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Unidad 3. Estrategias para la inteligencia de negocios

Nombre del programa educativo Licenciatura en Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas

Programa de la asignatura: Inteligencia de negocios

Clave: 07143636

Unidad 3 Estrategias de la inteligencia de negocios

Universidad Abierta y a Distancia de México UnADM

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Unidad 3. Estrategias para la inteligencia de negocios

Índice

Unidad 3. Estrategias de la inteligencia de negocios ......................................................... 3 Presentación de la Unidad ............................................................................................. 3 Propósitos ...................................................................................................................... 3 Competencia específica ................................................................................................. 3 3.1. Formulación de reportes.......................................................................................... 4 3.1.1. Necesidad que va a cubrir, usuario final e impacto ............................................... 4 3.1.2. Análisis visual ....................................................................................................... 7 3.1.3. Diseño y elementos del informe.......................................................................... 10 3.2. Costos y beneficios ............................................................................................... 11 3.2.1. Requerimientos y su impacto a nivel de costos .................................................. 11 3.2.2. Beneficios: identificación de las mejoras y su medición ...................................... 16 3.2.3. Reglas de decisión en el caso de las pequeñas y medianas empresas .............. 19 3.3. Recomendaciones gerenciales .............................................................................. 21 3.3.1. Planteamiento del proyecto de implementación .................................................. 21 3.3.2. Organización del equipo de trabajo .................................................................... 23 3.3.3. Recomendaciones para el caso de las pequeñas y medianas empresas ........... 27 Actividad 1. Estructura y contenido del proyecto de instrumentación ........................... 29 Actividad 2. Información derivada del análisis .............................................................. 30 Actividad 3. Costos, beneficios, factores de éxito y recomendaciones gerenciales de la inteligencia de negocios ............................................................................................... 30 Autoevaluación............................................................................................................. 31 Evidencia de aprendizaje. Proyecto de instrumentación de la solución de inteligencia de negocios....................................................................................................................... 31 Autorreflexión ............................................................................................................... 32 Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 32 Fuentes de consulta ..................................................................................................... 32

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Unidad 3. Estrategias de la inteligencia de negocios Presentación de la Unidad Con el desarrollo de las dos primeras unidades de la asignatura tuviste la oportunidad de abordar los elementos conceptuales y metodológicos de la inteligencia de negocios, a los cuales se sumó la puesta en operación de las herramientas de análisis para resolver casos prácticos. En ambas unidades se hizo referencia a la denominada brecha estratégica, la cual debe ser superada de forma adecuada para que la empresa transite de una situación en la que se detecta la necesidad de contar con información para la toma de decisiones a la situación en la cual se logre el cambio esperado. Encaminado a esa intención, en la presente unidad revisarás la formulación de reportes para hacer la presentación de la información que has aprendido a identificar y que está sujeta a captación, extracción, procesamiento y análisis, así como de las conclusiones que obtendrás. Con ello tendrás la capacidad de evidenciar los avances y efectos de la nueva forma de trabajo para la empresa y dar paso al análisis de los costos y beneficios de la solución de inteligencia de negocios y en todo momento poder demostrar que no sólo es necesario un proceso de este tipo, sino además que es viable y que genera sinergias importantes; respecto de esto último, también se te proporcionarán algunas pautas para reforzar los factores de éxito de tal iniciativa y llevar a cabo de forma ordenada el proyecto de inteligencia de negocios a partir de su planteamiento y de la organización del equipo de trabajo a cargo de su realización.

Propósitos Al finalizar la unidad lograrás:  Seleccionar la estructura y contenido del proyecto de instrumentación de la inteligencia de negocios.  Realizar el análisis visual de la información derivada de los instrumentos de la inteligencia de negocios puestos en práctica, a fin de rendir reportes e informes de inteligencia de negocios.  Diseñar un proyecto de instrumentación de la inteligencia de negocios.  Aplicar estrategias de análisis del costo-beneficio de la solución, de apoyo a los factores de éxito de la solución y de recomendaciones gerenciales.

Competencia específica Diseñar un proyecto destinado a una PyME para plantear soluciones de inteligencia de negocios mediante la aplicación de estrategias.

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3.1. Formulación de reportes Con el objetivo en mente de transmitir y estructurar los resultados del análisis practicado, en el presente tema podrás encontrar algunas consideraciones y cánones que te ayudarán a concebir reportes y otros mecanismos para plasmar la visión introspectiva que lograrás tener respecto de una empresa, en particular en cuanto a su desempeño. Para ello deberás tomar en cuenta a qué necesidades, usuarios e impacto que va dirigida dicha información, los elementos visuales que es conveniente destacar en cuanto al análisis practicado y las características de los informes de inteligencia de negocios.

3.1.1. Necesidad que va a cubrir, usuario final e impacto Como podrás percatarte, es necesario regresar al punto de partida de tu estudio, que fue el de tener claramente identificadas las necesidades de la empresa en cuanto al manejo de información, sin embargo, a estas alturas de la asignatura lo harás a partir del bagaje que has reunido a lo largo de las unidades revisadas el cual te permitirá ubicar dichas necesidades en un contexto sumamente incluyente y ordenado de manera lógica. Para ello, considerando a manera de ejemplo la perspectiva de información del mercado y el cliente, derivada del mapa estratégico ya estudiado, se pueden reconocer los siguientes factores a los que es necesario que la empresa de seguimiento constante, los cuales se retoman de Turban et. al. (2008): Factor     

Posición en el mercado

 Requerimientos de consumidores Tecnología

       

Sociedad 

Descripción Fuerte competencia. Expansión de mercados globales. Comercio electrónico vía internet. Métodos innovadores de comercialización. Oportunidades de subcontratar con el soporte de tecnologías de información. Necesidad de transacciones en tiempo real y solicitadas ex profeso. Adaptación a gustos personales. Calidad, diferenciación y velocidad de entrega. Clientes con mayor poder de decisión y menos lealtad. Más innovaciones, nuevos productos y servicios. Incremento de la tasa de obsolescencia. Incremento en la sobrecarga de información. Crecientes regulaciones gubernamentales. Fuerza de trabajo más diversificada, con mayor componente de mujeres y más longeva. Mayor responsabilidad social por parte de las compañías.

Tabla 1. Seguimiento de los factores del mercado y los clientes

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A partir de estos factores que requieren de un seguimiento constante, es posible entonces identificar la necesidad de desarrollar aplicaciones analíticas que responderán a preguntas específicas por parte de los involucrados en los procesos de la empresa y estarán alineadas a los valores del negocio, los cuales son equivalentes a los objetivos enlazados del mapa estratégico ya estudiado. Lo anterior se ilustra de la siguiente forma, tomando como base lo planteado por Turban et. al. (2008): Aplicación analítica Segmentación de los clientes

Propensión a consumir

Rentabilidad de los clientes Contracción de la cartera de clientes Optimización de canales

Pregunta de negocios ¿En qué segmentos del mercado caen los clientes de la empresa y cuáles son sus características? ¿Qué clientes es más probable que respondan a la promoción de la empresa?

¿Cuál es el ciclo de vida de la rentabilidad de los clientes de la empresa? ¿Cuáles clientes están en riesgo de retirarse? ¿Cuál es el mejor canal para alcanzar a los clientes de la empresa para cada nivel?

Valor del negocio / objetivo del mapa estratégico Personalizar las relaciones con los clientes para una mayor satisfacción y retención. Enfocarse en los consumidores basándose en sus necesidades para incrementar su lealtad hacia la línea de productos de la empresa e incrementar la rentabilidad de la campaña enfocándose en los clientes con mayor probabilidad a consumir dichos productos. Llevar a cabo una interacción individual al momento de entablar negocios con el respaldo de la rentabilidad general de los clientes. Prevenir la pérdida de clientes del rango elevado y la salida de clientes de clientes del rango inferior. Interactuar con los clientes con base en sus preferencias y la necesidad de la empresa para administrar los costos.

