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Este libro está dedicado a todos mis hermanos

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA APLICADA

Aquiles Gallardo puelma

Presentación

E

n primer lugar, saludamos al autor de este libro, el distinguido catedrático chileno Ingeniero Aquiles Gallardo Puelma, amigo y maestro de esta casa de estudios, a quien le exteriorizamos nuestra más sentida felicitación. En el contexto actual de la mundialización del conocimiento y el vertiginoso avance tecnológico, las organizaciones inteligentes deben reivindicar con mayor fuerza la importancia de la planificación y prospectiva estratégica, que les permita avanzar con rumbo cierto, en medio de realidades dinámicas y cambiantes, que generan enormes e incesantes desafíos, y por lo tanto les exige la toma de decisiones que estratégicamente, les asegure un mejor porvenir. En base a los estudios efectuados por Aquiles Gallardo, la comunidad académica tiene a su disposición un valioso conjunto de herramientas de análisis, para describir el futuro en variados campos de las ciencias sociales y humanas. La magnífica obra que nos entrega el Profesor Gallardo, destaca el propósito de la Prospectiva para ¨construir el futuro¨, no únicamente desde el ser individual sino desde el colectivo, aportando de manera significativa al trabajo de las entidades gubernamentales, los sectores productivos de bienes y servicios, la academia y la sociedad civil, para la construcción del futuro de manera conjunta. El enfoque aplicativo del presente libro, destaca la importancia de la prospectiva estratégica que consiste en errar menos, en un futuro múltiple e indeterminado y que permita también, desplazarse desde el porvenir hacia el presente, escudriñando el futuro para influir sobre él. Cuando se da esa mirada hacia el futuro estamos frente a la posibilidad de accionar los cambios necesarios para lograr el escenario deseado, aplicando las mejores estrategias para lograr resultados favorables y transformadores. Precisamente, al igual que Aquiles Gallardo, varios autores coinciden en que la prospectiva es la ciencia del cambio y la construcción del futuro es ante todo un acto de voluntad.

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Presentación

Como aquella embarcación que en ocasiones se interna en un mar de incertidumbres, así una institución que no tiene carta de navegación, puede naufragar al no disponer de mecanismos que permitan avizorar a corto, mediano y largo plazo los riesgos y amenazas y por otro lado las condiciones del entorno que permitan aprovechar los vientos favorables explotando las oportunidades presentes. Ciertamente, la prospectiva estratégica se constituye en una disciplina académica medular para la planificación estratégica, puesto que permite avizorar los escenarios futuros; en efecto, la prospectiva cumple el rol de un vigía que orienta y guía el curso estratégico de una determinada organización, mediante una permanente vigilancia científica, tecnológica, de innovación y desarrollo. Los abundantes ejemplos presentados por el Profesor Aquiles Gallardo, permiten generar espacios de reflexión y análisis, desde una perspectiva científica y humanista, conjugando lo material y lo intangible, la teoría y la práctica, el arte, la técnica, los conocimientos, los valores esenciales del ser humano, los principios institucionales y las tendencias mundiales, vinculando inicialmente la prospectiva y la planificación estratégica, para luego revisar de manera detallada los diferentes métodos de prospectiva en una perspectiva analítica de los escenarios futuros. Con claridad y un alto sentido pedagógico, el autor del presente trabajo, nos demuestra su férrea convicción en la tarea educadora y formadora, actuando con valentía y decisión, sin esconder la cabeza como el avestruz, sino por el contrario dando la cara a los cambios que se generan en el entorno, enseñando con claridad meridiana la metodología para la aplicación de las mejores estrategias que permitan sortear los obstáculos, y a la vez aprovechar las oportunidades, para moldear el presente a fin de lograr un futuro promisorio. A nombre de sus estudiantes y colegas, permítame Profesor Aquiles Gallardo, mi muy distinguido amigo, agradecer y reconocer su brillante trabajo, el mismo que cumple su cometido al permitirnos descubrir la otra cara de la Prospectiva, no como aquella asignatura árida y confusa, sino más bien como una disciplina del saber, entendible, concisa, fluida y muy útil para la planificación y ejecución estratégica. Cordialmente, Crnl. EMC. Carlos Rodríguez Arrieta Rector ESPE

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ÍNDICE

PRESENTACIÓN

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ÍNDICE

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PALABRAS INICIALES..........................................................................................

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CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN......................................................................... La prospectiva es un conjunto de metodologías para indagar acerca del futuro.............................................................................................

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Capítulo 2: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA..................... EJEMPLO 2.1: Servicio de Guarda Costas de EE.UU............................................ EJEMPLO 2.2: Pista de Aterrizaje para Transbordadores Espaciales en Isla de Pascua....................................................................................... EJEMPLO 2.3: Las Cárceles Concesionadas en Chile y la Misión de Gendarmería........................................................................................ EJEMPLO 2.4: Armada de Chile................................................................................. EJEMPLO 2.5: Empresa Ferrocarriles del Estado (EFE)....................................... EJEMPLO 2.6: Puerto Ventanas S.A...........................................................................

17 24

CAPÍTULO 3: MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS............... EJEMPLO 3.1: El Futuro del Fútbol Chileno........................................................... EJEMPLO 3.2: El Futuro de la Selección Chilena de Fútbol..............................

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CAPÍTULO 4: EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA....................................... EJEMPLO 4.1: Velocidades de los Aviones con Propulsión a Hélice y Jets.... EJEMPLO 4.2: Extrapolación de Tendencias Cualitativas: “Megatendencias”............................................................................... EJEMPLO 4.3: Extrapolación de Tendencia Icónica. Caso de la Evolución del Diseño de un Automóvil........................................................... EJEMPLO 4.4: Contexto de la Tendencia Hacia Vehículos de Diseño más Aerodinámico.......................................................................................

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25 25 26 26 27

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Índice

EJEMPLO 4.5: EJEMPLO 4.6: EJEMPLO 4.7: EJEMPLO 4.8: EJEMPLO 4.9: EJEMPLO 4.10: EJEMPLO 4.11: EJEMPLO 4.12: EJEMPLO 4.13: EJEMPLO 4.14: EJEMPLO 4.15: EJEMPLO 4.16: EJEMPLO 4.17:

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Contexto de la Tendencia a la Creciente Producción Mundial de Petróleo.......................................................................... Chile, un País en Transición Cultural el Año 2006................... Tendencia a Vestimentas Adecuadas a Tecnologías de Información y Comunicaciones. .................................................. El Futuro Valor de la Electricidad en Chile Pronosticado como Extrapolación de la Tendencia. ........................................ El Precio de Tendencia del Cobre y el Futuro Gasto Fiscal Chileno................................................................................................... Tendencia a Trabajar a Distancia. . ............................................... ¿Hacia el Fin del Estado Nación?................................................... Los Cazadores de Tendencias......................................................... Tendencia de Calentamiento Global........................................... Tendencia a la Robotización de las Fuerzas Armadas........... Altos Precios de los Metales: ¿Una Tendencia?........................ Bolsas de Valores en América Latina........................................... “Chindia”.................................................................................................

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CAPÍTULO 5: CORRELACIÓN............................................................................ EJEMPLO 5.1: Tiempo entre el Desarrollo de Materiales Compuestos y su Aplicación en Aviones................................................................. EJEMPLO 5.2: Precursores Internacionales y Estadounidenses Pos Segunda Guerra Mundial (II GM).................................................. EJEMPLO 5.3: La Venta de Pizzas y la Gravedad de la Crisis............................ EJEMPLO 5.4: Popularidad Presidencial y Precio del Cobre en Chile........... EJEMPLO 5.5: Comportamiento de la Bolsa de Valores y Pronóstico Político.................................................................................................... EJEMPLO 5.6: Correlación entre Denuncias por Delitos y Tasa de Criminalidad.........................................................................................

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CAPÍTULO 6: ANALOGÍA HISTÓRICA.............................................................. EJEMPLO 6.1: Analogía Informal entre la Estrategia Submarina Alemana en la Primera Guerra Mundial (Caso Modelo) y la Estrategia Submarina Alemana en la Segunda Guerra Mundial (Caso Presente).................................................................. EJEMPLO 6.2: Analogía Informal entre Alemania Nazi (Caso Modelo) y Egipto 1956 (Caso Presente)........................................................ EJEMPLO 6.3: Analogía Aliada entre Posguerras (I GM y II GM)..................... EJEMPLO 6.4: Uso de Analogías Históricas en Bolivia con Ocasión de la Crisis con Chile de 1978-1979........................................................ EJEMPLO 6.5: Analogía entre la Situación Internacional de Chile en 1879 (Caso Modelo) y en 1979 (Caso Presente).................................. EJEMPLO 6.6: Analogía Chile-Perú (Caso Presente) con Francia-Alemania (Caso Modelo)......................................................................................

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99 99 100 101 103 105

Índice

EJEMPLO 6.7: EJEMPLO 6.8: EJEMPLO 6.9: EJEMPLO 6.10: EJEMPLO 6.11:

Plan Británico de la Segunda Guerra Aliada Contra Irak Basado en la Analogía con Rebeliones Chiítas en Contra de Saddam Hussein........................................................................... La Política Chilena en la Patagonia y la Política Estadounidense en Irak.................................................................... Chile Tendría un PIB Per Cápita Similar a España el Año 2030............................................................................................... Temas Valóricos: Suecia (Caso Modelo) y Chile (Caso Presente).................................................................................... Analogía Entre el Cambio Valórico 1970-1985 en EE.UU. (Caso Modelo) y el Cambio Valórico 1990-2006 en Chile (Caso Presente)....................................................................................

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CAPÍTULO 7: MONITOREO............................................................................... EJEMPLO 7.1: Monitoreo de Tecnología UAV y Pronóstico de Alerta sobre Escuelas de Vuelo y Fuerzas Aéreas................................. EJEMPLO 7.2: Monitoreo Geofísico.......................................................................... EJEMPLO 7.3: Monitoreo de Movimiento Militares en las Crisis Internacionales.................................................................................... EJEMPLO 7.4: Monitoreo de Calidad del Aire en la Ciudad de Santiago de Chile................................................................................

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CAPÍTULO 8: BRAINSTORMING o LLUVIA DE IDEAS...................................... EJEMPLO 8.1: Cómo Eliminar la Roca que Cayó en el Poblado...................... EJEMPLO 8.2: El Camión Atrapado Bajo un Puente........................................... EJEMPLO 8.3: La Última Ironía del Almirante Kimmel en Pearl Harbor.......

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CAPÍTULO 9: MÉTODO DELIBERATIVO........................................................... 137 EJEMPLO 9.1: Aplicación de Método Deliberativo en Ejercicio para Prospectar el Voto Chileno en ONU............................................. 138 EJEMPLO 9.2: Perdidos en el Mar. . .......................................................................... 141 CAPÍTULO 10: DIAGRAMA DE ÁRBOL............................................................... EJEMPLO 10.1: Árbol de Relevancia que Muestra los Principales Componentes de un Automóvil.................................................... EJEMPLO 10.2: El Problema de la Omelet................................................................ EJEMPLO 10.3: Posibilidades de Salida a una Crisis de Gobierno...................

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CAPÍTULO 11: EL MÉTODO CIENTÍFICO Y EL MODELO MECÁNICO................. 153 CAPÍTULO 12: PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA........ EJEMPLO 12.1: Probabilidad que el Resultado de Lanzar dos Dados Sume 7.................................................................................................... EJEMPLO 12.2: Probabilidad de ser Asaltado en la Ciudad............................... EJEMPLO 12.3: Probabilidades de Sufrir un Choque en una Esquina............

