrolla tecnología médica en 50 países de todo el mundo y emplea a 28.000 personas. Desde 1999 su universidad corporativa BD University (BDU) se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos de los colaboradores, alineándose con los objetivos estratégicos de BD y focalizándose en las siguientes áreas: desarrollo del liderazgo, negocio, eficacia operacional, desarrollo de carrera y efectividad en ventas. La principal estrategia de impartición consiste en utilizar a líderes como profesores de la universidad corporativa y de otras iniciativas de formación técnica fuera del ámbito de la BDU. Otra característica de los programas de esta universidad es que son impartidos de forma conjunta por varios mánager, generándose una red de contactos interna. BDU destaca como factores de éxito los siguientes elementos: • Asignar a cada mánager los contenidos a impartir basándose en su fortaleza, experiencia e intereses. • Facilitarle los procesos administrativos y logísticos. • Desarrollar las habilidades de impartición del mánager a través de programas de certificación. • Mostrar las ventajas al mánager:

− Crecimiento personal, el aprendizaje también se produce en el proceso de enseñanza. − Comunidades de prácticas, compartiendo técnicas y lecciones aprendidas entre los mánager sobre un mismo contenido. − Vinculación con la planificación de recursos humanos, incluyendo en el proceso de plan de sucesión cuestiones específicas sobre la participación en la BDU como profesor. − Reconocimiento de la contribución de los mánager como profesores de la BDU. Fuente: Betof y Toto, 2008.

• Facilitador/experto El facilitador/experto de la acción se refiere al especialista en cada contenido orientado básicamente a procesos y herramientas de trabajo, así como a conceptos de desarrollo de negocio y de competencias transversales. También actuaría como entrenador en aquellas competencias en las que es experto, a través de situaciones reales de trabajo: acompaña al participante para evaluar su nivel de desempeño y su evolución en el desarrollo de la competencia. Del mismo modo, el participante acompaña al experto para observar una situación de desempeño excelente. Además, pueden realizarse entrevistas experto-participante, de forma que se amplíe la perspectiva sobre la competencia. • Coordinador del itinerario El coordinador del itinerario es el responsable de dar continuidad a las acciones de desarrollo, se ocupa de aspectos tales como garantizar el cumplimiento de las acciones y puesta en práctica de los conceptos. También realiza un seguimiento positivo de las actividades, apoyando a los participantes en la aplicación de los conceptos a sus puestos de trabajo y en la revisión de sus planes de acción. En los entornos de aprendizaje social destaca la figura del community manager como dinamizador de la colaboración en red y garante de la explotación y difusión del conocimiento aportado por los usuarios de las comunidades internas. En el caso de acciones online, destaca además la función del entrenador virtual cuya tarea principal consiste en conseguir que los participantes adquieran el hábito de acceder a la acción online, utilizar el correo y contar experiencias en los foros. En definitiva, fomentar su participación. La función del entrenador virtual cumple los siguientes papeles para la dinamización de las acciones online: • Organizativo: estableciendo la agenda específica de la acción online, incluyendo objetivos, actividades, normas y actuando como líder impulsor de la participación. • Social: creando un ambiente a través de Internet que fomente la interacción continua

entre los participantes. • Intelectual: facilitando el debate en puntos cruciales, el planteamiento de nuevas preguntas y la elaboración de aportaciones por parte de los participantes. Existen herramientas de comunicación, como WebEx, que facilitan el contacto entre participantes y el entrenador virtual. WebEx, desarrollada por Cisco, permite realizar reuniones online y compartir información de forma simultánea independientemente de la ubicación de cada uno de los participantes. Este tipo de herramientas facilita el desarrollo de metodologías, incorporando la idea del aprendizaje a distancia, como por ejemplo el e-coaching. La definición del modelo de tutorización supone el establecimiento del flujo de seguimiento a los participantes, concretando las responsabilidades de las distintas figuras implicadas. Por otra parte, la dedicación de los tutores a lo largo del itinerario de desarrollo debe ser definida considerando la atención requerida por los participantes así como la dedicación prevista: • Atención diaria: considerar la intensidad y complejidad de las acciones así como la extensión en el tiempo de la iniciativa de desarrollo. • Esfuerzo y dedicación previstos: hay que tener en cuenta la dedicación diaria de tiempo y el número de participantes a los que debe tutorizar para estimar la carga de trabajo. La evolución del modelo de tutorización contempla tres fases diferenciadas, tal y como se indica en el cuadro 7.7. Nivel 1: seguimiento y soporte básico al alumno. Nivel 2: dinamización de las acciones. Nivel 3: asesoramiento personalizado. Cuadro 7.7 Niveles de acción tutorial

Fuente: Overlap, 2008.

3. Modelo de evaluación La universidad corporativa, a través de su modelo de evaluación, debe establecer los estándares de actuación en torno a tres conceptos: 1. ¿Qué medir/evaluar? 2. ¿Qué herramientas utilizar para llevar a cabo la evaluación? 3. ¿En qué momento es aconsejable llevar a cabo este proceso de evaluación? Donald Kirkpatrick desarrolló en 1959 un modelo de evaluación de la formación que sigue vigente, en el que sugiere cuatro niveles de evaluación. La universidad corporativa desarrollará los instrumentos necesarios para evaluar las diferentes acciones en uno o varios de estos niveles. • Nivel 1. Reacción: evalúa la forma en que los participantes responden a la acción de desarrollo. Supone la medida de satisfacción del usuario, valorando aspectos positivos y negativos a fin de mejorar en futuras ediciones. Habitualmente se realiza la evaluación inmediatamente después de finalizar la acción. Instrumentos: hojas de reacción, preguntas de discusión, grupos de enfoque, lista de aspectos relevantes del grupo durante la acción formativa.

• Nivel 2. Aprendizaje: evalúa la mejora en conocimientos, habilidades, cambio de actitudes en los participantes y el grado de asimilación de los contenidos transmitidos. Puede realizarse la evaluación inmediatamente después de finalizar la acción o transcurrido un breve período de tiempo. También existe la posibilidad de realizar una comparación pre-post incluyendo una evaluación antes y otra después de la acción de desarrollo. Instrumentos: pruebas escritas, pruebas de desempeño o simulación, encuestas, ejercicios, revisión de tareas, presentaciones, estudios de caso, planes de acción, entrevistas. • Nivel 3. Comportamiento: evalúa la transferencia al puesto de trabajo de lo aprendido tras la acción a través de un cambio de comportamiento. Se realiza transcurrido un período de tiempo de mínimo un mes tras la finalización de la acción, de forma que se pueda realizar una valoración adecuada. El mánager es el responsable de hacer este tipo de evaluación, realizando observaciones y mediciones en diferentes momentos temporales, como seguimiento de la función del colaborador. Instrumentos: observación, entrevistas, tableros de mando, planes de acción, revisión del desempeño. • Nivel 4. Resultados: evalúa el impacto de las acciones a través de indicadores de negocio tras la finalización de la acción, utilizando medidas pre-post. Instrumentos: encuestas, resultados de planes de acción, tableros de control de indicadores. Un quinto nivel introducido por Jack Philips supone la medición del retorno de la inversión (ROI): comparar los beneficios del proyecto con los costes asociados. Los beneficios económicos se originan en varios motivos, como pueden ser: mejora del desempeño, reducción de costes o eficiencia de tiempos. Por su parte, los costes del proyecto pueden estar relacionados con diferentes partidas como preparación de material, costes de viaje, alojamiento y manutención, así como el coste de oportunidad. El impacto de las iniciativas de desarrollo en los equipos comerciales se incrementa a través del uso de métricas directamente relacionadas con los comportamientos comerciales sobre los que es posible actuar, identificando previamente al lanzamiento del proyecto los indicadores que serán medidos posteriormente. Cuadro 7.8 Cálculo del ROI

Fuente: Phillips, J.J. (2008, p. 5).

Cuadro 7.9 Modelo de evaluación

Fuente: Overlap, 2008.

Cuadro 7.10 Modelo estandarizado de propuesta de aprendizaje para red de ventas basada en indicadores

Fuente: Overlap, 2011.

4. Estándares de comportamiento de los facilitadores La universidad corporativa completa la estrategia de aprendizaje desarrollando el protocolo de actuación de los facilitadores, es decir, sus comportamientos dentro de la acción de desarrollo. El perfil de los facilitadores es un elemento de imagen de marca de la universidad corporativa orientado a gestionar la experiencia del participante. El comportamiento del facilitador debe ser reflejo del mensaje que está transmitiendo la universidad corporativa en cuanto a los valores de la compañía, así como a los contenidos específicos que se están desarrollando en cada acción. Los estándares de comportamiento incluyen los siguientes aspectos: • Diseño y producción: elabora las acciones de desarrollo siguiendo el esquema de la universidad corporativa en cuanto al orden de los temas a tratar, los porcentajes de participación/exposición, el tipo de material a utilizar, los estándares gráficos, entre otros. Estas especificaciones se entregan en el informe de diseño y desarrollo de contenido de la acción, y como resultado el facilitador elabora la guía del instructor, donde se detallan los tiempos, objetivos, contenidos, actividades y recursos para la ejecución de la acción de desarrollo. • Planificación: establece la normativa en cuanto a organización de viajes y alojamientos (proceso de reserva, costes y facturación). • Impartición de acciones presenciales: especifica el comportamiento del facilitador desde su llegada al lugar de impartición (antes de comenzar la acción, recepción de los participantes, presentación, ejecución y cierre de la acción de desarrollo). En definitiva, se trata de mantener la homogeneidad en los modos de actuación entre los

diversos facilitadores, que pueden pertenecer a la propia compañía o a proveedores externos. La universidad corporativa debe distinguirse por un estilo propio de implantación de acciones, tanto para las actividades presenciales como para aquellas acciones que se realizan a distancia.

8 Personalización de los sistemas de gestión del aprendizaje

En este capítulo se detallan los recursos que la universidad corporativa pone a disposición de los participantes (recepción de bienvenida, convocatoria de acciones de desarrollo, tutorización, boletines informativos, organización del tiempo no lectivo, evaluación del desempeño); los aspectos a contemplar en la oferta al facilitador a nivel estratégico, instruccional y logístico; las dimensiones de la diversidad y las técnicas para gestionarla; y las características de los planes individuales de desarrollo. También se plantean los soportes para la gestión individualizada: las infraestructuras físicas, el portal del empleado/portal de la universidad corporativa, el sistema de gestión online y el centro de atención telefónica. La universidad corporativa toma como referencia el punto de vista del individuo para crear sistemas de gestión personalizados. Este concepto supone planificar el ciclo anual de impactos a los usuarios siguiendo la política de recursos humanos de la compañía, así como coordinar las acciones de comunicación a fin de que la persona perciba un hilo conductor coherente en las convocatorias que recibe para diferentes acciones planificadas. Cuadro 8.1 Gestión personalizada de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

Los cuatro aspectos principales de gestión personalizada se refieren a:

• Creación de la oferta al participante. • Creación de la oferta al facilitador. • Diversidad y cambio de valores generacionales. • Individualización de los planes de desarrollo.

1. Oferta al participante Es concebida como el conjunto de servicios, actividades e instalaciones que la universidad corporativa pone a disposición de los participantes, y considera los siguientes elementos: 1. Recepción de bienvenida. Donde a través de los sistemas online la persona recibe la bienvenida y guía para el uso de los diferentes servicios. En el caso de las acciones presenciales los asistentes pueden ser recibidos por personas que les dan la bienvenida y se ponen a su disposición para ofrecerles un servicio de apoyo durante la realización del itinerario. Hacen entrega del libro de invitados, esto es, el libreto informativo con los servicios disponibles en el campus físico y virtual. 2 . Convocatoria de acciones de desarrollo. Cada persona recibirá una cita para asistir/realizar aquellas acciones que integran su plan de desarrollo individual. La planificación de las convocatorias se realiza considerando la disponibilidad de las personas, según calendarios festivos, cargas de trabajo del área, otros eventos corporativos y la continuidad del propio itinerario de desarrollo. Se comunica a los participantes la disponibilidad de recursos autogestionables a través del campus virtual. 3. Tutorización personalizada según el avance individual. Se realiza una comunicación continuada con el participante considerando su desempeño en las acciones de desarrollo asignadas. Estos contactos están estructurados según el modelo de tutorización establecido por la universidad corporativa. 4. Boletines. Contienen información de interés para cada persona, según su itinerario de desarrollo y el área de trabajo donde se encuentra ubicado. Estas informaciones deben coordinarse con otros elementos de comunicación interna de la compañía, como pueden ser los boletines internos o circulares enviados desde la dirección. 5. Organización del tiempo no lectivo. La universidad corporativa programa actividades alternativas de ocio con el objetivo de lograr una mayor comunicación entre compañeros y completar la oferta de servicio durante los espacios de tiempo sin actividades de aprendizaje.

6. Adaptación a los resultados de la evaluación del desempeño. Anualmente la universidad corporativa recibe la información de la evaluación del desempeño de mánager y empleados. Los resultados de esta evaluación suponen los inputs clave para individualizar los planes de desarrollo de cada persona. Cuadro 8.2 Oferta al participante

Fuente: Overlap, 2008.

La creación de la oferta al participante se adapta considerando los diferentes segmentos de clientes de la universidad corporativa, creando y habilitando servicios específicos conforme a las necesidades de cada colectivo.

2. Oferta al facilitador La oferta al facilitador tiene como objetivo principal poner a su disposición las herramientas necesarias para desarrollar su labor correctamente. Se pretende generar un sentimiento de pertenencia a la universidad corporativa durante el tiempo que está colaborando. Cuadro 8.3 Oferta al facilitador

Fuente: Overlap, 2008.

Los aspectos a contemplar en la oferta al facilitador se corresponden con tres niveles: estratégico, instruccional y logístico, detallados en el cuadro 8.3. Un elemento integrante de la oferta al facilitador es el kit del facilitador que pretende lograr una mayor homogenización del proceso y mejorar la calidad de las acciones de desarrollo y los resultados de aprendizaje. Entre otros posibles elementos incluye: • Programa de formación de formadores: especialmente relevante para los facilitadores internos, ya que se desarrollan las habilidades necesarias y se actualizan continuamente las metodologías de impartición. Cuando los contenidos a desarrollar han sido íntegramente creados en la universidad corporativa, los facilitadores externos también asisten a este programa de formación con el objetivo de conocer en detalle el contenido de la acción y los mensajes claves a transmitir. • Herramientas interactivas: contenidos, vídeos, juegos, simulaciones y, fichas. • Manual del facilitador: guía de explotación de la acción de desarrollo. • Acceso a la comunidad virtual donde los diferentes facilitadores pueden conocerse, intercambiar experiencias y mejores prácticas, así como aprovechar

diferentes recursos y herramientas de apoyo a su labor.

3. Diversidad y cambio de valores generacionales El carácter integrador de la universidad corporativa considera la diversidad, a fin de lograr la incorporación de las distintas perspectivas de los empleados como activos de valor para la compañía: edad, nacionalidad de origen, estatus familiar, orientación sexual, género, discapacidad, religión o convicciones. La inclusión permite lograr un modelo de negocio sostenible en escenarios globales donde predomina la diversidad y potencia la consideración de la compañía como Best Place to Work [mejor sitio para trabajar]. Algunos ejemplos que impulsan la inclusión consisten en la creación de centros de oración multirreligión, impartición en diversos idiomas e incorporación de traductores simultáneos, menús adaptados a las especificaciones religiosas, y accesibilidad física a las instalaciones. Cuadro 8.4 Dimensiones de diversidad

Fuente: Adderley, 2008, p. 6. Adaptado de Diverse Teams at Work Loden, Gardenschwartz y Rowe, Irwin, 1994.

La gestión de la diversidad se realiza a través de técnicas como: • Elaboración del mapa de la diversidad de la compañía: identificar perfiles y valores diversos; aspiraciones y expectativas en relación con el trabajo y la vida personal de cada uno a fin de reconocer los tipos de diversidad que tendrán impacto en el modelo de la universidad corporativa.

• Programas de desarrollo de la competencia diversidad específico para mánager y para empleados, que fomenten el reconocimiento de las diferencias, el acercamiento entre distintas perspectivas y la generación de una ventaja competitiva a partir del intercambio de ideas. La diversidad generacional se manifiesta en la convivencia en la compañía de personas pertenecientes a diferentes generaciones (véase cuadro 8.5). La universidad corporativa ha de considerar las diferencias a fin de adaptar contenidos, metodologías y servicios contemplando las diferentes expectativas generacionales y logrando una mayor personalización a las necesidades de los participantes. El reto se encuentra en lograr el equilibrio entre los múltiples perfiles que conviven en los equipos, comprendiendo los valores individuales y las diferentes perspectivas de cada generación (Overlap, 2011). Se ha de prestar atención a la gestión de los valores generacionales, poniendo en marcha iniciativas de conocimiento, sensibilización, respeto y promoción. Don Tapscott señala la siguiente evolución en los valores de la generación digital:

Fuente: Tapscott, 2008.

Resulta conveniente la adaptación del campus físico y virtual de tal forma que resulte atractivo para las nuevas generaciones. Cuadro 8.5 Mapa de diferencias entre las generaciones

Fuente: Bernstein, Alexander y Alexander. www.visionpoint.com.

La adaptación del modelo de universidad corporativa a las características de la generación de Internet o Net Generation requiere un mayor foco sobre: Oportunidad y espacio para expresar sus ideas y desarrollarlas. Metodologías de colaboración. Búsqueda de información y construcción de su conocimiento. Programas formativos personalizados y que sientan como suyos. Recursos que permitan la retroalimentación continua. Soportes visualmente atractivos como imágenes, vídeos y audio. Metodologías retadoras y entretenidas que inviten a la acción. Fuente: Overlap, 2011.