Tabla 2. Necesidad de aplicaciones analíticas

En este sentido, la presentación de métricas, indicadores e información que contendrá cada reporte de inteligencia de negocios, por tener como antecedente y sustento las técnicas de construcción que has revisado en las dos unidades previas, ayudará a contestar preguntas concretas que interesan a los destinatarios de dichos reporte, ya que con ello se les allega de elementos para la toma de decisiones fundamentadas. Los destinatarios de los reportes se convierten en los usuarios de la información, respecto de los cuales, Turban et. al. (2008) propone para una gran empresa la tipificación que se presenta a continuación, que incluye el peso específico de cada tipo de usuario respecto de la demanda total de información, la funcionalidad de los reportes que se les dirigen y el valor estratégico de los mismos, lo cual ayudará a maximizar el valor y la utilidad de dichos reportes según cada caso, es decir, será de vital importancia seguir el principio de

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proveer a cada tipo de usuario la información correcta en el momento correcto y en lugar y forma correctos. Tipo de usuario

Área de informática

Usuarios avanzados o especializados

Número de usuarios

Algunos

Docenas

Docenas

Docenas a cientos

Usuarios ocasionales de la información Cientos a miles

Funciones que cubre cada aplicación de información

Desarrollador

Búsqueda ex profeso

Tableros integrales de mando

Reportes específicos por temas

Reportes específicos por temas

Reportes específicos por temas

Hojas de cálculo Búsquedas

Seguimientos

Bajo

Alto

Administrador Metadata Datos de seguridad

Reportes específicos de extracción y procesamiento

Administración

Ejecutivos

Tableros o Hojas de cálculo cuadros de control Visualización de operacional extracción, procesamiento y análisis

Aplicaciones

Bajo

Usuarios externos: socios y consumidores Cientos a miles

Monitoreo de la actividad del negocio

Integración Valor estratégico

Administradores funcionales

Alto

Muy alto

Mediana

Tabla 3. Tipificación de usuarios

Como puedes observar, la tabla describe a la comunidad de la inteligencia de negocios, con sus más frecuentes participantes, empezando por el área de informática encargada de procesar los productos de información, que a su vez usa la información y el resto de usuarios que pueden ser considerados usuarios finales de la información. Dicha comunidad se replicaría para el caso de una empresa mediana y pequeña con la compactación en el número de usuarios y con la posibilidad de que un mismo usuario pueda asumir de forma simultánea dos o más roles o necesidades en la comunidad de que se trate. Por la parte del impacto, Rodríguez (2011) subraya que el mayor reto de los ejecutivos de las pequeñas y medianas empresas es la descripción de sus negocios, por lo que al formular el contenido del reporte de inteligencia de negocios se debe tener en mente que debe alcanzar este impacto, para ello es conveniente mantener el enfoque de procesos que sirvió de base para practicar el diagnóstico, el plan de acción, la formulación de indicadores y su análisis, ya que con ello se representarán los conocimientos de la empresa, su desempeño, su ejecución en la operación diaria, y si se reporta que ésta es exitosa habrá forma de incorporar los conocimientos a la inteligencia interna de la empresa.

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En este sentido, para que con el reporte de inteligencia de negocios se logre el impacto buscado, sigue siendo pertinente concebir al negocio como un sistema estructurado con base en procesos, mediante los cuales se procesan los insumos en productos y se obtienen resultados conforme a los objetivos estratégicos, que en el caso de la perspectiva del mercado y el cliente, por ejemplo, indicará qué vender, cuánto vender y a quién vender. Con lo anterior, también se asegurará el impacto de controlar la secuencia de actividades que tienen un fin común y de poder definir una dinámica de operación que incluso podrá distinguir el curso de acción a seguir para el caso de procesos sustantivos, de apoyo y de dirección, para cada una de las perspectivas de manejo de información que se han señalado. Como consecuencia lógica, conforme al andamiaje que se construye a partir de los conceptos y herramientas ya revisados, se podrá valorar la calidad de ejecución de cada proceso con base en los indicadores clave de meta, desempeño y rendimiento y conforme se practica la actividad de reporte el registro de estas mediciones se va incorporando en el acervo de la empresa con lo cual se logra otro impacto, el de la acumulación y sistematización de conocimientos y de formar la memoria del negocio.

3.1.2. Análisis visual El análisis visual, conforme a Turban et. al. (2008), se basa en la visualización de datos que se define como la tecnología que dan soporte a la visualización y en algunas ocasiones a la interpretación de los datos y de la información en diferentes puntos de la cadena de procesamiento de datos, para lo cual se pueden incluir imagines digitales, interfaces gráficas, gráficas, realidad virtual, representaciones dimensionales, videos y animación. Con dichas herramientas visuales se puede ayudar a identificar las relaciones tales como las tendencias y la habilidad para identificar las tendencias importantes en los datos de la empresa y el mercado puede proporcionar una importante ventaja comparativa, de ahí que éste es un atributo vital que debe cumplir el contenido del reporte de inteligencia de negocios. Continuando con la referencia de autoría arriba apuntada, se indica que cuando se reconocen visualmente tendencias se puede verificar su magnitud usando modelos predictivos, como los que estudiaste en la Unidad 2, los cuales proporcionan significativas ventajas de negocio mediante aplicaciones que pueden guiar el contenido, las transacciones y los procesos. Para ello se requiere que la visualización sea versátil y evite tiempos de espera para la generación de reportes o que se haga una comparación estéril y ociosa de columnas y números, por el contrario se debe buscar que con la visualización se enfoquen problemas que hayan permanecido indetectables mediante un método de análisis convencional por años. La visualización es relativamente fácil de implementar cuando la información necesaria está contenida en el almacén de datos, o mejor aún, en una base de datos

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multidimensional que se diseñe ex profeso y se plasma de reportes específicos, hojas de cálculo, cuadros integrales de mando y cuadros de control. Los autores Conesa y Curto (2010) profundizan en el caso de los cuadros o tableros integrales de mando y hacen referencia al gran volumen de información que proporcionan los procesos de extracción, procesamiento y carga de datos y los reportes que pueden derivarse de ellos y que se dirigen a los usuarios finales de la información, por lo que dicha cantidad masiva de información que aportan dichas herramientas pueden hacerlas inadecuadas para usuarios que necesiten tomar decisiones de forma rápida a partir de ellas, por lo que el cuadro de mando permitirá mostrar información consolidada a alto nivel y se enfocará a presentar una cantidad reducida de aspectos del negocio, al uso mayoritario de elementos gráficos y, en las versiones más desarrolladas, a la inclusión de elementos interactivos para potenciar el análisis en profundidad y la comprensión de la información consultada. La definición formal conceptualiza al cuadro de mando como el sistema que informa de la evolución de los parámetros fundamentales de negocio o de un área del mismo. Según los autores citados, los cuadros de mando permiten entender muy rápidamente la situación de negocio y son muy atractivos visualmente, permiten monitorizar los procesos de negocio dado que muestran información crítica a través de elementos gráficos de fácil comprensión y su periodicidad de actualización suele ser cercana al tiempo real y son de gran utilidad para todos aquellos usuarios encargados de tomar decisiones diariamente. El aspecto nodal es que basan la información presentada en indicadores clave de negocio, cuya construcción estudiaste con motivo de la Unidad 2. Continuando con la referencia de los autores mencionados, se establece como elementos del cuadro de mando, la tabla en forma de matriz que presenta la información cuantitativa; las métricas que son los valores que recogen el proceso de una actividad o los resultados de la misma; las listas que son propiamente los indicadores clave del negocio organizados conforme a las perspectivas de información ya revisadas y los valores de las metas, rangos de rendimiento y de desempeño; gráficos que reflejan la información con impacto visual para mostrar información agregada o sumarizada de forma más rápida que mediante las tablas; mapas que permiten mostrar información según la distribución geográfica; alertas visuales y automáticas que informan del cambio del estado de la información y finalmente, menús de navegación que facilitan al usuario final realizar operaciones con los elementos del cuadro. Como seguro te has dado cuenta, el diseño de un cuadro de mando puede implicar la creación de un programa de cómputo especializado para la compañía, lo cual puede resultar más accesible para una gran empresa, pero algunos de sus elementos también son factibles de ser retomados para el caso de una pequeña y mediana empresa a través del manejo de reportes mediante hojas de cálculo que apliquen los mecanismos de organización y control respectivos.