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Índice



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EJEMPLO 12.4: EJEMPLO 12.5: EJEMPLO 12.6: EJEMPLO 12.7:

Diagnóstico Médico Subjetivo. .................................................... Valor Esperado al Lanzar dos Dados. . ........................................ Cómo establecer el Nivel de Producción. ................................. Cómo Establecer la Ruta de un Convoy Militar........................

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CAPÍTULO 13: TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS............................................... EJEMPLO 13.1: Equifinalidad Animal y Organizacional...................................... EJEMPLO 13.2: Sistema Antiaéreo.............................................................................. EJEMPLO 13.3: Termorregulación en los Organismos Vivos............................. EJEMPLO 13.4: Ejércitos Sistémicos............................................................................ EJEMPLO 13.5: Cantidad de Información con N Casos Equiprobables a Priori..................................................................................................... EJEMPLO 13.6: Cantidad de Información con Posibilidades no Igualmente Probables....................................................................... EJEMPLO 13.7: El Ladrón del Rey................................................................................. EJEMPLO 13.8: Las Instrucciones del Deportista................................................... EJEMPLO 13.9: Condorito en su Auto Nuevo.......................................................... EJEMPLO 13.10: Las Señales que Recibió Galtieri en su Viaje a Washington Antes del Desembarco en Falkland-Malvinas.... EJEMPLO 13.11: El Efecto Puzzle en Analistas Chilenos Frente a Señales Argentinas de Desembarco en el Archipiélago Fakland-Malvinas en 1982............................................................... EJEMPLO 13.12: Efecto Puzzle en Pearl Harbor........................................................ EJEMPLO 13.13: Efecto Puzzle en la Mente de un Sátiro....................................... EJEMPLO 13.14: Desconfiar del Decodificador Mental Propio: Contando Efes...................................................................................... TEORÍA DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN...................................... EJEMPLO 13.15: El Ruido en los Procesos Operativos de las Organizaciones Existe y Causa Estragos: el Caso del Eclipse de Sol....................................................................................... EJEMPLO 13.16: Paralelas Verticales que Parecen Curvas.................................... EJEMPLO 13.17: El Jarrón Versus Dos Caras y el Conejo Versus el Ganso........ EJEMPLO 13.18: La Vida del Santo................................................................................. EJEMPLO 13.19: Novia y Suegra..................................................................................... TEORÍA ORGANIZACIONAL.............................................................................................. EJEMPLO 13.20: Una Escuela Matriz............................................................................ EJEMPLO 13.21: Una Secretaría de Estado................................................................. LA TEORÍA DE JUEGOS...................................................................................................... EJEMPLO 13.22: Ruta japonesa para reforzar Nueva Guinea.............................. FUNDAMENTOS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES....................................... EJEMPLO 13.23: Determinación por Simulación del número de Cabinas de una Estación de Peaje en Autopista...................................... EJEMPLO 13.25: La Investigación de Operaciones en la Defensa Sueca.........

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196 197 198 199 199 200 206 206 207 208 210 211 213

Índice

CAPÍTULO 14: OPINIÓN DE EXPERTOS.............................................................. Fuentes para Proveerse de Opinión de Expertos................................... EJEMPLO 14.1: Prospectando Enfermedades del Futuro................................... DISEÑOS ORGANIZACIONALES PARA CONSULTA DE EXPERTOS....................... EJEMPLO 14.2: Opiniones Expertas en Pearl Harbor............................................ EJEMPLO 14.3: Los Expertos en Asuntos Cubanos y la Decisión de Desembarcar en Bahía Cochinos.................................................. EJEMPLO 14.4: El Directorio Ejerciendo el Método de Opinión de Expertos.................................................................................................

217 218 220 224 228 229 231

CAPÍTULO 15: CAJA NEGRA.............................................................................. 233 EJEMPLO 15.1: Perfil Psicológico................................................................................. 234 EJEMPLO 15.2: Tipo de Gobierno (input) y Tipo de Políticas Públicas Esperadas (output)............................................................................. 234 CAPÍTULO 16: PERSPECTIVAS MÚLTIPLES....................................................... EJEMPLO 16. 1: El Caso del Fusil M-16........................................................................ EJEMPLO 16.2: Dos Policías Nacionales en Chile................................................... EJEMPLO 16.3: El Avión Harrier.................................................................................... EJEMPLO 16.4: La Estrategia Militar Estadounidense de Mantener Capacidad para Ganar Dos Guerras Simultáneas................... EJEMPLO 16.5: La Organización que se Sirve a Sí Misma o el Síndrome del Peñón. Entendiendo Mejor la Perspectiva O..................... EJEMPLO 16.6: Mimetismo Corporativo................................................................... EJEMPLO 16.7: Blindados de la Policía Peruana Reclamados por el Ejército.................................................................................................... EJEMPLO 16.8: La Decisión de Usar la Bomba Atómica en 1945.....................

235 237 240 243

CAPÍTULO 17: MATRIZ DECISIONAL................................................................. Caso Modelo: Selección de un Sillón Dental........................................................ EJEMPLO 17.1: Prospectando el Voto Chileno en ONU....................................... EJEMPLO 17.2: Intentos Metodológicos para Anticipar el Paradero de Saddam Hussein........................................................................... EJEMPLO 17.3: Cómo Proveer de Soldados a un Ejército................................... EJEMPLO 17.4: Prospectando la Estrategia de Desarrollo de Chile. ..............

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CAPÍTULO 18: MATRIZ DE CURSOS DE ACCIÓN VERSUS POSIBILIDADES...... 293 EJEMPLO 18.1: Qué Vestimenta Usar si Desconocemos el Tipo de Fiesta.... 293 CAPÍTULO 19: MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS........................................... 297 EJEMPLO 19.1: Matriz de Impactos Cruzados Aplicada al Conjunto de Objetivos Familiares.......................................................................... 298 EJEMPLO 19.2: Prospectando Prioridades Vecinales........................................... 302

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Índice

CAPÍTULO 20: LISTAS DE CHEQUEO................................................................. 305 Ejemplo 20.1: Campos de Acción............................................................................. 306 Ejemplo 20.2: El Capítulo Prospectivo del Informe Periódico de una Embajada. ............................................................................................ 306 CAPÍTULO 21: CASOS......................................................................................... CASO N° 1: Santiago de Chile................................................................................ CASO Nº 2: El Método de Monitoreo en Prospectiva................................... CASO Nº 3: Prospectiva del Desenlace de la Guerra Anglo Argentina por las Falkland-Malvinas de 1982............................................... CASO Nº 4: La Segunda Guerra del Golfo Pérsico-2003.............................. CASO N° 5: Futuro de la Intervención Militar Aliada en Afganistán, 2001......................................................................................................... CASO N° 6: Prospectando el Diferendo Entre Perú y Chile Sobre la Delimitación Marítima y la Posición del Ecuador al Respecto................................................................................................

309 309 320 327 343 346 352

BIBLIOGRAFÍA Libros, investigaciones y trabajos académicos.................................... 361 Diarios, semanarios y suplementos temáticos especializados (editoriales, columnas, entrevistas y reproducciones).................................................................................. 367 Referencias electrónicas.............................................................................. 369

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PALABRAS INICIALES

Lo que este texto es: Este libro es una versión ampliada del “Manual de Métodos de Prospectiva: Uso Práctico Para Analistas”, del mismo autor y publicado por el Centro de Estudios e Investigaciones Militares (CESIM) en Santiago de Chile el año 2010. Es un empeño docente, es un texto esencialmente pedagógico, razón por la cual contiene extensas revisiones bibliográficas y abundante cantidad de ejemplos. Tiene por objetivo presentar los métodos de prospectiva más utilizados, para que el lector comprenda cabalmente su naturaleza y practique con los ejemplos que ilustran cada capítulo, obtenga la destreza necesaria y suficiente para familiarizarse con su uso y quede en condiciones de aplicar esta metodología en su quehacer profesional. Básicamente, este trabajo apunta a constituirse en una herramienta de apoyo a los analistas en funciones de inteligencia en cualquier campo, pero especialmente en el ámbito político-estratégico. Pretende también convertirse en instrumento para inducir la institucionalización del uso de la prospectiva en diversos organismos, atendiendo a la utilidad que reporta hacerlo. Lo que este texto no es: No es un ensayo, no es un compendio de definiciones, no presenta más teoría que la necesaria para comprender los fundamentos de cada modelo y facilitar su operatoria y aplicación práctica; y finalmente no considera los programas informáticos que se han desarrollado para trabajar algunos de los métodos con apoyo del computador. No es exhaustivo en tanto no agota el tratamiento de la totalidad de los métodos. En términos generales y sin considerar casos excepcionales, se han conformado en Iberoamérica dos grupos de estudiosos de la prospectiva: aquel que se 13

Palabras Iniciales

formó nutriéndose de autores o profesores estadounidenses y el otro que se instruyó en base a conocimientos provenientes de Francia. De manera que se habla de la “Escuela Norteamericana” y de la “Escuela Francesa”, sin que en verdad exista una línea clara de segregación tan categórica, pero sin duda hay ciertos sellos que validan de alguna manera estas caracterizaciones. Este trabajo quedaría inscrito en la “Escuela Norteamericana”.

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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN La prospectiva es un conjunto de metodologias para indagar acerca del futuro.

L

a prospectiva toma prestadas algunas de estas metodologías de distintas ciencias y disciplinas, al tiempo que ha creado en el seno de su quehacer algunos métodos propios, constituyéndose en una arena en la que convergen estos procedimientos, conformando una suerte de caja de herramientas para prospectar o prever el futuro. La visión del futuro que así se obtenga, sea como posibilidades o planteadas en términos probabilísticos, tiene por objetivo disminuir el rango de incertidumbre acerca de lo que nos depara el devenir del tiempo, a fin de adoptar decisiones de calidad. Es decir, la prospectiva es una herramienta al servicio del decisor para disminuir la probabilidad de error, o, dicho de otro modo, para mejorar su grado de eficacia decisional; para equivocarse menos. Por otra parte, cabe recordar que los tres niveles de toma de decisiones que reconoce la teoría decisional son: estratégico, táctico y operacional, siendo el operacional el nivel más elemental, asociado al operador de una máquina o de un procedimiento. En terminología castrense, estos niveles se reconocen como estratégico, operacional y táctico, respectivamente, siendo el táctico el de menor jerarquía, toda vez que el operacional se refiere a los grandes movimientos de fuerzas e insumos que descargan su potencia en acciones tácticas. Se observa, sin embargo, que a pesar de las diferentes definiciones que civiles y militares tienen de lo táctico y operacional, existe total coincidencia en que el nivel decisional más alto y trascendente es el estratégico.

