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• Jesus Robles Grivel

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UNIDAD 1. EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA El servicio es un tema obligado para todo tipo de empresas y debe apreciar lo siguiente: Atención al cliente, Calidad en el servicio y Servicio al cliente. La alta dirección de empresas tiene que brindar todo tipo de servicios dentro de una empresa para mejorar no sólo en la productividad sino también en la calidad. 1.1 Visión estratégica y liderazgo de servicio Para desarrollar una visión estratégica en el negocio del servicio, existen 4 elementos que se deben cubrir: 1. Segmentos de mercado meta: Clientes a los que va dirigido (posicionamiento, investigación de mercado, mapeo del posicionamiento competitivo: debilidades y fortalezas.) 2. Concepto de servicio: Que genere valor para el cliente y se anticipe al mercado en el que participa; diseño del servicio, el valor de la calidad supera los costos del proveedor del servicio. 3. Estrategia operativa: Estrategias asociadas a la capacidad que tiene la empresa para ejecutarlas; recursos necesarios. 4. Sistema de entrega de servicio Enfocada al cliente; seguimiento y creatividad. Su diseño dará las ventajas competitivas; estrechará el círculo de relación con sus clientes. Ejecutar las estrategias cuando se está totalmente capacitado y proponer nuevas ideas que vayan enfocadas al mercado correcto. “Un servicio solo tiene valor para el cliente si este reconoce la importancia del beneficio ofrecido”. Los fundamentos de un negocio tienen que basarse en crear un servicio rentable, producir utilidades en forma sostenible y ofrecer beneficios para accionistas, empleados y clientes, esto con el fin de lograr lealtad. Existen 5 dimensiones para generar o definir estrategias:  

Diseño del Resultado del Servicio: Es la personalización y estandarización de un servicio. Administración del Cliente: Manejar demanda, expectativas, ver riesgos del cliente, etc.



Desarrollo de la Estrategia Operativa para crear valor: Es el desarrollo de mecanismos de recuperación, administrar demandas, métodos de control de operaciones, redes de comunicaciones, etc.



Integración del Sistema de Entrega de Servicio con la Estrategia Operativa: Diseñar instalaciones, localizarlas cerca de los clientes y agruparlas para crear impacto con la publicidad.



Desarrollo de la Estrategia de Recursos Humanos: Diseño de sistemas para ayudar a los empleados a manejar los asuntos del cliente, mejorar el proceso de entrega del servicio, etc.

Para lograr la integración de una empresa con sus clientes son necesarios varios elementos:     

Servicio Esencial (estar atentos a las necesidades del cliente). Lugar y Tiempo (entregar todo y en buen estado en el tiempo acordado). Proceso (procesos eficaces y funcionamientos adecuados). Productividad y Calidad (satisfacción del cliente). Personal (interacción con el cliente, percepción de este con respecto al producto).  Promoción (proveer información y publicidad.  Evidencia Física (la apariencia e imagen del producto y de la empresa. En la búsqueda del liderazgo de servicio es necesario:     

Reunir un equipo competitivo para dirigir el proceso. Crear una visión adecuada del rumbo al que se dirige el proyecto. Capacitar a todos los empleados para actuar de acuerdo a la visión. Producir resultados visibles. Adquirir confianza para superar problemas futuros.

Cuando se ejerce un liderazgo de servicio existen naturalmente los factores tradicionales de visión, misión, objetivos empresariales, etcétera, pero alineados a aportar valor a los clientes y, como consecuencia, obtendremos valor económico agregado para nuestras empresas. El liderazgo de servicio implica conocer las necesidades de los clientes y diseñar nuestras estrategias de negocios, operación, comercialización y administración en torno a las mismas. Una manera muy útil de considerar a los clientes es pensando en ellos como nuestros "jefes", a los que nos esforzamos en apoyar para el logro de sus objetivos estratégicos.

1.1.1 Conceptos de estrategia 1. Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del idioma griego stratos, «ejército», y agein, «conductor», «guía». 2. La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza, la dirección de la empresa, que debe perseguir para que su organización funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra es que no existan conflictos en la misma. 3. La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones básicas: qué, cómo y cuándo; en primer lugar, hay que responder a la cuestión del qué: qué se pretende conseguir, cuál es la meta que se persigue. En segundo lugar, debemos dar respuesta al cómo: cuáles serán los medios o acciones que permitirán alcanzar la meta. Finalmente, se ha de contestar al cuándo: en qué momento se llevarán a cabo las acciones y el período que supondrá realizarlas. 4. Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa. 5. Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios. 6. La dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976). 7. Una forma de conquistar el mercado. 8. La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse. 9. La mejor forma de insertar la organización a su entorno.

1.1.2 Definición de Ventaja Competitiva 1. La ventaja competitiva, es una ventaja que tiene una empresa frente a su competencia. Dicha ventaja puede ser el valor de marca, una patente

tecnológica, la capacidad de sus recursos humanos o una protección estatal, por ejemplo. 2. Una situación en la que un país (o compañía) puede producir un artículo (o tomar dinero a préstamo) con un costo inferior que otro país (o compañía) en el sentido especial de que debe sacrificar menos de un bien alternativo para hacer su producción. El término se asocia tanto con la teoría de la ventaja comparativa (utilizada para explicar el negocio entre naciones) como con la teoría de la ventaja relativa para explicar la existencia de mercados de swaps.

1.2 Participación del cliente en los procesos de servicio A medida que el cliente se vea involucrado en los procesos de servicios, en igual proporción se verá a los clientes internos participando en ellos y más cuando los servicios son dirigidos al cuerpo de las personas.    

un autobús en la universidad en un restaurante un hotel, etc.

Estas interacciones añaden valor a la experiencia del servicio, ya que cualquier comentario que surge con relación al servicio ofrecido o recibido marcará pautas en la percepción de la empresa. Es así como los comentarios de los clientes con relación al servicio pueden aumentar el valor del mismo. La participación directa del cliente en la producción del servicio, significa que los clientes evalúan la calidad de la apariencia y de las habilidades sociales de los empleados, así como sus capacidades técnicas.

El Cliente como Productor del Servicio

Variables que Determinan La Participación del Cliente

Automatización del Servicio

Participaci ón del cliente en el servicio Por qué Estudiar El Comportamiento del Cliente?

Matriz de Participación

Características del Comportamiento del Cliente

 El cliente como productor del servicio: Da la posibilidad de reducir el número de personas de contacto y por consiguiente bajar sus costos.Da la posibilidad de mejorar la productividad de la empresa, produciendo más servicios por unidad de tiempo.  Variables que determinan la participación del cliente:  La cultura:Antes de invitar al cliente a que participe en la actividad del servicio es importante considerar la cultura de la región en la cual se desarrolla la actividad  Nivel de educación:Se ha comprobado que el nivel de educación juega un papel muy importante en la participación del servicio, de tal forma que a mayor grado de educación la persona tendrá más confianza para participar en el proceso.  Momentos de la demanda:Aunque al cliente le agrade participar en el servicio no siempre deseará hacerlo.  Duración del servicio:Si el tiempo que dura la producción del servicio es muy corta es probable que no se justifique modificar el sistema para que el cliente participe. Servicios que tardan poco debería brindarse completamente por la empresa.  Frecuencia de la demanda: Servicios que presenten una alta frecuencia en la demanda por parte del consumidor favorecen enormemente la participación del cliente en la producción  Edad:Es fundamental tener en cuenta la edad del cliente antes de invitarlo a participar activamente como productor de su propio servicio.  Tareas a desarrollar:Es importante considerar las tareas que debe ejecutar el cliente no solo en número si no también en su grado de complejidad y riesgo.