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En cualquier caso, Conesa y Curto (2010) recomiendan lo siguiente para la creación de cuadros de mando, independientemente de la metodología elegida y la escala de la solución instrumentada: Enfatizar la información importante, no tener demasiadas vistas por página. Limitar a cinco el número de elementos por página. No usar la opción de fijación del desplazamiento de la pantalla del ordenador. Ubicar el primer punto de información más importante en el extremo superior izquierdo de la página; el segundo será en el centro de la página; los extremos superior derecho e inferior izquierdo serán las partes neutrales con nivel regular de importancia de la información; finalmente, en la parte inferior derecha no se debe colocar la información relevante, ya que nadie se suele fijar en ese punto de la página. Usar menús fijos. Reducir los puntos de recorrido visual por página, o de navegación en el caso de versiones interactivas o con programas de cómputo ex profeso. Cuidar de forma más cercana la página principal, donde los usuarios centran la mayor parte de su atención. Usar componentes gráficos y destacarlos. En cuanto al contenido, usar dos decimales y escalar números grandes (por ejemplo “miles de pesos”). No exagerar el aspecto estético del cuadro. Contextualizar los datos, decidir el tipo de gráfico más adecuado para cada tipo de dato, usar tipo de letra clara para la lectura, no variar innecesariamente el color de los gráficos, alinear el texto, subrayar el texto con fondos de colores opuestos. Para decidir sobre algunos de los aspectos arriba mencionados, es necesario formular preguntas concretas a los usuarios de la información, acordar y establecer prioridades y definir el tipo de reporte a entregar a cada usuario, tal como se ha visto en el presente tema, de modo de que, a partir del ejercicio de formulación de indicadores clave del negocio, entregar dicha información de la manera más útil.

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3.1.3. Diseño y elementos del informe Los autores Conesa y Curto (2010) señalan que el informe de inteligencia de negocios es un documento a través del cual se presentan los resultados de uno o varios procesos de negocios, de forma coloquial se puede decir que es la versión impresa del reporte y se emite conforme a la necesidad específica de un usuario determinado. Los autores agregan que los informes están destinados a usuarios de negocio que requieren conocer la información consolidada y agregada para la toma de decisiones y, en el caso de un sistema de gestión de información ya desarrollado y formalizado, son generados por herramientas para reportar, las cuales permiten diseñar y gestionar (distribuir, planificar y administrar) informes en el contexto de una organización o en una de sus áreas. El diseño de informes depende de la interacción que ofrece el sistema de gestión de información al usuario final y en qué medida el usuario es independiente respecto del área de la empresa a cargo de los procesos informáticos y puede generar dichos informes por sí mismo con suficiente versatilidad. En este sentido, conforme a la posibilidad de determinar su diseño, existen informes estáticos, que tienen un formato preestablecido e inamovible; informes paramétricos que presentan parámetros de entrada y que permiten múltiples posibilidades de consultas; y finalmente, informes ex profeso, que son creados por el usuario final a partir de la capa de metadatos que permite usar el lenguaje de negocio propio. Según los autores mencionados, para el diseño de los informes se debe tomar en cuenta que es necesario generar y distribuir informes para conocer el estado del negocio y poder tomar decisiones a todos los niveles: operativo, táctico y estratégico. En función de lo anterior sería deseable que se pudieran modificar las aplicaciones de negocio del sistema de gestión de información para que éstas puedan generar los informes sin que ello impacte negativamente en su rendimiento, a favor se cuenta con el hecho de que los informes son de las herramientas con las que la empresa cuenta desde más tiempo y por ello son soluciones maduras que permiten cubrir las necesidades de los usuarios finales. Los elementos del informe son correlativos a aquellos de los reportes, es decir, contarán con tablas, gráficos, mapas, métricas, alertas visuales y automáticas, y es necesario buscar que sean balanceados, para lo cual se recapitulan algunos problemas que Graham (1996) recomienda evitar, a fin de que se pueda apreciar debidamente el nivel de los datos respecto de parámetros para determinar cómo fue el desempeño de la empresa en el periodo reciente, así como su tendencia y su variabilidad:

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Predominio de las tablas sobre las gráficas, lo cual dificulta y hace que se consuma tiempo innecesario en la lectura, análisis e interpretación de los datos y la identificación de tendencias y la variabilidad. Ausencia de datos comparativos respecto de estadísticas que puedan aportar significado a la información presentada. Falta de información histórica que no permita determinar tendencias a lo largo del tiempo. Exceso de información innecesaria, para lo cual se recomienda que el infirme no rebase las 20 páginas y que toda aquella información de soporte se otorgue sobre una base de solicitud expresa de forma adicional y específica respecto de los componentes subsidiarios o que corresponden al análisis desagregado.

3.2. Costos y beneficios En este tema revisarás algunos elementos que te ayudarán a llevar a cabo el costeo del proyecto de implementación de la inteligencia de negocios, así como el seguimiento de los efectos que aportará, a fin de evaluar los efectos con relación a los costos y ayudar a la empresa a elegir las opciones con que puede contar para lograr la mejora en el manejo de su información estratégica. Cabe señalar que la intención del tema es comentar sobre circunstancias que pueden adquirir una particularidad para el caso de un proyecto de inteligencia de negocios, y que deben ser considerados al momento de que un proyecto de esta naturaleza se someta a las técnicas usuales de formulación y evaluación de proyectos, que como tales, sin embargo, no son materia de la presente asignatura.

3.2.1. Requerimientos y su impacto a nivel de costos A fin de realizar el ejercicio de determinación del impacto del proyecto de implementación al nivel de costos, es conveniente que revises los siguientes aspectos de la técnica de costeo, la cual se retoma de la Guía de Costeo (Guide to Costing) del Gobierno de Canadá (2008). Conforme a la guía mencionada se define el propósito de la actividad de costeo, el cual consiste en que se deben identificar todos y cada uno de los costos de una intervención o proyecto independientemente de valorar si un cargo deba hacerse o no, lo cual es propio de la función de la cotización y también al margen de considerar el nivel de recursos disponibles para financiar dicha intervención, lo cual es propio de la función de obtención de recursos.

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El ejercicio de costeo incluye la respuesta a preguntas como las siguientes: ¿Cuál es el costo apropiado del presupuesto de un determinado proyecto? ¿Qué cuesta obtener los resultados esperados del proyecto? ¿Cuánto costó mejorar el manejo de la información estratégica? ¿Cuál será el costo adicional si se incrementa el alcance del proyecto? El costo se define como el valor los recursos consumidos en algo, tal como puede ser una actividad, proyecto, producto o resultado. El tipo de preguntas que se anotaron más arriba, en cuanto los costos se responde mediante una actividad efectiva de costeo, la cual involucra la producción de información especialmente para los fines buscados. El costeo a su vez depende de las circunstancias, la selección de variables relevantes y de supuestos que subyacen en la formulación de la información, lo cual influye de manera significativa en las estadísticas finales. El ejercicio de costeo requiere de llevar a cabo una consulta con todos los involucrados en los procesos de la organización que son afectados o potencialmente afectados. La guía en cuestión también señala que no obstante que el costeo no es una ciencia exacta, se debe practicar con base en un enfoque lógico, independientemente del tipo de información de costos que sea requerida, para lo cual se proponen siete pasos metodológicos para abordar secuencialmente los siguientes aspectos a analizar: 1. Propósito del costo, respecto de lo cual se debe conocer el propósito de la información de costos que será usada. 2. Objeto del costo, lo cual implica saber sobre qué se está aplicando el costeo, ya sea una actividad o proyecto, producto, servicio o insumo intermedio. 3. Costo base, que se refiere a los costos que son relevantes para los propósitos y fines del costeo que se lleva a cabo y conlleva un proceso de acumulación y agrupación de elementos de costo. 4. Clasificación de costos, a partir de la cual se puede conocer qué costos pueden ser identificados directamente con el objeto y propósito del costo y cuáles costos guardan una relación menos directa, como es el caso de las actividades de soporte. 5. Asignación de costos, la cual se orienta a definir cuáles son las metodologías apropiadas para asignar los costos a los propósitos de los costos. Los métodos elegidos deben ser razonables y tener a su vez una efectividad en cuanto a sus costos a la luz de los propósitos de la información de los costos. 6. Calcular, validar y confirmar, lo cual inicia con la aplicación de la metodología de costeo, continúa con la validación de los cálculos y los supuestos y finaliza con la confirmación de que los resultados respondan en efecto a los propósitos de los costos definidos en el paso número uno. 7. Formalización y aprobación de la estructura de costos o de sus elementos.

