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2011 LAS 5 “S”

INTEGRANTES DEL EQUIPO: VAZQUEZ SANCHEZ ANGEL DANIEL PEREZ LARA SAAT ALEJANDRA HERNANDEZ CABRERA BLANCA MARIEL MENDEZ SANCHEZ EDREIK LEMUEL KATYA ORTIZ PEREZ SOMARIBA LINARES ANGELICA GUTIERREZ PEÑA ANTONIO

LASZ 5 “S” INSTITUTO TECNOLOGICO VERACRUZANO 28/03/2011

Página |1 LAS 5 ´S´

REPORTE EJECUTIVO Este trabajo presenta al movimiento de las "5 S" como una filosofía de trabajo vinculada con una filosofía de vida. Las "5 S" se refieren a las iniciales de otras tantas palabras japonesas y resumen un enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos los lugares y, en particular, en las plantas industriales, para lograr trabajar con eficiencia y seguridad. Si bien las "5 S" se aplican en muchos países de todo el mundo, el origen de este movimiento se encuentra en las prácticas gerenciales japonesas que, como tales, reflejan aspectos de la cultura de este país. Se presenta en detalle el significado de las "5 S": Seiri (diferenciar entre los elementos necesarios y los innecesarios, y descartar estos últimos); Seiton (poner las cosas en orden); Seiso (limpieza permanente del entorno de trabajo); Seiketsu (extender hacia nosotros mismos el concepto de pulcritud, y practicar continuamente los tres pasos anteriores);

y,

finalmente,

Shitsuke

(con autodisciplina

formar

el

hábito

de

comprometerse en las "5 S", mediante el establecimiento de estándares). El trabajo explica el sistema de las 5¨S y de cada una de ellas; la metodología de cada una de ellas, el cómo se utilizan, los beneficios de usarlas, el propósito de cada una de ellas, a quienes van dirigidas, en qué áreas son útiles, porque son necesarias, los obstáculos que se presentan al quererlas implementar(o paradigmas), así como una breve reseña de su historia y el modo de evaluarlas. También se mencionan las demás S de la 6 a la 9 el nombre de cada una de ellas y porque razón se consideran agregarse al sistema de las S para una mejora y llegar a la calidad total.

Página |2 LAS 5 ´S´ INTRODUCCION………………………………………………………………………………3 LAS 5 “S”……………………………….………………………………………………...............4 ¿QUE SON LAS 5 S?..........................................................................................................4 HISTORIA Y DESARROLLO………………………………………………………..……..….5 W. EDWARDS DEMING (1900-1993)………………………………………………..………..7 ¿CUÁL ES SU OBJETIVO?...............................................................................................7 ¿PARA QUE SIRVE?.........................................................................................................9 ¿PARA QUIÉN SON LAS 5S Y APLICACIÓN?...............................................................10 BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN CON SU APLICACIÓN:………...……………….……11 NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S………………………………….…………………...12 COMO PONERLO EN PRÁCTICA………………………………………….…………….…..13 LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN …………………………………..……………..….14 ETAPAS……………………………………………………………………………………….. 16 ¿QUÉ ES SEIRI? …………………………………………………………………………….…17 ¿QUÉ ES SEITON?..........................................................................................................24 ¿QUÉ ES SEISO?............................................................................................................31 ¿QUÉ ES SEIKETSU?.....................................................................................................36 ¿QUÉ ES SHITSUKE?....................................................................................................40 DE LA 6ª A LA 9ª "S…………………………………………………..………………………..43 PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN…………………………………………………………..50 LAS “5S” Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL………………….…………………….66

ANALISIS DE LA INFORMACION………………………………………….………..67 CONCLUSIONES……………………………………………………………………....70 RECOMENDACIONES………………………………………………………………...71 LINCOGRAFIA………………………………………………………………….……….72

Página |3 LAS 5 ´S´

INTRODUCCIÓN El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es de origen japonés. Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

Página |4 LAS 5 ´S´

LAS 5 “s” Para obtener rentabilidad en un mercado cambiante y competitivo las empresas invierten en tecnología, equipamiento y capacitación. ¿Para qué capacitación? El saber es indispensable para manejar equipos y tecnologías pero no es suficiente para permanecer y desarrollarse en un mercado turbulento. En la actualidad es necesario que el personal tenga

conocimientos

tecnológicos,

que

interactúe

con

sus

pares,

superiores,

subordinados, y que sea conciente de la influencia que tiene su accionar en la utilización de los recursos para la obtención de un producto o servicio. Para su logro es condición imprescindible desarrollar “el dejar hacer y el aprendizaje organizacional ”, que se obtiene produciendo un cambio que posibilite la construcción de un sistema de trabajo grupal, participativo y autónomo. Las herramientas que producen este cambio, por su forma de aplicación, son Las “5S”. ¿Que son las 5 s? Es una técnica que se basa en la implantación de un sistema organizativo en las factorías en las que se procura obtener un elevado grado de orden, limpieza y hábito. Es muy sencilla de aplicar y con ella se obtienen mejoras significativas en la empresa. En la aplicación de la técnica se impone la definición de un lugar para cada elemento que interviene en la fabricación, eliminándose de la planta todos aquellos que no tengan utilidad y que puedan entorpecer el proceso de fabricación; además se responsabiliza a los operarios de su gestión, con lo que se gana espacio físico, el flujo de los materiales es más rápido y se encuentran útiles necesarios rápidamente. Las 5S es una metodología que se enmarca dentro de las Tecnologías de Producción actuales provenientes de Japón y que se denomina “cinco eses”, por las iniciales de: Organización, Orden, Limpieza, Estandarización (concepto relacionado también con la limpieza estandarizada) e Integración. Al igual que el resto de las metodologías provenientes de Japón bien sea directa o indirectamente, se apoyan en la mejora continua que supone una implicación directa de los operarios en los procesos importantes de la empresa y sus mejoras.