4. Individualización de los planes de desarrollo La personalización de la universidad corporativa conlleva la progresiva individualización de los planes de desarrollo, en los que las diferentes acciones cubren necesidades específicas de cada persona. Estos planes individuales se generan a partir de la evaluación del desempeño u otro tipo de evaluación específicas y suponen uno de los elementos fundamentales para fomentar el aprendizaje permanente. Del mismo modo se pone a disposición del participante distintos tipos de recursos autogestionables: acciones de desarrollo en las que la persona se inscribe voluntariamente a fin de impulsar su plan de desarrollo profesional, en consenso con su mánager y, en ocasiones, siguiendo su propio criterio, expectativas y preferencias. Estas acciones de libre acceso fomentan la actitud de autodesarrollo y pueden estar ubicadas

tanto en el portal del empleado/portal de la universidad corporativa, como en el campus virtual. Estos planes individuales también pueden vincularse con rutas profesionales que, a través de itinerarios específicos, permiten la movilidad de puestos de trabajo, tanto horizontal como verticalmente a través del cumplimiento de hitos formativos, requerimientos específicos del puesto y pruebas de acceso. Por tanto, la universidad corporativa mantiene un estrecho contacto con el área de gestión del talento corporativo, de manera que se gestione eficazmente el plan de carrera de cada empleado y se garantice el mantenimiento del talento interno. El aprendizaje permanente apoya la empleabilidad de las personas en el mercado laboral. Tal y como se ha indicado anteriormente los soportes para la gestión personalizada se refieren a cuatro elementos: a) Infraestructuras físicas. b) Portal del empleado/portal de la universidad corporativa. c) Sistema de gestión online. d) Centro de apoyo al participante. A través de las herramientas de comunicación y gestión, las personas pueden acceder a los servicios de la universidad corporativa y recibir información continua y actualizada. A. Infraestructuras físicas. La mayoría de las universidades corporativas cuentan con algún lugar físico utilizado como sede de las acciones presenciales. Puede establecerse un edificio específico como universidad corporativa y/o crear diferentes sedes según las necesidades geográficas. Estos edificios, además de salas, pueden estar equipados con espacios para comidas y tener capacidad de alojamiento a los participantes. Este es el caso de Universitas Telefónica, el campus Belloch ocupa 10 hectáreas, con 18.000 metros cuadrados edificados y una extensión de 44.000 metros cuadrados de zonas exteriores y deportivas. Cuenta con una zona residencial con capacidad para más de 150 personas y salas de trabajo equipadas con nuevas tecnologías para la formación ejecutiva. La Hamburger University de McDonald´s, constituida en 1963, cuenta con una instalación de 12.000 metros cuadrados, con infraestructuras para traducción simultánea a 22 idiomas y 10 centros internacionales, «de la que se dice que es la mayor institución de formación de los Estados Unidos, mayor incluso que el ejército de los Estados Unidos» (Jarvis, 2006, pp. 130-131). B. Portal del empleado/portal de la universidad corporativa. Cuando existe portal del empleado es posible habilitar un canal específico para la universidad corporativa

donde aparece información de su oferta y el vínculo al sistema online de gestión. La universidad corporativa también puede crear su propio portal donde acceder a la información y vínculos, tanto para los participantes internos como para las personas externas a la compañía. Las posibilidades tecnológicas permiten a los usuarios personalizar la información disponible en el portal y los recursos de aprendizaje asociados al campus virtual. BMW University creó su propio portal en Internet a través del cual los distribuidores de la red podían acceder a la información de la universidad y a las acciones en formato online. Por su parte, France Telecom University organiza a través de una Intranet 160 sesiones semanales de formación para sus 140.000 empleados (Jarvis, 2006, pág. 131). C. Sistema de gestión online. Se realiza a través de un Learning Management System (LMS) que permite la gestión del proceso y de las acciones a distancia y/o presenciales. Con este tipo de herramientas se logra una inmediatez en la distribución de contenidos y materiales, así como la actualización de los mismos. Posibilita realizar un seguimiento grupal e individual. La Universitat Oberta de Catalunya (UOC) supone un ejemplo de referencia ya que su campus virtual integra a 45.000 estudiantes de 45 países distintos. La estructura principal del campus la componen las aulas virtuales, una para cada asignatura de matriculación. Estas aulas se componen de cuatro espacios diferenciados: 1. Planificación: donde la persona puede programar su plan de trabajo para aprovechar al máximo el tiempo de aprendizaje. 2. Comunicación: donde se produce la relación entre compañeros y con el profesor. 3. Recursos: donde se encuentra el material didáctico y el acceso a la biblioteca virtual. 4. Evaluación: donde aparece el expediente académico y las calificaciones obtenidas. D. Centro de apoyo al participante. Servicio de atención al participante, donde la universidad corporativa atiende las necesidades a través de un número telefónico específico o de un correo electrónico genérico de la universidad corporativa. Vodafone España, en su portal del empleado cuenta con canales específicos de atención según las distintas áreas de recursos humanos y con soporte online y una línea telefónica. Heineken España ha creado en su escuela corporativa un servicio de atención al participante a través de tres vías de comunicación: correo electrónico, teléfono de la universidad corporativa y chat ubicado dentro de su campus virtual.

La universidad corporativa, por medio de los sistemas personalizados de gestión, construye una cadena de excelencia que revierte en una mayor satisfacción y lealtad de sus clientes internos y grupos de interés. La valoración de los servicios de la universidad por parte de los usuarios y el equipo gestor, basado en experiencias emocionales, permite generar un mapa de experiencias que ayudará a tomar decisiones para la mejora de los indicadores de calidad y vinculación a la universidad corporativa (Overlap, 2011).

9 El ADN tecnológico de la universidad corporativa

Las soluciones online y el ADN tecnológico de la universidad corporativa tienen su origen en la propia estrategia, por lo que se convierten en una pieza clave para alcanzar los indicadores objetivo de la misma. Aportan instrumentos técnicos y metodológicos integrales y creativos para el aprendizaje individualizado, compartido y autogestionado. El presente capítulo expone las premisas de las soluciones online y las facetas de la universidad corporativa en las que están implicadas. Presenta también los pilares sobre los que se sustenta el modelo tecnológico de la universidad corporativa: 1. Los principios metodológicos (recursos autogestionables y web 2.0); 2. Los entornos virtuales de desarrollo; 3. Las experiencias de aprendizaje online y colaborativo; 4. Las plataformas de comunicación, dinamización y seguimiento. Por último, se aporta una visión general de la implantación de las soluciones alineadas con la estrategia de la universidad corporativa. La universidad corporativa cuenta con un esquema de soluciones o nl i ne y una arquitectura tecnológica que aporta instrumentos técnicos y metodológicos integrales, creativos e innovadores, para la puesta en marcha, despliegue e implantación de sus iniciativas de aprendizaje. Las soluciones deben contemplar ciertas premisas clave: • Ofrecer un esquema integral que ayude a la consecución de los objetivos estratégicos de la universidad. • Contribuir a la mejora del desempeño, generando conocimientos, desarrollando habilidades y aportando herramientas de impacto directo en el mismo. • Potenciar el aprendizaje/desarrollo individualizado y adaptado al perfil de cada participante. • Facilitar la autogestión del desarrollo continuo. • Establecer vías para el intercambio de experiencias, la creación de nuevos conocimientos y el aprendizaje colaborativo.

En este contexto, varias son las facetas de la universidad corporativa en las que están implicadas las soluciones online y la tecnología (véase cuadro 9.1). Cuadro 9.1 Facetas tecnológicas de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

• Como canal de comunicación y dinamización online, la tecnología se convierte en un instrumento para la atracción, difusión, sensibilización y motivación. Permite generar pensamiento crítico y reflexión, y se constituye como un punto de encuentro que facilita el intercambio de experiencias y conocimientos, estableciendo así un vínculo con la gestión de conocimiento. • Como elemento de mejora del desempeño aporta instrumentos para el desarrollo de metodologías y recursos de aprendizaje. Garantiza un apoyo dinámico e interactivo al puesto e impulsa la transferencia de los conocimientos y habilidades sobre el desempeño. • Como herramienta de soporte y seguimiento contribuye al despliegue, implantación y control de las iniciativas de desarrollo. Facilita implicación del mando, y potencia la autogestión del aprendizaje y de los resultados por parte de cada participante. Además, ayuda a realizar un análisis del ROI facilitando indicadores que apoyen la toma de decisiones. • Como base para la creación de iniciativas de desarrollo dentro de la modalidad pedagógica blended learning o de aprendizaje combinado permite combinar acciones presenciales y online. De este modo, las soluciones online aportan instrumentos clave para impactar en el desempeño, no solo a través del aprendizaje formal, sino también mediante el desarrollo informal que se produce en el puesto cuando el usuario requiere un conocimiento o habilidad. Los pilares sobre los que se sustenta el modelo tecnológico y metodológico de la universidad corporativa son los siguientes:

Fuente: Overlap, 2008.

1. Principios metodológicos: recursos autogestionados y web 2.0 Una de las tendencias en gestión de recursos humanos es la denominada autogestionada u on the shelf, que apuesta por incrementar la autonomía del empleado a la hora de gestionar aspectos relacionados con la logística de su puesto, su estructura compensatoria, su perfil de cualificaciones y sus acciones de desarrollo. Estos sistemas hacen posible que la compañía disponga, de manera inmediata, de información amplia y actualizada sobre las necesidades de sus empleados y su desempeño profesional individual. En esta línea, la universidad corporativa debe contar con servicios de aprendizaje autogestionados por los participantes con el objetivo de que sean responsables de la toma de decisiones de aprendizaje y autogestionen su desarrollo en la compañía en función de su evolución y necesidades personales. Ejemplo de esta filosofía son las plataformas que permiten al empleado, según su perfil competencial, actividad del puesto y objetivos de desempeño, conocer el nivel de su desarrollo y la brecha con respecto al perfil ideal/esperado, así como seleccionar itinerarios y acciones que desde formación y desarrollo se recomiendan. De este modo, el empleado puede priorizarlas según su impacto en los indicadores de negocio o elegir la metodología de acuerdo a su estilo de aprendizaje. Los entornos de aprendizaje 2.0 permiten el acceso abierto a la información. La universidad corporativa diseñará soluciones personalizadas para el apoyo al desempeño en el puesto, habilitando su acceso a los participantes. Existen dos familias de herramientas de apoyo en el puesto:

Fuente: Overlap, 2011.

Vodafone cuenta con una universidad virtual que se constituye como herramienta para el aprendizaje autodirigido. Mediante la creación de un centro de intercambio de información, los mejores recursos de aprendizaje (best-in-class learning resources) llegan al ordenador de cada empleado. Además, el sistema permite relacionar los recursos de aprendizaje con las descripciones de puestos dentro de la compañía de tal manera que quienes aspiran a un nuevo puesto conozcan las cualificaciones y necesidades del mismo, así como el impacto del aprendizaje online en su desarrollo (Meister, 1998, pág. 156). Este contexto de autogestión y aprendizaje autodirigido permite a la compañía realizar una oferta de valor al empleado basada en los motores emocionales propios de cada individuo, logrando un mayor compromiso con la organización (Overlap, 2011). Esta tendencia denominada valor de marca para el empleado o employee branding está alineada con la filosofía web 2.0 en el sentido de evolucionar hacia aplicaciones que proporcionan voz a los usuarios finales creadas por el usuario final (véase cuadro 9.2). Cuadro 9.2 Evolución del concepto de aprendizaje

Más allá de lo tecnológico, el aspecto más revolucionario de la web 2.0 consiste en el cambio de paradigma de usuario: de consumidor de información pasa a adquirir un papel activo en la creación de contenidos y servicios. Se trata de un nuevo concepto basado, entre otras cosas, en el desarrollo de comunidades interactivas y de servicios para la creación de redes sociales, aprovechando la inteligencia colectiva para la construcción de nuevo conocimiento. Utiliza las aplicaciones existentes en la red (véase cuadro 9.3) para que los propios usuarios alimenten contenidos y servicios, los modifiquen y personalicen, pasando así a dirigir la interacción y a convertirse en el elemento central de la web. El concepto web 2.0 se fundamenta sobre una serie de principios y prácticas (véase cuadro 9.4) que la universidad corporativa debe tener en cuenta a la hora de conceptualizar, desarrollar y actualizar su plataforma tecnológica. Cuadro 9.3 Medios 2.0

Fuente: artículo «40 Recommended Social Media Consultants/Experts» en http:// compassioninpolitics.wordpress.com/2009/06/08/40-recommended-social-media-consultantsexperts.

Cuadro 9.4 Representación del sistema de principios y prácticas web 2.0

Fuente: O’Reilly, 2006.

Algunos aspectos que se convierten en principios básicos del aprendizaje colaborativo son:

• La descentralización de la gestión del aprendizaje. • La participación del usuario en la universidad como agente activo que aporta valor. • El control de sus datos. • La confianza en los participantes. • La emergencia de nuevo conocimiento susceptible de mezclarse y transformarse. • La relación directamente proporcional entre la participación y la mejora del sistema de conocimiento. • Las experiencias de otros participantes se convierten en principios básicos del aprendizaje colectivo. Ejemplo real de este enfoque es Satyam Learning World, el ecosistema de la compañía india Satyam −dedicada a las tecnologías de la información y la consultoría−, a través del cual se capturan las necesidades de aprendizaje y desarrollo de todos sus asociados. Este sistema se caracteriza por una ventana de acceso sencilla, un contenido enfocado al usuario y una fácil navegación. Ofrece certificaciones técnicas, servicios de preparación del talento bajo demanda y comunidades, bl og para promover la colaboración y el intercambio de conocimiento (knowledge sharing) (Satyam Learning Center, pág. 10).

2. Entornos virtuales de desarrollo Uno de los instrumentos centrales con los que puede contar la universidad corporativa es el campus virtual. Este permite: • Gestionar los procesos y experiencias de aprendizaje así como los aspectos más burocráticos asociados a los programas. • Llevar a cabo el despliegue, implantación y seguimiento de las acciones de desarrollo con mayor agilidad, en el momento y lugar donde se necesitan just in time learning. • Fomentar el aprendizaje colaborativo e impulsarlo mediante acciones de dinamización y servicios de apoyo al participante. • Reducir los costes asociados a la asistencia de los participantes a eventos de aprendizaje presenciales (infraestructuras físicas, viajes, dietas). El campus virtual puede adquirir diversas funcionalidades, entre las que destacan la gestión y administración, la comunicación y el entorno virtual de aprendizaje e

intercambio colaborativo. Algunas universidades corporativas cuentan, además de su campus virtual, con un campus físico donde se centraliza la gestión y desarrollo de algunas acciones de aprendizaje. Este es el caso del Campus Belloch de Universitas Telefónica. Su campus virtual se creó con el afán de complementar, enriquecer y extender la experiencia de los participantes en el campus físico, potenciando la generación de sentimientos de comunidad mediante contenidos y servicios interactivos, fomentando el networking e impulsando la creación y adquisición de nuevas formas de trabajo. Existen soluciones innovadoras y creativas orientadas a escenificar entornos reales y facilitar la navegación por espacios virtuales que representen la realidad o situaciones ficticias/lúdicas. En esta línea resultan destacables: • Los entornos navegables o aventuras gráficas, con una orientación clara al desempeño, aprendizaje por descubrimiento o a través del juego. • Los mundos virtuales que permiten simular lugares, situaciones e incluso personajes. Un ejemplo de esto último es el mundo virtual Second Life. Estos entornos tienen grandes posibilidades para la formación y el desarrollo. Bien concebidos y dinamizados pueden convertirse en innovadoras, potentes y rentables plataformas de aprendizaje online que permiten a los participantes sumergirse en una experiencia virtual. Aplicados a la universidad corporativa, este tipo de entornos permiten al participante intervenir en sesiones de formación, realizar actividades de desarrollo −como la simulación de una entrevista−, acudir a una ponencia de experto, a un desayuno de trabajo, a un debate o asistir a reuniones virtuales desde cualquier lugar del mundo y sin abandonar la oficina. En definitiva, ofrecen al participante una oportunidad para aprender mediante la experimentación por inmersión en un mundo paralelo. La utilización de un entorno virtual de estas características supone, además de una reducción de los costes de negocio, una mejora de la comunicación, del networking y de la imagen de marca de la universidad corporativa. Ejemplo de ello son las experiencias de Maryland Association of Certified Public Accountants o Sun Microsystems. La primera, que comenzó a experimentar con Second Life como recurso para conectar con los miembros más jóvenes de la organización, descubrió un lugar de encuentro ideal para implementar las acciones formativas de una pequeña empresa sin un gran presupuesto. Actualmente posee una isla y ha desarrollado diversos eventos virtuales de desarrollo, algunos de los cuales incluyen sesiones mixtas efectuadas en la vida real y en el mundo virtual simultáneamente.

Sun Microsystems posee siete islas en Second Life (hay 1.200 islas de aprendizaje), de las cuales cinco se reservan para sesiones de formación y reuniones. Para complementar y enriquecer estos entornos, existen otros recursos virtuales orientados a facilitar el contacto real y síncrono con el resto de participantes. Ejemplo de ellos son los seminarios web: eventos en los que los participantes se conectan en una fecha y hora indicada a un enlace de su plataforma de aprendizaje desde cualquier lugar, para recibir una conferencia interactiva en tiempo real en la que pueden visualizar simultáneamente la presentación utilizada por el ponente y realizar preguntas a través de un micrófono o el chat. Herramientas como WebEx o Adobe Connect proporcionan infraestructura técnica para realizar reuniones y seminarios interactivos online.