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La guía comentada aclara que antes de empezar cualquier ejercicio de costeo, es crítico que los participantes tengan un claro y preciso entendimiento de los propósitos de la información que se requiere, que en este caso es para presentar el proyecto de inteligencia de negocios. Para llevar a cabo la actividad de costeo, se tomarán en cuenta los principios que también prescribe la guía referida: 1. El costeo requiere de un proceso de consulta y formación de juicio y criterios para contar con información confiable y aplicar supuestos razonables en los cálculos y mediciones. 2. El costeo se realiza para los propósitos buscados en específico por el proyecto de inteligencia de negocios. 3. Los costos no siempre varían en proporción a los cambios en los volúmenes del manejo de la información en función de las nuevas necesidades y formas de organizar el trabajo, ya que la relación entre estas variables no es lineal e intervienen a su vez otras variables que se manifiestan en la capacidad instalada o configuración de los procesos de la empresa, que permite absorber, por lo menos temporalmente, un incremento o decremento en los volúmenes, antes de que un costo incremental sea registrado o un ahorro sea producido, para ello es necesario conocer cómo se comporta la correlación entre costos fijos y costos variables. 4. El costeo se realiza de forma consistente para los propósitos similares, para que la información comparativa sea válida. 5. El costeo, la cotización y la obtención de recursos son aspectos que se deben atender de forma específica cada uno por separado. 6. Los datos y la documentación soporte respectiva deben ser razonables, consistentes, defendibles, reconciliables y actualizados. 7. Debe haber un balance entre los elementos deseados y la disponibilidad de éstos para ejecutar la función de costeo. Mediante la aplicación de los siete pasos y principios metodológicos antes descritos, se integrarán los elementos que de la forma más aproximada posible reflejen las categorías relevantes de costos, de las cuales a continuación se destaca de forma enunciativa: Costo base: Identificando o realizando la acumulación de todos los costos que se consideran relevantes para costear un objetivo. Para lo cual, los tipos de costo que deben ser considerados son:     

Los costos directos del proyecto; Los costos incrementales del proyecto; Los costos indirectos del proyecto; Los costos de apoyo o recurrentes del proyecto; y Otros costos (especificar el tipo de costos).

Costos estándar: Recabando el costo de un objeto, calculado sobre una base unitaria, por ejemplo, costo por reporte o por usuario. Costo directo: Identificando los costos directos, que son aquellos incurridos como

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resultado de la producción de un bien o la provisión de un servicio. Normalmente, incluyen el trabajo directo, el trabajo de operación, las adquisiciones de capital, etc. Costo incremental: Ubicando o calculando los incrementos o decrementos en los costos como resultado de nuevas circunstancias, por ejemplo, la decisión de incrementar los niveles de manejo de información, la adición de una nueva intervención o modalidad de manejo de información, o un cambio en la escala de operación. Costos indirectos: Ubicando o calculando los costos que tiene que ser asignados porque se aplican a más de un objetivo de costo. Servicios internos: Identificando los costos administrativos o corporativos que se ejecutaron en apoyo al proyecto. Costo marginal: Identificando o calculando el cambio en el costo total como resultado de un cambio en el volumen del manejo de información, lo cual viene siendo un subtipo de la categoría de costo incremental. Costo relevante: Identificando los costos que son relevantes en función del propósito para el cual sirve la información del costo o del proceso relacionado, como es el presente caso del proyecto de inteligencia de negocios. Costo unitario: Identificando y examinando los costos por reporte o usuario, por ejemplo y verificando su congruencia con el cociente del costo total del objeto del costo entre el volumen del manejo de información, así como su metodología de medición. Costo total: Identificando y utilizando la sumatoria agregada de costos que se presenta en los registros presupuestales. Como puedes observar, el ejercicio de costeo debe ser riguroso y exhaustivo, ya que se parte de que en la mayoría de las organizaciones, y particularmente en las pequeñas y medianas empresas, los recursos tienden a ser escasos, sino lo fueran, como señala Turban et. al. (2008), bastaría con que las empresas canalizaran personal y dinero hacia sus áreas de oportunidad y problemas y con ello poder enfrentar a su competencia. Por lo anterior, la empresa debe asignar el personal y los recursos a las áreas donde se encuentran sus estrategias debidamente vinculadas a las prioridades y hacerlo con exactitud a fin de evitar posible escalamiento de costos por no considerar oportunamente tanto la cantidad de requerimientos como su importe monetario, asimismo se debe evitar que por tal motivo se genere falta de certeza o incluso que se dude respecto de la efectividad y eficacia de las acciones a emprender, ya que de suyo un proyecto de inteligencia de negocios en el corto plazo implica trabajar con un elemento intangible como lo es la información, por lo que la implementación debe darse en un ambiente controlado, en especial en cuanto a los costos. En suma, con el proyecto de inteligencia de negocios se debe calcular los costos de los siguientes rubros, los cuales dependerán de las condiciones concretas de cada empresa y

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se señalan de forma enunciativa pero no limitativa en cuanto al tipo de requerimientos que se cubrirán: 1. Creación o actualización del sistema de planeación estratégica. 2. Asignación de personal a la operación del sistema de gestión de información, incluyendo su capacitación. 3. Creación o actualización del sistema de gestión de información: generación, instalación o actualización de programas y equipos de cómputo inherentes a la plataforma tecnológica para soportar las aplicaciones de negocios que se desprendan del mapa estratégico y tablero integral de mando, incluyendo consultoría externa, licencias y la documentación y formalización de los manuales o instructivos respectivos. Cabe señalar que en el componente técnico del proyecto se consignan algunas variantes a considerar en cuanto a las arquitecturas de los sistemas de información. 4. Asignación de recursos financieros y materiales para la operación cotidiana del sistema de gestión de información. A su vez, los requerimientos y sus costos respectivos deberán clasificarse por perspectiva de información ya sea de aprendizaje, de operaciones internas, del cliente o mercado y financiera, con el fin de que posteriormente pueda correlacionarse con los avances y mejoras del manejo de la información en cada una de las áreas. Para el cálculo y presentación de los costos es necesario estipular aquellos que se efectuarán una sólo vez o durante un periodo determinado de tiempo, y aquellos que se realizarán de forma recurrente y formarán parte del presupuesto irreductible de la empresa. Para el primero de los casos, se tratará de los costos del proyecto de implementación de la inteligencia de negocios y regresarás a ello con motivo del componente económico del proyecto, el cual se abordará en el siguiente tema de la presente unidad. Conforme a lo mencionado, los costos se deberán identificar de forma analítica en un cuadro de doble entrada como el siguiente, en el cual las asignaciones se clasificarán en cuanto al tipo de requerimiento al que corresponden y a qué perspectiva se encaminan las acciones a las que se destinan los recursos e iniciativas de dicha mejora; cabe señalar que si no es posible separar el costo por tipo de perspectiva, se hará un prorrateo conforme a la importancia relativa que cada perspectiva represente y la intensidad con la que vaya a usar el recurso. La consignación de los costos deberá hacerse conforme a las cuentas contables de la empresa y deberá estar detallada al nivel de asiento, para que posteriormente se puedan hacer las agregaciones y sumar los subtotales pertinentes.

