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• Hector Hernan Garzon

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El Ascenso y caída de la Planeación estratégica Cuando la planeación estratégica llegó en los años 60’ los líderes corporativos lo vieron como la mejor manera de idear e implementar estrategias que mejorarían la competitividad del negocio. Se esperaba que los sistemas de planeación produjeran las mejores estrategias así como las instrucciones paso a paso para llevar a cabo dichas estrategias, así los gerentes del negocio no se equivocarían. Ahora sabemos que la planeación no ha funcionado exactamente de esa manera. Planeación estratégica no es pensamiento estratégico, de hecho la planeación estratégica con frecuencia echa a perder el pensamiento estratégico, causando que los gerentes confundan la visión real con la manipulación de números. La planeación estratégica, como ha sido practicada, realmente ha sido programación estratégica, la articulación y elaboración de estrategias, o visiones que ya existen. Cuando las compañías entienden la diferencia entre ambas pueden volver a lo que el proceso de creación de estrategia debe ser: capturar lo que el gerente aprende de todos los recursos y lo sintetiza en una visión de dirección que el negocio debe buscar. Los planeadores deben proveer de los análisis formales y complejos que el pensamiento estratégico requiere, siempre y cuando lo hagan considerando los problemas en lugar del descubrimiento de la respuesta correcta. La planeación siempre ha sido ligada a “análisis”, a desglosar una meta en una serie de pasos, formalizar esos pasos para que entonces pueda ser implementada casi automáticamente. El pensamiento estratégico es acerca de “síntesis” e involucra la intuición y la creatividad. El resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la empresa. Para crear una estrategia se necesita que funcione mas allá de las cajas, a impulsar el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. El problema es que planeación representa un estilo calculador de la gestión y no un estilo de compromiso. Los gerentes con un estilo de compromiso involucran a la gente en el viaje. En cambio los del estilo calculador imponen el destino y calculan lo que el grupo debe hacer para llegar a él sin importar las preferencias de la gente. Las falacias de la planeación estratégica La gran falacia seria: porque el análisis abarca síntesis, entonces la planeación estratégica es creadora de estrategia. Dicha falacia recae en tres suposiciones: que la predicción es posible, que los estrategas pueden separarse del sujeto de sus estrategias y sobre todo, que la el proceso de crear estrategia puede ser formalizado. La falacia de la predicción. De acuerdo a las premisas de la planeación estratégica, se supone que el mundo debe esperar mientras que el plan esta siendo desarrollado y entonces quedarse en el curso que se predijo mientras ese plan esta siendo implementado. La falacia del desprendimiento. Si el sistema hace el pensamiento, entonces las estrategias deben ser separadas de las operaciones, la formulación de la implementación, los pensadores de los hacedores, y por lo tanto los estrategas del objeto de sus estrategias. El truco sería obtener información relevante para que los

altos gerentes puedan estar informados acerca de los detalles sin tener que estar inmersos en ellos. La planeación estratégica no ha considerado unos de los más importantes mensajes de Taylor: los procesos de trabajo deben ser entendidos en su totalidad antes de ser formalmente programados. Muchos teóricos y practicantes han erróneamente asumido que la planeación estratégica, el pensamiento estratégico y la creación de estrategia son sinónimos. La falacia de la formalización. Los sistemas formales no han ofrecido mejoras en lidiar con la información sobre el cerebro humano, de hecho, lo han hecho peor. Los sistemas formales podrían, ciertamente, procesar mas información pero nunca podrían interiorizar la, comprenderla, sintetizarla. En un sentido literal, la planeación no puede aprender. La formalización implica una secuencia racional, del análisis a través del proceso administrativo a la acción eventual. Pero la creación de estrategia como proceso de aprendizaje, puede proceder en otra dirección también. Pensamos para actuar, para estar seguros, pero también actuamos para pensar. Probamos cosas, y esos experimentos que funcionan convergen gradualmente en patrones viables que se convierten en estrategias. Esto es la esencia de la creación de estrategia como proceso de aprendizaje. La planeación no puede generar estrategias. Pero dadas estrategias viables, puede programarlas, puede hacerlas operacionales. La programación estratégica involucra tres pasos: Codificación, elaboración y conversión de estrategias. La codificación significa aclarar y expresar las estrategias en términos suficientemente claros para hacerlos formalmente operacionales, y así sus consecuencias pueden ser trabajadas en detalle. Elaboración significa romper las estrategias codificadas en sub-estrategias, así como todos los planes de acción especificando que debe ser hecho para realizar cada estrategia. Y Conversión significa considerar los efectos de los cambios en las operaciones de la organización.