 Porque estudiar el comportamiento del cliente: Permite aproximar el servicio a sus verdaderas necesidades y alcanzar el nivel de excelencia en el posicionamiento corporativo.  Características de comportamiento del cliente:  Cliente activo: Busca ahorrar tiempo y tener control total sobre el servicio.  Cliente pasivo: Son los que prefieren los métodos tradicionales a aquellos que sugieren participación.No realizan ningún esfuerzo físico o intelectual.  Cliente innovador: Siempre estará dispuesto a demandar servicios que le ofrezcan sistemas novedosos y creativos.Desea estar siempre a la vanguardia y llevar la moda.  Cliente conservador: Serán los últimos en aceptar nuevos esquemas y no desearán participar en la producción del servicio, salvo que le den beneficios.  Cliente fiel: La empresa a la cual es fiel colma todas sus necesidades y expectativas y no siente la necesidad de buscar otras necesidades del mismo sector.  Cliente no fiel: Ninguna de las empresas colma sus necesidades y por tal razón no tiene una preferida.Siempre estará en la búsqueda de nuevos y mejores servicios que lo satisfagan.  Matriz de participación

Cuadrante 1: alta implicación del comerciante/alta participación del cliente En este primer cuadrante se ubican negocios/productos con un gran crecimiento en el mercado y con una alta participación de estos mismos productos en é, al mismo tiempo que el cliente también tiene una alta participación. Se debe prestar

especial atención a las inversiones en este tipo de productos/negocios, debido al alto crecimiento de los mismos en el mercado, los flujos de financiación deben ser muy altos para poder competir, pero también se recuperan rápido debido al liderazgo que ostentan los mismos. Cuadrante 2: alta implicación del comerciante/baja participación del cliente En este cuadrante se ubican productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en industrias maduras siendo líderes. La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la participación de estos en los procesos de las empresas, dejando a un lado la necesidad de inversión en marketing. Es la etapa más difícil de alcanzar por un producto/negocio. Cuadrante 3: baja implicación del comerciante/alta participación del cliente En él se engloban productos/negocios con baja participación en los mercados pero que cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de crecimiento, o sea, buenas expectativas. Requieren un alto nivel de inversión debido a que las empresas deben de adecuarse a las especificaciones de los clientes. Cuadrante 4: baja implicación del comerciante/baja participación del cliente Aquí existe poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento. No suele ser recomendable invertir en este tipo de estrategias al no resultar rentables, y si además perdura esta condición a lo largo del tiempo suelen eliminarse completamente, para que no dañen al resto de negocios y al flujo financiero de la empresa. Debido a la poca participación del cliente y la baja especialización del empresario estos mercados son muy volátiles y suelen salir este.

 Automatización del servicio:  Eliminar las causas que originan los problemas en la prestación del servicio.  Mejorar la eficiencia de las tareas ejecutadas por el cliente.  Crear procesos fáciles de operar y administrar.  Generar procesos adaptables a las necesidades del consumidor. 1.2.1 Tipos de Servicio al cliente Hay tres tipos de servicios al cliente, los cuales que son el servicio básico, el servicio complementario y el servicio periférico:

a) Servicio Básico:Son todos los elementos que identifican a una empresa, al cliente se le vende también otros elementos como oportunidad, rapidez y confiabilidad. b) Servicio complementario:Es todo aquel servicio que se adiciona a la oferta básica para complementarla y diferenciarla de la competencia. c) Servicio periférico: Es aquel servicio que el cliente adquiere adicional al complementario en las instalaciones de una empresa. Ejemplo es una servilleta, café o periódico. 1.3 Comportamiento del cliente en encuentros de servicio El Consumidor final es aquella persona que adquiere, utiliza o disfruta un bien o servicio para satisfacer una necesidad. Ahora bien, el comportamiento del consumidor se refiere a las acciones de las personas y las decisiones que ello implica, cuando están adquiriendo bienes o utilizando servicios para satisfacer sus necesidades. La consolidación de los estudios del comportamiento del consumidor,es un fenómeno de los años 60, donde los científicos se preocuparon por desarrollarle una estructura teórica global a la disciplina. Es importante agregar también que el comportamiento del consumidor final no hubiese podido avanzar sin las aportaciones de disciplinas como: la teoría económica, la psicología, la sociología o incluso la antropología y la medicina y sin el apoyo de las técnicas instrumentales como la estadística o la informática. En el estudio del comportamiento del consumidor y el conocimiento de sus necesidades es una cuestión básica y un punto de partida primordial para poder implementar con eficiencia las acciones de marketing por parte de las empresas. Dentro de estas estrategias los gerentes deben plantearse a la hora de estudiar al consumidor preguntas como: 1. ¿QUÉ COMPRA?, que se supone analizar el tipo de producto que el consumidor selecciona de entre todos los productos que quiere. 2. ¿QUIÉN COMPRA?, es para determinar quién es el sujeto que verdaderamente toma la decisión de adquirir el producto, si es bien el consumidor, o bien quien influya en él. 3. ¿POR QUÉ COMPRA?, es analizar cueles son los motivos, por los que se adquiere un producto basándose en los beneficios o satisfacción de necesidades que produce al consumidor mediante su adquisición. 4. ¿CÓMO LO COMPRA?, tiene relación con el proceso de compra. Si la decisión de compra la hace de una forma racional. Si la paga con dinero o con tarjeta.

5. ¿CUÁNDO COMPRA?, se debe conocer el momento de compra y la frecuencia de la compra con relación a sus necesidades, las cuales son cambiantes a lo largo de su vida. 6. ¿DÓNDE COMPRA?, Los lugares donde el consumidor compra se ven influidos por los canales de distribución y además por otros aspectos relacionados con el servicio, trato, imagen del punto de venta, etc. 7. ¿CUÁNTO COMPRA?, la cantidad física que adquiere del producto, o bien para satisfacer sus deseos o bien sus necesidades. Esto indica si la compra es repetitiva o no. 8. ¿CÓMO LO UTILIZA?, con relación a la forma en que el consumidor utilice el producto se creará un determinado envase o presentación del producto. El comportamiento del consumidor ha sido analizado desde las siguientes orientaciones, que son: 1. ORIENTACIÓN ECONÓMICA: se basa en la teoría económica, en el concepto de "hombre económico", quien siente unos deseos, actúa racionalmente para satisfacer sus necesidades y orienta su comportamiento hacia la maximización de la utilidad. 2. ORIENTACIÓN PSICOLÓGICA: son las características internas de la personas, con sus necesidades y deseos. Las variables sociales totalmente externas que ejerce el entorno. 3. ORIENTACIÓN MOTIVACIONAL: se basa en el estudio de los motivos del comportamiento del consumidor a partir de las causas que los producen. Las necesidades son la causa que estimula al ser humano, y este actúa en consecuencia para poder satisfacerlas. EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA. Está formado por una serie de etapas, que son: -

-

RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA (la necesidad que debe satisfacer) BÚSQUEDA DE LA INFORMACIÓN (averiguar qué productos o servicios existen en el mercado) EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS (cuáles son las que le convienen de entre las que existen) ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES DECISIONES DE COMPRA (adquiriendo el producto o marca que ha seleccionado) UTILIZACIÓN DEL PRODUCTO Y EVALUACIÓN POSTCOMPRA (si el producto logra satisfacer o no al consumidor, es muy importante para los directores de marketing con relación a futuras compras) LA SATISFACCIÓN (determina el hecho de que se repita la compra)