Página |5 LAS 5 ´S´ Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?

Historia y Desarrollo

Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología.

El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y

Página |6 LAS 5 ´S´ que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaría administrativa. Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de producción", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta (request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una póliza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algún hecho activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?). Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen (ver nuestro Tipo de calidad del mes de Noviembre de 2003), en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda” (desperdicios). Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración.

Página |7 LAS 5 ´S´

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quién los usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convocó un año después, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en implantar la calidad.

¿Cuál es su objetivo?

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en

Página |8 LAS 5 ´S´ consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominación Concepto

Objetivo particular

Separar

Eliminar del espacio de trabajo lo

innecesarios

que sea inútil

Español

Japonés

Clasificación

整理, Seiri

Orden

整頓, Seiton Situar necesarios

Limpieza

清掃, Seisō Suprimir suciedad

Normalización

Mantener disciplina

la

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

清潔,

Señalizar

Prevenir

Seiketsu

anomalías

suciedad y el desorden

躾, Shitsuke Seguir mejorando

la

aparición

de

la

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodología pretende: 

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.



Reducir gastos de tiempo y energía.

Página |9 LAS 5 ´S´ 

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.



Mejorar la calidad de la producción.



Seguridad en el trabajo.

¿Para que sirve? La aplicación de esta técnica puede considerarse un paso previo a la implantación de cualquier proyecto de mejora en la empresa. Entre los beneficios que puede aportar encontramos: · Menores costes de fabricación · Mejoras en calidad · Mayor tasa de disponibilidad · Mejor seguridad en planta. Existen otros beneficios asociados como una mejor presencia general de la fábrica y un espacio que se auto explique, es decir, que las actividades que allí se desarrollan queden expuestas para cualquier visitante. Por otra parte, mejora la imagen que se ofrece a los clientes y se genera en ellos una sensación de confianza. De la misma forma las 5S nos van a ayudar, entre otras cosas, a mejorar el ambiente del puesto de trabajo y hacerlo más agradable.

Decimos que las 5´s son acciones expresadas con cinco palabras japonesas que comienzan con S y cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar que son: 

Clasificar (Seiri)



Orden (Seiton)



Limpieza (Seiso)



Limpieza estandarizada (Seiketsu)

P á g i n a | 10 LAS 5 ´S´ 

Disciplina (Shitsuke)

Su rango de aplicación abarca desde un puesto en la línea de montaje hasta los puestos administrativos. Cualquier organización industrial o de servicio que desee mejorar aplica este método ya que siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, eliminar perdidas de tiempo y espacio. Su objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo, no solo por presentación estética sino para mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el ambiente laboral y la eficiencia y como consecuencia se tendrá mayor productividad y una competitividad de la organización. La implementación del método traerá un gran beneficio en esta área ya que se encuentra en una condición poco saludable y de alto riesgo. Al hacer el estudio y análisis se encontró que no contaba con ninguna medida de uso adecuado, riesgos que se pueden tener y normas establecidas para su uso. Al comenzar con nuestra implementación se descubrió de las grandes ventajas que se tiene y como se mejorará paso a paso las condiciones del área, pero se descubre que se tiene un factor importante para lograr el funcionamiento de este método que es la disciplina para inculcar a los usuarios de su uso. Es importante marcar que si no se tiene conocimiento del método no funcionara porque no solo es aplicarlo y tener un área limpia sino meter a conciencia de que las personas que lo usan deben estar consientes de la cosa que se está aplicando, darles la idea de que si no participan en este cambio no funcionara de nada. ¿Para quién son las 5S y Aplicación? Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente

se

encuentran

suficientemente

ordenados

y

limpios.

“Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.”

P á g i n a | 11 LAS 5 ´S´ Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. El programa de mejoramiento continuo de las 5S es uno de los programas de mejoramiento mas populares y aplicados en las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollados en muchas empresas latinoamericanas dando excelente resultados. Es digno de hacer mención que ahora en estos tiempos al programa muchos de los profesionales en implantación del mismo lo llaman las 6S a los cuales se le agrega una sexta 6 de SEQURITY ( seguridad ), entendiendo que la influencia de la Seguridad en la implantación de Programas de mejoramiento continuo es de gran relevancia. Ya el Orden (SEITON) y la limpieza (SEIZO) son parte principal de las bases de las 5S, y las mismas forman parte de la seguridad dentro de la industria pero ahora con la adicion de una quinta s De Seguridad queda aun mas sentado la importancia y vigencia de la misma dentro de los programas de mejoramiento continuo.

Beneficios que se obtienen con su aplicación:

La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:



Mejora la calidad.



Mejora la productividad.



Mejora la seguridad.



Mejora el ambiente de trabajo.



Favorece el desarrollo de la comunicación.



Desarrolla la creatividad.



Permite el crecimiento.

