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ESTIMADO DE COSTOS I PARTE CONCEPTOS BÁSICOS

1. Tiempo-Costo Beneficio (Time-Cost Tradeoff)

La relación Tiempo- Beneficio es necesaria para finiquitar el proyecto. Ya que el tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para completar los componentes o actividades del proyecto, lo que significa que cuanto menor sea el plazo para culminar el proyecto mayores serán los beneficios. Mientras que la relación costo-beneficio es una herramienta financiera que como su nombre lo dice, mide la relación existente entre los costos y beneficios asociados a un proyecto con el fin de evaluar su rentabilidad. Es decir, que toma los ingresos y egresos presentes o disponibles, para determinar cuáles son los beneficios por cada bolívar invertido en dicho proyecto. Tomando en cuenta que el desarrollar un proyecto y obtener o visualizar los beneficios depende de múltiples variables: incluyendo el tiempo y los costos (bien sean de mano de obra, de materiales, administración de riesgo, infraestructura, equipo y utilidades) se entiende entonces, que estas relaciones pretenden determinar la conveniencia del proyecto en términos monetarios de todos los costos y obtener beneficios derivados directa o indirectamente de dicho proyecto.

1.1.

Aceleración

Dentro de un proyecto, el acelerar un proceso o las actividades puede aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede disminuir el tiempo total del proyecto a menos que la operación acelerada sea crítica en la larga cadena de actividades que abarcan las tareas. Aquellos proyectos con fechas de entrega que quizá sean imposibles de cumplir con los procedimientos normales de terminación:    

1.2.

Horas extra. Trabajo del fin de semana. Contratación de trabajadores adicionales. Uso de más equipos.

Beneficios al completar un proyecto antes de su tiempo previsto



Pueden haber incentivos monetarios por terminar a tiempo el

  

proyecto. Reducción de los costos indirectos. Vencer la presencia de la competencia en el mercado. Algunas veces una actividad se puede atrasar por motivos ajenos al personal (por ejemplo, entregas tardías del proveedor) por tanto se debe evitar terminar tardíamente el proyecto para evitar penalizaciones.

1.3.

 

Pasos para acelerar un proyecto

Encontrar la ruta crítica normal e identificar las actividades criticas. Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para todas las actividades. Para esto se utiliza la siguiente fórmula: Costo acelerado−Costo normal Costo acelerado /Periodo de tiempo= Tiempo nornal−Tiempo acelerado



Seleccionar la actividad en la ruta crítica con el menor costo de aceleración por semana (u otro periodo). Acelerar esta actividad al máximo posible o al punto donde se logre la fecha de entrega o



culminación deseada. Verificar que la trayectoria crítica que se acelera todavía sea critica. Con frecuencia, una reducción en el tiempo de una actividad en la ruta crítica ocasiona que otra u otras trayectorias no criticas se conviertan en criticas. Si la ruta critica todavía es la ruta más larga a través de la red, regresar al paso 3. Si no, encontrar la nueva ruta critica y regresar al paso 3.

2. Costo Directo

Se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporta. Al igual que aquellos Costos de los recursos que se incorporan físicamente al producto final y a su empaque, ambos se comercializan conjuntamente. El costo directo también contempla las labores necesarias para el manipuleo y transformación de dichos recursos. Los Costos directos se transfieren directamente al producto final y están constituidos por los siguientes rubros:



Materias Primas Directas: Son Recursos Materiales que en el proceso productivo se incorporan y transforman en una parte o en la totalidad del Producto Final.



Mano de Obra Directa: Es la fuerza de trabajo empleada para extraer, producir o transformar la materia prima en bien final.

3. Costo Indirecto

Son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión al igual que los costos de los recursos que participan en el proceso productivo; pero que no se incorporan físicamente al producto final. Estos Costos están vinculados al periodo productivo y no al producto terminado, entre ellos tenemos: 

Materiales Indirectos: Son Insumos que no se pueden cuantificar en el producto elaborado ni forman parte de él; pero sin su concurso



no sería posible la Producción de bienes finales Mano de Obra Indirecta: Es aquella mano de obra que no interviene directamente en la Producción o transformación de la materia prima y en la obtención del producto final, por ejemplo todos los jefes del departamento de Producción, como el gerente de



Planta. Gastos Indirectos: Son gastos que emergen de las actividades de explotación, fabricación o transformación de la materia prima, es decir son todos aquellos Costos que se generan en el área de Producción.



