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INSTITUTO TECNOLOGICO DE VILLA LA VENTA

SUPERIOR

INGENIERÍA INDUSTRIAL

8° SEMESTRE GRUPO: “U”

TURNO:

MATUTINO

HERNANDEZ BARREYRA JOSE GUADALUPE MATERIA: MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DOCENTE: ANGEL A. PEREZ CARRILLO

LA VENTA, TABASCO, MEXICO

10 NOVIEMBRE

2015 UNIDAD 4 Productividad por objetivos Raíces en que se apoya el programa de productividad por objetivos La productividad por objetivos es un sistema implantado para elevar el rendimiento de los trabajadores enfocado al incremento de la productividad. Es un sistema de administración diseñado para facilitar la planeación y el control organizacional, la organización y la asignación de labores, la solución de problemas y la toma de decisiones, la motivación y el autocontrol, así como otras funciones y actividades administrativas importantes. Es un sistema que permite que algunas de las cosas que la organización está haciendo (quizá desordenadamente) se hagan en forma lógica y sistemática. El centro de la investigación por objetivos está en establecer objetivos tangibles, mensurables y comparables en las áreas clave de rendimiento. Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos específicos que planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada área de responsabilidad del administrador (o del grupo) y, consecuentemente, son un poco más estrechos en alcance que las metas organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos del administrador estos son comunicados por él a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan el mismo procedimiento de traducir las metas de sus superior a la acción requerida y de establecer las metas en sus propias áreas de responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la administración hasta que se establece una jerarquía de los objetivos clara e integrada en toda la organización. El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la dirección y el empuje para el sistema APO. Es necesario que se comprometan activamente en el establecimiento de metas de largo alcance y de planes estratégicos; en el suministro a la organización de los mecanismos para su implantación y en el desarrollo de los objetivos de corto alcance para la organización. Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de los objetivos organizacionales los cuales tienden a “caer en cascada” a lo largo de la jerarquía organizacional, dicho enfoque en cascada no implica una administración autocrática, por el contrario la implantación exitosa de un sistema de productividad por objetivos requiere de un serio compromiso y amplia participación en el proceso de establecimiento de metas, por parte de los administradores en todos los niveles de la organización.

Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los objetivos de su unidad y la alta gerencia debe de aprobar o rechazar dichos objetivos, pero su desarrollo es responsabilidad de un administrador. Su propósito debe reflejar las necesidades objetivas de la empresa y debe comprometerse con aquellas asumiendo actitud positiva o de aprobación. 4.1 • Limites de r esponsabilidad

4.1 Limites de responsabilidad El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar la eficiencia de la empresa. Aunque se utilizan diversas técnicas, con frecuencia incluye los pasos que se muestran en la siguiente figura. Modelo del proceso de desarrollo organizacional Muchos sistemas se controlan así mismo mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva. Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este control administrativo que se muestra en la siguiente figura. Circuito de retroalimentación del control administrativo Este sistema presenta el control de una forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar al desempeño deseado. Diseño del puesto de trabajo Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante diseñar los puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere de una estructura de puestos apropiada en términos de contenido, función y relaciones. Diseño de puestos para personas individuales y equipos de trabajo. Los trabajos individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades laborales naturales. Esto significa colocar en una categoría las tareas que estén relacionadas y asignar a una persona para que las realice.

Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas con el consumidor o cliente, una segunda sería que en lugar de poner a un número de empleados a instalar una bomba de agua en la línea de montaje, organizar estaciones de trabajo en las que las personas realicen la tarea completa de armar la unidad e incluso probarla (armado completo de la línea de montaje). Se puede incluir en el sistema una retroalimentación rápida y específica, siempre que resulte apropiado. Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea completa a realizar. Más aún, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos para decidir que tan bien se realizarán los trabajos, para lo cual es necesario una gran autonomía de los grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es posible entrenar a las personas para que puedan turnarse trabajos diferentes. Factores que influyen sobre el diseño del puesto. Al diseñar los puestos se deben considerar los Siguientes puntos:      

Las exigencias de la empresa Las diferencias individuales La tecnología utilizada Los costos relacionados con reestructurar los puestos La estructura organizacional y El ambiente interno

Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnología relacionada con el trabajo. Los grupos quizá funcionen bien en un ambiente que estimule la participación, el enriquecimiento del trabajo y el trabajo autónomo, pero quizá no se adecuen a una empresa con un enfoque autocrático y vertical de liderazgo ejecutivo.

Conducta del trabajador y su relación con la productividad:

La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad. Una característica de la materia viva es la “sensibilidad” o sea, la posibilidad de reaccionarante los estímulos, tales como: amor, odio, belleza, placer, etc. Los organismos como seres vivos, están ligados estrechamente a los ciclos biológicos: conducta.

nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la

Tanto los mecanismos biológicos como el medio constituyen una situación; por tanto, el modelo de estímulo - respuesta, puede convertirse ahora en un modelo más complejo que sería estímulo + situación = espera.

