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• Juan Domingues

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA EN COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA

EJERCICIOS TEORÍA DE COLAS

ELABORADO POR: ANGELES LLONTOP MARLON FRANCO BUSTAMANTE DIAS FRANKLIN DELGADO ROJAS NELSON PINTADO CASTRO DIANELA

DOCENTE: WILDER ANGEL ALVARADO CASTILLO

CURSO: INVESIGACIÓN DE OPERACIONES II

Lambayeque – Perú 2021

Hotel Winter Park Donna Shader, gerente del hotel Winter Park, desea reestructurar la recepción para lograr un nivel óptimo de eficacia del personal y servicio al cliente. En este momento, el hotel tiene cinco empleados en servicio, cada uno de los cuales atiende una línea de espera por separado, durante el horario de registro con mayor afluencia, de 3:00 P.M. a 5:00 P.M. La observación de las llegadas durante este tiempo muestra que llega un promedio de 90 huéspedes por hora (aunque no existe un límite superior en el número de huéspedes que podrían llegar en un momento dado). A un empleado del mostrador le toma un promedio de 3 minutos registrar a cada huésped. Donna considera tres planes para mejorar el servicio a los huéspedes mediante la reducción del tiempo que pasan en la línea de espera. En la primera propuesta, designaría a un empleado como agente de servicio rápido para aquellos huéspedes que se registran con cuentas corporativas, un segmento de mercado que abarca aproximadamente el 30% de las reservaciones. Debido a que los huéspedes corporativos están registrados previamente, el proceso de registro en el hotel tan solo requiere dos minutos. Cuando se logra separar a este tipo de clientes del resto, el registro de un huésped típico podría subir a 3.4 minutos. De acuerdo con el plan 1, los huéspedes que no pertenecen a cuentas corporativas podrían seleccionar cualquiera de las otras cuatro filas. El segundo plan consiste en implementar un sistema de una sola línea. Todos los huéspedes formarían una única fila para ser atendidos por cualquiera de los cinco empleados que estuviera disponible. Esta opción requiere de un espacio suficiente en la recepción para que se forme una fila larga. La tercera propuesta implica el uso de un cajero automático (ATM) para los registros. Este cajero automático daría aproximadamente la misma tasa de servicio que ofrece un agente. Considerando que el uso inicial de esta tecnología es mínimo, Shader estimó que 20% de los clientes, en especial los más frecuentes, estarían dispuestos a utilizar máquinas. (Este porcentaje podría ser una estimación conservadora si los huéspedes percibieran los beneficios directos que ofrece el uso de un cajero automático, como lo hacen los clientes bancarios. Citibank informa que el 95% de sus clientes en Manhattan emplea sus cajeros automáticos). Donna establecería una única fila para los clientes que prefieren tratar con personal del mostrador. Estos huéspedes podrían ser atendidos por los cinco empleados, aunque Donna tiene la esperanza de que la máquina le ayudara a reducirlos a cuatro.

Preguntas para análisis 1. Determine el tiempo promedio que emplea un huésped en registrarse. ¿Cómo podría cambiarlo con cada una de las opciones establecidas? 2. ¿Cuál de las opciones recomienda usted?

SOLUCION: Análisis de datos del caso     

Horario: 15:00-17:00 Promedio se servidores en uso = 90 por hora Tiempo de huésped: 3 minutos LQ = Promedio de número de clientes en la línea = 8.1 L = Promedio de número de clientes en el sistema = 9.0

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WQ = Tiempo de espera promedio en el sistema = 0.50 PO = Probabilidad en % de tiempo, de que el sistema se encuentre vacío = 0.10

ALTERNATIVAS DE SOLUCION: Primera solución: Abarca el 30% de las reservaciones con 4 opciones de fila         