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Capítulo 1

Para los militares, es estratégico aquello propio del “arte de dirigir las operaciones militares”,1 o sea, el proceso decisional adoptado para lograr el éxito por la vía de conducir estos grandes movimientos llamados “operaciones”. Este concepto militar de lo estratégico, es tomado desde la particularidad castrense y adoptado por la generalidad del resto de las profesiones para referirse a los aspectos que son propios del nivel que toma las decisiones directrices de un asunto. Así, entenderemos entonces que algo es estratégico cuando: (a) afecta a toda la organización; (b) es de máxima importancia porque atañe a la razón de ser de dicha organización y (c) tiene consecuencias de largo plazo. Estratégico es, de este modo, todo asunto que sea función de tres variables: la globalidad de la organización; importancia y largo plazo: Estratégico = f (global, importante, largo plazo) Consecuentemente, hablamos de prospectiva estratégica cuando intentamos una previsión del futuro en materias de suyo importantes y que afectan a la organización o a uno de sus grandes componentes con consecuencias de largo plazo. Para enfatizar la importancia de este nivel decisional superior, se ha fundido el concepto de lo estratégico con el político, entendido este último como el “arte, doctrina u opinión referente al gobierno de los Estados”,2 dando origen a lo político-estratégico, que en rigor podría entenderse perfectamente como lo uno o lo otro, dado que son la misma cosa; pero juntas, estas palabras potencian el concepto, el que ha sido aceptado y asumido. Hemos llegado de esta manera a la prospectiva político-estratégica, que atiende los intentos metodológicos orientados a obtener una previsión del futuro en materias de importancia nacional y que afectan su dominio integral o a una de sus grandes instituciones, con consecuencias de largo plazo. La prospectiva, constituida por el conjunto de métodos que sirven al propósito de explorar el futuro sobre bases científicas, reconoce tantas especialidades como áreas específicas de interés que existen: energía; demografía; economía; biotecnología; telecomunicaciones; nanotecnología; ingeniería genética; epidemiología, etcétera. El objetivo de este trabajo es presentar un texto compilatorio de los principales métodos de prospectiva bajo dos aproximaciones fundamentales: (a) de utilidad a la función docente y (b) aplicable a las instancias analíticas, asesoras y decisionales de nivel político-estratégico nacional, especialmente en los campos de acción político, militar y de relaciones exteriores, a fin de facilitar el tratamiento de situaciones de crisis que los puedan afectar y coadyuvar en el proceso de planificación estratégica institucional. 1 2 16

Real Academia Española, Diccionario de la Lengua Española. Madrid, 1984. Ibídem.

CAPÍTULO 2

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA

“L

a planificación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable (...). El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización. En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos: Describir lo que la organización debería ser en el futuro (...) y determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado. La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución. Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: •

La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o institución? 17

Capítulo 2

•

Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

•

Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas a reconocer potencialidades y limitaciones, aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos”.3 A continuación se exponen dos representaciones esquemáticas del proceso de planificación estratégica:

Figura 2.1 Representación Esquemática del Proceso de Planificación Estratégica

3 18

Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública, Planificación Estratégica en los Servicios Públicos en Serie Guía Metodológica. Dirección de Presupuestos, Ministerio de Hacienda, Santiago, Chile, 1996, pp. 5-8.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA

Figura 2.2 Representación Esquemática del Proceso de Planificación Estratégica

La suma de los Análisis Interno y Externo se denomina Análisis FODA, sigla que toma su nombre de las primeras letras de los principales aspectos que consideran ambos escrutinios (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas):

Fortalezas •

Lo que es capaz de hacer una organización aprovechando sus recursos, habilidades, competencias y potencialidades.

•

Capacidades y recursos que dispone y controla la organización.

•

Recursos y características que representan ventajas para la realización de los planes y proyectos de la organización, lo que es fundamental aprovechar y potenciar.

DEBILIDADES •

Aspectos de la organización que impiden el pleno aprovechamiento de sus recursos y potencialidades que afectan desfavorablemente su desempeño.

•

Aspectos débiles de la organización y/o de la gestión que deben ser atendidos para mejorar el desempeño. 19

Capítulo 2

OPORTUNIDADES •

Factores o situaciones presentes o previstas en el entorno de la organización y que pueden generar acciones que favorezcan el desarrollo de la organización, si se decide aprovecharlas.

•

Posibilidades que ofrece el entorno de la organización que pueden ser aprovechadas para lograr materializar con éxito su misión.

AMENAZAS •

Dificultades y obstáculos que pueden entorpecer la capacidad de respuesta de la organización.

•

Restricciones que presenta el entorno para la materialización del propósito institucional y sobre las cuales la organización tiene escaso o nulo control.4

La planificación de largo plazo (una de las tres condiciones para ser llamada estratégica) debe atender los aspectos propios y del entorno que sean previstos a futuro. No se planifica para hoy; eso se hizo tiempo atrás, si es que se hizo. Por lo tanto, hay que imaginar el futuro, establecer los futuros posibles (denominados con cierta presunción académica no exenta de ridiculez como futuribles) y, si es posible, asignar probabilidades a dichas posibilidades. La construcción metodológica de esos futuros es tarea de la prospectiva. Así se vincula la prospectiva con la planificación estratégica. Son las dos caras de una misma moneda y no se entiende una sin la otra. El lector puede ya, con plena licitud, sospechar que algo anda mal en aquellos procesos de planificación estratégica en los que conspicuos y misteriosos colegas marcan el camino hacia las tierras de ninguna parte. Son nuestros planificadores retro, si no están planificando para el pasado lo están haciendo para hoy o una proyección lineal del presente, alargándolo ad eternum. La frase que dice que los generales siempre están preparados para la guerra que pasó, contiene tanta ironía como sabiduría. Ya veremos que algunos de los métodos de investigación del futuro también se basan en el pasado (lo que recibe el contradictorio nombre de prospectiva retrospectiva), pero ello no valida, aunque en parte explica, la existencia de lo que he dado en llamar retroplanificación. Se debe tomar por hecho cierto, que en ausencia de prospectiva, la planificación es un salto al vacío. No obstante este denostoso trato ha aquellos que planifican para futuros no establecidos sistemática y formalmente, hay que señalar que el concepto de planificación estratégica, de un modo importante (y valiente, teniendo en cuenta la reticencia de los ingenieros para considerar la fenomenología no cuantificable), incorpora a aquellos que lo sueñan, lo imaginan o tienen una mística y poderosa visión de él, lo que solidifica una convicción tan arraigada en los indivi4 20

Apuntes del curso Planificación Estratégica. Universidad Mayor, Santiago, Chile, 1998.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA

duos que viven esta experiencia, que los mueve a materializarlo. Esta es la razón por la que, antes de la Misión, se considera la Visión, como elemento genético de todo proyecto humano. Vaya el punto anterior para los soñadores, anotación que de paso, casi con inocencia, representa el mayor y muchas veces insalvable obstáculo para las técnicas de prospectiva: nadie sabe cuándo aparecerá alguien soñando algo nuevo ni qué será. Aunque resulte una perogrullada, las visiones son experiencias personales. No es posible imaginar a los miembros de un directorio tomados de las manos y con sus ojos cerrados a la espera de una revelación futurista. Sería mal visto, también, en esferas decisionales de otro tipo. Por ello, la Visión tiene una segunda lectura, una corporativa que transforma la Visión en una expresión de valores y principios que habrán de iluminar la propia existencia de la organización y consustanciar su Misión, Objetivos y Estrategias. A continuación se observa un diagrama del proceso de planificación estratégica en plenitud,5 incorporando este concepto organizacional de Visión:

Figura 2.3 Representación Esquemática del Proceso de Planificación Estratégica Visión Valores, Principios Misión Propósito, Razón de Ser

Análisis Externo Oportunidades, Amenazas Usuarios externos Grupos de interés Entorno Legal Factores Políticos, Tecnológicos, Económicos y Sociales

Análisis Interno Fortalezas, Debilidades Capacidades Internas Habilidades Cultura Organizacional Recursos Humanos Procesos Funciones

Objetivos Estratégicos Prioridad de Gestión Énfasis Programáticos

Áreas Claves de Desempeño Mejoramiento de Gestión Calidad, Eficacia, Eficiencia, Economía

Metas

Planes, Programas, Proyectos

Indicadores de Desempeño

5

Ibídem. 21

Capítulo 2

La bibliografía reconoce una tercera aproximación a esta Visión, la que consiste en una “declaración formal de lo que la institución espera lograr en el futuro (...) es una declaración de actitud y perspectiva”,6 conceptualización que coloca a la Visión subordinada a la Misión, en un segundo nivel, compartiendo el escalón con el análisis externo, tal como lo expone el siguiente modelo:7

Figura 2.4 Representación Esquemática del Proceso de Planificación Estratégica

La peculiaridad de este modelo es que las organizaciones se crean con un propósito que la dinámica de los acontecimientos suele desfigurar, resultando que al cabo de un tiempo esa razón inicial debe reorientarse según se perciban los signos de los nuevos tiempos, los tiempos por venir. Aquí, el esfuerzo prospectivo se ve más ordenado, presentado en el segundo escalón (Visión y Entorno), donde la Visión debe interpretar a la Misión, debe transformarla en algo a la vez deseable y alcanzable. Esta es la razón de los “futuros deseables” que se encuentran en los estudios de prospectiva. Es claro que no todos los futuros deseables son alcanzables y no todos los futuros posibles son deseables. “El diablo está en todas partes” sentenció Goethe, de modo que hay que estar preparados también para futuribles alternativos. He aquí la madre de la “Planificación de Contingencias”. Como el lector puede apreciar, el rol de la prospectiva se funde con la instrumentalidad de la Misión. Es el caso de los picapedreros, uno definía su Misión como “picar piedras”, mientras otro, iluminado por una Visión explícitamente declarada y asumida, percibía que su rol era “ayudar a construir una catedral”. La Visión es en este último caso un futuro deseable. 6 7 22

Castillo Urtubia, Eliana. Apuntes del curso Planificación Estratégica y el Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG). Ministerio de Relaciones Exteriores, Santiago, Chile, 2005, p. 11. Ibídem, p. 22.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA

Esta conceptualización tiene el riesgo de llevar las cosas, aparentemente, demasiado lejos y confundir la prospectiva con wishful thinking (algo así como querer es poder). Veamos un ejemplo: “Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta el futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro, sino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra”.8 Pero no siempre es posible imponer el futuro. Por esta razón, este último modelo tiene una puerta de escape: hay que tener presente que cuando las cosas no andan bien, hay que optar por el mal menor. De este modo, un futuro deseable puede ser en verdad un futuro muy malo: “El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna”.9 Podemos visualizar un futuro apocalíptico, en cuyo contexto el futuro deseable podría limitarse a salvar unos cuantos cientos de personas para asegurar una remota posibilidad de repoblar el planeta. El lector podrá percibir ya, que la vinculación entre prospectiva y planificación estratégica se puede establecer en distintos modelos, pero en todos ellos dicho lazo es indisoluble. Los chispazos de futuro o visiones que tienen los individuos, desde los mandamientos revelados a Moisés; el sueño de las vacas flacas que devoraban a las vacas gordas que José interpretó al faraón; la voz de advertencia que el otro José escucha mientras dormía ordenándole tomar a María al niño Jesús y huir inmediatamente; hasta el “yo tengo un sueño” de Martin Luther King, toman un esquema racional y metodológico cuando se trata de prever el futuro de las organizaciones: la prospectiva. Así como el plan de Dios y el devenir de los hombres suelen ser revelados en forma de visión, el de las organizaciones lo debe ser de manera menos mística y más rigurosa, ya que sólo el rigor del método científico puede iluminar los procesos decisionales corporativos en entornos inciertos. Recapitulando, la esencia de la relación entre planificación estratégica y prospectiva radica en que esta última provee del insumo futuro para decidir hoy acerca del mañana (planificar). Un plan es un proceso decisional por adelantado, es la asignación de medios para el futuro. La no aplicación de métodos prospectivos aumenta significativamente la probabilidad de estar preparado para algo que no ocurrirá. Al revés, la prospectiva ayuda en la definición de la Misión, en la planificación y el diseño de estrategias y aumenta la tasa de éxitos (eficacia en el logro de los objetivos), en cuanto orienta el quehacer de la organización en el sentido de escenarios con mayor probabilidad de materializarse. Más vale un soldado preparado para lo que ocurrirá, que cien preparados para lo que jamás habrá de suceder y es la prospectiva lo que nos ayuda a echar un vistazo al conjunto de futuros posibles.