En otras palabras, la conducta de una persona en relación con la productividad de una empresa depende del estímulo y también de sus mecanismos biológicos, de sus experiencias pasadas, de sus habilidades y experiencias en el trabajo, de las prestaciones e

incentivos financieros, de

las metas

proyectadas en

conjugación con las de la empresa, de la comunicación y condiciones de trabajo (temperatura, iluminación, humedad, ruidos,colores del ambiente, etc., y en general de su personalidad). Es muy importante señalar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de productividad y calidad para que tengan un efecto sinérgico en el área laboral, a fin de moldear la naturaleza humana básica en un medio ambiente

corporativo

de

tal

forma

que

un

empleado se

involucre

emocionalmente con su trabajo. Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el incremento de

productividad total en la empresa, teniendo una gran influencia el factor

humano. Límites y responsabilidad: Yo no intervengo, las cosas llegan por sí solas (del francés Laissz-Faire). Liderazgo: autocrático, democrático y participativo. A veces chocan los valores contra los programas económicos. Se concluye que un solo liderazgo no trae todos los resultados en productividad. Por lo tanto se debe hacer una combinación. Cuando se quiere participar se puede hacer de tres formas: 1. Indirectamente 2. Directamente 3. Amplia.

4.2 Estructura organizacional y política Características individuales La idea de introducir e iniciar el programa de productividad por Objetivos no influye en la actitud y el conocimiento de los supervisores con respecto al programa. Dicha información sugiere que los empleados pueden ignorar los motivos por los que se está poniendo en práctica. Se debe admitir que el personal suele temer a todo aquello que no comprende. Dicho temor conduce a la sospecha y falta de confianza, con esto disminuyendo el entusiasmo del empleado, cuya importancia es vital en las primeras etapas . Las características del personal de una empresa son: 1. Deben ser capaces de desempeñar cualquier labor u operación, 2. Produzcan a un nivel uniforme y constante, cubriendo el estándar mínimo que se requiera, 3. Que sean capaces de alcanzar el estándar de desarrollo que se establezca en un periodo normal. Estos datos se basarían en experiencias anteriores de empleados promedio. 4. Elegir entre los empleados existentes algunos que puedan ocupar nuevos cargos o cargos de mayor responsabilidad. Relación entre el supervisor-subordinado Se debe fomentar la habilidad de dirigir. El proceso de determinación de objetivos propicia la interrupción entre el supervisor y el subordinado en circunstancias que no afectan la dignidad del subordinado. El supervisor deja de ser autoritario, presionando cuando las circunstancias lo obligan y juzgando con espíritu crítico, para convertirse en punto de apoyo de su personal. El supervisor motiva a sus subordinados a identificar los problemas que interfieren en el desarrollo de los objetivos y a idear planes para hacer frente a esos problemas. El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que los objetivos del mismo sean desafiantes, pero siempre razonables. Estos objetivos le brindarán al subordinado grandes oportunidades de superarse y de buscar su propia realización. Para que la interacción entre el supervisor – subordinado sea positiva, es imprescindible que el supervisor adquiera la habilidad de guiar y aconsejar. Reglas para el director.

1. Actúa siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al mismo tiempo). 2. Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos los miembros del equipo se comporten de igual modo o en manera similar a aquella en que él se comporta). 3. Esta consciente de que la mejor manera de aprender es desarrollando una actividad. 4. Se gana el respeto del personal y lo fomenta. 5. Se alegra por el éxito obtenido paulatinamente en cada una de las fases, procurando que este sea cada vez mayor. 6. Asigna responsabilidades al individuo promedio. 7. Tiene normas de desarrollo bien definidas. El éxito de las APO se relaciona con el concepto de que el subordinado tiene de su superior, del interés de la organización en el programa y del tiempo que se le dedique.

4.3 Formación operacional de equipos Cada meta es lograda en función de la meta última y más importante. Se sabe exactamente a donde se desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada participante hacia las metas. Las metas alcanzadas llevan a pensar en otras. Con cada pequeño triunfo se gana un poco más de confianza. Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe asumir un gerente, basadas en el principio del plan para mantener el control administrativo. Estas proposiciones han sido etiquetadas por Mc Gregor como Teoría X, y pueden ser resumidas como sigue: 1.- La gerencia es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva –dinero, materiales, equipo y gente- en beneficio de sus fines económicos. 2.- La gerencia es un proceso de dirección de los esfuerzos de otras personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para que respondan a las necesidades de la organización. 3.- Sin esta intervención activa de la gerencia, la gente sería pasiva – incluso resistente- a las necesidades de la organización. Por lo tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas. Sus actividades deben ser dirigidas. 4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible. 5.- Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido. 6.- Esta concentrado en sí mismo de manera inherente y, en consecuencia, es indiferente a las necesidades organizacionales. 7.- Por naturaleza es resistente a la innovación y al cambio.

8.- Es crédulo, no muy inteligente; es la víctima fácil del charlatán y del demagogo. La productividad por objetivos se basa en más reales sobre la naturaleza humana y presupone que: 1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras de organización existentes en las empresas. . La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de organización, se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de la administración hacer posible que los trabajadores la desarrollen. 3. La labor esencial de la administración es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa. En otras palabras, la productividad por objetivos trata de lograr la autorrealización del elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo fijará sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.