A: Tasa de llegada= (0.30)(0.90)=0.27=27% por hora = 45 clientes por minuto Numero de servidores = 1 Promedio de servidores de uso = 0.9 S=Tasa de servicio 2 minutos = 30 por hora = 33 clientes por minuto LQ=Promedio de número de clientes en el sistema = 8.1 L = Promedio de número de clientes en el sistema = 9.0 WQ = Tiempo de espera promedio en la línea = 0.30 W = Tiempo de espera promedio en el sistema = 0.3333333 es equivalente a 20 minutos PO = Probabilidad en % de tiempo de que el sistema este vacío = 1-0.9=0.10

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Los 63 clientes restantes con 4 filas A: Tasa de llegada 63/4= 15.65 Tiempo de servicio(4.3 minutos) = 17.65 por hora = 0.29 clientes por minuto Promedio de servidores en uso = 0.9 Probabilidad (% de tiempo) de que el sistema este vacío(PO) = 0.1075

Segunda Solución: Una línea para los 5 trabajadores        

A=Línea con tiempo de llegada de 90 por hora S=Tasa de servicio=20 clientes por hora Promedio de servidores en uso = 0.9 LQ = Promedio de número de clientes en línea = 6.8624 Ls=Promedio de número de clientes en el sistema = 11.3624 WQ =Tiempo de espera promedio en la línea = 0.0762 = 4.6 Po = Probabilidad en % de tiempo de que el sistema esté vacío = 0.0050 Pso =Probabilidad en que el sistema este ocupado = 0.7688

Tercera Solución: Cajero automático con cinco distribuidores(20% de llegada con una tasa de servicios 20%)    

A= Tasa de llegada (0.20)(90)= 18 por hora S=Tasa de servicios = 20 clientes por hora WQ = Tiempo de espera promedio en la línea = 0.0985 WS= Tiempo de espera promedio en el sistema = 0.1485 es equivalente a 8.9 minutos

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A = 72 clientes/hora

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S=20 clientes/hora 72/20=3.6 Po= 0.0228

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Pso =0.4103 LQ = Promedio de número de clientes en la línea = 1.0553 LS = Promedio de número de clientes en el sistema = 4.65553 WQ = Tiempo de espera promedio en la línea = 0.0147 Ws = Tiempo de espera promedio en el sistema = 0.0647 es equivalente a3.9 minutos

1. Determine el tiempo promedio que emplea un huésped en registrarse. ¿Cómo podría cambiarlo con cada una de las opciones establecidas? Opción 1: El tiempo promedio ponderado del sistema (Ws) = 28,1395 minutos. El nivel de servicio al cliente P0 = 0,10525. Opción 2: El tiempo promedio ponderado del sistema (Ws) = 7,6132 minutos. El nivel de servicio al cliente P0 = 0,005. • Opción 3: El tiempo promedio ponderado del sistema con 4 agentes y el cajero electrónico (Ws) = 9,7556 minutos. El nivel de servicio al cliente P0 = 0,029. Ahora el tiempo promedio ponderado del sistema con 5 agentes y el cajero electrónico (Ws)=9,1033 minutos con el nivel de servicio al cliente P0=0,038.

2. ¿Cuál de las opciones recomienda usted?