3. Experiencias de aprendizaje online y colaborativo Este aprendizaje se basa en metodologías y herramientas que permiten −por medio de un amplio rango de soluciones tecnológicas−el acceso en línea al conocimiento, la información e intercambio en cualquier lugar y momento. Dadas las posibilidades que ofrece la tecnología, el aprendizaje en línea se convierte en un gran aliado para: • Contribuir a la homogeneización de conocimientos, mensajes, actividades y herramientas. • Difundir de forma ágil conocimientos o actualización de los mismos, especialmente en formaciones de divulgación masiva, que requieren la transmisión de contenidos de interés general para todos los integrantes de la empresa, como la normativa en prevención de riesgos laborales o los valores corporativos. • Facilitar la ejercitación de habilidades a través de simulaciones virtuales. • Impulsar el seguimiento así como la implicación de los mandos en el mismo, especialmente en aquellas acciones orientadas al desempeño. • Evitar los costes derivados de la formación presencial. Para conseguir el éxito y lograr estos objetivos, es imprescindible orientar las soluciones online teniendo en cuenta ciertas premisas o ejes de actuación que la universidad corporativa debe contemplar y concretar: • Integrar soluciones de comunicación, aprendizaje/aplicación y

participación/contribución. • Crear itinerarios basados en un modelo blended learning o de aprendizaje combinado, una mezcla de soluciones presenciales y online que saque el máximo partido de cada una de las metodologías. • Crear experiencias de aprendizaje partiendo de situaciones de desempeño. • Contemplar los próximos pasos: la continuidad de los programas como una forma de verificar su transferencia real al puesto. • Utilizar las herramientas en su más amplio sentido, no solo en la gestión y seguimiento de las acciones de desarrollo, sino en todo lo relacionado con el despliegue e implantación. Es importante destacar −por su protagonismo para la universidad corporativa− los conceptos de itinerario de desarrollo y blended learning así como su vinculación con el aprendizaje colaborativo. Una garantía de éxito de las acciones de aprendizaje online y colaborativo consiste en aplicar el concepto de itinerario cuyo objetivo es conseguir el desarrollo integral de las competencias clave de la organización, y de las conductas observables que inciden de forma directa en el desempeño excelente. Banco Popular, por ejemplo, ha desarrollado una solución global de aprendizaje, desarrollando las competencias transversales críticas mediante una estructura de tres itinerarios online por cada competencia. Los itinerarios así concebidos pretenden transformar los conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes, partiendo de un modelo instruccional orientado a la mejora del desempeño y utilizando una amplia gama de actividades/metodologías combinadas en función del objetivo de aprendizaje. Desde un enfoque blended learning o de aprendizaje combinado se utilizan tanto recursos presenciales como diferentes herramientas online que permiten cubrir las necesidades y objetivos del programa, así como dar respuesta a la variedad de niveles y estilos de aprendizaje. De esta manera el blended learning con actividades de dinamización y creación colectiva de conocimiento, se convierte en la base para abordar el aprendizaje colaborativo. En esta línea, el Center for Learning and Performance Technology, focalizado en los conocimientos, habilidades y herramientas para el aprendizaje en la era 2.0, establece dos categorías de instrumentos en su directorio de herramientas (véase cuadro 9.5): 1 . Herramientas para crear, distribuir y gestionar las soluciones de apoyo al aprendizaje y el desempeño: facilitar el aprendizaje.

2. Herramientas para autogestionar el aprendizaje y productividad, compartir recursos y colaborar en grupo: facilitar el aprendizaje colaborativo. Cuadro 9.5 Herramientas para el aprendizaje

Fuente: Center for Learning and Performance Technology, 2008.

4. Plataformas de comunicación, dinamización y seguimiento A la hora de dibujar las bases del modelo de gestión de la formación y desarrollo de la compañía, la universidad corporativa debe contemplar las soluciones online como un esquema integral de posibilidades para abordar diferentes ámbitos: la evaluación o diagnóstico, comunicación, implantación mediante entornos virtuales e itinerarios, así como dar cabida a otros instrumentos que fortalezcan las iniciativas de formación y desarrollo (véase cuadro 9.6). Cuadro 9.6 Esquema de soluciones online asociado a la implantación, despliegue y puesta en marcha de la universidad corporativa

En este marco es importante contar con herramientas tecnológicas y plataformas de soporte y seguimiento del aprendizaje, entre las que pueden destacarse: •

Virtual Learning Environment (VLE) y Learning Management System (LMS), herramientas para la gestión de formación a través de canales electrónicos yelearning.

• Learning Content Management System (LCMS), que añade la posibilidad de crear y manejar el contenido de los programas formativos utilizando las herramientas incluidas en la plataforma, sin necesidad de recurrir a desarrollos específicos o independientes. • Personal Learning Environment (PLE), la nueva generación de entornos virtuales que, con base en la filosofía web 2.0, avanzan sobre los tradicionales sistemas de gestión de contenidos permitiendo al usuario: − Marcar sus propios objetivos. − Manejar su aprendizaje tanto a nivel de contenidos como de procesos. − Integrar servicios y aplicaciones web 2.0 y personalizar el entorno a nivel de diseño. El sistema de gestión del aprendizaje (LMS) está basado en un programa informático que automatiza la administración de usuarios, itinerarios, acciones de desarrollo y los servicios de comunicación. Su principal objetivo consiste en gestionar a los participantes y realizar el seguimiento de su progreso y desempeño a lo largo de los itinerarios de desarrollo, así como atender la asignación de créditos por el cumplimiento de indicadores objetivos. El sistema de gestión de contenidos de aprendizaje (LCMS) consiste en un entorno en el que se generan y almacenan contenidos para posteriormente ser transformados, reutilizados, dirigidos y distribuidos por los participantes en función de sus necesidades.

Basado en un modelo de objetivos de aprendizaje, los contenidos pueden ser utilizados indefinidamente, desplegados en diferentes formatos y etiquetados para poder incluirse en una búsqueda avanzada. Incluye un motor para distribuir los contenidos adaptándolos automáticamente al perfil del usuario, añadiendo controles de navegación y herramientas de colaboración. De este modo, la universidad corporativa puede realizar su gestión documental (Brandom Hall Research, 2008). En el entorno LCMS es posible distribuir test y prescribir el aprendizaje según el desempeño de cada participante. Se trata de realizar una evaluación electrónica (eassessment), evaluando sus conocimientos mediante test electrónicos y sus habilidades por medio de una cartera de productos electrónica (e-portfolio) y ejercicios de simulación. Con la información resultante de la evaluación, el participante puede dirigir su propio proceso de aprendizaje bajo la filosofía de recursos autogestionados, utilizando de manera dinámica aquellos contenidos que más se adecuan a su perfil y logrando un aprendizaje adaptativo en función de su estilo de aprendizaje: emocional, analítico, estructural o estratégico. Ambos sistemas se solapan en algunos aspectos. Sin embargo, existen importantes diferencias entre ellos (véase cuadro 9.7). Cuadro 9.7 Comparación de los sistemas de gestión del aprendizaje y los sistemas de gestión de contenidos

Existen gran cantidad de LMS y LCMS de mercado, pero en la actualidad es cada vez más frecuente el uso de aplicaciones de código abierto totalmente gratuitas para este tipo de soluciones. Ejemplo de ello es moodle.

Los Personal Learning Environment (PLE) son sistemas y aplicaciones tecnológicas para ayudar al empleado a gestionar y controlar su propio aprendizaje a fin de: • Marcar sus propios objetivos. • Controlar su aprendizaje, gestionando contenidos y procesos. • Comunicarse con otros actores implicados en el proceso de aprendizaje. En definitiva, la universidad corporativa necesita cubrir sus necesidades de gestión de contenidos, personas y procesos de aprendizaje y, a la vez, incorporar componentes que faciliten la autogestión, autoformación y aprendizaje colaborativo, para conseguir crear un punto de encuentro rico, útil, efectivo y orientado al desempeño.

5. La puesta en marcha: estrategia de implantación de las soluciones online de la universidad Estas soluciones y el ADN tecnológico tienen su origen en la propia estrategia de la universidad por lo que hay que concebir la tecnología no solo como un soporte, sino como una pieza clave para implantarla (véase cuadro 9.8). Es importante que desde el origen de la creación de la universidad se contemple la visión general de las soluciones online. Del mismo modo, la medición se encuentra totalmente alineada con la estrategia global de la universidad corporativa. De esta forma la tecnología se convierte en un aliado estratégico para alcanzar los objetivos de desempeño de la universidad. Cuadro 9.8 Estrategia de implantación de las soluciones online de la universidad corporativa Enfoque estratégico

Fuente: Overlap, 2008.

10 Sistema de certificación de la universidad corporativa

El sistema de certificación de la universidad corporativa reconoce la trayectoria y desarrollo de la universidad y sus integrantes. Se crea con el fin de certificar la dedicación y resultados de las personas que participan en ella. Sin embargo, entre sus facetas se encuentran también el reconocimiento de la eficacia en la gestión, la calidad de los programas, contenidos y proveedores, y la profesionalización del equipo técnico de recursos humanos. En este capítulo se describe cómo se comprueba la comprensión de contenidos de los participantes a través de un sistema de créditos obtenidos académicamente y por evolución en el negocio. Se especifican qué entidades externas certifican programas y proveedores de desarrollo. Se presentan modelos y normas de calidad que pueden aplicarse a la universidad corporativa para garantizar el cumplimiento de los criterios establecidos y los estándares objetivos. Se destacan también las ventajas que la certificación aporta a la universidad corporativa y a la organización. La certificación en el contexto de la universidad corporativa hace referencia, por una parte, a cómo se realiza el seguimiento de la evolución de quienes participan en ciertos programas (certificación de participantes) y, por otra, a cómo avalar algunos programas (certificación de contenidos). Sin embargo, no se refiere a la certificación de la universidad corporativa como entidad oficial emisora de títulos. Debido a que la misión de la universidad corporativa consiste en la transmisión de la estrategia y valores corporativos en la compañía, el proyecto formativo no resulta generalizable a cualquier contexto empresarial. Los tipos de certificación existentes en la universidad corporativa pueden clasificarse en las siguientes categorías (véase cuadro 10.1): Certificación de Certificación de Certificación de Certificación de Certificación de

participantes. profesionalidad. programas, itinerarios y contenidos. proveedores de desarrollo. calidad de la universidad corporativa.

1. Certificación de participantes El sistema de certificación de los participantes facilita el seguimiento de la progresión de cada persona en su aprendizaje y supone un elemento motivador ya que reconoce la implicación de la persona con su desarrollo profesional. Cuadro 10.1 Gráfico de certificaciones

Fuente: Overlap, 2008.

En ciertos itinerarios de desarrollo/programas, por tanto, resulta interesante crear una estructura de créditos asociada a las distintas acciones que contempla, a fin de verificar la asimilación de contenidos. Esta estructura describe de forma sistemática el itinerario asignando un cierto número de créditos a sus componentes. La definición de dicha estructura puede basarse en distintos criterios que, a su vez, tendrán definidas las opciones para su asignación y el número o peso relativo correspondiente. Igualmente habrán de establecerse las pautas para la consecución de los créditos por parte de los participantes, como podría ser la entrega de casos de éxito, la superación de pruebas académicas, con determinados puntos de corte, o pruebas de aplicación al puesto de trabajo, evaluadas principalmente por medio de indicadores de transferencia al puesto de trabajo. A modo de resumen se podría establecer una tabla con los elementos clave a considerar en la definición de la estructura de créditos (véase cuadro 10.2). Cuadro 10.2

Fuente: Overlap, 2008.

La certificación de participantes puede considerar tanto la consecución de créditos académicos, por medio de la evaluación de las distintas acciones del itinerario, como la consecución de la acreditación de negocio, que supone el cumplimiento de ciertos indicadores de desempeño en el puesto. Estos indicadores serán definidos por cada área/unidad de negocio/equipo de trabajo como reflejo del impacto en el negocio del puesto considerado. Una vez obtenidos los créditos académicos y/o de negocio necesarios para obtener la certificación, la universidad corporativa podrá entregar diplomas propios que acreditan la realización con éxito del itinerario de desarrollo (véase cuadro 10.3). En el caso de algunas redes de distribución este sistema de certificación se utiliza como homologación de la red y es un requisito de obligado cumplimiento para utilizar el nombre de la compañía franquiciada. El resultado esperado es una evolución positiva y paralela entre la consecución de créditos y de objetivos (véase cuadro 10.4), ya que las acciones de desarrollo están vinculadas a las necesidades del negocio y, por tanto, apoyan una mejora del desempeño en el puesto. La participación en las acciones de desarrollo de la universidad deriva, sin embargo, en distintos resultados en cuanto a la consecución de créditos. Cuadro 10.3

Fuente: Overlap, 2008.

Cuadro 10.4 Evolución esperada créditos/objetivos

Fuente: Overlap, 2008.

El comportamiento de la persona está mediado por distintas variables que afectan a su desempeño profesional por lo que, tal como muestra el cuadro 10.5, se encuentran cuatro categorías de resultados en cuanto a certificación de participantes. Cuadro 10.5 Resultados posibles en la certificación

Fuente: Overlap, 2008.

1. Los participantes estrella: aquellas personas que consiguen resultados positivos en cuanto a la acreditación académica y logran el cumplimiento

de sus objetivos. El resultado se convierte en la obtención de la certificación otorgada por la universidad corporativa. 2. Los participantes teóricos: aquellas personas que obtienen buenos resultados académicos y, sin embargo, no llegan a cumplir con los objetivos de negocio marcados. Esta situación muestra un déficit de la persona en su puesto de trabajo, por lo que habría que desarrollar acciones específicas individuales de entrenamiento en el puesto, fundamentalmente a través de la implicación de su responsable. 3. El área de peligro: refleja un resultado académico negativo y un bajo desempeño en el puesto al no cumplirse los objetivos de negocio. Esta situación conlleva un análisis profundo de las circunstancias personales y profesionales para determinar la mejor solución respecto a su futuro en la compañía.

2. Certificación de profesionalidad Este tipo de certificación se refiere a dos cuestiones, por un lado, al reconocimiento de la profesionalidad de los asistentes y, por otro, a la de los técnicos de recursos humanos que participan en las universidades corporativas. En cuanto a la profesionalidad de los asistentes, Colardyn y Bjørnåvold (2005, pág. 7) proponen la validación como término común para referirse al reconocimiento de los resultados del aprendizaje a través de la realización de evaluaciones. Estas validaciones tratan de fomentar el aprendizaje continuo. En España esta iniciativa de acreditación está recogida en el artículo 8 de la Ley Orgánica 5/2002 de las Cualificaciones y de la Formación Profesional, donde se establece que se podrán evaluar y acreditar competencias profesionales adquiridas a través de la experiencia laboral o de vías no formales de aprendizaje, teniendo como referente el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales. El reconocimiento de las competencias profesionales no recogidas en los títulos de formación profesional o certificado de profesionalidad se realizará a través de una acreditación parcial acumulable. «El Instituto Nacional de las Cualificaciones (INCUAL) fue creado por el Real Decreto 375/1999, de 5 de marzo. Es el instrumento técnico, dotado de capacidad e independencia de criterios, que apoya al Consejo General de Formación Profesional para alcanzar los objetivos del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional» (fuente: www.educacion.es/educa/incual/ice_ incual.html). En el caso de Estados Unidos existen distintas acreditaciones profesionales dirigidas a un público objetivo concreto: contables, gerentes de seguridad de la información, recursos

humanos, entre otras, que potencian el desarrollo continuo de la competencia profesional a través de un programa de actividades educativas a lo largo de la vida profesional. Las diferentes asociaciones que han creado una acreditación profesional han generado unos estándares y requisitos para obtener la certificación. La universidad corporativa podría incorporar la gestión de las certificaciones oficiales. Algunas de ellas, requisitos indispensables para ocupar determinadas funciones, tales como manipulación de alimentos o carnés específicos para manipular maquinaria. Así mismo, incorpora la formación obligatoria en prevención de riesgos laborales y el refuerzo continuo de acciones relacionadas con la seguridad en el trabajo y el cuidado medioambiental, a través de itinerarios específicos, en muchos casos en formato online para llegar al mayor número posible de empleados. Estas certificaciones suponen requisitos mínimos para la incorporación al puesto de trabajo y, a menudo, se encuentran incluidas en el itinerario de acogida de la compañía. En cuanto a la certificación de técnicos de recursos humanos, el Human Resources Certification Institute (HRCI) ofrece diferentes tipos de certificaciones para estos profesionales: • PHR® (Professional in Human Resources). • SPHR® (Senior Professional in Human Resources). • GPHR® (Global Professional in Human Resources). Estas certificaciones reconocen, por una parte, el nivel de formación y, por otra, el nivel de experiencia que puede actualizarse cada tres años, a través de un servicio de recertificación que demuestra una dedicación continuada a la actualización de la profesión, ante el rápido cambio producido en el área. Este sistema es equiparable al de validaciones propuesto por el programa de aprendizaje continuo o al mantenimiento del estatus activo de la certificación del programa Continuing Professional Education (CPE). La American Society for Training and Development (ASTD), a través del Certified Professional in Learning and Performance (CPLP), ofrece una vía para que los profesionales del aprendizaje y el desempeño con más de tres años de experiencia puedan probar su valor a los empleados y puedan ganar confianza respecto a su conocimiento y ejecución en su campo de trabajo. La acreditación es válida para tres años y, posteriormente, deberá ser renovada mediante la realización de un nuevo examen o la obtención de créditos de recertificación, en concreto, 60 puntos dentro de los tres años del período de recertificación. La International Society for Performance Improvement (ISPI) ofrece tres tipos de premios a los profesionales de recursos humanos: a) Los premios a la excelencia para personas, productos, innovaciones y organizaciones consideradas excelentes en cuanto a su tecnología instruccional y

de desempeño humano. b) Los premios honoríficos, que reconocen a las personas y organizaciones destacadas por sus contribuciones a la tecnología de desempeño humano y a la sociedad en sí misma. c ) Los premios a la investigación para personas que desarrollan su tesis en esta área. La American Management Association (AMA) aporta un certificado de reconocimiento de la experiencia profesional, valorado por la comunidad de negocios como un estándar de excelencia y éxito, a aquellos que completen con éxito, en 24 meses, tres seminarios cualificados de un área de negocio, de las 20 que ofrece:

Por su parte, la Chief Learning Officer Magazine creó los premios Learning in Practice para reconocer a los líderes del aprendizaje que han mejorado el desempeño de sus compañías a través de la combinación de cualidades como las de liderazgo, visión, perspicacia en los negocios y alineación estratégica. Las categorías de reconocimientos son: (a) premio al director general de formación del año, (b) premio al liderazgo, (c) premio a la vanguardia, (d) premio a la innovación, (e) premio al impacto sobre el negocio, (f) premio al aprendizaje global, y (g) premio al aprendizaje en equipo.