8 9

Illanes Frontaura, Pablo. El Sistema Empresa. Una Visión Integral de la Administración. 5ª edición, Editorial Universitaria, Santiago, Chile, 1995, p. 5. Ibídem, p. 6. 23

Capítulo 2

Una organización pequeña que emprende una iniciativa y no acierta en ligar su plan con el contexto que determinan los acontecimientos, simplemente fracasa y pierde su pequeño esfuerzo. Si esa organización es grande y también se preparó para un escenario errado, pierde en grande. Si esa organización grande es un ejército o una cancillería, entonces pierde todo el país. Una organización en transición hacia un futuro diferente del pasado, como es el caso de muchas en Chile (2006), puede beneficiarse de un trabajo de prospectiva político-estratégica de manera importante. Un futuro mal avistado implica una asignación equivocada de los recursos, una decisión estratégica errónea. Cuando una institución pierde la claridad inicial respecto de su Misión, cae en lo que se suele llamar: crisis de misión. Un proceso reflexivo con visión de futuro, vale decir, un proceso de planificación estratégica, puede ayudarla a reencauzarse. A continuación se presentan ejemplos sobre la base de casos reales, en que visiones de futuro (a menudo competitivas y excluyentes) ayudan a redefinir la Misión.

EJEMPLO 2.1: Servicio de Guarda Costas de EE.UU. Hasta la década de 1970, el United States Coast Guard (USCG) tenía por misión, básicamente, la búsqueda y el rescate de naves y tripulaciones náufragas, al garete o en dificultades (Search and Rescue –S.A.R.–) y el rol de policía marítima. Producto de un ejercicio prospectivo institucional, se llegó a concluir que a fines del siglo XX deberían desenvolverse en un escenario completamente diferente, marcado por el tráfico de estupefacientes hacia el territorio estadounidense; por la necesidad de contener derrames de hidrocarburos de alto impacto y de ejercer control sobre las actividades humanas que dañan los distintos ecosistemas marinos de la nación. Como consecuencia de haber visualizado futuros aconteceres en el mar, muy distintos de los que hasta entonces habían ocurrido, el Servicio de Guarda Costas se reorientó para desenvolverse con efectividad en funciones de policía antidrogas, cuidado del medioambiente y S.A.R. Una redefinición de la misión en organismos de ese tamaño no permite equivocarse de futuro, ya que su reclutamiento, sus escuelas, sus medios navales y aéreos y su doctrina, habrían sido un total desperdicio. Tal podría ser el caso de algunas fuerzas navales de Europa del Sur que se prepararon para hacer frente a la ex Unión Soviética y deben enfrentar, sin embargo, una ola inmigratoria del Norte de África (naves oceánicas y misilísticas deteniendo bongos); en este caso, falló la prospectiva o no sintieron necesidad de practicarla ¡cómo podría desaparecer la Unión Soviética!

24

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA

EJEMPLO 2.2: Pista de Aterrizaje para Transbordadores Espaciales en Isla de Pascua. En 1980, un novelista imaginó una simple historia futurista: un trasbordador espacial sufre una emergencia y debe ingresar al planeta Tierra en un punto tal, que lo obligaba a aterrizar en el medio del Pacífico Sur, donde solamente hay un punto posible: la Isla de Pascua. La leyeron en la NASA y se percataron que la creativa mente del autor había identificado una posibilidad real y que, además, era catastrófica. Como consecuencia de haber tomado en serio esta Visión, EE.UU. firmó un convenio bilateral con Chile, mediante el cual ese país asumió el costo de una prolongación de la pista del aeropuerto de Mataveri y puede, en casos especiales, trasladar temporalmente equipos y personal a dicha isla.

EJEMPLO 2.3: Las Cárceles Concesionadas en Chile y la Misión de Gendarmería. En el año 1998 se diagnosticó una crisis en el sistema carcelario chileno y la necesidad de construir una importante cantidad de recintos penitenciarios. El volumen de la inversión que se requería excedía con creces la más optimista posibilidad fiscal, de modo que el debate derivó hacia consideraciones de capital privado, desde concesiones hasta privatizaciones. En este contexto, Gendarmería de Chile, entidad pública encargada de operar el sistema carcelario, quedó en el ojo del análisis reflexivo de esta cuestión y, de pronto, los analistas descubrieron que no conocían la Misión de Gendarmería: “¿Qué se persigue con las penas privativas de libertad? Es una de esas preguntas capaces de incomodar a nuestra sociedad y que a menudo quedan sin respuesta, especialmente, cuando se analiza la política carcelaria. De tal suerte que, mientras el clima de inseguridad ciudadana reclama más represión y las autoridades fortalecen los métodos de persecución criminal, la discusión pública olvida el fin último del encierro y los efectos que el combate a la delincuencia produce en el sistema penitenciario Hoy no parece estar del todo claro para qué se aplica el poder punitivo del Estado, sobre todo cuando decide colocar tras las rejas a una persona. No se sabe si se ejerce para castigar a quien viola la ley; si por el contrario busca resocializar al autor de un crimen; si es una forma de mantener encerrados a los más peligrosos o, simplemente, su único propósito es aleccionar a la sociedad y brindar una señal ejemplarizadora de que en el país delinquir no es gratis. Definir lo anterior es un presupuesto necesario al proyectar el sistema penitenciario(…)”10.

10

Echeverría, Germán. El Real Talón de Aquiles en la Lucha contra el Delito, en el diario El Mercurio, 2 de septiembre, 1998, Santiago, Chile. 25

Capítulo 2

La definición de la Misión es muy importante, porque si es castigar, habría que edificar algo tenebroso; pero si es resocializar, tendría que hacerse justamente lo contrario; si es encerrar, hay que centrarse en celdas, rejas, muros y barreras; si, finalmente, la Misión es enviar una señal a la sociedad, cabría difundir y publicitar las desventajas y rigores del encierro. Por otro lado, ¿hacia qué futuro se encamina esta sociedad?, ¿qué tipo de sociedad queremos como futuro deseable? La Misión de Gendarmería y el plan de cárceles (finalmente construidas en modalidad de concesión) deberán validarse en el futuro que hemos visualizado. Ojalá no resulten contradictorios.

EJEMPLO 2.4: Armada de Chile. La Armada de Chile sostiene el siguiente escenario futuro: Chile depende significativamente de sus exportaciones, las que se hacen en su mayoría por mar. Chile es el cuarto usuario a nivel mundial del Canal de Panamá y tiene intereses comerciales y políticos legítimos en sus mercados y puntos estratégicos como el canal centroamericano, de modo que su Marina de Guerra debe proteger o ayudar a proteger las líneas de comunicaciones que le resultan vitales. Amenazadas estas líneas, quedarían también bajo amenaza el comercio exterior y la red de acuerdos y tratados que Chile ha suscrito, en particular con sus socios ribereños del océano Pacífico, ante lo que imagina actuando con ellos en operaciones navales combinadas. Como consecuencia de este panorama futuro proyectado por la Marina, la institución solicita y obtiene de la república, una flota oceánica. Se escogió un futuro, en este caso, defender profundas líneas de navegación en el Pacífico y puntos en ultramar, y se planificó sobre esa base.

EJEMPLO 2.5: Empresa Ferrocarriles del Estado (EFE). EL plan trienal 2003-2005 de Ferrocarriles del Estado (Chile) implicó, no solamente una inversión de US$ 950 millones, sino que la redefinición de su Misión. El negocio obvio de los ferrocarriles era vender pasajes de trenes. Sin embargo, una nueva Visión del negocio y lo que podría ser en el futuro dio origen a un escenario completamente diferente del pasado. Las modernas autopistas, las aerolíneas, la creciente tasa de motorización y los buses en recorridos paralelos a los del tren, no hacían sostenible seguir proyectando un pasado cuasi monopólico y esplendoroso, ni un futuro pensado en competir con el automóvil o el bus interurbano. Las Amenazas del automóvil, del bus y del avión eran incontrarrestables en una mirada de competencia como modo de transporte.

26

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA

El futuro visualizado para la empresa de ferrocarriles tenía que ver con los servicios y las soluciones intermodales a personas y empresas, más que con la persistencia en hacer prevalecer el modo ferrocarril sobre los demás. Ello generó “un cambio estratégico que tiene por propósito hacer las cosas de una manera distinta a como se hacían antes (...). Así, todas las combinaciones de servicios transforman a EFE en un ente distinto a lo que es el vendedor de pasajes de trenes, nosotros lo que vamos a ser es el articulador de soluciones de transporte”.11

EJEMPLO 2.6: Puerto Ventanas S.A. “Los puertos de San Antonio, Valparaíso y Ventanas son hoy completamente diferentes de lo que fueron. El país y su definición por un modelo económico que se basa en el comercio exterior, hicieron cambiar los sistemas portuarios para adecuarlos a las formas operativas de este tiempo. La globalización se funda en una competencia aplicada con máxima objetividad y los terminales portuarios tienen que aplicarse para dar respuestas eficaces a ese desafío que se renueva día a día”.12 Cuando Chile cambió su estrategia de desarrollo y desreguló el sistema portuario para integrarse al comercio global había cambiado su paradigma del futuro. Otro era el escenario y los puertos tuvieron que imaginar su rol en este nuevo futuro. Generaron una nueva Visión y redefinieron su Misión. Tal fue el caso del puerto de Ventanas en la magnífica bahía de Quintero (Puerto Ventanas S.A.), creado como puerto privado en 1991. El puerto está orientado a: “desarrollar una sociedad estratégica con sus clientes (...) Esto consiste en ofrecer un servicio integral que comprende la desestiba, estiba, transferencia, porteo, almacenamiento en bodega o descubierto, Servicio de Aduana, Servicio Agrícola y Ganadero, recinto extraportuario, control de carga y despacho vía tren o camión (...) El futuro de Puerto Ventanas está orientado a realizar inversiones en infraestructura y equipamiento que mejoren la calidad del servicio, y a la vez le permitan seguir ampliando la cantidad de graneles sólidos y especialmente líquidos, en un futuro cercano. En particular, el tema graneles líquidos está basado en el convencimiento de que la bahía de Quintero debería ser en el futuro la bahía de los graneles líquidos por lo que nos estamos preparando para convertirnos en el principal puerto de Chile en movilizar este tipo de carga”.13 El detalle de los servicios que presta el puerto nos indica que: (a) estos son de amplio espectro; (b) que esos servicios están cambiando desde una especialidad de graneles sólidos a otra de graneles líquidos, en el “convencimiento de que la bahía de Quintero debería ser en el futuro la bahía de los graneles líquidos”; y (c) que este es un futuro deseable, razón por la que se están “preparando para convertirnos en el principal puerto de Chile” en ese tipo de carga. 11 12 13