INFLUENCIAS EN EL PROCESO DE COMPRA El comportamiento del Consumidor ésta influenciada por una serie de variables que se distribuyen en dos grandes grupos: -

VARIABLES EXTERNAS, que proceden del campo económico, tecnológico, cultural, medioambiental,clase social, grupos sociales, familia e influencias personales. a) Entorno Económico: situación de la economía del consumidor. b) Entorno Tecnológico: innovaciones en toda la categoría de productos. c) Entorno Cultural: conjunto de valores, ideas, comportamientos, creencias, normas y costumbres propias de cada sociedad. d) Medio Ambiente: utilización de productos reciclados. e) Clase Sociales: es una influencia muy importante, puesto que existen una serie de variables que inducen a orientar el consumo con relación a las posibilidades económicas o en algunos casos por encima de ellas. f) Influencias Personales: que son ejercidas por los prescriptores como médicos, profesores.

-

VARIABLES INTERNAS, que son principalmente de carácter psicológico y podrían ser, la motivación, la percepción, la experiencia, características personales y las actitudes. a) Motivaciones: expresión psicológica de las necesidades, al dar cuenta de las razones por las que necesita algo. b) Actitudes: predisposición a actuar o no actuar de una determinada manera frente a un determinado objeto o bien. c) Comportamiento: manera de actuar del individuo en la sociedad. d) Aprendizaje: cambio en la conducta o comportamiento del individuo como resultado de la experiencia. e) Estilos de Vida: conjunto de ideas y actitudes que diferencian un grupo social de otro caracterizan las relaciones de los individuos que lo componen con su entorno. 1.3.1 Expectativas del cliente antes, durante y después de la venta

 Los clientes y sus expectativas: Cuando un cliente entra en una empresa o un comercio tiene una expectativa, una imagen previa sobre qué espera encontrar ahí, a cambio de su dinero. Nuestra labor a la hora de atender a un cliente es conocer esas expectativas, esos deseos y necesidades de la persona que tenemos delante.

 Los clientes y sus necesidades: Las necesidades son similares a las demandas de los clientes. Hay que estar siempre atentos a ellas, conociendo de dónde parten, así como sus componentes principales.  Los clientes y la satisfacción: Si al entrar a una tienda de ropa para comprar algo para mi hijo, salgo percibiendo que la atención que he recibido es igual o superior a la que esperaba, seguramente estaré realmente satisfecho por la adquisición realizada, y existen muchas posibilidades para que vuelva.

1.4 Como elegir los clientes, administrar relaciones y generar lealtad. Siempre se ha dicho que las ventas son un juego de números, y esto es una verdad a medias porque, aunque para cerrar una venta se tienen que realizar presentaciones a varias personas y, aunque muchas de éstas nos dirán que “no”, existe una manera muy efectiva para disminuir las respuestas negativas y aumentar las afirmativas. No importa qué tan bueno sea nuestro producto, qué tan reconocida sea nuestra compañía, ni qué tan buenos seamos nosotros como vendedores; no todas las personas pueden o quieren comprar nuestros productos, de tal manera que nuestras ofertas serán rechazadas muchas veces antes de que logremos cerrar una venta. Si de cada 10 personas (es decir, prospectos) a quienes les hacemos una presentación de ventas, cerramos 1 venta, quiere decir que tenemos un porcentaje de cierre del 10%. Por lo tanto, si queremos cerrar 5 ventas cada mes, tendremos que visitar a 50 prospectos. En muchas de las grandes ciudades del mundo, esta tarea se vuelve prácticamente imposible porque los tiempos de traslado entre una cita y otra son muy largos. Entonces, ¿cómo puedo vender más si no puedo visitar a tantas personas? La respuesta es realizando presentaciones de ventas a los prospectos adecuados. Y bien, ¿cuáles son las características de un prospecto adecuado?  Debe tener la necesidad.Un buen prospecto es una persona que tiene una necesidad específica que nuestro producto puede satisfacer. Si tenemos suerte, el prospecto sabrá que tiene esta necesidad y muy probablemente estará buscando quien la satisfaga. Por otro lado, si el prospecto no sabe que tiene la necesidad pero nosotros sí, nuestra labor principal será demostrarle lo que nuestro producto puede hacer por él y el beneficio que obtendrá al comprarnos.

 Debe tener interés en nuestro producto.Si al prospecto no le interesa nuestro producto porque, aunque tiene la necesidad, no es una de sus prioridades, será mucho más difícil cerrar una venta con él. Es por esto que debemos seleccionar a las personas que estén más interesadas en nuestros productos.  Debe tener dinero para comprarnos.Todo lo anterior fallará si nuestro prospecto no tiene los medios económicos para adquirir nuestro producto. Una persona puede tener la necesidad de comprar nuestro producto y estar muy interesada en él, pero si no tiene dinero para comprarlo, estamos perdidos. Difícilmente avanzaremos en la negociación para cerrar la venta.  Debe tener el poder de decisión.Muchos vendedores que hacen excelentes presentaciones de ventas y han convencido completamente a sus prospectos de que su producto es lo que estaba buscando para resolver sus necesidades, y que saben que el dinero no es problema porque el prospecto así se lo ha hecho saber; pero cuando se llega el momento de decidir, tristemente se dan cuenta de que trabajaron con la persona equivocada porque ésta no es la que toma la decisión en la empresa, y luego se enteran de que, el que realmente toma la decisión, ya está haciendo trato con su competencia. No hay nada más frustrante que trabajar duro con una persona, hacer nuestro mejor esfuerzo, dedicarle tiempo a preparar la información más impactante para presentársela a un prospecto, y darnos cuenta de que perdimos el tiempo. Actualmente no se puede trabajar como un vendedor improvisado. Se necesita empezar a hacer una labor de ventas profesional. Antes de visitar a un prospecto se debe hacer una ardua labor de investigación para saber si éste tiene la necesidad, el interés, el dinero y el poder de decisión. Si un prospecto no cumple con una de estas cuatro características, la probabilidad de cierre que tendremos será más baja y seguramente estaremos perdiendo nuestro tiempo. Así que, de ahora en adelante, dedica más tiempo a encontrar prospectos de calidad y como por arte de magia tus ventas se duplicarán, cuando menos; permitiendo así tener un incremento en tus ingresos y una disminución sustancial en la cantidad de trabajo improductivo. De esta manera, en vez de necesitar ver a 50 prospectos para cerrar 5 ventas, tendremos que visitar sólo a 25, haciendo nuestro trabajo altamente productivo y elevando nuestros ingresos considerablemente.