4.4 Medición del desarrollo de equipo una parte fundamental de un gerente es medir el desempeño grupal e individual de sus colaboradores. Los criterios para medir el desempeño de una organización o grupo son claros y objetivos. penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, interés en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotación y ausentismo; estos representan solo algunos de los puntos de referencia disponibles. Para la organización, la medición del desarrollo de equipos puede convertirse en la base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros. Las mediciones son mas periódicas y están destinadas a solucionar problema, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos específicos. El análisis y la medición realizados periódicamente con el fin de evaluar el progreso colectivo hacia los fines establecidos. como la mayoría de nosotros sabemos que cada departamento de una empresa debe tener objetivos particulares.

Un grupo grande o pequeño requiere de un líder que represente a este y que tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, además debe evaluar el desempeño del grupo y de cada uno de los trabajadores. Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados esta involucrado en revisiones de equipo administrativo. Cabe señalar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el desempeño del grupo. Generalmente el enfoque que debe tener un equipo de trabajo es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones laborales. la medición del equipo puede emplearse prácticamente en cualquier nivel de la organización en donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo de trabajo.

4.5 productividad del equipo En general. Todo sistema de producción esta condicionado al factor tiempo, y este por naturaleza se convierte en el índice base de la productividad. Si se habla de productividad humana se tendrá: Horas reales del trabajo P=

* Eficiencia

Horas teóricas de trabajo Si se hablará de productividad intrínseca de una máquina, éste será igual al índice de saturación de la máquina, o sea: Horas reales de trabajo P=

* Rendimiento

Horas teóricas de trabajo Por lo tanto, para calcular la productividad intrínseca es necesario conocer los tiempos productivos y éstos no serán otros que aquellos en que máquinas y operarios estén trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema racionalizado con el método y tiempos bien estudiados. A pesar de que la racionalización es una de sus funciones específicas, el estudio de tiempo busca como objetivos rendimientos óptimos.

La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la ejecución de una tarea, ya sea manual o por medio de cualquier máquina o herramienta, así como el estudio del método, el análisis es la característica fundamental, la productividad del equipo los es para el estudio de tiempos, con ello se pretende mejorar la productividad, determinando entre otros aspectos:

1) Los tiempos óptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombremáquina. 2) Los valores de tiempo de las máquinas de acuerdo a sus características y empleo. 3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario. 4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos. 5) Los valores de tiempo para la aparición de la fatiga, etc. Estandarización del equipo para aumentar la productividad. La estandarización busca la máxima homogeneidad y simplificación en las instalaciones y equipos, los que se consigue con la normalización y la inter cambiabilidad, que determinan a su vez una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios que puedan producirse tanto en los productos como en los factores empleados para la producción, como pueden ser maquinaria, equipo, herramientas, etcétera. Las normas de diseño son un intento de racionalizar el trabajo, uniformando en lo posible los componentes, factores y procesos (fases, materiales, herramientas, equipos, tareas, etc.), basándose en la experiencia y en estudios anteriores. La estandarización del equipo dentro del sistema de producción va encaminado a: 1. Reducir la variedad. 2. Aumentar el nivel y dimensión de utilización de los elementos empleados. 3. Reducir la complejidad, los tiempos y los costos. La flexibilización del equipo para incrementar la productividad en el sistema de Producción, va dirigido a: 1) Reducir la rigidez permitiendo la adaptación del sistema a los cambios.

2) Aumentar el nivel de utilización de los sistemas al poder adaptarse a las nuevas necesidades. 3) Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la calidad por una mejor educación del sistema. Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse para aumentar su productividad son: 1. Los productos y sus componentes. 2. Las fases del proceso productivo. 3. Los procedimientos de operación de los equipos y maquinaria. 4. Los equipos e instalaciones en general. 5. las herramientas y utillaje. 6. Los métodos de trabajo. 7. Los materiales. Los principios comunes que deben tenerse en cuenta para aumentar la Productividad en los equipos son: 1) estandarización. Reduciendo la variedad de los elementos empleados, utilizar los elementos más comunes existentes. Seguir las normas de uso. 2) modularidad. Concibiendo todo como un sistema formado por los módulos que se toman como elementos base de referencia, que luego se ínter conexionan. 3) intercambiabilidad. De forma que los elementos puedan sustituirse y cambiarse dentro del sistema o por otros elementos externos al sistema. 4) ampliabilidad. Flexibilidad dimensional que puede aumentar la capacidad del elemento considerado a través de incorporación de nuevos módulos o elementos. 5) regulación y adaptación. Permitiendo ser modificado ligeramente para adaptarse mejor a las circunstancias. 6) encadenable. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena de elementos para aportar la misión específica que se le encomiende sin solución de continuidad con los demás. 7) móvil. Capaz de ser desplazado fácilmente modificando su localización o posición en el sistema. 8) dinámico. Con capacidad de evolución La homogeneización del equipo permite reducir el número de máquinas, facilitando las decisiones de inversión y renovación, así como de

mantenimiento. El concepto modular respecto de las herramientas comprende el empleo de un número reducido de módulos, que por combinación logran dar la herramienta requerida