New England Foundry Por más de 75 años, la compañía New England Foundry, ha fabricado estufas de leña para uso doméstico. En los últimos años, debido al incremento de los precios de la energía, George Mathison, presidente de la New England Foundry, ha visto triplicarse sus ventas. Este drástico incremento en las ventas ha dificultado aún más que George mantenga la calidad en todas las estufas de leña y en los productos relacionados. A diferencia de otras compañías que fabrican estufas de leña, New England Foundry es la única en el negocio que fabrica estufas y productos relacionados con ellas. Sus productos más importantes son: Warmglo I, Warmglo II, Warmglo III y Warmglo IV. La Warmglo I es la estufa de leña más pequeña con salida de calor de 30,000 Btu, en tanto que la Warmglo IV es la más grande con una salida de calor de 60,000 Btu. Además, la compañía New England Foundry, Inc., produce una gran variedad de productos diseñados para utilizarse con alguna de sus cuatro estufas, entre los cuales se pueden mencionar estantes calentadores, termómetros de superficie, conductos para estufas, adaptadores, guantes de cocina, salvamanteles, colgadores para guantes, morillos, chimeneas y aislantes térmicos. New England Foundry también publica un boletín y diversos libros de pasta suave acerca de la instalación, operación y mantenimiento de las estufas, así como de fuentes de leña. George cree que su amplio surtido de productos es uno de los factores que contribuyeron al incremento de las ventas. La Warmglo III se vende más que las otras estufas por un amplio margen. La salida de calor y los accesorios disponibles son ideales para la casa típica. La Warmglo III también tiene varias características sobresalientes que le han hecho uno de los productos más atractivos y eficientes para generar calor que hay en el mercado. Cada Warmglo III tiene una válvula de entrada primaria de aire con un control termostático que permite que la estufa se ajuste a sí misma automáticamente, para producir la salida de calor correcta para las condiciones cambiantes del clima. Se utiliza una abertura de aire secundaria que incrementa la salida de calor, en caso de que el clima sea demasiado frío. Las partes internas de la estufa dan una trayectoria horizontal de la flama, lo cual permite una combustión más eficaz, y los gases de salida son obligados a seguir una trayectoria en forma de S por la estufa. La trayectoria en forma de S permite la combustión más completa de los gases y una mejor transferencia de calor del fuego y de los gases del hierro colado a las áreas que requieren calentarse. Estas características, junto con los accesorios, dieron como resultado el incremento en las ventas y estimularon a George a construir una nueva fábrica para elaborar las estufas Warmglo III. En la figura 13.3 se muestra un diagrama general de la fábrica. La nueva fundidora utiliza el equipo más moderno, que incluye una Disamatic nueva que ayuda a fabricar las partes de la estufa. Sin considerar los nuevos equipos o procedimientos, las operaciones de fundición se han conservado básicamente sin cambios durante cientos de años. Para comenzar, se elabora un molde de madera de cada pieza de hierro fundido de la estufa. El molde de madera es un duplicado exacto de la pieza de hierro fundido que debe fabricarse. Todos los moldes de New England Foundry están hechos por la compañía Precision Patterns, y tales moldes se depositan en el almacén de moldes y mantenimiento. Después, con arena especial- mente formulada para este proceso, se hace un molde de arena alrededor del molde de madera. Puede haber dos o más moldes de arena de cada uno de los moldes de madera. La mezcla de la arena y la elaboración de los moldes se realizan en el cuarto de moldeo. Cuando se quita el molde de madera, los moldes de arena resultantes forman una imagen negativa de lo que se desea fundir. Luego, los moldes se transportan a un cuarto de colado, donde el hierro fundido se vacía en los moldes y se deja enfriar. Cuando el hierro se solidifica, se llevan los moldes al área de limpieza, pulido y