P á g i n a | 12 LAS 5 ´S´ 

Desarrolla la autoestima.



Desarrolla el aprendizaje organizacional.

Necesidad de la estrategia 5s La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas: 

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.



Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.



Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.



Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete



Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo



Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S



Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total

P á g i n a | 13 LAS 5 ´S´ 

Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

COMO PONERLO EN PRÁCTICA La satisfacción en el trabajo “Los especialistas en management se han basado, para estudiar este problema, en la teoría de necesidades del individuo de A. Maslow y sus continuadores, en especial C. Alderfer, según la cual existen tres niveles de necesidades:” Según esta teoría la necesidad de un nivel no es prioritaria si la inmediata anterior no ha sido medianamente satisfecha. Las organizaciones productivas satisfacen relativamente bien las de nivel 1 y 2, por lo cual surgen las de nivel 3. Completan esta teoría de las necesidades las encuestas hechas por F. Herzberg, según el cual las organizaciones conseguirán integrar y satisfacer a los individuos de esta época en la medida en que ofrezcan un trabajo que sea fuente directa de satisfacción para quien lo ejecute. Por lo tanto, el trabajo se debe concebir en función de las necesidades de nivel 3.” 1) Herzberg manifiesta que, si las personas obtienen satisfacción de nivel 3, su trabajo resulta gratificante; en cambio, si las satisfacciones que obtienen son de nivel 1 y 2, sienten que sólo se trata de un hecho más. Un trabajo basado en estas necesidades, que posibilite a quien lo realice el desarrollo de sus potencialidades, será la base de un contrato psicológico más atrayente. 2) Ligado el individuo a su trabajo por tal contrato, podrá llegar a controlarse a sí mismo estableciendo un nuevo estilo de relación con la organización. Los objetivos de la organización y de los individuos podrán coincidir en gran medida. 3) Con otros contratos el individuo permanece pasivo, controlado, dirigido, organizado desde afuera, mientras que esta propuesta lleva necesariamente a que sea más activo,

P á g i n a | 14 LAS 5 ´S´ creativo, eficaz, ya que permite que se den las condiciones para que pueda emplear mejor sus capacidades.

Los grupos en la organización En el punto anterior se habla de grupo, de participación activa de sus miembros, etc. A continuación se analizan algunos conceptos básicos de lo que esto implica. ¿Qué es un grupo? Se define como tal a un conjunto de personas relacionadas entre sí, que realizan una actividad común según normas establecidas.” Esta definición incluye cuatro palabras que permiten analizar su dinámica: Interacción Esta palabra refiere a participación conjunta, donde cada miembro del grupo interactúa con los restantes según las circunstancias de tiempo, espacio y actividad. El término interacción es usado en un sentido amplio, incluyendo la comunicación. Sentimientos Representan los estados psicológicos de las personas tales como alegría, miedos, agrado, desagrado, afecto, simpatía, envidia, etc. Es importante reconocer estos estados para poder lograr su manejo. Tratar de ignorarlos provoca tensiones internas que pueden afectar la capacidad de relacionarse. Analizaremos cómo juegan los sentimientos de las personas a partir de un Ejemplo: Los motivos que llevan a una persona a trabajar en una organización pueden ser: ganar dinero para satisfacer necesidades básicas, sustentar a su familia, comprar un automóvil, desarrollarse profesionalmente, necesidad de pertenecer, etc.. Si bien estos motivos son ajenos a la organización, forman parte de la conducta de la persona dentro de ella.Esta persona puede tener otros motivos para trabajar en una empresa pero sean cuales fueren

P á g i n a | 15 LAS 5 ´S´ son satisfechos de alguna manera. Este tipo de sentimientos forma parte de lo que se considera “ interés propio individual”, pero, si profundizamos el análisis, vemos que los motivos son generados por sentimientos que pueden responder a cuestiones individuales y simultáneamente al interés de todo un grupo. El deseo de ganar dinero constituye desde el punto de vista de la empresa un interés individual, pero si este dinero se usa para sustentar a otro grupo -el grupo familiar- el interés de la persona no es solo individual. Este doble juego al que responden los intereses de las personas, sea individual o grupal, explica muchas conductas individuales y/o grupales. Por ello cuando se analiza la conducta de un individuo o de un grupo se debe plantear la siguiente pregunta: ¿qué interés se defiende? Esta pregunta sirve para explicar muchas veces el por qué de ciertas conductas sociales. Actividad Este término se refiere a las cosas que hacen las personas individualmente en un grupo y a las del grupo como tal. Según sus actividades los grupos se pueden clasificar en: Grupos Formales: “Son aquellos a los cuales la empresa les asigna actividades: a las personas individualmente y al grupo como tal. Está vinculado con la división del trabajo y se establece en función del objetivo a alcanzar.” Son actividades diferentes para diferentes personas, las cuales coordinadas aportan a la concreción del objetivo; corresponden a la organización formal, es decir a las previstas en el organigrama. Grupos Informales: Partiendo de la organización formal, “la informal constituye la red de relaciones personales y sociales que no se hallan definidas en el organigrama.” Estas relaciones se deben a que los individuos son entes totales y, como la satisfacción de sus necesidades trasciende la que brinda el puesto de trabajo, la búsqueda se orienta al desarrollo de una serie de relaciones con otros miembros de la organización.