UN CLIENTE “MUY SATISFECHO” NO NECESARIAMENTE ES UN “CLIENTE LEAL” Existe una gran diferencia entre “Satisfacción” y “Lealtad”. Definitivamente estos dos conceptos no son lo mismo: la satisfacción de nuestros clientes constituye la antesala a su lealtad. Nada más. De hecho, en condiciones de libre competencia un “Cliente Leal” siempre será un “Cliente muy Satisfecho”, pero un “Cliente muy Satisfecho” no necesariamente es un “Cliente Leal”. Esta diferencia, aparentemente pequeña, es crítica. La brecha entre un cliente “muy satisfecho” y un “Cliente Leal” se concentra en lo que denominamos “el efecto ¡Wow!”. Se deben instrumentar tácticas para motivar este crucial “¡Wow!” entre nuestros clientes, para tal fin, primeramente deberemos medir la Lealtad de nuestros clientes. Tipos de medición de la lealtad Distinguimos entre dos formas de medición de la Lealtad de nuestros clientes: la medición paramétrica y la medición no-paramétrica. La Medición Paramétrica se puede aplicar en mercados o categorías de productos o servicios cuyo uso está supeditado a una renovación periódica: suscripciones, tarjetas de crédito, cuentas bancarias y seguros entre otros. Su medición es comparativamente sencilla y se basa en los registros propios de la empresa. De hecho, podremos calcular la Tasa de Retención de nuestros Clientes considerando el número de clientes que permanecen con nosotros al final de un período dado (típicamente anual). Por el otro lado, en la Medición No-Paramétrica se genera un Mapa Diagnóstico de Lealtad (MADIL) mediante cuestionarios estructurados, a través de los cuales recabamos “la voz del cliente”. Esta herramienta se puede aplicar en todas las categorías de productos incluyendo la anteriormente mencionada. Los Mapas de Lealtad MADIL proporcionan a la empresa una muy poderosa y práctica herramienta para buscar el “¡Wow!”. 1.4.1 Estrategias de selección del cliente, identificar los mercados que generan mayor ganancia Customer Relationship Management (CRM) Administración de las Relaciones con el Cliente Antecedentes de CRM

La administración de las Relaciones con el cliente, sus siglas en inglés CRM (CustomerRelationship Management), surge a principios del siglo XXI gracias a un cambio en el entorno y en el mercado así como a una importante evolución tecnológica. Este último elemento es muy importante puesto que sin la poderosa herramienta tecnológica existente sería imposible recoger y analizar la enorme cantidad de datos procedentes de los clientes. De acuerdo al cambio experimentado por el entorno y por el mercado podemos afirmar que hasta hace muy poco, las empresas no se preocupaban por retener a sus clientes debido, fundamentalmente, a que nos movíamos en un entorno de monopolio u oligopolio donde el cliente se “aguantaba” con lo que le daban las compañías. Ellas eran las que decían que había que comercializar de acuerdo a sus propios criterios. Pero en la década de los 90´s llegó la liberación de los mercados, la competitividad real aterrizó y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para el consumidor. Ya no se tenía que conformar, ya podía elegir lo que mejor le satisficiera. Ahora, el poder estaba en sus manos, podía decidir lo que quería, cuándo y cómo. Y si no se lo daba una compañía se lo daba a otra. Esto hizo sonar la voz de alarma en el entorno empresarial. De repente, los clientes dejaban de estar en propiedad “exclusiva” de la empresa para pasar a situarse muy al alcance al resto de la competencia. Los clientes se cambiaban de compañía con la rapidez de un rayo, y esto hacia perder competitividad. Ante esto la única alternativa era convertir al cliente en el centro de la compañía para conseguir retenerlo y hacerle fiel para no perder competitividad, es decir, implantar una estrategia CRM. Las organizaciones de hoy están buscando como obtener una ventaja competitiva. A medida que los márgenes disminuyen, la competencia está aumentando, y las industrias se están consolidando. Mientras las expectativas del cliente por calidad, servicio y entrega se intensifican, los negocios están recortando su personal y al mismo tiempo, buscando las formas de dotar a los empleados con información para tomar decisiones óptimas.

Definiciones y fundamentos de CRM Definiciones Es una estratégica de negocios diseñada para optimizar la rentabilidad, las utilidades y la satisfacción del Cliente, las tecnologías de CRM deben permitir un mayor conocimiento del Cliente, mayor acceso a su información, interacciones

más efectivas e integración a través de todos los canales de Clientes y demás funciones empresariales de respaldo. GartnerGroup Una estrategia de negocios enfocada a maximizar el valor de los clientes mediante la obtención, incremento y retención de los Clientes correctos. HewsonConsulting Es un enfoque empresarial que permite conocer la conducta de los Clientes e influir en ésta a través de una comunicación congruente, para aumentar su nivel de captación, retención, lealtad y rentabilidad. Ronald S. Swift El proceso continuo de identificar, dirigirse, desarrollar, rastrear, vender, servir y mejorar las relaciones de alto valor y de largo aliento con los Clientes, de manera de generar un crecimiento sostenido y con utilidades. Andersen Consulting/EUI Research Una estrategia de negocios dirigida a entender, anticipar y administrar las necesidades de los Clientes actuales y futuros y futuros de la organización. Woodburngroup Existen múltiples definiciones de lo que puede entenderse por CRM. Una que tal vez nos pueda ayudar a comprender de manera sencilla es la siguiente: CRM es una estrategia de negocios apoyada con el uso de la tecnología de información que permite mejorar las relaciones con sus clientes y prospectos, incrementar la permanencia de sus clientes más rentables, aumentar el valor en las interacciones de reducir costos, lo cual da como resultado un aumento significativo en las utilidades y genera ventaja competitiva a la empresa.

¿En qué consiste CRM? 

Identificar los Clientes. Es necesario conocer siempre quienes son, y por medio de uno o varios canales de comunicación ellos son identificados, para que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realice la empresa.



Diferenciar a los Clientes. Diferenciarlos en términos de sus necesidades, por una parte, y el valor que tienen para la empresa.Ser capaz de adscribir a esos consumidores que previamente hemos identificado a grupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compañía, por el valor que tienen para la empresa.



Interactuar con los Clientes. En forma que minimicen el costo y maximicen la efectividad de la interacción. Implica mantener contactos con esos consumidores basados en la información que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de información. Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con ello proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que la interesan o con peticiones de información que le parezcan relevantes.



Adaptar nuestro producto o servicio a cada Cliente. A partir del conocimiento progresivo que se obtiene a través de la interacción. Para cubrir sus necesidades de una manera aún más eficiente. Este es el paso más difícil en toda estrategia CRM, y requiere una gran integración y buen funcionamiento de los tres requerimientos anteriores.



Por último, se trata de relaciones a largo plazo.

Premisas fundamentales de CRM   

 

Ofrecer a mis clientes servicios tan personales que me pueda convertir en su proveedor de preferencia. El cliente se irá con el proveedor que le ofrezca justo lo que necesite, ni más ni menos. Debe haber una cultura de atención al cliente integral en toda la empresa, que cualquier persona que le conteste, le atienda igual y cuente con la misma información. Todos los procesos deben estar alineados al Servicio al Cliente debe comenzar desde la Dirección. Los sistemas son armas poderosas para obtener esa información necesaria para conocer a mi cliente, entenderlo y ofrecerle justo lo que necesita.