preparación. Luego se colocan en vibradores grandes que eliminan la mayoría de la arena que ha quedado del colado. En esta etapa, los fundidos burdos se someten a un proceso de limpieza con chorro de arena para eliminar el resto de la arena y, posteriormente, a un proceso de pulido de las superficies de los fundidos. Estos se terminan con una pintura especial que resiste el calor, se ensamblan para formar estufas funcionales y se inspeccionan para que no tengan defectos de manufactura que pudieran no haberse detectado. Finalmente, Las estufas terminadas se envían a las secciones de almacenamiento y embarque, donde se empacan y envían a los destinos apropiados. Por el momento, el taller de moldes y el departamento de mantenimiento están ubicados en el mismo recinto. Se utiliza un gran mostrador tanto para que el personal de mantenimiento obtenga herramientas y refacciones, como para los trabajadores encargados de hacer los moldes de arena que necesitan diversos patrones para la operación de moldeado. Peter Nawler y Bob Bryan, que trabajan detrás del mostrador, pueden dar servicio a un total de 10 personas por hora (o aproximadamente 5 por hora cada uno). En promedio, cada hora llegan al mostrador 4 personas de mantenimiento y 3 del departamento de moldes. Los trabajadores de los departamentos de moldes y de mantenimiento llegan de manera aleatoria y hacen una sola fila para que se les atienda. Pete y Bob siempre han mantenido una política de que quien llega primero se atiende en primer lugar. Una persona del departamento de mantenimiento tarda aproximadamente 3 minutos en caminar al taller de mantenimiento y moldes, en tanto que cada persona requiere un minuto para caminar del departamento de moldes al taller de mantenimiento y moldes. Después de observar el funcionamiento del taller de moldes y mantenimiento por varias semanas, George decidió hacer algunos cambios en la distribución de la fábrica. Un panorama general de estos cambios se muestra en la figura 13.4. La separación de los talleres de mantenimiento y de moldes ofrece varias ventajas. A las personas del departamento de mantenimiento les tomaría únicamente 1 minuto en vez de 3 minutos llegar al nuevo taller de mantenimiento. Usando estudios de tiempos y movimientos, George pudo determinar que mejorar la distribución del departamento de mantenimiento permitiría que Bob atendiera a 6 personas del departamento de mantenimiento por hora, y mejoraría la distribución del departamento de moldes, lo cual le permitiría a Pete atender a 7 personas del taller de moldes por hora. Preguntas para análisis 1. ¿Cuánto tiempo ahorraría la nueva distribución? 2. Si el personal de mantenimiento tuviera un sueldo de $9.50 por hora y el personal de moldes percibiera $11.75 por hora, ¿cuánto se ahorraría por hora con la nueva distribución de la fábrica? 1. ¿Cuánto tiempo ahorraría la nueva distribución? SISTEMA ACTUAL Para saber el tiempo que se ahorraría con el nuevo diseño es necesario conocer el tiempo que pasa cada empleado en el sistema: 0.1765 1.3451 2.7451

0.1922 Pero el caso nos dice que emplean: 3 minutos en desplazarse desde el departamento de mantenimiento hasta el almacén de mantenimiento y moldes. En ida y vuelta serían 6 minutos; es decir: 0.1 horas. 1 minuto para desplazarse dentro del departamento de moldes. En ida y vuelta serían 2 minutos; es decir: 0.0333 horas. Entonces: El tiempo promedio que pasan en el sistema los empleados que vienen desde el departamento de mantenimiento. El tiempo promedio que pasan en el sistema los empleados que vienen desde el departamento de moldes. Se tiene un sistema de colas del modelo de M/M/2 SISTEMA NUEVO Y MEJORADO Al agregar el departamento de mantenimiento y separarlo del departamento de moldes, se tendrían dos sistemas de colas de esperas de un solo canal; es decir, seguiríamos un modelo M/M/1. El departamento de moldes es atendido por Peter Nawler, donde: Tasa promedio de llegadas Tasa promedio de tiempo de servicio Hallamos el tiempo promedio que pasa en el sistema: 0.5714 0.3214 0.75 0.1071 Se adiciona el tiempo de viaje de 1 minuto, pero en ida y vuelta serían 2 minutos; es decir, 0.0333 horas. (Este es el tiempo promedio que pasan en el sistema los empleados que son atendidos por Peter Nawler). El departamento de mantenimiento es atendido por Bob Bryan, donde: Tasa promedio de llegadas Tasa promedio de tiempo de servicio Hallamos el tiempo promedio que se pasa en el sistema: 0.3333 1.3333 2.0

0.3333 Se adiciona el tiempo de viaje de 1 minuto, pero en ida y vuelta serían 2 minutos; es decir, 0.0333 horas. (Este es el tiempo promedio que pasan en el sistema los empleados que son atendidos por Bob Bryan). 2. Si el personal de mantenimiento tuviera un sueldo de $9.50 por hora y el personal de moldes percibiera $11.75 por hora, ¿cuánto se ahorraría por hora con la nueva distribución de la fábrica? Para determinar la cantidad de tiempo que el nuevo diseño ahorraría, el sistema actual debe ser comparado con el nuevo sistema. Para ello se analizará la cantidad de tiempo que a un empleado le toma ir al departamento de mantenimiento añadido al tiempo que pasa en el sistema siendo atendido y esperando en el actual sistema, comparado con el sistema propuesto. Bajo el actual sistema, hay dos canales de servicio con una sola línea de atención (M = 2). El número de llegadas por hora es 7 (4+3) (λ = 7). El número de empleados que puede ser atendida en una hora por cada línea de atención es de 5 (μ = 5). Luego de ingresar los datos en el sistema Excel de Modelo de colas MMS, obtenemos. El promedio de tiempo que una persona pasa en el sistema es: W=0.3922 Po =0.18 W=0.396 horas

