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“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS E.A.P. ADMINISTRACIÓN

CURSO

:

Desarrollo Organizacional

PROFESOR

:

Valeriano Ortiz, Luis Fernando

TEMA

:

INTEGRANTES

Clima y cultura organizacional :

Avalos Vega, Percy Campos Tiquillahuanca, Jeyson Flores Álvaro, Julián Martínez Herrera, Diego Martínez Silva, Alberto Sandoval Chacon, Vanessa

CICLO AULA

: :

VII 305 CIUDAD UNIVERSITARIA, 2019

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CONTENIDO 1.

Introducción .................................................................................................................... 5

2. Clima organizacional .......................................................................................................... 7 Definición del clima organizacional: .................................................................................. 7 Importancia del clima organizacional ................................................................................. 7 Teoría del clima organizacional de likert............................................................................ 8 Componentes del clima organizacional ............................................................................ 10 Características de los instrumentos de medición del clima .............................................. 11 Causas y efectos del clima organizacional........................................................................ 15 Clima y estructura organizacionales: ............................................................................ 15 Efectos del clima organizacional: ................................................................................. 15 Tamaño y dimensión: .................................................................................................... 15 Reglamentos y políticas: ............................................................................................... 16 Robos, vandalismo y clima: .......................................................................................... 16 Poder, liderazgo y clima ................................................................................................ 16 Clima y relaciones de trabajo ........................................................................................ 17 Clima, accidentes, ausentismo y tasas de rotación ........................................................ 18 Satisfacción y rendimiento ............................................................................................ 19 Variables relacionadas con productividad ........................................................................ 20 Evitación del trabajo...................................................................................................... 20 Bienestar emocional ...................................................................................................... 20 Sensibilidad a la injusticia ............................................................................................. 21 Justicia organizacional interpersonal ............................................................................ 21 Intención de permanencia.............................................................................................. 21 Satisfacción en el trabajo............................................................................................... 22 Involucramiento con el puesto ...................................................................................... 22 Engagement ................................................................................................................... 22 Liderazgo ....................................................................................................................... 22 Comunicación................................................................................................................ 23 Cohesión ........................................................................................................................ 23 Satisfacción ................................................................................................................... 23 Motivación .................................................................................................................... 23 2

Variables relacionadas con salud ...................................................................................... 23 Desgaste emocional ....................................................................................................... 23 Despersonalización........................................................................................................ 24 Insatisfacción de logro .................................................................................................. 24 Trastornos psicosomáticos ............................................................................................ 24 Violencia verbal ............................................................................................................ 24 Comunicación deteriorada............................................................................................. 24 Maltrato y humillación .................................................................................................. 25 Sobrecarga de trabajo .................................................................................................... 25 Exceso de supervisión y control .................................................................................... 25 Síndrome de Burnout (Desgaste ocupacional) .................................................................. 25 Causas............................................................................................................................ 26 Soluciones ..................................................................................................................... 27 3. Cultura organizacional ...................................................................................................... 28 Definición de cultura ........................................................................................................ 28 Definición de la cultura organizacional ............................................................................ 28 Importancia de comprender mejor la cultura .................................................................... 33 Función de la cultura en las organizaciones ..................................................................... 38 El contenido y los niveles de la cultura ............................................................................ 43 4. Clima y cultura organizacional ......................................................................................... 45 Relación entre cultura y clima organizacional .................................................................. 45 La cultura, factor influyente en el clima organizacional .................................................. 50 Cultura explícita y clima organizacional ....................................................................... 50 Cultura humanitaria y clima organizacional ................................................................. 52 5. Casos................................................................................................................................. 54 Caso “Un infierno llamado empresa: percepciones sobre el clima organizacional” ........ 54 Caso “Cultura y clima organizacional de Interbank Lima año 2014” .............................. 59 6. Inteligencia Emocional ..................................................................................................... 62 ¿Qué son las emociones y los estados de ánimo? ............................................................. 62 El conjunto básico de las emociones ............................................................................. 62 El humor como afecto positivo y negativo.................................................................... 63 La función de las emociones ......................................................................................... 64

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Las fuentes de las emociones y los estados de ánimo ................................................... 65 Trabajo emocional ......................................................................................................... 67 Teoría de los eventos afectivos ..................................................................................... 68 Definición de inteligencia emocional ............................................................................... 69 A favor de la inteligencia emocional: ........................................................................... 70 En contra de la inteligencia emocional ......................................................................... 70 Aplicaciones de las emociones y los estados de ánimo en la organización ...................... 71 Selección ....................................................................................................................... 72 Toma de decisiones ....................................................................................................... 72 Creatividad .................................................................................................................... 72 Motivación .................................................................................................................... 73 Liderazgo ....................................................................................................................... 73 Negociación ................................................................................................................... 73 Servicio al cliente .......................................................................................................... 74 Actitudes en el trabajo ................................................................................................... 75 Comportamientos desviados en el lugar de trabajo ....................................................... 75 ¿Cómo pueden los gerentes influir en los estados de ánimo? ....................................... 75 Liderazgo .......................................................................................................................... 76 El liderazgo que infunde energía ................................................................................... 76 El equipo de competencias con que cuenta el líder ....................................................... 77 Los ingredientes fundamentales de la catalización del cambio..................................... 78 El "líder transformacional"............................................................................................ 79 Las artes emocionales.................................................................................................... 79 Colaboración, equipos y CI de grupo ............................................................................... 80 El arte de la colaboración .............................................................................................. 80 Las ventajas del trabajo en equipo: la mente del grupo ................................................ 81 El cociente intelectual del grupo ................................................................................... 81 El talento grupal ............................................................................................................ 83 La motivación de logro del equipo ................................................................................ 84 El valor de los equipos "estrella" .................................................................................. 84 El jefe de equipo competente ........................................................................................ 85 Bibliografía ........................................................................................................................... 87

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1. INTRODUCCIÓN Clima organizacional, cuando se toca el concepto se habla de la percepción de la organización y su medio ambiente de trabajo, es decir, a su sistema de filtro o estructura perceptiva que tiene una organización. Aquí la percepción de los trabajadores es sometida bajo los múltiples estímulos que se encuentran actuando en el mundo del trabajo y que definen su situación laboral. A esta atmosfera psicológica se le denomina clima organizacional para el individuo. La administración ha retomado e interpretado esta perspectiva junto a otro factor determinante como la cultura organizacional para abordar el problema del cambio, haciendo de esta última, uno de los elementos en considerarse en proceso de adaptación a un entorno cambiante e impredecible, es esta una de las vías por las cuales llega a hablarse de la cultura organizacional, una herramienta administrativa para los procesos de cambio planificado de la organización El trabajo realizado abordará el tema teniendo como objeto de estudio los orígenes, definiciones, teorías, dimensiones y modelos de intervención, todo junto con el aspecto motivacional y cultural que existe y convive dentro de la organización. Como estudiantes de la carrera de administración, es nuestro deber conocer todos los conceptos que intervienen en el día a día de las empresa en general, para su próxima aplicación en el campo, ya que nos sirve como referente en el estudio de la percepción individual que se van a presentar en cada uno de los empleados del medio ambiente laboral y también poder describir sus propiedades, como su ambiente físico, características estructurales y ambiente

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social, que van a representar una fuerte influencia en el comportamiento del trabajador, sus reacciones y sentimientos en su lugar de trabajo y en la productividad de la empresa. De esta manera se puede observar la importancia para el profesional ver el clima, la cultura y los aspectos emocionales de los individuos que conviven dentro de la organización. Dependiendo del análisis podrá desarrollar sus habilidades y estrategias para generar un ambiente adecuado donde los objetivos individuales y organizacionales trabajen armónicamente.

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2. CLIMA ORGANIZACIONAL

Definición del clima organizacional: Este concepto despierta el interés de muchos investigadores y profesionales ya que reconocen la importancia de su estudio, estudio donde se pueden observar las relaciones entre sujeto-organización y organización-sujeto. Existen muchas definiciones, pero bajo consenso se podría definir el clima organizacional como una dimensión de calidad de vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento humano de una organización, esto en función de los métodos y las orientaciones que han adoptado los estudiosos del tema. Para Brunet, define el clima organizacional como las percepciones del ambiente organizacional determinado por valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, las variables resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por variables del medio y variables personales. Esta definición agrupa aspectos organizacionales como Liderazgo, control, conflictos, sistemas de recompensas y castigos. Importancia del clima organizacional Cada día las organizaciones son conscientes de la necesidad de mantener un nivel de competitividad en el portafolio de sus productos que ofrece, está más que claro que esto no se logra en base a grandes inversiones en tecnología de punta, novedosas estrategias y sorprendentes campañas publicitarias, sino que se requiere del talento humano que complemente a la organización para su desarrollo integral.

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Para este desarrollo es fundamental notar las características del ambiente y ver cómo afectan esto al desarrollo del trabajador, que factores lo motivan y lo desmotivan, ya que el clima organizacional es un factor psicológico que rodea al ente organizacional. El clima laboral presenta gran relevancia en la organización ya que es uno de los pilares que permite el cumplimiento de metas, la armonía entre el equipo de trabajo y el sentido de pertenencia. Es importante tener en cuenta que el clima laboral se puede medir, donde las variables a evaluar son flexibilidad, responsabilidad, estándares, formas de recompensar, claridad, compromiso de equipo, liderazgo, comunicación, manejo de conflictos, motivación, calidad de vida, identidad, desafíos y cooperación. Teoría del clima organizacional de likert Establece que el comportamiento de los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que estos perciben. Likert establece 3 tipos de variables que definen una organización y que influyen en la percepción individual del clima. Las variables son: a) Variables causales: Son las que indican el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Están la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, la competencia y las actitudes. b) Variables Intermedias: Encarga de verificar el estado interno de la empresa, toca aspectos como la motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. 8

c) Variables Finales: Son las variables que surgen como resultados del efecto de las variables causales e intermedias, se encargan a establecer resultados, tales como la productividad, ganancia y pérdida. De la interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos tipos de clima organizacional: I.

II.

Clima de tipo Autoritario: 

Sistema de autoritario explotador.



Sistema Autoritario paternalista.

Clima de tipo participativo: 

Sistema Consultivo.



Sistema de participación en grupo.

Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: 

Método de mando



Características de las fuerzas motivacionales



Características de los procesos de comunicación



Características del proceso de influencia



Características del proceso de toma de decisiones



Características de los procesos de planificación



Características de los procesos de control



Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento

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Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3,4, que a continuación se explican brevemente: 1. Sistema explotador: Se basa en conceptos de gerencia de la teoría X. 2. Sistema Benevolente: Autoritario con relación directa con el subordinado. 3. Sistema consultivo: Se consulta con la gente a nivel individual para la toma de decisiones. 4. Sistema participativo o de grupos: Participación e interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización. Componentes del clima organizacional Ya habiendo visto las variables implicadas en la composición del clima organizacional, ahora toca analizar su naturaleza, sus interacciones dentro de la organización y los efectos que provocan. La forma en que interactúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo. Componentes: 

Comportamientos: 1) Aspecto Individual: Actitudes, percepciones, personalidad, estrés, valores, aprendizaje. 2) Grupo e Intergrupal: Estructura, procesos, cohesión, normas y papeles. 3) Motivación: Motivos, necesidades, esfuerzo, refuerzo. 10

4) Liderazgo: Poder, políticas, influencia, estilo. 

Estructura de la organización: 1) Macrodimenciones 2) Microdimenciones



Procesos Organizacionales: 1) Evaluación del rendimiento 2) Sistema de remuneraciones 3) Comunicación 4) Toma de decisiones

Como resultado de una buena gestión se obtiene los siguientes resultados: 

Rendimiento: 1) Individual: Alcance de objetivos, satisfacción en el trabajo, satisfacción en la carrera, calidad del trabajo. 2) Grupal: Alcance de objetivos, moral, resultados, cohesión. 3) Organización: Producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia, tasa de rotación.

Así, los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es el resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. Características de los instrumentos de medición del clima El instrumento más utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traducción de los cuestionarios de Likert, “El perfil de las características organizacionales”.

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Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función de 8 dimensiones que son las siguientes: 1) Los métodos de mando: 2) Las características de las fuerzas motivacionales 3) Las características de los procesos de comunicación 4) Las características de los procesos de influencia 5) Las características de los procesos de toma de decisiones 6) Las características de los procesos de planificación 7) Las características de los procesos de control 8) Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer que mide la percepción de los empleados bajo 6 dimensiones: 1) Estructura 2) Responsabilidad individual 3) Remuneración 4) Riesgos y toma de decisiones 5) Apoyo 6) Tolerancia al conflicto En 1968, los estadunidenses, Schnedicer y Bartlett, formularon un cuestionario para medirla percepción de clima en el interior de las compañías de seguros en función a 6 dimensiones: 1) El apoyo patronal 2) La estructura 12

3) La implicación con los nuevos empleados 4) Los conflictos interagencias 5) La autonomía de los empleados 6) El grado de satisfacción general Se observa que el número de dimensiones varía dependiendo de cada autor, pero poco importa el cuestionario que utilice el especialista en administración para evaluar el clima de su organización, lo que debe interesarle es que su instrumento de medición cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes: a) Autonomía individual: Incluye la responsabilidad, independencia. b) Grado de estructura que impone el puesto: Mide la forma de comunicar a los empleados por parte de sus superiores. c) Tipo de recompensa: Toma en cuenta aspectos monetarios o de remuneración. d) Consideración, agradecimiento y apoyo: Que un empleado recibe de sus superiores. Mientras más haya más preguntas o características relativas a las dimensiones, mejor será su capacidad para poder delimitar el clima organizacional tal y como viven los miembros. Lo importante es que estas dimensiones permitan trazar lo más exactamente posible la imagen del clima de una organización. Jeffrey Pfeffer PhD de la Universidad de Stanford importante investigador en el tema, considera que es importante conocer las estrategias a nivel organizacional que permiten medir el clima, la primera consiste en observar el trabajo en progreso, la segunda en realizar entrevistas con miembros claves de la fuerza del trabajo y por último conducir una encuesta para miembros del personal utilizando cuestionarios.

