• Author / Uploaded
• Wuill Alvarado

• Categories
• Conflicto (proceso)
• Toma de decisiones
• Comunicación
• Sociedad
• Grupo de trabajo

Citation preview

UNIDAD 3 DINAMICA SOCIAL

3.1 Tipología de los grupos

Un grupo social: llamado también grupo orgánico, es el conjunto de personas que desempeñan roles recíprocos dentro de la sociedad. Este puede ser fácilmente identificado, tiene forma estructurada y es duradero. Las personas dentro de él actúan de acuerdo con unas mismas normas, valores y fines acordados y necesarios para el bien común del grupo. Los grupos sociales son el principal componente de la estructura social, ya que es la primera instancia en la que se ponen en práctica los estatus y los roles. En los grupos sociales, las normas de interacción social se promulgan, se aprueban, se negocian. Estos grupos son dinámicos y requieren de características específicas para formarse como tales. Todo grupo implica ventajas y valores para cada uno de sus miembros. Cuando las personas se dan cuenta de esto, de lo útil que es unirse con otras personas, se puede llegar a la creación de un grupo con ese fin deseado, lo cual después da origen a la asociación.

3.1.1 Grupos Primarios Son aquellos en que las relaciones personales son cara a cara con cierta frecuencia y aun nivel íntimo y afectivo. En estos grupos se desarrollan normas y roles. La familia, los grupos de un trabajo, los amigos, son ejemplos de tales grupos. El grupo primario ejerce un control informal sobre sus miembros, un control no institucionalizado pero no por ello menos eficaz.

3.1.2 Grupos secundarios ayuda,

Aquí se incluyen todos aquellos grupos que no son primarios, tales como las agrupaciones políticas, las asociaciones de comisiones vecinales, etc.

En estos grupos el individuo no se interesa por los demás en cuanto a las personas sino cómo funcionarios que desempeñan un rol. Al contrario de los grupos primarios, el control que se aplica es formal es decir hay reglamentaciones que establecen normas y sanciones.

3.1.3 Grupos formales Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a conseguir sus metas. Según Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal está oficialmente designado para servir a un propósito organizacional especifico. La organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) señalan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formación de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros están formados por los

subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relación de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerárquico. Mientras que los segundos son aquellos en el que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.

3.1.4 Grupos informales Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales surgen cada vez que la gente se reúne e interactúa de manera periódica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designación oficial por parte de la organización. Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningún aval organizacional específico. Normalmente se encuentran dentro de la mayoría de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales específicos: de interés y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerárquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algún objetivo común. Los objetivos de estos grupos no están relacionados con los de la organización. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en común, ya sea la edad, las creencias políticas o los orígenes étnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.

Todos los grupos son importar su clasificación tienen las siguientes características:

• • • •

Por más pequeño que sea el grupo, cada miembro desempeña un papel. Dentro de un grupo hay contacto y comunicación entre sus miembros. El grupo tiene sus normas y comportamientos que con el tiempo se convierten en costumbres. El grupo posee ciertos intereses y valores que llegan a ser aceptados o rechazados por sus miembros.

3.2 Dinámica de grupos y equipos de trabajo ¿Qué es una dinámica de grupo? Las Dinámicas de Grupo son técnicas de discusión verbal, con las cuales se pueden confrontar desde diferentes puntos de vistas, en un clima de armonía y de respeto. Asimismo permite desarrollar la competencia comunicativa que es de suma importancia; ejercitar la pronunciación y practicar la coherencia entre tu tono de voz, tus gestos y el uso de un lenguaje adecuado.

3.2.1 Factores que determinan la dinámica grupal El primer factor es la cooperación, el segundo la pertinencia y tercero la logística. Del otro lado tenemos el aprendizaje, la comunicación y, un factor descrito por Moreno, el Telé. El Telé es la posibilidad de trabajar bien o mal con tal o cual persona. Entonces se emplea un test sociométrico para ver con quién se trabaja mejor o peor. Hay un Telé positivo y uno negativo. El otro factor es la pertinencia. Se caracteriza por el hecho de que el sujeto es pertinente a una tarea determinada, es decir a una tarea preformada. Es decir si juega al futbol es pertinente al futbol como jugador, en la medida que juega favor de su

propio equipo y es pertinente para consecución del triunfo. En un grupo que trabaja junto, evidentemente que un telé positivo facilita la tarea, pero el telé negativo puede ser reducido por el trabajo del grupo a adquirir conciencia de que es un reencuentro. Pero hay otro factor importantísimo que se llama logística, que se confunde un poco con las otras acepciones neológicas. La logística es la medida y la apreciación del poderío de uno y del otro. 3.2.2 Distintos roles grupales Según Pierre Simón Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de estas personas desempeña un determinado ROL. El papel desempeñado por cada miembro del equipo está en relación con lo que los demás esperan de él. Se denominan Roles positivos a aquellos cuya influencia sobre el equipo de trabajo es beneficiosa y viceversa. El Rol que cada participante desempeña es necesario para el funcionamiento del grupo. Rol grupal: En el grupo, a diferencia de los casos anteriores, no hay roles preestablecidos, éstos surgen y se crean a partir de que el grupo se conforma como tal y sus integrantes interjuegan entre sí. Es decir, no se cuenta con un texto escrito ni con pautas que demarquen funciones, comportamientos o tipo de relación de y entre sus miembros. Participación en los grupos: Roles grupales positivos. Líder - Conductor: Fuerte personalidad, capacidad expresiva, influyente. Coordinador - Guía: Orientador, facilita las relaciones interpersonales. Investigador - Expositor: Recoge los datos sobre la tarea que hay que realizar. Experto - Informador: Sus conocimientos sobre la tarea a realizar son superiores a la del resto del grupo. Animador - Armonizador: Amistoso y benévolo, ofrece satisfacciones personales. Portavoz - Secretario: Recoge y expone los puntos de vista que se expresan en el grupo. Asistente - Observador: Supervisa la evolución del ambiente y del clima dentro del equipo. Jefe formal - Autoridad institucional: Tiene poder oficial en el grupo.