Añadido a los tiempos de viaje que participan (6 minutos total para el personal de mantenimiento ya 2 minutos en total para el personal de moldeo), el viaje total dura: Para mantenimiento -29 minutos y 45 segundos para el moldeo -25 minutos y 45 segundos Bajo el nuevo sistema, las líneas de espera se convierten en un solo canal, de una sola línea de operaciones. Bob servirá al personal de mantenimiento y Pete servirá al personal de moldeo. Bob ahora puede dar servicio a 6 personas por hora (μ = 6). Cuatro personas llegan desde el departamento de mantenimiento cada hora (λ = 4). El tiempo empleado en el departamento de Bob es W=0.5 HORAS El tiempo de viaje reducido es igual a 2 minutos, por lo que el tiempo total de viaje igual a 32 minutos. Este es un aumento en el tiempo de 2 minutos y 15 segundos para que el personal de mantenimiento. Pete ahora puede dar servicio a 7 personas por hora (μ = 7) . Tres personas llegan desde el departamento de moldeo por cada hora (λ = 3) . El tiempo en el departamento de Pete es W=0.25 HORAS El tiempo de viaje es igual a 2 minutos, por lo que el tiempo total de viaje igual a 17 minutos. Esta es una disminución en el tiempo de 8 minutos y 45 segundos por viaje para el personal de moldeo. 2. Evaluar los ahorros de todo el sistema, los tiempos deben ser monetizados. Para el personal de mantenimiento que se les paga $ 9.50 por hora los 2 1 4 minutos perdidos por viaje cuesta a la compañía 36 centavos por viaje [ 2 1 4 ÷ 60 = 0,0375 de una hora; 0,0375 (9,50) = 0,36 dólares ] . Para el personal de moldeo que se les paga $ 11,75 por hora, los 8 minutos y 45 segundos por viaje guardada guarda en términos monetarios $ 1.71 por viaje. El ahorro neto es $ 1,71 - 0,36 = $ 1,35 por viaje. (Los estudiantes también pueden encontrar el ahorro de costes sobre una base horaria o diaria. Debido a que el ahorro neto para el nuevo diseño es pequeño, otros factores deben ser considerados antes de tomar una decisión final. Por ejemplo, el costo de cambiar desde el antiguo diseño para el nuevo diseño podría eliminar completamente las ventajas de operar el nuevo diseño. Además, puede haber otros factores, algunos no económico, que no fueron discutidos en el caso que podría hacer que usted desea quedarse con el antiguo trazado. En general, cuando el ahorro de costes de un nuevo enfoque (un nuevo diseño en este caso) es pequeña, un análisis cuidadoso debe ser de otros factores

Office Equipment, Inc.