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Luego de años de investigación y con más de 3000 compañías en su base de datos mundial ha descubierto que para obtener un diagnóstico claro y eficaz es fundamental evaluar y medir las siguientes dimensiones del clima organizacional: a) Flexibilidad: En un clima positivo, se aceptan las nuevas ideas fácilmente y se mantienen al mínimo las reglas innecesarias. b) Responsabilidad: Los empleados tienden a estar más motivados cuando se les permite cumplir sus tareas sin buscar constantemente la aprobación de su gerente. c) Estándares: En los climas organizacionales pobres la gerencia pone poco énfasis en mejorar el desempeño. d) Claridad: Las personas raramente dan lo mejor cuando no están seguras de lo que se espera de ellas. e) Compromiso con el equipo: Las personas tienen que ser leales a la organización y estar orgullosas de pertenecer a ella. Ante esta avalancha de conceptos sobre clima, así como de instrumentos para su medición, las preguntas que un estudiante y un empresario deben hacerse para pensar en su utilización con las siguientes: 

¿Cuál es la definición que los autores tienen acerca del concepto de clima organizacional y cuál es su fundamento teórico?



¿Cuáles son las variables (dimensiones) que pretende medir?



¿Cuáles son las variables (dimensiones) que pretende medir?



¿Qué tipo de validación tiene la herramienta?



¿Es confiable?



¿El instrumento mide el clima organizacional? 14



¿El instrumento es consistente en la formulación de sus preguntas?



¿Las preguntas están claramente formuladas?



¿Se adapta a las necesidades de los que desea saber sobre clima?

Causas y efectos del clima organizacional Clima y estructura organizacionales: a) Clima: Fenómeno subjetivo percibido por los integrantes de la empresa. Se refiere a los valores, a las normas y a los sentimientos que los empleados tienen a te su organización. b) Estructura: Fenómeno objetivo que influye mucho en el clima. Se refiere a la distribución de las personas en la organización y de las políticas que le son impuestas. Efectos del clima organizacional: a) Efectos directos: Se refieren

a la influencia de los atributos propios de la

organización sobre el comportamiento de la mayoría o de una parte de los miembros de la organización. b) Efectos de interacción: Se refiere a la influencia de los atributos de la organización en personas diferentes. Tamaño y dimensión: El clima organizacional está significativamente influenciado por el tamaño de la organización y por la dependencia económica de esta última frente a otras organizaciones. El tamaño de la organización tiene un efecto negativo sobre el proceso social en el interior de la organización y sobre las relaciones interpersonales.

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Reglamentos y políticas: Los reglamentos y las políticas tienen un efecto sobre la percepción del clima organizacional. Establecen y prescriben un papel de trabajo para el empleado y determinan el margen de juego de comportamiento admisible a cada empleado. Robos, vandalismo y clima: Los actos delictivos (robos, vandalismo y sabotaje) están también relacionados en cierta forma con el clima organizacional. Así, un empleado que perciba su clima de trabajo como abierto y participativo, tendrá una mayor tendencia a implicarse en la vida de su organización y a respetar la propiedad organizacional que él considerará como suya. Poder, liderazgo y clima Los diferentes tipos de clima organizacional susceptibles de ser analizados pueden también definirse en función de las diferentes formas de poder que pregonan y utilizan los directores de empresa. Por ejemplo, un clima autoritario se caracteriza por el uso de castigos y de recompensas por parte de la dirección para controlar a los empleados mientras que un clima participativo se distingue por el ejercicio de un poder de experto que da al superior la imagen de un jefe de equipo ante los ojos de sus empleados. Así el clima participativo no se caracteriza por un dejar hacer de la dirección, sino más bien por una integración de los procesos de control y de decisión que está diseminada en todos los niveles jerárquicos de la organización. La teoría de la contingencia (situacional) muestra que un administrador eficaz es aquel que adapta su estilo de liderazgo al ambiente y a su situación de trabajo.

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La teoría del sistema de reproducción de líderes estipula que, en un clima particular, los individuos promovidos recientemente a un puesto de autoridad adoptan el estilo de liderazgo de su predecesor, puesto que perciben que su comportamiento es reconocido y apoyado en la organización. En virtud de sus componentes, el clima estructura el aprendizaje social en el interior de una organización. El refuerzo y el aprendizaje continuos, apoyados por el clima, podrían explicar la persistencia de un tipo de liderazgo particular y la resistencia al cambio que se puede observar en los líderes. Clima y relaciones de trabajo Dada la estrecha relación que existe entre el clima organizacional y la satisfacción, es obvio que el clima ejerce una influencia a nivel de las relaciones de trabajo. En efecto, la percepción de tener poder y de jugar un papel importante dentro de una organización constituyen predisposiciones para el deseo de sindicalización de los empleados. Cuando un individuo se siente preso en el interior de un sistema totalitario de una organización fría, rígida y burocrática, éste va a buscar mecanismos que le permitan hacerse escuchar. La sindicalización se vuelve entonces un mecanismo legal, socialmente reconocido, que permite en sus afiliados la posibilidad de ejercer una cierta influencia en su contexto de trabajo. Las tensiones y el aspecto impersonal de ciertos climas y la ausencia o debilidad de las fuentes de comunicación puede empujar a los empleados a desear una cierta forma de representación formal para expresar sus quejas. El aspecto arbitrario de ciertas políticas, así como la ambigüedad de papeles y la incertidumbre en las decisiones harán que los participantes de un sistema busquen asegurar su ambiente y, por lo mismo, tiendan a agruparse.

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Clima, accidentes, ausentismo y tasas de rotación El accidente puede definirse como un hecho no planeado que interrumpe una actividad normal cualquiera. Este hecho puede causar daños personales (heridas), daños a la propiedad o a otros. Los accidentes son más numerosos en las organizaciones que presentan tasas bajas de movilidad y pocas oportunidades de cambio o de promoción, puesto que esto puede llevar al desarrollo de actitudes de indiferencia hacia el trabajo. El accidente también está muy relacionado con la frustración de necesidades, en particular, de aquellas que se refieren al cumplimiento o dominio de una tarea, a la autonomía y a la implicación en la toma de decisiones. La satisfacción de estas necesidades no implica solamente el dominio o el cumplimiento en sí, sino también un estatus de reconocimiento. La importancia que una organización le da a los programas de salud y de seguridad en el trabajo es un indicador del tipo de clima que puede existir dentro de la misma. El ausentismo está también muy ligado a la percepción de un clima organizacional malsano, cerrado o autócrata. El ausentismo, por razones diferentes a las de enfermar es una forma de retraso temporal o momentáneo de una organización, una forma de dimisión parcial que se da cuando el empleado sufre demasiadas presiones, molestias o insatisfacciones. El ausentismo conlleva para la organización un trastorno en su ritmo de trabajo, porque reduce o modifica las tareas de un departamento o grupo de empleados y produce accidentes o incidentes, puesto que los ausentes frecuentemente se reemplazan con personal menos experimentado.

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Las mismas consideraciones con respecto al ausentismo pueden extenderse a las tasas de rotación. Así, las empresas que tienen un clima autoritario o cerrado son susceptibles de registrar una tasa más alta de rotación que sus homólogas que tienen climas más participativos. Satisfacción y rendimiento El clima organización tiene un efecto directo sobre la satisfacción y el rendimiento de los individuos en el trabajo. Cuando un individuo puede encontrar dentro de los componentes de una organización una adecuación o una respuesta a sus necesidades, entonces estará satisfecho. La satisfacción en el trabajo varía según la percepción que tenga el individuo del clima organizacional. Las principales dimensiones del clima implicadas en esta relación son: las características de las relaciones interpersonales entre los miembros de la organización; la cohesión del grupo de trabajo; el grado de implicación en la tarea y el apoyo dado al trabajo por parte de la dirección. Resulta entonces que los miembros de una organización que tienen una buena percepción de su clima tienen tendencia a estar más satisfechos en su trabajo. A pesar de todo, es posible hacer una distinción muy clara entre el clima organizacional y la satisfacción en el trabajo. El clima está ligado a las percepciones directas en el trabajo o a la situación organizacional y la satisfacción implica una evaluación de las condiciones de trabajo o de la organización. La satisfacción representa entonces el aspecto afectivo de la percepción individual.

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También el rendimiento está influenciado por el clima, pues este está función de las capacidades de un individuo y de un clima organizacional que permita la utilización de las diferencias individuales. Sin embargo, el efecto sobre éste es menos importante que sobre el nivel de satisfacción. Variables relacionadas con productividad Evitación del trabajo El concepto de evitación del trabajo se refiere a aquellos comportamientos de los empleados que no contribuyen a los objetivos organizacionales, tales como la impuntualidad en la entrada y salida, ausencias frecuentes o prolongadas, fingimiento de trabajo, enfermedad. Así como actividades no relacionadas con las obligaciones del puesto como lo son platicas prolongadas con compañeros, abuso del teléfono, la computadora y el baño o, disminución de la intensidad del desempeño. También se le llama renuncia psicológica, que se manifiesta como impuntualidad, ausentismo, reducción del esfuerzo o tiempo dedicado al trabajo, lentitud, rechazo de nuevas responsabilidades, deficiencias de calidad, contención de ideas creativas, resistencia al cambio, insatisfacción y perdida de bienestar. Bienestar emocional Se considera al bienestar emocional como reacciones tipo cognitivas, afectivas y fisiológicas relacionadas con manifestaciones de tristeza, preocupación, sueño, energía y salud y proponen que es la consecuencia de la trayectoria de la justicia organizacional y satisfacción en el trabajo y un correlato de la evitación.

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Sensibilidad a la injusticia La reacción de los individuos a la percepción de justicia organizacional es moderada por la sensibilidad que tienen respecto a la inequidad. Se proponen ante la sensibilidad los individuos pueden clasificarse en: benevolentes, sensibles y autorizados. Los primeros reportan estar satisfechos cuando son sub compensados y experimentan culpa al ser sobre compensados; los sensibles experimentan estrés o insatisfacción cuando son sub compensados y también sienten culpa en el caso de ser sobre compensados; y los autorizados muestran satisfacción cuando son sobre compensados e insatisfacción al ser sub compensados. Justicia organizacional interpersonal El constructo de justicia organizacional se deriva de la teoría de equidad de Adams que propone que los individuos están motivados por ser tratados de manera equitativa en relación con el resto de sus compañeros de trabajo. También se refiere a la percepción de los empleados acerca de qué tan justo es el trato que reciben por parte de su organización. Intención de permanencia El constructo de Intención de permanencia es definido como la voluntad concebida y consciente por seguir en la organización y ha sido identificado como el precursor más importante e inmediato de la rotación de acuerdo con el postulado de que el mejor predictor del comportamiento es la intención por ejecutar dicho comportamiento.

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Satisfacción en el trabajo Se trata de una reacción cognitiva y afectiva que resulta de la evaluación de la experiencia laboral y conduce a un estado emocional placentero; por lo tanto, la satisfacción es la percepción del individuo sobre qué tanto el puesto provee de satisfactores esperados. Refleja un constructo global del trabajo y relacionado con respecto al sueldo, horario, relaciones, condiciones y tipo de trabajo, entre otros. Involucramiento con el puesto Es la importancia que tiene un determinado puesto en la autoestima del trabajador. También puede considerársele como un estado cognitivo que refleja el grado de identificación psicológica con un puesto. Engagement Se refiere al grado de involucramiento emocional e intelectual que un empleado tiene con su organización. Un nivel alto de este se observa en lo que el empleado dice, su intención de permanecer en la organización y su compromiso por dar un esfuerzo adicional para lograr el éxito organizacional. Los factores identificados que contribuyen al engagement son: gente, compensación, prácticas organizacionales, trabajo, oportunidades de crecimiento y calidad de vida en el trabajo. Liderazgo Determina la percepción que se tiene sobre la inteligencia, don de mando y responsabilidad del líder con respecto a un grupo, que puede ser orientado a la tarea, a la gente, a ambos o a ninguno.

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Comunicación Mide el nivel de confianza, compañerismo y trabajo en equipo que la persona asocia con la comunicación escrita, verbal y no verbal observada entre las personas en su área de trabajo. Cohesión Se relaciona con la unión e integración que se percibe con los compañeros, jefes y subordinados con los cuales de manera frecuente la persona interactúa en equipo. Satisfacción Se asocia con la evaluación del reconocimiento, logro de metas y resultados que se derivan del trabajo e interacción con compañeros de trabajo. Motivación Es el grado en el cual los empleados muestran preocupación por la calidad del trabajo, intentan seguir adelante y se involucran en su trabajo. También se le asocia con el nivel de responsabilidad y compromiso con el trabajo en función de las expectativas alcanzadas y la probabilidad de que sean exitosas a partir de esfuerzos propios recompensados. Variables relacionadas con salud Desgaste emocional Es la pérdida progresiva de energía, cansancio, desgaste, fatiga. Condición en la que los trabajadores afirman que ya no pueden dar más de sí mismos a nivel afectivo. Estado de agotamiento de la energía o los recursos emocionales propios, una experiencia de agotamiento emocional debido a la interacción cotidiana y mantenida con personas cuya atención constituye el objetivo del trabajo.

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Despersonalización Se manifiesta por irritabilidad, actitudes negativas y respuestas frías e interpersonales hacia las personas. Puede ser considerada como el desarrollo de sentimientos negativos, así como de actitudes y sentimientos de cinismo hacia las personas destinatarias del trabajo, quienes son vistas por los profesionales de forma deshumanizada debido a un endurecimiento afectivo, lo que, conlleva que les culpen de sus problemas. Insatisfacción de logro Son respuestas negativas hacia uno mismo y el trabajo. Disminuye la apreciación favorable de desarrollo y carrera dentro de una organización. Es la tendencia de los trabajadores a evaluarse en forma negativa, que afecta su habilidad para la realización del trabajo y su relación con las personas a las que atienden. Trastornos psicosomáticos Son alteraciones de la salud en termino de presencia de enfermedad, sintomatología, entre otras. Violencia verbal Es parte de la conocida violencia limpia o psicología, incluye el manejo de la palabra para calumniar, circular información falsa dirigida a deteriorar el ánimo de una persona en forma directa o indirecta. Comunicación deteriorada Acción de interrumpir el enlace, transporte, correspondencia, relación entre dos o más interlocuciones, que provoca tensiones o una degradación de la información a comunicar.