Que no es CRM De acuerdo a las definiciones anteriormente mencionadas no podemos pensar que el CRM consiste en un solo concepto o herramienta tecnológica, sino que

consiste en toda estrategia de negocio para la empresa. A continuación mencionamos algunos conceptos de lo que no es CRM:         

No es una moda. No es una solución tecnológica. No es sólo marketing. No es una Call Center (Centro de llamadas). No es un producto. No es un proceso. No es un Data Warehouse.( Almacén de datos) No es un HelpDesk (Mesa de Ayuda). No es una tarjeta de crédito (CRM). “CRM es más que software o que una solución tecnológica, el CRM involucra un cambio en las prácticas de negocio enfocadas al éxito”. E.piphany México

La importancia de CRM CRM proporciona a toda la organización una visión general sobre el cliente, concentrando toda la información necesaria sin importar dónde ocurrió el punto de encuentro con el cliente, que le permita a la organización entender a sus clientes y poderlos servir mejor. Esto le ayuda a desarrollar relaciones con clientes más rentables y de largo plazo. Aunque sabemos que es difícil mantener una

perspectiva de todos nuestros clientes, es posible hacerlo si utilizamos las herramientas adecuadas. Incluso en el mercado global se puede dar a los clientes un servicio individual y personalizado. Sin embargo las empresas que no pongan en marcha CRM se arriesgan a perder ventaja competitiva con respecto a sus competidores cuando llegue el momento de conservar a los clientes adecuados. CRM está diseñada para aumentar el ingreso y rentabilidad al atraer nuevos clientes, desarrollar su negocio, y aumentar su satisfacción y lealtad, permitiendo procesos de negocios más eficientes y el uso de tecnologías de mas bajo costo. El objetivo principal de CRM es obtener mayores ingresos, y no recortar costos. Una estrategia de negocios CRM mejoran los esfuerzos de ventas y mercadotecnia, y le permite a las organizaciones proporcionar un mejor servicio a los clientes. Se ganan nuevos clientes, se retienen los existentes, y compran en mayor cantidad. Los usuarios finales se benefician al recibir un mejor servicio al cliente y obtienen los productos y servicios que quieren, cuando los quieren. Una empresa que no tiene una estrategia CRM o no utiliza aplicaciones CRM se encuentra en desventaja competitiva. En términos generales CRM permite crear nuevos diseños de negocios en los cuales los clientes participan de manera directa en el modelado de la empresa, a través de sus necesidades. La información generada por los consumidores permite construir relaciones rentables con los clientes a través de un refinamiento constante de las percepciones relativas a las necesidades, comportamiento y poder adquisitivo de los clientes y del enfoque estratégico de los recursos de negocio en las actividades que permitan construir relaciones a largo plazo y generar valor económico.

Objetivos principales de CRM A continuación se muestra en forma general los objetivos que persigue CRM (ver figura 3.1), así como los diversos problemas que puede tratar y las posibles soluciones que brinda esta importante estrategia de negocios a las empresas. Objetivos

Problemas

Soluciones

 

1

Retener Clientes

Aumento de exigencias de los clientes

 

 

2

Expandir Mercados

Operar en Tiempo Real







3

Mejorar Eficiencia

¿Qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Quién?



Automatización de Fuerza de Ventas Optimización / Transformación de Centro de Contacto (Multi-Canal) Mejora de la Atención al Cliente Ampliar y analizar el comportamiento de nuestro negocio Autoservicio y autoabastecimiento Personalización del producto y servicio Automatización y personalización del marketing Servicio 24*7 (se refiere a la atención de 24 horas 7 días de la semana). Información completa e integrada de nuestros clientes en todas sus vertientes y relaciones. Análisis predictivo, histórico, cuantitativo, cualitativo, etc.

Figura 3.1 Objetivos principales de CRM El objetivo estratégico de CRM es incrementar las oportunidades mejorando la comunicación con el cliente adecuado, proponiéndole la oferta adecuada (de producto y precio), a través del canal adecuado y en el momento oportuno.

Filosofía CRM Crear organizaciones centradas en el cliente es el objetivo del CRM. Más que mejorar la efectividad de ventas individuales y mercadotecnia o iniciativas de

servicio al cliente, el CRM se enfoca a la transformación de la relación entre la compañía y el cliente. Esto abarca todas las actividades que identifican, atraen y retienen clientes, y se centran en alinear toda la organización completa para construir relaciones rentables y duraderas con los clientes. “El paradigma para las empresas ha cambiado de centrarse en el producto a centrarse en su cliente: su verdadera mina de oro”. La adopción de la filosofía CRM, por parte de una organización, requiere cambiar las estrategias de negocio centradas en el producto, hacia una nueva cultura empresarial centrada en el cliente (ver figura 3.2). En esta nueva filosofía se integrarán y automatizarán la fuerza de ventas, los procesos de marketing y la atención al cliente. La integración y automatización se consigue gracias a la aplicación de la tecnología sobre la información que posee el cliente, mejorando así el conocimiento del negocio. Por lo tanto, el objetivo de la creación de una plataforma común para la actuación y comunicación con el cliente, es decir una plataforma que soporte una imagen única de la organización de cara al cliente y viceversa.

COMPRAS

CONTABILI DAD

PRODUCCI ÓN

RRHH

CLIENTES MARKETI NG

SERVICIO S

VENTAS

Figura 3.2 Filosofía empresarial centrada en el cliente Por medio de la implantación de una solución CRM las empresas pueden tener diversos puntos de contacto con el cliente, ofrecerle una atención personalizada al mantener un control al momento en que se relacionan con el usuario final y dar

respuesta a los mismos; se pueden lanzar campañas más eficientes para enfocarse a los clientes potenciales que cumplan con las características idóneas para dicha compañía; se incrementa la utilidad en la atención telefónica haciendo más eficiente la labor de los agentes y en términos generales mayor conocimiento del cliente se ofrece un servicio de mayor calidad. Un negocio no puede obtener ganancias si sus clientes no obtienen beneficios de sus productos o servicios que les ofrece, es más rentable retener a un cliente y hacer nuevas operaciones con el que adquirir nuevos clientes (la posibilidad de vender un producto a un cliente nuevo es del 15%, mientras que la probabilidad de venderle a un cliente existente es de un 50%) un cliente insatisfecho le contará su mala experiencia a 8 o 10 personas lo cual toma meses ganar un cliente, y sólo segundos en perderlo, por lo que debe de haber un interés real y genuino hacia los mismos después de haberse realizado una venta; es por esta razón que una solución CRM representa una inversión con buena planeación. No hay una fórmula predefinida que determine el punto de inicio y los pasos a seguir, el proceso está en función de la estrategia de la empresa y sus prioridades. El primer paso de CRM radica en que toda la empresa este consciente de que el cliente debe ser el punto focal, alrededor del cual deberán girar los esfuerzos de todos y cada uno de los empleados.

¿Qué es estrategia? ¿Qué es táctica?

Fases en la implementación de la Filosofía CRM Dos de los gurús del CRM, JimDickie y Richard Lee, afirman que en su implantación se debe seguir una serie de pasos, que facilitan, si no aseguran, el éxito de la evolución hacia la cultura cliente-céntrica (ver figura 3.3). Estos pasos son:

FASE DE ESTRATEGIAS

Orientaci ón al Cliente

Redefinic ión de Roles

FASE TÁCTICA

Cambios en los Procesos de

Apoyo Tecnológi co

Figura 3.3 Fases en la implantación de la Filosofía CRM “Jim Dickie es un socio gerente con CSO Insights, una firma de investigación que se especializa en la evaluación comparativa de cómo las empresas están aprovechando las personas, procesos y tecnología para optimizar la forma en que comercializan a, vender, y los clientes de servicios. Él tiene más de 29 años de experiencia en ventas y gestión de marketing. Jim comenzó su carrera con IBM y Sterling Software y luego continuó con el lanzamiento de dos empresas de software con éxito. Jim es también un editor colaborador de la revista CRM”. “Dr. Richard Lee es director asociado del Centro Australiano de negocios asiático en la Universidad de Australia del Sur. Él es también el director del programa de estudios de postgrado en la Escuela de Marketing. Sus intereses de investigación están en el comportamiento del consumidor, en particular en el contexto de la lealtad del cliente, del país de origen, el turismo y el marketing internacional. Entre sus publicaciones destacan European Journal of Marketing, Revista Internacional de Marketing, Journal of Travel Research y Journal of Consumer Behaviour. Jim es también un editor colaborador de la revista CRM”. 1. Implementación de estrategias de negocio basadas en las necesidades de los clientes, realizando una motivación de todos los estratos de la empresa y, sobre todo, despertando la atención y compromiso con la alta dirección. 2. Este cambio de orientación hacia el cliente, hace necesario la redefinición de roles funcionales y responsabilidades dentro de la organización.

