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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACION ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

TEMA: REINGENIERIA EN LA EMPRESA CALZADOS “SANDDER”

DOCENTE: Mg. CHAMBI GUTIERREZ, GERMAN DAVID. CURSO: REINGENIERIA DE NEGOCIOS INTEGRANTES: CHURQUIPA CHAMBI, CARMEN ROCIO. MAQQUERA CHOQUE, GABY YULY. MALLCOHACCHA PARQUE, CAROLINA. CHOQUEHUANCA MAMANI RUTH AMELIA.

AREQUIPA-PERU 2018

INTRODUCCIÓN

En este proyecto trataremos el punto de la creación de una empresa dedicada a la fabricación de calzado para dama y caballeros en la cual se fabricaran diferentes tipos y estilos de calzado buscando la consolidación en la ciudad de Arequipa como la empresa más importante en la fabricación de calzado. La creación de esta empresa se creó ya que los principales fabricantes de calzados encuentran ubicados en diferentes ciudades de la república de Perú. Además de que el negocio de los calzados es un negocio muy demandado por el mercado femenino y masculino ya que les interesan mucho las tendencias de temporada en cuanto a diseños, colores y tipos de calzado. En el mundo prehispánico el calzado sólo se empleaba en ocasiones ceremoniales muy especiales. Ese calzado el de los cactlis o cacles, era una sandalia hecha de cuero de venado que cubría exclusivamente el talón y se ajustaba con correas. Podía convertirse en una prenda bordada muy lujosa, acorde con la jerarquía del dignatario. Con la conquista de los españoles llegaron las botas altas hasta el muslo y los botines cortos hechos con cuero de ganado vacuno. Problemas como el contrabando y el calzado fabricado en China, a precios muy bajos frente a la producción nacional, han llevado a los empresarios a implementar procesos administrativos de vanguardia como son los casos de reingeniería, calidad bajo normas ISO reconocidas internacionalmente como son ISO 9000 sobre Gestión de la Calidad, OHSAS 18000 de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional y la que en este momento se encuentra de moda en el concierto mundial, ISO 14000 de Gestión Ambiental. Unido a lo anteriormente citado, el subsector ha venido haciendo ingentes esfuerzos por adquirir tecnología de punta que los aleje del atraso en equipos en el cual se sumió y lo eleve a estándares internacionales.

UNIDAD II: METODOLOGIA PARA LA APLICACIÓN DE UNA REINGENIERIA ASPECTOS A CONSIDERAR ANTES DE APLICAR UNA REINGENIERIA PAUTAS

A TENER EN CUENTA DURANTE

UNA REINGENIERIA

BRAINSTORMING: La aportación y confrontación de ideas debe ser constante durante la Reingeniería. Esta afluencia de ideas puede proceder de análisis simples o complejos y puede ser tratada con herramientas sencillas o sofisticadas. ORGANIZAR EL TRABAJO EN TORNO A RESULTADOS: Centrarse más en los resultados, que en las tareas que supone, es uno de los principios básicos de la Reingeniería, con el fin de averiguar hasta donde nos puede llevar una idea presentada. POCAS PERSONAS: En el equipo responsable de la ejecución de una Reingeniería debe intervenir el menor número de personas posible, si bien en determinados momentos pueden utilizar las personas que sean necesarias. IDENTIFICAR Y DESCARTAS SUPUESTOS: Es necesario identificar y descartas las creencias firmemente arraigadas en la empresa, que no deben ser respetados como axiomas inamovibles. INVERTIR SUPUESTOS: Una buena práctica de Reingeniería consiste en invertir los supuestos con los que la compañía ha trabajado hasta ahora y preguntarse qué pasaría si se hiciera justo lo contrario. BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES, POR MEDIO DE LA CAPTACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS: Esto es vital para la Reingeniería. Hay que intentar captar no sólo las nuevas oportunidades que la informática, las comunicaciones, la automatización, permiten, sino también las posibilidades que ofrecen mayor formación básica de las personas

Conceptos Significativos en una Iniciativa al Cambio RESISTENCIA A LOS CAMBIOS Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesaria una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta el fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. Cuando los recursos son escasos se hace necesario crear modelos de optimización de los mismos, para lograr maximizar el bienestar de la sociedad.

PROBLEMA DE LA EMPRESA EN RELACIÓN A LA REINGENIERIA EL PROBLEMA de la empresa sandder son el desbaste, el acabado y reproceso.

METODOLOGIA DE LA REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS

FASE 1: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE REINGENIERIA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CALZADOS TRADE SANDDER GROUP S.A.C Trade Sandder Group S.A.C.           

RUC: 20455447888 Razón Social: TRADE SANDDER GROUP S.A.C. Tipo Empresa: Sociedad Anonima Cerrada Condición: Activo Fecha Inicio Actividades: 23 / Diciembre / 2009 Actividad Comercial: Fab. de Calzado. CIIU: 19208 Dirección Legal: Mza. B Lote. 4 Asoc.Parque Industrial Ri Distrito / Ciudad: Cerro Colorado Departamento: Arequipa, Perú Perfil de Trade Sandder Group S.A.C.: Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores para hacer contrataciones con el Estado Peruano

RESEÑA “Reseña histórica Calzados SANDDER nació en la ciudad de Arequipa (Perú) en el año 1993 con una producción pequeña para el mercado local, pero gracias al espíritu y la visión empresarial de su fundador hizo que se convirtiera en corto tiempo en una de las industrias más importante del país en todos estos años SANDDER se destacó por la producción en el desarrollo de líneas y modelos, con la gestión empresarial y por la comunicación con el consumidor. SANDDER actualmente es una de las marcas de zapato de cuero para hombres más importantes del Perú. Misión Crear y ofrecer productos con valor, mejorar en la eficiencia de nuestros procesos contribuyendo con la valoración del ser humano. Visión Ser la marca líder en calzado de cuero para hombres en América.”

SANDDER PERÚ Industria Trade Sandder es una empresa Arequipeña dedicada exclusivamente a la producción de calzado de cuero 100% peruano desde sus inicios en 1993 en la ciudad de Arequipa ha trabajado en forma continua iniciando sus actividades en el distrito de Miraflores con una pequeña producción en el mercado local, gracias al espíritu y visión empresarial de su fundador, SANDDER logro establecerse en el parque industrial Cayro en el distrito de Paucarpata.

En la actualidad y gracias a la constante y buena dirección permitió que el grupo SANDDER inaugure su moderna infraestructura en el parque Industrial Rió Seco con la finalidad de brindar a sus clientes el mejor producto del mercado. El Grupo Sandder está compuesto por tres empresas: SANNDER TNT; HULITEX Y ZEDANI; el grupo SANDDER tiene hoy una moderna planta en una área de 7 mil metros cuadrados y amplios ambientes lo que permite expandir la producción manteniendo el compromiso y la responsabilidad con sus clientes. PRODUCTO: El producto que fabricamos es un calzado de cuero para damas y varones; y entre las alternativas de calzado están: • Zapatos de cuero de vestir. • Sandalias de cuero. • Botas y botines. SEGMENTO: Nuestros productos están orientados a los segmentos A y B para personas jóvenes y adultas (damas y caballeros). 1 MISIÓN Crear y ofrecer a nuestros clientes una serie de calzados con diseños modernos y exclusivos, basándose en la capacitación permanente de los mejores sistemas de producción, con la inversión de maquinarias de última tecnología, ofreciendo disposición en la atención al cliente con amabilidad y eficiencia creando así relaciones verdaderas donde ustedes son nuestra razón de ser. 2 VISIÓN Es convertirnos en la empresa líder en la fabricación de calzado en América latina ofreciendo productos innovadores, exclusivos a precios competitivos logrando calidad en nuestros productos y con localidad que nuestro público merece.

3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS: • PRODUCCIÓN.-Incrementar el nivel de producción especialmente en los nuevos diseños que se desea introducir al mercado para generar una verdadera competencia. • MARKETING.-Mejorar los canales de distribución del producto para un desempeño con la mayor celeridad posible especialmente durante la demanda estacional. • LOGISTICA.- Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible.

3.2 OBJETIVOS OPERACIONALES: PRODUCCION: 

Implementar, desarrollar y administrar el proceso productivo, orientando su esfuerzo a lograr la mayor eficacia en el producto. Hacer las mantenciones necesarias a las plantas productivas para maximizar su vida útil.



MARKETING:  

Segmentación, perfil, tipo de cliente y clientes potenciales aumentar las ventas mensuales en un 20%. lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.

LOGISTICA:  

Programar el proceso de entrega a los clientes JUST ON TIME. Mejorar la devolución de los productos no conformes con los requerimientos

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CALZADOS “SANDDER “

ANÁLISIS FODA ANÁLISIS INTERNO FORTALEZA • Contamos con personal calificado para realizar la distribución de nuestros productos en Arequipa. • Buena relación de calidad-precio • Tamaño de la empresa adecuada. • Diversidad de diseño para caballeros y damas

DEBILIDAD • No contar mucha capacidad para realizar promociones y publicidad • Problemas de stck. • Alto grado de inversión necesaria. •Altos gastos financieros.

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDAD • Mercados exigentes de moda y marca • Precios elevados dela competencia • Apoyo del estado a los emprendedores (pymes) • Segmentos de la ciudad de Arequipa no atendidos.