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Maltrato y humillación Rebajar el orgullo de una persona, mortificar, defraudar, envilecer, abatir, someter, avergonzar. Sobrecarga de trabajo La carga mental es el resultado concreto de la interacción entre un sujeto en particular y una o varias tareas específicas, como respuesta a la diferencia entre la cantidad de recursos de procesamiento dedicados a la realización de esta y la capacidad total del organismo. Exceso de supervisión y control Someter a examen y revisión una cosa para aceptar, corregir, modificar, rectificar, repasar, retocar y controlar bajo un proceso, método o técnica en forma rigurosa. Síndrome de Burnout (Desgaste ocupacional) El burnout laboral, también denominado síndrome del quemado o síndrome de quemarse en el trabajo, es un trastorno emocional de creación reciente que está vinculado con el ámbito laboral, el estrés causado por el trabajo y el estilo de vida del empleado. Este síndrome puede tener consecuencias muy graves, tanto a nivel físico como psicológico. Los síntomas más comunes son depresión y ansiedad, motivos de la gran mayoría de las bajas laborales. El síndrome de burnout suele aparecer, en la mayoría de los casos, en las personas que han elegido su oficio de manera vocacional (es muy frecuente en enfermería, medicina y el profesorado) y con menos asiduidad en trabajos que se desempeñan de forma obligatoria. Aunque al principio las manifestaciones y el malestar sólo se extienden a la vida laboral,

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finalmente también llegan a alcanzar, en casi todas las situaciones, la vida social y familiar del trabajador afectado. Desde esta misma perspectiva, el síndrome es conceptualizado a partir de tres dimensiones fundamentales: 

Agotamiento emocional: Situación en la que los trabajadores perciben que ya no pueden dar más de sí mismos a nivel afectivo debido al agotamiento de la energía o de los recursos emocionales propios. Se percibe como una experiencia de estar agotados de manera emocional debido al contacto diario y mantenido, con personas a las que hay que atender como objeto de trabajo.



Despersonalización: Es el desarrollo de sentimientos y actitudes de cinismo hacia las personas destinatarias del trabajo, quienes son vistas por los profesionales de forma deshumanizada debido a un endurecimiento afectivo, lo que conlleva, que les culpen de sus problemas.



Falta de realización profesional: Se caracteriza por una dolorosa desilusión y fracaso en dar sentido personal al trabajo; se experimentan sentimientos de fracaso personal, ausencia de expectativas y horizontes en el trabajo y una insatisfacción generalizada.

Causas El principal detonante del síndrome de burnout es el entorno laboral y las condiciones de trabajo. El empleado que está expuesto de manera continua a, entre otros, altos niveles de estrés, carga de trabajo excesiva, poca autonomía, malas relaciones en el trabajo y ausencia de

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apoyo en su entorno, falta de formación para desempeñar las tareas, etc., puede llegar a padecer un estrés crónico que acabe provocando el burnout. Por ese motivo, el vínculo entre el estrés y el burnout es muy fuerte. Soluciones Es importante que concienciemos a los trabajadores de la existencia de este problema y de la importancia de actuar antes de llegar a sufrirlo. Es mejor tomarse unas vacaciones o un respiro a tiempo, que llegar a desarrollar el síndrome de estar quemado por el trabajo. Como seres humanos que somos, tenemos ciertos límites en base a nuestras capacidades y, sobrepasarlos puede tener consecuencias perjudiciales para la salud (física, mental y social). Junto con el trabajador, es fundamental que las organizaciones desarrollen políticas de prevención, tanto a nivel individual (inteligencia emocional), como a nivel interpersonal (apoyo social) y organizacional. El trabajo es fundamental en nuestras vidas, pero, si todos los trabajadores sufriesen burnout, el rendimiento laboral sería desastroso. Se crearía un bucle que no llevaría a nada bueno. Por tanto, es importante que hagamos de nuestro puesto de trabajo un lugar agradable en el que aprender, desarrollar habilidades y seguir creciendo junto a compañeros con los que compartir experiencias. Para ello tenemos que prepararnos mentalmente y concienciarnos de nuestras limitaciones, hacer pausas cuando nos encontremos cansados, descargar tensión acumulada haciendo deporte, riendo con amigos y disfrutando de la vida.

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3. CULTURA ORGANIZACIONAL Definición de cultura Por definición de cultura se entiende el conocimiento en general que incluye el arte, las creencias, la ley, moral, costumbres y hábitos adquiridos por el hombre, no solo en la familia, sino también como parte de la sociedad o de una empresa. Esta se define en las ciencias sociales como un conjunto de ideas, comportamientos, símbolos y prácticas sociales, aprendidos de generación en generación a través de la vida en sociedad. Esto reflejaría el patrimonio social de la humanidad. Esto en el ámbito empresarial se tomará en los grupos en donde ingresen nuevos trabajadores en la empresa, esto será tratado a continuación en los siguientes capítulos. Definición de la cultura organizacional I)

¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La palabra cultura tiene muchos significados y connotaciones. Cuando lo combinamos con otra palabra comúnmente empleada “organización” casi seguro tenemos una confusión conceptual y semántica. Algunos significados comunes son los siguientes: 1) Regularidades comportamentistas observadas: Cuando la gente interactúa, tal como el lenguaje utilizado. 2) Las normas: Que evolucionan en los grupos de trabajo tales como la norma de “un buen salario justo por un buen día de trabajo”.

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3) Los valores dominantes expuestos: Tales como “La calidad del producto” o “El liderazgo en el precio”. 4) La Filosofía: Guía la política de una organización. 5) Las reglas: Para llevarse bien con la organización, lo que debe aprender un nuevo empleado para convertirse en un miembro aceptado. 6) El sentimiento o clima: Es transmitido por una organización por la distribución física de la manera en que los miembros de la organización interactúan con los clientes u otros (de Cossio, 1987b). Todos estos significados reflejan la cultura organizacional, pero ninguno de ellos es la esencia de la cultura. Las organizaciones no son fáciles de definir en tiempo y espacio. En sí mismas son sistemas abiertos en interacción constante con sus muchos entornos, y consisten de muchos subgrupos, unidades ocupacionales, niveles jerárquicos y en algunos casos, segmentos geográficamente dispersos. La cultura debe ser visualizada como propiedad de una unidad social estable definida independientemente. La cultura es el producto aprendido de la experiencia del grupo por lo que solo puede encontrarse a donde haya un grupo definible con una historia significativa. El concepto de cultura está más enraizado en teorías de dinámica de grupos y desarrollo de grupos en teorías antropológicas de cómo evolucionan las grandes culturas. Se entenderá entonces por cultura una pauta de presunciones básicas, tales como: inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un grupo dado al aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado 29

suficientemente bien para ser considerada válida y, por lo tanto, para ser enseñada a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir y reaccionar a aquellos problemas (de Cossio 1985b, pág 166). 1) LOS NIVELES DE LA CULTURA Hay varios elementos culturales tales como la distribución física de las oficinas de las organizaciones, las reglas de interacción que son enseñadas a los nuevos miembros, los valores básicos que llegan a ser vistas como la ideología o filosofía de la entidad y las categorías conceptuales y presunciones que le permiten a la gente comunicarse e interpretar las ocurrencias diarias. Así es como se distinguen los siguientes niveles: NIVELES DE CULTURA Y SU INTERACCIÓN ARTIFICIOS Y CREACIONES Tecnología Arte Pautas

Visibles, pero no a menudo descifrables. visibles

y

audibles

del

comportamiento. VALORES Probados por el entorno físico, probados

Mayor nivel de conciencia.

por el consenso social.

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PRESUNCIONES BÁSICAS Interrelación con el entorno Naturaleza de la realidad, el tiempo, el espacio.

Dadas por hecho Invisibles Pre conciencia

Naturaleza humana. Fuente: de Cossio, 1985b. Pág 168. A) NIVEL 1: LOS ARTIFICIOS Es el nivel más visible de la cultura. Su entorno físico y social construido. A este nivel podemos ver el espacio físico, la conducción tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y el comportamiento aparente de sus miembros. Puesto que los integrantes de la cultura no están necesariamente conscientes de sus propios artificios no siempre se puede preguntar acerca de ellos, pero siempre se les puede observar. B) NIVEL 2: LOS VALORES Todo aprendizaje cultural al final refleja los valores originales de alguien, su sentido de qué debería ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, asunto o problema, la primera solución propuesta para tratar con ella solo puede tener el estatus de un valor debido a que todavía no hay una base compartida para determinar que son hechos, que es real. Se entiende los valores como la razón que da la persona líder en el grupo, quién toma una decisión en medio de todos. Acá sucede que los miembros del grupo tomarán en 31

cuenta la postura del líder al decidir algo, si esta se cumple a la perfección y les ayuda a superar el problema será tomada en cuenta como una propuesta de valor que se cumplirá en casos similares. Así esos valores pueden transformarse en creencias y presunciones que pueden dejar de lado el estado consciente. C) NIVEL 3: LAS PRESUNCIONES SUBYACENTES BÁSICAS Cuando una solución a un problema funciona repentinamente, puede llegar a ser aceptada por todos los miembros. Cambiando lo que en su inició quizás pudo ser una hipótesis o una corazonada, termina siendo una realidad para todos. Esto genera que cuando un nuevo integrante llegue a proponer una nueva idea, esta pueda ser vista mal por los demás miembros del equipo, ya que habían estado probando una fórmula que hasta el momento les había funcionado muy bien. Ya en este punto se estaría dejando de lado la conciencia para resolver los conflictos de otras maneras y simplemente se optaría por resolverlo de la manera en que anteriormente había funcionado. Cuando los valores declarados son razonablemente congruentes con las presunciones subyacentes se llega a crear una filosofía en la empresa que llega a ser vista como una misión central y genera identidad en la empresa. 2) LA PERSPECTIVA CLÍNICA Es el análisis que se le da a los enfoques de los clientes cuando estas no funcionan como lo esperan y genera descontento en ellos. Así, el enfoque clínico busca identificar las “irracionalidades” en los pensamientos e ideas que se hayan empleado para poder buscarle la solución más óptima. 32

Por lo tanto este tipo de indagación conduce a un análisis más profundo de la cultura como un fenómeno. A su vez, esta perspectiva conduce a la observación del cómo funcionan las cosas de manera dinámica en la organización y hay casos en los que se desintegra de la cultura.

Importancia de comprender mejor la cultura 1) VISIBILIDAD Y PERCEPTIBILIDAD DE LA CULTURA La existencia de diferentes impactos culturales obliga a la persona a que si no se encuentra contenta con la pauta, ellos pueden proponer nuevas presunciones, si es que la información no está clara. A) POTENCIA Es necesario involucrar todos nuestros sentidos cuando se ingresa a una nueva cultura. Todo es nuevo para la persona, tiene que estar al tanto de lo que pueda pasar a su alrededor teniendo en cuenta que es algo novedoso para lo que se encontraba acostumbrado. Esto puede suceder en una organización donde la manera de pensar o sentir las cosas puede variar a como se tenía ya aprendido anteriormente. Esto no es significado de perder la esencia de donde se viene, más bien, significa aprender de lo otro para tener un conocimiento más amplio de lo duro que puede ser una nueva cultura. B) SEGUIR UNA PAUTA Naturalmente el ser humano busca pautas en las cosas que hace para poder seguirlas con un orden establecido. Esto también se refleja en que el ser humano busca en otros las pautas para así aprender y hacer su trabajo más sencillo. De esta manera él puede 33

observar en otros las operaciones que realizan. Por ejemplo, en un banco, como es que se comportan los trabajadores, cómo es el ambiente, con qué frecuencia se atiende, el ritmo de trabajo que tengan. Si es que el comportamiento es ambiguo, se le atribuye razones para creer que sucede por algo, dándole así sentido a su acción. C) CALIDAD DE “EXIGENCIA” Cuando se experimenta una nueva situación cultural, se busca aprender al máximo de ella, para evitar así malos entendidos y situaciones de aprietos, ya que alguna de nuestras actitudes o decisiones puede llegar a ofender a la persona de la nueva cultura con la que estamos tratando. Se siente la necesidad de “hacer lo apropiado”. D) LA SOBREPROYECCIÓN Se tiene que tener cuidado con los impulsos que se tenga al momento de tratar con personas de diferentes culturas. Que se haya comportado con uno de una forma y haya salido de la forma correcta no significa que al ingresar a tratar con una nueva persona deba de seguir el mismo patrón. Esto puede llevar a malos entendidos y en algunos casos a problemas más graves. 2) EFECTOS DEL FENÓMENO DE LA CULTURA SOBRE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN INDIVIDUAL Cuando una cultura más grande ingresa en una que recién está por comenzar, termina perdiéndose la segunda, se da el fracaso de sociedades.

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A) EFECTOS DE LA CULTURA SOBRE LA ESTRATEGIA Existen empresas que han llegado con nuevas ideas que le funcionaron anteriormente en su cultura, pero al chocar con una nueva no saben cómo implementarla para que tenga el mismo éxito. Esto porque requieren de presunciones, valores y maneras de funcionar muy alejadas a las presunciones actuales de su identidad. Debido a que la cultura restringe a la estrategia una empresa debe analizar su cultura y aprender a gerenciar dentro de sus linderos, y si fuera necesario, cambiarla. B) EL FRACASO DE INTEGRAR NUEVAS TECNOLOGÍAS A menudo se implementa nuevas estrategias y tecnologías en empresas creyendo que funcionarán como se tenía previsto por el éxito en otro similar, sin embargo termina fracasando por la falta de análisis a su cultura con la que se rige. Se tiene que entender que la nueva tecnología trae consigo su propia cultura ocupacional. C) LOS CONFLICTOS INTERGRUPOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Cuando un grupo dentro de la empresa ya lleva tiempo laborando llega a identificarse con una cultura, esto entra en conflicto cuando ingresan un nuevo grupo o equipo de trabajadores que pueden recomendar nuevas ideas para llevarlas a cabo, sin embargo, el grupo más antiguo lo verá como una amenaza a su identidad y cultura, generando así un problema en si mantener lo antiguo o abrirse paso con lo nuevo que aún no ha sido probado por los trabajadores iniciales.