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Requerimientos

Aprendizaje

Perspectivas Operaciones internas

Cliente y mercado

Financiera

Sistema de planeación estratégica Personal para operar el sistema de gestión de información Sistema de gestión de información Recursos financieros y materiales para operar el sistema de gestión de información Tabla 4. Estructura del costeo

3.2.2. Beneficios: identificación de las mejoras y su medición A lo largo de tu revisión en torno de los contenidos de la presente asignatura has tenido la oportunidad de apreciar cómo se ha argumentado a favor de la instrumentación de una solución de inteligencia de negocios, lo cual se ha hecho en distintos contextos y niveles. A modo de resumen, Turban et. al. (2008) menciona los siguientes beneficios directos de un proyecto de inteligencia de negocios, en cuyo núcleo yace el sistema de gestión de la información y en particular la consolidación del almacén de datos: Permite a los usuarios finales realizar un análisis extensivo en múltiples formas. Ofrece una visión consolidada respecto de los datos corporativos, a modo de una versión unívoca de la situación efectiva de la empresa. Aporta mejor y más oportuna información, sobre la base de que el sistema de gestión de información permitirá que el procesamiento de información se deshaga de sistemas operacionales costosos y hará que muchas más solicitudes de usuarios finales puedan ser atendidas en menor tiempo. Derivado lo anterior, se propicia un desempeño mejorado del sistema en su conjunto. Simplifica el acceso a los datos. A lo anterior se debe sumar los beneficios indirectos que resultan de tales beneficios directos aprovechados por los beneficios finales, por lo que en conjunto, estos beneficios incrementarán el conocimiento del negocio, su ventaja competitiva, la satisfacción del

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cliente y facilitarán la toma de decisiones y la reforma de los procesos de la empresa, con lo cual se mejorará su posición en el mercado. Para el análisis de los beneficios, conforme a la referencia citada, se sugiere que se considere el rendimiento de la inversión en inteligencia de negocios en términos de tres categorías, por el dinero ahorrado por la mejora de los sistemas tradicionales de toma de decisiones; por los ahorros generados a partir de la automatización de la recopilación y diseminación de la información y por las economías o ganancias obtenidas por los usuarios finales por las decisiones formuladas usando el almacén de datos. Para efectos del cálculo del valor presente neto de los beneficios de la inversión y considerando la expectativa de vida del almacén de datos, se estima que los beneficios de la primera categoría representen un 20%, 30% en el caso de la segunda categoría y 50% en el caso de la tercera. Con motivo de la revisión del siguiente tema, podrás apreciar que los usuarios finales se colocan como un factor de éxito crítico del sistema que se va a generar y por lo mismo deben ser incorporados desde su diseño. En este contexto, la medición de los beneficios implicará comparar la situación que prevalecía antes de la instrumentación de las acciones de inteligencia de negocios, con una situación posterior, y entonces, los beneficios, con una dimensión eminentemente monetaria, estarán determinados por las ganancias y ahorros ya mencionados. Como te puedes dar cuenta, una integración de los costos y ganancias como la mencionada puede resultar complicada para el caso de una pequeña y mediana empresa, por los requerimientos y detalles de contabilidad y de seguimiento involucrados. Por lo tanto, sin dejar de tener en mente la configuración antes descrita para un momento en el que la propia madurez del sistema de gestión de información lo permita, y para efectos del planteamiento y valoración del proyecto de implementación de inteligencia de negocios en una pequeña y mediana empresa, puede resultar más asequible y conveniente seguir el encadenamiento de efectos que define el mapa estratégico para las perspectivas de información relativas al aprendizaje; operaciones internas; del cliente o mercado y financiera. Respecto de dicho mapa se puede apreciar cómo la mejora que aporta el manejo de la información estratégica se transmite desde el nivel de la primera perspectiva mencionada y se reflejará en última instancia en la perspectiva financiera, y para ello contarás con los indicadores clave para identificar y acreditar los avances logrados. Ahora bien, según el mecanismo de transmisión, en cuanto a una posible mejora en el nivel básico, no es factible esperar que se repercuta en el nivel financiero de forma automática, de forma equivalente a cómo ya se dijo, un mayor volumen de información no repercutirá automáticamente en los costos del sistema de gestión de información. A su vez, hay que considerar que la relación puede ser no lineal, y que también es necesario reconocer que tomará tiempo en manifestarse. En este sentido, por ejemplo, la adopción de mejores prácticas, con base en el conocimiento e inteligencia de la empresa, puede tardar trimestres o años para generar mejoras en los ingresos directamente atribuibles a

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dicha intervención y por lo demás deberá cursar primero por los procesos de operaciones internas y del cliente o mercado. Derivado de lo anterior, como una forma de aproximarse a la cuantificación de los beneficios, se propone combinar las mediciones eminentemente monetarias de los indicadores financieros, con los efectos que son medibles a través de los indicadores inherentes a las otras perspectivas de información. En este sentido, cuando no sea posible conocer la dimensión monetaria de la mejora para determinar los beneficios, se tendrá un aproximado en cuanto a los efectos positivos logrados a partir de las acciones de inteligencia de negocios. En términos generales el cálculo de los avances en los efectos y beneficios se obtendrá de la diferencia entre el valor del indicador que corresponde al periodo en el que se hace la medición respecto del valor en el periodo inicial, lo cual se deberá comparar respecto del costo de la acción o grupo de acciones correspondientes a cada perspectiva de información. Esto es de mucha utilidad cuando se requiere comparar la relación entre los costos y efectos o beneficios al interior de un grupo de iniciativas que pueden figurar como opciones diversas para que la empresa emprenda la mejora del manejo de su información en cada una de las perspectivas y entonces se elegirá la que tenga la relación más ventajosa. Lo anterior implica plantear el supuesto en cuanto a que la mejora del indicador, conforme a las metas y rangos de rendimientos establecidos, no sólo muestra la mejora del desempeño de la empresa, sino que también la mejora del manejo de la información en sí mismo, lo cual implica que haya una linealidad entre ambos aspectos, es decir, se asume que la mejora en el manejo de información repercute de manera íntegra en la mejora del desempeño de la empresa y que no se pierde esfuerzo por errores de medición, asimismo se descarta que haya otras variables que influyan en esos asuntos de la empresa, ya que el comportamiento de las variables determinantes se estará captando adecuadamente por los propios indicadores formulados para cada una de las perspectivas de información.