AMENAZA • Empresas de calzado más competitivos como es la empresa BATA Y FABRIZIO por tener mayor aceptación en el mercado arequipeño. • La importación de calzado, siendo un precio menor a la del mercado arequipeño. • Publicidad agresiva por parte de otra empresa como son BATA • Planes de distribución y crédito favorables por parte de otras empresas

SANDDER PERÚ

FASE 2: ORGANIZACIÓN DEL EUIPO DE REINGENIERIA Las compañías no son las que rediseñan los procesos; son las la personas. Antes de profundizar en el *que* del proceso de reingeniería, se necesita atender al *quien*. Como escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave

para el éxito del esfuerzo. Se ha visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones. El líder El líder hace que tenga lugar la reingeniería. Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la compañía quede al revés y patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería. Aunque se inicie, el esfuerzo perderá rápidamente impulso o se malograra antes de que llegue a ejecutarse. El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, e comunica a todo del personal de la compañía el sentido de propósito y de misión. El líder debe aclararles a todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevara hasta el fin. El dueño del proceso El dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel. Generalmente con responsabilidad de línea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Si el deber del líder es hacer que la compañía tenga lugar en lo grande, el dueño del proceso es hacer que tenga lugar en lo pequeño, al nivel del proceso individual. Su reputación, su bonificación y su carrera profesional están en juego cuando un proceso se somete a reingeniería. Las compañías generalmente no tienen dueños de los procesos porque en las compañías tradicionales la gente no piensa en función de los procesos. La responsabilidad de los procesos esta fraccionada a través de las fronteras organizacionales. Por eso identificar temprana los principales procesos de una compañía es un paso tan importante en la reingeniería.

Equipo de reingeniería El verdadero trabajo de reingeniería (la carga pesada) es la labor de los miembros de equipo. Estos son os que tiene que producir las ideas y los planes y convertirlo en realizaciones. Estos son los individuales que en la práctica reinventan el negocio. Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a sí mismos. El dueño del proceso es su cliente, no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe aplicar como criterio dominante el proceso del equipo hacia la meta. Además, el desempeño del equipo debe ser la medida más importante del logro de los miembros individuales.

El comité directivo Este es un aspecto opcional de la estructura del gobierno de la reingeniería. Algunas compañías lo consideran la última palabra, mientras que otras viven muy bien sin él. El comité directivo es un grupo de altos administradores; habitualmente incluye los dueños

de los proceso –aunque no se limita a ellos-, quienes proyectan la estrategia global de reingeniería de la organización. Debe presidirlo el líder. El zar de reingeniería Los dueños de los procesos y sus equipos se concentran en sus proyectos específicos. ¿Quién atiende, entonces, a la administración activa del esfuerzo de reingeniería global? ¿Al conjunto de esfuerzos de reingeniería de toda la organización? El líder tiene la perspectiva adecuada, pero no dispone de tiempo para la administración del esfuerzo, día tras día, así que necesita un fuerte apoyo del personal del equipo. Al que desempeña este papel lo denominamos zar de reingeniería. El de reingeniería es el jefe del grupo del líder para asuntos de reingeniería. En principio, depende directamente del líder, pero hemos visto variaciones incontables de relaciones de dependencia. El zar tiene dos principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería; la segunda, coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en marcha.

FASE 3: ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL En este capítulo, se describirá la situación actual de la Empresa, desde la identificación de los problemas hasta un análisis de las causas que los generan. Identificación de los problemas Para la identificación de los problemas, se hicieron visitas a la Empresa para poder ver y analizar cada etapa del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas hasta la finalización del calzado puesta en caja para la distribución, y además se preguntó a los operarios, al jefe y al gerente de producción para que brinden sus opiniones, quejas e imperfectos que pueda haber en la Empresa. Análisis de los procesos Para este análisis, primero se listará los problemas más relevantes encontrados en un día laboral en la Empresa. Luego se detallará el porcentaje de fallas que realiza este problema a través del proceso mencionado. Finalmente se ponderará los problemas del 1 al 10, siendo 1 el de más baja intensidad y 10 el de más alta intensidad. En esta ocasión, se determina esta ponderación al establecer una comparación con las cantidades de porcentajes en falla y continuidad. En la Tabla se menciona los problemas encontrados, estos datos descritos son de los errores, imperfecciones y piezas mal producidas, que son tomados en una semana

normal de producción. Como se observar se detallan las áreas involucradas, los problemas más relevantes en cada una de ellas con una descripción que muestra la cantidad de imperfecciones en la pieza y/o problemas que esta pueda tener; y también un cálculo del porcentaje de deficiencia del problema para que finalmente se pueda ponderar y poder encontrar cuál de estos es el de más intensidad. Tabla: Análisis de los procesos Problema

Detalles

Porcen taje %

Piezas mal

8 piezas de 72 están mal cortadas

cortadas CORTADO

11.11 %

Mal control de las cantidades cortadas

76 piezas cortadas, siendo el tamaño de 5.56% pedido 72 por paros de la maquina al estar revisandola

Demora en el

a cada rato (2 horas por dia laboral)

proceso

16.67 %

Mal desbaste en las piezas

4 piezas mal desbastadas de 12

33.33 %

DESBASTAD O

Mal control de las cantidades

12 piezas de 72 están mal desbastadas

desbastadas

16.67 %

Mal cosido de las 2 piezas de 12 están mal cosidas

16.67

piezas

%

Pegamento sobresalido de las

1 piezas de 12 tienen pegamento

8.33%

1 piezas de 12 tienen pegamento

8.33%

piezas Mala colocación APARADO

de los accesorios

Mal pegado de las 3 pie están mal pegados de un total de 24 12.50 partes

pies

%

1 pies de 24 no tienen simetría

4.17%

7 pies de 24 están mal colocados las plantas

29.17

No hay simetría en la unión de las partes ARMADO

Error en la colocación de las plantas Mala

% colocación

de las plantillas

ACABADO

4 zapatos de 12 tienen mal puesto de 33.33 plantilla

%

5 zapatos de cada docena no están limpios

41.67

Falta de limpieza en el zapato

%

Elaboración propia se muestra la ponderación y los resultados generados para poder encontrar los problemas a analizar en esta investigación.

Estos resultados hallados indican que los problemas más graves para el análisis en esta investigación son las áreas de desbastado y acabado, por el cual se desarrollará la problemática de cada una de esas áreas y su respectivo análisis para poder encontrar las causas que los generan. Los problemas más relevantes del área de desbastado y acabado son demora en el proceso, mal desbaste de piezas, mal control de las cantidades desbastadas, mal puesto de plantillas y falta de limpieza en el zapato. Además de los problemas hallados en estas 2 áreas, se analizará el problema del tiempo de reproceso para el desbaste, aparado y armado. Estas 3 áreas mencionadas, generan materiales en reprocesos dado que no se cuenta con un control de las piezas procesadas y además estas vienen con falla, por consiguiente, se regresan a su área de inicio para que lo reprocesen y esto genera tiempos adicionales al proceso, deteniendo al operario su labor y además generando colas de materiales en proceso. Tabla: Identificación de los problemas Proble ma

Piezas mal cortadas

Detalles

8 piezas de 72 están mal cortadas

Porce ntaje % 11.1 4 1%

CORTA DO Mal control de las cantidades cortadas Demora en el proceso DESBAST ADO Mal desb aste en las

76 piezas cortadas, siendo el tamaño de pedido 72

por paros de la maquina al estar revisándola a cada rato (2 horas por día laboral) 4 piezas mal desbastadas de 12

Valor pondera do

Ponde Total ración

0 . 4 4

5.5 2 6%

0 . 1 1

16.6 6 7%

1 . 0 0

33.3 4 3%

1 . 3 3

0.56

2.67

piez as Mal control de las cantidades desbastadas Mal cosido de las piezas APARA Pegamento DO sobresali do de las piezas Mal coloca ción de los acces orios Mal pegado de las partes ARMA DO

No hay simetría en la unión de las partes Error en la coloca ción de las planta s Mala coloca

12 piezas de 72 están mal desbastadas

16.6 2 7%

0 . 3 3

2 piezas de 12 están mal cosidas

16.6 4 7%

0 . 6 7

1 piezas de 12 tienen pegamento

8.3 1 3%

0 . 0 8

1 piezas de 12 tienen pegamento

8.3 3 3%

0 . 2 5

3 pie están mal pegados de un total de 24 pies

12.5 4 0%

0 . 5 0

1 pies de 24 no tienen simetría

4.1 7 7%

0 . 2 9

7 pies de 24 están mal colocados las plantas

29.1 1 7%

0 . 2 9

4 zapatos de 12 tienen mal puesto de plantilla

33.3 4 3%

1 .

1.00

1.08

ACABA DO

3 3

ción de las plantil las Falta

de limpie za en el zapat o

5 zapatos de cada docena no están limpios

41.6 3 7%

2.58

1 . 2 5

Elaboración propia Análisis de causas de los problemas En este punto se va a analizar las causas de los problemas encontrados en la parte anterior, que son los problemas en el área de desbaste, área de acabado y los tiempos de reprocesos. Para este análisis, se va a utilizar el diagrama causa-efecto. Causas de los problemas en el desbaste Los problemas más resaltantes que resultaron del análisis en el punto anterior fueron la demora en el proceso de desbaste y el mal desbaste que se da a las piezas. Los factores que influyen en este problema son la lentitud del operario al realizar su labor, las condiciones del puesto de trabajo, falta de capacitación en el uso de la máquina desbastadora y detenciones de la máquina por el operario; para la preparación de esta máquina en un día laboral normal, se demora 1 hora al inicio de la jornada y se debe de aceitar cada 2 horas para su buen funcionamiento, sino se generan las paradas obligatorias que retrasan al operario. Además, no hay control en las cantidades que produce diariamente, esto genera colas de productos en proceso y también al hacerlo rápido, se encuentra con fallas de las piezas, como se mencionó anteriormente en este proceso 4 de 12 piezas son mal desbastadas y esto genera reprocesos y demora en el proceso. En el Gráfico se muestra el diagrama causa-efecto.