Impuestos y Patentes: Son los pagos que se hacen al fisco y/o a las municipalidades por conceptos de diversa naturaleza que afectan a la Empresa, en tal caso de los Impuestos directos e indirectos nacionales o municipales; patentes (Forestales, Mineras y



Petroleras); tasas, etc. Depreciación: Esta partida contable es tratada de manera separada dado que para este rubro no se requiere un análisis corriente de liquidez y son cargos que se deducen anualmente por el desgaste de los bienes de capital. La Depreciación se calcula sobre la base del costo de adquisición de las Inversiones tangibles, para fines tributarios no debe incluirse como monto sujeto a Depreciación el IVA que se refleja en las facturas de compra del activo fijo, su conceptualización responde al criterio de costo fijo. Amortización diferida: Son erogaciones incurridas en la etapa PreOperativa por concepto de Inversiones realizadas en activos diferidos o intangibles. Su amortización se efectúa sin considerar al



Impuesto al Valor Agregado. Se clasifica como costo fijo. Costo Financiero: Se refiere a los intereses que se pagan de operación del Proyecto por los capitales obtenidos mediante préstamo, se considera como costo fijo, para minimizar el pago de intereses; es recomendable que cada préstamo a obtenerse se solicite en varios desembolsos de acuerdo al cronograma de las Inversiones que se pretende financiar.

4. Costo Total

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del público la mayor parte de los servicios existentes en la economía. La empresa desarrolla su actividad en conexión con otros agentes y esta relación condiciona el cumplimiento del objetivo que motivan su existencia. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entorno los factores que emplea en la producción, tales como las materias primas, maquinarias y equipo, mano de obra, capital, etc. Toda empresa al producir incurre en unos costos. Los costos de producción están en el centro de las decisiones empresariales, ya que todo incremento en los costos de producción normalmente significa una disminución de los beneficios de la empresa. De hecho, las empresas toman las decisiones sobre la producción y las ventas a la vista de los costos y los precios de venta de los bienes que lanzan al mercado.

4.1.



Clasificación de los Costos de Producción.

Costos Fijos (CF): son los costos de los factores fijos de la empresa y, por lo tanto, a corto plazo son independientes del nivel de producción.



Costo Fijo Medio (CFMe): es el cociente entre el costo fijo (CF) y el nivel de producción:



Costos Variables (CV): dependen, por el contrario, de la cantidad empleada de los factores variables y, por tanto, del nivel de producción.



Costo Variable Medio (CVMe): es el costo variable (CV) dividido por el nivel de producción:



Costo Total (CT): es igual a los costos fijos más los costos variables:



Costo Total Medio (CTMe): El costo total medio (CTMe) es el costo total (CT = CF + CV) dividido por el nivel de producción:



Costo Marginal (CMa): es el aumento del costo total (CT) necesario para producir una unidad adicional del bien. La curva del costo marginal (Cma) tiene un tramo decreciente, alcanza un mínimo

y

posteriormente

tiene

u

tramo

creciente.

En consecuencia, la forma en “U” de una curva de costos marginales con un tramo decreciente, con un determinado nivel de producción en el que alcanza un mínimo, y a partir de ese nivel con un tramo creciente, descansa en la ley de los rendimientos decrecientes.

Aritméticamente, el costo marginal es el resultado de dividir el cambio absoluto en costo total entre el cambio absoluto en producción.

4.2.



Fenómenos de las distintas curvas de costos

El Costo Fijo Medio quedará representado por una curva decreciente, que él es producto de dividir el costo fijo entre unidades de producción que van en aumento. Esto pone en evidencia que el costo fijo por unidad se produce a medida que aumenta la producción, ya que el mismo se va repartiendo entre mayor número de unidades. La curva del Costo Fijo Medio tenderá a acercarse al eje de las abscisas.



El Costo Variable Medio quedará representado en una curva en forma de “U” la cual inicialmente será decreciente, ya que en las primeras etapas del proceso productivo, la producción se incrementará a un mayor ritmo en el costo variable. El punto más bajo de la curva del costo variable medio indica que allí se ha logrado la combinación más eficaz de los factores variables de producción.



El Costo Total Medio quedará representado también por una curva en forma de “U”, cuyos valores serán decrecientes en su fase inicial. Esto se debe a que en las primeras fases del proceso productivo, el costo fijo total se divide entre un mayor número de unidades producidas, además del esperado aumento de eficacia que tiene lugar en esas primeras etapas. Los valores de esta curva se igualarán también con los de la curva del costo marginal, que en dicho punto cruzará. A partir de ese punto la curva del costo total medio será creciente debido al fenómeno ya descrito según el cual se produce una pérdida de eficacia a medida que se van empleando mayores unidades de factores variables, como consecuencia de la ley de los rendimientos decrecientes.