Office Equipment, Inc. (OEI) renta máquinas automáticas de envío de correspondencia a clientes en Fort Wayne, Indiana. La empresa construyó su éxito con base en la reputación de proporcionar un servicio de reparación y mantenimiento oportuno. Cada contrato de servicio de OEI estipula que un técnico de servicio llegará al negocio del cliente dentro de un promedio de tres horas a partir del momento en que el cliente notifica a OEI de un problema con un equipo. En la actualidad, OEI tiene 10 clientes con contratos de servicio. Un técnico de servicio es responsable de atender todas las llamadas de servicio. Un análisis estadístico de registros de servicio históricos indica que un cliente llama para solicitar un servicio a una tasa promedio de una llamada por cada 50 horas de operación. Si el técnico de servicio está disponible cuando un cliente llama, el técnico tarda un promedio de 1 hora para llegar a la oficina del cliente y casi 1.5 horas para completar el servicio de reparación. Sin embargo, si el técnico de servicio está ocupado con otro cliente cuando un nuevo cliente llama, e técnico completa la llamada actual y cualesquiera otras llamadas en espera antes de responder la nueva llamada. En esos casos, una vez que el técnico se libera de todos los compromisos de servicios existentes, el técnico tarda un promedio de 1 hora para llegar a la oficina del cliente y casi 1.5 horas para completar el servicio de reparación. El costo de un técnico de servicio es de $80 por hora. El tiempo de inactividad (tiempo de espera más tiempo de servicio) de los clientes es de $100 por hora. OEI planea ampliar su negocio. OEI proyecta que, dentro de un año, tendrá 20 clientes y que, dentro de dos años tendrá 30. Aun cuando OEI está satisfecha de que un técnico de servicio puede atender a los 10 clientes existentes, la gerencia está preocupada con respecto a la capacidad de un técnico de cumplir con la garantía de llamada de servicio de tres horas promedio cuando la base de clientes de OEI se amplíe. En una junta de planeación reciente, el gerente de marketing propuso agregar un segundo técnico de servicio cuando la empresa tenga 20 clientes y agregar un tercero cuando tenga 30.Antes de tomar una decisión final, a la gerencia le gustaría analizar las capacidades de servicio de OEI, la cual está particularmente interesada en cumplir con la garantía de tiempo de espera de tres horas promedio al menor costo posible.

Informe gerencial Prepare un informe gerencial que resuma su análisis de las capacidades de servicio de OEI. Haga recomendaciones en relación con el número de técnicos que es utilizarán cuando la empresa tenga 20 clientes y cuando tenga 30. Incluya una discusión de los siguientes temas en su informe: 1. ¿Cuál es la tasa de llegadas de cada cliente por hora? 2. ¿Cuál es la tasa de servicios en función del número de clientes por hora? Observe que el tiempo de recorrido promedio de 1 hora forma parte del tiempo de servicio, porque el tiempo que el técnico de servicio está ocupado atendiendo una llamada de servicio incluye el tiempo de recorrido más el tiempo requerido para completar la reparación. 3. Los modelos de línea de espera, en general, suponen que los clientes que llegan están en el mismo lugar que la instalación de servicio. Analice la situación de OEI a la luz del hecho de que un técnico de servicio requiere un promedio de 1 hora para llegar con cada cliente. ¿Cómo se debería combinar el tiempo de recorrido con el de espera pronosticado por la línea de espera para determinar el tiempo total de espera del cliente? 4. OEI está satisfecha de que un técnico de servicio es capaz de atender a los 10 clientes existentes. Utilice un modelo de línea de espera para determinar la siguiente

información: • La probabilidad de que no haya clientes en el sistema • El número promedio de clientes en la línea de espera • El número promedio de clientes en el sistema • El tiempo promedio que un cliente espera hasta que llega el técnico de servicio • El tiempo promedio que un cliente espera hasta que la máquina vuelve a funcionar • La probabilidad de que un cliente tenga que esperar más de una hora la llegada del técnico de servicio. • El número de horas a la semana en las que el técnico no está atendiendo llamadas de servicio. • El costo total por hora de la operación de servicio ¿Está de acuerdo con la gerencia de OEI de que un técnico puede cumplir con la garantía de llamada de servicio de tres horas promedio? Explique. 5. ¿Cuál es su recomendación en cuanto al número de técnicos de servicio que se contratarán cuando OEI tenga 20 clientes? Utilice la información que desarrolló en la parte (4) para justiciar su respuesta. 6. ¿Cuál es su recomendación en cuanto al número de técnicos de servicio que se contratarán cuando OEI tenga 30 clientes? Utilice la información que desarrolló en la parte (4) para justiciar su respuesta. 7. ¿Cuáles son los ahorros anuales de su recomendación en la parte (6) en comparación con la propuesta del comité de planeación de que 30 clientes requerirán tres técnicos de servicio? Suponga 250 días hábiles por año.