Problemas en el desbaste

Causas de los problemas en el acabado En el área de acabado, existen entre 3 a 5 operarios que se encargan de la puesta de plantillas de acuerdo al modelo y talla, y también la limpieza de los zapatos para que luego se etiqueten y encajen. Sin embargo, estos operarios, al querer terminar rápido sus lotes de zapatos, hay mucha equivocación en el número de talla de las plantillas, modelo y color; y esto es un factor clave porque a la hora de revisar las cajas con los zapatos, se da cuenta que el zapato no contiene la plantilla adecuada y tiene que devolver el zapato para que lo arreglen con su respectiva plantilla como se mencionó anteriormente, 4 de 12 zapatos no tienen su plantilla respectiva. También se cuenta con el detalle que el zapato no está de todo limpio porque se encuentra rastros de pegamento o hilos sobresalidos como en una muestra de 12 zapatos, 5 no están en óptimas condiciones. En el Gráfico se muestra el diagrama causa-efecto.

Problemas en el acabado

Causas del tiempo de reproceso para desbaste, aparado y armado Existen 3 causas que influyen más profundamente en la demora del proceso y por ende en la generación de tiempo de reproceso. En el Gráfico N°20 se muestra el diagrama causa-efecto Causas relacionadas a los métodos: para la producción de calzado, no hay formatos que indiquen el procedimiento adecuado, sino que los operarios realizan sus funciones de acuerdo a la experiencia que tienen cada uno, de manera que generan demoras en la elaboración. Además, no existen estandarización del proceso, por lo cual cada operario realiza sus labores de manera distinta, entonces hay tiempos que varían y esto genera demoras el tiempo de producción. Causas relacionadas a la mano de obra: los operarios que trabajan en la planta tienen experiencia en la elaboración de calzado más de 25 años, esto quiere decir que ya saben sobre los procedimientos necesarios para hacer un zapato; sin embargo, estos operarios se hacen difícil en poder cambiar para mejorar los procedimientos ya que ahora hay nuevas maneras de poder elaborar zapatos de manera más rápida y eficiente pero los operarios se encierran en sus métodos antiguos. Además de ser operarios no poli funcionales, ya que si uno falta no hay otro que pueda realizar sus funciones.

Causas relacionadas a la maquinaria, equipos y puesto de trabajo: el mantenimiento de las máquinas de cada puesto de trabajo lo hace cada operario semanalmente; sin embargo, si existiera una avería que el operario no pueda resolver, se solicita a un técnico que vaya a la planta y lo arregle, esto toma un tiempo largo de para de la maquina porque no hay una máquina de reemplazo. Los equipos y herramientas no son lo suficientemente adecuadas porque no son de buena calidad y mayormente los mismos operarios crean sus herramientas para poder ayudarse en sus labores. Los puestos de trabajo tampoco son los adecuados porque no tienen el área suficiente para desempeñarse, no hay señalizaciones, la limpieza lo realiza cada operario al final de su día laboral, pero en el día para sucio por los desperdicios que genera su trabajo; la luminaria es de baja intensidad y esto genera deficiencias a la hora de trabajar. Problema en el tiempo de reproceso

Resumen de lo analizado Luego de listar las causas producidas por los problemas más relevantes en el proceso de elaboración de calzado que se encontraron en la Tabla N°6, se resaltaron en rojo las causas más significativas para su respectivo análisis y propuesta de mejora. 

Para el primer problema que es en el desbaste, se observa las causas relevantes son demora en el proceso, tiempo de reproceso, no hay

control de mantenimiento, falta de capacitación a los operarios, desorden y limpieza, falta de iluminación. 

Para el segundo problema que es en el acabado, se tienen las siguientes causas: no hay control de mantenimiento, falta de capacitación, no hay seguimiento, desorden y limpieza, falta de iluminación, desorden.



Finalmente, en el último problema que es sobre los tiempos de reproceso, se tienen las siguientes causas: no hay control de mantenimiento, tiempos elevados y sin control, falta de capacitación, desorden y limpieza, herramientas en desorden.

Se escogieron estas causas porque generan mayor impacto en el proceso y se muestra repetitivo para los 3 problemas en estudio, además de tener mayor impacto en el porcentaje de deficiencias que se analizó anteriormente en la Tabla de Identificación de los ´problemas y esto afecta directamente con el proceso relacionado

FASE 4: PLANTEAMIENTO DE LA SOLUCION En el capítulo anterior se determinó los problemas más significantes en el proceso productivo de fabricación de calzado que son: problema en el desbaste, problema en el acabado y problema en los tiempos de reprocesos. Luego se seleccionó las causas más impactantes de estos problemas y se asociaron las propuestas de mejora a dichas causas. En este capítulo se desarrollará cada propuesta de mejora mencionada. PROPUESTA DE MEJORA Causas

Descripción de la causa Demora en el desbaste Tiempo de reproceso Problema en No hay control de mantenimiento el desbaste Falta de capacitación al operario Desorden y limpieza en puestos de trabajo

Herramienta de mejora Balance de línea Balance de línea 5 S's Plan de capacitación 5 S's

Falta de iluminación y ventilación No hay seguimiento en el proceso No hay control de mantenimiento Problema en Falta de capacitación al operario el acabado Desorden y limpieza en puestos de trabajo Falta de iluminación y ventilación Problema en Tiempos elevados y sin control

5 S's 5 S's 5 S's Plan de capacitación 5 S's 5 S's Balance de línea

los tiempos No hay control de mantenimiento 5 S's de Falta de capacitación al operario Plan de capacitación reprocesos Desorden y limpieza en puestos de trabajo 5 S's Elaboración propia Como se puede observar las demoras y tiempo de reproceso serán reducidos total o parcialmente mediante el balance de línea, luego se procederá a la capacitación de los operarios para que realicen diferentes actividades y las tareas se realicen en menor tiempo. Finalmente, para el desorden en los puestos de trabajo se realizará la implementación de 5 S’s para el desbaste y acabado. Aplicación del Balance de línea Para la realización del balance de línea, primero se procede con el estudio de tiempos para analizar con detalle la duración de cada proceso involucrado y así d arle a conocer a cada operario su tiempo específico para que no se sobrepase ni genere demoras en el flujo productivo.

A partir de una muestra de 32 datos, estadísticamente a partir de una muestra de 30 datos como mínimo es relevante, para cada operación se hallará y estimará el tamaño de muestra para cada tiempo a tomar, basado en un muestreo aleatorio simple, estimación de la media de la muestra piloto, ver Tabla. Para este caso, se puede estimar que la población es muy grande, debido al volumen de órdenes de compras que se reciben. MUESTRA PILOTO DE TIEMPOS

unidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tiempo de Tiempo cortado de desbastad o seg x seg x pie pie 1 2 38.04 4.37 44.04 6.12 39.24 6.31 37.38 6.50 36.24 7.31 43.38 6.32 44.64 5.55 38.4 3.76 38.94 4.93 25.8 5.09 45 3.96 32.58 6.13

Tiempo Tiempo de Tiempo de Tiempo de inspección aparado armado Acabado de calidad seg x pie seg x pie seg x pie seg x pie 3 1423.20 1678.20 1650.00 1618.80 1488.60 1492.80 1589.40 1547.40 1543.80 1500.60 1317.60 1731.00

4 1287.6 918 1342.2 957.6 1339.8 1210.8 986.4 1256.4 1335 1021.2 1222.8 1174.8

5 36.98 43.02 47.40 42.63 41.94 46.80 37.03 47.76 36.85 49.32 48.52 40.56

6 23.22 36.59 31.2 29.18 24.56 24.3 26.77 29.26 32.65 22.19 34.74 21.48

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

42.48 45.78 46.02 45.6 39.66 27.24 28.68 31.68 28.08 27.06 29.52 45.18 40.98 41.88 37.92 30.3 35.52 42.3 33.06 47.22

7.36 6.48 3.95 4.60 6.14 6.37 7.45 5.67 6.08 5.53 7.39 4.85 5.48 4.28 5.41 5.55 5.23 6.39 6.47 5.41

1329.00 1506.00 1525.20 1413.00 1516.80 1742.40 1398.60 1377.00 1585.20 1362.00 1390.20 1623.00 1702.20 1398.60 1293.60 1518.00 1622.40 1255.80 1440.60 1389.00

1241.4 1152 1072.2 1303.2 1159.2 1215.6 1197 1227.6 1248.6 897.6 1299 1245 1180.8 1313.4 1216.8 991.2 923.4 835.8 1340.4 1090.2

43.14 37.16 41.13 51.75 45.92 40.36 44.98 38.84 43.89 42.02 39.77 44.73 46.12 47.78 36.31 46.92 38.89 39.69 45.03 49.09

24.34 31.63 31.3 35.95 27.92 29.14 25.04 35.04 25.11 36.32 34.32 35.48 33.4 26.86 30.62 21.6 36.54 32.82 32.15 36.07

