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• Juan Pablo Calderón Maldonado

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• Sicología y ciencia cognitiva
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• Ciencia cognitiva

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Madrid 2007

Antonio Blanco Prieto

Trabajadores competentes Introducción y reflexiones sobre la gestión de recursos humanos por competencias

© ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tel.: 91 452 41 00 - Fax: 91 352 85 34 www.esic.es © Antonio Blanco Prieto ISBN: 978-84-7356-491-5 Depósito Legal: M. X.XXX-2007 Portada: Gerardo Domínguez Fotocomposición: Symbol XXI, S.L. Jerez de la Frontera, 40 B 28320 Pinto (Madrid) Imprime: Gráficas Dehon La Morera, 23-25 28850 Torrejón de Ardoz (Madrid) Impreso en España Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio, sin la preceptiva autorización previa.

Índice

Sobre este libro ..............................................................................................

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Capítulo 1. Competencias laborales ..............................................................

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1. 2. 3.

Concepto empresarial de competencia............................................... El papel de las competencias en la gestión de recursos humanos ..... Resumen del capítulo .........................................................................

21 27 31

Capítulo 2. Enfoques analíticos de identificación y descripción de competencias ............................................................................................................

33

1. 2. 3. 4. 5.

Introducción ....................................................................................... Enfoque conductista........................................................................... Enfoque funcionalista......................................................................... Enfoque constructivista ...................................................................... Resumen del capítulo .........................................................................

35 36 37 39 40

Capítulo 3. Técnicas de identificación de competencias ...............................

43

1. 2.

Introducción ....................................................................................... Observación .......................................................................................

45 46

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3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Cuestionarios ..................................................................................... Entrevistas semiestructuradas ........................................................... Entrevistas de incidentes críticos ....................................................... Discusiones de grupo ......................................................................... Técnica REP o “rejilla” de Kelly........................................................... Pruebas psicométricas ....................................................................... Análisis de puestos de trabajo ........................................................... Bases de datos o diccionarios de competencias ................................ Resumen del capítulo .........................................................................

46 47 50 53

Capítulo 4. Clasificación de las competencias ..............................................

63

54 56 57 58 59

Principales propuestas de clasificación de competencias .................. Resumen del capítulo .........................................................................

65 71

Capítulo 5. Perfiles y listados de competencias............................................

73

1. 2.

1. 2.

Principales propuestas ....................................................................... Resumen del capítulo .........................................................................

75 99

Capítulo 6. Las competencias emocionales ..................................................

101

Competencias e inteligencia emocional.............................................. Las inteligencias múltiples ................................................................. Las competencias emocionales de Salovey y Mayer........................... Competencias directivas personales e interpersonales ...................... Resumen del capítulo .........................................................................

103 109 112 113

Capítulo 7. Los motivos sociales y las competencias....................................

123

1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El “iceberg” conductual ...................................................................... Los motivos sociales de McClelland ................................................... Motivo de logro .................................................................................. Motivo de afiliación ............................................................................ Motivo de poder ................................................................................. Motivos sociales y liderazgo............................................................... Resumen del capítulo .........................................................................

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125 128 130 133 134 137 139

Índice

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Capítulo 8. Aplicaciones del enfoque de competencias en la gestión de los recursos humanos........................................................................................... 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

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Carácter estratégico y operativo de la gestión por competencias ...... Diseño y análisis de puestos de trabajo ............................................. Selección de personal ........................................................................ Evaluación del rendimiento ................................................................ Valoración del potencial ..................................................................... Planificación de carreras..................................................................... Planificación de la sucesión................................................................ Políticas salariales.............................................................................. Resumen del capítulo. ........................................................................

143 146 148 152 153 155 158 160 164

Capítulo 9. Formación y desarrollo de competencias ...................................

167

1. 2. 3.

El carácter estratégico de la formación............................................... El desarrollo de competencias............................................................ Resumen del capítulo .........................................................................

169 173 179

Capítulo 10. Reflexión final sobre el enfoque de competencias ...................

183

1. 2. 3.

La necesidad de la reflexión crítica en recursos humanos.................. Competencias al servicio de la flexibilidad ......................................... Los límites de las competencias .........................................................

185 187 189

Anexo I. Evaluación y acreditación de competencias....................................

193

Anexo II. Glosario de competencias ..............................................................

203

Anexo III. Descripción de competencias........................................................

225

Bibliografía .....................................................................................................