Regional Airlines

Regional Airlines está implementando un nuevo sistema telefónico para manejar reservaciones de vuelos. Durante el lapso de tiempo de 10:00 a.m. a 11:00 a.m., las llamadas al agente de reservaciones ocurren al azar a un promedio de una llamada cada 3.75 minutos. Los datos de tiempos de servicio históricos muestran que un agente de reservaciones se tarda un promedio de 3 minutos con cada cliente. Los supuestos del modelo de línea de espera de llegadas Poisson y tiempos de servicio exponenciales parecen razonables para el sistema de reservaciones por teléfono. La gerencia de Regional Airlines cree que ofrecer un sistema de reservaciones por teléfono eficiente es una parte importante de generar una imagen como aerolínea orientada hacia el servicio. Si el sistema se pone en práctica apropiadamente, Regional Airlines establecerá buenas relaciones con los clientes, lo que a la larga incrementará el negocio. Sin embargo, si el sistema de reservaciones por teléfono se sobrecarga con frecuencia y los clientes no pueden ponerse en contacto con un agente, la reacción negativa de los clientes puede conducir a la pérdida eventual de negocios. El costo de un agente de reservación de boletos es de $20 por hora. Por tanto, la gerencia desea proporcionar un buen servicio, pero no quiere incurrir en el costo de utilizar empleados de más en la operación de reservaciones por teléfono si utiliza más agentes de los que son necesarios. En una junta de planeación, el equipo directivo de Regional acordó que una meta aceptable de servicio al cliente es responder de inmediato por lo menos 85% de las llamadas entrantes. Durante la junta de planeación, el vicepresidente administrativo de Regional señaló que los datos muestran que la tasa de servicios promedio de un agente es más rápida que la tasa de llegadas promedio de las llamadas telefónicas. La conclusión del vicepresidente fue que los costos del personal podían reducirse al mínimo utilizando un agente y que éste debería ser capaz de manejar las reservaciones telefónicas y de tener algo de tiempo ocioso. El vicepresidente de marketing recalcó la importancia del servicio al cliente y expresó su apoyo a por lo menos dos agentes de reservaciones. El diseño del sistema de reservaciones por teléfono actual no permite que los clientes esperen. Los clientes que intentan ponerse en contacto con un agente de reservaciones cuando todos están ocupados reciben una señal de ocupado y son bloqueados del sistema. Un representante de la compañía telefónica sugirió que Regional Airlines considerará un sistema ampliado que aceptara la espera. En el sistema ampliado, cuando un cliente llama y todos los agentes están ocupados, un mensaje grabado le dice al cliente que la llamada está en espera en el orden en que se recibió y que un agente estará disponible en breve. El cliente puede permanecer en la línea y escuchar música de fondo mientras espera a un agente. La gerencia de Regional necesita más información antes de que decida ampliar el sistema. Informe gerencial Prepare un informe gerencial para Regional Airlines donde analice el sistema de reservaciones por teléfono. Evalúe tanto el sistema que no permite esperar como el sistema ampliado que sí permite esperar. Incluya la siguiente información en su informe: 1. Un análisis detallado de las características de operación del sistema de reservaciones con un agente, como lo propuso el vicepresidente administrativo. ¿Cuál es su recomendación con respecto al sistema de un solo agente? 2. Un análisis detallado de las características de operación del sistema de reservaciones basado en su recomendación con respecto al número de agentes que Regional debe utilizar. 3. ¿Cuáles parecen ser las ventajas o desventajas del sistema ampliado? Discuta el número de clientes en espera que el sistema ampliado necesitaría atender.

4. Los datos presentados de llamadas entrantes son del lapso de tiempo de 10:00 a.m. a 11:00a.m; sin embargo, se espera que la tasa de llamadas entrantes cambie de una hora a otra. Describa cómo se podría utilizar su análisis de la línea de espera para desarrollar un plan de provisión de agentes de boletos que permitiera a la empresa utilizar diferentes niveles de personal para el sistema de reservaciones de boletos en horas diferentes durante el día. Indique la información que necesitaría para desarrollar este plan de provisión de personal.