Luego se calcula el nuevo tamaño de muestra para cada proceso como se muestra en la Tabla. Luego de tener el nuevo tamaño de muestra, se volverá a tomar los datos con este número hallado para que la elaboración del tiempo estándar sea de manera aleatoria y confiable. Como se indicó en el marco teórico el Z y alfa son datos para poder calcular el tamaño de muestra; el N es 1000 porque la población es muy grande. RESULTADO DE TIEMPOS Tiempo Tiempo de de cortado desbastad o

Tiempo Tiempo de de aparado armad o

Tiempo Tiempo inspección de acabado de calidad

Media

37.81

29.93

6.60

1162.5 9 147.95

43.20

Desviación estándar varianza

1499.0 6 131.15

4.29

4.92 24.24

0.05

21888. 90 0.05

18.40

Error

17199. 54 0.05

0.05

0.05

12.00 1000.0 0 1.96

25.00 1000.0 0 1.96

15.00 1000.0 0 1.96

42.00 1000.0 0 1.96

No N Z1-α/2

43.50 47.00 1000.00 1.96

Tamaño de muestra 45.00

5.7 0 1.0 2 1.0 5 0.0 5 50.00 1000.00 1.9 6 48.00

12.00

24.00

15.00

40.00

En la Tabla se muestra los resultados de la toma de tiempos con el nuevo número de tamaño de muestras calculados anteriormente. En la Tabla se muestra los tiempos estándares por cada proceso y reproceso. Tiempo de cortado Media

43.19

Tiempo de desbastad o 6.16

Desviación estándar

12.32

2.60

Tiempo Tiempo de de aparado armado

Tiempo acabado inspecci on de calidad

1418.25

1170.53

43.10

29.53

112.92

176.89

3.27

2.51

Luego de haber hallado los tiempos estándares de cada proceso, se procede a calcular el Takt Time, que indica el ritmo de la demanda de los clientes para que ayude a definir el tiempo en que una pieza se produce para satisfacer al cliente. Para el cálculo del Takt Time, primero se calcula el Overall Equipment Effectiveness (OEE) que indica cuánta efectividad de las máquinas están siendo utilizadas, esto proporciona una visión general sobre las pérdidas que ocurre durante el proceso de fabricación diferenciadas en 3 factores principales: disponibilidad, rendimiento y calidad. A continuación, en la Tabla se muestra el OEE hallado: Eficiencia general del equipo de trabajo Tiempo del dia Tiempo programado (comida, descansos) Tiempo disponible Tiempo de paros Tiempo trabajado DISPONIBILIDAD Piezas producidas Piezas que debia producir EFICIEN CIA Piezas buenas Piezas producidas CALIDAD OEE

Elaboración propia

720 60 660 45 615 0.931818182 11 12 0.916666667

min min min min min

10 11 0.909090909 77.65%

pares pares

pares pares

Realizando el cálculo de la eficiencia general del equipo de trabajo para este proceso productivo da como resultado un OEE de 77.65%. Este cálculo nos dice que la Empresa está con un calificativo bueno; sin embargo, hay ligeras pérdidas económicas y competitividad ligeramente baja; el rango de calificación se muestra en la Tabla . Finalmente, se calcula Takt Time que se muestra en la Tabla.

OEE 65% 75% 85% 95 excelente Competitividad excelente Tabla Rangos calificativos para el OEE Fuente: OIT (1996) Tabla : Takt Time Takt Time Tiempo de trabajo OEE Producción requerida % scrap Scrap Takt Time

615 min 77.65% 12 pares 5% 0.6 37.9013348 min por par

Los datos calculados anteriormente, nos dicen que el porcentaje de eficiencia del proceso productivo está en buen camino, pero aún genera ineficiencia que se puede mejorar, además el tiempo promedio para la elaboración de un par de calzado toma casi los 40 min, esto quiere decir que no se está tomando las medidas pertinentes de poder reducir este tiempo, dado que no hay un control adecuado para ver en dónde es que se está generando tiempos muertos. Además, la Empresa tiene trazado producir 95 pares semanales; sin embargo, a veces se llega hasta los 60 o 70 pares. En el Gráfico se muestra la línea de producción de la Empresa y el Takt Time calculado. Gráfico Takt Time de línea de producción actual Elaboración propia

La línea de producción tiene 6 puestos principales para la producción del calzado. Como se observa hay 2 procesos que están fuera del límite del Takt Time, esto quiere decir que la demanda del consumidor no está satisfecha y también se generan horas extras, turnos adicionales para poder cumplir con la demanda que el cliente pide. En la Empresa, la posibilidad de implementar otros turnos de trabajo es imposible ya que como laboran 12 horas diarias, los operarios quedan muy agotados y el poder contratar nueva gente es complicado dado que en el mercado no hay gente con experiencia en este rubro. El objetivo del Takt Time es poder organizar la producción con los puestos de trabajo y hacer coincidir con el Takt Time con el Tiempo de ciclo. Se procederá por último hacer el balance de línea para poder reducir la línea de producción y la cadencia que genera cada puesto, y poder estar debajo del Takt Time. En la Tabla se muestra el balance de línea:

Tiem CAD N N CA Canti TE Efi Util TE Dema Requ pues Aju D po (seg linea ' nda erid to st Resu / pz) dad Línea c t Cortado 43.19 1 43.190 0.9 0.9 53.321 190.0 1136.8 0.05 1.0 53.3 42 21 Desbastad 6.16 1 6.160 0.9 0.9 7.605 190.0 1136.8 0.01 1.0 7.6 o 42 05 Aparado 1418.25 1 1418.2 0.9 0.9 1750.92 190.0 1136.8 1.54 2.0 875.4 50 6 42 63 Armado 1170.53 1 1170.5 0.9 0.9 1445.09 190.0 1136.8 1.27 2.0 722.5 30 9 42 49 Acabado 43.10 1 43.100 0.9 0.9 53.210 190.0 1136.8 0.05 1.0 53.2 42 10 Insp. 29.53 1 29.530 0.9 0.9 36.457 190.0 1136.8 0.03 1.0 36.4 Calidad 42 57 6 3346.61 8.0 7 Activida des

Como se observa, ahora en la actividad aparado y armado se necesitarán 2 operarios en cada puesto, dado que la cadencia del trabajo es mayor para un solo operario. Así, luego de este cálculo y la nueva distribución de operarios para cada puesto de trabajo, reduciría el Tiempo de ciclo y estaría en el nivel del Takt Time. En el Gráfico

se observa la nueva comparación entre Takt Time y la línea de

producción: Gráfico: Takt Time de línea de producción mejorado

Takt Time y el tiempo de ciclo, con este tiempo adicional se puede producir 29 pares semanales más y así poder incrementar las ventas, captando mayor cantidad de clientes o generando más pedidos e incrementando las utilidades para la empresa. En la Tabla se muestra lo cálculos de las demandas actuales y luego de la mejora.

Tiempo disponible semanal 3600 Tiempo ritmo (TAKT 37.9 TIME) Demanda actual 95 875.46 Tiempo de ciclo (mejorado) 29.1821 Cantidades adicionales 3600/29.18 = 124

min. min/par pares seg./pie min/par 29 par

Aplicación de las 5 S’s Para el análisis se implementará una auditoría en estas 2 áreas afectadas, desbastado y acabado, el cual se le preguntará a los 8 operarios encargados de las áreas diferentes preguntas dividas en 5 segmentos de esta herramienta 5S’s: clasificación, organización, limpieza, bienestar personal y disciplina. Evaluación 5S's CRITERIO DE EVALUACIÓN DE CLASIFICACIÓN Aspecto

1

RANGO 2 3 4 5

2.17

Distinguir entre lo necesario y lo que no es

CLASIFICACIÓN

Elementos innecesarios

2

Elementos en buen estado cerca de lo inútil

3

Frecuencia de uso

3

La Empresa clasifica sus residuos Elementos de uso personal Chatarra, material fuera de servicio o en desuso en el área de trabajo

2 1 2 2.22

O R G A N I Z A C I Ó N

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Existe un lugar determinado para cada tipo de elemento

2

Las herramientas cuentan con un lugar determinado y señalizado

2

Los elementos después de ser usados se colocan en su lugar correcto Los elementos necesarios están organizados, codificados y almacenados correctamente

PROMEDIO

3 2

Las máquinas y equipos tiene mantenimiento y se limpia constantemente

3

Se cuenta con disposición de planta óptima 2 Los pasillos, áreas libres, cocina, recepción, área manufactura, áreas de oficina, se encuentran libres y ordenados Ilustraciones, planos y procedimientos de operación

2

1

Componentes (partes) 3

2.60

LIMPIEZ A

Mantener limpio el lugar de trabajo Limpieza en los lugares de trabajo

3

Puestos de trabajo (paredes y pisos)

3

Mesas, sillas (bancos de trabajo)

2

Ventanas (marcos y vidrios)

2 3

Maquinaria y equipo

Seguridad en la Empresa (área de trabajo)

3 3

Pisos Mesas y sillas (de trabajo) Comedor

2.50

2 3

La Empresa cuenta con la suficiente ventilación e iluminación, en cantidad y calidad 1

D I S C I P L I N A

BIENESTAR PERSONAL

Se incorporó la estandarización en el trabajo de las tres "S" anteriores

Baños Disciplina en el trabajo

3 2.20

Comprensión acerca de la metodología

2

Vestimenta (uniforme)

2

Comportamiento

2 3

Conciencia del tiempo Puesta en práctica del Programa 5´S

2

Como se observar en la Tabla resumen N°19, la Empresa tiene un promedio entre 2.1 y 2.6 llegando a un 40-55% del rango de la meta pactada. Esto da a conocer que no se está implementando las 5S’s y que decae en el orden y limpieza de estos puestos de trabajo. Resumen 5S's

1

1'S CLASIFICACIÓN

2

2'S ORGANIZACIÓN

3

3'S LIMPIEZA

4

4'S BIENESTAR PERSONAL

5

5'S DISCIPLINA

Logr Met o a 2.1 5 7 2.2 5 2 2.6 5 0 2.5 5 0 2.2 5 0

La Empresa se ha propuesto llegar a un nivel 5 que es una mejora continua y plantear acciones correctivas para su flujo productivo. Este nivel 5 es el que toda Empresa aspira llegar para no tener problemas en sus procesos.