3. Se necesita realizar un cambio en los procesos de trabajo para ajustarse a la nueva cultura empresarial. 4. Por último, hay que apoyarse en la tecnología, no centrarse en ella. Los dos primeros pasos se engloban dentro de una fase de definición de estrategias, con la participación de la alta dirección y responsables de las organizaciones. Los dos últimos pasos se encaminan dentro de la fase de definición táctica, en la que deben participar los responsables y el personal de las áreas de funcionalidad afectadas, así como los usuarios de la tecnología que están en contacto con el cliente. La omisión de cualquiera de los cuatro pasos anteriores, puede ocasionar el fracaso de la organización en la orientación hacia el cliente. Especialmente, si se obvian los tres primeros, para comenzar el último, pensando en la adquisición de un paquete de software como solución CRM. Elementos básicos de CRM CRM tiene como propósito principal construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para así, poder ofrecerles lo que quieran, cuando quieran y como lo quieran. Por lo tanto, el CRM supone una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente. No se trata sólo de implantar una determinada tecnología, ni de crear un departamento para ello, va más allá de contar con estos elementos. Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de este concepto, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cinco elementos básicos para la eficaz implementación en una empresa: estrategia, segmentación, procesos, tecnología y organización. Estos conceptos se muestran a continuación (ver figura 3.4).

Proceso s

Estrate gia

CR M

Segmentac ión

Tecnolo gía

Organizac ión

Figura 3.4 Elementos básicos de CRM

1. Estrategia. La estrategia consiste en enfocar los recursos de la empresas basados en un conocimiento real de todas las interacciones de la compañía con el cliente y la respuesta de esta a cada estimulo. Obviamente, la implementación de herramientas CRM debe estar alineada con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto que es CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relación con los clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado coherente con ella. Seis tipos de estrategias afectan una solución CRM: de canal, de segmentación, de precios, de mercadotecnia, de marca y de publicidad. La segmentación determinará la estructuración de los clientes y, en consecuencia, la de la organización de mercadotecnia. La estrategia de precios es la diferenciación más importante en un mercado de mercancías genéricas y determinará más de la mitad del valor de la oferta. La estrategia del canal determinará el medio que se utilizará para hacer llegar la oferta al cliente.

Es importante revisar con frecuencia todas las estrategias. La aparición de dificultades en la ejecución de la campaña y en la evaluación de los resultados podría indicar la necesidad de cambios. Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de estos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no solo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además supone un cambio en los procesos de la empresa y el compromiso de involucrar a todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito. 2. Segmentación Antes la segmentación se aplicaba sólo a un producto o mercado en particular, pero recientemente las organizaciones la han empleado a fin de considerar el valor del cliente para sus negocios. Hoy además de algunas organizaciones han adoptado una perspectiva de “tercera generación” de la segmentación: la clasificación de los clientes de acuerdo a sus necesidades para la determinación de actividades de mercadotecnia. La idea es muy sencilla, pero producir una descripción precisa de esas necesidades puede ser difícil. Para garantizar el eficaz uso de la segmentación las organizaciones deben de desarrollar el conjunto correcto de fórmulas (algoritmos) para la modelación del comportamiento de los clientes. Es común que las organizaciones partan de segmentos demasiado vagos, de modo que en ocasiones les resulta imposible ubicar a sus clientes en categorías específicas. Esto ocurre cuando las organizaciones se apoyan excesivamente en rasgos de comportamiento proyectados o psicografía, más que en patrones históricos y datos demográficos. Es necesario someter a rigurosa prueba los algoritmos para asegurar la clasificación apropiada de los clientes potenciales. 3. Procesos Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Esto implica, en la mayoría de las ocasiones, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes. En sí misma, la identificación de los procesos que se van a incluir en la ejecución de CRM no es fácil. La dificultad estriba en obtener la aceptación de la organización, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implantar la tecnología necesaria y hacer efectivo su cumplimiento. Los procesos

tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las necesidades de los clientes.

4. Tecnología El proceso de CRM depende de datos. La creación de una única base de datos lógica, integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica fundamental. Otros elemento esenciales por tomar en cuenta es el software de la base de datos; herramientas de extracción de datos, soporte a decisiones y administración de campañas, y el software y hardware del centro de atención telefónica. Para muchas organizaciones, el mayor problema relacionado con la tecnología es la configuración de sus bases de datos. La configuración de las bases de datos de la mayor parte de las organizaciones responde a la necesidad de la ejecución de funciones de almacenamiento de datos, lo que impide el aumento de su escala para dar cabida a procesos de toma de pedidos y facturación. Además, casi todas las organizaciones crean distintas bases de datos para la extracción de datos, administración de campañas y centros de atención telefónica. Este proceso no sólo es lento y costoso, sino que a menudo también dificulta la conciliación de las diversas bases de datos. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles. 5. Organización Laimplantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la información y la comunicación interna son herramientas clave. Es fundamental que la organización conozca el proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantación. Tenemos que hacerles ver la importancia de CRM, sobre todo, informarles en esta nueva filosofía de satisfacción al cliente. Estos cinco elementos del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM.

Beneficios de una Solución CRM El impacto de la implantación de una solución CRM se aprecia en los renglones como incrementos de ingresos, satisfacción del cliente y productividad, así como la reducción de costos operativos. A continuación se mencionan algunos de los beneficios generales de CRM que brinda a las organizaciones.               

Adquisición de nuevos clientes. Retención de clientes potenciales. Mercadotecnia más efectiva. Aumentar la lealtad del cliente. Prevenir oportunamente la pérdida de clientes. Recuperación de clientes. Aumentar las ventas. Disminuir los ciclos de ventas. ”Up-selling/conversión hacia productos con mayor valor agregado”. Incrementar las referencias de clientes actuales. Mejorar la efectividad de las campañas de marketing. Reducción de costos de interacción y transacción. Elegir los canales de venta adecuados para cada segmento de clientes. Migrar clientes a canales on-line. Ganancias en eficiencia.

Otros beneficios de CRM   

  

Anticipar lo que el cliente requiere. Dialogar con el cliente con una voz consistente a través de toda la empresa. La mejora de la eficiencia de los procesos de relación con los clientes de la empresa, tanto los ya existentes como aquellos susceptibles de serlo en el futuro(clientes potenciales) El incremento del conocimiento disponible en la empresa sobre tales clientes y, por tanto, del grado de diferenciación e individualización entre distintos clientes La detección de nuevas oportunidades de marketing y venta derivadas del conocimiento adquirido sobre cada cliente (marketing one-to- one). La mejor adecuación de las ofertas de productos y servicios a las necesidades o deseos del cliente, consecuencia derivada directamente del mayor conocimiento sobre el adquirido por la empresa.