P á g i n a | 16 LAS 5 ´S´ Los grupos informales desarrollan una serie de características que enunciaremos brevemente: 1) “Códigos de conductas para sus miembros, incluyendo costumbres y normas. Estos códigos regulan las actividades y relaciones en términos

de derechos, obligaciones,

prestigio e influencia.” 2) “Esquemas de ideas, creencias y valores que mantienen y soportan el

código de

conducta y la actividad del grupo.” 3) “Actividades informales del grupo, relacionadas con, o independientes

del

comportamiento formal del trabajo.” 4) “Sistemas de comunicación que informan a los miembros de las ideas, sentimientos y sucesos importantes para la solidaridad y acción del grupo.” “Estas costumbres, códigos, actividades del grupo informal que guían su comportamiento pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos de la organización formal o también obstaculizarlos.” De hecho la relación entre lo formal e informal en un grupo y la organización determinan la efectividad de su funcionamiento por lo que su importancia no puede ignorarse. Esta relación depende fundamentalmente de la estrategia de motivación que se adopte. Etapas Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada. se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. Pasos comunes en cada una de las etapas La implementación de cada una de las 5s se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos: 

preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.



acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.

P á g i n a | 17 LAS 5 ´S´ 

análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan.



documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

¿QUÉ ES SEIRI? seiri - clasificar desechar lo que no se necesita.

Seiri o clasificar significa eliminar del área de

trabajo

todos

los

elementos

innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.

Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

P á g i n a | 18 LAS 5 ´S´ 

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.



Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.



Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo



Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.



Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.



Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.



Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.

Beneficios del seiri La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite: 

Liberar espacio útil en planta y oficinas



Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.



Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.



Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.



Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.



Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y

P á g i n a | 19 LAS 5 ´S´ contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

Propósito El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energía. Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios: 

Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final.



El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.



La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos.



Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.



Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral.



El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

Justificación El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas: 

La planta de producción y los talleres es insegura, se presentan mas accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algún material y se dificulta el trabajo.



El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide la comunicación entre compañeros de trabajo.

P á g i n a | 20 LAS 5 ´S´ 

En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida rápida del personal.



Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero también se ve afectado por este motivo.



Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar más fácilmente los stocks innecesarios.



El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las pérdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulación de los materiales y productos.

Como implantar el seiri Identificar elementos innecesarios El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas: Lista de elementos innecesarios La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri. Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad

P á g i n a | 21 LAS 5 ´S´ como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes: 

¿Es necesario este elemento?



¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?



¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaña" no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados. En la reunión se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es útil o moverlo a un almacén. Otras decisiones más complejas y en las que interviene la dirección deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina que no se utiliza actualmente. Criterios para asignar Tarjetas de color. 

El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los elementos necesarios se mantienen en el área especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.



Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse.



Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo.

P á g i n a | 22 LAS 5 ´S´ 

Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del área de trabajo.

Características de las tarjetas Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos: 

Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el número correspondiente, la novedad o el problema.



Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente información:



Nombre del elemento innecesario



Cantidad.



Porqué creemos que es innecesario



Área de procedencia del elemento innecesario



Posibles causas de su permanencia en el sitio



Plan de acción sugerido para su eliminación.

Plan de acción para retirar los elementos innecesarios. Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre que hacer con ellos. Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos: 

Mantener el elemento en igual sitio.



Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.



Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.

P á g i n a | 23 LAS 5 ´S´ 

Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

Control e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S.

P á g i n a | 24 LAS 5 ´S´

¿QUÉ ES SEITON? seiton - ordenar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).

P á g i n a | 25 LAS 5 ´S´ Seiton permite: 

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.



Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.



Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.



En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.



Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza.



Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.



Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.



Beneficios del seiton para el trabajador 

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo



Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.



El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.



La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.



Se libera espacio.



El ambiente de trabajo es más agradable.



La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

Beneficios organizativos

P á g i n a | 26 LAS 5 ´S´ 

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso.



Eliminación de pérdidas por errores.



Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.



El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.



Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.



Mejora de la productividad global de la planta.

Propósito La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones. Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado. En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información. El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos. Justificación El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas: 

Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento para su utilización se incrementa.



Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se están buscando para realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicación no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificación de los elementos.

P á g i n a | 27 LAS 5 ´S´ 

Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El tiempo de lubricación se puede incrementar al no saber fácilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.



El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales de oficina.



Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina con materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de pérdida de tiempo y dinero.



La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo.

ESTANDARIZACIÓN La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos. La estandarización de la maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria. La estandarización de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operación.

El Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.

Como implantar el seiton La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son: Controles visuales Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas: 

Sitio donde se encuentran los elementos

P á g i n a | 28 LAS 5 ´S´ 

Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.



Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.



Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.



Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.



Sentido de giro de motores.



Conexiones eléctricas.



Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.



Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.



Franjas de operación de manómetros (estándares).



Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.

Los

controles

visuales

están

íntimamente

relacionados

con

los

procesos

de

estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y útiles son: 

Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.



Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.



Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.



Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan.



Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial.

P á g i n a | 29 LAS 5 ´S´ 

Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.



Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones.



Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.



El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones similares.



El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la producción repetitiva.

Marcación de la ubicación. Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear: 

Indicadores de ubicación.



Indicadores de cantidad.



Letreros y tarjetas.



Nombre de las áreas de trabajo.



Localización de stocks.



Lugar de almacenaje de equipos.



Procedimientos estándares.



Disposición de las máquinas.



Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.

Marcación con colores Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son: 

Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.