Wasaff, Wilson en el diario El Mercurio. 1 de abril, 2004, Santiago, Chile. “Nuestro Mar”, suplemento del diario La Segunda, Nº 222, 28 de marzo, 2002, Santiago, Chile, p. 10. Villalobos, Gamaliel, Gerente General de Puerto Ventanas S.A., “Nuestro Mar”, Nº 222, Suplemento del diario La Segunda, 28 de marzo, 2002, Santiago, Chile, p. 11. 27

Capítulo 2

Puerto Ventanas S.A., luego, puso manos a la obra para materializar el futuro previsto y aprovechar las oportunidades que lo convertían en un futuro deseable, actuando de consuno con la empresa especializada en graneles líquidos: Petróleos Marinos de Chile Ltda. (PMC); veamos: “PMC Chile nació de una alianza estratégica entre Puerto Ventanas y Glencore, en donde PMC es responsable de la comercialización del bunkering (combustibles marinos) y Puerto Ventanas de los servicios logísticos de almacenamiento, preparación y distribución. Ambas empresas, Puerto Ventanas y PMC, operan el terminal de bunkering más moderno de Sudamérica, el cual cuenta con una capacidad de almacenamiento de más de 100.000 toneladas métricas, desde donde abastecen, vía cañerías conectadas con cada sitio, a todos los buques atracados al puerto de Ventanas, mientras el buque está en faena de desestiba o estiba. Además, mediante los buques tanqueros Pacsa I y Pacsa II (…) se abastecen a todos los buques que se encuentran en los puertos de San Antonio, Valparaíso, Quintero y Los Vilos. La operación del negocio de combustibles consiste en importar materias primas, mezclarlas produciendo los distintos tipos de IFOS o combustibles marinos que utilizan las naves. Todo esto, es realizado bajo un estricto control de calidad y de acuerdo a las normas Nch 2286 e ISO 8217. Como resultado de la operación de este terminal de bunkering, Chile ha llegado a considerarse como un centro de abastecimiento de primer nivel dentro del ambiente marítimo internacional, ubicándose a la altura de Panamá, Estados Unidos o Singapur. Para los años que vienen se proyecta que el mercado del bunkering en Chile seguirá aumentando (...)”.14

14 28

Souza, Edgard, Gerente General de PMC Chile, Ibídem.

CAPÍTULO 3

MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

E

l método FAR toma su nombre de Field Anomaly Relaxation, que funde dos conceptos. El primero es el de la “relajación” tomados de ingeniería matemática, en el que ajustes iterativos de anomalías (relajación) van conduciendo a un entendimiento cada vez más refinado y acabado de un asunto en función de un patrón de circunstancias (condiciones de campo - field conditions). Al eliminarse combinaciones ilógicas (anomalías) van quedando aquellas factibles, hasta completar un conjunto coherente y, tan importante como lo anterior, limitado. El otro concepto que aporta al método FAR proviene de la Teoría de Campo Social (Social Field Theory), referido al campo del cual se desea investigar el futuro. El contexto es importante en todo análisis decisional reflexivo, y las subsecuentes políticas deben decidirse en función de contextos futuros. Ello explica la búsqueda de un tipo particular de prospección que genere escenarios bien establecidos, más que la descripción de un conjunto de eventos. Se requiere un contexto o estado futuro coherente, en el que los eventos tomen sentido. El método FAR provee esos contextos holísticos: los escenarios. Ellos muestran estados en evolución y no se limitan tan sólo a describir las condiciones de campo (field) en un momento dado. Así, los escenarios tienen el propósito de comunicar imágenes de contexto y privilegiar ese sentido de contexto por sobre la exactitud, por ello es tan importante que sean relatados en lenguaje coloquial. El analista prospector debe modelar la realidad, por lo que tiene que identificar un conjunto de variables que la describan: lo que mueve al mundo en aquellos aspectos atingentes a la materia que se desea prospectar. De las infinitas variables de la realidad podemos llegar a identificar, por ejemplo, treinta, las que en su conjunto explicarían aceptablemente esa realidad. Pero ocurre que cada variable puede tomar muchos valores, los que también es conveniente acotar (se recomienda una cantidad entre tres y once, aunque usualmente no se ocupan más de siete), hasta tener un número de variables y sus posibles valores que hagan del análisis de sus combinaciones una tarea posible de ejecutar. Sobre siete variables con siete posibles 29

Capítulo 3

valores para cada una, la combinatoria crece exponencialmente y el análisis enfrenta niveles de complejidad que hacen desaconsejable intentarlo,15 además que el analista debe mantener en mente escenarios compuestos por estas siete variables y “muy pocos seres humanos pueden retener más de siete ítemes en la memoria de corto plazo”.16 De manera que la convención adoptada es considerar una cantidad máxima de siete fuerzas mayores (las variables, que en el método FAR se denominan Sectores ) que expliquen la realidad en un campo particular. El campo completo está dado por la combinatoria total, pero eliminando aquellas sin sentido lógico (anomalías) se llega a obtener un conjunto internamente coherente de combinaciones, cada una de las cuales representa un estado futuro posible. Naturalmente, reducir estas fuerzas principales implica el riesgo que algunos de ellos sean muy inclusivos y sinteticen una gran cantidad de conceptos disímiles, pero el pensamiento sintético agrada al ser humano, y esta desventaja pronto es sublimada: (a) redefiniendo o afinando el Sector y (b) utilizando un lenguaje simbólico y metasintáctico en la presentación analítica de los escenarios. Finalmente, se denominan Factores los estados alternativos que cada Sector puede tomar. Teniendo los Sectores y Factores, se disponen en forma matricial, donde cada Sector encabeza una columna, la que se completa hacia abajo con sus respectivos Factores. A los efectos de probar al lector novato que este método está al alcance de todos, pese a la aparente dificultad de la descripción anterior, veamos de inmediato algunos ejemplos.

EJEMPLO 3.1: El Futuro del Fútbol Chileno. El campo social que nos concierne, es entonces el conjunto de quehaceres que determina la realidad del fútbol. Este ejercicio fue desarrollado el año 200217; y se pedía prospectar el estado de este deporte en Chile al año 2006. PASO Nº 1: Identificación de las fuerzas principales (definición de las principales variables que modelan la realidad - Sectores). Hay distintas variables que nos ayudarán a ver el panorama del fútbol. Se ha considerado que ellas, denominadas SECTORES, con sus respectivas descripciones sumarias, en este caso serían las siguientes:

15

16 17 30

Rhyne, Russell. “Technological forecasting within alternative whole futures projections”, en Technological Forecasting and Social Change, 1974, p. 139 y 339, en Guy A. Duczynsky en “A Practicioner’s Experience of Using Field Anomaly Relaxation (FAR) to Craft Futures”, Faculty of Business an Public Management, Edith Cowan University, Australia, 2002. Rhyne, Russell. “The FAR Meted Revisited” en Projecting Future Contextual Scenarios, California. 1998, p. 7. Trabajo grupal semestral, Cátedra de Prospectiva (Profesor Aquiles Gallardo Puelma). Universidad Gabriela Mistral, Departamento de Ciencias Sociales, Licenciatura de Ciencia Política, Santiago, Chile, 2002.

MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

•

Demanda de televisión en el fútbol (T): de la venta de los derechos de TV para transmitir los partidos depende parte importante de los ingresos de los clubes, la difusión del fútbol y la promoción de los jugadores.

•

Seguridad en los estadios (S): una cantidad sustancial de dinero viene dada por la recaudación por entradas vendidas, razón por la cual resulta fundamental brindar seguridad al espectador; de lo contrario no asiste al estadio.

•

Gestión de organismos vinculados con el fútbol (G): la influencia de los organismos vinculados con el fútbol es trascendental, motivo por el que su gestión será relevante al momento de evaluar el funcionamiento de toda la actividad.

•

Probidad de los jueces (J): una de las cosas esenciales para que el fútbol sea atractivo y creíble para el espectador, es que los jueces, independientemente de su calidad, sean honestos y que, con ello, se haga limpio y vendible el deporte.

•

Condiciones laborales (L): las remuneraciones y la infraestructura con la que cuentan los futbolistas son esenciales para lograr un rendimiento adecuado a sus capacidades.

•

Rentabilidad del fútbol (R): esta variable nos indica la calidad del producto y la capacidad de generar recursos económicos. O sea, si el fútbol significa un negocio o no para aquellos que quieren invertir en él.

•

Calidad de los futbolistas (C): quizás lo más importante para hacer que el fútbol sea un deporte redituable desde el punto de vista económico y atractivo para el espectador, es que los futbolistas que el país vaya generando sean de calidad.

COMENTARIO: Queda definido así el conjunto de no más de siete sectores. Como se puede apreciar, la sucinta descripción de cada sector, que involucra amplísimas aristas, da cuenta del carácter sintético antes señalado, que exige el método FAR.

PASO Nº 2 Establecimiento de los estados alternativos de cada Sector (Factores). •

Demanda de televisión en el fútbol (T):

–

T1 Grande: las empresas de televisión se interesan en comprar los derechos de transmisión del fútbol nacional y dan gran rentabilidad a este.

–

T2 Mediana: las empresas televisivas se interesan por transmitir solo algunos partidos, los que sirven para sustentar al deporte. 31

Capítulo 3

32

–

T3 Poca: la TV apenas se interesa por algunos eventos específicos y el dinero recaudado por este concepto es mínimo.

–

T4 Nula: la TV no quiere hacer ningún negocio en relación con el fútbol.

•

Seguridad en los estadios (S):

–

S1 Total: el hincha tiene plena confianza de asistir al recinto deportivo con la familia.

–

S2 Parcial: el hincha se siente tranquilo para asistir al estadio, pero no tanto como para llevar a toda su familia en toda ocasión.

–

S3 Regular: el hincha siente relativa confianza respecto de la seguridad cuando evalúa asistir al estadio.

–

S4 Precaria: el hincha se siente con muy poca confianza para asistir al estadio.

–

S5 Nula: el hincha no tiene ningún resguardo de seguridad, lo que se traduce en una mínima convocatoria al recinto deportivo.

•

Gestión de organismos vinculados al fútbol (G):

–

G1 Muy buena: gestión que garantiza el excelente funcionamiento de los organismos dirigenciales del fútbol, dando así fortaleza y claridad a la actividad.

–

G2 Buena: los organismos funcionan bien, pero sin llevar el fútbol a un nivel internacional de excelencia.

–

G3 Regular: gestión donde los organismos evidencian frecuentes irregularidades, lo que influye negativamente en la actividad, debilitándola.

–

G4 Mala: la inoperancia de los organismos socava la actividad, al punto que los clubes se ven directamente perjudicados.

–

G5 Muy mala: gestión que perjudica radicalmente a la actividad, tanto a los clubes como a las otras entidades vinculadas al fútbol.

•

Probidad de los jueces (J):

–

J1 Muy alta: los jueces son idóneos en su función y la gente vinculada al fútbol cree plenamente en ellos.

–

J2 Alta: la gente cree en su honestidad, pero no descarta alguna parcialidad en sus cobros.

MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

–

J3 Mediana: la gente no cree mucho en su honestidad, lo que provoca una mala imagen de la competencia.

–

J4 Baja: la credibilidad de los jueces es muy poca, lo que significa que la actividad pierde un claro valor por su escasa competitividad.

–

J5 Muy baja: los jueces no gozan de credibilidad, por lo que se vislumbra un campeonato manipulado e injusto.