3. Certificación de programas, itinerarios y contenidos La homologación de programas o contenidos es posible a través de la colaboración con entidades externas como universidades académicas o escuelas de negocio, tanto a nivel nacional como internacional. La Escuela Comercial YPF en Argentina mantiene un acuerdo de colaboración con la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) a fin de homologar la formación de la escuela. El American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) y la National Association of State Boards of Accountancy (NASBA), como reconocimiento de la necesidad de un desarrollo continuo de las competencias de los profesionales de la contabilidad,

publicaron unos estándares para la Educación Profesional Continua (CPE). Estos estándares se constituyen como un marco de trabajo para el desarrollo de programas CPE, para su presentación, medición en créditos y la elaboración de informes sobre los mismos. De ese modo permiten asegurar que los profesionales de la contabilidad reciben una formación continua de calidad necesaria para cumplir con sus obligaciones de servir al interés público. Para desarrollar estos servicios necesitan poseer un amplio rango de conocimientos, habilidades y aptitudes, por lo que el programa debe contribuir al desarrollo de competencias no técnicas aceptables dentro de la educación continua. Entre las materias aceptables se encuentran contabilidad y auditoría, servicios de consultoría, conocimiento y aplicaciones especializados, dirección y desarrollo de personal e impuestos. La European Foundation for Management & Development (EFMD) ofrece dos tipos de certificaciones de programas, la EFMD EPAS (Programme Accreditation System), que es un sistema de acreditación de programas para las escuelas de negocios y la EFMD CEL, que es una acreditación de programas basados en tecnología para escuelas de negocios y universidades corporativas.

4. Certificación de proveedores de desarrollo La universidad corporativa evalúa las diferentes propuestas y características propias de cada proveedor a fin de garantizar la excelencia en el diseño e implantación de sus acciones de desarrollo. Esta evaluación se corresponde con una pre-evaluación necesaria para analizar cada una de las propuestas de colaboración (véase cuadro 10.6). Cuadro 10.6 Criterios de evaluación de proveedores y acciones de desarrollo

Fuente: desarrollado por Overlap para Universitas Telefónica (2007).

Por último, se realiza la certificación de los facilitadores a través de un programa de formación específico donde se evalúan las habilidades como ponente/tutor de la

actividad. La International Association for Continuing Education & Training (IACET), en Estados Unidos, se organiza como una asociación sin ánimo de lucro que acredita a proveedores de educación que cumplen unos estándares definidos. Adicionalmente, el IACET forma parte de la delegación de Estados Unidos para la International Organization for Standardization (ISO) en el grupo TC232. Los actuales criterios de acreditación (ANSI/IACET Standard) fueron aprobados en 2007 por la American National Standards Institute (ANSI). Los estándares evalúan diferentes aspectos de los programas desarrollados por el proveedor, como son: Estándar 1: educación continua y formación en la organización. Estándar 2: responsabilidad y control. Estándar 3: entorno de aprendizaje y sistemas de apoyo. Estándar 4: planificación de eventos de aprendizaje. Estándar 5: resultados de aprendizaje. Estándar 6: planificación e instructores. Estándar 7: contenido y metodología. Estándar 8: evaluación de los resultados de aprendizaje. Estándar 9: sistema para conceder CEUs y registro de participantes. Estándar 10: evaluación de programas. Los proveedores autorizados pueden conceder CEUs (Continuing Education Units), definidos como 10 horas de participación en una experiencia organizada de educación continua.

Cálculo de CEUs Un IACET CEU corresponde a 10 horas instruccionales dentro de un programa, y no incluyen el tiempo de descansos, comidas, actividades sociales o reuniones. Las horas totales se determinan sumando las partes del evento que cumplen las normas citadas. Ejemplo, un evento tiene seis sesiones de 50 minutos, con 10 minutos entre cada una. El número de horas a computar correspondería a 6 * 50 = 300 minutos de aprendizaje = 5 horas. Dividiendo el número de horas entre 10 obtenemos el número de CEUs, en este caso 0,5 CEU. Los CEUs se expresan con un único decimal. Fuente: www.iacet.org/content/continuing-education-units.html.

Por ejemplo, la AMA (American Management Association) es un proveedor autorizado de

CEUs avalado por la IACET, además de ser reconocido como proveedor de créditos por otras instituciones como Project Management Institute (PMI), Human Resource Certification Institute (HRCI) o Institute of Certified Managment Accountant (ICMA), entre otras. Algunas universidades corporativas autorizadas como proveedoras de CEUs son Employee Development University de la norteamericana Golden State Water Company o UL University, de la internacional Underwritters Laboratories Inc. En el año 2007 la Chief Learning Officer Magazine creó los premios Provider Award para distinguir a los proveedores que trabajan de manera cercana con los clientes a la hora de diseñar e implementar soluciones de aprendizaje innovadoras y efectivas. Existen criterios preestablecidos a través de los cuales un panel de jueces independientes evalúa a los nominados. Se entregan los premios oro y plata en diferentes categorías, de acuerdo con las puntuaciones de los jueces. Estos premios reconocen la excelencia en outsourcing, aprendizaje través de Intenet, Learning Management System (LMS), juegos y simulaciones, social networks, contenidos, servicio al cliente, academy partnership y consultoría.

5. Certificación de calidad de la universidad corporativa También se puede certificar la calidad de las actividades, servicios y sistemas de gestión de la universidad corporativa. La eficacia y eficiencia de la universidad corporativa dependerá de su actuación en dos áreas fundamentales: la aplicación de un modelo de gestión de la universidad como una empresa dentro de una empresa y la construcción de una actitud de mejora continua para los grupos de interés, tanto internas como externas. Esta combinación permitirá a la universidad corporativa ser reconocida como una de las mejores de su género. Algunos de los modelos y normas de calidad existentes ofrecen la posibilidad de que una entidad externa certifique que la universidad cumple con los criterios establecidos y alcanza sus índices objetivos. Este es el caso de la EFMD que gestiona la acreditación EFMD CLIP, según el Corporate Learning Improvement Process. Esta acreditación trata de identificar los factores clave que determinan la calidad en el diseño y funcionamiento del aprendizaje corporativo, realizando una evaluación interna sobre una serie de criterios que son definidos y actualizados de forma continua por expertos y líderes de universidades corporativas. También existen entidades que, sin establecer un modelo de funcionamiento previo, premian el desempeño destacado de las universidades corporativas en diferentes categorías. El premio Corporate University Xchange a la excelencia y la innovación en el aprendizaje corporativo se concede a las organizaciones que demuestran programas y

prácticas que mejoran el desempeño de los empleados y del negocio. Se trata de un reconocimiento del aprendizaje corporativo de las organizaciones que muestran un mayor desempeño en las áreas estratégicas clave, entregando premios para las siguientes categorías: • Alineación de metas. • Alianzas con los proveedores externos. • Asociación corporativa/universitaria. • Fundación exitosa de una universidad corporativa, una escuela de liderazgo o un nuevo componente de la organización del aprendizaje. • Desarrollo del liderazgo. • Aprendizaje a través de la tecnología. • Desarrollo e implementación de estrategias de marketing innovadoras. • Creación de herramientas y técnicas para la medición del valor de la inversión de la organización en el aprendizaje. El cuadro 10.7 refleja modelos de gestión de la calidad aplicables a universidades corporativas. Cuadro 10.7 Algunos modelos de gestión de la calidad aplicables a la universidad corporativa

Fuente: modificado de García Alonso, 2007.

El modelo EFQM de excelencia se fundamenta en ocho conceptos básicos, en línea con los principios de la universidad corporativa:

1. Orientación a resultados. 2. Orientación al cliente (y otros grupos de interés). 3. Liderazgo y constancia en los objetivos. 4. Gestión por procesos y hechos. 5. Desarrollo e implicación de las personas. 6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos. 7. Desarrollo de alianzas. 8. Responsabilidad social corporativa. Algunas organizaciones dedicadas a la educación superior, como Emirates College of Technology, consideran el modelo EFQM como el más adecuado para garantizar la calidad de las instituciones de educación superior. Algunos investigadores proponen el modelo EFQM como aproximación basada en la calidad, hacia un posicionamiento estratégico de las instituciones de educación superior y centros de creación de conocimiento, y lo utilizan para posicionar en su entorno estratégico a algunas escuelas de negocio iraníes (Mashhadi, Mohajeri & Nayeri, 2008).

Fuente: Hassan Bokhari S.A., 2006.

En cuanto a las normas aplicables a las universidades corporativas, podríamos diferenciar tres tipos: tradicionales, avanzadas e innovadoras. Existen algunas otras normas cuya aplicación no ofrece certificación, pero ayuda a obtenerla. Entre ellas se encuentra la norma UNE 66175:2003 sistemas de gestión de la

calidad, guía para la implantación de sistemas de indicadores. Como la universidad corporativa es una empresa dentro de una empresa, esta norma le permite aplicar y adaptar a sus peculiaridades un sistema de indicadores de gestión de las diversas áreas funcionales. La elaboración de cuadros de mando relacionados con los objetivos y estrategias de la universidad serán de utilidad a la hora de evaluar los impactos que sus actividades generan sobre los clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general, lo que ayudará a conducir su actividad de tal manera que se garantice la máxima responsabilidad social.

Fuente: modificado de García Alonso, 2007.

Existe una vinculación entre los pasos a dar a la hora de diseñar una universidad corporativa que se exponen en esta obra y los requisitos de certificación planteados por los modelos y normas expuestos, lo que facilita sinergias en la consecución de la máxima eficacia y eficiencia de la universidad corporativa.

Fuente: modificado de García Alonso, 2007.

Fuente: modificado de García Alonso, 2007.

11 Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en la universidad corporativa

Como empresa dentro de la compañía, la universidad corporativa ha de crear nuevos productos, servicios y soluciones de desarrollo y formación que garantizarán su anticipación a las necesidades del negocio. Será necesario invertir parte de los presupuestos de la universidad en I+D+i. Esta área de la universidad, independiente del de la compañía, cumple diferentes funciones. En el presente capítulo se describe cómo se traza la política de I+D+i de la universidad y sus áreas de actuación (contenidos, metodologías, servicios y tecnologías). A este respecto se describe la actividad de centros y redes internacionales de I+D con los que puede estar vinculada. También se abordan opciones de financiación de I+D+i de la universidad y programas de financiación de proyectos e iniciativas de cooperación. Vinculado a la faceta de innovación se describe un modelo de gestión del conocimiento donde se incluye un modelo de aprendizaje organizacional basado en la secuencia de captura, clasificación, difusión e implementación de mejores prácticas. La universidad corporativa en su etapa de madurez se establece como el punto de encuentro de las mejores prácticas corporativas y del sector, así como el referente corporativo en cuanto a formación y desarrollo, impulsando la tendencia a generar y acoger nuevas ideas a fin de mejorar la eficacia de la empresa. Del mismo modo, se comporta como una empresa dentro de la compañía, generando su propio sistema de ingresoscostes, con la finalidad de dar valor a sus clientes. La creación de nuevos productos y servicios adquiere gran relevancia al tratarse de una organización con clientes fijos, por lo que es necesario invertir una parte del presupuesto en I+D+i, asegurando su supervivencia a largo plazo dentro de la compañía, independientemente de las personas que la crean inicialmente. El área de I+D+i asume este papel y trata de consolidar el posicionamiento de la universidad, aportando el mejor conocimiento del que dispone a los proyectos/programas/itinerarios. Impulsa su actividad mediante las funciones que aparecen en el cuadro 11.1.

Cuadro 11.1 Funciones I+D+i de la universidad corporativa de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

1. Política de I+D+i de la universidad corporativa La universidad corporativa crea su plan de I+D+i anual, donde se programan las acciones a emprender para lograr un proceso de creación sistemático, con el fin de aumentar la suma de conocimientos y concebir nuevas aplicaciones. Este plan incluye las prioridades de la política de inversiones en I+D+i, que vienen marcadas por el plan estratégico de la compañía y la hoja de ruta de la universidad corporativa. La política de I+D+i de la universidad corporativa considera cuatro aspectos: Contenidos. Metodologías. Servicios. Tecnología. Para cada una de las áreas de actuación se priorizan los proyectos a desarrollar en el año frente a otras opciones de plazo más largo. En relación al desarrollo de los proyectos se considera, por una parte, el alcance: local o global y, por otra, el ámbito de participación: colaboradores internos y/o externos, donde podrían participar universidades, escuelas de negocio, centros de desarrollo tecnológico, observatorios, clientes, entre otros, a través de acuerdos de asociación o partnership. La política de I+D+i de la universidad corporativa ha de fomentar, por tanto, la

participación en proyectos conjuntos con centros y programas de investigación, a nivel nacional e internacional, desde su identificación y selección, hasta la firma de acuerdos y desarrollo de proyectos. Así mismo, promover la actividad en foros de I+D+i y la representación de la universidad corporativa en estos eventos. Cuadro 11.2 Matriz de decisión de la política de I+D+i

Fuente: Overlap, 2008.

1.1. Centros de I+D La universidad corporativa debe tener una figura vinculada con los centros de I+D del país y redes internacionales de I+D.

1.1.1. CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial) Promueve la innovación y el desarrollo tecnológico de las empresas españolas. Su objetivo es contribuir a la mejora del nivel tecnológico. Página web: http://www.cdti.es/

1.1.2. CORDIS Servicio de información comunitario sobre I+D dedicado a la ciencia, la I+D, es la fuente oficial de información de las convocatorias de propuestas del Séptimo Programa Marco (7PM). Ofrece instalaciones web interactivas que reúnen a investigadores, legisladores, gestores y agentes clave en el campo de la investigación. Página web: http://cordis.europa.eu/home_es.html

1.1.3. EBN (European BIC Network) Consiste en una red de trabajo que incluye 160 centros de negocio e investigación (BICsBusiness and Innovation Centres) y organizaciones similares como incubadoras, centros de innovación y centros de emprendedores. Coordina las actividades de los miembros y les provee de servicios, incluyendo la implementación de proyectos y contratos internacionales con la Comisión Europea. Página web: http://www.ebn.be/

1.1.4. CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología) Su misión es impulsar y fortalecer el desarrollo científico y la modernización tecnológica de México. Página web: http://www.conacyt.mx/

1.1.5. FONDEF (Fondo de Fomento al Desarrollo Científico y Tecnológico) Se trata de una institución que tiene por objeto social fortalecer la capacidad de investigación científica y tecnológica de las instituciones de I+D de Chile, a través de la financiación de proyectos que mejoren la productividad y competitividad de las empresas y con impacto económico y social. Página web: http://www.fondef.cl/

1.1.6. FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) Empresa pública vinculada al Ministerio de Ciencia y Tecnología de Brasil, cuyo objeto social es el de promover el desarrollo tecnológico y la innovación en el país. Página web: http://www.finep.gov.br/

1.1.7. SBC (Small Business Corporation) Entidad pública que promueve negocios entre pequeñas empresas coreanas y entre estas y empresas extranjeras. Página web: http://www.sbc.or.kr/ Estos centros son los responsables de gestionar diferentes programas de financiación de proyectos e iniciativas de cooperación, como son:

Programa marco de la UE, principal iniciativa comunitaria de fomento y apoyo a la I+D en la Unión Europea. Eureka, iniciativa intergubernamental de apoyo a la I+D+i, cuyo objeto es impulsar la competitividad de las empresas europeas mediante proyectos tecnológicos. Iberoeka, estos proyectos son un instrumento de apoyo a la cooperación tecnológica empresarial en Iberoamérica. Canadeka, programa hispano-canadiense de cooperación tecnológica que pretende promover la cooperación tecnol?ica entre entidades de España y Canadá. Chineka, el programa hispano-chino de cooperación tecnológica promueve la cooperación tecnológica entre entidades de España y China. ΙSI (programa bilateral con India), programa hispano-indio de cooperación tecnológica que promueve la cooperación tecnológica entre entidades de España e India. Ver más información en la página web de CDTI, en el apartado de financiación y cooperación internacional.

1.2. Financiación La planificación de I+D+i incluye las posibles formas de financiación. Cuadro 11.3 Opciones de financiación I+D+i de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2007.