Comparativo actual vs meta

Se plantea la siguiente metodología de aplicación:

FASE 5: ELABORACION DEL PLAN DE ACCION PLANEAMIENTO DE IMPLEMENTACION DE MEJORAS

1) Presentación ejecutiva del plan: A continuación, se presenta un plan de acción para la empresa “Grupo Sandder”, el cual es importante para lograr que supere las dificultades de proceso. Además, es primordial aprovechar las ventajas en cuanto a la calidad del producto, ya que es un factor de diferenciación, por medio de la cual se puede posicionar en el mercado. El proyecto se origina por la necesidad de la empresa “Grupo Sandder” de lograr un mejor proceso en cuanto a la fabricación de sus productos aminorando así los costos lo producción, el proyecto pretende establecer el modelo adecuado para diseñar un Plan de Acción que ayude a la organización, además de establecer los resultados que se esperan obtener al diseñar e implementar el proyecto, por lo cual es indispensable realizar un buen direccionamiento y enfoque de éste. Para la solución del problema se empleará La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez La

expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy el cual presenta cada uno de los pasos estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos de igual modo para complementar el modelo se aplicarán diferentes teorías en cuanto a estrategias de procesos, diagnóstico y presupuestos, los cuales son planteados de forma más completa por otros autores como Kotler, Lamb, Serna, Stanton, entre otros. El buen funcionamiento del área de producción es importante para que una organización lleve a cabo su actividad de forma adecuada, al permitirle identificar los puntos clave en los cuales debe enfocar sus esfuerzos, como sus clientes, la principal competencia y ante todo el área de producción que está encargada de aplicar los procesos necesarios para aprovechar al máximo la fabricación del producto, que son esenciales para hacer que una empresa tenga éxito; por lo cual en la empresa, objeto de investigación, la aplicación práctica se desarrollará en ésta área, “Grupo Sandder”., carece de objetivos, estrategias y actividades de producción, que generen el crecimiento de la empresa en el mercado.

1) Definición de plan: Objetivo general 

Crear un Plan de Acción que le permita a la empresa consolidarse como una empresa líder en ventas de calzado

Objetivo Específicos  



Analizar desde nuestro punto de vista como futuros administradores de empresas, el caso planteado “Grupo Sandder” Dentro del Plan de Acción implementar un estudio que permita conocer las principales estrategias, tácticas y técnicas de mejora en el área de producción para lograr una optimización de los resultados y fidelización de los clientes. Captar la atención de los futuros clientes logrando a través de la mejora de los procesos en el área de producción logrando así brindar productos de calidad.

2) Definición de líneas principales de Acción: Estudio de Métodos y Tiempos: El estudio de tiempos es útil y la determinación del tiempo que requiere un trabajador calificado para realizar una tarea definida, efectuándola bajo condiciones normales. Al conocer el tiempo de fabricación se tendrán argumentos para:   

Estimar el costo de los productos elaborados Estimar la capacidad de producción de planta Programar la producción

 

Reducir al mínimo el tiempo de flujo del proceso Minimizar costos

Desbastado: Para este problema que es en el desbaste, se observa las causas relevantes son demora en el proceso, tiempo de reproceso, no hay control de mantenimiento, falta de capacitación a los operarios, desorden y limpieza, falta de iluminación. Para lo que se recomienda. 

  

manejar y almacenar cuidadosamente los discos. Todos los discos de corte y desbaste se deben colocar en la parte superior de uno con el otro, o almacenarse en su embalaje original. inspeccionar visualmente todos los discos antes de montarlos por los posibles daños durante el transporte. Asegurarse siempre de que la velocidad de la máquina no supera la velocidad de funcionamiento indicada en el disco. Permitir que los discos recién montados funcionen a la velocidad de operación, con el protector en su lugar, por un tiempo razonable antes de cortar o desbastar.

Acabado: En el acabado, se tienen las siguientes causas: no hay control de mantenimiento, falta de capacitación, no hay seguimiento, desorden y limpieza, falta de iluminación, desorden. Para lo que se recomienda. 



El material del corte debe ser lo más flexible y transpirable posible. Las membranas técnicas transpirables utilizadas en calzado de montaña funcionan bien, aunque tienen su precio. El acabado del calzado es muy importante. Las costuras deben estar bien acabadas, especialmente en el calzado para las personas mayores.

En el capítulo anterior de las Causas de los problemas en el desbaste, acabado y reproceso Se determinó los problemas más significantes en el proceso productivo de fabricación de calzado que son: problema en el desbaste, problema en el acabado y problema en los tiempos de reprocesos. Luego se seleccionó las causas más impactantes de estos problemas y se asociaron las propuestas de mejora a dichas causas. En este capítulo se desarrollará cada propuesta de mejora mencionada. En la siguiente tabla se puede observar las propuestas de mejoras

Causas

Descripción de la causa

Herramienta de mejora

Problema en el desbaste

Problema en el acabado

Problema en los tiempos de reprocesos

Demora en el desbaste Tiempo de reproceso No hay control de mantenimiento Falta de capacitación al operario Desorden y limpieza en puestos de trabajo Falta de iluminación y ventilación No hay seguimiento en el proceso No hay control de mantenimiento Falta de capacitación al operario Desorden y limpieza en puestos de trabajo Falta de iluminación y ventilación Tiempos elevados y sin control No hay control de mantenimiento Falta de capacitación al operario Desorden y limpieza en puestos de trabajo

Balance de línea Balance de línea 5 S's Plan de capacitación 5 S's 5 S's 5 S's 5 S's Plan de capacitación 5 S's 5 S's Balance de línea 5 S's Plan de capacitación 5 S's

Como se puede observar las demoras y tiempo de reproceso serán reducidos total o parcialmente mediante el balance de línea, luego se procederá a la capacitación de los operarios para que realicen diferentes actividades y las tareas se realicen en menor tiempo. Finalmente, para el desorden en los puestos de trabajo se realizará la implementación de 5 S’s para el desbaste y acabado Se plantea la siguiente metodología de aplicación según Gráfico Comparativo actual vs meta.

A. Formar un comité responsable para la implementación de las 5 S’s  Se nombrar un encargado y personal de apoyo para las coordinaciones de la puesta en marcha de esta herramienta, desde la planificación del desarrollo hasta que se finalice. B. Plan de capacitación para el personal sobre las 5 S’s  El comité encargado tendrá la responsabilidad de llevar a cabo la capacitación, esto tiene como objetivos brindar los conceptos de las 5 S’s, las características y beneficios, incentivar el compromiso del personal operativo al ejecutar esta metodología desde cada puesto de trabajo. C. Preparativos Previo al inicio de la implantación, se debe de tener en cuenta lo siguiente:  Se debe tener recipientes adecuados para la clasificación a realizar por tipo y necesidad.  Denominar un área de desechos.  Artículos de limpieza.  Para poder registrar cualquier acontecimiento, se debe contar con una cámara de fotos.  Tener un formato de lista de descarte para ambas áreas en estudio.

N°

CARACTERISTICAS DEL DESCARTE

SI

Existen objetos innecesarios en el área de trabajo 1

X

6

Existe algún material u objeto bueno, cerca de lo útil X Existe algún material sin usar hace mucho tiempo en el área X Existe chatarra, material fuera de servicio o en desuso en esta área. Existe algún objeto de personal fuera de su sitio X Existe algún material, equipo para ser recuperado y/o reparado.

7

Existe algún mini depósito que pueda ser eliminado.

2 3 4 5

8 9

NO OBSERVACIONES Herramientas como alicate, pinzas, pedazos de cartón, tintes secos, bolsas, cajas de cartón Sillas, moldes Retazos de cuero, tintes X Relojes, audífonos X

X

Retazos de cuero, suelas y plantas

Cuáles son los materiales que pueden ser eliminados.

Retazos de cuero Cajas de cartón

Cuáles son los materiales que deben ser recuperados.

10 Que materiales pueden ser aprovechados por otras áreas. Existen papeles, formularios pasados e informaciones 11 innecesarias. Existe cantidad excesiva de útiles en su puesto 12 de trabajo

X

Modelos pasados X

Los ítems listados anteriormente se clasificarán de la siguiente manera:     

Las herramientas para trabajo se pondrán en anaqueles rotulados. Las piezas de cuero, cartón, plástico, etc. tendrán su tacho de color correcto para su uso. Las sustancias químicas como tintes, alcohol, etc. Se pondrán en anaqueles rotulados. Los moldes, plantillas, modelos pasados se llevarán al área de corte. Accesorios personales como audífonos, relojes, etc. Se tendrán que guardar en sus respectivos cajones o mochilas del trabajador.