La reducción de costos asociados a las campañas de venta y mercadotecnia. El conocimiento adquirido del cliente permite a la empresa personalizar sus campañas de modo que sólo aquellos segmentos del cliente susceptibles de responder a una promoción dada sean objeto de ella, reduciendo el costo asociado a campañas masivas de captación.

Beneficios de CRM por área GartnerGroup determina que para armar un mix de CRM básico, hay que incluir tres áreas funcionales de la compañía: ventas, mercadotecnia y servicio al cliente, que a su vez deben estar conectadas con el back-office de la compañía, así como los agentes de móviles, internet y call center. Los beneficios del área de ventas es posible reducir el ciclo de ventas sobre la base de un fuerte aumento en la eficiencia del personal, que pasa a tener acceso a información actualizada de todos los productos y servicios de la empresa desde cualquier equipo, sea lap top, una palm hasta un teléfono web enabled. Para el área de mercadotecnia o marketing el beneficio es tangible al compartir información de ventas y marketing, garantizando el intercambio de datos en tiempo y forma, como generar mejores representaciones de las nuevas compañías. En el área de servicio al cliente la convergencia de todos los datos que la compañía tiene sobre cada cliente ayuda a que cada uno de los consumidores contactados se transformen en una oportunidad de negocios. Otro nuevo terreno es el de e-CRM con la llegada de internet, cambia la lógica clásica de canales, permitiendo por ejemplo, desarrollos como el marketing one-toone, o trabajos sobre negocios B2B (businesstobusiness) y B2C (businesstocustomers). Beneficios de CRM por área. Venta s Configuraci

Ciclos de venta más cortos de Manejo ón de oportunidad órdenes Interacció es Transacciones n de Rentabilida por ecanales de d por commerce venta cliente Servi Administración Hacer Administraci de la cadena de cio al posible el eón de demanda Client business campañas Análisis del canal y de las campañas

CR Optimizació Incremento del M conocimiento n del canal

Mercadotec nia

e Reducció n de del cliente tiempos Visión de Análisis completa del de cliente tendenci as de

Segmentac Figura 3.5 ión y Beneficios focalización de CRM Ventajas de una solución CRM en el

Eficiencia del Call Center

1. Aumento del tiempo del personal de ventas con los clientes existentes por día para determinar esta ventaja, considere medir el número de las llamadas de servicio hechas por día por el personal de ventas o el número de las horas pasadas por el personal de ventas en contacto cara a cara con los clientes existentes. 2. Aumento del tiempo de los encargados de ventas para entrar en contacto con clientes y el tiempo con los representantes de ventas en ediciones del cliente ”entrenar” a personal de ventas es crítico y los encargados nunca parecen tener tiempo. Para determinar esta ventaja, considere el medir el número de horas por el día que los encargados de ventas pasan en contacto con el cliente. 3. Aumento del servicio al cliente, el servicio al cliente puede ser el diferenciador dominante entre las compañías que conduzcan y las compañías que pregunten qué sucedió!, para determinar esta ventaja , considere medir el número de los errores del servicio al cliente hechos como resultado de la información falsa. 4. Aumento de la puntualidad en la presentación de propuestas, para determinar esta ventaja, se considera medir el número de días entre la fecha que el cliente o prospecto fue entrado en contacto y la fecha en que la información fue presentada. 5. Aumento de la satisfacción del cliente, para determinar esta ventaja considere el uso de una encuesta sobre satisfacción de cliente, enfocándose en los puntos peor calificados, es importante informar a la compañía de los mismos. 6. Comunicaciones mejoradas dentro de la compañía, conforme más y más el personal pase el tiempo en el campo con los clientes y las perspectivas, hay una necesidad creciente de asegurar comunicaciones eficaces entre el personal y la empresa.

Ciclo de vida de CRM La filosofía CRM se basa en obtener un conocimiento del cliente, que permita tener visión única del mismo y tratarlo de forma diferenciada, para lograr su lealtad. Este conocimiento se consigue gracias al procesamiento de la información de negocio que se posee del cliente y la realización de las acciones de mercadotecnia adecuadas al mismo.Se puede decir, pues, que el desarrollo del ciclo de vida de una solución CRM se compone principalmente de 3 etapas: 1 INTEGRACIÓN

Datos del cliente

Interacción con el cliente

CRM

2 ANÁLISIS

3 EXPLOTACIÓN Optimización de la estrategia

1. La integración de los datos del negocio Toda implementación de una solución CRM permite la agrupación e integración en un único repositorio de datos, o Data Warehouse (DW) corporativo, de los datos del negocio dellos clientes que se encuentran repartidos por los distintos sistemas de información corporativos y en los canales de comunicación con el cliente. Por norma general, un DW maneja un volumen importante de información, por lo tanto se necesitan bases de datos de alta capacidad para su manejo. Es importante tener estructurado convenientemente, los datos del DW, para permitir la realización de análisis de información eficaces. 2. El análisis de los datos de negocio (Business Intelligence)

Los procesos desarrollados en esta fase conforman lo que se ha denominado hasta el momento Business Intelligence (BI) y que a partir de ahora comienza a recibir el nombre de CRM analítico. La información contenida en el DW debe ser analizada para permitir a las organizaciones alcanzar el grado de conocimiento necesario sobre sus clientes. De esta manera se posibilita la segmentación de los mismos, así como la definición y realización de las actuaciones pertinentes sobre ellos. Estas actuaciones se materializan en forma de campañas de mercadotecnia sobre grupos muy concretos del conjunto global de clientes, siendo el objetivo llegar a la situación ideal en la que se establezca una comunicación one-to-one con cada cliente. El análisis de los datos DW permiten determinar que clientes son más rentables, evaluar su historial de consumo, sus preferencias, aspiraciones, formas de negociar, etc. De esta forma, las organizaciones serán capaces de averiguar qué productos ofrecer a cada cliente, el canal por el que ofrecérselos y la tecnología a utilizar. A la vista de todo estoy dependiendo de la información que se quiera obtener, se distinguen dos tipos diferentes de análisis a realizar sobre el DW. 



Por un lado, el análisis de datos de negocio con técnicas OLAP (online analyticalprocessing), sistemas DDS (distribureddatabaseservice), EIS (Enterprise /executiveinformationsystem), etc. Por otro, mediante técnicas de Data Mining, informes estadísticos, redes neuronales, etc.

Estos procesos de análisis resultan críticos en la consecución del conocimiento del cliente, necesario para la toma de decisiones y la realización de acciones de mercadotecnia eficaces. Además, posibilitan el establecimiento de pautas de comportamiento del cliente en el futuro. 3. La explotación de los datos de negocio Una vez analizado el conocimiento e identificación del cliente y su diferenciación del resto, el objetivo es conseguir la adaptación de los procesos de negocio, productos y servicios de la empresa a sus necesidades. Esto se materializa en la identificación de una serie de actuaciones a realizar sobre los distintos segmentos de clientes, a nivel táctico y estratégico. Esta fase de puesta en explotación, en la que se definen las campañas, se diseña las acciones a realizar dentro de cada campaña y se ponen en marcha, utilizando

los canales adecuados de comunicación con el cliente, determina lo que se viene denominando como CRM operacional. Los resultados de las campañas realizadas, permiten la retroalimentación de la información en el DW y sirven a las empresas para depurar y refinar los procesos de negocio de los departamentos de ventas, comercial y mercadotecnia, que se ven implicados en el trato con el cliente. Cadena de Valor de CRM

Funciones

Operación Cadena de Valor

Cadena de valor de CRM se ve representada en la siguiente figura 3.7.