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Sobre este libro…

Los orígenes Cuando el concepto de competencia se divulgó en el ámbito empresarial, los que en aquel momento nos dedicábamos a la formación empresarial nos vimos obligados a aprender con rapidez qué se escondía bajo ese nuevo término que tanto interés despertaba entre los directivos. Como sufro cierto escepticismo con la irrupción continua de nuevas tendencias en materia de management, me acerqué con cautela a las obras de referencia sobre el tema sin más pretensiones que las de una lectura rápida. Sin embargo, al ver que tras el enfoque de competencias se encontraba un soporte teórico avalado por la investigación de David McClelland, un profesor de la Universidad de Harvard cuya solvencia académica ya había quedado demostrada con su teoría sobre la motivación de logro, intuí que podría tratarse de un interesante enfoque para la gestión de recursos humanos. Al mismo tiempo que proliferaban las publicaciones sobre el tema fui centrando mi interés en un contexto específico; en la Escuela de Negocios en la que trabajaba como director académico. Desde este puesto podía llevar a la práctica las reflexiones teóricas del enfoque de competencias, pues, por impopular que resulten en nuestros días estos planteamientos, tenía que reconocer que no todos los profesores eran percibidos iguales ni por el propio claustro, ni

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Trabajadores competentes

por el personal de administración y servicios ni, especialmente, por sus alumnos. Algunos profesores, independientemente de su nivel de formación y conocimientos, de su formación pedagógica e investigadora, y de sus años de experiencia profesional en la enseñanza o al margen de ella, eran “líderes” absolutos en sus clases, captaban la atención del alumnado, despertaban el interés por sus asignaturas y, por supuesto, obtenían las mejores evaluaciones de los estudiantes al margen del nivel de nivel de complejidad de la materia que impartiesen y del porcentaje de suspensos. No era complicado detectar los comportamientos que caracterizaban a estos profesores: siempre entraban con la sonrisa en la Escuela y en el aula; su lenguaje, culto y ameno al mismo tiempo, se reforzaba con un estilo de comunicación no verbal expansivo y entusiasta; se preocupaban por aplicar los contenidos de sus materias en la explicación de problemas cotidianos o de actualidad; eran maestros de la empatía, de la comunicación sencilla y sin altivez con sus alumnos; eran, al fin y al cabo, trabajadores competentes. Como el lector ya sabrá o ya habrá intuido, al hablar de competencias nos estamos refiriendo a aquellos comportamientos que permiten diferenciar a unos trabajadores de otros por su desempeño laboral excelente. El caso concreto de las competencias de este grupo de docentes captó mi interés durante algunos años y me sirvió de campo de estudio para la realización de una tesis doctoral en el área de la psicología del trabajo. Determinados aspectos de su desarrollo teórico, han sido reelaborados para la redacción de este libro, reduciendo los formalismos académicos con la finalidad de ofrecer a los lectores una obra que combine con cierto dinamismo el rigor con la agilidad de lectura y los fundamentos teóricos con las aplicaciones, pensando en todo momento en las posibles expectativas e intereses de los estudiantes y profesionales del ámbito de los recursos humanos.

¿Qué puede encontrar el lector? Tal como se indica en el subtítulo, Introducción y reflexiones sobre la gestión de recursos humanos por competencias, esta obra tiene un doble objetivo: desde un punto de vista práctico, su finalidad es describir y explicar las aplicaciones del enfoque de competencias en la gestión de recursos humanos. Desde otro punto de vista, que podríamos llamar crítico o reflexivo, el objetivo estará

Sobre este libro…

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orientado a fomentar un debate sobre el alcance del enfoque de competencias en la gestión de personas, aportando para ello diferentes textos y cuestiones para la reflexión. El carácter en cierto modo heterogéneo de esta obra permite al lector aproximarse a ella desde diferentes perspectivas. Una lectura completa y siguiendo el orden lógico de los capítulos, facilitará una comprensión general y aplicada de la gestión de recursos humanos por competencias. Sin embargo, habrá lectores más interesados en sus aspectos teóricos y otros que buscarán datos y cuestiones sobre la práctica de las competencias. En este sentido los capítulos 1, 2 y 3, así como el Anexo I, ofrecen una visión teórica y metodológica del enfoque de competencias, mientras que el resto de capítulos, especialmente el 8 y el 9 pueden ser interés para aquellos que, en una lectura rápida, quieran valorar la aplicabilidad de dicho enfoque en las diferentes políticas de recursos humanos. Dada la relación que establecen todos los modelos y enfoques de gestión de recursos humanos con diferentes variables psicológicas, los capítulos 6 y 7 serán especialmente adecuados para quienes deseen comprender la conexión entre el enfoque de competencias y conceptos como la “inteligencia emocional”, las “inteligencias múltiples” o las necesidades sociales de logro, afiliación y poder. Para las personas que estimen adecuado aproximarse al tema a partir de los perfiles de competencias más demandados en las organizaciones contemporáneas, los capítulos 4 y 5 y, especialmente, el anexo II, les permitirán acceder a diferentes propuestas y descripciones de competencias. Estos glosarios pueden servir para propósitos tan diversos como la evaluación de personal, la elaboración de perfiles de competencias o la comprensión de las conductas que engloba cada competencia. Una última aproximación a la obra puede hacerse desde su vertiente crítica o reflexiva, recurriendo entonces a los llamamientos que aparecen a lo largo del texto y más específicamente al capítulo 10, en los que se ofrecen diferentes visiones, pensamientos y cuestiones con el objetivo de fomentar un debate sobre las nuevas tendencias en gestión de recursos humanos.