•

Condiciones laborales (L):

–

L1 Muy buenas: a todos los futbolistas se les brinda, tanto en infraestructura como en el ámbito económico, las garantías para que ser profesional de este deporte sea una buena alternativa de vida.

–

L2 Buenas: a los futbolistas se les brinda las suficientes garantías para que desarrollen su potencial y tengan una calidad de vida aceptable. Da tranquilidad.

–

L3 Regulares: los futbolistas ven garantías mermadas, viendo en cierto riesgo su futuro, estado que influye en su juego.

–

L4 Malas: hay poca infraestructura y malos contratos, sin reales posibilidades de proyectar una carrera como futbolista.

–

L5 Muy malas: prácticamente no hay infraestructura ni sueldos que sean dignos de un profesional.

•

Rentabilidad del fútbol (R):

–

R1 Muy rentable: resulta un negocio magnífico para quienes quieren invertir en la industria del fútbol, sea en cualquier ámbito.

–

R2 Rentable: invertir en el fútbol se traduce en una buena ganancia, pero no espectacular.

–

R3 Regular: el producto fútbol no es muy bueno para aquel que quiere invertir. Las ganancias serán aceptables, pero no buenas.

–

R4 Poco rentable: las inversiones traerán consigo ínfimas utilidades.

–

R5 Nula: no hay ganancias al invertir en la industria del fútbol.

–

R6 Negativa: la industria del fútbol sufre pérdidas.

33

Capítulo 3

•

Calidad de los futbolistas (C):

–

C1 Excelente: con un nivel internacional, lo que significa que hay mucha demanda por ellos.

–

C2 Buena: el nivel es suficiente para que sean observados por otros clubes del mundo, pero no son catalogados como figuras.

–

C3 Regular: el nivel queda restringido a un ámbito puramente nacional y hay poca oferta del extranjero.

–

C4 Mala: nivel deficiente, el que queda manifestado en el momento en que emigra al fútbol internacional y vuelve al poco tiempo rechazado por el club contratante o, incluso, cesante.

–

C5 Pésima: el nivel del futbolista es paupérrimo y queda reflejado en la mala calidad del espectáculo. Al futbolista nacional ni siquiera se le propone como posibilidad el traspaso fuera del país.

COMENTARIO: Esta breve definición de cada concepto es imprescindible para aclarar las eventuales dudas que puedan surgir en el receptor o lector del documento. PASO Nº 3: Construcción de la Matriz Sectores/Factores.

34

MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

COMENTARIO: Note el lector que se ha definido el campo en función de un lenguaje simbólico. Es importante representar cada Sector con la letra que lo caracteriza mejor, a efectos de facilitar la memorización del concepto.

PASO Nº 4: Calibración de la Matriz. COMENTARIO: En esta fase ponemos a prueba la matriz. ¿Cómo probarla si no conocemos el futuro? Exigiéndole que al menos sea capaz de representar el presente (tiempo cero: T0). No es infrecuente que el analista se encuentre con la sorpresa de que ello no es posible, lo que significa que su modelación ha sido inadecuada, ya sea que la elección de algunos Sectores resultó equivocada, o que los Factores no consideraron el espectro total de los estados posibles. Es importante enfatizar que los Factores deben incluir todas las posibilidades, por improbables que pudieran parecer en el presente. No se pide en esta fase pensar en términos de la factibilidad de que se materialice en el futuro cada posibilidad, sino imaginar todo lo que podría ocurrir en cada Sector. T0 (2002): T3; S4; G5; J3; L4; R4; C3 COMENTARIO: La conceptualización construida es capaz de representar el presente. Consecuentemente, genera suficiente confianza para intentar con ella visiones a futuro. El arreglo matricial queda así dispuesto para el ejercicio prospectivo de construcción de escenarios futuros. PASO Nº 5: Construcción de Escenarios. COMENTARIO: La matriz contiene cuatro Factores en el Sector T; cinco Factores en S; cinco en G; cinco en J; cinco en L; seis en R y cinco en C. Las combinaciones posibles (configuraciones del campo) son, por ende, 75.000 (4x5x5x5x5x6x5). De ellas, la mayoría no tiene sentido lógico porque no tienen consistencia interna. Tal es el caso, por ejemplo, de T1 con C5: no es posible sostener que habrá una gran demanda de la TV por el fútbol si se prevé que la calidad de los futbolistas será pésima. Así, las combinaciones que no cuadran se descartan (proceso de relajación).

35

Capítulo 3

A continuación construiremos el escenario considerado como el más probable: T4 (2006): T3; S4; G4; J3; L4; R4; C3 COMENTARIO: Como se puede inferir, hemos considerado previamente tres escenarios de transición (T1, T2 y T3, correspondientes a los años 2003, 2004 y 2005, respectivamente), los que no se presentan aquí, pero que el analista debe considerar en su reflexión acerca del modo en que la situación evoluciona desde T0 (2002). Esa trayectoria debe ser creíble, no puede haber una dinámica con saltos inexplicables o inverosímiles. Coetáneamente, en esta fase es exigible construir como mínimo dos escenarios más: uno optimista y otro pesimista. Ello y esto es de fundamental importancia, porque debemos planificar y estar adecuadamente preparados para tres circunstancias a lo menos: (a) enfrentar lo más probable (obvio); (b) protegernos de lo más peligroso, evitarlo o minimizar su impacto, y, (c) estar en condiciones de aprovechar óptimamente las oportunidades que se nos presentan. Veamos: Escenario Optimista 2006: T1; S1; G1; J1; L1; R1; C1 Escenario Pesimista 2006: T4; S4; G5; J4; L4; R5; C4 COMENTARIO: Estos escenarios no deben ser extremos, sino explicables secuencialmente. Deben tener, de nuevo, lógica y consistencia interna. A continuación se presenta la forma y nomenclatura que estos tres escenarios mínimos deben exhibir en el reporte de la investigación: T

S

G

J

L

R

Demanda de TV por el fútbol

Seguridad en los estadios

Gestión de organismos vinculados con el fútbol

Probidad de los jueces

Condiciones Rentabilidad laborales del fútbol

T1 Grande

S1 Total

G1 Muy buena

J1 Muy alta

L1 Muy buenas

R1 Muy rentable

C1 Excelente

T2 Mediana

S2 Alta

G2 Buena

J2 Alta

L2 Buenas

R2 Rentable

C2 Buena

T3 Poca

S3 Regular

G3 Regular

J3 Mediana

L3 Regulares

R3 Regular

C3 Regular

T4 Nula

S4 Precaria

G4 Mala

J4 Baja

L4 Malas

R4 Poco rentable

C4 Mala

S5 Nula

G5 Muy mala

J5 Muy baja

L5 Muy malas

R5 Nula

C5 Pésima

R6 Negativa

36

C Calidad de los futbolistas

MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

COMENTARIO: Las complejidades del campo de nuestro interés y los tres escenarios han sido expuestos “utilizando lenguaje simbólico y metasintáctico”, tal como fuera señalado anteriormente. Incluso las gráficas le dan ese carácter simbólico. Se obtiene de este modo una especie de visión de futuro, no una descripción de eventos. Se privilegia el sentido de contexto por sobre la exactitud. PASO Nº 6: Narración del Escenario Más Probable. Como se indicara con anterioridad, para lograr el sentido de contexto (la visión holística deseada), el escenario más probable ha ser relatado, expuesto en prosa y en lenguaje coloquial, indicando las secuencias que marcan la trayectoria desde el presente (2002) hacia el futuro (2006). Una versión aceptable de esa narración sería la siguiente: La precaria seguridad que la industria del fútbol en Chile es capaz de proveer en los estadios, no ha variado desde el año 2002, tanto porque el fútbol sigue siendo un espectáculo deslucido, como porque los organismos que lo gerencian no han mejorado sus niveles de gestión de modo significativo. El espectáculo en la cancha se mantiene en un nivel regular, en razón de que el desorden y la corrupción gerencial aleja a los jóvenes con talento futbolístico o son vendidos rápidamente a clubes extranjeros que ofrecen mejores condiciones laborales, las que en Chile siguen siendo malas. Un país considerado el menos corrupto de la región produce árbitros que, aún en un medio tan desmerecido como es el del fútbol, son medianamente probos, constituyéndose en lo mejor del balompié chileno. Este panorama, bastante más cerca de lo peor que podría ocurrir al fútbol, mantiene alejada a la televisión de este deporte. PASO Nº 7: Identificación de Oportunidades y Amenazas. Hecho el ejercicio de visualizar el contexto más probable al año 2006, cabe explotar los beneficios del método FAR que permitieron construir este escenario. Para ello recurriremos a la vinculación entre la prospectiva y la planificación estratégica, tratada en el capítulo 2. Cuando un Factor es coincidente entre el escenario más probable y el escenario pesimista, lo que estamos observando es que, lo más probable es que ocurra lo peor. Es el caso de S4 y L4 (en este ejemplo se destacan en líneas punteadas estas coincidencias). 37

Capítulo 3

De manera similar, la lectura que debe hacerse de las coincidencias entre los escenarios más probable y optimista, es que lo más probable es que ocurra lo mejor que cabía esperar (en este ejemplo no hay ninguna de tales coincidencias). En terminología FODA se tiene, por lo tanto, que se identifican dos amenazas (en S y en L) y ninguna oportunidad para el fútbol nacional al 2006. Peor todavía, todos los Factores del escenario más probable están, si no coincidiendo con el peor (como en el caso de S y L), más cercanos del escenario pesimista que del optimista. Ello significa, simplemente, que el grupo de trabajo acertó a lo que ocurrió efectivamente el año 2006: el horizonte dibujaba amenazas y cuasi amenazas. El panorama era una desgracia. Un registro recomendable para esta fase de “Identificación de Oportunidades y Amenazas” sería el siguiente: Identificación de oportunidades, cuasi oportunidades, cuasi amenazas y amenazas: a)

Oportunidades: luego de comparar la combinación optimista con la más probable, no se vislumbran oportunidades para el fútbol nacional en los próximos cuatro años.

b)

Cuasi Oportunidades: luego de comparar el arreglo optimista con el más probable, tampoco se ven cuasi oportunidades en nuestro escenario. Lo más cercano corresponde a J1-J3, lo que es bastante malo.

c)

Cuasi Amenazas: luego de comparar el esquema pesimista con el más probable, se observan cuasi amenazas en los siguientes factores: T3; G4; J3; R4 y C3.

d)

Amenazas: luego de comparar el esquema pesimista con el más probable, se observan dos amenazas, las que corresponden a J4 y L4, es decir, que la seguridad en los estadios y las condiciones laborales de los futbolistas se prevén malas.

PASO Nº 8: Conclusiones y Recomendaciones. Todo ejercicio prospectivo debe concluir y recomendar, ya que el fin último de todos los métodos, incluyendo el método FAR de construcción de escenarios, es ilustrar el proceso decisional. Se presenta a continuación el acápite “Conclusiones y Recomendaciones” del grupo que elaboró este trabajo de prospectiva.18

18

38

Buseta, Sebastián; Guerrero, Jorge y Hurtado, Cristián, alumnos de la Cátedra de Prospectiva (Profesor Aquiles Gallardo Puelma). Universidad Gabriela Mistral, Departamento de Ciencias Sociales, Licenciatura de Ciencia Política, Santiago, Chile, 2002.