La función de I+D+i en la universidad corporativa integra la planificación e implantación de acciones para el equipo de la universidad corporativa, tales como la asistencia a foros

internacionales, observatorios y grupos de trabajo a fin de posicionarse en la vanguardia en el ámbito de formación y desarrollo. La universidad corporativa también impulsa la innovación dentro de la compañía, definida en algunas compañías como la tendencia a sentirse cómodo en entornos de cambio rápido y constante, a cuestionar los enfoques tradicionales y romper con lo establecido, asumiendo riesgos calculados y afrontando determinadas acciones que no han sido puestas a prueba todavía. La universidad corporativa reforzará la actitud innovadora en los profesionales de la compañía a través del desarrollo de competencias clave como son creatividad, flexibilidad, adaptabilidad, capacidad de análisis, capacidad de trabajo en equipo, planificación/organización y orientación al cliente. El equipo de la universidad corporativa, como motor del cambio, actúa como facilitador de la innovación en las distintas fases del proceso. Barnes & Conti Associates plantean el viaje de la innovación a través de cinco fases: búsqueda, exploración, decisión, realización y optimización. Un análisis de los proyectos de la compañía plantea la situación real de la innovación, considerando las barreras ocurridas en cada fase según el momento del viaje en el que los proyectos son frenados. A partir de este análisis, la universidad corporativa crea acciones de desarrollo sobre las competencias personales y profesionales que impulsarán cada una de las fases en las que se generaron complicaciones.

2. Gestión de la cartera de productos y servicios de la universidad corporativa La universidad corporativa, desde su área de I+D+i, renueva la cartera de productos y servicios en cuanto contenidos, metodologías, servicios y tecnología, actualizando su estrategia de aprendizaje. En el caso de AutoDesk, Inc., se ha creado un website llamado Learnativity, dedicado a explorar las formas en que las personas pueden aprender más rápido (Wheeler, 2005, pág. 28). Los contenidos se revisan considerando las necesidades actuales y futuras de la compañía, la actualización de las herramientas y procesos de trabajo, así como el lanzamiento de nuevos productos y servicios de la compañía al mercado. El enfoque metodológico de la estrategia de aprendizaje evoluciona siguiendo las últimas tendencias del sector de formación y desarrollo. De este modo, el área de I+D+i persigue la continua renovación, incorporando anualmente los avances tecnológicos aplicables a la universidad corporativa, tales como los entornos de aprendizaje virtual tipo Second Life o herramientas de comunicación online como WebEx. El objetivo final del área de I+D+i consiste en mejorar anualmente su oferta al participante y al formador, logrando una universidad corporativa con los últimos avances (state-of-the-art), esto es, posicionada como referencia en el ámbito de formación y

desarrollo corporativo. Este proceso de actualización supone uno de los ámbitos de actuación del consejo asesor, cuyos miembros deben garantizar que las últimas tendencias tanto del sector de la compañía, como del ámbito de formación y desarrollo, estén incluidas en la oferta al participante y al formador. Otros expertos pueden incorporarse en la labor de gestión de la cartera de productos, a través de la prospección de socios de I+D+i. Para ello se localiza y selecciona a aquellos socios más adecuados a la universidad corporativa, según ciertos criterios de colaboración (véase cuadro 11.4). Cuadro 11.4 Criterios de colaboración con socios de I+D+i

Fuente: Overlap, 2008.

Dentro del área de I+D+i se crea el comité de calidad, cuyo objetivo es garantizar que sus propios proyectos cumplan con los estándares definidos. Se tendrían en cuenta, entre otros posibles criterios: Calidad de diseño: Itinerarios de desarrollo. Aprendizaje combinado o blended learning. Enfocado a objetivos concretos y con pautas de medición. Calidad de concordancia: Coherencia entre lo solicitado, propuesto, realizado y el resultado obtenido. Calidad operativa:

Cumplimiento del proceso central de trabajo de la universidad corporativa. Ejecución de los estándares de producción de la universidad corporativa.

2.1. Impacto en los resultados de la compañía Tras el análisis de estos criterios, se otorgaría el premio de I+D+i al proyecto más valorado. En la gestión de los productos y servicios también se ven afectadas las tendencias de gestión responsables del medio ambiente. Así, la American Society for Tranining & Development (ASTD) incorpora en sus conferencias y exposiciones un uso responsable de los recursos naturales para la producción de sus materiales, contando con la certificación de FSC (Forest Stewardship Council). Esta iniciativa la posiciona como referente en su sector, en cuanto a una gestión que considera el impacto en el medio ambiente.

3. Gestión del conocimiento de la universidad corporativa La compañía necesita compartir el conocimiento generado internamente, por lo que el área de I+D+i de la universidad corporativa incorpora la gestión del conocimiento entre sus funciones, a fin de lograr una amplia difusión de este. La columna vertebral de la gestión del conocimiento contempla los siguientes aspectos: Identificación de los expertos de la compañía según categorías de contenidos, incorporando una base de datos quién es quién. A través de esta herramienta se localizan a las personas expertas en determinados temas con el objetivo de servir de referencia ante consultas. Creación de redes sociales virtuales que mejoran la interconexión entre profesionales. Categorización folksonómica, etiquetando los propios usuarios los contenidos de la universidad corporativa. Desarrollo de los procesos, herramientas y bases de datos que gestionan los contenidos/metodologías de la universidad corporativa. Acceso a las mejores prácticas y distribución del saber hacer de la compañía. La organización, clasificación y recuperación de la información son factores clave en la gestión del conocimiento. Los actuales sistemas informáticos son capaces de realizar estas tareas mediante potentes métodos de indexación automáticos que clasifican los documentos con criterios lógicos de su búsqueda y rápida recuperación. En este sentido, las pesquisas mediante complejos operadores booleanos están dando paso a sistemas más simples e intuitivos de búsqueda donde el usuario es el protagonista de la categorización, además de la creación y difusión del conocimiento corporativo.

Cuadro 11.5 Modelo de gestión del conocimiento recomendable para una universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2006.

Tanto la estructura como los contenidos y metodologías del modelo de gestión se apoyan en tres fases: 1. Planificar el conocimiento, que supone la adquisición, desarrollo y creación de mejores práticas; 2. Gestionar el conocimiento, que implica el almacenamiento, la organización y la divulgación de mejores prácticas; 3. Seguimiento y control del conocimiento a través del uso de indicadores de desempeño (véase cuadro 11.5). Compartir e intercambiar conocimiento y experiencias es una forma efectiva de aprendizaje. Universitas Telefónica incorpora en su estrategia de aprendizaje elementos que fomentan el networking dentro de la organización, habilitando espacios abiertos para el intercambio de experiencias tanto en el campus Belloch, como en el campus electrónico. Además, el networking interno y externo permite crear redes de colaboración, a través de equipos de expertos, donde existe una actitud favorable hacia el aprendizaje y una actitud abierta a compartir lecciones aprendidas de la experiencia. Una iniciativa a incorporar, tal y como está llevando a cabo Gas Natural Fenosa, es la identificación de mejores prácticas corporativas para cada fase del proceso de venta, tomando como base el modelo comercial de la compañía. Estos casos de éxito reales se incorporan en el itinerario de desarrollo de la fuerza de ventas.

Una evolución ordenada de este sistema potencia la idea de organización que aprende o learning organization, tal y como lo define Peter Senge: «[…] organizaciones donde las personas continuamente expanden su capacidad de crear resultados que verdaderamente desean, donde se nutren nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva es la puesta en libertad, y donde las personas están continuamente aprendiendo al ver el todo en su conjunto» (Senge, 1990, pág. 3). Este enfoque de organización que aprende mejora la preparación de la compañía ante los cambios del entorno. Generar un modelo de aprendizaje organizacional, como base para lograr una organización dinámica, flexible y eficaz supone aprender a través de la experiencia de los demás y ser capaces de aceptar otras perspectivas (esquemas mentales) en la toma de decisiones, para facilitar el cambio en los modelos y procesos de trabajo. La formación informal, como creación de entornos donde el aprendizaje no supone un esfuerzo añadido para el individuo, potencia la implantación de este enfoque. La universidad corporativa es la encargada de generar el modelo de aprendizaje organizacional a través de la definición de qué es una mejor práctica para la compañía, como así también de identificarla e impulsarla. Una mejor práctica puede definirse como una iniciativa de impacto tangible en cuanto a la mejora de la actuación de la compañía. El proceso de incorporación de mejores prácticas viene impulsado a través de las siguientes fases: Cuadro 11.6 Fases de incorporación de mejores prácticas

Fuente: Overlap, 2008.

3.1. Definición de criterios de mejor práctica Desde el área de I+D+i de la universidad corporativa, en colaboración con el equipo directivo de la compañía, se define el concepto de mejor práctica y se establecen los criterios de identificación, considerando especialmente la transferibilidad del conocimiento práctico. Cuadro 11.7 Soporte para la definición de criterios de mejor práctica

Fuente: Overlap, 2008.

3.2. Identificación y captura de mejores prácticas de la compañía Se solicitan las mejores prácticas a las distintas unidades de negocio de la compañía, comunicando los criterios de participación. Se establecen dos vías para la presentación de mejores prácticas: 1. Autonominación, cada persona o equipo presenta voluntariamente su propuesta de mejor práctica. 2. Nominación por parte de otros, cualquier persona de la compañía puede identificar una mejor práctica llevada a cabo por otros. La universidad corporativa incorpora en su red de expertos a la persona identificada. Para este proceso se habilitan los medios técnicos necesarios como, por ejemplo, creando un canal específico dentro de la intranet de la compañía, o a través de su plataforma de gestión de la formación y desarrollo.

3.3. Filtro y clasificación de las mejores prácticas propuestas El área de I+D+i de la universidad corporativa realizará el análisis de las mejores prácticas propuestas, contando con la participación de los responsables de unidades de negocio para la toma de decisiones. Estas serán difundidas o implantadas en la compañía, con vinculación al plan estratégico de la empresa.

3.4. Difusión de las mejores prácticas seleccionadas Las mejores prácticas seleccionadas se pondrán a disposición de los empleados de la compañía, comunicando los resultados obtenidos y las posibles aplicaciones en otras áreas. El objetivo de esta fase consiste en compartir el conocimiento entre personas y áreas a fin de lograr el aprendizaje continuo, y la construcción de nuevo conocimiento corporativo a partir de los hitos alcanzados. Esta gestión del conocimiento se realiza de forma proactiva, informando de los proyectos clave que van a realizarse en cada unidad de negocio para facilitar previamente mejores prácticas que les sirvan de apoyo.

3.5. Implementación de mejores prácticas Por su relevancia y transferibilidad, algunas de las mejores práticas seleccionadas pueden ser propuestas para su implementación en otras áreas de negocio o a nivel global. Para ello, será necesario documentarlas en detalle y crear un responsable experto interno que lleve a cabo el plan de implantación, forme e informe al resto de la compañía sobre el proyecto, y supervise la evolución del proceso, incorporando las adaptaciones necesarias. Banesto, una de las principales entidades financieras del mercado español, ha lanzado Innovationbook, una iniciativa orientada a desarrollar la competencia de innovación en la organización, así como posibilitar la propuesta de ideas innovadoras que son votadas a través de una red social. Las ideas más votadas son valoradas por un comité de negocio que decide las ideas a implantar y premia a las mejores. Las funciones que integra el área de I+D+i de la universidad corporativa, esto es, política, gestión de la cartera de productos y servicios, y gestión del conocimiento, requieren indicadores específicos que midan resultados en cuanto al avance en calidad y aplicabilidad de los nuevos desarrollos. Algunos indicadores relativos a I+D+i serían: Número de productos y servicios que ha incorporado la universidad corporativa. Número de horas que han reducido en la ejecución de los proyectos debido al apoyo de la universidad corporativa. Número de mejores prácticas identificadas. Reducción del tiempo de mercado (time to market) en el lanzamiento de productos y servicios de la compañía.

Cuarta parte Difusión de la universidad corporativa

12 Equipo de impulsores internos de la universidad corporativa

Para que la universidad corporativa contribuya a alcanzar los indicadores objetivos de la compañía, resulta crítico contar con un equipo de personas que impulse la implantación y el alto desempeño (o high performance) de la universidad, así como la implicación de los grupos de interés internos y externos de la empresa. ¿Quiénes forman parte de este equipo de impulsores internos y cuáles son sus principales funciones? ¿Cuáles son los puntos críticos a tener en cuenta a la hora de crear un equipo de impulsores internos? ¿Cuál es su papel sobre la gestión del cambio y la innovación? ¿Cuál es su importancia sobre el aprendizaje formal e informal que se produce dentro de la organización? ¿Qué relación tienen con la gestión del conocimiento y la distribución del conocimiento experto? El lanzamiento y desempeño de la universidad corporativa debe ser impulsado por un equipo de personas implicadas en el objetivo de convertir el potencial de la organización en un alto desempeño, y que apoyen y promuevan el proyecto desde su diseño. En este equipo pueden incluirse empleados y mánager, personas internas y externas a la organización, profesionales procedentes de diferentes unidades de negocio, entre otros. Estas personas pueden impulsar la universidad corporativa de tres formas diferentes: Como patrocinador del proyecto. Máximos responsables de las áreas de negocio de la compañía que realizarán acciones promocionales y de apoyo al proyecto de tal manera que se perciba como propio de cada área de negocio. Como agentes del cambio. Existen dos grupos: a) líderes de diferentes posiciones dentro de la organización, entre los que se incluyen el director general de formación de la universidad corporativa y el director general del c a m b i o (Chief Change Officer, CCO), encargado de implementar estratégicamente las iniciativas de cambio organizacional. Ed Cohen, director general de formación de Satyam Computer Services School of Leadership, ha posicionado a Satyam en el número uno de la clasificación del Best Award de la American Society for Training and Development. b) prescriptores de la universidad corporativa y de sus actividades, líderes de opinión dentro de la organización. Vodafone, en su Sales Academy, cuenta con agentes del cambio

seleccionados de entre sus jefes de venta y comerciales por su especial implicación y proactividad en los proyectos. Como facilitadores internos. Creadores/comunicadores de la estrategia de la empresa o expertos en una materia que aportan a la organización, a través de la universidad corporativa, su conocimiento especializado que esta gestionará para alcanzar los indicadores de negocio y de la universidad corporativa. La Escuela Corporativa de Heineken cuenta con expertos internos como facilitadores de la implantación de los itinerarios de desarrollo. Los impulsores internos promueven la universidad corporativa desde su lanzamiento, participando en su plan de comunicación. Se implican en el desarrollo de las acciones e itinerarios, así como en los procesos de aprendizaje formal e informal, y participan en el equipo de ponentes de la universidad corporativa, contribuyendo a enriquecer el sistema de gestión del conocimiento de la compañía. En la universidad corporativa, los gurús son personas de la organización quienes, apoyados por la filosofía y tecnología web 2.0, participan en una dinámica de generación de conocimiento interno. Existen tres dimensiones en las que el equipo de impulsores internos asume un papel fundamental en la universidad corporativa: Los tres impulsores internos

1. Gestión del cambio y la innovación La evolución del mercado hacia servicios de valor añadido responde a variaciones de las exigencias del cliente sobre todo en sectores como el de las telecomunicaciones, la automoción o las tecnologías de la información. Esto hace necesario que la empresa responda con alta velocidad e innovación al entorno. Las adaptaciones del plan estratégico provocan acciones de aprendizaje y desarrollo, e implican abandonar una zona de confort para pasar a asumir nuevos roles y

responsabilidades (véase cuadro 12.1). Cuadro 12.1 Áreas de cambio

Fuente: Overlap, 2008.

Para que la organización esté orientada al alto desempeño en este entorno altamente cambiante, la universidad corporativa trabaja tres facetas para impulsar la innovación: Crea una cultura del cambio. Desarrolla las competencias necesarias en los mánager de la compañía para que puedan gestionar estrategias de trabajo colaborativo y liderar el cambio. Selecciona y desarrolla un equipo de impulsores internos que implican al público objetivo (mánager y empleados) con la iniciativa de cambio (véase cuadro 12.2). Universitas Telefónica, por ejemplo, cuenta con la figura de los embajadores de innovación que impulsan la innovación dentro de la compañía. Con el objetivo de mejorar la eficiencia en los indicadores de negocio e integrar las nuevas directrices nacionales e internacionales del grupo para ajustarse al entorno, dentro del Instituto de Nuevas Tecnologías (INT) Vodafone se puso en marcha un programa para crear la cultura de cambio en los mandos, a través del desarrollo de la competencia corporativa de gestión del cambio (change management): innovación y creatividad, análisis y solución de problemas, flexibilidad, aprendizaje y pensamiento conceptual. Cuadro 12.2 Creación de un equipo de impulsores internos

Fuente: Overlap, 2008.

En otra fase se promovió el desarrollo del papel del mánager como impulsor del cambio mediante los equipos de colaboradores. Para ello se creó un itinerario de desarrollo multimetodologías con un sistema de tutorización/coaching, que integraba tanto el modelo de gestión de equipos como el modelo de gestión del cambio de Vodafone. Con la implantación del nuevo enfoque estratégico de Zurich Financial Services Group, la consecución de los retos del negocio se convirtió en un punto crítico para la compañía que decidió, desde su casa matriz en Suiza, reforzar una serie de valores organizacionales a nivel mundial. Para conseguirlo se puso en marcha un proyecto a través del cual los empleados de diferentes niveles y departamentos participaron en un programa de desarrollo de valores de servicio al cliente, trabajo en equipo y adaptación al cambio.