Agradecimientos Dado que mi primera aproximación al tema fue desde el campo de la formación, debo agradecer en primer lugar a José María Ferrer, Director de For-

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mación de la Cámara de Comercio de Oviedo hasta el año 2006, su apoyo para el diseño e impartición de seminarios sobre gestión por competencias. El contacto con los asistentes siempre resulta una fuente inagotable de sugerencias para comprender la percepción que los estudiantes, técnicos y directivos de recursos humanos tienen de las aplicaciones del enfoque de competencias en diferentes organizaciones. Posteriormente, cuando decidí emprender una investigación sobre competencias, resultó inestimable el apoyo y la tutorización del profesor Domingo Caballero, titular de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en la Universidad de Oviedo. Él me enseñó a reflexionar sobre la realidad de la gestión de recursos humanos desde diferentes perspectivas, entre las cuales el paradigma crítico nunca podría faltar, pues sólo así, viendo tras diferentes cristales y planteando los déficit de muchos planteamientos que son asumidos por el simple hecho de ser novedosos o dominantes, podremos lograr pequeños avances en el ámbito de los ciencias sociales. Para la realización del trabajo de campo agradezco la información aportada por todos los profesores del área de Administración y Dirección de Empresas de la Escuela Superior de Negocios de Asturias (ESNE) y, muy especialmente, la atención de aquellos con quienes puede compartir, a través de entrevistas en profundidad, sus pensamientos, sentimientos y comportamientos como docentes. Mi más sincero agradecimiento a los profesores Fernando Sánchez Lasheras, Guillermo Fernández, Heriberto Gutiérrez; Juan Velasco, Pilar Gallego, Peranchi Fernández Alvareda, Isabel Álvarez, Jesús Roza, Mónica García Cueto y Fernando Quintana. El estudio de campo y la reflexión posterior fraguó en una tesis doctoral defendida ante un tribunal a cuyos miembros quiero agradecer su apoyo y las sugerentes críticas y aportaciones realizadas tras la presentación. Gracias por tanto al Catedrático de Organización de Empresas Juan Ventura, a los profesores de Psicología Social Esteban Agulló y Jorge Fernández del Valle, al Doctor en Psicología y Director de Recursos Humanos de Central Lechera Asturiana Luis de La Haba y, con especial gratitud, a la Presidenta del Tribunal Paz Quevedo, Catedrática de Personalidad en la Universidad Pontificia de Salamanca, por ser una de las profesoras que más me han ayudado a despertar el interés por la amplitud y complejidad de paradigmas y escuelas de la Psicología. Tras la selección de determinados contenidos de dicho estudio y su reescritura para aligerarlos del necesario protocolo académico, quisiera agradecer a

Sobre este libro…

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Vicente Rubira y a Paloma Remírez, Director y Editora de ESIC Editorial respectivamente, el interés mostrado ante el manuscrito de la presente obra así como sus amables respuestas a todos mis interrogantes. En al ámbito personal, nunca podré dejar de mostrar mi gratitud a mis padres por su esfuerzo para despertar en mí el interés por el estudio y el conocimiento. Finalmente, el más emotivo agradecimiento es para Carolina Viciana, mi mujer, siempre paciente con mis estudios y escritos, que ha comprendido el tiempo robado durante muchos fines de semana y, como no, para la pequeña Carmen Blanco, quien en sus primeros meses de vida me acompañaba y miraba desde su “hamaquita” mientras realizaba las últimas adaptaciones y correcciones de esta obra. El Autor 11 de febrero de 2007

Capítulo 1.

Competencias laborales 1. Concepto empresarial de competencia. 2. El papel de las competencias en la gestión de recursos humanos. 3. Resumen del capítulo.

Capítulo 1.

Competencias laborales

1. Concepto empresarial de competencia Imaginemos la siguiente situación: Pablo y Álvaro son dos amigos que finalizaron recientemente su Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas. Pablo obtuvo una calificación media de notable y Álvaro un aprobado. Ambos cursaron un año académico de Erasmus en otros países; el primero en Inglaterra y el segundo en Italia. En la actualidad Pablo se plantea comenzar un programa de doctorado y Álvaro duda entre matricularse en un master o marcharse un año a Londres para trabajar de camarero y perfeccionar su nivel de inglés. Con estos datos, ¿podríamos predecir cuál de los dos compañeros será un trabajador más eficiente?, ¿y cuál sería un mejor empresario? La prudencia nos indica que, para responder a estas cuestiones, además de conocer el contexto necesitamos saber más datos sobre sus habilidades y su voluntad, así como sobre su grado de asimilación de la formación y de las experiencias vividas. Dicho de otro modo, tendríamos que conocer sus “competencias” para poder pronosticar su desempeño laboral con menor margen de error. Este planteamiento hunde sus raíces teóricas en el artículo Testing for competence rather than for intelligence, publicado en el año 1973 en la revista American Psychologist. Tal como dejaba entrever en el título del escrito, su autor, el

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profesor de la Universidad de Harvard David McClelland, evidenció empíricamente que las aptitudes, los títulos y los expedientes académicos no permiten predecir ni la actuación de una persona en el trabajo ni su éxito personal1. En vez de recurrir a prototipos o descripciones estándar de puestos de trabajo para identificar cómo debe ser un trabajador eficiente, McClelland optó por preguntarles a los propios trabajadores cómo hacían su trabajo. En sus investigaciones consideró necesario comparar las características de personas que hubiesen obtenido triunfos laborales o personales en la vida, con las de otra muestra representativa de aquellos cuyo desempeño laboral o trayectoria personal no hubiese sido exitosa. Estos estudios evidenciaron que el éxito laboral y personal no está directamente relacionado con las aptitudes o la trayectoria académica, sino con las competencias, que McClelland definió como las características personales que son la causa de un rendimiento eficiente en el trabajo, pudiendo tratarse de razones, enfoques de pensamiento, habilidades o del conjunto de los conocimientos que se aplican. Las competencias, por tanto, más que hacer referencia a lo que una persona hace habitualmente en cualquier situación, centran su objetivo en lo que una persona sería capaz de hacer cuando se le demanda. Desde los primeros planteamientos hasta nuestros días, el concepto de competencia ha ido ganando terreno en las organizaciones al mismo tiempo que se multiplicaron sus significados, llegando incluso a constatarse cierta desorientación entre los profesionales sobre el alcance real del término. Sin embargo, parece existir cierto acuerdo al considerar que las competencias son el conjunto de comportamientos directamente relacionados con la excelencia laboral. Tal como indican Boyatzis (1982) y Spencer y Spencer (1993) estaríamos hablando de aquellas características personales que subyacen o determinan los comportamientos de una persona y que están causalmente relacionadas con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo. Para estos autores las competencias hacen referencia a cualquier característica individual que pueda medirse con fiabilidad y que permita pronosticar el desempeño excelente de una persona en un puesto de trabajo. De ahí su sentido de intencionalidad, de resultado. 1 Una década más tarde, Wagner y Sternberg (1985) defendieron que el cociente de inteligencia (C.I.) tampoco permitiría explicar en su totalidad la eficacia profesional y social de las personas pues, tal como manifestó Goleman (1996, 1999) amparándose en el concepto de “inteligencia emocional”, en el desarrollo profesional jugarán un papel decisivo las emociones y las habilidades sociales.

Competencias laborales

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La interpretación cognitiva de las competencias nos hace pensar que se trata del fruto de la combinación de atributos psicológicos de un trabajador, combinación que permite alcanzar un rendimiento eficiente en un contexto determinado si dicho trabajador produjo una adecuada asimilación e integración de su formación, experiencia y habilidades. El grado de combinación de estas variables sólo puede detectarse por sus resultados, es decir, por la calidad y la cantidad del desempeño laboral en un contexto laboral concreto. De esta forma, si deseamos comprender el perfil y el nivel óptimo de competencias en un trabajo y en una organización determinada, tendremos que centrar el análisis en los comportamientos observables de aquellas personas consideradas de alto rendimiento en este ámbito. Esta conceptualización presenta un cierto paralelismo con los primeros planteamientos de la “programación neurolingüística” y, más concretamente, con el concepto de “modelado de excelencia”. Cuando a finales de la década de 1970 los profesores de la Universidad de Santa Cruz en California, Richard Bandler y John Grinder, comenzaron a defender una nueva visión dentro de la psicología humanista denominada “programación neurolingüística”, partieron del concepto base “modelado de excelencia” para hacer referencia a aquellos programas mentales implícitos que siguen las personas consideradas excelentes en un determinado campo profesional. Bandler y Grindler consideraron que si se descubría qué tienen en común este tipo de profesionales, podría formarse a otras personas con los hallazgos obtenidos para que pudiesen asimilarlos y generar nuevos comportamientos más acordes con sus metas. Para ello inicialmente estudiaron los comportamientos de tres destacados psicoterapeutas; Virgina Satir, impulsora de la terapia familiar; Fritz Perls, padre de la terapia gestáltica; y Milton Erickson, creador de la hipnosis ericksoniana, y descubrieron que los tres profesionales tenían una forma especial de comunicarse consigo mismos y por tanto con sus pacientes, logrando quizá por ello mayores éxitos terapéuticos que otros colegas contemporáneos con los que compartían conocimientos pero de los que se diferenciaban por su aplicación de los conocimientos y su estrategia de comunicación, al partir de esquemas de pensamiento y sistemas de creencias propios. Para facilitar el estudio de las competencias, algunos profesionales prefieren alejarse de esta línea marcadamente cognitiva y en cierto modo introspectiva y defienden que la evaluación de competencias debe centrarse en el ámbito conductual, más concretamente en los comportamientos observables

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derivados del saber, el saber hacer y el saber estar. El saber sería el conjunto de información y conocimientos técnicos o humanos aplicables a las exigencias específicas de un trabajo; el saber hacer integraría las habilidades y destrezas fruto de la experiencia y el aprendizaje; y el saber ser o saber estar aludiría a la expresión de las actitudes en el lugar de trabajo. El Modelo COP/IE´93 desarrollado conjuntamente por el Instituto de Empresa y el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, también manifiesta la necesidad de adoptar un enfoque tridimensional basado en el concepto de competencia para poder reinterpretar la gestión y el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones contemporáneas, pues las competencias aportan una visión más operativa del papel de los recursos humanos en el desarrollo estratégico de las organizaciones. En este sentido Bommensath considera que las competencias en la empresa se plasman a través de la combinación de tres vectores de análisis (Cantera, 1997, 382):

Saber: conjunto de conocimientos técnicos y de gestión

Competencias

Saber estar o ser: conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal

Saber estar o ser: conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal

A partir de esta tríada básica elaborada por Bommensath, diferentes autores (Besseyre des Horts,1989; Cantera, 1997 y Pérez, 1999) consideran que las políticas de gestión de recursos humanos en las organizaciones contemporáneas deben adoptar un nuevo enfoque basado en la también triple dimensión de adquisición, estímulo y desarrollo de competencias de los trabajadores, lo que exige superar el enfoque de gestión basado en los rasgos de personalidad para

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adoptar un enfoque de gestión integral basado en las competencias. Pereda y Berrocal (2001) amplían la tríada anterior al añadir a los componentes citados, el querer hacer o motivación personal y el poder hacer o conjunto de medios y recursos disponibles de una persona. A pesar de la evidente vaguedad conceptual de estos componentes, es importante subrayar su uso habitual en entornos laborales a la hora de diseñar y planificar acciones orientadas a la formación y desarrollo de competencias laborales. Aunque determinados estudios clásicos cuestionan el valor predictivo en el ámbito laboral de constructos psicológicos como la personalidad o la inteligencia (McClelland, 1973; Ghiselli, 1973; Wagner y Sternberg, 1985), Levy-Leboyer (1997) nos recuerda que el enfoque de competencias no contradice el valor de las aptitudes ni de los rasgos de personalidad2, sino que todas estas variables se complementan, pues en realidad estaríamos hablando de la aplicación integrada del conjunto de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos que permiten a una persona llevar a cabo la misión asignada en una determinada organización. Este planteamiento no subestima la importancia de las aptitudes y los rasgos de personalidad en la generación de competencias, sino que considera que para que la experiencia facilite la adquisición o mejora de competencias deben poseerse las aptitudes y los rasgos de personalidad necesarios, sin olvidar el carácter determinante de la inteligencia en la transformación de la experiencia en competencias. En este sentido Barrett y Depinet (1991) criticaron los resultados de las investigaciones y planteamientos de McClelland, defendiendo la validez y capacidad de los tests de inteligencia para predecir el desempeño profesional, independientemente del puesto de que se trate, y Levy-Leboyer (1997) considera indudable que las aptitudes mentales medidas por los tests de inteli2 El enfoque de rasgos de personalidad parte del supuesto de que las personas tienen una misma estructura de personalidad, siendo la combinación especial de las puntuaciones en los diferentes rasgos aquello que diferencia a unas de otras. Al margen de las críticas de carácter metodológico que estos planteamientos puedan sufrir, la mayor aplicabilidad del estudio de los rasgos de personalidad en la empresa se encontró en los procesos de selección de personal. Se consideró, y de hecho aún se acepta en determinadas organizaciones, que tras definir el contenido y las exigencias de un puesto de trabajo podríamos identificar qué rasgos de personalidad serían más adecuados para el correcto desempeño del puesto. Desde este punto de vista se supone que el uso de tests de personalidad nos permitirá identificar los rasgos de los candidatos a un puesto de trabajo y seleccionar a aquellos cuyos rasgos sean más acordes con el perfil de exigencias del puesto. Sin embargo, este procedimiento que por su carácter empírico debería servir para predecir eficientemente el comportamiento de las personas en las organizaciones, ha sido cuestionado por Ghiselli (1973) tras manifestar que los rasgos evaluados por los tests de personalidad en escasas ocasiones alcanzarían correlaciones estadísticamente significativas (superiores a 0,33) con el rendimiento laboral del candidato.

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gencia están relacionadas con el desempeño profesional, pues además de ser requeridas por la actividad profesional en sí, facilitan la adquisición de competencias mediante la adecuada interpretación de la experiencia. Tras valorar las aportaciones realizadas por diferentes autores, podemos concluir que las competencias son el conjunto integrado de conocimientos, rasgos y constructos psicológicos que se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, y que están causalmente relacionados con la ejecución exitosa del mismo. Por este motivo no deberían equipararse con las aptitudes, que son disposiciones naturales de las personas para realizar una determinada actividad y cuyo desarrollo mediante la formación y la experiencia desembocaría en las habilidades (Pérez, 1999), ni tampoco con aquellos atributos psicológicos estables y consistentes en diferentes contextos, pues las competencias no son un elemento aislado sino la integración de diversos elementos y están claramente contextualizadas, ya que para su observación es necesario que una persona esté en el contexto de acción de un trabajo específico.

El vocablo “competencia” en la lengua castellana Tanto el Diccionario de Uso del Español María Moliner como el Diccionario de la Real Academia Española admiten tres significados del término competencia. María Moliner hace referencia en una primera acepción a la acción de competir, y alude en otra entrada a la circunstancia de ser una persona, empleado o autoridad la competente en cierto asunto, refiriéndose en su tercera acepción a la cualidad de competencia (conocedor, experto, apto). En el Diccionario de la Real Academia Española una primera definición hace referencia igualmente a la disputa o rivalidad entre dos ó más sujetos o grupos; otra entrada alude a la atribución legítima, función u obligación que incumbe a una persona o entidad en razón de su cargo y condición; mientras que la tercera acepción se refiere a la aptitud, idoneidad o capacidad para hacer algo bien, en razón de los conocimientos y experiencia que se posee. Aunque este último significado presenta cierto paralelismo con las nuevas acepciones de competencia, tanto desde el punto de vista institucional como empresarial, debemos añadir que las competencias, desde el ámbito laboral, se caracterizan por la posibilidad de evaluarlas, gestionarlas y desarrollarlas, para facilitar la adaptación de las personas a sus puestos de trabajo con la mayor eficiencia posible.

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2. El papel de las competencias en la gestión de recursos humanos Tal como indica Ventura (1994), no resulta difícil detectar en un mismo entorno y en un determinado sector empresarial organizaciones con diferentes niveles de competitividad. Sin embargo, las posibilidades de acceso a mercados globales se reducen y se limitan para aquellas organizaciones incapaces de posicionarse con atributos diferenciales frente a la competencia. Este planteamiento nos lleva a reflexionar sobre el valor de los recursos, pues su heterogeneidad y la imperfecta movilidad de los mismos como fuentes de rentas apropiables por las empresas supondrá un punto de partida diferente para cada organización. Podemos establecer una diferenciación entre recursos tangibles (físicos y financieros) y recursos intangibles, como el fondo de comercio, la cultura organizativa, la capacidad de innovación o el capital humano. Estos recursos intangibles, a pesar de presentar más complejidad para su identificación y valoración, se consideran los más adecuados para generar ventajas competitivas sostenibles. El objetivo parece entonces desplazarse desde la tangibilidad hacia la intangibilidad de las organizaciones, al mismo tiempo que las personas, como capital humano capaz de asimilar un conocimiento operativo, deben comprender los cambios exigidos por el entorno y asumir como propia una cultura corporativa orientada al logro de objetivos. La competitividad impulsa a las organizaciones a movilizar sus recursos para ajustarse a los requerimientos del entorno globalizante, inestable y extremadamente competitivo en el que se desenvuelven. No obstante, en el caso de los recursos humanos, no debemos olvidar que estamos hablando de personas y, para que puedan aceptar su papel como recursos, los empresarios y directivos necesitarán crear una estructura social en la cual los trabajadores no sean interpretados como un desafío sino como partícipes del logro de objetivos. La nueva estructura social de las organizaciones exige que la gestión de los recursos humanos sea entendida desde una perspectiva integral, implantando y desarrollando diferentes políticas que, de forma simultánea, sean vertebradas por un eje central. En este sentido, se comprende que el enfoque de competencias laborales, centrado en los comportamientos eficientes de los trabajadores, puede asumir este papel vertebrador. Se considera entonces que las competencias deben integrarse en las directrices estratégicas de las organizaciones, de modo que su