5. Tiempo Crítico

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos.1 Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la

ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica. Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente. A

diferencia

de

la técnica

de

revisión

y

evaluación

de

programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o deterministas). Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en: 

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos



para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según



el método más usado), que implican el proyecto. Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

6. Costo critico

Costo critico, ruta o camino critico: es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

6.1.

Usos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: 

Que el proyecto sea único



Que se deba ejecutar el proyecto en tiempo crítico.



Que se desee el costo de operación más bajo posible

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, entre otros. El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. El PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

6.2.

Diferencias entre PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribución de tiempo que supone el PERT. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados: (1) el estimado de tiempo más probable, m; (2) el estimado de tiempo más optimista, a; y (3) el estimado de tiempo más pesimista, b

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se

conocen. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

6.3.

Metodología.

El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: 

Planeación y Programación. - Definición del proyecto. - Lista de Actividades. - Matriz de Secuencias. - Matriz de Tiempos. - Red de Actividades. - Costos y pendientes. - Compresión de la red. - Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos. - Matriz de elasticidad. - Probabilidad de retraso.  Ejecución y Control. - Aprobación del proyecto. - Ordenes de trabajo. - Gráficas de control. - Reportes y análisis de los avances. - Toma de decisiones y ajustes.

7. Tiempo Normal

La definición de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario normal o estándar para realizar la operación cuando

trabaja con velocidad estándar, si ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables Tiempo requerido por el operario normal para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar, si ninguna.

7.1.

Cálculo de tiempo normal

La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza de la operación individual. El número de ciclos que deberá observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operación determinada depende de los siguientes procedimientos:   

Por fórmulas estadísticas Por medio del ábaco de Lifson Por medio del criterio de las tablas Westinghouse



Por medio del criterio de la General Electric

7.2.

Generalidades

Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijará, con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez esta actuación será conforme a la definición exacta de los que es la " normal ", o llamada a veces también "estándar". De aquí se desprende que es esencial hacer algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que emplea un operario superior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal.

8. Costo normal

Las compañías incorporan el costo normal cuando quieren usar números reales para material y mano de obra. Con cada producción, la compañía multiplica el material real usado y su costo real. Luego rastrea las horas de trabajo invertidas en la producción y las multiplica por el salario pagado. La compañía divide el costo total de material y el de horas de trabajo por el número de unidades producidas para determinar el costo por unidad. Los gastos generales por unidad vienen de dividir el dinero general en el presupuesto por el total que la compañía espera producir. Es aquel en el cual los costos de materiales y mano de obra se registran al real y los costos indirectos de fabricación con base en

los presupuestos de la empresa. Al finalizar la producción, habrá que hacer una comparación de los costos indirectos de fabricación cargados al producto mediante los presupuestos y los costos realmente incurridos en la producción, para determinar la variación, la cual se cancela contra el costo de ventas. Este método de costo surge por los inconvenientes que se presentan en el costeo real. La principal desventaja del costo normal es que si los presupuestos de la empresa no han sido establecidos en forma seria, los costos del producto quedarían mal calculados. En el sistema de costeo normal se registra la materia prima y la mano de obra utilizando datos reales, y se calcula una tasa de asignación para repartir el CI a la producción.

Ç

II PARTE BASES PARA LA ELABORACIÓN ESTIMADA DE COSTOS Definiciones reconocidas por la AACE como estándares:

9. Control de costos

El control de costos incluye la búsqueda del “porqué” de las variaciones positivas y negativas. Este debe estar totalmente integrado a los otros procesos de control (control de cambio del alcance, control del cronograma, control de calidad, y otros). Por ejemplo; respuestas inapropiadas a las variaciones de costos pueden causar problemas de calidad o programación, o posteriormente, producir un inaceptable nivel de riesgo en el proyecto. Este influye sobre factores que crean cambios en la línea de base, aseguran que los cambios solicitados estén acordados. Gestionan los cambios reales que ocurran, monitorean el rendimiento del costo para entender las variaciones respecto a la línea base. Registran los cambios en la línea base del costo. Evitan cambios incorrectos en el costo o uso de recursos. Actúan para mantener sobrecostos dentro del límite permitido.