Dirección de pasillo

P á g i n a | 30 LAS 5 ´S´ 

Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc.



Colocación de marcas para situar mesas de trabajo



Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgo.

Guardas transparentes Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones técnicas de los equipos. Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad.

Codificación de Colores. Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul. Identificar los contornos. Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cual es el elemento que hace falta. Conclusión

P á g i n a | 31 LAS 5 ´S´ El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la marcación y utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo más importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.

¿QUÉ ES SEISO? seiso - limpiar limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden.

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un

P á g i n a | 32 LAS 5 ´S´ pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe... 

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.



Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"



Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.



El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.



No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias

Beneficios del seiso 

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.



Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.



Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.



Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza



La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.



Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.



La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque.

P á g i n a | 33 LAS 5 ´S´ Implantacion del seiso o limpieza El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. Paso 1. Campaña o jornada de limpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S. Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza. El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza. Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

P á g i n a | 34 LAS 5 ´S´ Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.

El manual de limpieza debe incluir: 

Propósitos de la limpieza.



Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del taller.



Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.



Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección.



Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.



Diagrama de flujo a seguir.

Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. Paso 4. Preparar elementos para la limpieza. Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos. Paso 5. Implantación de la limpieza. Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No

P á g i n a | 35 LAS 5 ´S´ hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas. Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta técnica se podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los métodos de limpieza.

P á g i n a | 36 LAS 5 ´S´

¿QUÉ ES SEIKETSU? seiketsu - estandarizar preservar altos niveles de organización, orden y limpieza.

Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

P á g i n a | 37 LAS 5 ´S´ Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios años manifiesta:

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo. Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañía y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos estándares, difícilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento. Seiketsu o estandarización pretende... 

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S



Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.



Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.



En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.



El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.



Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).

Beneficios del seiketsu 

Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.



Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.



Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.



Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

P á g i n a | 38 LAS 5 ´S´ 

La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares



Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.



Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

Como implantar la limpieza estandarizada Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos: Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades . Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado. Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos. Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son: 

Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.



Manual de limpieza



Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.



Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

P á g i n a | 39 LAS 5 ´S´ El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día. En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos" con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca del equipo.

P á g i n a | 40 LAS 5 ´S´

¿QUÉ ES SHITSUKE? shitsuke - disciplina crear hábitos basados en las 4's anteriores.

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

P á g i n a | 41 LAS 5 ´S´ Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica: 

El respeto de las normas y estándares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable.



Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.



Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.



Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.



Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

Beneficos de plicar shitsuke 

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.



La disciplina es una forma de cambiar hábitos.



Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas.



La moral en el trabajo se incrementa.



El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.



El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.

Proposito

P á g i n a | 42 LAS 5 ´S´ La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5´S, ya que los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión. En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras 5´s se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro 5´s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación de la quinta o Shitsuke. Como implantar shitsuke La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Visión compartida. La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo. Formación. Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las S´s. No se trata de construir "carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y habían perdido su propósito debido a la costumbre.

P á g i n a | 43 LAS 5 ´S´

El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar. Tiempo para aplicar las 5S. El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros. El papel de la Dirección Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades: 

Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo.



Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.



Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.



Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.



Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.



Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.



Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.



Aplicar las 5S en su trabajo.



Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.



Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.

P á g i n a | 44 LAS 5 ´S´

El papel de trabajadores 

Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.



Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.



Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.



Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.



Realizar las auditorías de rutina establecidas.



Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.



Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.



Participar activamente en la promoción de las 5S.

P á g i n a | 45 LAS 5 ´S´

DE LA 6ª A LA 9ª "S Relacionadas con la mejora de usted mismo. 6. SHIKARI - CONSTANCIA Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari. 7. SHITSUKOKU - COMPROMISO Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.

P á g i n a | 46 LAS 5 ´S´

RELACIONADAS CON LA ORGANIZACION Y EMPRESA 8. SEISHOO - COORDINACION Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa. 9. SEIDO - SINCRONIZACION Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo. NECESIDAD DE IMPLANTAR "9S" NECESIDAD DE "9S" El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considera la aplicación de 9S. Estas están clasificadas de acuerdo a tres propósitos concretos.

P á g i n a | 47 LAS 5 ´S´

Nombre japonés SEIRI

Significado

Clasificación

Propósito Mantener

sólo

necesario

SEITON

Organización

SEISO

Limpieza

Relación con

usted SEIKETSU

lo

Bienestar personal

mismo

Mantener

todo

en orden Mantener

todo

limpio Cuidar su salud física y mental Mantener

SHITSUKE

Relación con

Disciplina

un

comportamiento fiable

las

Perseverar

cosas SHIKARI

Constancia

los

en

buenos

hábitos SHITSOKOKU

Compromiso

Relación con

Ir hasta el final en las tareas Actuar

la SEISHOO

Coordinación

empresa

como

equipo con los compañeros Unificar

SEIDO

Estandarización

el

trabajo a través de estándares

los

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¿Como se aplica? Dentro de cada una de las 5 fases de implantación del proyecto 5S podemos distinguir los siguientes pasos para la correcta definición de las acciones a desarrollar, medidas a adoptar y responsables de su seguimiento. 1) Formación: • Explicar a los implicados los conceptos básicos de cada fase • Explicar las tareas a realizar enfocando y centrando en lo que se pretende abordar • Planificación de los medios necesarios: plantillas, plano, cámara de fotos… 2) Actuación: • Intervenciones estructuradas sobre el lugar de trabajo para conocer la realidad del área en torno a la fase de actuación • Implica rellenar plantillas, tomar fotografías • Realización de actividades de ejecución física • Visita del área en grupo 3) Análisis de mejoras: • Formular acciones para solucionar o corregir situaciones problemáticas de falta de organización, orden y limpieza • Supone la definición de un plan de acción 4) Ejecución de las acciones de mejora: • Supone la implantación de las soluciones según el plan establecido en el punto anterior • Es imprescindible el seguimiento atento por parte de la Dirección prestando los recursos necesarios para la ejecución de dicho plan de acción 5) Acciones de consolidación: • Acciones orientadas a mantener y reforzar la situación conseguida tras las mejoras implantadas