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definición sea una vivencia y una construcción entre la dirección y todos los trabajadores, asumiendo la gestión de los recursos humanos el rol mediador entre ambas partes (Mertens, 1996). Estos planteamientos confían en que la gestión por competencias permita utilizar un lenguaje y unos procesos más flexibles que la tradicional gestión basada en la descripción de puestos de trabajo. Dado que toda organización que desee ser eficaz necesitará tener en su seno sujetos “competentes”, desde un punto de vista estratégico la competitividad de una organización estará relacionada con la presencia en la misma de las competencias adecuadas para alcanzar sus objetivos. Ante la tendencia de las organizaciones contemporáneas a cambiar las estructuras jerárquicas por estructuras cada vez más aplanadas y flexibles que doten de autonomía a los grupos de trabajo, Hooghiemstra (1997) considera que el futuro de las organizaciones dependerá en gran medida de que todos los miembros de la organización conozcan y asuman una misión común. Y para poder responder a este requisito, desde el enfoque de competencias se considera necesario dar cada vez menos importancia a la valoración clásica de los puestos de trabajo (basada en variables como la antigüedad o la formación reglada) para centrarse en aquello que las personas puedan aportar, es decir, en sus competencias, buscando el desarrollo en los trabajadores de aquellos comportamientos considerados estratégicos por su relación con los objetivos y la misión de sus organizaciones. Por este motivo, los directivos deberían proporcionar a sus subordinados las oportunidades necesarias para desarrollar y poner en práctica nuevas habilidades y conocimientos, considerando las capacidades humanas como activos en los que hay que invertir. Esto supone un cambio de conceptualización del trabajador, pues frente al rol pasivo motivado por incentivos exclusivamente económicos se impone otro papel en el que el pensamiento y la actuación podrían estar dirigidos hacia la implicación con la organización y, por tanto, hacia la consecución de los mejores resultados productivos. La integración de los trabajadores en la misión, cultura y estrategia organizacional (incrementando con ello su motivación y consiguientemente su productividad), exige cuestionar el modelo instrumental de gestión de recursos humanos que impera en numerosas organizaciones y que hunde sus raíces en los principios neotailoristas de organización del trabajo. Si se comprende la gestión de recursos humanos como un nexo de unión entre los miembros de una organización y las estrategias de la misma (dentro de una estructura social vertebrada por las competencias laborales), y se entiende por desarrollo de los recursos humanos la acti-

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vación y fomento del conocimiento y las competencias dentro de las organizaciones, el paradigma clásico liberal que considera a las personas como recursos que facilitan el incremento del rendimiento económico, debería ser replanteado y modificado por un sistema basado en la “construcción de contextos sociales centrados en una nueva forma de cooperación y alianzas interorganizativas entre las empresas y los generadores de conocimiento”3 (Descy y Tessaring, 2002, 26). En este sentido, Quintanilla, Sánchez-Runde y Cardona (2004), consideran que las organizaciones pueden definir su estrategia pero no su cultura corporativa, pues son las personas las que definen una cultura determinada mediante sus propias formas de actuar, por lo que el reto de la gestión de los recursos humanos es que los comportamientos del conjunto de personas que integran una organización acaben reflejando los valores de la empresa. Lectura para la reflexión: Competencias directivas “(…) Pedimos a nuestros directivos que tengan visión estratégica y de negocio –nada más y nada menos-. También que estén obsesionados con el cliente y consigan entusiasmarle –ya no basta con orientarse a él-. Que obtengan resultados excelentes –superando los del año o mejor el trimestre anterior-. Que sean flexibles y se adapten permanentemente a los cambios –cosa facilísima para el ser humano, como todo el mundo sabe-. Por supuesto, que sepan ser líderes y construyan equipo –aunque cada miembro de éste prefiera muchas veces ir a su aire-. Que disfruten con los retos y vean en ellos una oportunidad –vamos, como si fueran Fernando Alonso-, y, como guinda, les recordamos lo imprescindible de preocuparse por el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores, para conseguir que estén satisfechos y motivados. Ah, eso sí, y manteniendo el mejor equilibrio posible entre la vida personal y el trabajo. Pues bien, ninguna de estas exigencias es en absoluto caprichosa. Constituyen las capacidades básicas que identifican una organización, y aportan las auténticas ventajas competitivas. Son tan necesarias como la financiación, la renovación tecnológica o la inversión en activos. Y condicionan mucho más el éxito o el fracaso y, sobre todo, la famosa sostenibilidad en el largo plazo (…)”. 3 Planteamiento plasmado en el resumen ejecutivo del II Informe de la Investigación sobre formación profesional en Europa del Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP).