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“Luego de observar el fútbol chileno actual y analizarlo con el fin de intentar ver a futuro, lo que ocurrirá, nos hemos dado cuenta de un escenario pesimista, que se explica claramente en cuasi amenazas y amenazas. •

Una cuasi amenaza pasa por la demanda de las empresas televisivas por el fútbol, donde lo más probable es que la situación se mantenga como hasta hoy, en que la demanda es poca y los ingresos generados no son suficientes para ser repartidos entre los clubes. La solución para mejorar esa variable pasa por el mejoramiento del espectáculo en general, es decir, por los otros Sectores.

La siguiente cuasi amenaza está dada por la probidad de los jueces (solo mediana). En otra cuasi amenaza se constata una mala gestión de los organismos vinculados al fútbol, que podría empeorar. Los motivos parecieran ser dos: primero, porque los organismos están controlados por personas no aptas para dirigir una organización. Segundo, porque se buscan beneficios personales, por lo que la corrupción es muy frecuente. La solución para evitar que se convierta en amenaza pareciera estar en cambiar a las personas que conforman los organismos más importantes, ya que han demostrado inoperancia (...). •

Otro punto de cuasi amenaza se observa con la rentabilidad del fútbol, en el límite de llegar a ser lo peor que se puede esperar. La solución que cabe recomendar es un plan serio a largo plazo donde se trabaje con juveniles y que no solo tenga como meta lograr habilidades (que, por cierto son fundamentales), sino además, educación, de tal forma que si llega el momento de partir al extranjero, reporte utilidades significativas. También se sugiere cambiar la estructura del fútbol, y ¿por qué no?, el sistema completo.

•

La última cuasi amenaza dice relación con la mala calidad de los futbolistas, y es lógico que sea así, ya que los contratos no se cumplen, ni tienen infraestructura adecuada para entrenar (la mayoría de los clubes). Por consiguiente, es razonable que los jugadores tengan sus preocupaciones puestas en cosas más importantes, como la familia. Asimismo, y lo que pareciera peor, es que quienes demuestran aptitudes para el fútbol optan por desempeñar otros oficios. Por ello, estimamos que la solución para anular esta cuasi amenaza pasaría por otorgar seriedad a los contratos.

•

La primera amenaza propiamente tal se observa en la seguridad que otorgan los estadios al espectador. Esta hoy (2002) es precaria y se vislumbra igualmente precaria en el año 2006. Esto pasa por una política pública bien definida al respecto, un marco legal preciso y un sistema judicial ejecutivo y riguroso, básicamente. También hay un componente cultural y educacional importante.

•

La segunda amenaza dice relación con las condiciones laborales de los jugadores. No cambia su precaria situación, la que se traduce en huelgas y paros. Nuestra solución pasa por la creación de las sociedades anónimas, las que tienen un marco 39

Capítulo 3

legal en el cual deben navegar y del que no debieran salirse, por lo que tanto el futbolista como el empresario estarían dentro de una legalidad distinta, beneficiosa para ambos”. COMENTARIO: De estas conclusiones y recomendaciones planteadas por el grupo de trabajo, se percibe que varias falencias quedarían solucionadas con un par de herramientas legales: (a) un marco jurídico que provea seguridad de modo sistemático, y (b) un marco jurídico que regule de otro modo la gestión del fútbol. Se desprende del análisis anterior que ello remolcaría mejoramiento en todos los Sectores que dieron basamento a sus escenarios. Por último, el método FAR considera la presentación de un conjunto de escenarios probables, a los efectos de producir una imagen lograda sobre la base de variadas visiones. Esta fase, en verdad, queda hecha en el período en que el analista reflexiona o en que el grupo debate y delibera, así que es frecuente que esta multiplicidad no se exponga en el informe final, debido a que resultaría engorroso y podría confundir en vez de ayudar a la entrega de un panorama futuro creíble considerado por el decisor. Una manera opcional y útil para obtener escenarios alternativos que ayuden a visualizar el futuro en un campo social, se obtiene dividiendo a los asesores, especialistas, analistas o alumnos (en este caso) en diferentes grupos de trabajo. Constituir grupos de tarea que sean independientes y de poca influencia mutua como resulte posible. Mediante este expediente el decisor tendrá a su haber varios trabajos igualmente estructurados, pero con visiones diferentes. Si esos escenarios apuntan a un mismo contexto, ese futuro avistado se valida de manera importante. Si resultaren disímiles, cabría seguir prospectando o bien prepararse para varios futuros probables (planificación de contingencias). A continuación19 se presenta un segundo trabajo elaborado en el año 2002, relativo al futuro del fútbol, elaborado sobre la base de un segundo grupo.

EJEMPLO 3.2: El Futuro de la Selección Chilena de Fútbol. 1. Introducción: Fueron 15 millones de fanáticos los que vibraron con cada gol que anotó la selección chilena en el mundial de fútbol de Francia en 1998. En esa época, la situación del balompié 19

40

Cortez, María Cristina; Infante, Catalina y Reyes, Sebastián, alumnos de la Cátedra de Prospectiva (Profesor Aquiles Gallardo Puelma). Universidad Gabriela Mistral, Departamento de Ciencias Sociales, Licenciatura de Ciencia Política, Santiago, Chile, 2002.

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criollo auguraba mayores logros a nivel mundial. Fue así como llegó a obtener la medalla de bronce en los juegos olímpicos de Sydney en el año 2000. Sin embargo, al año 2020 la situación de la Selección Chilena de fútbol iba en picada, llegando a tocar fondo en el proceso clasificatorio para el Mundial de Corea y Japón, durante el que hubo una serie conflictos internos y un bajo apoyo de los chilenos, lo que pe terminó con la penúltima ubicación en el torneo sudamericano. Hoy, se busca revivir esos tiempos, en los que el optimismo y el apoyo a la selección eran invariables. Todos se ponían la Roja y luego de un partido salían a celebrar. A pesar de esto, la directiva del fútbol chileno aún no lograba poner de acuerdo ni siquiera en quien dirigiría técnicamente la selección. 2. Objetivo del trabajo: Prospectar en el año 2002, la situación de la selección chilena al año 2006, utilizando el método FAR. 3. Definición de los Sectores: Corresponde al desarrollo de la Selección Nacional, para cuyo análisis se hace necesario tomar en cuenta las siguientes variables: •

Preparación física (F): corresponde al entrenamiento, tanto aeróbico como técnico.

•

Rotación de jugadores (J): corresponde a la cantidad de jugadores disponibles en cada posición que el técnico puede convocar a la selección. Mientras mayor sea la rotación, más competencia existirá para ganarse el puesto en la escuadra, lo que redundará en una mayor calidad de los deportistas citados.

•

Rotación de entrenadores (E): corresponde a la cantidad de entrenadores que un equipo tiene durante la clasificación al mundial. El ideal es que se mantenga el mismo técnico durante todo el período para que se logre completar el proceso iniciado por este.

•

Ingresos (I): corresponde a la cantidad de dinero que dispondrá el equipo nacional para pagar sus gastos, tales como el hotel de la concentración, la contratación de partidos amistosos y los premios a pagar por la participación y los resultados, entre otros.

•

Apoyo de la hinchada chilena (H): corresponde a la motivación que dan los hinchas a los jugadores y al cuerpo técnico. Ellos manifiestan tanto su conformidad como su disconformidad acerca del proceso, lo que influirá directamente en el estado anímico del plantel.

41

Capítulo 3

•

Alimentación (A): si un deportista se alimenta de mala forma, esto influirá directamente en su desempeño, ya que se necesita un consumo de calorías acorde a las que se van a quemar por el esfuerzo físico. Además, es necesario ingerir una cierta cantidad de nutrientes y vitaminas ad hoc.

•

Moral (M): corresponde al nivel de motivación que tiene el equipo. Esto influirá directamente en el desempeño del plantel.

4. Breve descripción de cada Factor:

42

•

Preparación física (F):

-

F1: muy buena preparación, los deportistas se encuentran en un nivel físico óptimo.

-

F2: buena preparación, los deportistas se encuentran bien preparados, pero podrían estar mejor.

-

F3: regular preparación, no es mala, pero aún deja mucho que desear.

-

F4: mala preparación, falta mucha preparación para estar en un nivel competitivo.

-

F5: muy mala preparación, casi no han tenido preparación física o esta no ha sido la correcta, por lo que no están en las condiciones mínimas para disputar un encuentro.

-

F6: nula preparación, no han tenido preparación.

•

Rotación de jugadores (J):

-

J1: muy alta rotación, el entrenador dispone de un gran número de jugadores para una misma posición.

-

J2: alta rotación, el entrenador dispone de un número más que razonable de jugadores para una misma posición.

-

J3: regular rotación, el entrenador dispone de un número razonable de jugadores para algunas posiciones y limitado para otras.

-

J4: poca rotación, el entrenador dispone de un número limitado de futbolistas para cada posición.

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-

J5: muy poca rotación, el entrenador dispone de un número muy limitado de futbolistas para cada posición.

-

J6: nula rotación, el entrenador no dispone de alternativas para cada posición.

•

Rotación entrenadores (E):

-

E1: muy alta rotación, los entrenadores son cambiados en muy cortos períodos.

-

E2: alta rotación, los entrenadores son cambiados cada cortos períodos.

-

E3: regular rotación, los entrenadores son cambiados cada cierto tiempo, no corto.

-

E4: poca rotación, los entrenadores duran un período considerable en su cargo.

-

E5: muy poca rotación, los entrenadores duran un período muy largo en su cargo.

-

E6: nula rotación, el entrenador se mantiene durante todo un proceso o más.

•

Ingresos (I):

-

I1: significativos, la selección tiene muy buenos ingresos, gran holgura.

-

I2: más que suficientes, la selección tiene los aportes necesarios, pero con pequeña holgura.

-

I3: regulares, solo tiene los aportes necesarios para cubrir los gastos. No hay holgura.

-

I4: pocos, no tiene suficientes ingresos.

-

I5: muy pocos, los aportes financieros no cubren los requisitos mínimos.

-

I6: nulos, la selección no recibe ningún financiamiento.

•

Apoyo de la hinchada (H):

-

H1: mucho apoyo, el plantel tiene mucho aliento de la hinchada.

43

Capítulo 3

44

-

H2: apoyo más que satisfactorio, el plantel tiene un buen aliento por parte de la hinchada, pero podría ser mayor.

-

H3: regular apoyo, los deportistas son tanto apoyados, como criticados por los chilenos.

-

H4: poco apoyo, los futbolistas son más criticados que apoyados.

-

H5: muy poco apoyo, los deportistas son criticados por la hinchada.

-

H6: nulo apoyo, los deportistas no cuentan con ningún apoyo de la hinchada, siendo criticados constantemente.

•

Alimentación (A):

-

A1: muy buena alimentación, los futbolistas cuentan con una dieta óptima y equilibrada para las necesidades de un deportista.

-

A2: buena, los deportistas cuentan con una dieta suficiente para cubrir sus necesidades físicas.

-

A3: regular, la dieta cubre en su mayoría las necesidades básicas.

-

A4: mala, la dieta cubre solo algunos aspectos básicos de sus necesidades.

-

A5: muy mala, la alimentación entregada a los deportistas no cubre ninguna de sus necesidades.

-

A6: nula, los deportistas no reciben alimentación institucional.

•

Moral (M):

-

M1: muy buena, los deportistas están en un nivel motivacional muy alto.

-

M2: buena, los futbolistas están suficientemente animados.