Aplicación de las herramientas: 

Clasificación

Todos los materiales encontrados dentro del área de desbastado y acabado deben de estar etiquetados y clasificados de acuerdo a su importancia y uso. Para ello se hará una lista de los tipos de materiales que pueden estar en esta Empresa. Pueden encontrarse dificultades en listar los materiales dado que cada área tiene su frecuencia de uso; sin embargo, dado que uno no sabe cuándo lo usará, esto hará que un elemento que no se usa continuamente, no se debe de ser almacenado y así se genera mayor área libre para otro uso.

Este listado de materiales debe de estar puesto en cada parte del área de desbastado y acabado para que los operarios puedan encontrar el objeto deseado y también guardarlos en los anaqueles que se proporcionará para esta mejora

ANAQUEL

USO DE ANAQUEL se muestra el uso del anaquel a implementar



Orden

Luego de haber clasificado los elementos encontrados en ambas áreas, se procede a ordenarlos. Para ello se necesita contar con recipientes, repisas y estantes. El objetivo es mantenerlos identificados para que al operario sea fácil de conseguirlo cuando lo necesite. Además de que se puedan abastecer cuando lo necesiten de manera correcta y ordenada. 

Limpieza

Cada puesto de trabajo debe estar sujeto a periódicamente a la limpieza, el cual debe ser llevado a cabo por el usuario de ese ambiente. En esta parte se debe resaltar el compromiso que tiene cada operario con su puesto de trabajo, de manera que no sienta obligación el limpiar su sitio, sino como una buena acción para su satisfacción y beneficio de la organización. Además, se puede evitar cualquier problema por falta de limpieza de las herramientas de trabajo. La limpieza se observa como una inspección continua de cada área, llevan un registro cada vez que se realice dicha actividad. Para esto se tienen los siguientes aspectos:  

Listar los puntos con difícil acceso a la limpieza. Listar los puntos más críticos para ser sometidos a limpieza.



Detectar los problemas de limpieza en cada área.

USO DE ANAQUEL se muestra el uso del anaquel a implementar

PLAN DE LIMPIEZA



Estandarización

Este punto busca mantener el nivel de limpieza y orden alcanzado en los puntos anteriores. De tal manera, estos logros obtenidos son registrados continuamente. Además, con esta estandarización se busca mantener el compromiso de los operarios

por mantener sus puestos de trabajo en óptimas condiciones, para ello se cuenta con lo siguiente:  

Uso de señalización para el control visual de las cosas, así poder captar la falta de orden y limpieza. Uso de colores para también la ayuda del control visual.

USO DE COLORES PARA SEÑALIZAR

SE MUESTRA LA SEÑALIZACION QUE SE DEBEN PONER EN LOS TACHOS DE BASURA PARA IDENTIFICAR QUE TIPO DE DESPERDICIO ENCAJA



Disciplina

Luego de haber propuesto y establecido las normas de las 5 S’s, es de suma importancia poder contar con el continuo cumplimiento de las mismas y establecer lo logrado de forma responsable para cada miembro de la Empresa. Así cada miembro de su puesto de trabajo es responsable por el cumplimiento de las normas y procedimiento establecidos para el cumplimiento. Para ello se establece reuniones periódicas para ver lo siguiente:    

El cumplimiento adecuado de las normas planteadas El cumplimiento adecuado de los procedimientos. Mejora en el seguimiento de la ejecución del trabajo. Revisión del trabajo en cada puesto de trabajo al iniciar y terminar la jornada.

Para ello se propone implementar los métodos de comunicacion en donde se encuentren los procedimientos, estandarizaciones y demás horarios que se debe de seguir diariamente con el uso de las 5S’s La comunicación oral es la más valorada por los empleados, si atendemos a diferentes estudios realizados en empresas de toda índole. Es, además, muy eficaz. En este sentido, los mandos intermedios suelen ser los canales más eficaces de comunicación ente la dirección general y los empleados: desde conversaciones informales hasta reuniones de departamento son fórmulas que pueden servir para conseguir este fin Las cartas de la Dirección a los empleados se usan para tratar asuntos importantes de la compañía. Pueden incluir notas sobre cambios en el personal, direcciones, teléfonos, etc. Hoy en día el e-mail está sustituyendo al formato de correo tradicional. Los boletines informativos, revistas o periódicos facilitan un mecanismo de comunicación bilateral, pues conceden a los empleados la oportunidad de expresar sus opiniones y puntos de vista. Tiene una vida prolongada, suelen leerse con interés, proporcionan espacio suficiente para explicar las cosas en profundidaz y combaten los rumores. Estas publicaciones deberían ser supervisadas por el departamento encargado de Comunicación.



Auditorías

Para un buen seguimiento de la aplicación de esta herramienta, aprendizaje y el buen funcionamiento, se plantea las auditorias para ver los cumplimientos e ineficiencias que hubiese en los puestos de trabajo y así poder analizar su incremento continuo. Además, con estas auditorías se analiza los problemas que hubo al inicio como es la falta de los materiales, control de mantenimiento, desorden y falta de limpieza, falta de iluminación y ventilación.

Plan de Capacitación Para evitar tiempos de atraso a la hora de producir los calzados, ya que esto es generado por ausencias de los operarios en horas de trabajo, se propone capacitar a todos los operarios para el uso de las diferentes máquinas que existen en la Empresa, para que así puedan suplantar al operario que esté ausente. Esto es un método de uso alternativo para

aquellas veces que se necesite se suma urgencia y de no tener que retrasar la producción. Por ello se plantea realizar capacitaciones para que lo operarios puedan estar aptos al uso de las máquinas involucradas en todo el proceso, con el fin de cubrir puestos de trabajo si se lo necesitara. Como se mencionó anteriormente, la importancia de este plan de capacitación es hacer a los operarios polifuncionales y además de aumentar la cantidad de hora hombre y horas máquinas productivas para poder incrementar la eficiencia global del taller. 

Como objetivo principal de este plan de capacitación es capacitar a todos los operarios del taller para el uso de todas las máquinas presentes. Con el fin de que los operarios puedan rotar de máquinas y así cubrir a otros cuando no estén presentes. Con esto se disminuirá el tiempo de paros y cambios de maquinaria.



Descripción del plan: La capacitación de desarrollará en charlas teóricas y prácticas, esto se realizará en los turnos de trabajo.

En la etapa de pruebas, los operarios tendrán al alcance unos L.U.P. que son unas herramientas para que se facilite el uso de la máquina a usar mediante el medio visual

3) ESTABLECIMIENTO DE DEPENDENCIAS JERARQUICAS Y RESPONSABILIDADES GENERALES:

DIRECTORIO GENERAL

PRODUCCION

ADMINISTRACION Y FINANZAS

VENTAS

JEFE DE PRODUCCION

CONTABILIDAD

JEFE DE VENTAS

OPERARIOS

Descripción del proceso de producción:

ATENCION AL CLIENTE

El proceso por el cual la Empresa cuenta para desarrollar sus productos empieza desde el pedido de los materiales a los proveedores y finaliza en la venta del producto terminado hacia los clientes. En los siguientes párrafos se explicará a detalle cada parte de la cadena de suministro de la Empresa. Proveedores: Para este caso el proveedor para la materia principal, que es el cuero, llega a la Empresa quincenal o mensualmente llevando los pedidos que el mismo gerente general requiera. Para los demás insumos, el mismo gerente va a adquirir los insumos necesitados cuando ve que se están agotando, para ello tiene un jefe que controla los materiales y es él el que le solicita para realizar las compras. A veces puede demorar hasta 1 día en traer los materiales. Transporte: Los materiales comprados se transportan en una camioneta que está en el taller, esta es manejada por el gerente que es el encargado de traer los materiales.

Recepción y Almacén: Luego de haber comprado estos materiales, se recepciona y se lleva al almacén que se encuentra en el 3er piso del taller. Estos se guardan en determinados lugares para facilitar el alcance. Operaciones: Aquí es en donde se realizan todos los procesos productivos para elaborar el calzado, como es menciono anteriormente. Ventas: En esta parte es en donde se hacen los pagos respectivos por la producción del despacho solicitado, que luego se les entregara la mercadería acordada, ya sea que el cliente venga con su vehículo para que se lleve las cajas de zapatos o la Empresa misma se lo lleva a un lugar acordado. Atención al cliente: En esta área se despacha el calzado, siempre y cuando el cliente haya acordado traer su vehículo para que se pueda llevar la mercadería.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO

DIAGRAMA DE OPERACIONES

1) CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Diagrama de Recorrido

EVALUACION COSTO/ BENEFICIO Se analizará las componentes del costo de inversión de las propuestas de mejora implementadas, tales como los materiales requeridos, personal adicional, capacitaciones, maquinaria, herramientas y la demanda incrementada. La evaluación económica será realizada mediante el siguiente indicador: Costo (B/C). La metodología usada para este análisis es la siguiente: Calcular el beneficio/costo (B/C)   

De ser mayor a 1, la propuesta es factible económicamente. Implica que los ingresos son mayores que los egresos D ser igual a 1, entonces el proyecto es indiferente. Implica que los ingresos son iguales que los egresos. De ser menor de 1, la propuesta no es aceptable. Implica que los ingresos son menores que los egresos.

Costos de inversión A continuación, se presentará el resumen de los costos de la inversión requerida por concepto de materiales y horas-hombre en base a las áreas y puestos de trabajo analizados.