Roles grupales negativos. Dominador - Agresivo: Ataca al equipo e influye a través de la manipulación. Resistente - Censor: Se opone sistemáticamente a todas las iniciativas por temor a perder su status. Manipulador: Orienta al equipo hacia sus propios intereses. Sumiso - Temeroso: Es el que se somete al grupo por miedo o vergüenza. Acusador - No comprometido: No participa en las actitudes del equipo pero acusa a los demás de los fracasos y errores. Retraído: Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa y se desvía del tema.

Sentimental: Busca la atención del grupo exponiendo sus problemas y sentimientos para conseguir el apoyo y el afecto de los demás. Gracioso - Bufón: Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones, desviándolo de sus objetivos. Fanfarrón - Mentirosa: Busca protagonismo a través de historias, anécdotas o datos exagerados o falso.

3.2.3 Autoridad, poder y conflicto en los grupos

•

Poder: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

•

AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Fuentes de poder: Poder de experto Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. Poder referente o de referencia Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. Poder de recompensa: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. Poder coercitivo Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. Poder legítimo o del puesto Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo. Tipos de autoridad: Autoridad de línea Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón más bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización. Autoridad de personal

Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. Empowerment Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. la idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. el sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

•

El poder debe ser igual a la responsabilidad (p = r).

•

Si el poder es mayor que la responsabilidad (p r), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

•

Si la responsabilidad es mayor que el poder (r p), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima. Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas.

Conflicto entre grupos

Los conflictos en las organizaciones son inevitables. no obstante, el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. por tanto, el problema no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo. Conflicto funcional. Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como "tensión creativa".

Conflicto disfuncional. Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. la dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización. Opiniones respecto al conflicto entre grupos en la práctica. Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque:

• •

El hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.

Causas de los conflictos entre grupos. Interdependencia laboral. La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. en estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:

• • •

Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. no obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. la posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. en estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas

Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección. Diferentes objetivos. A medida que las diferentes subunidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos:

•

•

Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. todos los grupos pretenden reducir las presiones a que estás sometidos logrando controlar el suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones.

Diferencias de percepción:

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto:

• • • •

Diferentes objetivos: las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan deferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. cuando se insite en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos. Cambios dentro de los grupos: Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto:

• • •

•

mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte. mayor valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. el grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la preopucpación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva.

Cambios entre los grupos:

• • •

Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo. cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás. Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorcionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. se puede alterar el proceso de toma de decisiones. 3.3 Redes y Comunicación social

La Comunicación: Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los años cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de “cantidad de información” “fuente”, “canal”, “ruido” y “retroalimentación”. PROCESO

Emisor

medi o

canal

(Intención)

Receptor (efecto)

ruido FEEDBACK

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una información relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es más, el éxito total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda. El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información que se transmite y si se logra una comunicación exitosa será también todo lo que reciba el receptor. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en cualquier situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la información y esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organización los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organización. El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos referimos a la retroalimentación. En una organización se medirá si una información llegó adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo. ¿Qué pasa si no ocurre? Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsión como las siguientes: • La Codificación se realizó con descuido. • Selección limitada de símbolos • Confusión en el contexto del mensaje. • Selección de un canal inapropiado. • Nivel de ruido alto. • Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor limitadas. • Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación. Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor. Agresión en la comunicación Este fenómeno que le ocurre a un 20% de la población puede causar problemas en la comunicación, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que éste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y así evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo el supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no sólo más rápido sino también más apropiado. Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicación oral y racionalizarán su práctica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicación para que hagan su trabajo con eficacia. Para lograr que una organización posea una buena comunicación interna y externa es muy importante fijar atención en esta área de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc. a tiempo. FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN: 1. Dirección de la Comunicación: La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. ascendente o descendente.

La dimensión vertical puede ser dividida, además, en dirección

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones. Gerente Supervisor Empleados, obreros, técnicos, etc.

ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral. Obrero, empleados, técnicos, clientes Supervisor Gerente Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente • • • • •

Informes de desempeños preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas.

LATERAL: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en una organización, además, es informal y promueve a la acción. Supervisor

Depto.

Compras

Supervisor Depto de Finanzas

REDES DE LA COMUNICACIÓN:

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.

Cadena La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos es lo más importante. Cadena

Rueda La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es rápido y alta precisión.

Todos los Canales

En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como más confiable y creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo. Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

Todos los Canales

SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES: • • • •

Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos. Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada