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Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos.

INTRODUCCION

En inglés es llamado A.B.C Costing System. Este método de Costos Basados en "Actividades y Niveles de Responsabilidad", es tan sólo enfocar o ampliar el Sistema de Administración por Áreas y Niveles de Responsabilidad (conocido como "Administración por Objetivos", desde 1954), al área de Costos de Producción y cambiar o dar otro enfoque y estructura al reparto de Gastos Indirectos de Fabricación, exclusivamente. En los últimos años y con bastante aceptación, se ha tenido en cuenta este nuevo método para la definición de los costos de los productos y servicios, el cual se basa en la cuantificación de las actividades productivas, operativas y administrativas necesarias en la elaboración y venta de los mismos, representando por ello una alternativa aplicable a operaciones no solamente productivas sino de índole administrativa o de apoyo. Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de un método de costeo de la producción basando en las actividades realizadas en su elaboración. El método es diseñado para las empresas de manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su aplicación se extiende a las empresas de servicios. Puede coincidir con los sistemas tradicionales. La información que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, más que para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuación operacional. El ABC es una filosofía actual pero se utilizaba desde hace varios años en numerosas empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la producción como se hace ahora, simplemente se llevaban a cabo.

Administración de Costos de Producción 1 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos.

SISTEMAS DE INFORMACION CONTEMPORANEOS

HISTORIA DEL COSTEO DE ABC El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. El Método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentado en el uso de recursos ,así como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades. El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo. El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas". Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.

Administración de Costos de Producción 2 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. CAPÍTULO 1 1.

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneo

Los sistemas de manufactura hacia la fabricación de productos de calidad, a mantener inventarios al mínimo nivel, a usar líneas de producción flexibles, a automatizar los procesos, a organizarse por línea de productos y a utilizar estratégicamente la información. En respuesta a los cambios del mercado, las compañías han invertido en tecnología y revisado las formas de administrar sus negocios. Así como en el área de manufactura han aparecido tecnologías y herramientas que han propiciado el desarrollo de sistemas de manufactura flexible, así también en el área administrativa se han diseñado diferentes tecnologías y herramientas que propician la optimización de la empresa. Existen varios mecanismos a través de los cuales se analizan los costos y se establecen los planes de acción para la mejora. Entre las principales ventajas que ofrece un sistema de administración de costos se pueden mencionar las siguientes: 

Pone en evidencia los costos que no agregan valor.



Identifica los procesos caros o poco eficientes.



Permite auditar inversiones de capital.



Mejora la actuación en la toma de decisiones.



Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratégico.

Los síntomas más comunes de un sistema de costos ineficiente son los siguientes: 

En relación con el rendimiento



En relación con la competencia.



En relación con las decisiones sobre precios de productos.



En relación con los inventarios.



En relación con los costos.



En relación con los usuarios.



En relación con los cambios. Administración de Costos de Producción 3 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. Muchas empresas implantan programas con la finalidad de contrarrestar los problemas de liquidez y rentabilidad debido a la competencia, entre estos puede hacer mención de: 

Controles presupuestales muy estrictos.



Restricciones en el uso de recursos de la organización.



Disminución de posiciones Sta.



Disminución de personal en forma generalizada.

La administración con base en actividades tiene dos objetivos principales: 

Incrementar el valor agregado al cliente.



Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que se le proporciona al cliente.

2.

Tendencia de la administración de costos

Tendencias actuales del Costo como Herramienta de Gestión En las últimas décadas se han producido una serie de cambios en el Mundo, políticos, sociales, culturales y económicos, que han influido en las condiciones en que las organizaciones desarrollan sus actividades. Pueden mencionarse como los cambios más significativos los siguientes: 

Globalización e Internacionalización de los Mercados



Incertidumbre, Inestabilidad



Incremento de la competencia



Demanda exigente y selectiva



La calidad como estrategia diferenciadora



Diversidad de ofertas y nuevos productos



Aceleración de las innovaciones tecnológicas



Explosión de los servicios



Cambios socio-culturales

Administración de Costos de Producción 4 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. Estos cambios provocan la necesidad de que las organizaciones se adapten a las exigencias del nuevo entorno en que tienen que funcionar y transformen sus estructuras y formas de actuación, con el objetivo además de poderse enfrentar a la competencia. Los cambios a nivel empresarial están vinculados a la Estrategia, la Cultura y la Gestión, por lo que la empresa para tener un nivel competitivo adecuado debe: 

Flexibilizar los diseños y procesos



Rechazar la rigidez



Adaptar sus productos a las demanda de los clientes



Mejorar la distribución de los bienes y servicios



Agilizar los mecanismos de comunicación del producto



Lograr la eficiencia en la productividad



Disminuir los Costos y enfrentar los cambios en su estructura



Producir con Calidad elevada



Brindar precios competitivos

Estos aspectos determinan la necesidad de que las organizaciones realicen su proceso de gestión con vistas a alcanzar sus objetivos estratégicos y por lo tanto es vital el control de esa gestión, así como de conocer los resultados de cada una de las áreas de la empresa, de sus actividades con vistas a desarrollar un adecuado proceso de toma de decisiones. . En este nuevo entorno la gerencia debe conocer cada resultado, cada dificultad, necesita de información cuantitativa y cualitativa para poder dirigir y llevar a su organización a mantenerse en el mercado de la competencia. La Contabilidad de Gestión, o sea, la Contabilidad dedicada a la información con fines internos, ha sido uno de los instrumentos más utilizados como sistema informativo para la dirección, ya que permite conocer el resultado de la empresa y de cada una de sus áreas, contribuyendo decisivamente al proceso de toma de decisiones, atendiendo a sus tres propósitos básicos: 

Valuación de inventarios



Planeación y Control



Toma de Decisiones

Administración de Costos de Producción 5 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos.