P á g i n a | 49 LAS 5 ´S´ • Deben ser actuaciones sobre las causas de los problemas de organización, orden y limpieza • Deben traducirse en la elaboración de procedimientos 6) Indicadores: • Establecer parámetros significativos de la evolución del proceso de avance de cada fase • Deben ser colocados en el panel 5S El seguimiento del proyecto 5S se apoya en la construcción de este panel de seguimiento, visible por todas las personas de la organización, que se compone de las siguientes partes: · Parte superior · Parte central En la parte superior se recogerá la información de carácter general o con propósito de sensibilización como puede ser: · Plano en planta del territorio · Planning global del proyecto · Foto del equipo de trabajo · Definiciones y/o principios de organización La parte central se dividirá en cinco columnas para cada una de las fases de 5S con el siguiente contenido:

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Paradigmas de la Dirección Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S: PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar. La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios

P á g i n a | 52 LAS 5 ´S´ de esta de ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación. PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.. Para que perder tiempo la dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S. PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo... Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta. PARADIGMA 5. ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale más barato¡ El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

P á g i n a | 53 LAS 5 ´S´ PARADIGMA DE LOS OPERARIOS La aplicación de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios: PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar. A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa. PARADIGMA 2. ¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar? El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.

PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...." Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean innecesarios. PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5's

P á g i n a | 54 LAS 5 ´S´ Puede ser muy difícil implantar las 5's en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5's ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de las 5's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios...

P á g i n a | 55 LAS 5 ´S´ Preparación y comienzo de las acciones Tomada la decisión de aplicar Las “5S” el proceso continúa con: a - La formación de un comité inicial compuesto por el coordinador y el facilitador de RRHH. b - La capacitación de todos los involucrados. La experiencia indica que la secuencia óptima es capacitar primero a los 93 miembros del comité y a las jefaturas de la organización; luego, en una segunda etapa, a los líderes y a los integrantes de los grupos. c - Nombramiento o designación de los facilitadores de área y auditor. Una vez producida su incorporación se definen: - Las áreas de responsabilidad. - Los miembros de cada grupo por área de responsabilidad. - Los líderes de cada grupo. d - Se prepara y concreta el lanzamiento oficial de Las “5S”. Se trata de una reunión donde participa el personal y las jefaturas. El gerente manifiesta su compromiso con el sistema a partir de “La Política 5S”, que es su práctica obligatoria. Este encuentro, que debe durar no más de media hora, es importante pués en él se anuncian oficialmente la política y el compromiso de la organización en implantar Las “5S”.

e - Los grupos coordinados por los líderes comienzan a: - Planificar y concretar acciones. - Tener presente que tanto las reuniones como las actividades se realizan en horario normal de trabajo no afectando la producción. Este criterio aparentemente restrictivo incentiva la imaginación para hallar una solución; cuando ésta no se encuentra el líder tiene el recurso de consultar al facilitador de área.

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Planificación de acciones “5S” Para aplicar Las “5S” en un área de responsabilidad el grupo procede a: - Plantear problemas y soluciones Coordinar a través del líder un torbellino de ideas donde los integrantes del grupo plantean los problemas a solucionar. Logrados los acuerdos respecto de qué resolver se consensúa la solución de cada problema. Recordar que primero se aplica S E PA R A R, luego OR D E N A R y posteriormente L I MP I A R. Cada solución encontrada se efectivizará mediante una acción. La planificación concluye asignando a cada acción qué “S” le corresponde,el responsable de su gerenciamiento, los miembros del grupo que colaboran en la ejecución, la prioridad para su ejecución, las fechas de inicio y de terminación. Esta planificación se vuelca en la Planilla 1: Planeamiento de acciones 5S ".

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Cuando se ejecuta cada acción se confecciona la : " Planilla 2: Comienzo y Fin de Acción "

Es sumamente importante colocar la "fotografía del antes" y la "fotografía del después". Estas planillas se exhiben en los paneles de información “5S”.

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Por cada reunión “5S” que se realiza se confecciona una minuta que se asienta en la Planilla 3, la que contiene los temas tratados, conclusiones, asistentes y ausentes. Cada líder de grupo lleva una carpeta que contiene la documentación descripta y otras que se presentan en el próximo punto.