2. Aprendizaje formal e informal en la universidad corporativa De acuerdo con Jay Cross (Informal Learning Blog, 2008), los aprendizajes formal e informal son dos extremos opuestos de un mismo espectro. El primero se produce en un contexto formativo oficial, programado, con unos contenidos preestablecidos a los que el participante debe adaptarse. El aprendizaje informal, en cambio, se produce de manera no formalizada e improvisada, a través de la conversación, la observación, o el ensayo y error. Se trata de un aprendizaje natural, individual, y real que se produce en cualquier lugar y momento, sobre el que el aprendiz es responsable. La universidad corporativa debe favorecer no solo las acciones de desarrollo formales, sino también el aprendizaje informal mediante un apoyo individualizado al desempeño. Frente a la perspectiva tradicional de la formación en la que el empleado atravesaba diferentes eventos de aprendizaje organizados desde el área de recursos humanos a lo largo de su carrera profesional, el aprendizaje informal se produce en el momento en que el empleado requiere una habilidad para desempeñar su trabajo, por lo que hay que

proporcionarle un soporte para mejorar sus habilidades de aprendizaje (véase cuadro 12.3). Los participantes esperan encontrar respuestas sobre los aspectos relacionados con su puesto de trabajo en el momento en que las necesitan. El nuevo reto de la empresa debe ser desarrollar contenidos con rapidez, conseguir que sean altamente accesibles e integrarlos en el flujo de trabajo. Para ello ha de adoptarse una estrategia en la que se aporten soluciones de aprendizaje customizadas y adaptadas a cada puesto de trabajo, y en la que los mánager deberán convertirse en consultores del desempeño. La creación de contenidos por parte de los propios usuarios refuerza la capacidad de la universidad corporativa en la generación de recursos de autoaprendizaje, potenciando la gestión del conocimiento interno a través de redes informales de profesionales (Overlap, 2011). De esta manera se garantiza que el aprendizaje adquirido mediante acciones formativas formales se transfiera de manera progresiva e incremental a la actividad del empleado en su puesto mejorando su desempeño real (véase cuadro 12.4). Cuadro 12.3 Acciones para sostener el aprendizaje informal

Fuente: a partir de datos en Cross, 2003.

Cuadro 12.4 Cinco momentos de la necesidad de aprender

Fuente: Dr. Gottfredson. En Mosher, 2008.

Cuadro 12.5 Aprendizaje formal y aprendizaje informal

Fuente: Mosher, 2008.

Para garantizar que las acciones de desarrollo respondan a las necesidades de los participantes, la universidad corporativa puede diseñar «sistemas de gestión de contenidos bajo demanda, portales de aprendizaje o miniportales de apoyo al desempeño que incluyan contenidos relevantes para los empleados en función de su perfil» (Bersin, 2007, pág. 1). Lo ideal es alinear los aprendizajes formal e informal, de tal manera que los profesionales puedan buscar información en páginas web o aprender una idea informalmente y realizar después una aplicación práctica de ese conocimiento. La universidad corporativa servirá de estructura para el desarrollo, gestión y correcto funcionamiento de las herramientas que contribuyen al aprendizaje informal (véase cuadro 12.5).

3. Facilitadores del intercambio de conocimiento

El intercambio de conocimiento o knowledge sharing resulta crítico a la hora de capturar los conocimientos, procesos, habilidades y contextos de los trabajadores más experimentados que, a menudo, se pierden cuando estos cambian de compañía, se jubilan o, simplemente, no los comparten. La mayor parte del aprendizaje que se produce dentro de la empresa y que se requiere para un adecuado desempeño, se da en los puestos de trabajo y se encuentra almacenado en la mente del empleado y del equipo. Así los principales transmisores de conocimiento de la empresa no se encuentran en la estructura de desarrollo sino en las unidades de negocio. Por tanto, habrá que absorber e integrar al sistema de gestión del conocimiento de la universidad esos flujos de conocimiento, métodos de toma de decisiones y estilos de trabajo. En este sentido, los gerentes de producto (product managers) resultan de vital importancia a la hora de transmitir información sobre el diseño de los nuevos productos y actualizaciones de los existentes a toda la organización especialmente en sectores altamente cambiantes (tecnologías de la información, audiovisual, automovilístico). Es relevante, por tanto, que los gerentes de producto formen parte del grupo de facilitadores de la universidad corporativa a fin de trasladar tanto la estrategia comercial como la perspectiva interna de la compañía para que esta pueda articularse en torno a las unidades de negocio y sus necesidades. La universidad corporativa se constituye así como un foro de actualización de productos y servicios. Sin embargo, puede encontrar una barrera en la imposibilidad de los expertos para operar como instructores y adoptar el papel de trasmisores del conocimiento (véase cuadro 12.6). Para superar las barreras y reducir las brechas, las compañías han desarrollado técnicas de recopilación y distribución del conocimiento de los expertos, para poder extender a la organización su potencial (véase cuadro 12.7). Una manera de facilitar el aprendizaje en el puesto de trabajo consiste en crear una cultura de conocimiento compartido con vías de intercambio de recursos para que los participantes reciban soporte de otros empleados que ocupan puestos similares al suyo, que gestionan el mismo producto o que presentan intereses semejantes. En este sentido, la universidad corporativa ha de tener en cuenta cuestiones relacionadas con las vías o personas de referencia preferentes a la hora de buscar o recibir información. Cuadro 12.6 Barreras y gaps para la transmisión del conocimiento experto

Fuente: Overlap, 2008.

Por ejemplo, la miembros de la generación Y otorgan una mayor relevancia a la información proveniente de un compañero que a la recibida por parte de un superior. Los ambientes colaborativos conducen a aumentar los conocimientos compartidos en el momento y así mejorar la productividad, resolución grupal de problemas, adaptabilidad y competencia. Peer coaching consiste en una metodología de aprendizaje persona-lizada que «permite que cada participante actúe a la vez como coach y coachee, ya que cada profesional es experto y novato en diferentes áreas de conocimiento. Cuadro 12.7 Técnicas para la captura y distribución del conocimiento experto

Fuente: Overlap, 2008.

El peer coaching, como herramienta de desarrollo del talento interno, construye una base de conocimiento compartido, anima a los líderes a aportar y recibir ideas, fomenta las prácticas de éxito, favorece la transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo, genera una cultura organizacional más cohesionada y acelera el desarrollo del liderazgo» (Overlap, 2011). La comunidad de práctica consiste en una metodología de aprendizaje colaborativo a través de la cual un grupo de personas con metas comunes desempeña en colaboración un trabajo real, obteniendo nuevo conocimiento, estimulando la innovación y compartiendo conocimiento tácito existente. Cuadro 12.8 Clasificación de expertos y aprendizaje

Fuente: Marc Rosenberg, 2010.

Así mismo, las redes de aprendizaje permiten a los aprendices de la cadena de valor generar, compartir y transformar sus experiencias de aprendizaje utilizando herramientas como blogs, wikis e Internet. Ambas deberían funcionar de manera «autogenerada, autogestionada y automantenida» (Allen, 2007, pág. 374) y resultan útiles a la hora de identificar expertos dentro y fuera de la compañía. La comunicación de las mejores prácticas desde la universidad corporativa permitirá transmitir un saber hacer de éxito ya comprobado. Por lo tanto, debe gestionar la descripción de las prácticas que llevan a la obtención de buenos resultados a los trabajadores con mayor impacto sobre el negocio, así como la difusión de las mismas a través de reuniones transversales, videoconferencias, comunicación electrónica y/o publicaciones. Satyam Technology Review es una revista estratégica que pretende proveer a la comunidad técnica de Satyam de una plataforma para aprender y compartir experiencias y prácticas. Mediante una aproximación basada en la investigación, captura la opinión experta de profesionales y líderes sénior de la empresa para posteriormente difundirla con periodicidad trimestral. La captación de estos profesionales como instructores de la universidad corporativa garantizará a la organización conocimientos y modos de hacer de alto rendimiento. La universidad corporativa puede contar con los mejores alumnos de una promoción como profesores en próximas acciones de desarrollo. De esta manera, los beneficiarios de los programas de desarrollo se convierten a su vez en impulsores internos y transmisores de las ventajas de la participación a los potenciales integrantes del ciclo de aprendizaje organizacional, que con su inmersión en la universidad corporativa, harán que este ciclo se enriquezca. La creación de la asociación de antiguos alumnos, como sucede en el caso del Disney

College, se convierte en una manera de retener el conocimiento organizacional de aquellos ex alumnos que desean seguir conectados con la empresa y participar de los beneficios y responsabilidades que les puede seguir aportando la universidad corporativa (véanse cuadros 12.9 y 12.10). Alumni Network es un instrumento que facilita la conexión entre generaciones y una manera de acceder al conocimiento experto, además de proporcionarle a la universidad una imagen de eficacia a la hora de satisfacer y fidelizar a sus clientes. Cuadro 12.9 Posibles beneficios de los antiguos alumnos de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

Cuadro 12.10 Posibles responsabilidades de los antiguos alumnos de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

Los facilitadores internos de la universidad corporativa pueden ser reconocidos por su actividad, para lo que existen dos tipos de sistemas de certificación: Sistemas internos. La universidad corporativa puede contar con un sistema de certificación que acredite que los facilitadores seleccionados para participar como ponentes cumplen con los estándares establecidos por la universidad corporativa. A la hora de certificar a sus facilitadores internos, Zurich España

propone el cumplimiento de varios requisitos: se exige una formación de formadores de cinco días de duración, el estudio previo del manual del formador y cinco días de formación en el programa a impartir. Las vertientes de esta formación son tres: profundizar en conocimiento, desarrollar habilidades y explicar el porqué de cada acción. A continuación, se asigna la pareja con la que tendrá que impartir/facilitar y se desarrollan sesiones de puesta en práctica consistentes en un día de trabajo en grupos reducidos practicando con simulaciones de roles. Las reuniones con los líderes de equipo servirán para planificar el trabajo a realizar durante el taller. Por último, un tutor externo les acompaña durante los primeros cursos para comprobar que todo ocurre de acuerdo con lo planificado. Sistemas externos. Algunas organizaciones externas certifican la profesionalidad de los técnicos de desarrollo de la universidad corporativa, reconociendo su formación y experiencia. Entre estas organizaciones se encuentran el Human Resources Certification Institute (HRCI), que cuenta con tres tipos de certificaciones(Professional in Human Resources −PHR−, Senior Professional in Human Resources −SPHR− y Global Professional in Human Resources −GPHR−) y la American Society for Training and Development (ASTD), a través delCertified Professional in Learning and Performance (CPLP). Ambas ofrecen, además, un servicio de recertificación que vela por la actualización profesional continua.

13 Plan de comunicación y marketing

Generar deseo de pertenencia a la empresa e impulsar el autodesarrollo son dos de los objetivos principales de la función de marketing de la universidad corporativa. Para conseguir estos objetivos, la universidad ha de desarrollar un plan de marketing de relaciones que dé cabida a la evolución individual del participante. Por su parte, la creación de marca (branding) de la universidad debe originar una imagen de marca que logre transmitir su esencia y valores. Este capítulo muestra los componentes del plan de comunicación y marketing: la selección de los contenidos de los mensajes para cada grupo de interés, la elección y desarrollo de los canales y soportes para transmitir los mensajes, y la planificación de acciones en diferentes momentos y niveles. El papel de los agentes del cambio y la importancia de la comunicación hacia y desde los mánager también son actividades relevantes a considerar por la función de marketing de la universidad. Como empresa dentro de la empresa la universidad corporativa ha de contar con una función de marketing que genere visibilidad, credibilidad, aceptación y éxito de las acciones e itinerarios de desarrollo. Esta ha de perseguir dos objetivos fundamentales: Generar deseo de pertenencia a la empresa, a través de la implicación, compromiso y confianza de los participantes de la universidad corporativa. Impulsar el autodesarrollo, transmitiendo una imagen estratégica, retadora y beneficiosa de la universidad. Para alcanzar estos objetivos, se contemplan tres ejes de actuación fundamentales (véase cuadro 13.1): a) La comunicación debe ser individualizada, dirigida a cada persona con nombre y apellidos. b) Ha de crearse una imagen de marca de la universidad corporativa, incluyendo logotipos y lemas de comunicación. c) Las acciones de comunicación y marketing han de ser planificadas en torno a hitos de la universidad (lanzamiento, aniversario, fusión).

Cuadro 13.1 Pilares fundamentales de la función de marketing de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

a) Comunicación personalizada Una de las claves de la eficacia en comunicación consiste en desarrollar un marketing de relaciones, es decir, establecer y mantener con los participantes de los diferentes grupos de interés una relación sólida y a largo plazo, satisfaciendo sus necesidades concretas e implicándose en la resolución de sus dificultades. Esto se logra ofreciéndole un menú de soluciones y un alto grado de compromiso. En este sentido, han de desarrollarse sistemas de gestión de la información que permitan conocer a los participantes, obtener información sobre sus expectativas y responderles de manera dinámica a través del PRM (Participant Relationship Management), poniendo en funcionamiento actuaciones concretas. Es conveniente desarrollar un marketing operativo trabajando con segmentos muy pequeños, con productos y servicios también muy segmentados, personalizando la comunicación para cada grupo y realizando una distribución selectiva (canales y herramientas de distribución individualizados) para generar impacto en cada acción del itinerario. Telefónica, a la hora de establecer el plan de comunicación de su programa Compromiso con nuestros clientes, realizó la segmentación de su público objetivo, creó un mensaje global para el programa, uno para cada segmento y otro para cada parte del itinerario formativo. Se ha de integrar al participante en la universidad corporativa de tal manera que participe incluso en el desarrollo de nuevos productos, acciones y metodologías formativas y en la definición operativa de los procesos de desarrollo. Se trata de que el participante se sienta miembro de una familia que es la universidad corporativa. En ocasiones se pueden utilizar estrategias de marketing como el opt-in (que sea el propio participante el que solicita recibir información sobre las acciones de desarrollo que

más le interesan, con base en su evaluación personal) o el marketing viral (que el participante se convierta en portador del mensaje para otros participantes). b) Creación de marca de la universidad corporativa También habrá que desarrollar acciones de marketing como la elección del nombre de la universidad, la creación de un logo y de los lemas. Se trata de crear una imagen de marca que progresivamente logre transmitir la esencia y valores fundamentales de la universidad ya que, como indica De Chernatony (2003), «la marca es un logo, un instrumento legal, una compañía, un atajo, un reductor de riesgos que señala un territorio familiar, un posicionamiento, una personalidad, un grupo de valores, una visión, un valor añadido, una identidad, una imagen y una relación con el cliente». People Soft University fue galardonada con el premio de marketing en el Worldwide Corporate Universities 2000 Symposium por alcanzar la excelencia en comunicar no solo los valores de la universidad a los empleados y socios, sino también el papel que juega la tecnología en el marketing y desarrollo de su identidad de marca. Sus acciones de marketing consiguieron aumentar en un 30% el número de empleados que visitaron su intranet y en un 25% las visitas de los socios a su página web. La actitud positiva de los participantes hacia la marca estará muy influida por las relaciones reales o percibidas que mantenga la universidad corporativa con los mismos (véase cuadro 13.2). Cuadro 13.2 Vinculación entre la relación de la universidad con el participante y la imagen

Fuente: Vilaginés, 2004.

La universidad corporativa ha de ser capaz de crear una relación fuerte con el público objetivo y convertirse en una marca próxima para, progresivamente, ganar posicionamiento hasta convertirse en una marca omnipresente en las personas y actuaciones de la compañía a nivel externo.

c) Planificación de las acciones de comunicación y marketing Para diseñar y ejecutar un plan de comunicación y marketing eficaz ha de considerarse una distribución temporal de las acciones (véase cuadro 13.3). Cuadro 13.3 Ejemplo de plan de comunicación y marketing

Fuente: Overlap, 2008.

La mayor eficacia se alcanza cuando la comunicación es continua (antes, durante y después de la puesta en marcha de la universidad) y se dirige de manera diferencial en distintos niveles: Nivel participante: en este nivel el público objetivo son los individuos que desarrollan sus capacidades dentro de la universidad corporativa. La comunicación ha de ser constante y personalizada, y debe incluir dos vertientes: a) Por una parte, una comunicación con el objetivo de generar en el participante una sensación de pertenencia y exclusividad, informando sobre la universidad, su oferta y ventajas y beneficios que le proporciona su participación. b) Por otra parte, se transmite la información derivada de la gestión del sistema de aprendizaje: convocatorias para las acciones de desarrollo, comunicación de las iniciativas de la universidad y seguimiento personalizado de la evolución del participante en la universidad y programas. Para convocar a los pre-directivos del grupo a la acción de desarrollo de compromiso con nuestros clientes, la universidad corporativa de Telefónica envía una carta personalizada a cada uno de los participantes explicando el objetivo de la acción y las características del itinerario de desarrollo en el que

se despliega. La convocatoria detalla la hora, el lugar y duración del primero de los cinco módulos de que se compone el itinerario, los contenidos en los que se profundizará, resalta la expectativa de utilidad de las acciones y agradece de antemano la participación. Nivel organización: en este nivel la empresa se establece como objetivo. Se trata de informar sobre la universidad, su misión, su oferta, las actividades que se desarrollan en su ámbito y los beneficios que aporta tanto a los participantes como a la organización. El objetivo consiste en generar deseo por formar parte de la universidad y sus ventajas. Dentro del programa mencionado, Telefónica lanzó una presentaciónf l a s h del itinerario de desarrollo con la forma de un mapa de navegación de metro. En la presentación se indica el inicio del itinerario, se explica en qué consiste y cuál es su vinculación con la estrategia y valores de la compañía así como con los planes de acción del equipo. Cada uno de los módulos se representa en forma de parada de metro. En ellos se explica al posible participante el contenido, la metodología y el tiempo dedicado al módulo correspondiente. La última parada alienta la implicación y responsabilidad de los participantes para aplicar las mejoras alcanzadas, así como su importancia para conseguir el compromiso con los clientes. Nivel notoriedad: en este nivel, el mercado se constituye como receptor. Se le informa de la existencia de la universidad corporativa, sus características, acciones y resultados con el objetivo de dar a conocer la actividad de la empresa en materia de desarrollo de potencial y posicionarla entre las organizaciones de la alto desempeño. Universitas Telefónica edita un material para los socios de negocio donde se hace constar el compromiso de la compañía con la formación y el desarrollo de sus profesionales, y donde se describen los programas ofrecidos. Este material es acompañado de un tríptico en el que el presidente de la compañía resalta la importancia de la universidad corporativa de Telefónica a la hora de crear un estilo de liderazgo propio y donde se especifica el objetivo de Universitas Telefónica, sus bases estratégicas y las características de su campus. En el plan de marketing habrán de contemplarse diferentes acciones en función de las características propias de la compañía. Sin embargo, entre las actuaciones básicas que han de incluirse en cualquier plan de marketing se encuentran las siguientes:

1. Tratamiento del contenido de los mensajes Antes de que se produzca el lanzamiento de la universidad corporativa se seleccionan y temporalizan los contenidos de los mensajes a transmitir durante el proceso (antes, durante y después del lanzamiento de la universidad). Las acciones comunicativas

generales podrían girar en torno al valor del aprendizaje continuo para los diferentes grupos de interés (véase cuadro 13.4). En el caso del lanzamiento de una universidad corporativa, los objetivos de comunicación serán diferentes en cada una de las fases. Así durante el prelanzamiento, los mensajes trasmitidos tendrán la finalidad de dar a conocer la universidad y sus ventajas. En el lanzamiento de la universidad pueden transmitirse, además, mensajes específicos individualizados relacionados con la bienvenida, la presentación de múltiples actividades de la universidad corporativa, el desarrollo de los itinerarios, las secuencias metodológicas y cómo sacar el máximo partido. Cuadro 13.4 Beneficios de la universidad corporativa para los diferentes grupos de interés

Fuente: Overlap, 2008.

En la fase posterior al lanzamiento, el objetivo consiste en construir lealtad, creando vínculos mediante tutorías y retroalimentación continuos, aportando información sobre el progreso personal en el itinerario de desarrollo, reconociendo la participación y el desempeño de los participantes. Así mismo, implicarles en la presentación de la universidad a las siguientes promociones, transmitiendo los beneficios de la participación a otros individuos de la organización. Entre los contenidos a comunicar también se encuentran la misión y valores de la compañía, sus recursos, la inversión realizada, su proyección futura (hoja de ruta), su implicación sobre la responsabilidad social de la compañía, la calidad de sus programas, de sus técnicos, de sus proveedores y de la propia universidad. Este tipo de comunicación transmisora de la cultura organizacional aumentará el sentido de camaradería, orgullo, identidad y pertenencia a la organización, que se convierte en un gran sitio para trabajar.

Atento, Novartis e Ikea Ibérica se encuentran en las tres primeras posiciones de lugares de 1.000 o más empleados para trabajar en España, según el listado de Best Workplaces de 2011 publicado por Great Place to Work Institute. Las tres compañías gestionan el desarrollo y formación de sus empleados a nivel corporativo a través de sus respectivas universidades corporativas.

2. Creación de canales y soportes Han de identificarse y desarrollarse los vehículos de transmisión de los mensajes en función del objetivo de la comunicación, del impacto que se pretenda generar, del nivel al que se está dirigiendo y del presupuesto con el que se cuenta. La creatividad se establece como una competencia importante a la hora de desarrollar estos elementos. En el siguiente menú de canales y soportes (véase cuadro 13.5) encontramos algunas de las herramientas de transmisión de la información que puede utilizar la universidad corporativa. La universidad corporativa también puede utilizar otros canales espontáneos de comunicación que potencian el marketing viral, como son: El fomento de la comunicación boca a boca. La solicitud de recomendaciones para las acciones de la universidad corporativa. Ambos elementos se ven reforzados por las herramientas de web 2.0 que posibilitan la recomendación y difusión online de la opinión de los usuarios (testimonios) sobre los productos y servicios de la universidad corporativa. La agilidad para publicar estos comentarios espontáneos refuerza la credibilidad de los mismos al manifestarse directamente por el usuario final sin mediación de filtros corporativos. Existen otros elementos de comunicación cuyo adecuado manejo será de utilidad para la universidad corporativa (véase cuadro 13.6). Cuadro 13.5 Canales y soportes para la transmisión de los mensajes de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

3. Identificación de los agentes del cambio Es necesario considerar que la comunicación no deja de ser una transmisión de información frente a un proceso de cambio de la compañía, por lo que habrá que garantizar los elementos esenciales para abordar la resistencia natural de las personas al cambio. Cuadro 13.6 Elementos de comunicación

Fuente: Overlap, 2008.

En el plan de comunicación se considera de gran valor identificar a aquellas personas y roles cuya participación es clave para facilitar la adaptación y así provocar la transformación. Como ya se mencionó anteriormente, entre ellos podrían encontrarse: El director general de formación, cuyo primer papel a asumir antes del lanzamiento de la universidad corporativa (Overlap, 2007, pp. 16-36) sería el de impulsor del cambio y transmisor del nuevo papel del área de formación y desarrollo. Algunas universidades corporativas cuentan con la figura del director general del cambio(Chief Change Officer, CCO) , responsable de implementar estratégicamente las iniciativas de cambio, en las herramientas y en las metodologías dentro de la organización. Los líderes de las unidades de negocio y equipos de trabajo, que se convertirán en patrocinadores del cambio por lo que debe estar bien definido el papel que van a desempeñar, los criterios para comprobar si lo están desempeñando con eficacia y la manera de hacer llegar sus niveles de competencia hasta los niveles requeridos. Su papel debería definirse desde la perspectiva de las personas que se enfrentan al cambio, es decir, qué necesitan ellos de su líder. Personas clave de la organización, líderes de opinión, facilitadores de innovación, clientes.

4. Comunicación a directores de área de negocio

Para conseguir la implicación de los directores de área con la universidad corporativa hay que demostrarles su valor a través del cuadro de mando y el ROI de la formación. Mostrar su impacto sobre el negocio con ejemplos de otras entidades que ya tienen en marcha su propia universidad. El objetivo consiste en involucrar a los mánager en todas las fases del ciclo de aprendizaje, asumiendo papeles activos y facilitadores de los programas y del desarrollo. Caterpillar University comprendió que un programa exitoso necesita enfocarse principalmente en convencer a los líderes del negocio de que la universidad corporativa les puede ayudar a alcanzar sus objetivos y metas. Por ello, realizaron una gira mundial para presentar el programa directivo, donde se incluía la presentación de su universidad corporativa (Goh, 2007). Resulta de alto interés para el éxito de los programas la participación de los mánager como formadores a fin de transmitir el mensaje de que la universidad corporativa es una iniciativa de negocio y no del departamento de recursos humanos. Las acciones de comunicación con los mánager deben encaminarse a que la línea de negocio se sienta el máximo responsable y beneficiario de la universidad corporativa. En sus desplazamientos internacionales, el equipo directivo de IBM incluye en su agenda las reuniones con las unidades de negocio con el objetivo de describirles el nuevo programa creado para el desarrollo del liderazgo directivo (Wheeler, 2005, pág. 93). Es precisamente la línea de negocio la que ha de contribuir al diseño y transmisión de la información relevante para que la organización atienda de cerca al mercado y a los cambios en los productos y servicios.

14 Plan de notoriedad internacional de la universidad corporativa

El plan de notoriedad internacional (PNI) se constituye como la vía a través de la cual posicionar estratégicamente a la universidad en el ámbito internacional, convirtiéndose en un referente en el área de formación y desarrollo. Se articula en torno a cuatro ejes: 1. Prestigio; 2. Alianzas; 3. Networking y 4. Mejores prácticas. El presente capítulo describe cada uno de estos vectores y se aproxima a las fases de construcción de un PNI. Se presenta un listado de expertos internacionales de referencia para el sostenimiento de la excelencia de la universidad corporativa y se explican de manera pormenorizada los procesos de gestión del PNI. El PNI se define como el conjunto de acciones a desarrollar en la universidad corporativa que tiene como objetivo lograr su posicionamiento estratégico a nivel internacional, creando una imagen de marca referente en el área de formación y desarrollo e impactando en los índices de reputación corporativa. Para ello, el PNI se articula en torno a los ejes de prestigio, alianzas,networking y mejores prácticas. Cuadro 14.1 Objetivos del PNI

Fuente: Overlap, 2007.

1. Prestigio: este eje de actuación del PNI pretende lograr el reconocimiento internacional a través de la publicación de artículos, realización de ponencias y consecución de premios y acreditaciones, creando una imagen de marca reconocible en el ámbito internacional de formación y desarrollo. Motorola University ofrece servicios de consultoría y ha creado su propia editorial: Motorola University Press, lo que le permite dar a conocer a la comunidad internacional sus logros y mejores prácticas a través de publicaciones con sello propio (Jarvis, 2006, pág. 140). La universidad corporativa Gas Natural Fenosa cuenta en su haber con dos premios CUX (Corporate University Xchange). Uno, patrocinado por Financial Times por su lanzamiento y otro, patrocinado por Fortune, por la alineación de la universidad corporativa con los objetivos de negocio. También obtuvo un premio CUBIC (Corporate University BEST In Class), patrocinado por Accenture, por mejores prácticas y estrategias innovadoras en formación. En 2008 recibió el premio Expansión & Empleo a la Innovación en Recursos Humanos por el Plan Géminis. Además, posee desde 2003 la acreditación CLIP (Corporate Learning Improvement Process) de la EFMD, renovada en 2008. 2. Alianzas: el objeto de este eje implica la construcción de relaciones estables que integren a los proveedores en la cadena de valor de la universidad corporativa, convirtiéndolos en socios, así como lograr sinergias con otras entidades clave, tanto en el área de formación y desarrollo como del sector de la compañía. Brandywine Creek Performance Centre supone el paraguas estratégico para el desarrollo y educación corporativa de los empleados de Whirlpool. Para llevar a cabo el proyecto, el área de formación y desarrollo se planteó la necesidad de crear alianzas de aprendizaje con los mejores socios universitarios. La solución adoptada fue crear un consorcio con las escuelas de negocio líderes elegidas según diferentes criterios. Para Whirlpool, la consideración más relevante fue la habilidad de diseñar, desarrollar y entregar programas de formación superiores sin necesidad de una gran cantidad de personal interno. Finalmente, fueron seleccionadas como socios de aprendizaje la Universidad de Indiana, la Universidad de Michigan y el INSEAD (Meister, 1998, pp. 187-190). También existen alternativas de alianzas que se generan a través del intercambio de participantes en programas y miembros del personal entre universidades corporativas. Estas iniciativas se concretan mediante la realización de acuerdos, donde se consideran los criterios de imagen y prestigio; experiencia y capacidad de gestión; y la cartera de productos, servicios, contenidos y metodología.

3 . Networking: se considera el tercer eje del PNI a la creación de una red de expertos sobre universidades corporativas por un lado y, por otro, de especialistas del sector económico correspondiente, de contenidos y de tecnología. Estos expertos colaboradores internacionales se constituyen en referentes en el sostenimiento del nivel de excelencia de la universidad corporativa y pueden estar vinculados al consejo asesor de la universidad corporativa. Cuadro 14.2 Criterios principales de selección de un socio educativo

Fuente: Meister, 1998, p. 185.

Listado de expertos: 1. Karen Barley. Presidenta y cofundadora de Corporate University Enterprise, Inc. (CUE). 2. Annick Renaud-Coulon. Fundadora y presidenta del European Club of Corporate Universities y fundadora y presidente del Global CCU (Global Council of Corporate Universities). 3. Jeanne C. Meister. Fundadora de Corporate University Xchange y autora de los libros Corporate Quality Universities y Corporate Universities: Lessons in Building a World-Class Work Force. 4. Frank J. Anderson. Presidente de la Defense Acquisition University. 5. Dave Vance. Expresidente de Caterpillar University y actualmente presidente en Manage Learning LLC. 6. Ed Cohen. Vicepresidente ejecutivo de Nelson Cohen Global Consulting y autor del libro Leadership without borders, anteriormente vicepresidente sénior en Mahindra Satyam. 7. Michael E. Echols. Vicepresidente ejecutivo de Strategic Initiatives y de Human Capital Lab, Bellevue University. 8. Don Duquette. Vicepresidente ejecutivo de General Physics Corporation, anteriormente vicepresidente sénior de GP’s e-Business y Learning Solutions Group.

9. Stephen Howell. Director del College Inflight en JetBlue University, en Jetblue Airways Corporativon. 10. Nick Howe. Vicepresidente de HDS Academy, Hitachi Data Systems. 11. MaryJo Hoaglund.DirectoradeLearning & Development en Ceridian. 12. José Ángel Fernández Izard. Director de la universidad corporativa Gas Natural Fenosa. El eje de networking puede desarrollarse internamente mediante la implicación de los mánager como impulsores de la actividad de la universidad corporativa. Los directores generales de los negocios de la universidad corporativa Gas Natural Fenosa participan activamente en las actividades de la universidad corporativa en los ámbitos nacional e internacional como formadores, gestores y difusores del modelo de gestión del talento. 4. Mejores prácticas: dar a conocer a la comunidad internacional las mejores prácticas y los resultados alcanzados por la universidad corporativa supone el cuarto eje de actuación del PNI. La universidad corporativa Gas Natural Fenosa forma parte de diversas redes internacionales de intercambio de mejores prácticas en materia de aprendizaje empresarial (EFMD, Global CCU). Además, está presente en reuniones de universidades empresariales de forma habitual. Además, para dar a conocer sus resultados y compromisos, edita cada año el plan de desarrollo, que contiene las acciones más relevantes en selección, evaluación y formación, así como un balance sobre lo realizado el año anterior. La construcción del PNI se estructura en cuatro fases según se indica en el cuadro 14.3. Cuadro 14.3 Fases de construcción del PNI

Fuente: Overlap, 2007.

La creación de la estructura del PNI (fase I) se inicia con la definición de los objetivos del plan y de los hitos clave de consecución, definiendo a su vez los atributos a desarrollar dentro del plan. Esta primera etapa implica el análisis de información de los canales a contactar, tales como: Publicaciones especializadas del mercado/sector de la compañía y/o del ámbito de formación y desarrollo. Seminarios/tribunas/observatorios/foros. Premios, reconocimientos y acreditaciones. Organizaciones, asociaciones y expertos para colaboraciones. Proveedores y/o socios. A partir de este análisis se crea la guía de canales internacionales, seleccionando aquellos canales coherentes con la medición de la reputación corporativa de la compañía. La guía se actualizará de manera continua, especificando datos como la descripción general del canal, la dirección web y los datos de contacto. Cuadro 14.4 Ficha ASTD dentro de la guía de canales internacionales

Fuente: Overlap, 2008.

Una vez elaborada la guía de canales internacionales es necesario tomar decisiones sobre los aspectos a abordar en el primer año y siguientes del PNI. La elección de las acciones a llevar a cabo se genera a partir de la matriz de decisión creada en función de una serie de criterios según canales (véase cuadro 14.5). A través de la matriz de decisión que considera los aspectos anteriores, se seleccionan los canales a desarrollar en el primer año y siguientes, estableciéndose el calendario de actuación. Este calendario estipula el plan de trabajo, reflejando la planificación de

acciones, de recursos necesarios para la implantación y de fechas de realización. La creación de los contenidos (fase II) se basa en la planificación de acciones definido, a fin de realizar la entrega según las distintas convocatorias. Esta documentación incluye la redacción de artíulos para su publicación, elaboración de ponencias y la gestión de inscripciones a eventos o la preparación de los requisitos de participación en premios. Cuadro 14.5 Criterios de la matriz de decisión según canales

Fuente: Overlap, 2008.

También se incluye en esta fase de construcción del PNI, la realización de folletos/vídeos de presentación de la universidad corporativa y de sus proyectos clave, así como la documentación de las mejores prácticas. Todo el conocimiento generado durante la construcción y puesta en marcha de la planta de Gas Natural Licuado de Gas Natural Fenosa se recopiló, clasificó y ordenó, creándose un sistema de gestión documental. Gracias a este sistema, se realizó en un tiempo récord

el plan de formación para la puesta en marcha de un segundo tren de licuefacción en la misma planta. Esta fase requiere crear en el equipo interno y externo (red de expertos) de la universidad corporativa una cultura de generación de contenidos, de manera que el equipo esté orientado a identificar, documentar y, posteriormente, elaborar contenidos relacionados con los proyectos clave y las mejores prácticas detectadas en la universidad corporativa. Siguiendo la tendencia de web 2.0, la evolución en esta fase supondría la ampliación de la red de colaboradores, integrando a los diferentes segmentos de la cadena de valor de la compañía: proveedores, clientes, comunidad, logrando así una creación colectiva de contenidos. La gestión de estos aspectos conlleva diferentes procesos de gestión según se refiera a publicaciones, ponencias o premios. Cuadro 14.6 Procesos de gestión del PNI

Fuente: Overlap, 2007.