De ahí que diferentes autores coincidan en señalar limitaciones en estos sistemas, que pueden resumirse en las siguientes: 

Orientación operativa a corto plazo



Excesivo nivel de agregación de los datos



Basados en una estructura de la empresa muy jerarquizada



El énfasis fundamental al control de los costos



Dirigidos a facilitar decisiones poco complejas

En los últimos 10 años la literatura sobre este tema aborda las llamadas “nuevas tendencias”. Estudios en España muestran que el 40, 5% de los artículos en revistas especializadas y el 35, 8% de las ponencias presentadas a eventos científicos, abordan esta problemática. Oscar Osorio, profesor argentino, en su conferencia inaugural del Congreso de Contabilidad auspiciado por la ANEC en 1999, planteó que en la empresa contemporánea, el objetivo principal de la Contabilidad de Gestión consiste en “permitir la adopción de decisiones racionales que hagan posible la competitividad, para lo que deberá tenerse en cuenta: 

El contexto externo mediante el planteamiento estratégico



La mejora continua de los procesos productivos internos, cualitativa y cuantitativamente considerados



El control y la gestión estratégica de los costos en todas las funciones y segmentos de la organización”.

Por tanto debe interiorizarse que actualmente, los FACTORES CRÏTICOS DE ÉXITO, no están relacionados únicamente con la minimización de los costos, sino también con la satisfacción del cliente, la calidad de los productos, la flexibilidad de los procesos, el mercado, entre otros aspectos; lo que implica que en los nuevos sistemas de Contabilidad de Gestión se reúnan factores cualitativos y cuantitativos. . Como una respuesta a la situación creada por las exigencias del nuevo entorno a las empresas, han surgido las “Nuevas Tecnologías de Gestión”, procedimientos desarrollados para optimizar el uso de los recursos del ente para alcanzar un objetivo y que tienen incidencia en los procedimientos y en la información que emana de los Sistemas de Contabilidad de Gestión. Pueden mencionarse como ejemplos de estas nuevas tecnologías las Administración de Costos de Producción 6 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. siguientes: 

La Contabilidad de Dirección Estratégica



Nuevos Sistemas de Medida y Control (Just in Time)



Control Total de la Calidad



Target Cost



Gestión Basada en Actividades (ABC y ABM)

La Contabilidad de Dirección estratégica tiene sus inicios en los años 80 y promueve el control empresarial ligado al proceso estratégico, garantizando que todos los factores estén en función de los objetivos globales de la organización y de los cambios en el entorno. En este marco, la Contabilidad de Gestión como parte del sistema de control debe responder a la estrategia de la empresa, teniéndose en cuenta que el análisis estratégico de los costos, debe estar basado en una política a largo plazo que fije claramente lo que debe hacerse para mejorar. . Dentro de los Sistemas de Medida y Control el Just in Time, basa sus principiosen lograr la reducción de los costos y el incremento de la productividad a partir de criterio de eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto. . Uno de los pilares básicos de la administración, es el Control de la Calidad Total, que también tiene influencia en los costos, dada la necesidad de controlar los recursos utilizados para obtener y mantener la calidad, o los invertidos por no tenerla o perderla. El Target Cost (Costo Objetivo) surge como una necesidad por la situación existente en la actualidad en cuanto a los precios, los cuales son impuestos por el mercado, siendo necesario ya en el diseño del producto estimar el costo del mismo a partir del comportamiento de su precio en el mercado y las utilidades que se desean alcanzar. Entre todas estas técnicas, el Costeo Basado en las Actividades (ABC), ha sido una de las mas extendidas. Se basa en la afirmación de que son las actividades las que consumen los recursos para poder elaborar el producto y se utiliza fundamentalmente para lograr una asignación más adecuada de los costos indirectos. . Basado en la experiencia del ABC surge el ABM (Gestión basada en las actividades), que ha permitido mejorar los resultados del control de la gestión empresarial. Administración de Costos de Producción 7 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos.

De esta manera en todos los casos cuando se hace referencia a Nuevas Tecnologías de Gestión, está presente el papel que en ellas juega la necesidad de un eficiente control y de poder contarse con la información adecuada para tomar decisiones precisas, certeras, lo que indiscutiblemente forma parte de los objetivos de la Contabilidad de Gestión, que ha tenido que dar respuesta a las nuevas condiciones en que se desarrolla actualmente la empresa. . www.monografias.com › Administracion Finanzasproton.ucting.udg.mx/~mariocc/info1.html 3.

y

El reto de los sistemas de información: cuestiones principales de administración.

Los principales retos de los sistemas de información son: · El reto estratégico de los negocios Todo debe de estar en continua mejora las empresas que no rediseñan sus productos o que no rediseñan a la organización en si misma, cometen el peor de los errores y esto los lleva a cavar su propia tumba, la institución deja de ser productiva y pierde mercado. · El reto de la globalización Debido a la globalización de la economía se requiere de comercio internacional, de romper barreras de lenguaje para llegar a un mayor numero de consumidores potenciales, la empresa que no cuente con un sistema de información preciso para que pueda ver las tendencias de los mercados internacionales y aprovechar las oportunidades de negocios, esta muerta. · El reto de la arquitectura de la información La organización como tal debe de tener una filosofía común y no debe de estar separada en islas incomunicadas, es decir debe de haber un objetivo común una mentalidad que todos y cada uno de los empleados de la misma se identifique. · El reto de la inversión en los sistemas de información La pregunta principal que nos planteamos es ¿será redituable la inversión que hagamos en la mejora de nuestro equipo de cómputo, de telecomunicaciones? ¿nos generará una mayor ganancia?

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· El reto de la responsabilidad y el control. En los sistemas de información están involucrados personas, estas personas podrían hacer un mal uso de los sistemas de información, por lo tanto debemos de planear una estrategia para hacer confiables a estas personas, ya sea haciendo más robustos nuestros sistemas de seguridad, estar monitoreando a los empleados o tenerles una confianza enorme y pensar que nunca serían capaces de hacer un daño a su propia institución, ¿cómo actuar? Depende de usted mismo. Criterios Adicionales Enfoques contemporáneos sobre los sistemas de información. El estudio de los sistemas de información es un campo multidisciplinario, pero podemos dividirlo en dos enfoques: 1. El enfoque técnico se refiere a todas las materias que involucran de alguna manera a los modelos matemáticos en los cuales está basado el sistema de información. 2. El enfoque conductual se refiere a todos los trastornos, oposiciones, conductas que la gente va a tomar hacia los sistemas de información o cambios en los mismos. Dentro de estos enfoque se propone uno más el enfoque sociotécnico, que se refiere a una manera de equilibrio entre todas las partes involucradas en el sistema de información, dándole importancia a la institución pero también al individuo, lo cambios que esperamos nos den problemas debemos combatirlos con una planeación de cursos, es decir capacitar a nuestro personal de tal manera que no resienta tan bruscamente el cambio, debido a que una de las mayores oposiciones al cambio, es la ignorancia a cerca de cómo manejar el nuevo sistema de información. Administración Los administradores perciben los retos de negocios en el entorno. En todo momento deben ejercer un liderazgo responsable. Los administradores deben hacer más que administrar lo que ya tienen. Una parte sustancial es el trabajo creativo impulsado por nuevos conocimientos e información.

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Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. Es importante advertir que los roles y las decisiones varían a los diferentes niveles de la organización. Los administradores de nivel superior o directivos son responsables de las decisiones estratégicas a largo plazo sobre qué productos y servicios producir. Loa administradores de nivel medio o gerentes llevan a cabo los programas de los directivos. Los administradores operativos o supervisores son seguimiento de las actividades diarias de la institución.

responsables del

Cada nivel de administración tiene diferentes necesidades de información y diferentes requerimientos en el sistema. Diferentes niveles de los Sistemas Como existen intereses, especialidades y niveles diferentes en una institución, existen también distintos tipos de sistemas 1.-) Los sistemas del nivel operativo. Apoyan a los gerentes operativos al hacer el seguimiento de las actividades y transacciones elementales de la institución como ventas, recepción de materiales, depósitos en efectivo, etc. El fin principal de este sistema es responder a las cuestiones de rutina y seguir el flujo de transacciones a lo largo de la institución. La información que brinde debe ser fácilmente accesible, actual y correcta. 2.-) Los sistemas de nivel de conocimientos. Apoyan a los trabajadores del conocimiento y los de la información en una institución. La finalidad de estos sistemas es ayudar a la empresa de negocios a integrar nuevos conocimientos para el negocio y para que la institución controle el flujo de la documentación. Estos sistemas en especial bajo la forma de estaciones de trabajo y sistemas de oficina constituyen las aplicaciones de mayor crecimiento en la actualidad en los negocios. 3.-) Los sistemas de nivel gerencial. Se diseñan para las actividades de seguimiento, control, toma de decisiones y las actividades administrativas de los administradores de nivel medio.

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Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. Estos sistemas comparan los resultados del trabajo del día con los del mes o el año anterior. Proporcionan reportes periódicos en vez de información instantánea sobre las operaciones. Tienden a enfocarse en decisiones menos estructuradas para las cuales los requerimientos de información no son siempre claros. Responden a los “Que pasa sí? Las respuestas a estas preguntas con frecuencia requieren de nueva información de fuentes externas, así como internas, que no pueden obtenerse de los sistemas de nivel operativo. 4.-) Los sistemas de nivel estratégico. Ayudan a los niveles directivos a atacar y dirigir las cuestiones estratégicas y las tendencias a largo plazo dentro y en el entorno de la institución Su interés principal es hacer frente a los cambios que ocurren en el entorno con las capacidades con las que se cuentan.

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CAPÍTULO 2 PROCESO DE ASIGNACIÓN EN EL MODELO ABC. Hasta este momento se han examinado los fundamentos del sistema ABC de Contabilidad de Costos. Ahora corresponde pasar a un aspecto más concreto, como es el proceso de asignación de los costos. Es frecuente hablar de dos fases por la mayoría de los autores que abordan esta temática. En la primera fase, se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los diferentes centros; de esta forma las actividades se convierten en el núcleo del modelo. En la segunda fase, se asignan a los productos los costos de las actividades y, además, se asignan a esos mismos productos los costos directos correspondientes, o sea, los costos directos y costos indirectos respecto al producto. Análisis del proceso de asignación de costos en el Modelo ABC 

Fase I: Determinación del costo de las actividades de cada centro.

1ª Etapa: Localización de los costos indirectos en los centros. Se procede a localizar los cargos indirectos respecto al producto en cada uno de los centros en los que se encuentre dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales. Esta localización se limita a situar los cargos en el centro donde se realiza la actividad a la que después se traspasará. En algunas exposiciones del Modelo de Costos ABC, no siempre se incluye esta etapa. Sin embargo, se observa una tendencia creciente a hacer una referencia expresa a los centros de costos para situar en ellos las actividades. Una adecuada división de la empresa o instalación en centros de actividad, que estén orientados principalmente hacia las propias actividades, potencia la aplicación del Modelo ABC y la ejecución de su proceso contable. No lo desvirtúa, puesto que no sustituye la aparición de las actividades. 2ª Etapa: Identificación de actividades por centros. En el ámbito de cada centro generalmente tiene lugar la ejecución de actividades diferentes. Precisamente aquí se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro, constituyendo una de las etapas más delicadas e Administración de Costos de Producción 12 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el cuestionario o entrevista entre personas integradas a los centros. Es muy importante el descubrimiento de todas las actividades que se realizan en la instalación. Además se debe señalar que las actividades deben recibir sólo costos directos con relación a ellas, es decir, no se ha de llevar a cabo ninguna asignación para trasladar costos indirectos a las actividades. La selección de las actividades ha de eliminar la existencia de costos indirectos con respecto a ellas. 3ª Etapa: Elección de cost- drivers o generadores de costos de las actividades. Supone un momento crucial en estos procesos de asignación. Dentro de cada actividad se deberá elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relación causa – efecto entre: asimismo se deberá tender, entre los que cumplan la anterior condición, hacia el más fácil de medir e identificar. 4ª Etapa: Reclasificación de actividades. Como se abordó anteriormente dentro de los distintos centros de costos, pueden existir idénticas o similares actividades, en este sentido son actividades comunes. Se trata de agregar esas actividades para simplificar los procesos de asignación y además para determinar los costos originados por cada una de las diferentes actividades. A tal fin, se agrupan las actividades de similares características, formándose así los costos totales por actividad. 5ª Etapa: Reparto de los costos entre las actividades. Identificadas y definidas cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta quinta etapa, con la distribución o reparto de los costos localizados en los centros, entre las distintas actividades que lo han generado. Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinación no debe resultar problemática; no obstante en presencia de repartos difíciles de efectuar, se necesitará disponer de la suficiente información para que el reparto realizado no se lleve a cabo de manera subjetiva. 6. ª Etapa: Cálculo del costo de los generadores de costos. Conocidos los costos de las actividades, y determinados los generadores de costos para cada una de ellas, el costo unitario se determina, dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos. El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de Administración de Costos de Producción 13 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misión, o en otros términos, el costo que cada inductor genera dentro de una actividad concreta.