En la Tabla se detalla los costos para la inversión. Descripción Anaqueles 60 x 122 x 183 cm Costo de papelería Costo de utensilios de limpieza (escobas, recogedores, etc.) Reunión de capacitación para las máquinas - Costo de tiempo de operarios: S/. 1100 / 24 = 45.83 S/./día S/ 45.83 / 12 horas = 3.82 S/./hora 3.82 x 4 horas x 14 operarios = S/. 213.92 - Costo del experto: S/. 300 x 4 horas = S/. 1200 En total: S/. 1,413.92 x 9 (máquinas) = S/. 12,725.28 Reunión de capacitación prueba de equipos - Costo de tiempo operarios: S/. 3.82 x 10 x 9 (máquinas) = S/. 343.8 Costo de formación de 5S's - Sueldo para los capacitadores (2 personas, 2 veces x semana x 2 horas x 24 semanas) - Costo x hora= s/. 350 - Costo total= 2 x 2 x 2 x 24 x 350 = s/. 67,200 Costo de talleres 5S's -1 capacitador (1 vez x mes x año, sesión de 2 horas) - S/. 350 x 2 x 12 = S/. 8,400 Costo de los 2 operarios adicionales - Operario para aparado: S/. 1100 mensuales x 12 meses = S/. 13200 anuales - Puesto de trabajo aparado: S/. 2820 (incluye máquina de coser, herramientas de trabajo y su mesa) - Operario para armado: S/. 850 mensuales x 12 meses = S/. 10200 anuales - Puesto de trabajo armado: S/. 1400 (incluye mesa, herramientas de trabajo y estante porta zapatos)

Costo S/. S/. 1,500.00 S/. 70.00 S/. 150.00 S/. 12,725.28

S/. 12,725.28 S/. 343.80 S/. 343.80 S/. 67,200

S/. 67,200 S/. 8,400.00

S/. 8,400.00 S/. 27,620.00

S/. 27,620.00

Calcular el beneficio/costo (B/C)   

De ser mayor a 1, la propuesta es factible económicamente. Implica que los ingresos son mayores que los egresos D ser igual a 1, entonces el proyecto es indiferente. Implica que los ingresos son iguales que los egresos. De ser menor de 1, la propuesta no es aceptable. Implica que los ingresos son menores que los egresos.

Costos de inversión A continuación, se presentará el resumen de los costos de la inversión requerida por concepto de materiales y horas-hombre en base a las áreas y puestos de trabajo analizados. En la Tabla se detalla los costos para la inversión. Descripción Anaqueles 60 x 122 x 183 cm Costo de papelería Costo de utensilios de limpieza (escobas, recogedores, etc.) Reunión de capacitación para las máquinas - Costo de tiempo de operarios: S/. 1100 / 24 = 45.83 S/./día S/ 45.83 / 12 horas = 3.82 S/./hora 3.82 x 4 horas x 14 operarios = S/. 213.92 - Costo del experto: S/. 300 x 4 horas = S/. 1200 En total: S/. 1,413.92 x 9 (máquinas) = S/. 12,725.28 Reunión de capacitación prueba de equipos - Costo de tiempo operarios: S/. 3.82 x 10 x 9 (máquinas) = S/. 343.8 Costo de formación de 5S's - Sueldo para los capacitadores (2 personas, 2 veces x semana x 2 horas x 24 semanas) - Costo x hora= s/. 350 - Costo total= 2 x 2 x 2 x 24 x 350 = s/. 67,200 Costo de talleres 5S's -1 capacitador (1 vez x mes x año, sesión de 2 horas) - S/. 350 x 2 x 12 = S/. 8,400 Costo de los 2 operarios adicionales - Operario para aparado: S/. 1100 mensuales x 12 meses = S/. 13200 anuales - Puesto de trabajo aparado: S/. 2820 (incluye máquina de coser, herramientas de trabajo y su mesa) - Operario para armado: S/. 850 mensuales x 12 meses = S/. 10200 anuales - Puesto de trabajo armado: S/. 1400 (incluye mesa, herramientas de trabajo y estante porta zapatos) Costo total del Proyecto

Costo S/. S/. 1,500.00 S/. 70.00 S/. 150.00 S/. 12,725.28

S/. 12,725.28 S/. 343.80 S/. 343.80 S/. 67,200

S/. 67,200 S/. 8,400.00

S/. 8,400.00 S/. 27,620.00

S/. 27,620.00 S/. 118,009.08

Finalmente se presenta la Tabla que resume los costos implicados: Descripción Anaqueles Costo de papelería Costo de utensilios de limpieza (escobas, recogedores, etc.) Reunión de capacitación para las máquinas Reunión de capacitación prueba de equipos Costo de formación de 5S's (1er año) Costo de talleres 5S's Costo de los 2 operarios nuevos Costo total del Proyecto Anual

Costo S/. S/. 1,500.00 S/. 70.00 S/. 150.00 S/. 12,725.28 S/. 343.80 S/. 67,200.00 S/. 8,400.00 S/. 27,620.00 S/. 118,009.08

Elaboración propia Se tendrá una inversión de s/. 118,009.08 Ahorros y ganancias Con las mejoras implantadas, se reducen el tiempo de reproceso y así la elaboración de productos con imperfecciones. La implementación de las mejoras trae consigo la reducción de tiempo de fabricación del calzado, lo que indica que se fabricará mayor cantidad de unidades. En la Tabla se muestra la cantidad de pares incrementados anualmente. Descripción Tiempo que tiene que demorar en fabricar 1 par de zapatos Tiempo en fabricar 1 par de zapatos (sin la mejora) Tiempo en fabricar 1 par de zapatos (con la mejora) Tiempo de trabajo disponible (L-V 12horas)

Tiempo

Cantidades fabricadas

37.90

min/par

95

pares/semanal

4560

pares/anuales

3501.85 58.36

seg min/par

62

pares/semanal

2976

pares/anuales

1750.93 29.18

seg min/par

124

pares/semanal

5952

pares/anuales

12x5 3600.00

horas min

Elaboración propia Como se observa, antes sin la mejora, se realizaban 2976 pares anuales, ahora eliminando los reprocesos y demás problemas que tenía la empresa se puede realizar 1584 pares anuales adicionales para llegar a la demanda del cliente. Además, hay 1392 pares anuales adicionales sobrepasando la demanda anual de 4560 pares. En resumen, se muestra la Tabla que indican los ahorros por parte de los pares en reproceso y también los ingresos por parte de los pares incrementados. Cabe señalar que el margen de utilidad estimado es de S/. 40.00 dado que el costo de fabricación de un par de zapatos es S/. 120.00 y el precio de venta es variable entre 150 y 170 soles.

Ganancias y ahorros previstos Descripción Ahorros por el reproceso Ingresos por los pares incrementados TOTAL

Cantidades (pares) 1584 1392

Margen de utilidad S/. 40.00 S/. 40.00

Monto total S/. 63,360.00 S/. 55,680.00 S/. 119 090.00

Elaboración propia Entones con la siguiente información: Descripción

Monto total

Beneficios netos

Costo del Proyecto Tasa de retorno

S/. 119 090.00

S/. 118 009.08 63%

Costo anual R = A. i R = 118 009.08 X 0.63 R = 74 345.72

Ahora la relación entre beneficio /costo será: B/C = Beneficio neto / costo anual B/C = 119 090 / 74345.72 B/C = 1.6018406998 B/C = 1.60 Como el resultado es mayor que 1, el proyecto es aceptado

FASE 6: IMPLEMENTACION DEL PLAN DE REINGENIERIA 1. Actividad de capacitación a nivel directivo y gerencial, para la autogestión.

Realizaremos un plan de capacitación para evitar tiempos de atraso a la hora de producir los calzados, se propone capacitar a todos los operarios para el uso de las diferentes máquinas que existen en la Empresa. Por ello se plantea realizar capacitaciones para que lo operarios puedan estar aptos al uso de las máquinas involucradas en todo el proceso, con el fin de ser eficientes con la producción de calzados. 2. Elaboración del manual de políticas de calidad. En seguida se contratará profesionales especializados en temas de gestión estratégica de producción en donde desarrollará el taller sobre cómo evitar tiempos de reproceso y acabado en la elaboración de calzado, por un tiempo determinado de dos horas. 3. Elaboración del manual organizacional Culminando el plan de capacitación lograremos elaborar de manera eficiente, productos de calzado y acabado con diseños innovadores, materiales de calidad y mano de obra calificada, a través de una mejora continua de los procesos, asegurando el crecimiento y la continuidad de la empresa.

Programar capacitaciones Dentro de las causas encontradas que conllevan al problema general, se encontró que el personal operario no está suficientemente capacitado para manejar los procesos de la empresa, esto puede repercutir en el aumento de mermas, productos fallidos o demoras en tiempos de producción por lo que se requiere que el personal tenga claro cada una de sus funciones así como los procedimientos que deben seguir; es por esto que se plantean las capacitaciones acerca del Manual de Organización, Funciones y Procedimientos, documento en el cual se encuentran especificadas cada uno de los procesos de la empresa.

Manual de funciones y competencias laborales

Manual de funciones y competencias laborales

Ficha de recolección de datos

Capacitacion del personal

Implementación de sistemas de seguimiento y monitoreo.

Los documentos llevarán en el encabezado el logo de la empresa conjuntamente con las características adjuntas en el presente gráfico:

MANUAL DE BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA Y GESTION Título del documento

CODIGO:

Versión: Fecha: Pagina:

Revisión o verificación:  El verificador es responsable de verificar que el documento cumpla con las disposiciones del presente procedimiento, con la política de calidad, con la Norma BPMG y que sea consistente con los demás documentos del Sistema de Calidad.