9.1.







Proceso del control de costos

Entradas - Línea Base del costo. - Requisitos para la financiación del proyecto. - Informes de rendimiento. - Información sobre el rendimiento del trabajo. - Solicitudes de cambio aprobadas. - Plan de gestión del proyecto. Herramientas y técnicas - Sistema de control de cambios del costo. - Análisis de medición del rendimiento. - Proyecciones. - Revisiones del rendimiento del proyecto. - Software de gestión de proyectos. - Gestión de variación. Salidas - Estimación de costos. - Línea base del costo. - Mediciones del rendimiento. - Conclusión proyectada. - Cambios solicitados. - Acciones correctivas recomendadas. - Activos de los procesos de la organización (actualizaciones). - Plan de gestión del proyecto.

10. Planificación de negocios

Un plan de negocios (también conocido como proyecto de negocio o plan de empresa) es un documento en donde se describe y explica un negocio que se va a realizar, así como diferentes aspectos relacionados con éste, tales como sus objetivos, las estrategias que se van a utilizar para alcanzar dichos objetivos, el proceso productivo, la inversión requerida y la rentabilidad esperada. Un plan de negocio es una herramienta de reflexión y trabajo que sirve como punto de partida para un desarrollo empresarial. Lo realiza por escrito una persona emprendedora y en él plasma sus ideas, el modo de llevarlas a cabo e indica los objetivos que alcanzar y las estrategias que utilizar. Consiste en redactar, con método y orden, los pensamientos que tiene en la cabeza. Mediante el plan de negocio se evalúa la calidad del negocio en sí. En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al incidir sobre ésta de una determinada manera, se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha Para elaborar un plan de negocios no existe una estructura definida, sino que podemos adoptar la que mejor creamos conveniente de acuerdo a los objetivos que queramos alcanzar con el plan, pero siempre asegurándonos de que ésta le de orden y lo haga fácilmente entendible para cualquiera que lo lea.

10.1. Una estructura que incluye todas las partes que debería tener un plan de negocios, es la siguiente:

Resumen ejecutivo: el resumen ejecutivo es un resumen de las demás partes del plan de negocios, que incluye una breve descripción del negocio, las razones que justifican su puesta en marcha, el equipo de trabajo, la inversión requerida y la rentabilidad del proyecto. Definición del negocio: en la definición del negocio se describe el negocio y los productos o servicios que se van a ofrecer, los objetivos del negocio y las estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos, y se indican los datos básicos del negocio, tales como el nombre y la ubicación. Estudio de mercado: en el estudio de mercado se describen las principales características del público objetivo y la futura competencia, y se desarrolla el pronóstico de la demanda y el plan de comercialización. Estudio técnico: en el estudio técnico se describen los requerimientos físicos necesarios para el funcionamiento del negocio, el proceso productivo, la infraestructura y el tamaño del local, la capacidad de producción y la disposición de planta.

Organización: en la organización se describe la estructura jurídica y orgánica del negocio, las áreas o departamentos, los cargos y funciones, el requerimiento de personal, los gastos de personal y los sistemas de información. Estudio de la inversión y financiamiento: en esta parte se señala la inversión que se va a requerir para poner en marcha el negocio y hacerlo funcionar durante el primer ciclo productivo, y el financiamiento externo que se va a buscar si fuera el caso. Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las proyecciones de los ingresos y egresos del negocio, incluyendo el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado, y el presupuesto operativo o estado de ganancias y pérdidas proyectado. Evaluación del proyecto: por último, en esta parte se desarrolla la evaluación financiera del futuro negocio, la cual incluye el cálculo del periodo de recuperación de la inversión y los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados.

10.2. Beneficios de la planificación de negocios



Determina

cuales

son

las

prometedoras para la empresa.

oportunidades

de

negocio

más



Permite determinar con mayor precisión los mercados de interés para la empresa.



Señala cómo participar más activamente en esos mercados.



Aporta las bases para decidir el tipo de productos o servicios que se deben ofrecer a la clientela.



Establece objetivos, programas, estrategias y planes a seguir, que permiten controlar mejor el desarrollo futuro de la empresa.



Establece una base firme para planificar todas las actividades de la empresa.



Estimula un uso más racional de los recursos.



Determina cuáles son las áreas más importantes que se deben controlar.



Permite analizar la situación de la empresa respecto a sus más importantes competidores.