Fase II: Determinación del costo de los productos.

7ª Etapa: Asignación de los costos de las actividades a los productos. Tiene una profunda significación en el Modelo ABC, pues los productos consumen actividades y las actividades recursos, siendo los generadores o inductores, los que relacionan de manera directa a unos y otros, por lo que, llegado este momento en el proceso de asignación, son conocidos ya los costos generados por cada portador de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia directa entre estos y los productos, se puede saber de manera inmediata el consumo que cada producto ha hecho de cada actividad. El consumo realizado de cada actividad vendrá expresado por el número de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formación del producto. 8ª Etapa: Asignación de los costos directos a los productos. Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso contable del Modelo ABC. El proceso de asignación terminará trasladando los costos directos respecto al producto. Conviene hacer un apartado respecto a la mano de obra directa. El Modelo ABC, propugna la asignación de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde éstas a los productos, de acuerdo con un portador de costo representativo, como es el caso del número de horas consumidas en cada actividad por los diferentes productos. La mano de obra directa, suele representar una parte del costo de muchas actividades, por lo que de no tenerse en cuenta, se estaría deformando el costo total de las actividades. A los efectos del valor práctico del modelo, consideran que debería cuantificarse el tiempo que dedica cada empleado en el desarrollo de sus actividades, evitando así, considerar en algunos casos la mano de obra indirecta respecto a las actividades y permitiendo a su vez un mayor control sobre la plantilla de cargos y sobre el aprovechamiento del fondo de tiempo. Por tanto, los costos directos a repartir, sólo harán referencia a los materiales consumidos, que se trasladarán al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades físicas que hayan necesitado. La autora trabajó esta metodología a través del enfoque de procesos, puesto que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las Administración de Costos de Producción 14 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado no sólo en el análisis económico – financiero sino que logre una valoración integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos que la conforman. Cada vez más el éxito de toda organización depende de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos, por esto el principal punto de análisis lo constituye precisamente la gestión en la empresa basada en los procesos que la integran. La gestión por proceso, es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, que estos constituyen una secuencia de las actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Algunos conceptos claves dentro de la gestión por proceso.

Administración de Costos de Producción 15 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos.

Procesos: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos, o sea, son aquellas actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial. Por tanto, los procesos son combinaciones de distintos modos de proceder, que permiten obtener un resultado preciso. Los procesos son una organización racional de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final específico. Si bien es posible que en la empresa pueda haber cien o doscientas actividades, en ella no hay más de veinte o treinta procesos significativos. Los procesos tienen tres características importantes: generalmente son transversales en la organización jerárquica y en las grandes divisiones funcionales de la empresa (estudios, producción, marketing, ventas, finanzas, personal, planificación, compras, etcétera), cada proceso tiene una salida global única, tiene un cliente que puede ser interno o externo. Proceso relevante: es una consecuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente interviene en los procesos relevantes es que estos son ínter funcionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización. Proceso clave o básico: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para los éxitos del negocio. Son los diferentes servicios básicos que ofrece un hotel para sus clientes. Subprocesos: Son partes bien definidas como un proceso identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Con la terminación de éste epígrafe se puede conocer a ciencia cierta qué es lo que propone el Modelo ABC a diferencia de los tradicionales, lo cual se sintetiza en la Tabla # 2 siguiente: Una vez analizado el Sistema ABC, se procederán a comentar en el epígrafe 1.3.3, aspectos relacionados con el Sistema de Presupuestación Basado en Actividades el cual forma parte del enfoque integral a diseñar. El Presupuesto Basado en Actividades. El proceso de control ha sido tradicionalmente acometido por parte de las empresas, en el contexto de la Contabilidad de Gestión, mediante la formulación de los correspondientes presupuestos, como una etapa previa de la planificación para posteriormente abordar la etapa de evaluación, esto es, el Administración de Costos de Producción 16 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. control presupuestario. El mismo, tiene así por objeto evaluar la actuación y el rendimiento o resultado alcanzado por la empresa, para lo cual se efectúan las oportunas comparaciones entre las previsiones y las realizaciones, de lo que surgen las oportunas desviaciones. Poniéndose de manifiesto la doble finalidad del presupuesto, por un lado, controlar y por otro, evaluar, enjuiciando la eficacia y la eficiencia de su gestión. Características del Presupuesto Basado en las Actividades. La implementación de un sistema de control basado en actividades exige que previamente la empresa haya elaborado sus estimaciones basándose en este tipo de información. La prolongación de los principios del sistema ABC al área presupuestaria es lo que se denomina en lenguaje anglosajón el ABB, mediante el cual se establecen las estimaciones de costos vinculadas a las actividades que deben ser acometidas para producir y vender los productos y servicios, por tanto, el ABB, se constituye así como una lógica progresión metodológica a partir del ABC y del ABM. Este presupuesto, es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la gerencia. Un presupuesto puede ser más efectivo si se elabora con los principios inherentes a la filosofía de las actividades, fundamentalmente debido a que los gestores normalmente seguirán unos recursos de acción más críticos si valoran la eficacia, eficiencia y necesidad de las actividades, la cadena de valor, los procesos, los objetivos de mejora, etc. El análisis de las estrategias, en primer lugar, constituye un elemento importante del proceso ABB, dado que permite establecer la relación o los vínculos más adecuados dentro del proceso de planificación estratégica, e igualmente ayuda a formalizar el marco teórico dentro del cual se va a desarrolla el sistema ABC. Por tanto, se utilizará el costo de las mismas actividades del ABC, así como los datos sobre sus rendimientos (ABM) para poder desarrollar eficazmente la propia estrategia de la empresa. Se trata además, de medir el impacto que la estrategia tiene sobre las actividades y de permitir un adecuado seguimiento para poder así, determinar si los resultados previstos por la estrategia están siendo alcanzados. Este análisis de los costos conlleva descomponer los objetivos de la empresa en planes de actuación específicos basados en las actividades desde el diseño hasta la distribución de los productos / servicios, y determinar dónde puede ser aumentado el valor añadido para el cliente y dónde puede aplicarse una reducción de los costos. Administración de Costos de Producción 17 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

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El ABB, por tanto, supone en esta primera instancia una división de los problemas esenciales o de las variables criticas del éxito a las que tiene que hacer frente la empresa, tales como: la insatisfacción del cliente, la baja productividad, el incremento de la competencia, y otros factores a tomar en consideración en la estrategia adoptada por la organización. Los factores críticos del éxito necesitan ser desarrollados para cada estrategia, si no han sido previamente definidos del plan estratégico. Específicamente el ABB, tendrá que centrarse en planificar e integrar adecuadamente estos factores críticos dentro del sistema de presupuestación. Por otra parte, un adecuado análisis de la cadena de valor puede servir en el ABB como una poderosa herramienta para establecer los presupuestos de una forma eficaz, y podrá indicar claramente qué procesos y qué actividades están implicadas en la estrategia propuesta y cuáles no. De esta forma, la dirección de la empresa, puede analizar la oportunidad de eliminar actividades no estratégicas y procesos en tanto en cuanto sea posible. La entidad puede reestructurarse o simplificarse de forma significativa en virtud del análisis de esta cadena de valor y poder establecer una comparación útil de informaciones particulares respecto a los competidores. Otra tarea importante que se desarrolla en el ámbito del ABB, es la previsión de la actividad empresarial basándose en las estimaciones de mercado, que supone determinar la cantidad de productos que probablemente serán demandados por los clientes, tomando en consideración la dirección estratégica y el análisis de la cadena de valor. Un adecuado análisis y representación del conjunto de actividades que ejecuta la empresa, permitirá reconcebir los costos y poder implantar una presupuestación dinámica (proactiva) relativamente poco vinculada con las oscilaciones del mercado. Al presupuestar las actividades, las oscilaciones se ven prácticamente reducidas a cero, dada la estabilidad que las caracteriza, aspecto éste que con mucha dificultad puede encontrarse en la cifra de negocios. Un sistema presupuestario basado en actividades pondrá claramente de manifiesto, los correspondientes costos, cuáles son los inductores, y cómo pueden comportarse los mismos ante diferentes circunstancias. Costos Directos e Indirectos Otra forma de clasificar los costos es de acuerdo al grado de identificación con el objeto de costos. El objeto de costos u “objeto de costeo” es aquello cuyo costo se desea medir. El objeto de costos puede ser un producto, un servicio, una orden, una actividad, un departamento, una sucursal, etc. Los costos refabricación pueden ser directos o indirectos, según sea que puedan Administración de Costos de Producción 18 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. identificarse o no con el objeto con el objeto particular de costos seleccionado.

COSTOS DIRECTOS (CD) Son aquellos que pueden identificarse directamente con un objeto de costos, sin necesidad de ningún tipo de reparto. Los costos directos se derivan de la existencia de aquello cuyo costo se trata de determinar, sea un producto, un servicio, una actividad, como por ejemplo, los materiales directos y la mano de obra directa destinados a la fabricación de un producto, o los gastos de publicidad efectuados directamente para promocionar los productos en un territorio particular de ventas.

COSTOS INDIRECTOS (CI) Son aquellos costos cuya identificación con un objeto de costos específico es muy difícil, o no vale la pena realizarla. Para imputar los costos indirectos a los distintos departamentos, productos o actividades, es necesario, normalmente, recurrir a algún tipo de mecanismo de asignación, distribución o reparto. Los costos comunes a varios productos, o costos conjuntos, reciben también el tratamiento de costos indirectos. La composición de los costos de fabricación ha cambiado en los últimos años. Por ejemplo, la proporción de la mano de obra directa, hace años atrás, podía alcanzar hasta el 50% del costo unitario de producción. Actualmente, el costo de la mano de obra puede llegar a ser tan bajo como un 15% del costo de producción unitario, mientras que la proporción de los costos indirectos de fabricación ha ido en constante aumento. Es por ello que los sistemas de costos más modernos prestan mayor atención a los costos indirectos que a ningún otro costo.

Administración de Costos de Producción 19 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LOS MODELOS DE CONTABILIDAD DE COSTOS (continuación)

GRAFICO I - 7 ANÁLISIS DE TRES DESVIACIONES

6.- CONTROL Y DISTRIBUCION DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 6.1.- EN FUNCION DE LAS HORAS HOMBRE Este método es apropiado cuando existe una relación directa entre los costos indirectos de fabricación y las horas de mano de obra directa, y cuando hay Administración de Costos de Producción 20 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. una significativa disparidad en las tasas salariales por hora. La fórmula es la siguiente:

Costos indirectos de fabricación estimados = Tasa de aplicación de Horas - mano de obra directa estimadas costos ind. de fabr. por hora de M.O.D.

6.2.- EN FUNCION DE LAS HORAS MAQUINA Este método utiliza el tiempo requerido por las máquinas cuando realizan operaciones similares como base para calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación. Este método es apropiado cuando existe una relación directa entre los costos indirectos de fabricación y las horas-máquina. Por lo general, esto ocurre en compañías o departamentos que están considerablemente automatizados de tal manera que la mayor parte de los costos indirectos de fabricación incluye la depreciación sobre el equipo de fábrica y otros costos relacionados con el equipo. La fórmula es la siguiente: Costos indirectos de fabricación estimados = Tasa de C.I.F/hora máquina Horas máquina estimadas

6.3.- EN FUNCION DE ACTIVIDADES En un sistema de costos de este tipo, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos. En el sistema de costos tradicional (ver gráfico I-8), los costos se asignan a los departamentos y después a los productos. Asimismo, los costos basados para esta asignación utilizan costdrivers o generadores de costos, mientras que las unidades basadas en el volumen las utiliza el sistema convencional. Como resultado, el método basado en actividades tiene mayor precisión. . Las etapas a cubrir para la imputación de costos por un sistema ABC serían: a) Primera etapa: En esta primera etapa, los costos se clasifican en pools homogéneos de costos. Un pool homogéneo de costos es un conjunto de actividades homogéneas para los cuales sus variaciones pueden explicarse mediante un único cost-driver.

Administración de Costos de Producción 21 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. b) Segunda etapa: En esta etapa, el costo unitario del cost - driver se multiplica por el número de veces que se da la actividad en cada producto, de esta manera los costos y gastos fijos son imputados a los productos. Es así como el costo de cada producto o línea de productos está en función de la complejidad que cada uno demanda producir. Esta medida es, simplemente, la cantidad de cost-driver utilizada por cada producto. Así, los costos generales asignados desde cada pool de costo a cada producto, se calcula como sigue: Costos generales aplicados = Costo Unitario del cost-driver X Unidades utilizadas del cost-driver.

El total de costos y gastos fijos imputados de esta forma, se divide luego por el número de unidades producidas. El resultado es el costo fijo asignado mediante generadores de costos. Añadiendo este costo al unitario por materiales y por mano de obra directa; obteniéndose el costo unitario por producto. El ABC se sustenta en un procedimiento de dos etapas. Primera, cargar los costos y gastos fijos a pools de costos (actividades afines). Segunda, utilizar los cost-drivers para imputar los costos de los pools a las líneas de productos. (ver gráfico I - 9) . En el capítulo VII se describirá con mayor detalle este proceso que como primer paso traslada los costos y gastos fijos a los procesos existentes en la organización, luego estos a las actividades agrupadas (pool de costes), para finalmente mediante los cost-drivers o generadores de costos a los productos. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

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Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos.

GRAFICO I - 8 METODOOLOGÍA CONVENCIONAL DE DETERMINACIÓN DE COSTOS

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GRAFICO I - 9 METODOLOGÍA CONTEMPORÁNEA DE COSTEO

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Asignar Costos de las Actividades a los Servicios No existe un costo verdadero para un producto o servicio a menos que una empresa manufacture únicamente un producto o proporcione tan solo un servicio. En ese caso, dicho producto o servicio recibe todos los costos. Los métodos que asignan los costos desde los departamentos y actividades de producción hasta los productos se conocen como métodos de asignación de costos o de distribuciones de costos. Debido al impacto que tienen los cambios de volumen sobre los costos fijos y variables, el nivel de capacidad elegido afecta a los costos indirectos de fábrica, distinguiéndose entre la capacidad ociosa y la capacidad excesiva. La capacidad ociosa es la falta temporal de uso de las instalaciones que resulta de una disminución de la demanda por los productos o servicios de la empresa. La capacidad excesiva se refiere a las instalaciones que simplemente no son necesarias. La capacidad seleccionada depende de si la administración usa un punto de vista a corto plazo o a largo plazo y de que tantas previsiones desee hacer por posibles interrupciones en el volumen. Capacidad teórica. La capacidad teórica (también denominada capacidad máxima o ideal) supone que todo el personal y los equipos operan a la máxima eficiencia usando 100% de la capacidad de la planta. La capacidad teórica es irreal; deja de incluir las interrupciones normales que resulten de las descomposturas o del mantenimiento de las máquinas. Sin embargo los administradores usan la capacidad teórica como un instrumento auxiliar para medir la eficiencia de las operaciones, proporcionando con ello cifras ideales para hacer las comparaciones. Capacidad práctica. La capacidad práctica no considera el tiempo ocioso que resulta de una demanda inadecuada de ventas. Este volumen de producción ocurre cuando la demanda por los productos de la compañía ocasiona que la planta opere continuamente. La capacidad práctica representa la producción máxima a la cual pueden operar eficientemente los departamentos o las divisiones; de tal modo, los costos de la capacidad no usada no se asignan a los productos. Capacidad normal. La capacidad normal incluye la consideración del tiempo Administración de Costos de Producción 25 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. ocioso proveniente tanto de órdenes de venta limitadas como de ineficiencias del personal y de los equipos. Representa una demanda promedio de ventas esperada en un periodo lo suficientemente largo y con inclusión de las fluctuaciones estacionales y cíclicas.

Capacidad real esperada. La capacidad real instalada es el volumen de producción que se necesita para satisfacer la demanda de ventas del año siguiente. Este concepto a corto plazo no trata de suavizar los cambios cíclicos en la demanda de ventas. Después de decidir si se deberá usar la capacidad teórica, la práctica, la normal o la real esperada, se acumularán los costos de los departamentos de producción y de servicios. Los departamentos de producción u operativos, como las áreas de fabricación, ensambles y acabados, procesan directamente los materiales para convertirlos en productos terminados o para producir ingresos por los servicios. Los departamentos de servicios proporcionan apoyo a otros departamentos de manufactura y no desarrollan ningún trabajo de producción. Las empresas asignan los costos de los departamentos de servicios a los departamentos de producción a efecto de que los bienes y servicios producidos reflejen la totalidad del costo de producción. Además, la asignación de los costos de los departamentos de servicios hace que los administradores departamentales que hacen uso de los mismos estén enterados del costo de los servicios que están requiriendo. Base de asignación de los costos. La base para la asignación de los costos indirectos debe mantener una relación con el tipo de servicios que proporciona un departamento. Aun cuando los servicios de servicios, como los servicios de porterías y del almacén de materiales, dan más bien apoyo a los productos en lugar de manufacturarlos directamente, los departamentos de producción reciben sus costos antes de la distribución a las unidades de bienes o servicios. Existen varios métodos que se pueden usar para asignar estos costos: Métodos directo. Asignamos los costos de los departamentos de servicios sólo a los departamentos de producción. Método secuencial, escalonado (en forma descendente). Asignamos los costos de los departamentos de servicios a algunos otros departamentos de servicios y los departamentos de producción que han recibido sus servicios. Álgebra lineal (también denominado método recíproco o método de matrices). Administración de Costos de Producción 26 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. El método de álgebra lineal usa ecuaciones simultáneas para reconocer que los departamentos de servicios prestan servicios recíprocos.

CAPITULO 3 

CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE COSTOS ABC.

ABC asigna costos a las actividades basándose en cómo éstas usan los recursos y asigna costos a los objetos de costos de acuerdo a cómo éstos hacen uso de las actividades. El proceso de asignación de costos a actividades y objetos de costos se apoya en criterios llamados «drivers» (generador o inductor de costos), que explican la relación de causa y efecto entre estos elementos. Por lo tanto, los conceptos claves de ABC son: Recursos: Elementos económicos usados o aplicados en la realización de actividades. Se reflejan en la contabilidad de las empresas a través de conceptos de gastos y costos como sueldos, beneficios, depreciación, electricidad, publicidad, comisiones, materiales, etc. Actividades: Conjunto de tareas relacionadas que tengan un sentido económico relevante para el negocio. Por ejemplo, preparar plan anual, facturar, vender, atender clientes. Saber distinguir hasta qué nivel llegar en el detalle de las actividades es un elemento crítico en un proyecto ABC y la experiencia es el principal fundamento de este proceso. Objetos de Costos: Es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios, clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etc. Drivers: Es un factor o criterio para asignar costos. Elegir un driver correcto requiere comprender las relaciones entre recursos, actividades y objetos de costos. Drivers de Recursos son los criterios o bases usadas para transferir costos de los recursos a las actividades. Drivers de Actividad o Costo son los criterios utilizados para transferir costos desde una actividad a uno o varios objetos de costos. Este driver se selecciona considerando cómo se relaciona la actividad con el objeto de costo y cómo la relación se puede cuantificar. 

FUNDAMENTOS DEL MÉTODO ABC

El método ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes: Administración de Costos de Producción 27 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. 1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos. 2. Son los productos los que consumen las actividades El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricación a los productos siguiendo los pasos descritos a continuación: 1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos 2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando así agrupaciones de costo homogéneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupación es explicado por la misma actividad. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de actividad" que mejor expliquen el origen y variación de los gastos indirectos de fabricación. MEDIDAS DE ACTIVIDAD Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden relacionar también con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", término cuya traducción en castellano aproximada sería la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad del "cost driver" específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad. Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar" Número de proveedores a. Número de órdenes de b. Número de entregas de material efectuadas.

producción

hechas

De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorsiones en el costo de los productos causados por los efectos de promediación de un sistema tradicional de asignación de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las horas de mano de obra directa.

Administración de Costos de Producción 28 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. El sistema tradicional no identificó, ni estudió, ni analizó las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.

El método ABC sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de fabricación está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. Dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayoría de ellos como fijos según el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboración. OBJETIVO DEL METODO ABC Es hacer consiente a la Alta Gerencia y en general a toda la organización del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cómo los gastos indirectos de fabricación incurridos en dichos departamentos contribuyen al éxito de toda empresa. FUENTES DE INFORMACIÓN DEL SISTEMA ABC -Hay tres fuentes primarias de información necesarias para el desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organización. -Las personas quiénes desempeñan el trabajo son la principal fuente de información. Proveen datos acerca de las actividades de la organización, el consumo de los recursos y las mediciones de desempeño utilizadas. -El balance provee la información acerca de los elementos del costo de la organización y las salidas realizadas. Los sistemas de la organización deberán contener la información acerca de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el número de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debería obtenerse a través del pago de cuentas del sistema.

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Ventajas del ABC

1. Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por actividades es que no afecta directamente la estructura Administración de Costos de Producción 29 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema.

2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminución en los niveles de actividad. 3. La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus raíces. 4. Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos. 5. Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no financiero muy útiles para la toma de decisiones. 6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una cantidad de información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. Así pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de información y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos 7. Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es por que se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que está basado en las actividades

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Desventajas del ABC

1. Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e implementación. 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad. 3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición de las actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor número de problemas es en la definición de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el método de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el Administración de Costos de Producción 30 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. cúmulo de actividades. 4. Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL COSTO ABC? Los costos juegan un papel muy importante en empresas tanto de producción como de servicios, debido a que permiten obtener información para la toma de decisiones y contribuyen al logro de los objetivos establecidos por las organizaciones en su ámbito de rentabilidad y crecimiento. Debido a la automatización y la tecnología así como a la fuerte competencia de los mercados, surge la necesidad de cambiar los sistemas existentes de costos, desarrollándose nuevos enfoques que permiten a las empresas no solo la reducción de los costos sino también el lograr ventajas competitivas, uno éstos es el COSTO basado en actividades (ABC). Este artículo tiene por objetivo mostrar las diferencias que existen entre el COSTO tradicional y el COSTO basado en actividades, teniendo como resultado llegar a ser una empresa competitiva, y que mediante al método establecido puedan ofrecer siempre al cliente un mejor servicio o producto, gracias a los beneficios obtenidos.

SISTEMA DE COSTO TRADICIONALES. COSTO Absorbente. Es el método en el cual el costo de transformación está integrado por material directo, salarios directos y gastos indirectos fijos y variables de producción; es decir, son costos que tratan de absorber dentro de un costo unitario de los productos la mayor cantidad de gastos que sea posible Es el más usado para fines externos e incluso para la toma de decisiones en la mayoría de las empresas. Este COSTO carga todos los costos a la producción excepto aquellos aplicables a ventas, costos generales y administrativos. Además del costo de los artículos manufacturados incluye factores de depreciación, arrendamientos, seguros, impuestos a la propiedad y otros gastos indirectos de producción fijos además de los materiales directos, salarios directos y gastos indirectos de fabricación variables. COSTO Variable. El COSTO variable es un método de análisis o estudios de Administración de Costos de Producción 31 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. los gastos dividiéndolos en fijos y variables, el cual solo los gastos que tienden a variar con el volumen de producción se cargan a los costos unitarios.

Según los pioneros Harris y Harrison afirman que los costos fijos de producción, se relacionan con la capacidad instalada, y ésta, a su vez está en función dentro de un periodo determinado, pero nunca con el volumen de producción. El hecho de contar con una capacidad instalada genera costos fijos que independientemente del volumen que produzca permanecen constantes en un periodo determinado; por lo tanto los costos fijos de producción no están condicionados por el volumen de ésta, ya que no son modificables por el nivel al cual se opera; es por esto que para costear bajo este método se incluyen solamente los costos variables; los costos fijos de producción deben llevarse al periodo del año que trate. El aplicar los costos variables afecta a la valuación de los artículos terminados, en proceso y al costo de producción, Estado de Resultados y Balance general, así como también es aplicable a los costos administrativos y de distribución pero no son incorporados para llevar a cabo una valuación, siendo así utilizadas en la formación de políticas administrativas como son: la fijación de precios, al calificar la eficiencia y rendimiento de las personas encargadas. La utilización de los costos variables modifica especialmente los sistemas de contabilidad, ya que se utilizan los mismos registros cuidando únicamente no incluir los gastos fijos. COSTO BASADO EN ACTIVIDADES Los objetivos del COSTO basado en actividades son: conocer el costo de los productos o servicios en base a las actividades realizadas, rastrear los costos indirectos, repartir estos costos indirectos a los productos que los originan, vigilar los costos de los productos en lugar de asignarlos de manera arbitraria, la identificación de áreas de mejoría y de reducción de costos al conocer la interpretación de los productos con las actividades, proveer certeza acerca de la información de costos a los administradores para la toma de decisiones. la fijación del precio competitivo del producto, identificación de prioridades y la mezcla de productos. En principio el ABC, es un método de costos basado en actividades de producción, en el caso de compañías manufactureras o de servicios según corresponda. Administración de Costos de Producción 32 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. Es un proceso gerencial para administrar las actividades y procesos del negocio para la toma de decisiones estratégicas y operacionales.

El sistema ABC analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de una organización para calcular el costo de los productos terminados y analiza las actividades porque reconoce dos vertientes: La primera, no son los productos sino las actividades las que causan los costos, y en segundo, son los productos los que consumen las actividades. Así es como se ligan los costos con los productos, es decir por medio de las actividades, las cuales se originan de los primeros y consumidas por los segundos. El método ABC, utiliza, cost drivers o inductores, son medidas del número de actividades envueltos en una actividad principal en particular, los productos bajo volumen normalmente causan actividades por unidad de producción que los productos de alto volumen y los procesos de manufactura complejos tienen más actividades que los procesos más simples. Por lo tanto si los costos son causados por el número de actividades, las asignaciones basadas en volumen, asignaran demasiados costos a productos de poca complejidad. El objetivo del ABC, es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad del COSTO de los productos o servicios, combinando la teoría del costo absorbente con la del costo variable. Para implementar el COSTO basado en actividades se tiene que realizar los siguientes pasos: 1. Definir y clasificar los recursos incurridos en el periodo para posteriormente asignarlos a las actividades 2. Definir la vinculación entre recursos y actividades 3. Definir actividades de apoyo, como causa de para generar productos o servicios 4. Desarrollar los costos de las actividades 5. Asignación a los productos y/o servicios Este proceso lo puede realizar con nuestro modelo de costos ABC Al definir las actividades y establecer vínculos, ayuda a los gerentes a evaluar los costos de las estrategias y reducir los mismos. Un sistema ABC destaca la distribución directa y el rastreo de las bases, Administración de Costos de Producción 33 Lic. César Augusto Ramírez Castellanos

Sistemas de Información Administrativo Contemporáneos. aprovechando la relación causa y efecto. La capacidad de un sistema ABC de proporcionar elementos estratégicos de juicio para el mejoramiento de procesos, es de suma importancia y este debe considerarse, desde el punto de vista contable Las diferencias encontradas entre el COSTO tradicional y el COSTO basado en actividades son:

COSTO TRADICIONAL

COSTO ABC

Utiliza medidas relacionadas con el Utiliza la jerarquía de las volumen, tal como la mano de obra, como actividades como base para único elemento para asignar los costos a realizar la asignación y además los productos utiliza generadores de costos que están o no relacionados con el volumen Este se basa en las unidades producidas Utiliza diferentes bases en función para calcular las tasas designación de los de las actividades relacionadas con gastos indirectos dichos costos indirectos Solo utilizan los costos del producto.

Se concentra en los recursos de las actividades que originan esos recursos

La asignación de gastos indirectos se lleva Primero se lleva a cabo la a cabo en dos etapas: primero son asignación a las actividades y asignados a una unidad organizacional ya después a los productos sea la planta o algún departamento y segundo a los productos Utiliza bases generales como unidades Usa tanto el criterio de producidas o bien horas maquina sin tener asignación con base en en cuenta la relación causa y efecto unidades como el de los generadores de costos a través de causa y efecto para llevar a cabo su asignación.

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COSTOS ABC VS. COSTOS TRADICIONALES

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CONCLUSION

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Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de un proyecto de tal manera que podamos identificar más fácilmente aquellas actividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez de esta información.

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El objetivo del ABC es proporcionar información para la toma de decisiones; para analizar el costeo de productos, servicios y procesos así como medir costos de los recursos utilizados para poder aumentar los ingresos, productividad y eficacia en el empleo de dichos recursos.

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El ABC integra toda la información necesaria para llevar adelante la empresa, destruye las barreras que separan la información financiera del resto de los datos. Proporciona ventajas competitivas y mejora el rendimiento de la empresa que emplea éste método.

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Por lo tanto, el método ABC ayuda a las organizaciones obtener mejor información sobre sus procesos y actividades mejorando sus operaciones.

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