Las acciones de networking (fase III) corresponden a la realización efectiva de las actividades planificadas en el calendario, a través de la asistencia a conferencias, intercambios con organizaciones y expertos, y la participación en foros. En estos eventos se consigue crear una comunidad de colaboración internacional, donde las comunicaciones se desarrollan a través de tecnologías como seminarios web o blogs de forma que se facilite el intercambio de conocimientos entre los expertos. La universidad corporativa ha de proyectar una imagen atractiva hacia los distintos interlocutores a fin de generar una red de colaboradores sólida y con impacto en los proyectos de la

universidad. Esta fase incluye el contacto con otras universidades corporativas, universidades académicas, escuelas de negocio y proveedores/socios con el objetivo de establecer posibles acuerdos futuros y vías de colaboración específicas. Así mismo, se contempla la creación de un equipo de colaboradores internacionales expertos en formación y expertos del sector, que participarán en la universidad corporativa a través del consejo asesor. Los expertos tienen dos objetivos principales a cumplir en el PNI de la universidad corporativa: Enriquecer el plan de notoriedad aportando ideas e información actualizada. Difundir la universidad corporativa a través de su actividad en ponencias, publicación de artículos, realización de estudios. La incorporación de colaboradores internacionales a la universidad corporativa se inicia con la definición de criterios de selección a fin de detectar los potenciales expertos. Una vez identificados los nombres de estos candidatos se elabora y analiza su currículum vítae, seleccionando a aquellos a los que se realizará una propuesta de colaboración, según el tipo de implicación en la universidad corporativa, esto es, como miembro del consejo asesor o como experto en aspectos específicos. Tras la selección de los potenciales colaboradores se inicia la fase de contacto y comunicación con cada uno de ellos, donde se identifican tres momentos diferenciales. El momento inicial, cuyo objetivo supone conocer la predisposición de los expertos hacia el proyecto, focalizándoles en el tipo de implicación propuesta. Un segundo momento, donde se pretende dar a conocer el proyecto de la universidad corporativa a través de una breve presentación y, por último, se trataría de definir la propuesta de colaboración con cada experto, en cuanto a tiempo de dedicación y contenidos, así como los posibles costes del acuerdo. Una vez alcanzados los acuerdos con cada experto, se iniciaría la colaboración a través de la participación en el consejo asesor, según las funciones y calendarios establecidos, y/o a través de aportaciones específicas en función de las necesidades de la universidad corporativa. Cuadro 14.7 Proceso de incorporación de expertos a la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

La última fase de construcción del PNI supone el seguimiento y explotación de las acciones llevadas a cabo dentro del plan. Para ello, se concretan inicialmente una serie de indicadores de medición del impacto del plan, creándose un comité de seguimiento. Este comité tiene la responsabilidad de realizar informes sobre la evolución del plan y mantener contacto continuo con el área de comunicación de la universidad corporativa. Esta última será la responsable de explotar los resultados obtenidos internacionalmente en el ámbito nacional.

15 Cuadro de mando de la universidad corporativa

El cuadro de mando de la universidad corporativa vincula los indicadores del funcionamiento diario con su estrategia lo que, puesto en relación con los resultados de la compañía, permitirá realizar un control y seguimiento de la gestión de la universidad y facilitará la toma de decisiones. ¿En qué consiste el cuadro de mando integral (o balance scorecard) de una universidad corporativa? ¿Cuáles son sus diferentes perspectivas y qué evalúan? ¿Cuáles son sus funciones? ¿Cuál es la secuencia de construcción del cuadro de mando de una universidad corporativa? ¿Cómo se gestiona esta herramienta? Este apartado responde a estas cuestiones y ofrece objetivos y métricas, adaptables a diferentes empresas, para evaluar el impacto de las acciones de formación y desarrollo sobre el negocio desde una perspectiva financiera, de cliente, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento. Gestionar la universidad corporativa como un negocio significa que las inversiones se realizan analizando el retorno financiero. Por lo que es necesario tener información cuantitativa diaria y actualizada de la evolución del negocio para la toma de decisiones. La universidad corporativa, como área de negocio dentro de la compañía, utiliza indicadores estratégicos y operativos de gestión integrados en el cuadro de mando. El cuadro de mando integral vincula la estrategia de la universidad corporativa con su actividad diaria. Según Wheeler (2005), cada vez más universidades corporativas están usando el concepto de scorecard para reportar sus logros y mostrar el equilibrio entre eficacia y eficiencia. Norton y Kaplan desarrollaron en 1992 el concepto de cuadro de mando integral incorporando cuatro perspectivas para la gestión integral del negocio: financiera, cliente, procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento.

El cuadro de mando se expresa como un conjunto integrado de indicadores que evalúan la actividad diaria definida y planificada, a fin de lograr el cumplimiento de la estrategia de la universidad corporativa a medio y largo plazo (la implantación de la hoja de ruta). Así mismo, constituye un vehículo de comunicación de la estrategia hacia el equipo interno y hacia otras áreas de la compañía. La universidad corporativa tiene que establecer relaciones de asociación, socios de negocio, con los responsables de las distintas áreas/unidades de negocio. Como clientes de los servicios de la universidad, se involucran en su proceso central de trabajo, y se incluyen objetivos vinculados con las áreas/unidades de negocio, de forma que se pueda evaluar el valor generado en cada una. El cuadro de mando se construye identificando de manera secuencial la estrategia, los objetivos y los indicadores. La hoja de ruta construida a partir de la estrategia corporativa constituye el plan estratégico de la universidad. De esta forma, los objetivos se establecen a partir este. Finalmente los indicadores son seleccionados en congruencia con los objetivos como métricas que permitan seguir el progreso en su consecución. Una vez realizado el análisis funcional del cuadro de mando, el siguiente paso en su construcción supone diseñar la herramienta que soporta la integración de la información.

Cuadro 15.1 Secuencia de construcción del cuadro de mando

Fuente: Overlap, 2008.

Es necesario analizar la procedencia de los datos que lo alimentan y considerar las vinculaciones con bases de datos internas de la compañía y otras herramientas informáticas, como los ERPs (Enterprise Resource Planning), de forma que la obtención de la información sea intuitiva y fiable. El cuadro de mando proporciona la posibilidad de realizar una gestión estratégica a través de la explotación de los datos recopilados. Permite determinar si los objetivos se están cumpliendo, manejando esta información para la toma de decisiones y para la actualización de los objetivos estratégicos. Es necesario, por tanto, definir los niveles de reporte del cuadro de mando de la universidad corporativa. Los datos pueden estructurarse en diferentes niveles de agregación según el interés de las personas que tienen que analizar los informes elaborados. Los reportes con información agregada se elaboran con menor periodicidad, como los datos trimestrales y la memoria anual de la universidad corporativa, que serán analizados por la dirección estratégica: Consejo de Gobierno de la Universidad Corporativa (CGUC), Comité de Dirección de la Universidad Corporativa (CDUC) y consejo asesor. La coordinación logística de la universidad corporativa, por su parte, trata los datos desagregados, permitiéndole tomar microdecisiones en el día a día. Considerando las cuatro perspectivas de medición podemos establecer los siguientes indicadores, los cuales se pueden adaptar para diferentes compañías y para la misma empresa en diferentes momentos.

Perspectiva financiera

Objetivos

Mantenimiento del nivel de presupuesto aprobado. Reducción de costes por empleado/hora. Reducción de costes logísticos (alojamiento, viaje y manutención).

Métricas Porcentaje de desviación entre el coste previsto y el coste real. Retorno de la inversión. Porcentaje de inversión económica en aprendizaje en el año y comparativa con años anteriores. Porcentaje de inversión económica aprendizaje formal vs. entornos colaborativos de aprendizaje. Cuadro 15.2 Medición de perspectiva financiera en una universidad corporativa

Perspectiva cliente

Objetivos Mejora de la calidad percibida. Incremento de la aplicabilidad percibida. Transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo.

Impacto en indicadores de desempeño propios del puesto. Impacto en la reputación corporativa.

Métricas Datos de las evaluaciones de formación Niveles 1 a 4 de Kirkpatrick. Evolución de los indicadores de desempeñí de los cuadros de mando en las distintas áeas y/o unidades de negocio. Evolución de la compañí en indicadores de reputación a fin de valorar su posicionamiento en cuanto a responsabilidad social corporativa. Número de aportaciones de contenidos de los participantes a programas de aprendizaje. Porcentaje de efectividad del modelo de aprendizaje respecto a la aplicación en el puesto de trabajo. Cuadro 15.3 Medición de perspectiva cliente en una universidad corporativa

Perspectiva procesos internos

Objetivos • Mejora de los procesos de: − Diseño. − Planificación . − Evaluación .

− Gestión de las iniciativas de formación y desarrollo.

Métricas Ratio acciones de formación /desarrollo por empleado. Núero de asistentes finales respecto del total de plantilla. Porcentaje de asistencia. Núero de horas y plazas ofrecidas. Porcentaje de acciones de mejora propuestas vs. a las implantadas. Porcentaje de aprendizaje formal respecto a aprendizaje en entornos colaborativos. Núero de comunidades activas frente al total de comunidades. Cuadro 15.4 Medición de perspectiva procesos internos en una universidad corporativa

Perspectiva aprendizaje corporativa)

y

crecimiento

(equipo

interno

Objetivos Mejora continua de las competencias de las personas. Implicación del equipo interno en la universidad corporativa.

universidad

Métricas Evolución de las personas en la evaluación del desempeño. Movilidad horizontal y vertical. Núero de proyectos nuevos y participación en foros, seminarios y conferencias. Núero de herramientas digitales de aprendizaje nuevas incorporadas. Porcentaje de nuevas metodologís implantadas vs. metodologís existentes. Cuadro 15.5 Medición de perspectiva aprendizaje y crecimiento en una universidad corporativa

La universidad corporativa, como cualquier compañí, tiene que lograr alcanzar cada uno de los objetivos que se plantea, lo que seráevaluado a través de indicadores de eficacia, como por ejemplo lograr un porcentaje de asistencia a las acciones convocadas del 85%. Además, en el cuadro de mando se plantean indicadores de eficiencia, es decir, se evalú la mejora continua de la universidad corporativa, como por ejemplo reducción del coste de implantación de la acción , manteniendo el nivel de calidad percibido por el participante. Cuadro 15.6 Eficacia y eficiencia de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2007.

En el estudio The value of evaluation publicado por la ASTD en 2009 se identifican las métricas má usadas en la evaluación del impacto de los programas de aprendizaje (nivel 4 de Kirkpatrick). Cuadro 15.7 Grado en el que la organización usa los siguientes enfoques para medir el impacto y los resultados de la formación

Respecto a la eficiencia de la función de aprendizaje en las organizaciones la ASTD identifica las siguientes métricas (ASTD, 2007). Cuadro 15.8 Métricas usadas para estimar la eficiencia de la función de aprendizaje en las organizaciones premiadas en 2007 con el Best Award de la ASTD

Fuente: State of the industry report. ASTD, 2007.

Cuadro 15.9 Gestión del cuadro de mando de la universidad corporativa

Fuente: Overlap, 2008.

En conclusión, se distinguen tres hitos en la construcción del cuadro de mando: 1. Estrategia: determinar los objetivos de negocio y cómo contribuye la universidad corporativa a alcanzar estos objetivos. 2. Medición: seleccionar los indicadores y las fuentes de datos que mejor reflejan la evolución en estos objetivos. 3. Gestión: analizar y validar los resultados obtenidos en los distintos indicadores, tomando decisiones para corregir desviaciones y adaptar el cuadro de mando a nuevas necesidades estratégicas.

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Índice de cuadros

Cuadro 1.1 Características principales del SDNM Cuadro 1.2 Inputs necesarios para la detección de necesidades en el nivel estratégico del SDNM Cuadro 1.3 Variables de análisis en la detección de necesidades a nivel táctico del SDNM Cuadro 1.4 Ejemplo de lista de implantación del modelo de negocio en una compañía de servicios Cuadro 1.5 Resultados globales sobre el nivel de dominio de capacidades en tres equipos Cuadro 1.6 Test de evaluación de madurez del equipo Cuadro 1.7 Pirámide del compromiso Cuadro 1.8 Lista de fuentes y contenidos del nivel táctico del SDNM Cuadro 1.9 Proceso SDNM Cuadro 1.10 Identificación de áreas de desarrollo dentro del mapa de conocimiento proceso/competencias Cuadro 2.1 Fases del proceso de creación del estilo propio de gestión Cuadro 2.2 Ejemplo de tabla de conversión Cuadro 2.3 Modelo corporativo de gestión Cuadro 2.4 Modelo toma de decisiones Cuadro 2.5 Emblema de Defense Acquisition University (DAU) Cuadro 2.6 Tabla de integración de atributos en el proceso de gestión general Cuadro 3.1 Alternativas de con stitución de la universidad corporativa Cuadro 3.2 Encuadre organizativo de la universidad corporativa Cuadro 3.3 Estructura interna de la universidad corporativa Cuadro 3.4 Etapas en la creación del consejo asesor Cuadro 3.5 Áreas de actuación del community manager Cuadro 4.1 Alineación de la hoja de ruta al plan estratégico corporativo Cuadro 4.2 Perspectivas básicas y evolución de la hoja de ruta

23 26 28 29 30 32 32 35 39 41 45 46 48 54 56 57 60 60 65 67 71 76 77

Cuadro 4.3 Áreas de desarrollo de la universidad corporativa 79 Cuadro 4.4 Evolución de metodologías 80 Cuadro 4.5 Niveles de externalización 83 Cuadro 4.6 Perspectivas de medición 84 Cuadro 5.1 Alcance de la universidad corporativa 89 Cuadro 6.1 Matriz proceso/competencias 108 Cuadro 6.2 Estructura del itinerario de desarrollo 110 Cuadro 6.3 Priorización de acciones 111 Cuadro 7.1 Modelo y proceso central de trabajo de la universidad 120 corporativa Cuadro 7.2 Estrategia de aprendizaje de la universidad corporativa 121 Cuadro 7.3 Enfoques de las acciones que componen el itinerario 122 Cuadro 7.4 Ejemplos de estrategias de adaptación a los estilos de 123 aprendizaje Cuadro 7.5 Tabla de clasificación según ejemplos del menú de 125 metodologías Cuadro 7.6. Ciclo anual 126 Cuadro 7.7 Niveles de acción tutorial 131 Cuadro 7.8 Cálculo del ROI 134 Cuadro 7.9 Modelo de evaluación 134 Cuadro 7.10 Modelo estandarizado de propuesta de aprendizaje para red de 135 ventas basada en indicadores Cuadro 8.1 Gestión personalizada de la universidad corporativa 138 Cuadro 8.2 Oferta al participante 140 Cuadro 8.3 Oferta al facilitador 141 Cuadro 8.4 Dimensiones de diversidad 143 Cuadro 8.5 Mapa de diferencias entre las generaciones 145 Cuadro 9.1 Facetas tecnológicas de la universidad corporativa 152 Cuadro 9.2 Evolución del concepto de aprendizaje 156 Cuadro 9.3 Medios 2.0 157 Cuadro 9.4 Representación del sistema de principios y prácticas web 2.0 158 Cuadro 9.5 Herramientas para el aprendizaje 164 Cuadro 9.6 Esquema de soluciones online asociado a la implantación, 165 despliegue y puesta en marcha de la universidad corporativa Cuadro 9.7 Comparación de los sistemas de gestión del aprendizaje y los 167 sistemas de gestión de contenidos Cuadro 9.8 Estrategia de implantación de las soluciones online de la 169 universidad corporativa

Cuadro 10.1 Gráfico de certificaciones

172

Cuadro 10.2 Cuadro 10.3 Cuadro 10.4 Evolución esperada créditos/objetivos Cuadro 10.5 Resultados posibles en la certificación Cuadro 10.6 Criterios de evaluación de proveedores y acciones de desarrollo Cuadro 10.7 Algunos modelos de gestión de la calidad aplicables a la universidad corporativa Cuadro 11.1 Funciones I+D+i de la universidad corporativa de la universidad corporativa Cuadro 11.2 Matriz de decisión de la política de I+D+i Cuadro 11.3 Opciones de financiación I+D+i de la universidad corporativa Cuadro 11.4 Criterios de colaboración con socios de I+D+i Cuadro 11.5 Modelo de gestión del conocimiento recomendable para una universidad corporativa Cuadro 11.6 Fases de incorporación de mejores prácticas Cuadro 11.7 Soporte para la definición de criterios de mejor práctica Cuadro 12.1 Áreas de cambio Cuadro 12.2 Creación de un equipo de impulsores internos Cuadro 12.3 Acciones para sostener el aprendizaje informal Cuadro 12.4 Cinco momentos de la necesidad de aprender Cuadro 12.5 Aprendizaje formal y aprendizaje informal Cuadro 12.6 Barreras y gaps para la transmisión del conocimiento experto Cuadro 12.7 Técnicas para la captura y distribución del conocimiento experto Cuadro 12.8 Clasificación de expertos y aprendizaje Cuadro 12.9 Posibles beneficios de los antiguos alumnos de la universidad corporativa Cuadro 12.10 Posibles responsabilidades de los antiguos alumnos de la universidad corporativa Cuadro 13.1 Pilares fundamentales de la función de marketing de la universidad corporativa Cuadro 13.2 Vinculación entre la relación de la universidad con el participante y la imagen Cuadro 13.3 Ejemplo de plan de comunicación y marketing Cuadro 13.4 Beneficios de la universidad corporativa para los diferentes grupos de interés

173 174 175 175 181 186 192 194 197 199 202 204 204 212 213 215 215 216 218 219 220 221 222 226 228 229 232

Cuadro 13.5 Canales y soportes para la transmisión de los mensajes de la universidad corporativa

234

Cuadro 13.6 Elementos de comunicación Cuadro 14.1 Objetivos del PNI Cuadro 14.2 Criterios principales de selección de un socio educativo Cuadro 14.3 Fases de construcción del PNI Cuadro 14.4 Ficha ASTD dentro de la guía de canales internacionales Cuadro 14.5 Criterios de la matriz de decisión según canales Cuadro 14.6 Procesos de gestión del PNI Cuadro 14.7 Proceso de incorporación de expertos a la universidad corporativa Cuadro 15.1 Secuencia de construcción del cuadro de mando Cuadro 15.2 Medición de perspectiva financiera en una universidad corporativa Cuadro 15.3 Medición de perspectiva cliente en una universidad corporativa Cuadro 15.4 Medición de perspectiva procesos internos en una universidad corporativa Cuadro 15.5 Medición de perspectiva aprendizaje y crecimiento en una universidad corporativa Cuadro 15.6 Eficacia y eficiencia de la universidad corporativa Cuadro 15.7 Grado en el que la organización usa los siguientes enfoques para medir el impacto y los resultados de la formación Cuadro 15.8 Métricas usadas para estimar la eficiencia de la función de aprendizaje en las organizaciones premiadas en 2007 con el Best Award de la ASTD Cuadro 15.9 Gestión del cuadro de mando de la universidad corporativa

235 240 242 244 245 246 247 249 253 255 256 257 258 259 259 260 260