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D) LAS

REUNIONES

NO

EFECTIVAS

E

INTERRUPCIONES

EN

LA

COMUNICACIÓN EN LAS INTERRELACIONES PERSONALES Se puede analizar los problemas de comunicación dentro de una empresa como un conflicto de la cultura. No es simplemente que no se saben comunicar o no hay relaciones personales entre los miembros de un equipo. Esto al igual que el punto anterior se puede dar en grupos diferentes de trabajadores, ya que en cada uno de ellos se crea un propio lenguaje y manera de tratarse. Al visualizar el desarrollo y la efectividad del grupo desde una perspectiva cultural pasamos la aplicación de herramientas, estándares sobre simplificados para volver más productivas las reuniones con el objeto de mejorar las comunicaciones. E) FRACASOS EN LA SOCIALIZACIÓN El proceso de socialización no funciona cuando el nuevo miembro del grupo no aprende la cultura establecida y llevada por el equipo. Normalmente si el individuo no llega a aprender esto se sentirá incómodo en su grupo de trabajo y hasta puede llegar a ser improductivo. F) LA PRODUCTIVIDAD Cuanto más se identifica un trabajador con la cultura de su empresa (y también con el trabajo en equipo de su grupo) llega a ser muy productivo para la empresa, trayendo muchos beneficios que lo usará para seguir creciendo. La productividad es un fenómeno cultural por excelencia, tanto al nivel del pequeño grupo como al de toda la entidad.

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3) SUBANÁLISIS E INCOMPRENSIÓN DE LA CULTURA Es muy fácil etiquetar algo como cultural y basarse en nuestra comprensión intuitiva, debido a que en algún nivel estamos familiarizados con la cultura. A) CONSECUENCIAS DINÁMICAS La cultura está moldeada, es potente y está profundamente enraizada en los pensamientos, percepciones y sentimientos de la gente. Teniendo en cuenta la importancia de la cultura se llega a la conclusión de que esta es muy difícil de cambiar, pero tendrá que hacerse si ocurre una situación que la amerite en la que traiga más provecho del que se tenía antes. B) DEMASIADO ÉNFASIS EN EL PROCESO EN VEZ DEL CONTENIDO Se preocupa mucho por el proceso de socialización ocupacional y organizacional, pero poco esfuerzo se ha prestado a describir el contenido cultural actual de ocupaciones y entidades dadas. Se le da más importancia al proceso de realizar una acción dentro de la empresa y se descuida mucho el resultado que se pueda obtener o la manera en que la pueda percibir el cliente. C) CONFUNDIR LAS PARTES CON EL TODO Este problema se genera cuando se entiende una parte de la cultura y se lanza la idea de que de esa manera debe de ser entendida el completo de la cultura, llevando así a malos entendidos y conflictos. Se debe de reconocer realmente lo que es importante dentro de la empresa para poder asegurar que es la base de la cultura. 37

D) CONFUNDIR SINTOMAS CON LO ESENCIAL Al observar una cultura se puede confundir fácilmente las manifestaciones y símbolos con lo que es la cultura en sí, para esto se debe de tener un buen ojo para percibir realmente lo que es importante en la organización y con lo que se identifican sus colaboradores. Función de la cultura en las organizaciones La definición de cultura organizacional nos puede explicar qué es la cultura, pero no llega a explicar la importancia de esta en la organización, esto lleva a analizar los siguientes puntos para tener una vista más amplia. 1) CUESTIONES DE ADAPTACIÓN EXTERNA



ESTRATEGIA: Desarrollo de consenso sobre la tarea primaria, misión central o funciones manifiestas o latentes del grupo.



Metas: Desarrollo de consenso sobre metas, siendo el reflejo de la misión central.



Medios para alcanzar las metas: División de mano de obra, estructura organizacional.



Medición del desempeño: Medir cuan bien va el grupo en sus metas.



Corrección: Estrategias remediales o de reparación según se requiera.

A) CONSENSO SOBRE LA MISIÓN CENTRAL

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Todo nuevo grupo debe desarrollar un consenso para saber hacia dónde se dirigen con el trabajo que realizan, qué es lo que buscan obtener como resultados y qué beneficios traerá eso para ellos como trabajadores. Esto no solo sucede en empresas, también puede emplearse en colegios, iglesias y cualquier otro grupo que incluya en sus líneas a personas que buscan un fin común. Esto involucra el cambio complejo de cómo sobrevivir e implementar las restricciones que sean necesarias para evitar algún contratiempo que no se haya previsto anteriormente. B) CONSENSO SOBRE LOS OJETIVOS OPERATIVOS DERIVADOS DE LA MISIÓN El que los miembros se hayan puesto de acuerdo con la misión central no garantiza que todos opinen lo mismo y tengan objetivos comunes. El grupo va a requerir un lenguaje común para poder comunicarse con facilidad. Así se van a implementar operaciones lógicas para plantear uno por uno los objetivos por los miembros del equipo. C) CONSENSO SOBRE LOS MEDIOS El grupo debe opinar sobre los medios que usarán para la realización de sus objetivos. Esto incluye el pensar en cómo diseñar, financiar, construir y vender el producto. D) CONSENSO SOBRE LOS CRITERIOS PARA MEDIR RESULTADOS

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Cuando ya se puso en marcha el trabajo, se tiene que analizar los resultados de manera consiente, siendo cada uno de ellos los adecuados para juzgar su propio desempeño para saber qué opción remedial tuvieran que tomar para mejorar aún más su aporte. El consenso se debe alcanzar tanto en los criterios como los medios por los cuales se recolectó la información. E) CONSENSO SOBRE ESTRATEGIAS REMEDIALES Y DE REPARICIÓN Finalmente se debe reflexionar de lo realizado, evaluando las medidas necesarias y las estrategias para remediar situaciones negativas que hayan sucedido en pleno proceso o dentro de la empresa. 2) CUESTIONES DE INTEGRACIÓN INTERNA Se busca llegar a una integración entre el equipo de trabajo, esto es por el manejo de la cultura que se tenga en su interior. Sin embargo, existen algunos problemas tales como: Lenguaje, límites, poder y status, intimidad, recompensas y sanciones e ideología. A) EL DESARROLLO DE UN LENGUAJE COMÚN Para funcionar como grupo, los individuos que vienen juntos deben establecer un sistema de comunicación y un lenguaje que permita la interpretación de lo que está pasando. Así existirá mejor sinergia entre los integrantes para poder desarrollar mejor su trabajo y así obtener mejores resultados. El lenguaje que aplican los participantes incluye categorías conceptuales críticas necesarias, esto incluyendo muchos rasgos de su cultura anteriormente aprendida. B) CONSENSO SOBRE LOS LINDEROS DEL GRUPO 40

Los criterios para fijar a los nuevos integrantes son tomados por el líder o fundador del equipo, pero al interactuar con los nuevos miembros se prueban los criterios y surge un consenso del grupo para aceptar al nuevo integrante. El evaluar quién se encuentra dentro y quién fuera del grupo incluye un trato diferencial por parte de todos los miembros ya establecidos. C) LA ESTRATIFICACIÓN: CONSENSO SOBRE LOS CRITERIOS PARA LA DIFERENCIACIÓN DE LA INFLUENCIA Y LA AUTORIDAD Un problema muy importante en los grupos es para elegir quién será la persona a cargo, la influencia que tendrá y la autoridad. Esto no es tan salvaje como en el reino animal, pero es sumamente de importancia ya que la persona a cargo va a dirigir el rumbo de las decisiones y tendrá la última palabra en momentos de consenso. D) LAS RELACIONES ENTRE COMPAÑEROS: INTIMIDAD, AMISTAD Y AMOR Se debe establecer las relaciones que se llevará a cabo con los compañeros de trabajo. Llegando a cruzar así muchos estilos de vidas entre los miembros. Ahora, cuando se trata de una empresa familiar, las relaciones sentimentales son más profundas y de carácter significativo para las próximas generaciones que lleguen a trabajar junto a la familia. Si el fundador es una persona muy centrada y dominante, esta puede implementar un modelo muy claro, él puede a lo largo del tiempo, imponer esos modelos a otros miembros.

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E) CONSENSO SOBRE LOS CRITERIOS PARA ASIGNAR RECOMPENSAS Y SANCIONES Se debe premiar todo acto de buen desempeño en la organización, teniendo en cuenta las normativas establecidas y los objetivos. Este proceso de recompensa tiene que ser dinámico, no mantener siempre los mismos estándares, ya que en algún momento no puede ser llamativo para otro tipo de trabajadores. Teniendo en cuenta el concepto inicial, el que sea llamativo para algunos no significa que lo sea para otros. En cuanto a las sanciones estas deberá darse si sucede todo lo contrario. Si no se cumplen los objetivos o si se comete un error por parte de uno de los trabajadores de la empresa. F) LA RELIGIÓN Y LA IDEOLOGÍA Dentro del contexto de la cultura de la empresa. Se tiene que respetar todos los puntos de vista y creencias que tengan los integrantes y los nuevos integrantes, ya que lo que vale al final será le trabajo que realicen en la empresa los trabajadores. Con frecuencia, las ideologías están parcialmente declaradas en documentos formales de la empresa, como los valores claves de la organización. 3) LA FUNCIÓN DE LA REDUCCIÓN DE LA ANSIEDAD Tanto los grupos como las organizaciones tienen cuestiones internas y externas a las que enfrentarse, aprender las soluciones a esos conflictos se hacen gracias a la cultura que tenga la empresa.

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El contenido y los niveles de la cultura Las presunciones surgen en muchas áreas, algunas más superficiales y periféricas que otras. De esta manera, nuestras presunciones acerca de la manera apropiada de hacer las cosas son más superficiales que nuestras presunciones acerca de los objetivos finales, las cosas apropiadas a hacer. 1) LA INTERRELACIÓN DE LA HUMANIDAD CON LA NATURALEZA En todo grupo se llegará a la conversación en que si la naturaleza puede ser controlada por el grupo de trabajo o si simplemente es el grupo quien debe adaptarse a la naturaleza, para esto se deberá llegar a una armonía entre ambos. 2) LA NATURALEZA DE LA REALIDAD Y DE LA VERDAD Una parte clave de toda cultura es un conjunto de presunciones acerca de lo que es “real” y como lo determina o descubre uno. A) NIVELES DE REALIDAD 

Realidad física externa: Aquellas cosas consideradas como determinadas empíricamente por objetivo o en nuestra tradición occidental, pruebas científicas.



Realidad social: Aquellas cosas sobre las que concuerdan los miembros de un grupo como asunto de consenso.



Realidad individual: Las cosas que una persona ha aprendido de la experiencia por lo que tiene.

B) EL MORALISMO Y PRAGMATISMO Esta es una dimensión filosófica, en donde entra a tallar la educación y lo que previamente se aprendió sobre valores humanos. 43

C) PRESUNCIONES ACERCA DEL TIEMPO Diferentes culturas de los países tienen una idea del tiempo de maneras distintas, algunos lo ven de forma enfocada al presente, mientras que otras buscan aprender del pasado para mejorar su futuro. Por ejemplo, los estadounidenses usan el tiempo de manera “monocrónico” en donde está unido a la eficiencia. D) PRESUNCIONES ACERCA DEL ESPACIO Para que ocurra la acción social coordinada, uno debe compartir presunciones acerca del significado de la colocación de objetos físicos en un entorno, y también saber como orientarnos especialmente a la relación con otros miembros del grupo (de Cossio, 1987b). 3) LA NATURALEZA DE LA NATURALEZA HUMANA Hace referencia a como se visualizan los trabajadores o gerentes, sin duda reflejan las presunciones más básicas de la cultura madre, pero cada organización también desarrollará sus propias interpretaciones de tales presunciones. Por el punto de vista occidental, se considera la naturaleza humana como emprendedora, los humanos son vistos como ni buenos, ni malos. 4) LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD HUMANA Las culturas hacen diferentes presunciones acerca de como actuar, y estas presunciones reflejan las propias acerca de la naturaleza humana y acerca de la interrelación fundamental del grupo al entorno. 44

5) LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES HUMANAS En el centro de toda cultura habrá presunciones acerca de la manera apropiada para los individuos de relacionarse entre sí para hacer al grupo seguro y cómodo. Cuando ales presunciones no están ampliamente compartidas, hablamos de “anarquía” y pensamos lo que les ocurre a los seres humanos que no tienen un consenso claro sobre como relacionarse entre sí. 6) CONCEPTOS CULTURALES Puede que las culturas organizacionales no se desarrollen hasta el punto de conceptos plenamente articulados, pero cuando hablamos de culturas “fuertes” lo que probablemente tenemos en mente es algún grado de tal articulación. Los conceptos de cultura son mucho más que algunas de las tipologías de las organizaciones que encontramos en la literatura.

4. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL Relación entre cultura y clima organizacional Definidas ya las ideas esenciales de la cultura y el clima organizacional, así como sus características y su papel dentro de una organización, procederemos a evaluar ambos conceptos al unísono, a fin de para comprender cuáles son sus diferencias, cómo es que se relacionan dentro de la empresa, cómo influyen el uno en el otro y por qué son pilares fundamentales del desarrollo organizacional.

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Carlos Méndez (2018) propone una comparación entre ambos conceptos que abarca siete puntos que tienen como finalidad identificar los puntos de relación y diferenciación de la cultura y clima organizacional. 

Conocimiento de la realidad.



Fundamenta comportamientos o percepciones.



Produce comportamientos.



Continuidad en el tiempo.



Alcance en el conocimiento.



Referentes para el análisis.



Importancia en el comportamiento de las personas.

A continuación, se explicará la relación entre estos puntos y los conceptos de cultura y clima organizacional. Conocimiento de la realidad La cultura de una organización es un constructo colectivo, formada dentro de esta por la dinámica del tiempo. Construye, así, lineamientos generales que son adoptados e interiorizados por quienes la conforman, guiando así su comportamiento colectivo. Esto permite formar una conciencia colectiva sobre las características o atributos de la organización. El clima, por su parte, nace de lo que cada individuo recibe de su entorno y la forma en cómo lo percibe y lo entiende, es decir, que se forma mediante vivencias y experiencias durante su vida laboral. Esto implica que tal apreciación de la realidad sea distinta de individuo en individuo y está fuertemente influenciada por su interacción social.