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Trabajadores competentes

Plácido Fajardo. Director general de recursos humanos de Telefónica de España. (extracto del artículo “Creer en las personas” publicado el 25 de septiembre de 2005 en la columna “El ojo crítico” del suplemento Expansión & empleo). La aplicación a la gestión de recursos humanos del enfoque de competencias tendrá por tanto una doble función. Por un lado puede identificarse una función estratégica, ya que las competencias podrían facilitar y vertebrar una nueva estructura social en las organizaciones que permitiese la integración de las personas en las directrices estratégicas y la cultura de una organización, y por otro lado es posible hacer referencia a una función operativa, pues las diferentes áreas de la gestión de recursos humanos se verán reformuladas al aplicar un enfoque de competencias tal como se indica a continuación: – En la planificación de recursos humanos se atenderá a que los integrantes de la plantilla de una organización posean o puedan adquirir y desarrollar las competencias exigidas para cada puesto de trabajo. – En evaluación del rendimiento y del potencial, cobrarán especial relevancia las competencias que los trabajadores manifiesten en sus puestos de trabajo, así como su repertorio de competencias de carácter transversal que permitan determinar su potencial para el desarrollo profesional. – Los procesos de reclutamiento y selección de personal partirán de un perfil de exigencias del puesto a cubrir en el que, junto con la formación y experiencia, cobrarán especial relevancia las competencias genéricas y técnicas que un candidato debe poseer. – La formación y otros procesos de asesoramiento y desarrollo como el mentoring o el coaching, serán interpretados además de por su validez de desarrollo de conocimientos, por su utilidad para el desarrollo de aquellas competencias estratégicas o específicas demandadas por la organización para cada puesto de trabajo. – Del mismo modo, el repertorio y aplicación de las competencias de los trabajadores permite replantear los sistemas de recompensas de las organizaciones, pudiendo diseñarse distintos tipos de estructura salarial atendiendo a las competencias de los trabajadores y a los diferentes componentes sus salarios.

Competencias laborales

3. Resumen del capítulo Desde un punto de vista empresarial, el concepto de competencia comenzó a ser utilizado en la década de 1970 por el profesor de la Universidad de Harvard David McClelland para identificar aquellas variables que permitiesen explicar el correcto desempeño de un trabajo. En este sentido, al hacer referencia a las competencias estaremos hablando del conjunto de comportamientos relacionados con un buen desempeño laboral. Desde esta perspectiva, las competencias deben integrarse en las directrices estratégicas de las organizaciones, pues se trata de comportamientos que se consideran necesarios para alcanzar la misión y objetivos productivos. Estos comportamientos deben ser observables y cuantificables para poder aportar una visión operativa del papel de los recursos humanos en el desarrollo estratégico de una organización. Al fin y al cabo se trata de la manifestación de conductas derivadas de tres ejes relacionados: el saber o conjunto de conocimientos de una persona, el saber hacer o conjunto de habilidades fruto de la experiencia y el aprendizaje y el saber ser y estar o conjunto de actitudes relacionadas con el trabajo. Para plasmar este planteamiento en un plano práctico, las organizaciones contemporáneas necesitan implantar políticas de recursos humanos capaces de detectar estos comportamiento en los trabajadores, desarrollarlos, evaluarlos e incentivarlos para alcanzar un mayor vínculo entre las personas, los puestos de trabajo y las organizaciones. La aplicación del enfoque de competencias a la gestión de recursos humanos tendrá por tanto la doble función estratégica y operativa. Desde el punto de vista estratégico, las competencias facilitarán el vínculo entre el comportamiento de los trabajadores y los objetivos de la organización. Desde un aspecto funcional, las diferentes áreas de la gestión de recursos humanos se verán reformuladas al aplicar un enfoque de competencias, pues más que centrarse en rasgos de personalidad estables o en aspectos no necesariamente relacionados con el buen desempeño laboral como la antigüedad o la formación académica, pasarán a centrarse en conductas modificables causalmente relacionadas con un elevado rendimiento laboral.

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