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3.2.3. Reglas de decisión en el caso de las pequeñas y medianas empresas Cuando revisaste la formulación del plan de acción de inteligencia de negocios tuviste la oportunidad de ver cómo se plantearon algunas especificidades para el caso de las pequeñas y medianas empresas, las cuales guardan relación con decisiones que tomará la empresa en cuanto al alcance del proyecto de inteligencia de negocios que instrumentará, los productos o resultados que obtendrá y el tipo de sistema de gestión de información al que podrá acceder, lo cual se precisa en la siguiente tabla:

Alcance

Específico Amplio

Ámbitos de la decisión Método del plan de Elemento acción distintivo del sistema de gestión de información Método de Bases de datos versiones sucesivas específicas Método de cascada Almacén de datos de gran escala

Productos predominantes de información a obtener Reportes específicos Tableros integrales de mando interactivos

Tabla 4. Reglas de decisión

En la tabla se consignan los extremos de la gama de opciones que la empresa deberá elegir en función de las necesidades más urgentes en cuanto al manejo de información y de los recursos económicos y técnicos disponibles para desarrollar la solución de inteligencia de negocios, a partir de lo cual se puede normar el criterio para fijar el alcance del proyecto respectivo. Abundando en cuanto al tipo de sistema de gestión de información se pueden remarcar las siguientes diferencias que son importantes al momento de decidir qué tipo de inversión se va a hacer, según lo analizado por Turban et. al. (2008): Aspecto de diferencia Alcance Tiempo de desarrollo Costo estimado de desarrollo Dificultad de desarrollo Horizonte de tiempo Tecnología

Enfoque de bases de datos específicas Un área temática Meses 10 mil a 100 mil dólares

Enfoque de almacén de datos de gran escala Diversas áreas temáticas Años Más de 100 mil dólares

Media Datos casi actuales e históricos Estaciones de trabajo y servidores departamentales Pocas computadores personales están conectadas a la red y a

Alta Datos históricos Servidores empresariales Todas las computadores personales están conectadas a la red y a internet

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Número de usuarios Tipos de usuarios Punto de vista de negocios

internet Decenas Analistas y administradores de áreas de negocios Optimizar las actividades dentro del área de negocio

Cientos y miles Analistas empresariales y altos ejecutivos Optimización y toma de decisiones transversales

Tabla 5. Diferencias entre sistemas de gestión de información

Con base en el método de versiones sucesivas una empresa pequeña y mediana podrá evolucionar a partir de desarrollar bases de datos específicas que arrojarán asimismo beneficios y efectos muy concretos, las cuales posteriormente se podrán consolidar en un sólo almacén de datos de gran escala, en proporción a las necesidades de manejo de la información que vaya experimentando. En este sentido, el desarrollo del sistema de gestión de información deberá dar soporte a la escalabilidad para otorgar funcionalidad al negocio, respecto de lo cual Turban et. al. (2008) mencionan que ésta dependerá de la cantidad de datos, la expectativa de su rapidez de crecimiento, el número de usuarios actuales y la complejidad de las búsquedas. Una buena escalabilidad significa que las búsquedas y otros mecanismos de acceso a los datos crecerán linealmente conforme el almacén de datos crezca, lo cual es importante ya que las inversiones que la empresa vaya haciendo de forma sucesiva no perderán vigencia ni utilidad y serán la base para futuros desarrollos. Enfatizando la cuestión del acceso de las pequeñas y medianas empresas al modelo de inteligencia de negocios Rodríguez (2011) establece como mínimos indispensables para iniciar el desarrollo de un sistema de gestión de información una red pequeña de computadoras, o incluso una computadora aislada apoyada con la paquetería usual de programas de computación de procesadores de texto, hojas de cálculo, manejo de bases de datos, presentaciones gráficas y redes. En el caso de contar con sucursales se apoyará de internet para la comunicación incluyendo redes sociales y sitios de difusión de videos para la promoción comercial. En este caso la arquitectura del sistema de gestión información incluirá la página web de la empresa, la comunicación con clientes y proveedores vía correo electrónico; el uso de procesadores de texto para reportes, informes, etcétera; el uso de hojas de cálculo para el procesamiento de datos y reportes; y el manejo de las bases de datos de clientes, proveedores, competidores y ventas mediante el software comercial.

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3.3. Recomendaciones gerenciales A continuación encontrarás pautas que te ayudarán a conducir, a un nivel gerencial, la presentación del proyecto de implementación de inteligencia de negocios, la integración y funcionamiento del equipo que estará a cargo de dicho proyecto y elementos generales de la estrategia que te permitirá sortear dificultades y explotar los factores críticos de éxito.

3.3.1. Planteamiento del proyecto de implementación El planteamiento del proyecto retomará en lo conducente los apartados que se formularon para el plan de acción, relativos al alcance; justificación, incluyendo el objetivo, la necesidad y la viabilidad; así como el diseño, incluyendo los productos, resultado e impacto, la explicación de la organización y del equipo de trabajo con los cuales se llevará a cabo el proyecto, el plan de trabajo desglosado y el cronograma, los elementos transversales, las iniciativas sujetas a monitoreo, el presupuesto desglosado y lo relativo a la brecha estratégica. Los contenidos antes mencionados deberán estar referidos a la versión sucesiva del sistema de gestión de información de que se trate y en el caso del apartado relativo al presupuesto desglosado será necesario precisar dos componentes, uno relativo a las especificaciones técnicas de la arquitectura del sistema de gestión de información que fue determinada en virtud de las reglas de decisión antes expuestas y el otro, económico, en el cual se despliegue de forma analítica el presupuesto a ejercer que corresponde a poner en operación dicha arquitectura. El componente técnico describirá los aspectos que se precisan como consecuencia de la selección de la arquitectura del sistema de gestión de información y que perfilan de manera más detallada el sistema que se va a instrumentar, y que según lo retomado por Turban et. al. (2008) son: 1.

Interdependencia de información entre las unidades de la organización.

2.

Necesidades de información de los mandos superiores de la empresa.

3.

Urgencia de la necesidad de contar con un almacén de datos o bases de datos específicas.

4.

Naturaleza de las tareas a cargo de los usuarios finales de la información.

5.

Restricciones en los recursos.

6.

Visión estratégica del almacén de datos o base de datos específica antes de su implementación.

7.

Compatibilidad con sistemas existentes.

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8.

Percepción de la habilidad del personal de la empresa respecto del sistema de gestión de información.

9.

Problemas técnicos.

10. Factores socio-políticos que contextualizan el sistema de gestión de la información. Como anexo se agregarán las especificaciones técnicas de los requerimientos del desarrollo del sistema de gestión de información que se va a implementar, conforme a las categorías que se presentaron en el subtema 3.2.1.Será necesario cuidar que se reflejen las especificaciones técnicas que correspondan al prototipo de cada una de las etapas que se sigan conforme al método de versiones sucesivas del sistema. Por lo que hace al componente económico, se presentarán los rubros y actividades en que se descompone el proyecto, su costo, desglosado para cada renglón de gasto y los meses en que se le asigna presupuesto, así como el costo total que corresponde al desarrollo de la versión del sistema que se trate.

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3.3.2. Organización del equipo de trabajo La organización del equipo de trabajo a cargo del diseño y ejecución del proyecto de inteligencia de negocios, en el contexto del plan de acción respectivo, comprende tanto su integración como su funcionamiento. De acuerdo a la exposición que hace Person (2009) del tema, la organización del equipo de trabajo a la que se le encomendará el proyecto de inteligencia de negocios debe adoptar, en cuanto a su integración, una estructura óptima, conforme a la cual se vincula a los participantes con los siguientes perfiles, roles, productos y compromisos asignados: Equipos

Participantes

Rol

Productos

Traducir la estrategia Mapa en objetivos. estratégico.

Equipo ejecutivo

Equipos a cargo del tema estratégico

Seis a ocho ejecutivos de alto nivel en la unidad de negocios estratégica o sus representantes designados.

Administradores: Un administrador para cada tema estratégico, considerando de tres a cinco temas estratégicos. Son elegibles prioritariamente los administradores con más alta y amplia experiencia.

Compromiso Sesión educativa.

Plan de acción táctico. Definir lo que conduce el modelo de negocios.

Talleres.

Actuar como patrocinadores del tema estratégico para monitorear los resultados del equipo clave.

Juntas mensuales con el equipo a cargo del tema estratégico.

Complementar el plan de acción táctico que define las iniciativas.

Desarrollar proyectos para llevar a cabo las iniciativas.

Sesión educativa.

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Miembros: De dos a cinco miembros con experiencia de corte transversal. Evitando una sobrecarga en una sola área funcional, lo cual suele ocurrir en el caso del área de finanzas. Se requiere experiencia en el manejo de iniciativas y proyectos a lo largo de la empresa.