Facilita la determinación de las cosas que se deben hacer mejor y de forma diferente a como las hacen los competidores.

10.3. Pasos para formularlo exitosamente



Definir las actividades del negocio.



Definir el estado que guarda actualmente el negocio



Definir el mercado externo, la competencia que enfrenta y su posicionamiento de mercado.



Definir los objetivos para el periodo que cubra el plan.



Formular una estrategia para lograr los objetivos.



Identificar los riesgos y las oportunidades.



Trazar una estrategia para limitar los riesgos



Depurar las estrategias hasta obtener planes de trabajo.



Proyectar los costos y los ingresos



Documentarlo con concisión.



Conseguir que el plan se apruebe.



Aplicarlo.

11. Ciencia Gerencia

La Gerencia es el Arte y la Ciencia de trabajar con, y a través de, un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organización. implicaciones,

Esta

definición entre

de

Gerencia

ellas

tiene

podemos

una

serie

de

recalcar:

En primer lugar se afirma que la Gerencia es a la vez un arte y una ciencia. La significación de este acierto no puede ser subestimada. La característica de Ciencia de la Gerencia quiere decir que, a través del

tiempo se ha venido construyendo un cuerpo de conocimiento organizado sobre esta actividad humana. Por consiguiente toda persona involucrada en este tipo de actividad debe, si desea tener algún grado de éxito, familiarizarse con este conocimiento y aplicarlo de una manera sistemática en el desempeño de las funciones que son inherentes a la responsabilidad que le ha sido asignada. Pero la Gerencia también es un arte, lo que implica un cierto grado de sensibilidad y creatividad en su ejercicio, que posibilite al gerente la adecuación de soluciones prescritas a los diferentes problemas que se le presentan día a día como innovar en su actuación cuando se le presente una situación novedosa en su experiencia. En segundo lugar, la idea central del concepto de gerencia. Implica, principalmente que la actividad del gerente necesariamente involucra relación con otras personas y conlleva las ideas de colaboración y de delegación, entre otras. Finalmente, el mayor trabajo del gerente, es el logro de los objetivos de la organización, por ende podemos decir. que es imprescindible para su ejercicio la existencia de objetivos hacia los cuales deben dirigirse las acciones del equipo gerencial y una organización concebida para el logro de los mismos.

12. Análisis de rentabilidad

Los análisis de rentabilidad miden la capacidad de generación de utilidades por parte de la empresa. Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y políticas en la

administración de los fondos de la empresa. Evalúan los resultados económicos de la actividad empresarial. Los indicadores de rentabilidad expresan el rendimiento de la empresa en relación con sus ventas, activos o capital. Relacionan directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de corto plazo y mediano plazo. Es importante conocer estas cifras puesto que con un buen análisis financiero la empresa podrá entender cuál es su situación financiera, cuáles son sus debilidades y fortalezas y qué evoluciones han tenido las rentabilidades de le empresa a lo largo del tiempo.

13. Gerencia de Proyectos

La gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

14. Planificación y programación

14.1. Planificación:

Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas (Stoner, 1996). También es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos (Ortiz, s/f).

14.1.1.

Tipos de planificación



Planificación estratégica : Está diseñada para satisfacer las metas



generales de la organización Planificación operativa: Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo. Muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la



meta general que justifica la existencia de una organización. Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al



mejoramiento social del país. Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además

para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo  

regional rural. Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año. Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de



un año y menos de cinco. Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C., 1982).

14.1.2.

       

Objetivos (¿Qué?) Problema que se resuelve con un objetivo (¿Para qué?) Las actividades (¿Cómo?) Recursos o medios para los ejecutores (¿Con qué?) Cronología, secuencia y tiempo (¿Cuándo o en cuanto tiempo?) En qué cantidad, la meta (¿Cuánto?) Responsables y ejecutores (¿Quiénes?) En qué lugar (¿Dónde?).

14.1.3.



Elementos de la planificación

Factores que afectan a la planificación.

La desvinculación de la planeación con la realidad social, es decir, se planea sin pensar en que la formación social que se da está estructurada por una base económica en donde se conforman las clases sociales, en donde se da la lucha de clases y una



superestructura que influye dialécticamente a la estructura. Su carácter indicativo que se desliga del proceso de toma de decisiones para hacer de un plan, un estudio sobre la institución prevaleciendo los criterios políticos de negociación por encima de lo planeado, con lo cual el plan se convierte en un discurso al que se le

interpone un abismo con la operación; esto influye en el ánimo de la comunidad para que los planes pierdan credibilidad y con esto la falta de participación de las comunidades institucionales en el proceso de planeación de su propia organización, lo que hace que la planeación se realice en forma tecnocrática solo el seno de la instancia que 

realiza la función. Algunos rechazan la planificación por considerarla demasiado complicada de tiempo.