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Sosteniendo el aprendizaje El aprendizaje organizacional es acompañado por: 

Auditorías



Encuentros “5S”



Autoevaluaciones

Auditorías - Verifican el proceso de aprendizaje de Las “5S” en las diferentes etapas, marcando aciertos y desvíos para que cada grupo realice los ajustes necesarios cuando y donde corresponda. - El comité determina cuándo se realizan. El auditor y los líderes de grupo acuerdan el momento de efectuarla. - Es recomendable explicitar que su finalidad es aportar en la construcción de una eficiente implantación del sistema. - Para evaluar el desempeño de cada grupo se sugiere el siguiente procedimiento: Se fija un valor máximo total por auditoría que se desglosa en cada uno de los ítem a evaluar a los que se les da otro puntaje máximo; en la práctica se puede utilizar el número 100 como máximo total, ya que es un valor cómodo de manejar. Cuando se realiza la auditoría a cada ítem a evaluar se le asigna un valor máximo que corresponde a su cumplimiento total. Ejemplo: Auditoría inicial. Puntaje total: 100 Item a evaluar : - Realización y periodicidad de reuniones. - Documentación: se mide su grado de utilización y correcta confección. - Cómo se realizó la autoevaluación. - Se aplica Separar.

P á g i n a | 60 LAS 5 ´S´ - Se aplica Ordenar. - Se aplica Limpiar. - Se negocia con otros grupos usuarios del área. Al tratarse de una auditoría inicial el énfasis se pone en la realización de reuniones, su desarrollo, si se confecciona la documentación y si se realizó la autoevaluación, para lo cual se le asigna 20 puntos a cada uno de estos ítem y 10 a los ítem restantes, de tal forma que la suma total da 100. Las auditorías se pueden hacer cada 4 meses en un comienzo y luego, según cómo va evolucionando el aprendizaje e incorporación de conocimientos, pueden distanciarse más. Se recomiendan las siguientes auditorías acompañando las diferentes etapas del proceso: 

Inicial



De desarrollo



De consolidación

Inicial Se centra fundamentalmente en la forma de llevar la documentación de la Planificación “5S” (Planillas 1, 2, Minutas de Reunión y Carpeta “5S”) y la aplicación de las tres primeras “S”. En esta etapa se realizan 2 ó 3 auditorías.

De desarrollo - El énfasis se centra en cómo se va realizando el aprendizaje en la aplicación de las tres primeras “S”. - Es una fase crítica del proceso donde se puede perder el impulso inicial motivado por el desafío y los primeros logros, que son importantes para articular la posterior consolidación del sistema. - En este nivel de desarrollo el sistema no esta aún consolidado, sólo se ha puesto en marcha, por lo cual las auditorías son fundamentales pues situaciones no deseadas y corregirlas.

permiten detectar las

P á g i n a | 61 LAS 5 ´S´ - Es recomendable realizar auditorías cada 4 ó 6 meses durante un período de aproximadamente 2 años.

De consolidación - Comienza cuando se intensifica la aplicación de la 4ta.“S”, el CONTROL VISUAL y la 5ta.“S”. - Se da cuando los grupos funcionan en forma autónoma. Al recorrer el área se la encuentra limpia, ordenada, y a través del CON T ROL V I S U A L se manifiestan las reglas establecidas por el grupo. - Es entonces cuando las auditorías se van distanciado en el tiempo hasta que llega un momento en que no son necesarias. - Cuando esto ocurre es que el sistema de trabajo propuesto por

Las “5S” ya se

consolidó. Encuentros “5S” Su finalidad es mostrar las tareas realizadas por cada grupo a compañeros y autoridades; se recomiendan 2 ó 3 por año, con un perfil bajo. Cada grupo es representado por 2 ó 3 personas que exponen los problemas que han resuelto. En su diseño debe tener en cuenta que: - La apertura de la reunión es realizada por el coordinador o una autoridad. - El tiempo de duración medio no debe superar las 2 hs. - La exposición por grupo será de 10 a 15´. - Cada grupo debe exponer al menos una vez por año. - Los expositores del grupo deben ser diferentes en los distintos encuentros. - El cierre del encuentro es realizado por un jefe. El esfuerzo de los expositores es importante pues no están acostumbrados a hablar en público.

P á g i n a | 62 LAS 5 ´S´ Una vez concretado el hecho se sienten gratificados porque realizaron algo que no pensaron que podría ocurrir: jefes y compañeros reunidos los escuchan, se interesan por lo que hicieron y cómo lo hicieron. Con el transcurrir del tiempo los encuentros se toman en forma natural y la comunicación entre los diferentes niveles de la organización es un hecho más. Autoevaluaciones Esta herramienta permite a cada grupo medir la evolución de lo realizado teniendo en cuenta su punto de partida y los objetivos grupales fijadospara su área de responsabilidad. Lo que se mide es el estado inicial de cada una de las “S”, y, periódicamente, cada 3 ó 4 meses, el estado en que se encuentran. Para representar

los valores obtenidos se ha difundido el uso del gráfico radar que

adopta la forma del pentágono regular representando cada “S” un radio. Dado que se trata de una evaluación cualitativa es necesario definir qué valor se asigna a cada punto a evaluar, por lo que se recomienda confeccionar una tabla orientadora para reducir la subjetividad. A continuación se presentan como referencias ejemplos de: - Tablas para áreas operativas y oficinas. - Planillas con un gráfico radar y un cuadro de evaluación para ambos casos.

Téngase en cuenta que cada grupo debe construir las suyas en función de sus objetivos fijados.

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- En cada eje se marca un punto de acuerdo al puntaje logrado, luego se unen los puntos por medio de una recta. A medida que mejoran Las “5S”, la figura lograda se acerca a la periferia.