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Fundamentación de comportamientos o percepciones La conciencia colectiva creada por la cultura organizacional se explicita a través de comportamientos que los individuos no solo comparten, si no que aceptan y legitiman mediante su repetición. La persona incorpora la cultura a su actuar, sentando las bases de su comportamiento. Las percepciones que los individuos forman de la organización nacen de la interpretación particular de la realidad del ambiente en que interaccionan. La medición del clima laboral evalúa tales percepciones mediante herramientas que utilizan variables que son definidas de acuerdo con el marco teórico que lo justifica. Siendo así, el clima laboral es el resultado de dichas percepciones individuales y la forma en que estas guían el comportamiento de las personas. Produce comportamientos El individuo que se desenvuelve dentro de la organización al compartir los patrones de conducta, creencias, sentimientos y motivaciones establecidos por la cultura organizacional, muestran una forma de actuar similar a la de sus partes, permitiendo reforzar y afianzar su identidad y pertenencia. Del mismo modo, las expectativas que tienen los trabajadores los unos de los otros, hacen que las acciones que se alejen de tales estándares conductuales se vean censurados. Las percepciones creadas a partir de la interacción del individuo con su medio intervienen en los comportamientos y actitudes que asumen estos dentro de la organización. Es decir, estas interpretaciones de la realidad guían su accionar frente a la empresa y sus miembros.

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El grado de participación y actitud se convierten, a su vez, en objetos de medición en la identificación del clima organizacional. De continuidad en el tiempo La cultura organizacional posee una permanencia relativa en el tiempo a la consecuencia de las construcciones colectivas y fundamentar el comportamiento de los individuos. Las características que la describen se mantienen, pero no completa e invariablemente: algunos nuevos escenarios pueden modificar su funcionamiento y características. Sin embargo, situaciones coyunturales o circunstanciales no la alterarán. Así mismo, construirla, consolidarla y lograr que sea interiorizada por el personal es un proceso que se desarrolla a través del tiempo y que requiere largos cambios en los procesos de interacción dentro de la organización. Por otro lado, al ser el clima un resultado de las construcciones subjetivas individuales se convierte en un concepto susceptible a una mayor diversidad de factores, que van desde condiciones laborales y herramientas de trabajo hasta situaciones coyunturales, producto de la interacción o labores del día a día. Es decir, el clima laboral está constantemente expuesto a alteraciones y es posible que sufra diversos cambios en el corto plazo. Sin embargo, tal posibilidad se ve reducida en la medida en que la cultura organizacional se presente fuerte, reduciendo el impacto de las situaciones circunstanciales. Su alcance en el conocimiento La cultura organizacional explica el origen y por qué del comportamiento de los individuos, permitiendo identificar las características que sustenten la dinámica de su interacción. Ahí radica su importancia. Al describirla se puede entender la legitimidad del actuar y pensar colectivo dentro de la organización y hasta qué punto este se ha interiorizado través de 48

patrones de conducta presentes en el desarrollo de sus relaciones sociales. Por ser un reflejo objetivo de la realidad, no puede considerarse buena o mala, satisfactoria o insatisfactoria. Es decir, no es posible medirla, tan solo describirla. La naturaleza subjetiva del clima, por su lado, genera percepciones individuales heterogéneas que no serán materia de análisis en sí mismas, si no que serán medidas a través de un diagnóstico (que utiliza técnicas cuantitativas) que mostrará tendencias dentro de la organización. A partir de estos resultados se podrán identificar problemas concernientes al clima laboral. Por lo tanto, este podrá ser considerado satisfactorio o insatisfactorio a fin de establecer medidas para su mejora. Brinda referentes para el análisis. Como consecuencia de la complejidad de los factores que caracterizan a la cultura organizacional, es necesario definir categorías de análisis. Estas son referentes que consolidan los comportamientos colectivos y permiten describir a la cultura. Esta sería, entonces, la categoría mayor que consolida el resto de las categorías de análisis, lo que permite identificar comprender y explicar los procesos de interacción social evidentes en el comportamiento colectivo dentro de la organización. En el caso del clima, su medición utiliza herramientas que se construyen a partir de la determinación de variables e ítems que recogen las percepciones individuales de los trabajadores sobre aspectos específicos, resultado de sus vivencias dentro de la organización. El clima, así, se considera una categoría menor, subordinada a la cultura organizacional, puesto que resulta de los comportamientos colectivos infundados por esta. Concede importancia al comportamiento de las personas.

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Los comportamientos aprendidos e interiorizados por las personas desde que ingresan a la organización se evidencian en la forma en que trabajan y piensan. La aceptación y cumplimiento de tales parámetros permite que el individuo sea aceptado por su entorno y recompensado por la organización. De lo contrario, este corre el peligro de ser aislado por su grupo de trabajo y sancionado. Así, la cultura regula y guía el comportamiento de los trabajadores. En cuanto al clima organizacional, la construcción de su realidad y las percepciones sobre esta se basan en la subjetividad de las personas mismas. Estas, a través de su experiencia, interiorizan aspectos de la interacción social, afectando su nivel de motivación y desempeño. Las fortalezas, debilidades, situaciones aceptables o críticas son, entonces, consecuencia de las relaciones y comportamientos que tienen lugar dentro de la organización, siendo el clima consecuencia de estos últimos. La cultura, factor influyente en el clima organizacional Cultura explícita y clima organizacional La cultura explícita es la de mayor difusión. Se basa en un pensamiento directivo que utiliza en su gestión, donde prevalecen teorías mecanicistas y en donde la teoría de relaciones humanas tiene poca o nula influencia. Los trabajadores siguen lineamientos previamente establecidos y se encuentran en un ambiente de poca participación y desarrollo personal. Esta categoría de cultura tiene como resultado altos niveles de insatisfacción dentro de la empresa con respecto a las variables que miden el clima organizacional. A continuación se muestra cómo la cultura explícita influye en cada una de las variables.

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

Toma de decisiones: Existe una marcada jerarquización, las decisiones se centralizan en los altos mandos y no hay delegación. Las personas participan y colaboran raramente a pedido de sus jefes y no son consultadas, por lo que no tienen autonomía para decidir individualmente o en grupo.



Relaciones interpersonales: No se establecen interacciones de carácter informal, promoviendo el individualismo y la impersonalidad. No se favorecen las relaciones interpersonales de integración y cohesión de las personas con la organización y con sus compañeros de trabajo.



Cooperación: El individualismo afecta la asignación de funciones y responsabilidades. El trabajo en equipo es escaso, existe poca o nula participación en grupos de trabajo y estos son infrecuentes y de baja calidad. Existen poco escenarios para desarrollar habilidades blandas.



Control: Las personas aceptan y acatan la autoridad de quienes ejercen el rol de jefes. En esta variable, los trabajadores se sienten satisfechos con la forma en que son dirigidos, seguidos y evaluados, a pesar de que muchas veces estos actos se realicen de forma rígida y severa. Esto es reflejo de la cultura social, transferida a la cultura organizacional.



Liderazgo: El líder se presenta como una autoridad autocrática que genera bajos niveles de confianza y un mayor esfuerzo en cumplir sus órdenes. Así, se crean mecanismos negativos de coerción y disciplina, aplicando una disciplina rígida, presiones, castigos e incluso amenazas disfrazadas.



Objetivos: En una cultura explícita, las personas ejecutan sus labores individualmente, en procesos aislados. Es decir, no hay una visión sistémica de la

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organización y el impacto de cada persona en el logro de sus objetivos. Los trabajadores tienen un conocimiento limitado de la visión, misión, políticas, valores, objetivos y metas de la organización. 

Motivación: La cultura explícita tiene como propósito central la productividad y eficiencia, no dándole importancia a nada más que los resultados que las personas obtengan. Normalmente se utiliza un salario variable como elemento motivacional para obtener mejores indicadores en los sistemas de evaluación. No existen motivaciones internas o personales.

Cultura humanitaria y clima organizacional La cultura humanitaria, por su parte, presenta estilos de dirección centrados en la teoría de las relaciones humanas y del comportamiento. Las relaciones interpersonales se dan en un ambiente de respeto, participación y desarrollo personal. Las relaciones de poder se dan en un ambiente de consideración y los comportamientos mecánicos se dan en menor medida. Este tipo de cultura influye de manera distinta a cada variable del clima organizacional: 

Toma de decisiones: Las decisiones se descentralizan y delegan. Las personas participan en la toma de decisiones de diferentes procesos. Las personas sienten que tienen suficiente autonomía para tomar decisiones individuales o grupales. Así mismo, son consultadas en cuanto a las decisiones que los afectan.

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Relaciones interpersonales: La calidad de las relaciones interpersonales propician un ambiente de mutua respeto, integración y solidaridad. La organización promueve actividades extralaborales a fin de integrar a los trabajadores y mejorar sus relaciones. Existe mayor interacción extralaboral entre los trabajadores.

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

Cooperación: Existe una gran cohesión social, integración y trabajo en equipo, así como condiciones propicias para la existencia de grupos de trabajo frecuentes y de alta calidad. Se da una dinámica social de mutua cooperación y solidaridad, permitiendo la búsqueda de soluciones conjuntas a los problemas. Es posible comunicar problemas personales a los miembros de la organización.



Control: El líder prevé las metas esperadas del rendimiento de los colaboradores, proponiendo mecanismos de autocontrol y métodos de evaluación de resultados apropiados. Los trabajadores están de acuerdo con la forma y regularidad del seguimiento realizado por sus jefes.



Liderazgo: En la cultura humanitaria, se destaca la presencia de un líder participativo o consultivo, motivando a los empleados facilitando condiciones que satisfacen sus necesidades desde la perspectiva de factores motivacionales. Así, el líder propicia actitudes de cordialidad y percibe menores esfuerzos en la obediencia de sus órdenes. El comportamiento democrático del líder y el uso de herramientas positivas de control propicia un clima de libertad, reconocimiento, supervisión, independencia y autocontrol.



Objetivos: En una cultura humanitaria, los objetivos son debidamente comunicados y compartidos por todos los miembros de la organización. El trabajo que estos ejecutan de manera individual o grupal buscan alcanzar los objetivos mientras se ponen en práctica sus valores y políticas. Así, un factor clave es el aprendizaje organizacional que cada miembro de la organización lleva a cabo.



Motivación: La cultura humanitaria da importancia a las personas en cuanto a su “ser”. La motivación es ejercida por los líderes, creando condiciones estimulantes

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que no solo se limitan a las económicas, si no que se relacionan más con motivaciones personales y emotivas. La forma de evaluar el desempeño de cada trabajador tiene en cuenta tales motivaciones y cómo afectan estas en su productividad. De este modo, observamos que el clima organizacional identificado se explica en el contexto de la cultura. En las empresas que presentan una cultura explícita, la percepción del clima no es del todo satisfactoria, en el mejor de los casos es considerada apenas como “aceptable”. Por otro lado, el tipo de cultura humanitaria está relacionado con una alta satisfacción por parte de los trabajadores. La percepción del clima, entonces, corresponde al tipo de cultura en que las personas se desenvuelven. 5. CASOS Caso “Un infierno llamado empresa: percepciones sobre el clima organizacional” La empresa que Ignacio fundó y que, poco a poco, a conseguido ganar relevancia en su sector, se ve aquejada por un grave problema: el ambiente hostil dentro de las organización se hace cada vez más evidente. Hace unos meses, en una reunión con los gerentes se evaluaron las siguientes situaciones: 

Los trabajadores no están contentos durante el cumplimiento de sus labores.



Los trabajadores se encuentran poco motivados.



Existe una inconformidad general con respecto al salario recibido.



El ambiente dentro de la organización no es el propicio, se encuentra “enrarecido”.



Se comenten muchos errores durante el trabajo.



La relación de áreas y departamentos es conflictiva.

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Así mismo, de acuerdo con las experiencias diarias de los trabajadores y sus vivencias dentro de sus horas laborales, se pueden identificar varios otros problemas: 

Los trabajadores se encuentran altamente desmotivados, ir a trabajar es un completo martirio, puesto que tienen una pésima imagen de sus colegas y jefes. Están dispuestos a abandonar la empresa en cuanto se presente la oportunidad.



Los operarios saben qué hacer en sus puestos, pero saben poco o nada de la empresa en la que trabajan, sus políticas, valores, objetivos, lineamientos, etc., por lo que no se sienten parte de esta. La inducción es defectuosa e incompleta, así que los empleados empiezan a trabajar sin conocer su centro de trabajo.



Como consecuencia del punto anterior, los trabajadores se ven obligados a aprender “sobre la marcha”, mientras cometen varios errores a lo largo de los años.



Las personas no quieren ventilar sus errores, por lo que intentan esconderlos el mayor tiempo posible o solucionarlos por sí mismos.



Si bien existen ocasiones donde se desarrolla el trabajo en equipo, las personas suelen ayudar a otras solo en la medida en que esto las haga quedar bien a ellas o cuando se trate de un problema que los afecta a ellos también.



Las relaciones informales, al estar mal orientadas y controladas, generan grupos de amigos que realizan prácticas encubiertas con el fin de satisfacer sus propios intereses, aunque esto pueda perjudicar a toda la organización.



Los empleados son maltratados y considerados piezas reemplazables, estando sujetos a condiciones abusivas de trabajo (son sancionados por cualquier falta, pero no se les apoya si tienen dificultades). Los responsables de estos abusos, los supervisores, son inmovibles y tienen libertad de actuar así. 55



Las personas solo trabajan en la empresa porque necesitan el dinero, por lo que deciden soportar las condiciones que les son impuestas.



Los trabajadores, en su mayoría, son controlados al milímetro por sus supervisores, quienes no dejan espacio para que sus subordinados desarrollen autonomía o autocontrol. A algunos, sin embargo, les agrada esta situación, pues consideran que al ser controlados exhaustivamente también serán recordados por sus jefes si tienen un buen desempeño.



Las decisiones que afectan directamente a los trabajadores no son consultadas con ellos, simplemente se les imponen y deben ser acatadas.

La empresa contrató un consultor externo que estuvo encargado de hacer un estudio y generar un diagnóstico de su clima laboral, de acuerdo con sus variables. 