Facilitadores y consultores externos

Consultores externos: Experiencia en guiar procesos estratégicos y desarrollar el tablero integral de mando. Experiencia desarrollar motivación ejecutiva. Capacitación en el uso del tablero integral de mando. Con habilidades para capacitar a los facilitadores en el desarrollo de los tableros integrales de mando.

Completar la definición de métricas que determina las medidas y las métricas.

Consultores externos: Guiar a los ejecutivos en el desarrollo del mapa estratégico y tablero integral de mando. Guiar al equipo de tema estratégico a través del desarrollo del plan de acción táctico.

Juntas quincenales o mensuales con el Reportar al equipo estratégico patrocinador del para coordinar el tema estratégico. desarrollo del proyecto.

Comparar los proyectos y presupuestos existentes con las nuevas iniciativas, proyectos y presupuestos estratégicos.

Juntas sobre el desarrollo del proyecto con los administradores.

Consultores externos: Acceder a grandes recursos bibliográficos de apoyo. Proponer y desarrollar métricas. Trabajar con el área de informática para la selección o desarrollo de programas de cómputo.

Estar disponibles para ayudar a los equipos de tema estratégico, proyectar equipos de planeación del proyecto, comunicación, retroalimentación de la primera línea y evaluación de capacidades.

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Facilitadores e instructores: Experiencia en capacitación. Capacitación en enseñanza de tableros integrales de mando. Capacitación en uso de tableros integrales de mando como agenda para juntas operacionales.

Facilitadores: Recabar retroalimentación de los administradores y empleados. Conducir lluvia de ideas.

Facilitadores: Mapear los procesos. Planear. Facilitar el plan de comunicación.

Tabla 6. Desglose del equipo a cargo del proyecto Como en los casos de los dispositivos expuestos previamente, vale decir que la integración del equipo a cargo del proyecto está sujeta a ajustes de acuerdo a la situación particular de la empresa, por lo que a escalas más reducidas de empresa, esta configuración se vería compactada y posiblemente redistribuida y se compartirán roles, productos y compromisos. Asimismo se ajustará progresivamente en los términos que indique el desarrollo del método de versiones sucesivas del sistema de información. Al respecto, es necesario que repases lo señalado en la Unidad 2 con motivo de la explicación de la formulación del plan de acción, donde se habló de la definición del grupo de trabajo a partir de dos subgrupos, el de la función objeto del prototipo conforme a cada elemento, estrategia o perspectiva de información y el de las labores de inteligencia de negocios. En esa ocasión se mencionó que cada grupo de trabajo estará formado por especialistas en la materia respectiva y el de responsabilidad máxima será el grupo de especialista de la función seleccionada, por ejemplo si el plan atenderá la perspectiva de información financiera, los especialistas del área de finanzas deberán dirigir las tareas de coordinación y supervisión del plan y los especialistas del área de servicios de informática deberán operar la coordinación y supervisión y la ejecución del plan. Cabe señalar que con base en esa configuración se asignarían a los integrantes del equipo de trabajo, en proporción al nivel de responsabilidad, los roles, productos y compromisos especificados en la tabla 6. En cuanto al funcionamiento del equipo de trabajo, la doctrina de administración de proyectos dispone pautas importantes como las manifestadas por Morris (1997), para quien una organización esencial de la administración de un proyecto se describe en los siguientes términos:

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Se debe contar con un administrador del proyecto o designado para ejercer la responsabilidad máxima a modo de un punto único de responsabilidad integrativa. Se debe conformar un grupo de planeación y control independiente para coordinar la planeación del proyecto y proporcionar de forma independiente la información sobre el estado del proyecto. Se deberá descentralizar las tareas y trabajo a grupos funcionales. El autor mencionado también plantea como un principio básico de funcionamiento del equipo de trabajo, que para conseguir el resultado que se desea del proyecto, el administrador debe definir claramente lo que se requiere en cada etapa, así como las especificaciones del trabajo a realizar y que haya un solo grupo funcional para llevarlo a cabo en el momento propicio. Asimismo, el administrador debe asegurar que el proyecto se conciba y realice de tal formar que se consigan sus objetivos; que los resultados a obtener se desempeñen de forma óptima y que el proyecto en su conjunto se ejecute de forma efectiva y eficiente. Por su parte los grupos funcionales a cargo de cada componente del proyecto deberán practicar las actividades programadas. Esta asignación de responsabilidades será vital para que el proyecto se diseñe, construya e implemente de forma adecuada. Una vez asignadas las responsabilidades a los integrantes del equipo de trabajo su funcionamiento deberá hacer énfasis en la comunicación activa, la resolución productiva de conflictos que puedan surgir y la asignación y cumplimiento de compromisos.

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3.3.3. Recomendaciones para el caso de las pequeñas y medianas empresas La inteligencia de negocios, conforme a la revisión que has podido practicar de los temas que contiene la presente asignatura, implica una serie de pasos para estudiar el estado que guarda la información de una empresa y derivar de ello un conjunto de acciones prácticas que apoyarán la obtención de sus objetivos estratégicos. Lo anterior hace que la empresa destine recursos, tiempo y esfuerzo a esta tarea adicional, la cual se sumará al quehacer cotidiano y a la actividad sustantiva y no deberá interferir en éstos sino reforzarlos. Tomando en cuenta la particularidad de las pequeñas y medianas empresas, de Rodríguez (2011) se recupera la formulación recomendaciones metodológicas para que se exploten debidamente los factores de éxito de un proyecto de inteligencia de negocios y se dé inicio a su implementación, a partir de lo cual se sumarán posteriormente retos más complejos y ambiciosos: 1.

2.

3.

4.

5. 6. 7. 8.

No todas las empresas del rango mencionado cuentan con especialistas en informática, las que no, requieren evaluar la dos opciones disponibles, contratar un especialista para un tiempo determinado, fijado en el contrato para la ejecución del proyecto o bien, contratar el proyecto a una empresa especializada en inteligencia de negocios. Aplicar el método de desarrollo por prototipo y versiones sucesivas, ya que ofrece una representación de los aspectos más visibles para el usuario final y genera un prototipo que se ajustará con la retroalimentación que aquel proporcione. Las versiones sucesivas mostrarán el estado de avance del proyecto de inteligencia de negocios aún cuando no se tengan precisadas las especificaciones iniciales. Usar los programas de cómputo de mayor acceso comercial, tanto procesadores de texto y hojas de cálculo organizando carpetas y uniformando los formatos de presentación, para hacer eficientes los procesos de búsqueda y edición. Apoyar el proyecto de inteligencia de negocios con la formulación del plan de negocios, el cual contendrá los indicadores financieros de la operación de la empresa y sus gastos, cuya determinación, por lo demás, también será resultado del proyecto de inteligencia de negocios. Integrar la base de datos informativa de los competidores, a partir de los elementos que se indicaron para el caso de la inteligencia competitiva. Integrar la base de datos informativa de los clientes. Integrar la base de datos informativa de los proveedores. Elaborar tablas de información mercadológica de la empresa que incluirán como base el presupuesto para promoción comercial del negocio, promociones de venta por meses, análisis de la relación entre el nivel de

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9.

10.

las ventas y la inversión en promoción comercial para medir el retorno de la inversión y resultados mensuales de las mediciones de la satisfacción de los clientes. Definir los estilos de liderazgo que aplicará la gerencia de la empresa partir de la clasificación de sus colaboradores en cuanto a su potencial, incorporando los elementos de inteligencia emocional y liderazgo que permitan incentivar y generar actitudes favorables al proyecto y la nueva forma de trabajo. Sobre esta plataforma, se iniciarán las acciones específicas de inteligencia de negocios propiamente dichas.