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P á g i n a | 67 LAS 5 ´S´ Las “5S” y el aprendizaje organizacional La práctica de Las “5S” es una forma de generar organizaciones con capacidad de aprendizaje debido a que su aplicación desarrolla las disciplinas mencionadas anteriormente. Del análisis del método de aplicación visto se observa que: 

Cuando los miembros del grupo se reúnen para llegar a acuerdos respecto de qué problemas encarar, cómo solucionarlos y cuál es el orden de prioridades, se desarrolla la capacidad de aprender qué es lo importante, compartir un objetivo común y los medios para lograrlo, lo cual favorece el dominio personal y la visión compartida.



En esta reunión se plantean diferentes formas de resolver lo expuesto en el punto anterior por lo cual cada uno de los participantes comienza a comprender que: - Las personas tienen modos distintos de interpretar y resolver las cosas, que se relacionan con sus experiencias y pensamientos, es decir con sus modelos mentales. - El logro de acuerdos se obtiene a partir de negociaciones donde cada expositor plantea el porqué de su posición al tiempo que se comparten saberes y experiencias, lo que permite el aprendizaje en equipo.



Cada grupo actúa en un área asignada de la que es responsable, la cuales compartida con otros, ya sean diferentes turnos o usuarios esporádicos, que pueden tener diferentes intereses y con los cuales se debe negociar para que acepten y practiquen las soluciones encontradas. Esto lleva a que comiencen a comprender que sus decisiones afectan no solo a un grupo sino también a otros y a entender la complejidad de las interrelaciones.

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ANALISIS DE LA INFORMACION Diagrama Flujo para la Clasificacion

OBJETOS NECESARIOS

OBJETOS DAÑADOS

ORGANIZARLOS

SON UTILES

REPARARLOS

NO OBJETOS OBSOLETOS

SEPARARLOS

DESCARTARLOS NO

OBJETOS DE MAS

¿SON UTILES PARA ALGUIEN MAS? SI

-DONAR -TRANSFERIR -VENDER

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Una vez seleccionados los objetos necesarios se puede ubicar por frecuencia de uso.

Colocar en área de archivo muerto

Es posible que se use

Colocar en áreas comunes

Colocar en bodega o archivo

Algunas veces al mes

Algunas veces al año

Colocar junto a la persona

A cada momento

Archivo, Papeles, Mobiliario, Equipo, Materiales, Herramientas, etc.

Colocar cerca de la persona

Varias veces al día

Colocar cercano al área de trabajo

Varias veces por semana

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Diagrama de implementación por etapas de las 5’s 5‘S

Limpieza inicial

Optimización

Formalización

Perpetuidad

Separar lo que es útil de lo inútil

Clasificar las cosas útiles

Orden

Tirar lo que es inútil

Definir la manera de dar un orden a los objetos Localizar los lugares difíciles de limpiar y buscar una solución Determinar las zonas sucias

Revisar y establecer las normas de orden Colocar a la vista las normas así definidas Buscar las causas de suciedad y poner remedio a las mismas

Estabilizar

Clasificar

Limpiar las instalaciones Limpieza

Estandarizar

Disciplina

Eliminar lo que no es higiénico

Implantar las gamas de limpieza Acostumbrarse a aplicar las 5’S en el equipo de trabajo y representar los procedimientos en el lugar de trabajo

Mantener

Mejorar

Evaluar(auditoria 5’S)

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CONCLUSIONES

El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden y la limpieza y el mantenimiento de la higiene y seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales del negocio. Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5´s no se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que “nada tiene que ver con nuestra cultura latina”. Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un trabajo donde valga la pena vivir plenamente y si con todo esto, además, obtenemos mejoras en nuestra productividad y en la de nuestra empresa, porque no lo hacemos?

- El modelo de las 5S’s se puede aplicar a la vida diaria. - Su cuarto está mucho más ordenado y le es más fácil encontrar sus cosas. - Le da más ganar de hacer sus tareas. - Tiene lo indispensable a la vista.

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RECOMENDACIONES 

A La Gerencia: 1. Capacitar de manera más profunda y detallada sobre las 5s de la calidad no sólo al equipo técnico donde se implementaron sino también a toda la empresa y así poder obtener una certificación en calidad. 2. Evaluar constantemente (diario, semanal, mensual) que los empleados estén aplicando las 5s. 3. Recordar a los empleados a diario que tienen que aplicar, mantener y mejorar la implementación de las ’s de la calidad. 4. Incentivar a los empleados para que estén motivados a seguir mejorando.



Al Equipo Técnico: 1. Al terminar cada trabajo guardar las herramientas y materiales en sus lugares correspondientes, para ayudar a mantener el orden. 2. Utilizar recipientes para depositar los desechos del trabajo (por lo menos uno por cada estación de trabajo). 3. Colaborar con los auditores de calidad al momento de una evaluación tomando en cuenta sus recomendaciones y sugerencias. 4. Tener presente que el uso de las 5s de la calidad no sólo les ayudará en el trabajo sino también en su vida cotidiana.

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LINCOGRAFIA http://www.edutecne.utn.edu.ar http://www.buenastareas.com/ensayos/Apliacion-De-Las-5S/199211.html http://gestionemprendedora.wordpress.com/2007/09/23/hablando-de-calidad %C2%BFque-son-las-5-ss/ http://gestionemprendedora.files.wordpress.com/2007/09/5s.pdf http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml#CINCO http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/