Proveedores sssss

SCM

Proveedores

Empresa

ERP

Clientes

Ventas

Compras

RRHH

Finanzas

Clientes

CRM

Producción

Marketing

Servicios y Soporte

Logística y distribución

Figura 3.7 Cadena de Valor CRM

En la cadena de valor CRM podemos observar que los componentes SCM (administración de la cadena de suministro) y ERP (Enterprise resourceplanning) juegan un papel importante en relación con CRM para la empresa.

SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT): Administración de la cadena de suministro es un sistema que se encarga de planear, organizar y coordinar todas las actividades de la cadena de suministro. CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN): Se refiere al flujo de materiales, información y servicio desde el suministro de los materiales necesarios la fabricación del producto hasta su entrega como producto terminado al cliente final. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING): Planeación de recursos de la empresa es un sistema de administración de negocios que integra todas las facetas de la empresa, incluyendo planeación, manufactura, finanzas, ventas, mercadeo, distribución, etc. También conocido como “Back office”. ERP es el término que describe una serie de actividades de gestión empresarial soportadas por aplicaciones de TI. Estas están compuestas de muchos módulos, incluyendo planificación de producto, compras, stock, relación con proveedores, atención al cliente y acompañamiento de pedidos. En su uso corriente, el termino ERP engloba también módulos para las áreas financiera y de recursos humanos. Normalmente un ERP utiliza o es integrado a un banco de datos, y la implantación de un sistema ERP incluye un profundo análisis del negocio de la empresa, entrenamiento de funcionarios y modificaciones o creación de procedimientos. 1.4.2 Alianzas estratégicas Definición de alianzas estratégicas Acuerdos Cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr VENTAJAS COMPETITIVAS que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo. Para participar con éxito en un mercado, en el cual existen las fuerzas ya mencionadas que mueven la competencia, el poseer una o más ventajas competitivas, es un factor determinante. Estas ventajas son:        

Producto (cantidad) Precio Calidad Servicio Crédito a clientes Diseño Imagen Información

 Estrategia competitiva, que tiene 3 estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Características esenciales En las alianzas estratégicas las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten riesgos con el fin de alcanzar un objetivo común de largo plazo. Criterios para clasificar a una alianza como estratégica:  Que alcance metas estratégicas  Que reduzca riesgos y los resultados positivos aumenten  Aprovechar recursos valiosos Las alianzas representan una parte de la “extensión” de una empresa; no se trata de algo interno o externo, sino de algo íntimamente conectado. Factores determinantes para considerar que una relación es una alianza estratégica: -

Que exista un engranaje operativo firme entre aliados. Que exista un real interés en el futuro del aliado (si él gana, yo gano). Considerarse como un asunto estratégico; de largo plazo y con ventajas competitivas significativas. Que exista un compromiso y apoyo real por parte de los altos ejecutivos. Que exista un estilo de interacción en la administración altamente colaborativo y de coordinación.

Ejemplos de beneficios de las alianzas estratégicas -

Potenciar fortalezas y compensar debilidades Capacidad para crear nuevos productos Reducción de costos Incorporar nuevas tecnologías Penetrar nuevos mercados Desplazar competidores Sobrevivencia en un mercado mundial muy competido Generar más utilidades para reinversiones Responder oportunamente a cambios en la demanda

Ventajas y desventajas Ventajas: -

Sinergias, al combinar lo mejor de varias empresas. Operaciones más rápidas, sobre todo si se asocian grandes con pequeñas.

-

-

Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos. Transferencia de tecnología entre compañías para mantener una posición competitiva en mercados separados. Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir demasiado para ganar la batalla. Ventajas en el mercado como incrementos en ventas al adquirir mayor conocimiento de mercado, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de distribución y contacto más directo con los clientes. Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnológicas. Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa.

Desventajas: A.- Competencia: En general se establece que las empresas involucradas no podrán competir directamente con la alianza, aunque en la práctica esta posición estratégica puede modificarse en el futuro. La tecnología derivada de una alianza, salvo que se proteja adecuadamente, podrá utilizarse en el futuro por uno de los socios para su beneficio o en otra alianza con uno de los principales competidores. Para salvar esta problemática lo importante es desarrollar confianza plena entre las partes, considerando la cautela inicial. B.- Riesgos insuperables: El éxito de algunas alianzas dependen de factores que pueden no concretarse, como es el caso del desarrollo tecnológico, que si no se logra, no hay alianza. C.- Giros estratégicos: Hay alianzas que se crean cuando 2 compañías reconocen que tienen sus debilidades y habrán de complementarse con las fortalezas de la otra; una vez superadas las debilidades el apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede diluirse para terminar la alianza. D.- Efectividad en las operaciones: Una vez diseñadas las estrategias, su éxito depende de la efectividad de los administradores encargados de la operación práctica; si se selecciona a un mal administrador, la alianza fracasará. El principal problema operacional es que los altos ejecutivos no tienen una idea clara de lo sofisticado que puede ser el proceso operacional.

Ventajas y desventajas respecto a las adquisiciones: A.- Ventajas: -

Facilidad para su constitución. Más flexibles en sus operaciones Menos riesgosas Requieren menos inversión Consumen menos recursos de los participantes Permiten ampliar recursos financieros, administrativos y técnicos.

B.- Desventajas. Requieren de: -

Nuevos métodos de control. Capacidades administrativas muy peculiares. Asignación de recursos.

El problema del control Este problema tiene un peso muy importante, ya que muchos empresarios desean tener un control muy centralizado y personal en sus empresas, y en una alianza, este poder se debe compartir. Las principales razones por las que a muchos empresarios les preocupa demasiado el problema del control están influidas por tres elementos básicos: -

-

Las tradiciones culturales corporativas. Un ejemplo de ello, es que los japoneses son más abiertos a realizar alianzas que los estadounidenses. Falta de comprensión de la forma en la que se diseña y desarrolla una alianza estratégica, además de la incertidumbre sobre la confiabilidad del socio. Falta de conocimiento y de conciencia de las características particulares de metodologías operacionales de una corporación ampliada.

El control es más un problema de percepción y con sistemas de administración adecuados se puede resolver; el control a través de una coordinación plena será altamente efectivo. El inconveniente más serio es encontrar al socio apropiado, pues si no se acoplan, esto conducirá a resultados negativos o pobres. El proceso de desarrollo de alianzas deberá examinar tres dimensiones de acoplamiento: Estrategia, “Química” y Operaciones, por química entenderemos la medida de la calidad de las relaciones entre las personas involucradas.

Para resolver el problema del control se deben considerar varios enfoques: 1. Contar con una plena comprensión conceptual de las alianzas en cuanto a su estructura, basada en las interrelaciones entre los aspectos estratégicos y los operativos. 2. Los ejecutivos deben tener claros y captar, los elementos administrativos específicos para controlar la corporación ampliada, diferenciándolos de los procesos de control tradicionales. 3. Tener claros los objetivos de la alianza y la situación de la empresa para lograr un nivel maduro de comprensión, y cubrir y generar expectativas realistas y operativas. 4. Hacer conciencia de que una alianza genera una entidad organizacional muy particular, tendrá requerimientos específicos y deberá adaptarse a los cambios del entorno desde el punto de vista estratégico y operacional. 5. Integrar a los negociadores y gerentes operacionales al proceso de formación de la alianza, unificar resultados esperados y métodos de medición permanente de estos.