Variable objetivos: En cuanto al conocimiento de los empleados con respecto a la misión, visión, principios, políticas, valores, objetivos y actividad de la compañía, los resultados son apenas satisfactorios y las actividades de comunicación y estrategias de actividad tienen poco impacto en la mejora de este aspecto. Así mismo, los resultados son bastante bajos con respecto a la percepción de los empleados sobre la frecuencia con que reciben información sobre el cargo que desempeñan. Por último, los programas de capacitación y entrenamiento presentan poca eficiencia, por lo que los empleados se ven impedidos de aprender nuevas técnicas para desarrollar sus labores con mayor eficiencia.



Variable cooperación: En la organización existen pocas condiciones favorables en cuanto a la calidad de las relaciones laborales y la cooperación entre compañeros de 56

trabajo. No se estimula la capacidad de trabajar en equipo y normalmente no se dan comportamientos de dar y recibir apoyo. Las personas tienen poca confianza para comunicar problemas personales a sus compañeros o jefes. 

Variable liderazgo: La percepción general es que el jefe de departamento es una persona interesada únicamente en los resultados definidos, pero que no apoya a los trabajadores y no acepta que le soliciten ayuda. Además, no trabaja frecuentemente en conjunto con ellos y es considerado injusto y alguien que maltrata a quienes tiene a cargo.



Variable toma de decisiones: Los empleados tienen la percepción de que no tienen participación en las decisiones que afectan directamente su trabajo, puesto que la directiva no los involucra, solo impone las decisiones tomadas.



Variable relaciones interpersonales: A pesar de que la compañía promueve con gran éxito actividades fuera del horario laboral de carácter social, deportivo o cultural, los trabajadores no presentan demasiado interés en participar de las mismas actividades a nivel de amigos, sin la intervención de la empresa.

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Variable Motivación: Los trabajadores reciben poco reconocimiento por parte de su jefe y de la empresa. La única motivación real que poseen es la del salario que perciben.

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Variable control: Existe consenso en cuanto a los agentes de control y la frecuencia de este. Hay aceptación y satisfacción respecto a cómo se realiza.

Así, se cayó en la cuenta de la bomba de tiempo que la empresa había estado fabricando. El riesgo de tener un clima laboral tan deteriorado y que la percepción de los trabajadores con 57

respecto a la empresa fuese tan negativa desembocaría eventualmente en consecuencias graves como una alta rotación de personal, ausencia total de compromiso, baja productividad y sentido de pertenencia. Cuando Ignacio fue a preguntar al consultor el porqué de tales resultados, este le indicó que no había otro culpable que él mismo. Explicó su afirmación: mientras siguieran existiendo líderes autocráticos dentro de la empresa, que actuaran más centrados en los resultados que en las personas, el clima no podría mejorar. Los supervisores de la planta con mayor cantidad de trabajadores eran ejemplos claros de este tipo de líderes. Además, tenían carta blanca para hacer y deshacer cuanto quisieran, puesto que tenían la seguridad de que no serían removidos de sus puestos. Él mismo, Ignacio, actuaba del mismo modo algunas veces. Así mismo, el consultor propuso empezar un proceso orientado a mejorar el clima y realizar un análisis a los gerentes de dirección, a fin de cambiar su actitud.

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Caso “Cultura y clima organizacional de Interbank Lima año 2014” Interbank, perteneciente a uno de los grupos más fuertes y grandes del Perú, pretende asumir las nuevas “filosofías empresariales” de buen gobierno corporativo y la creación de valores para la empresa, sus accionistas y colaboradores, grupos de interés y para la sociedad en general. Este buen gobierno pretende un equilibrio entre la eficiencia, equidad, transparencia y cumplimiento de las responsabilidades al interior de la organización; permitiendo así, la construcción de una cultura y clima organizacional beneficiosos para las cada vez mayores exigencias de sus colaboradores. ¿Cómo se desarrolla la gestión humana en Interbank? El banco tiene tres pilares fundamentales: 

Visión: Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.

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Misión: Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo momento y en todo lugar.

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Valores: Trabajo en equipo, sentido del humor, vocación de servicio espíritu de superación, transparencia.

Los valores no están solo establecidos, si no que son practicados todos los días, desde el momento de la selección de personal hasta que son integrados en la empresa, convirtiéndose en pautas de comportamiento organizacional. Por otro lado, el clima organizacional se mejora mediante la búsqueda de un buen ambiente laboral y accionar concretas como la organización de diversas actividades recreativas internas y externas. Interbank es además miembro del Great Place to Work (GPTW), entidad internacional reguladora de las mejores empresas para trabajar.

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Programa Graceland Graceland es un programa desarrollado por Interbank destinado a “transmitir la cultura del banco a todos sus colaboradores a través de una metodología vivencial de valores que busca formar ante todo las mejores personas” Dicho programa, además, “busca fomentar la adaptación al cambio y la responsabilidad social a través de la participación en un conjunto de retos y actividades que los participantes deben enfrentar y superar como equipo”. Es una iniciativa con la que están comprometidas todas las áreas de la organización y en la cual participan todos los colaboradores, independientemente de su cargo o jerarquía. Así, podríamos definir las siguientes características del programa: 

Objetivo: Transmitir la cultura y las bases del clima organizacional a través de valores a todos los trabajadores de la empresa.

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Duración: Nueve días íntegros en el centro de capacitación de Graceland sin laborar en sus oficinas.

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Integrantes: Todos los colaboradores del banco. La cantidad de personas varía por grupo, pero se maneja un rango de 20-40 personas de cualquier nivel jerárquico.

Resultados Se realizaron entrevistas a un grupo al azar como parte de la investigación para analizar los resultados de Graceland. Así, se apreció que tanto el programa como las herramientas de las que hacía uso (teatro, improvisación, etc.) no solo impactaban en factores del clima y cultura de la empresa, sino también en la mejora de diversos aspectos de las personas, como la potenciación de sus habilidades blandas y sus capacidades de relacionarse y trabajar en 60

equipo. Así, las personas se veían beneficiadas tanto personal como laboralmente, puesto que estas ventajas eran aplicables a sus puestos de trabajo. Se concluyó, además, que el programa tuvo un impacto positivo en los trabajadores en cuanto a la internalización de la cultura organizacional, el sentimiento de pertenencia y orgullo con respecto a Interbank y el aprender a vivir con sus valores. Así, podemos concluir que el programa Graceland es una pieza fundamental en el fortalecimiento de la cultura y clima organizacional de Interbank que no solo brinda ventajas personales para sus participantes, si no que le permite potenciar su desempeño dentro de la empresa y contribuir al cumplimiento de su misión. Además, gran parte del éxito obtenido se debe a la utilización de herramientas artísticas, las cuales, a través de representaciones vivenciales, motivan y logran un compromiso real del trabajador en la mejora de su ambiente laboral.

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6. INTELIGENCIA EMOCIONAL Desde finales del siglo XIX y con la llegada de la administración científica, se mencionado que una organización bien administrada era aquella que no permitía que sus trabajadores expresaran frustración, ira, amor, odio, alegría, dolor y otros sentimientos parecidos. Aun cuando los investigadores y administradores sabían que las emociones eran parte inseparable de la vida cotidiana, trataban de crear organizaciones libres de ellas. Por otro lado se mantenía vigente la creencia de que las emociones de cualquier tipo eran perturbadoras, como la ira, ya que interfería con la capacidad de un empleado para trabajar con eficacia. Está evidente que ciertas emociones negativas al manifestarse reducen el desempeño del trabajador. Sin embargo, esto no cambia el hecho de que los empleados lleven su parte emocional al trabajo cotidiano. ¿Qué son las emociones y los estados de ánimo? Para abordar de manera ese tema de manera óptima debemos tener en cuenta tres definiciones: afecto, emociones y estados de ánimo. •El afecto es un término genérico que acapara tanto a las emociones como a los estados de ánimo experimentan las personas. •Las emociones son reacciones de alta intensidad dirigido hacia alguien o algo con duración muy breve. •Los estados de ánimo son sentimientos que suelen ser menos intensos que las emociones, sin embargo duran más tiempo que estos. El conjunto básico de las emociones Se han hecho diversas investigaciones para definir y limitar las docenas de emociones a un conjunto fundamental o básico de emociones. Sin embargo, algunos estudiosos mencionan 62

que no valido mencionar que hay emociones básicas porque incluso las que rara vez experimentamos, ejercen gran efecto sobre nosotros. Otros plantean que hay emociones universales comunes a todas las personas. René Descartes, a quien con frecuencia se denomina como el fundador de la filosofía moderna, identificó seis “pasiones sencillas y primitivas” –asombro, amor, odio, deseo, alegría y tristeza– este filósofo argumentó que: “todas las demás están compuestas por algunas de estas seis o son una especie de ellas”. Sin embargo, la mayoría de investigadores concuerdan que hay seis emociones esenciales y universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y sorpresa; así estas incluyen al resto de emociones. Otros estudios ordenan estas seis emociones: felicidad-sorpresa-miedo-tristezaira-disgusto. Pues bajo este orden se prevé que ocurra confusión al tratar de identificar una emoción intermedia. El humor como afecto positivo y negativo Una forma de clásica de clasificar las emociones es en positivas o negativas. Las emociones positivas se caracterizan por expresar sentimientos favorables; mientras las negativas, no. Al agrupar las emociones en categorías positivas y negativas, se convierten en estados de ánimo. Es así que se considera al afecto positivo como una dimensión del estado de ánimo que consiste en emociones positivas como el entusiasmo, la confianza en sí mismo y alegría, en el extremo alto; y el aburrimiento, la depresión y el cansancio, en el extremo bajo. El afecto negativo es una dimensión del estado de ánimo que consiste en nerviosismo, estrés y ansiedad en el extremo alto, y relajamiento, tranquilidad y aplomo en el extremo bajo.

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En necesario saber que los afectos positivo y negativo son estados de ánimo. Se usa estas denominaciones en vez de estado de ánimo positivo y estado de ánimo negativo debido a que la mayoría de investigadores lo hacen de esa manera. El afecto positivo y el afecto negativo influyen sobre el desempeño de la persona, debido a que influyen en nuestras percepciones, lo que a la vez se transforma en nuestra realidad. Es de importancia saber que las emociones negativas fácilmente se conviertan en estados de ánimo negativos. Se estima, de que las personas piensan en las situaciones que provocaron emociones negativas cinco veces más tiempo del que crearon las positivas. De este modo, se espera que las personas recuerden las situaciones negativas con más facilidad que las positivas. Las investigaciones muestran que existe una desviación positiva, que consiste en que cuando no ocurre nada inusual, la mayoría de personas pasan por un estado de ánimo positivo y suave. Es así que los mayormente los estados de ánimo positivos tienen mayor frecuencia que los negativos. La función de las emociones Muchas veces hemos escuchado la frase: “oh, te estás dejando llevar por tus emociones”. Sin embargo, investigaciones recientes demuestran que las emociones en realidad son críticas para el pensamiento racional pues para ser racionales debemos tener la aptitud de experimentar emociones. Debido a que las emociones nos dan información importante acerca de la manera en que entendemos el mundo que nos rodea. Aunque muchas veces pensemos que una maquina tiene un intelecto superior, un humano sin emociones sería incapaz de funcionar.

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Darwin postuló que las emociones se desarrollaron a través del tiempo como una herramienta de resolución de problemas para los humanos. Mencionaba que las emociones eran esenciales debido a que motivaban a las personas a accionar para la supervivencia debido a que nos llevaba a buscar alimentos, refugio, compañeros, protección y predecir los comportamientos de los demás. Por ejemplo, el disgusto (una emoción) nos servía para evitar los objetos peligrosos o dañinos. Aunque muchas veces pensamos que la ira es “mala” también es útil pues nos ayuda a protegernos cuando sentimos violentados. Las fuentes de las emociones y los estados de ánimo Es probable que se pregunte de dónde vienen las emociones y los estados de ánimo. A continuación estudiaremos las influencias principales para los estados de ánimo y las emociones. Personalidad: La mayoría de personas tiene tendencias innatas de experimentar ciertos estados de ánimo y emociones con más frecuencia que otros. Así mismo, las personas experimentan con distinta intensidad la misma emoción, es así que las personas que experimentan las emociones, tanto positivas como negativas con mucha intensidad, cuando están tristes parecen deprimidos, y cuando están contentos se vuelven eufóricos. Día de la semana y hora del día: Las personas mayormente están de peor humor a principios de semana y de mejor humor al culminar esta. Por otro lado los niveles de afecto positivo tienden a tener un mejor humor alrededor del punto medio entre la hora de levantarse y la de dormir. El clima: Muchas personas creen que su estado de ánimo está relacionado con el clima, pero diversos estudios demuestran que hay poca o nula correlación entre estos factores. Es

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la correlación ilusoria la que explica por qué la gente piensa que el buen clima mejora su estado de ánimo. Estrés: Como es fácil imaginar, el estrés afecta las emociones y los estados de ánimo. En el trabajo, los acontecimientos de un día de tensiones afectan de manera negativa el estado de ánimo de los empleados. Asimismo, los efectos del estrés se acumulan con el tiempo. Esos niveles crecientes de estrés y presiones en el trabajo empeoran nuestro estado de ánimo y hacen que experimentemos emociones negativas. Actividades sociales: Muchas personas piensan que las actividades sociales conllevan a un estado de ánimo positivo y tienen poco efecto negativo. Las investigaciones sugieren que las actividades físicas, informales como ir a una fiesta o algo tan simple como salir a comer, se asocian con más intensidad en el desarrollo de humor positivo que los eventos formales o sedentarios. Sueño: La calidad del sueño afecta directamente al estado de ánimo. Una de los motivos del porqué dormir poco nos pone de mal humor es que perjudica la toma de decisiones y dificulta el control de las emociones. Un estudio reciente revela que haber dormido mal la noche anterior también afecta al día siguiente la satisfacción de la gente con su trabajo, sobre todo porque se siente fatigada, irritable y menos alerta. Ejercicio: Es recurrente escuchar que hacer ejercicio mejora nuestro estado de ánimo, esto se debe a que las investigaciones muestran de manera consistente que el ejercicio mejora el humor positivo de las personas. Edad: Un estudio entre personas de 18 a 94 años menciona que las emociones negativas suele ocurrir en menor medida cuando se envejecía, el estudio reveló que los estados de 66

estado de ánimo muy positivos tienen mayor duración en ancianos y los malos humores se disipan con mayor rapidez en comparación con los jóvenes. En conclusión la experiencia emocional tiende a mejorar con la edad, por lo que al envejecer se experimentan menos emociones negativas. Género: Las evidencias confirman que las mujeres experimentan las emociones con más intensidad y expresan con mayor frecuencia sus emociones, ya sean estas negativas o positivas, a excepción de la ira. Las investigaciones mencionan que las diferencias emocionales también tienen relación con las distintas maneras de socializar por parte de los géneros, pues los hombres son rudos y valientes, así que demostrar sus emociones no es adecuado para su imagen. A diferencia de las mujeres que son más protectoras, lo que nos hacer pensar que son más cálidas y amistosas que los hombres. Trabajo emocional Todo trabajador realiza trabajo físico y mental cuando lleva a cabo sus aptitudes corporales y cognitivas, en su trabajo. El problema ocurre cuando los empleados tienen que proyectar una emoción y sienten otra al mismo tiempo, esta contradicción es denominada disonancia emocional: las emociones sentidas son las reales de la persona, en contraste con las manifestadas, que son las que la organización requiere y que considera adecuadas para el desarrollo de una actividad, lo que provoca que el empleado se vea obligado a hacer una “actuación” para conservar su trabajo lo cual conlleva eventualmente al cansancio y agotamiento emocional. Es a partir de la importancia creciente del trabajo emocional como ingrediente sustancial para del desempeño eficaz en el trabajo, que el entendimiento de las emociones ha llegado a dotarse de gran relevancia dentro de la administración.