La falta de confianza en la calidad de la información puede llegar a ser patológica; especialmente en algunos profesionales de la estadística, demasiado preocupados a veces por los valores numéricos de este o aquel coeficiente y menos por lo que la experiencia y el buen juicio puede aportar.



Un análisis subjetivo de las causas determinantes de la realidad considerada, teñido por la pasión, la ignorancia o los intereses, conduciría a conclusiones erradas y a decisiones incapaces de



alcanzar los objetivos. La participación efectiva en planificación sigue siendo un reto que se



puede enfrentar hoy día. La planificación es aplicable para cualquier sentido o propósito, para bien o para mal. Por tanto, el planificador que enfrenta un determinado problema, lo hace aceptando implícita o explícitamente, sus propios valores, los de la sociedad en que habita, los de sus superiores o los de sus clientes y, por lo tanto, incurre en responsabilidades morales y sociales al compartir y promover esos valores.

14.2. Programación

Es el proceso de diseñar y codificar, El propósito de la programación es crear un comportamiento deseado. Programar involucra necesariamente otras tareas tales como el análisis y diseño de la aplicación

14.2.1.



Objetivo de la programación

Correctitud: Un programa es correcto si hace lo que debe hacer tal y como se estableció en las fases previas a su desarrollo. Para determinar si un programa hace lo que debe, es muy importante especificar claramente qué debe hacer el programa antes de su desarrollo y, una vez acabado, compararlo con lo que realmente



hace. Claridad: Es muy importante que el programa sea lo más claro y legible posible, para facilitar tanto su desarrollo. Al elaborar un programa se debe intentar que su estructura sea sencilla y



coherente, así como cuidar el estilo de programación. Eficiencia: Se trata de que el programa, además de realizar aquello para lo que fue creado (es decir, que sea correcto), lo haga gestionando de la mejor forma posible los recursos que utiliza. Normalmente, al hablar de eficiencia de un programa, se suele hacer referencia al tiempo que tarda para realizar la tarea.

15. Componentes de costo de un proyecto de ingeniería general

15.1. Costo del proyecto

El presupuesto del proyecto es un estimado proyectado de los costos del proyecto. Los costos del proyecto representan la cantidad real gastada en un artículo de línea dado en el presupuesto. En las etapas de monitoreo y revisión, esto podría encontrarse diferente. Algunos estimados representan costos simples cuyas variantes no serán importantes, como establecer los costos para el equipo o materiales. Los costos como los salarios son menos ciertos, porque están unidos a los estimados de escala de tiempo para las tareas y las actividades que podrían requerirse mayor o menor tiempo. Los costos reales también pueden variar cuando los elementos del proyecto dependen de los servicios y productos de los vendedores ajenos. La estimación de costo de un proyecto consiste en estimar los costos de los recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades del proyecto. En la aproximación de costos la persona que estima considera las posibles variaciones del estimado final con propósito de mejorar la administración del presupuesto del proyecto.

15.1.1.

Cuando un proyecto se realiza bajo contrato se debe

tener cuidado en distinguir el costo estimado del precio: 

Costo estimado: ¿cuánto le costará a la organización que realiza el proyecto proveer el producto o servicio?. El costo estimado es un cálculo económico.



Precio: ¿cuánto recargará la organización que realiza el proyecto por el producto o servicio? El precio es una decisión de negocios. La estimación de costos incluye la identificación y consideración de varias alternativas de costo, y esto es una decisión gerencial. Por ejemplo realizar trabajo adicional durante la fase de diseño debido a que esto tiene el potencial de reducir el costo en la fase de ejecución.



Requisitos de proyecto: Los requisitos de un proyecto deben estar formados por la naturaleza del proyecto y sus metas particulares. La dirección de proyecto involucra desarrollar herramientas como un documento de estructuras de división del trabajo.



Factores de riesgo: Los factores de riesgo están cuantificados incorporados en los estimados del presupuesto del proyecto. Los factores de riesgo incluyen costos como aquellos asociados con no realizar tareas y actividades a tiempo. También pueden surgir debido al a priorización de incertidumbre y el potencial de financiación insuficiente, de acuerdo con John P. Kindinger