A estas recomendaciones se puede agregar la conveniencia que señala Person (2009) en cuanto a practicar un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, cubriendo las cuatro perspectivas de información, financiera, del cliente o el mercado, de operaciones internas y de aprendizaje, a fin de captar los factores de éxito de manera más exacta y controlable. Para etapas más avanzadas de implementación del proyecto se considerarán las recomendaciones que emiten Curto y Conesa (2010): 11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Crear al interior de la empresa un centro de competencia en materia de inteligencia de negocios, o un área orgánica especializada en esta función que conforme madure el proyecto se convertirá en un programa permanente de la empresa. Establecer los estándares de inteligencia de negocios. Identificar los procesos de negocio que necesitan diversas aplicaciones analíticas. Consolidar la estructura de métricas de la empresa. Incluir los resultados de las aplicaciones analíticas en los procesos de negocio. Revisar y evaluar el portafolio de soluciones de inteligencia de negocios. Complementar la inversión estratégica del proyecto de inteligencia de negocios con inversiones tácticas de mucho más corto plazo. Aprender de los éxitos y fracasos de la empresa, incluyendo los posibles ajustes que deba hacerse al proyecto de inteligencia de negocios. Reforzar los valores de la empresa con base en el aprendizaje obtenido del proyecto de inteligencia de negocios. Alinear el área a cargo de los procesos informáticos con el desarrollo del proyecto de inteligencia de negocios. Detectar el cambio en las necesidades de manejo de información que vaya experimentando la empresa.

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A su vez, Person (2009), destaca las siguientes razones de fallo que se deben evitar: 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

Falta de compromiso por parte de los ejecutivos de la empresa. Falta de una justificación de cambio debidamente argumentada y fundamentada. Falta de experiencia del consultor, facilitador o especialista en inteligencia de negocios. Integrar demasiadas métricas. Integrar las métricas equivocadas. Considerar un tiempo de desarrollo del sistema de gestión de información demasiado largo. Desencuentro cultural tanto para la aceptación del cambio como de estilo de liderazgo.

Actividad 1. Estructura y contenido del proyecto de instrumentación En esta actividad el estudiante participará en el foro de discusión para reflexionar y comentar sobre la estructura y contenido que se debe considerar en el diseño del proyecto para instrumentar la solución y sobre qué esperar en cuanto a la comparación de la situación que arrojará el plan de acción respecto de la situación inicial, tomando como referencia el ejemplo de empresa planteado. 1. Antes de entrar al foro, formula un reporte de caso para delinear y concebir un ejemplo de proyecto de inteligencia de negocios para el caso de autopartes Spider. 2. Entra al foro de discusión y responde a las siguientes preguntas:  ¿Qué elementos y variables se deben considerar para formular los apartados del proyecto?  ¿Respecto de qué tipo de sistema de gestión de información sería recomendable llevar a cabo el ejercicio de costeo y determinación de requerimientos técnicos? ¿Porqué?  ¿Cómo se organizarían las actividades relacionadas con el proyecto?  ¿Qué beneficios esperados destacarías?  ¿Qué aspectos se deberán cuidar para desarrollar un proyecto exitoso? 3. Revisa las aportaciones y analiza la información recabada por tus compañeros(as); comenta al mismo tiempo con ellos (ellas) tu opinión a fin de retroalimentarse en forma colaborativa. *Recuerda consultar los criterios para evaluar la actividad.

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Actividad 2. Información derivada del análisis En esta actividad describirás e interpretarás la información de los indicadores clave y del análisis predictivo de la unidad 2 para dar seguimiento al caso de autopartes Spider. 1. En un documento describe el tipo de gráficas y tablas que usarías de acuerdo a las actividades 2 y 3 (indicadores clave y del análisis estadístico predictivo) de la unidad 2 planteadas para el caso de autopartes Spider y cómo ayudarían a la interpretación de los datos. 2. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GIINN_U3_A2_XXYZ y envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de Tareas. *Recuerda consultar los criterios para evaluar la actividad.

Actividad 3. Costos, beneficios, factores de éxito y recomendaciones gerenciales de la inteligencia de negocios En esta actividad describirás el tipo de costos, efectos y beneficios que acarrearía la instrumentación de la solución de inteligencia de negocios, incluyendo las principales ventajas, desventajas y requerimientos que se deriven de la decisión que deba ser tomada con relación al alcance de dicho proyecto y a la determinación de sus características básicas. Asimismo, con base en la apreciación de los factores críticos de éxito del proyecto de inteligencia de negocios, plantearás recomendaciones gerenciales para su instrumentación. Para ello deberás: 1.

Continuando con el desarrollo del caso de autopartes Spider realiza lo siguiente: a) Describe el alcance del proyecto y sus características argumentando en torno de la regla de decisión aplicada e indica qué tipo de ventajas, desventajas y requerimientos implicaría la opción elegida. b) Conforme al alcance del proyecto menciona los factores para llevar a cabo su costeo. c) Conforme al alcance del proyecto menciona los factores para dar cuenta de los efectos y beneficios que aportaría su implementación. d) Plantea recomendaciones gerenciales vinculadas a los factores de éxito de la instrumentación del proyecto de inteligencia de negocios.

2. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GINN_U3_A3_XXYZ y envíalo a tu Docente en línea mediante la sección de tareas. *Recuerda consultar los criterios para evaluar la actividad.

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Autoevaluación Una vez finalizada la Unidad 3, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que has revisado durante este curso. No olvides leer con atención las preguntas para seleccionar la respuesta adecuada. Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluación.

Evidencia de aprendizaje. Proyecto de instrumentación de la solución de inteligencia de negocios Se evaluará el aprendizaje del estudiante a través de la pertinencia con la que éste elabore el reporte final del estudio de caso de la empresa que se proporcionó como ejemplo a lo largo de la presente asignatura. El reporte deberá contemplar, siguiendo la secuencia de lo ya desarrollado con motivo de la primera y segunda unidad, la tercera etapa de la preparación de la solución, la cual asumirá la forma del planteamiento de un proyecto que incluya: 1. Reporte de la información derivada del indicador clave de rendimiento, de meta y de desempeño y de su análisis estadístico predictivo y su respectiva interpretación. 2. Argumentación de cómo la información antes señalada puede ayudar a acreditar la factibilidad y conveniencia de desarrollar el plan de acción de la inteligencia de negocios. 3. Resultados del análisis costo-beneficio. 4. Recomendaciones gerenciales sobre la instrumentación de la solución. 5. Enumeración de los requerimientos y de las actividades de dicha instrumentación. Para cumplir con lo anterior, deberás llevar a cabo lo siguiente: 1. Revisa las conclusiones y observaciones principales que respecto del estudio de caso obtuviste en las Unidades 1, 2 y 3, incluyendo la retroalimentación que recibiste para cada actividad. 2. Sintetiza las conclusiones y observaciones y uniforma su presentación a fin de integrarlas a la argumentación a favor de realizar el proyecto de inteligencia de negocios. 3. Formula el documento en el que, en términos generales se pueda convencer a la gerencia o propietarios de la empresa en torno de la conveniencia de llevar a cabo la solución y se indique cómo se ejecutaría. 4. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GIINN_U3_EA_XXYZ,

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envíalo a tu Docente en línea y espera retroalimentación *Recuerda consultar los criterios para evaluar la evidencia de aprendizaje.

Autorreflexión Recuerda que debes hacer tu Autorreflexión al terminar la autoevaluación. Para ello, ingresa al foro de Preguntas de autorreflexión y consulta las preguntas que tu Docente en línea formule, pues a partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexión en un archivo de texto llamado ATR_U#_XXYZ. Deberás enviar tu archivo mediante la herramienta Autorreflexiones.

Cierre de la Unidad Al completar el estudio y actividades prácticas de la presente unidad concluiste la revisión de los temas de la asignatura de inteligencia de negocios, en particular, tuviste acceso a la forma de aprovechar la información que se obtiene de la aplicación de los instrumentos de procesamiento y análisis respectivos y aprendiste cómo se organiza un proyecto de implementación de mejora del manejo de información de una empresa, el cual resolverá la problemática detectada al respecto y pondrá en práctica, de forma ordenada, las acciones propuestas para su solución.

Fuentes de consulta 

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Unidad 3. Estrategias para la inteligencia de negocios

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