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Teoría de los eventos afectivos Como hemos apreciado las emociones y los estados de ánimo son parte sustancial de nuestra vida involucrando a la laboral. Un modelo denominado teoría de los eventos afectivos (TEA) demuestra que los empleados reaccionan de forma emocional a los acontecimientos que les suceden en el trabajo, y que dicha reacción influye en su desempeño y satisfacción. La teoría comienza por reconocer que las emociones son una respuesta a un evento ocurrido en el ambiente de la organización, el cual incluye todo lo que rodea al empleo, aquí encontramos a la variedad de tareas y grado de autonomía, demandas del trabajo y requerimientos para expresar un trabajo emocional. Este ambiente desarrolla eventos de trabajo que son difíciles, reconfortantes o ambos. Estos eventos de trabajo pueden generar reacciones emocionales ya sean estas positivas o negativas, pero las personalidades y estados de ánimo de los empleados son las predisponen como irán a responder ellos, ya sea con mayor o menor intensidad. Es así, que la respuesta emocional de una persona a un evento determinado es variable en función de su estado de ánimo. Finalmente, las emociones influyen en cierto número de variables de desempeño y satisfacción, en la que resalta a el comportamiento con urbanidad, compromiso organizacional, intensidad del esfuerzo, intenciones de renunciar y comportamiento desviado en el lugar de trabajo. Así mismo, las pruebas de la teoría mencionan: •Un episodio emocional en realidad, es una serie de experiencias emocionales precipitadas por un único evento. Esta contiene elementos de ciclos tanto de emociones como de humor. •Las emociones actuales ejercen gran influencia en la satisfacción en el trabajo en cualquier momento dado, así como la historia de las emociones con relación al evento. 68

•Como los estados de ánimo y las emociones cambian con el tiempo, su efecto en el desempeño también es variable. •Es normal que los comportamientos impulsados por emociones sean de corta duración y de mucha variabilidad. •Debido a que las emociones, incluso las positivas, tienden a ser incompatibles con los comportamientos que se requiere un trabajo, es bastante común que tengan influencia negativa en su desempeño. En resumen, la teoría de los eventos afectivos (TEA) nos demuestra que las emociones nos proporcionan puntos de vista de gran valor para entender de manera eficaz el comportamiento de sus trabajadores. El modelo nos revela la manera cómo las emociones difíciles y las reconfortantes influyen tanto en el desempeño y satisfacción en el trabajo. Así mismos los colaboradores y gerentes no deben ignorar las emociones y los eventos que las ocasionan, aun cuando aparenten no tener relevancia, debido a que no son acumulativos. Definición de inteligencia emocional La inteligencia emocional (IE) es la capacidad que la persona posee para ser consciente de sí mismo, detectar las emociones del resto, y manejar claves e información emocional. Los individuos que reconocen sus propias emociones y son buenas para interpretar las del resto, son más eficaces en sus trabajos. Varios estudios sugieren que la inteligencia emocional tiene un rol de gran relevancia en el desempeño del trabajo. Así mismo, un estudio analizó los éxitos y fracasos de 11 presidentes de Estados Unidos, el cual reveló que la cualidad clave que diferenciaba a los exitosos de los que no, era la inteligencia emocional.

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A favor de la inteligencia emocional: Atractivo intuitivo Hay mucha atracción intuitiva en el concepto de inteligencia emocional. Casi todos estarían de acuerdo en que es bueno tener inteligencia cotidiana y social, se espera que los individuos que detectan las emociones de otras, controlan las suyas y tienen un buen manejo de las interacciones sociales, tengan una gran ventaja en los negocios. La inteligencia emocional predice criterios que importan Cada día son más las evidencias que expresan que un nivel elevado de inteligencia emocional significa que un individuo se desempeñara de manera óptima en el trabajo. Un estudio reveló que la inteligencia emocional predecía el rendimiento de los trabajadores en una fábrica de cigarrillos en China. Por otro lado, una revisión de 59 estudios indicó que la inteligencia emocional se relacionaba directamente con el desempeño en el trabajo. La inteligencia emocional tiene base biológica Un estudio revela que los individuos con daño en la región del cerebro que gobierna el procesamiento emocional (lesiones en una zona de la corteza frontal) tienen calificaciones significativamente bajas en las pruebas de inteligencia emocional. Este estudio menciona que la inteligencia emocional tiene una base neurológica y que las personas que han sufrido daños en el cerebro obtienen calificaciones más bajas en inteligencia emocional y toman decisiones más inapropiadas que la gente que goza de buena salud al respecto. En contra de la inteligencia emocional La inteligencia emocional es un concepto demasiado vago Para muchos investigadores no está claro lo que es la inteligencia emocional, es una inteligencia pues algunos piensan tener consciencia, motivación o empatía debería 70

considerarse como una. Además, los científicos se centran en distintas aptitudes, lo que hace más difícil tener una definición concreta sobre la inteligencia emocional. La inteligencia emocional no se puede medir Otros críticos afirman que si la inteligencia emocional es una inteligencia, entonces debe haber respuestas correctas y equivocadas en las pruebas. Hay pruebas sí tienen respuestas correctas e incorrectas, pero la validez de las preguntas sobre dichas mediciones son cuestionable. Otras mediciones sugieren es que no hay respuesta acertada o errónea. Es así que las mediciones de la inteligencia emocional son diversas y no son tan rigurosos como los estudios para las mediciones de personalidad e inteligencia general. La validez de la inteligencia emocional es sospechosa Algunos críticos mencionan que inteligencia emocional se relaciona tanto con la inteligencia y la personalidad, una vez que se conocen estos factores la inteligencia emocional no tiene nada notable que ofrecer, pues parece guardar correlación estrecha con las mediciones de la personalidad, en especial con la estabilidad emocional; sin embargo no ha habido investigaciones suficientes acerca de si la inteligencia emocional aporta perspectivas a las mediciones de la personalidad y a la inteligencia general con objeto de hacer pronósticos del desempeño en el trabajo. Aplicaciones de las emociones y los estados de ánimo en la organización Abordaremos la manera en que el entendimiento de las emociones y los estados de ánimo mejora nuestra capacidad de explicar y predecir el proceso de selección en las organizaciones, la toma de decisiones, creatividad, motivación, liderazgo, conflicto interpersonal, negociación, servicio al cliente, actitudes ante el trabajo y comportamientos

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desviados en el lugar de trabajo. Incluso la forma en que los gerentes pueden influir en los estados de ánimo. Selección Actualmente la inteligencia emocional es muy considerada por las empresas como un factor en la contratación de empleados, sobre todo en puestos que demanden alto grado de interacción social. Es así que cada vez son más son los empleadores que utilizan mediciones de inteligencia emocional para contratar personal. Toma de decisiones Cada vez más investigadores descubren que las emociones y los estados de ánimo tienen efectos importantes en la toma de decisiones. Las emociones y los estados de ánimo positivos ayudan a tomar decisiones, es así que las personas que tienen buen humor o las que experimentan emociones positivas tienden a tomar decisiones acertadas, así mismo, en la resolución de problemas, las personas con buen humor encuentran mejores soluciones. Creatividad Las personas que tienen buen humor son más creativas, ya que producen más ideas originales y tienden a identificar opciones peculiares para la resolución problemas. Además se dice que las personas que tienen estados de ánimo o emociones positivas tienen pensamientos más flexibles y abiertos, lo que explica el porqué de su creatividad. Es así que los supervisores deben tratar en lo posible de mantener felices a sus trabajadores porque esto les genera buen humor, lo que a su vez hace que la gente sea más creativa.

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Motivación Muchos estudios mencionan lo relevante que son los estados de ánimo y las emociones sobre la motivación, estos descubrieron que si a la gente se le da retroalimentación, ya sea real o falsa, acerca de su desempeño, esto influía sobre su estado de ánimo, lo que a su vez tenía influencia en su motivación. De modo que resaltan los efectos del estado de ánimo y las emociones sobre la motivación, y sugieren que las organizaciones que promueven que se desarrolle los estados de ánimo positivos en el trabajo seguramente tendrán una fuerza laboral más motivada. Liderazgo Está comprobado la expresión de emociones en los discursos sea un elemento crítico que nos lleva a aceptar o rechazar el mensaje de un líder. Los ejecutivos corporativos saben que el contenido emocional es crítico si los empleados han de estar de acuerdo con visión del futuro de la compañía y aceptar el cambio. Cuando las personas de alto nivel ofrecen visiones nuevas, en especial cuando éstas contienen metas distantes o vagas, es poco probable que los colaboradores las acepten. Sin embargo, al despertar emociones y al vincularlas con una visión atractiva, los líderes incrementan la probabilidad de que gerentes y empleados por igual acepten su propuesta. Negociación La negociación es un proceso emocional; sin embargo, con frecuencia se menciona que un negociador hábil es el que no se inmuta y por ende sus expresiones faciales son neutrales. Por otro lado son varios los estudios que demuestran que los negociadores que simulan su enojo obtienen una gran ventaja sobre sus oponentes. Esto se debe a que cuando un negociador manifiesta ira, su oponente presume que ha concedido todo lo que puede, y por 73

ello este se entrega. Es así que en estas situaciones, manifestar una emoción negativa como el enojo tiene un efecto realmente eficaz. Por otro lado, los negociadores que ejecutan mal su trabajo experimentan emociones negativas, desarrollando percepciones negativas de su contraparte y están menos dispuestos a compartir información o a ser menos cooperativos en futuras negociaciones. Entonces, resulta interesante que mientras los estados de ánimo y las emociones tienen beneficios en el trabajo, en las negociaciones se manifiestan como obstáculos en el desempeño del negociador, a no ser que se esté aparentando tener una emoción negativa así como fingir situaciones de enojo. Un estudio realizado en el año 2005 nos demuestra que las personas que habían sufrido daño en los centros emocionales de sus cerebros eran mejores negociadores que los que no había sufrido ningún daño, ya que no corregían de manera excesiva cuando se enfrentaban a resultados negativos. Servicio al cliente Proporcionar servicio al cliente de calidad presume de demandas sofisticadas a los colaboradores ya que con frecuencia esto conlleva a que se vean envueltos en un estado de disonancia emocional. Con el tiempo, ese estado genera el agotamiento, disminuye el desempeño y reduce la satisfacción en el trabajo; además, las emociones de los trabajadores también se transfieren al consumidor. Algunos estudios indican que existe un efecto de coincidencia entre las emociones del trabajador y las del cliente, este es un efecto que los investigadores al que denominan contagio emocional, que consiste en “adquirir” las emociones de los que te rodean. El contagio emocional es importante debido a que cuando los clientes copian los estados de ánimo o emociones positivos de los colaboradores, compran en mayor magnitud.

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Actitudes en el trabajo Diversos estudios demuestran que las personas que han tenido un buen día en el trabajo tienden a estar de mejor humor al llegar su hogar; caso contrario, las personas que han tenido problemas o discusiones en su trabajo tienden a estar de mal humor cuando llegan a su casa. Las evidencias también menciona que las personas que tuvieron un día con mucho estrés en el trabajo tienen dificultades para relajarse cuando acaban su jornada laboral. Comportamientos desviados en el lugar de trabajo Las emociones negativas también provocan tendencia a desarrollar comportamientos desviados dentro de su ambiente de trabajo. Cualquiera que pase mucho tiempo en una empresa se da cuenta que la gente con frecuencia asume un comportamiento que viola las normas establecidas y generan amenazas a la organización, a sus compañeros o a ambos. Los estudios sugieren que los trabajadores que desarrollan emociones negativas, específicamente en las personas que experimentan enojo u hostilidad, tienen mayor propensión a que desarrollen comportamientos desviados en su trabajo, a diferencia de los que no experimentan esa clase de emociones. ¿Cómo pueden los gerentes influir en los estados de ánimo? Los grandes gerentes tienden a utilizan el humor y dan a sus empleados pequeñas muestras de aprecio para que desarrollen de manera adecuada su labor. Asimismo, hay investigaciones que señalan que cuando los líderes se encuentran de buen humor, los miembros del grupo son más positivos y como resultado de este factor estos cooperan más. Además, es de gran importando la selección de miembros con emociones positivas para que de esta manera los equipos de trabajo tengan un efecto de contagio positivo debido al contagio emocional de su buen humor a los demás. Esto ha dado como resultado que los 75

grandes gerentes seleccionen para sus equipos a personas predispuestas a desarrollar buenos estados de ánimo. Liderazgo El liderazgo que infunde energía El arte del liderazgo no consiste en el cambio mismo sino en la forma en que la persona consigue el cambio. Por ejemplo, el atravesar el proceso de reducción de costes, no significa que se desmoralice y confunda a toda la plantilla, sino mas bien que se afiance la fidelidad y el espíritu de los empleados. El líder tiene contacto con las corrientes emocionales que mueven a los grupos y este es capaz de anticipar cómo sus decisiones impactarán al resto. Esto quiere decir que el líder tiene la capacidad de captar los sentimientos inexpresados y articularlos en beneficio del grupo. En este sentido, el líder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo. El líder es también considerado como una fuente clave del clima emocional de la organización y su empuje es capaz de movilizar a todo un grupo en la misma dirección. Y es que liderar significa infundir energía. La capacidad de convencimiento de un líder depende en parte de la forma como las emociones fluyen dentro del grupo. Las personas prestan más atención al líder que a cualquier otra persona, lo cual hace que un pequeño cambio en el tono de voz o en la expresión facial de la figura que ostenta el poder tiene mucho más impacto en ellos que una manifestación de alguien que ocupe un puesto inferior.