 El verificador, verifica la exactitud e integridad del borrador, así como la continuidad y estilo de redacción del documento.  Si el verificador no está de acuerdo con el documento, debe devolverlo al elaborar indicándole sus observaciones y sugerencias.  El aprobador revisa que el documento cumpla con su objetivo y autoriza su implementación.  Si el aprobador no está de acuerdo con el documento, debe devolverlo al elaborador indicándole sus observaciones y sugerencias.  Aseguramiento de la calidad, es responsable de controlar los documentos en la Organización. PROCEDIMIENTO DE ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO

1) Objetivo Establecer los lineamientos para la recepción de materia prima e insumo productos adquiridos y productos terminados que se proveen para despacho, asegurando el cumplimiento de las especificaciones requeridas. 2) Desde la verificación de la recepción de la materia prima y producto terminado listo para despacho a clientes. 3) Documentos de referencia Norma Andina 0079

Producto terminado

Productos: Mercadería, materiales (materia prima, insumos, accesorios, entre otros). Materia prima e insumo: Son materiales que incluyen en la elaboración directa del producto. Insumo: son materiales de consumo indirecto que no se aplican directamente al producto. Productos terminados: Productos (calzado) que ya está destinado al consumidor final.

Recepción de producto terminado: El Responsable de almacén ingresa los productos terminados, Físicamente, almacena los productos de acuerdo al código y en las zonas asignados. Físicamente, almacena el producto terminado. Registrando en el Sistema de Almacén, de acuerdo a los documentos de ingreso según el formato de inspección final y orden de

producción. En la tarde se consignará la fecha de ingreso y salida, la cantidad de ingreso y salida. El Responsable de almacén se queda con la documentación para posteriores auditorías. Inventarios de productos del almacén, el responsable de almacén, deberá de realizar los inventarios físicos donde se verifica el stock de las existencias. Asimismo, que los productos almacenados, no se encuentren dañados o deteriorados.

Formato de inspección final

FASE 7: SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE RESULTADOS Esta mejora debe de ser continúa dado que busca el perfeccionamiento de los productos terminados y la realización de sus procesos. Además de lograr ordenar y optimizar los procesos internos para que de esta manera se logre trabajar de una manera eficiente y eficaz, eliminando los tiempos improductivos y elevando la capacidad de producción.

Categoría: Calzado Tipo de Producto: Calzado Casual mocasin Modelo: Casual mocasín CARACTERÍSTICAS GENERALES: 1. Descripción: Calzado de cuero de suela moderna estilo casual, diseñados en: Horma normal (Roma). 2. Cuero Externo: Se utilizan cuero napa, Plizado, África, Nobuck, cerámicos, Box claf, camuflado, guante y otras variedades de cuero de acuerdo al cliente. 3. Forro: Totalmente forrados en badana natural y acolchados para dar confort. 4. Falsa o Entrasuela: Carnatex. 5. Planta de Suela (firme): 100% caucho antideslizante. 6. Hilos: Hilo de polyester N° 20 en la unión de piezas de cuero e Hilo N° 10 para costura en detalles 7. Pegamentos: Certificados de fabricación peruana. 8. Contrafuerte: Termoplástico celulósico de Inmersión de 1.0 mm. a 1.30mm de espesor. 9. Elásticos: fabricados con hilados de goma, nylon y polyester 10. Plantilla: Entera de badana natural o poliuretano antitranspirante con protector de E.V.A. para amortiguar el peso y los impactos. 11. Pasadores: 12. Tallas: desde 38 al 42 EMBALAJE: La presentación es en cajas blancas y o rotuladas Nota: Las características Generales, el sistema de fabricación y el embalaje pueden variar de acuerdo a los requerimientos establecidos.

Categoría: Calzado Tipo de Producto: Calzado Retro Urban Modelo: Retro Urban CARACTERÍSTICAS GENERALES: 1. Descripción: Calzado urbano para juveniles y caballeros de suela moderna de caucho: Horma normal (Roma). 2. Cuero Externo: Se utilizan cuero Napa, Nobuck, cerámicos, Box claf, camuflado, guante y otras variedades de cuero de acuerdo al cliente. 3. Forro: Totalmente forrados en badana natural antitranspirante y acolchados para dar confort. 4. Falsa o Entrasuela: Carnatex. 5. Planta de Suela (firme): 100% caucho antideslizante. 6. Hilos: Hilo de polyester N° 20 en la unión de piezas de cuero e Hilo N° 10 para costura en detalles 7. Pegamentos: Certificados de fabricación peruana. 8. Contrafuerte: Termoplástico celulósico de Inmersión de 1.0 mm. a 1.30mm de espesor. 9. Elásticos: fabricados con hilados de goma, nylon y polyester 10. Plantilla: Entera de badana natural o poliuretano antitranspirante con protector de E.V.A. para amortiguar el peso y los impactos. 11. Pasadores: Fabricados de Nylon con terminales plastificados. 12. Tallas: desde 34 al 42 EMBALAJE: La presentación es en cajas blancas y o rotuladas Nota: Las características Generales, el sistema de fabricación y el embalaje pueden variar de acuerdo a los requerimientos establecidos.

FASE 8: TECNICAS COMPLEMENTARIAS AL PROCESO DE REINGENIERIA a) Del planteamiento estratégico Por otro lado, se plantean capacitaciones en cuanto a diseño de calzados, este puede ser una herramienta de competitividad para la innovación de la línea de productos de la empresa. Es preciso mencionar que estas capacitaciones estarán a cargo de la empresa Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias Conexas, Citeccal., lo que resulta ventajoso para la empresa.

PLAN DE CAPACITACIONES SOBRE MOFP •Todo el personal de la empresa •Dirigida por Jefe de personal •Supervisada por Gerente General •Documentada •Dentro del horario de trabajo

PLAN DE CAPACITACIONES SOBRE DISEÑOS •Personal a cargo de diseños •Dirigida por Citeccal •Autorizada por Gerente General •Documentada •Dentro del horario de trabajo

Modelo sistematizado para procesos Se plantea la implementación de un software de gestión de producción de calzado con el fin de que la empresa pueda controlar al máximo sus procesos, este ayudará a aprovechar un gran porcentaje de la capacidad de las maquinarias, reducción de desechos, control de inventarios y almacenes, control de operarios y planillas, el tiempo de entrega se puede ver reducido, mejora la calidad de los productos, información en tiempo real, extracción de datos, entre otros.

Plan de capacitaciones Se realizará una descripción del programa de capacitaciones para el personal, en donde se especificará la ficha técnica de cada una, así como las organizaciones o personas a cargo de las mismas.

a) De la pedagogía

Modo de capacitación

b) De la informática Se dará la capacitación mediante medios digitales c) De la gestión de calidad

ISO 9001:2015 "Sistema de Gestión de la Calidad". CALIDAD. Otro punto importante a mencionar es la calidad: De la materia prima (cuero), la misma que se mide esencialmente en términos del rendimiento de su superficie. Es importante distinguir dos aspectos relativos a localidad: primero, los aspectos físicos del cuero peruano y segundo la manera en que se clasifica este cuero.

Los factores que afectan la calidad intrínseca del cuero; los métodos de transporte y daños hechos por cuernos. El rendimiento es inferior debido a una serie de factores entre los cuales destaca el mal desuello. b) Reingeniería inversa

c) De la estrategia competitiva. Tecnología: Respecto a la tecnología, los procesos de producción actuales se caracterizan por el uso intensivo de mano de obra, esta situación ha dado pie al surgimiento de un sin número de fabricantes, muchos de los cuales constituyen talleres familiares con una producción muy baja y con tecnología obsoleta. Así, se distinguen cuatro niveles tecnológicos de producción en la industria del calzado: el artesanal, los talleres familiares, las empresas medianamente mecanizadas y las altamente mecanizadas. De la tecnología utilizada, pues mediante esta es la que se acelera los factores productivos, logrando un rápido acabado, lo que trae consigo muchos beneficios tanto en la agilidad del proceso como una reducción de costos a largo plazo. Así como la mejora de calidad en el producto final.

Ventajas competitivas

Administración estratégica

Disposición para invertir

Sandeer debe conocer sus fortalezas y debilidades frente al entorno. Tener todos los requerimientos estándar dentro del mercado. Implementar planes de mejoramiento e innovación dentro de organización para ser competentes dentro de la industria. Establecer medios efectivos de comunicación dentro de la organización sobre cómo va respecto a los objetivos trazados. Tener buena disposición para la inversión, entendiendo que constituye un medio muy importante. Correcto direccionamiento hacia la satisfacción del cliente final.

1. El liderazgo general en costos Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. 2. La diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único como es el diseño o imagen de marca, en tecnología.

CONCLUCION RECOMENDACIÓN

BIBLIOGRAFIA http://www.tradesandder.com/ https://listado.mercadolibre.com.pe/ropa/zapatos-sandder-arequipa https://www.ubicome.pe/empresa/sandder-group-s-a-c--arequipa-43824 https://www.universidadperu.com/empresas/trade-sandder-group.php https://ri.itba.edu.ar/bitstream/handle/123456789/217/Trabajo%20Final%20%20Reingenier%C3%ADa%20en%20una%20Planta%20de%20Fabricaci%C3%B3n% 20de%20Calzado.pdf?sequence=1&isAllowed=y https://www.monografias.com/trabajos81/proyecto-fabricacion-comercializacioncalzados/proyecto-fabricacion-comercializacion-calzados.shtml http://www.ub.edu/empresarials/ec/pdfs/12782-ESP-REINGENIERIA.pdf