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Pero la gente no sólo presta más atención a los líderes, sino que incluso tiende a imitarles y esa imitación es una forma inconsciente de mostrar lealtad y conexión con la persona más poderosa del grupo. La facilidad con que las emociones fluyen del líder al grupo presenta también ciertos inconvenientes. Como afirma un antiguo proverbio: «el pescado empieza a pudrirse por la cabeza» y, del mismo modo, si se tiene un líder tosco, arrogante o arbitrario, se acabará desmoralizando a un grupo. En este sentido, la incontinencia emocional se refiere a la filtración de emociones destructivas que se originan en un líder y terminan difundiéndose a toda una organización. Las emociones perturbadoras del líder que socavan la energía de los demás y los vuelven más ansiosos, deprimidos o enojados. Por su parte, los líderes triunfadores muestran un alto nivel de energía positiva que termina impregnando a toda la organización. Y cuanto más positivo sea el estado de ánimo de un líder, más positivos, útiles y cooperativos serán los componentes del grupo que dirija. Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y el manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo del corazón, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque, aunque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante un cierto tiempo, resultan mucho menos convincentes. El cinismo socava la convicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con total sinceridad. El equipo de competencias con que cuenta el líder La tarea del líder exige un amplio abanico de habilidades personales. Los directores generales más eficaces muestran tres grandes grupos de competencias: Inteligencia

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emocional (motivación de logro, la confianza en sí mismo y el compromiso), Competencias sociales (influencia, la conciencia política y la empatía) y lo Cognitivo (capaces de pensar estratégicamente, recabando la mayor cantidad posible de información y haciendo uso de un poderoso pensamiento conceptual). Y es que, en realidad, la gran inteligencia emocional permite, en suma, conjugar todos estos elementos en una visión creativa e inspiradora. El liderazgo implica la capacidad de poder activar la imaginación del resto e inspirarlos a moverse en la dirección deseada, es sin duda alguna, la capacidad de movilizar y dirigir. Los ingredientes fundamentales de la catalización del cambio ¿Cuáles serían las cualidades que hacen de alguien un catalizador eficaz del cambio? Al intentar ayudar a la transformación de una empresa, las habilidades personales de sus líderes resultan sumamente importantes. El catalizador del cambio no sólo debe ser diestro, sino que también debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales. Lo que se busca es un jefe intermedio u operador que pueda ingresar a hablar con el vicepresidente y decirle lo que tiene que hacer, sin sentirse intimidado solo por eso. Pero, además de un alto nivel de confianza en sí mismos, los catalizadores del cambio más adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como cierto instinto para el mundo organizativo. Para esto hace falta personas que se tomen esto como una misión y no simplemente como un trabajo, personas que estén apasionadas por el cambio, personas, en suma, que se levanten por la mañana pensando en él. Es como la diferencia existente entre el inquilino y el propietario, porque éste último siempre se halla más comprometido.

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El "líder transformacional" El modelo de "liderazgo transformacional" va más allá del estilo de gestión habitual y exige un tipo de líder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus colaboradores. Son líderes que no ordenan ni dirigen a los demás, sino que les inspiran y que, al articular su visión, se sienten intelectual y emocionalmente estimulados. Muestran una fuerte creencia en su intuición, y alientan a los demás a seguirles. Y también son personas que fomentan las relaciones con sus subordinados. "Líder transformacional" promueve un cambio orgánico alentando directamente las emociones y apelando a la sensación de valor y de sentido de cada persona. De este modo, el trabajo se convierte en un tipo de afirmación moral, una demostración de compromiso con una misión más elevada que subraya la sensación de compartir una identidad valiosa. Despertar así las emociones de las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona al líder un poderoso motivo movilizador del cambio. De hecho, las investigaciones realizadas al respecto muestran que este tipo de liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los subordinados. Las artes emocionales Como señala Kotter: «La motivación y la inspiración estimulan a la gente, pero no empujándola en la dirección conveniente como un mecanismo de control, sino satisfaciendo necesidades humanas básicas como la sensación de logro, de pertenencia, de controlar la propia vida y la capacidad de hacer realidad los propios ideales. Esos sentimientos nos movilizan despertando nuestra respuesta más poderosa». Este tipo de liderazgo constituye, pues, un verdadero arte emocional.

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Colaboración, equipos y CI de grupo El arte de la colaboración “Hemos aprendido lo que sabemos de los demás y con ellos". Esto no sólo requiere habilidad cognitiva sino también inteligencia social. Muchas personas tienen problemas porque no saben el modo de integrarse en una situación humana. Es fácil centrarse en las capacidades cognitivas e ignorar, la inteligencia social, al mismo tiempo, pero, cuando ambas trabajan de un modo coordinado, pueden llegar a producir resultados asombrosos. Todo se hace en equipo; esto es lo corriente en el mundo de la alta tecnología de hoy. Los genios solitarios no existen. Hasta el mismo Thomas Edison fue un brillante gestor del conocimiento. Nosotros comerciamos con capital humano y las ideas no proceden de una sola cabeza, sino que son el fruto de una colaboración en el sentido más profundo del término. La importancia de la inteligencia social para el éxito en un mundo en el que el trabajo depende de los equipos. Una de las capacidades más importantes de la dirección es saber interpretar adecuadamente el contexto humano, es decir, ser consciente de lo que está en juego. El poder de la dirección consiste la capacidad de conseguir que las cosas funcionen. Pero ¿cómo lograr que el mundo haga algo por usted? Para ello es necesario recurrir a una especie de judo social que nos permita leer la situación, captar las corrientes humanas y actuar en consecuencia. Cuanto menos controlado sea el entorno en que operamos, más necesaria es la capacidad de interpretar el movimiento de la energía humana. Comunicar no consiste únicamente en transmitir información a otra persona sino en crear una experiencia que la comprometa visceralmente... y ésa es una habilidad ciertamente emocional. 80

Las ventajas del trabajo en equipo: la mente del grupo El mundo laboral de hoy en día se caracteriza por el hecho de que cada uno de nosotros dispone tan sólo de una parte de la información o experiencia que se requiere para llevar a cabo un determinado trabajo. Es así que la red o el equipo de personas a quienes debemos pedir información y experiencia es cada vez mayor y, de este modo, nunca como ahora hemos dependido tanto de la mente del grupo. Y es que la totalidad nunca es igual a la suma de las partes, sino que es mayor o menor en función de lo bien o mal que trabajen en equipo los integrantes del grupo. La inteligencia emocional es el lubricante que necesita la mente del grupo para pensar y actuar con eficacia ya que, por sí solos, el intelecto y las habilidades técnicas no convierten a las personas en miembros relevantes de un equipo. El cociente intelectual del grupo Es necesario valorar la capacidad de trabajar en equipo de cada uno de los participantes de un grupo en función de sus decisiones individuales y compararlas luego con las que tomó el grupo como totalidad. Es decir, valorar la sinergia. ¿Qué es lo que hace que un equipo funcione mucho mejor que el más capacitado de sus integrantes? Esta pregunta resulta clave, porque la actuación de los buenos equipos eleva el "cociente intelectual de grupo" —la suma total de los mejores talentos de sus integrantes— contribuyendo a que den lo mejor de sí mismos. Cuando los equipos funcionan bien los resultados no son tanto aditivos como multiplicativos, ya que los mejores talentos de una persona contribuyen a catalizar los de los demás y terminan produciendo resultados que trascienden con mucho el logro aislado de cualquiera de sus integrantes. Y la explicación

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de esta faceta de la actuación del grupo reside en la relación entre sus miembros, en la química existente entre ellos. La motivación también resulta sumamente importante. Cuando los miembros del equipo tienen en cuenta los objetivos y se hallan adecuadamente comprometidos con ellos, su esfuerzo es mayor y también lo es el rendimiento del grupo. Pero, por encima de todo, la eficacia social de un grupo constituye un mejor predictor de su éxito que el cociente intelectual individual de sus distintos componentes. Los grupos, en suma, funcionan mejor cuando son capaces de generar un estado de armonía interna que aliente el máximo aprovechamiento del talento de los implicados. Son varias las competencias de los trabajadores "estrella" que están arraigadas en los talentos humanos básicos para la coordinación social: Establecer vínculos: Fomentar relaciones instrumentales Colaboración y cooperación: Trabajar con otros en la consecución de objetivos compartidos Capacidades del equipo: Crear una sinergia laboral que contribuya a alcanzar los objetivos del grupo. El estrechamiento de relaciones Si bien los vínculos con empresas tan grandes pueden parecer algo abstracto, lo cierto es que constituyen el caldo de cultivo de las relaciones cotidianas que se establecen entre los agentes de ventas, los jefes de contabilidad, los encargados de desarrollo del producto y similares. Estas alianzas personales tienen beneficios concretos para ambas partes, ya que les sirven para compartir información importante y asignar personas y recursos que les permitan una mejor adaptación a las demandas de los consumidores. En ocasiones, los miembros de una empresa pueden actuar como asesores de facto de otra.

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Dado que la relación existente entre dos empresas no es nada más que la suma total de las relaciones que mantienen sus integrantes, la química interpersonal resulta fundamental. La confianza tiene implicaciones fundamentales en lo que respecta al tipo de personas contratadas por una empresa... Los fabricantes, vendedores y compradores tradicionales se han centrado exclusivamente en la cantidad y en el dinero. Ha llegado ya el momento de reemplazarlos por jefes con tacto y modales mucho más apropiados. El talento grupal Las ventajas de los equipos comienzan ya en el nivel individual, puesto que las personas que forman parte de un equipo auto gestionado experimentan los beneficios combinados de una cooperación y una autonomía que les brinda la posibilidad de disfrutar más de su trabajo. Asimismo, el buen funcionamiento de los equipos de trabajo aumenta la productividad al tiempo que disminuye el trasiego y el absentismo laboral. La influencia de los equipos punteros de trabajo es extraordinaria y el valor económico añadido no mantiene ninguna proporción con los sueldos que perciben sus integrantes. Estas conclusiones desmienten a quienes desdeñan este tipo de competencias o la formación de equipos como "meras bobadas", porque no cabe duda de que sus beneficios son muy palpables. Dondequiera que exista un fuerte equipo técnico auto gestionado, con ideas muy claras con respecto a sus objetivos, criterios de rendimiento muy elevados y la sensación clara de lo que tienen que hacer, apenas si hace mella el miedo y la incertidumbre que embarga a otras secciones de la empresa, porque los miembros de estos equipos depositan más su confianza en sus compañeros que en la empresa o en sus directivos.

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La motivación de logro del equipo La motivación de logro del equipo constituye, pues, una adecuada combinación entre el impulso competitivo compartido, los fuertes vínculos sociales y la confianza en las habilidades de los demás. Son los equipos rápidos, concentrados, amables, divertidos y seguros de sí mismos los que deben primar en las organizaciones. Hace tan sólo veinte años, la capacidad de trabajar en equipo no era más que una habilidad umbral, pero, en la década de los noventa, ha terminado convirtiéndose en uno de los rasgos distintivos característicos de los líderes "estrella". En el 80% de las ocasiones, la capacidad de liderar equipos constituye un adecuado predictor de si alguien es un trabajador "estrella" o un trabajador sencillamente mediocre. Éstas son las personas capaces de fraguar visiones movilizadoras, de concebir su negocio de un modo atractivo y de exponerlo de una forma simple y empática que sea capaz de entusiasmar a otras personas y agruparlas en torno a un proyecto común. El valor de los equipos "estrella" Al igual que ocurre con los individuos, la inteligencia emocional resulta también fundamental para la calidad excelente de los grupos. Obviamente, en este caso, el intelecto y la experiencia también son importantes, pero el factor esencial de los equipos "estrella" es su competencia emocional: 

Empatía o comprensión interpersonal



Cooperación y unificación de los esfuerzos



Comunicación abierta, explicación de las normas y las expectativas y comparación entre los miembros del equipo de bajo rendimiento

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

Adecuada motivación de logro que impulsa al equipo a prestar atención al feedback de sus resultados y a desear hacer mejor las cosas



Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y débiles como equipo



Estimulación de la iniciativa y mantenimiento de una actitud activa que aliente la resolución de problemas



Confianza en el equipo



Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas



Conciencia de la organización, tanto desde el punto de vista de la evaluación acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la empresa como del aprovechamiento adecuado de los recursos de que dispone la organización



Establecimiento de vínculos con otros equipos

El jefe de equipo competente Esta clase de jefe desempeña un papel parecido al del padre de familia ya que, al igual que éste, debe cuidar de todos los integrantes de su equipo, asegurarse de que sus acciones sean aceptadas por todo el equipo, defenderlas —cuando, por ejemplo, su reputación se ponga en entredicho en el seno de la empresa— y proporcionarles el apoyo práctico que necesiten en presupuesto, personal o tiempo. Los mejores jefes de equipo son capaces de conseguir que todo el mundo comparta los mismos objetivos y el mismo programa de trabajo. La capacidad de crear una visión movilizadora que actúe a modo de fuerza orientadora del grupo puede ser la contribución más importante de un buen jefe de equipo. En este sentido, el jefe carismático puede conseguir que su equipo siga unido cuando todos los demás fracasan.

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Los mejores jefes de equipo son capaces de conseguir que todo el mundo comparta los mismos objetivos y el mismo programa de trabajo. La capacidad de crear una visión movilizadora que actúe a modo de fuerza orientadora del grupo puede ser la contribución más importante de un buen jefe de equipo. En este sentido, el jefe carismático puede conseguir que su equipo siga unido cuando todos los demás fracasan.

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