-

M3: regular, los deportistas están medianamente motivados.

-

M4: mala, los futbolistas demuestran poca motivación.

-

M5: muy mala, los deportistas no tienen ningún tipo de motivación.

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5. Construcción de la matriz Sectores/Factores:

6. Calibración de la Matriz: Mediante la definición de la situación actual de la selección chilena (año del análisis: 2002); la matriz será puesta a prueba.

7. Construcción de Escenarios al 2006:

Cabe expresar aquí, algo más acerca de la nomenclatura: un sector X cualquiera puede tener un estado claramente definido (X1, por ejemplo); o estar situado estáticamente en un 45

Capítulo 3

límite (X 2/3, por ejemplo) o; finalmente, estar evolucionando de un estado a otro (X 34), por ejemplo – Si está involucionando se anota al revés: X 43. Los estados dinámicos se pueden anotar en el gráfico sobre la matriz con una flecha indicando el sentido del cambio en curso. Asimismo, resulta pertinente hacer notar la presencia de Factores nulos. Podrá parecer una insensatez colocar esta alternativa en un país futbolizado, pero recordemos que el método exige cubrir todo el espectro de alternativas en la fase de elaboración del arreglo Sectores/Factores; es con posterioridad que el analista reflexiona el contexto y decide o no su consideración. Un escenario sin selección no es imposible y, en ocasiones, ha llegado a tomar una probabilidad nada despreciable. COMENTARIO: La matriz anterior contiene un error propio de principiantes y he querido dejarlo expuesto con fines ilustrativos: la idea general de este grupo fue ordenar los Factores de mejor a peor, de más a menos, sin advertir que la variable E tiene un sentido inverso: a mayor rotación de entrenadores, peor es el estado. Esta es la razón por la que la curva optimista (verde) cae, como empeorando (de expectativas muy bajas), y la optimista sube. En estos casos deben ordenarse al revés para facilitar la lectura de las gráficas. La correcta presentación debiera haber sido, entonces, la siguiente: F J E Preparación Rotación de Rotación de física jugadores entrenadores

H A Apoyo de la Alimentación hinchada  

M Moral  

1

Muy buena

Muy alta

Nula

Significativos

Mucho apoyo

Muy buena

Muy buena

2

Buena

Alta

Muy poca

Más que suficiente

Más que satisfactorio

Buena

Buena

Regular

Regular

Poca

Regulares

Regular

Regular

Regular

4

Mala

Poca

Regular

Pocos

Poco

Mala

Mala

5

Muy mala

Muy poca

Alta

Muy pocos

Muy poco

Muy mala

Muy mala

6

Nula

Nula

Muy alta

Nulos

Nulo

Nula

 

3

46

I Ingresos  

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COMENTARIO: Se observa con toda claridad que el escenario más probable se encuentra entre el optimista y el pesimista y resulta mejor la proyección de la selección nacional que el del estado general del fútbol chileno visto en el Ejemplo 3.1, lo que confirma una realidad avalada por el pasado: la selección es más que la suma de sus partes. 8. Narración del Escenario más Probable: Al 2006 la preparación física ha mejorado levemente con respecto del año 2002, básicamente debido a la puesta a punto para el Campeonato Mundial , llegando a un buen estado general. Los jugadores de nivel apropiado para integrar la selección han sido siempre pocos, pero al 2006 ello ha mejorado. Hay otra generación, razón por la que la rotación o disponibilidad de individuos por puesto en la cancha es entre regular y alta, bastante bueno, casi lo mejor que se podía esperar. La rotación de entrenadores, sin embargo, es poca, lo que en el medio futbolístico nacional representa la plena materialización de un escenario optimista. El apoyo de la hinchada es más que satisfactorio, pero el perfil socioeconómico del hincha medio no permite fijar precios altos a las entradas al estadio, motivo por el cual los ingresos del fútbol resultan solo más que satisfactorios. El desencanto masivo con el estado general del fútbol no genera gran publicidad tampoco, pero la economía de 2006 es mejor que la de 2002 y la alimentación del futbolista se está desplazando de buena en el 2002 a muy buena el 2006, es apoyada por nutricionistas y un seguimiento médico personalizado, aunque herencias culturales asociadas al hot dog y al alcohol impiden que sea derechamente muy buena. Por último, la idiosincrasia pendular del chileno ha llevado a que la moral sea buena, autoinsuflada por el apoyo de la hinchada y las campañas de los medios con ese objetivo. Si no somos los mejores del mundo, somos los peores. Este 2006 los jugadores se creen casi de los mejores. 9. Identificación de Oportunidades y Amenazas: Oportunidades: se detecta una en F2, preparación física, la que se proyecta como buena, que se considera como lo mejor a que un futbolista formado en Chile puede optar. Otra en E2, representada por una baja rotación de entrenadores, frecuencia que para el medio chileno se debe considerar una situación optimista. Amenazas: los ingresos de la selección se avistan regulares, atendiendo a los cambios de entrenador y de estilos, la limitada disponibilidad de jugadores y un apoyo del público que solo resultaría más que satisfactorio. 47

Capítulo 3

10. Conclusiones y Recomendaciones: La situación al 2006 se prevé más auspiciosa que en el año actual (2002). No obstante, al no existir ningún cambio estructural que la justifique (son unos pocos jugadores, más los mismos entrenadores de siempre, que se rotan, y la misma hinchada). En consecuencia, solo se explica este mejor contexto en función de la moral. Cabría entonces; (a) apoyar psicológicamente a los jugadores, de modo extraordinario, para potenciar esta circunstancia, y, (b) intentar influir de algún modo sobre la dirigencia del fútbol para disminuir en lo que resulte posible la rotación de entrenadores. Es muy poco más lo que se puede hacer hoy para tener una mejor selección de fútbol el año 2006. Entre las medidas menores que se pueden adoptar, es del caso señalar las siguientes: •

Debido a que se detectó una cuasi fortaleza en cuanto a la alimentación, las autoridades pertinentes deberían potenciarla, mejorando la asistencia de nutricionistas en el ámbito deportivo.

•

Se puede incrementar la preparación física de los jugadores, disponiendo mayor disciplina y rigurosidad en los entrenamientos.

•

En cuanto al ingreso, se debe tener en cuenta que los resultados obtenidos, tanto en partidos amistosos como en competiciones internacionales, son una vitrina para los auspiciadores, por lo que se deberá invertir en la participación de la Selección Nacional en torneos de esta índole.

Finalmente, en lo que respecta a medidas de fondo y de largo aliento (estratégicas), se recomienda tener presente la rotación de jugadores como una cuasi oportunidad, ya que este es un aspecto que ha venido mejorando con el tiempo. Existe gran cantidad de jugadores jóvenes que no tienen oportunidad de llegar a explotar a plenitud sus capacidades. Habría que ver el modo de potenciar los semilleros de jugadores, lo que requiere políticas específicas en el campo del deporte. COMENTARIO: Aunque resulte trivial señalarlo, a la fecha del ejercicio (2002) el 2006 era futuro, de modo que se podía levantar la curva del escenario más probable, trabajando el optimista como el futuro deseable. Se identificó la brecha a cerrar entre el año 2002 y el 2006. El lector debiese estar, en este punto, con un nivel de familiaridad más que aceptable respecto de la filosofía y dinámica del método FAR de construcción de escenarios y, en consecuencia, resulta pertinente enfatizar ciertos aspectos metodológicos y ampliar el marco conceptual de esta herramienta prospectiva. 48

MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Russell Rhyne, padre del método FAR, señala algunos aspectos de este procedimiento: • • • • •

“El método FAR es pura dedicación a pensar, con poco tiempo gastado en aritmética. El contexto siempre es importante en todo acto de juicio. La selección de políticas públicas usualmente debiera realizarse en referencia a contextos futuros. En consecuencia, lo que se requiere es un tipo particular de proyección futura que genere escenarios marco, más que una mera descripción de eventos (...). Sobre todo: tanto como sea posible (...) se debe enfatizar la transmisión de imágenes de contexto por sobre la exactitud, porque la predicción futura exacta continuará siendo imposible”.20

Los escenarios deben ser internamente consistentes. No pueden coexistir dos factores mutuamente incompatibles (estado de “guerra civil” en el Sector “Política Interna” y “tranquilidad en el orden” en el Sector “Clima Social”, por ejemplo). Este tipo de consistencia se denomina “lateral” (en razón de la horizontalidad de su secuencia de chequeo dentro de la matriz). De esta manera, podemos repasar el proceso del método y confirmarlo en unos pocos pasos o fases que lo definen:21

Figura 3.1 Fases Principales del Método FAR de Construcción de Escenarios

20 21

Rhyne, Russell. Projecting Future Contextual Scenarios. The FAR Method Revisited. Estados Unidos. 1998, pp. 1-2. Ibídem, p. 6. 49

Capítulo 3

Pero, por otra parte, los escenarios describen condiciones de campo y su evolución en el tiempo; son más comparables a una película que a una fotografía. Ese paso de cuadro en cuadro, la marcha de los acontecimientos de un tiempo a otro en un estudio prospectivo, debe fluir convincentemente, debe exigirse también una consistencia interna en la flecha del tiempo. Eso se denomina “consistencia secuencial”. Es recomendable construir escenarios secuencialmente consistentes cuando se trata de conseguir visiones a los 15 años o más, jalonando la evolución con escenarios intermedios que hagan aceptable el contexto final. Sin escenarios intermedios que nos conduzcan desde el principio hasta el fin, el último escenario, resultaría inexplicable y no marcaría ninguna diferencia con una visión o profecía, salida de la nada y sin vinculación aparente con la realidad inicial. Los escenarios otorgan un cuadro general y tienen un costo inferior a los ejercicios de simulación, no tienen sus limitaciones ni buscan predicciones estadísticamente exactas. Se trabajan partiendo de lo macro y derivando luego hacia lo micro; desde lo simple al detalle. Naturalmente, a menor plazo, el escenario será más preciso, en razón de que es posible incorporar otro método como herramienta prospectiva auxiliar: la extrapolación de tendencias, de un modo que queda graficado en la Figura 3.2:

Figura 3.2 Las Tendencias y su Rol en Escenarios Futuros

Un escenario muestra las interacciones entre las tendencias y variables actuando en conjunto, circunstancias que generan comportamientos que no necesariamente son los que cabría suponer de cada una, actuando aislada e individualmente. Se genera un patrón específico de conjunto, de mutua influencia, observable cuando se consideran agrupadas. Permítaseme ejemplificar con un caso asociado a la jardinería: si consideramos el comportamiento futuro del pasto (del tipo bermuda o chépica) e imaginamos una pradera donde plantarlo, el futuro de esa variable es que comience a tupir hasta que el pasto, arrastrando sus tentáculos a ras de suelo, lo cubra por completo. Por otra parte, el futuro de un arbusto será un crecimiento vertical, probablemente en forma de copa. Asimismo, el futuro de una buganvilia imaginada como único árbol en un terreno demarcado por un muro perimetral divisorio, debiera ser vertical con ramas cayendo, al estilo de un sauce. El comportamiento en conjunto de estos 50

MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

elementos, es diferente al proyectado por cada uno independientemente. El pasto, en su avance horizontal por el suelo se encuentra con el arbusto y con la buganvilia y se enrosca en sus ramas; el arbusto es jalado hacia abajo por las hebras del pasto y deforma su volumetría, alterando la copa; y la buganvilia tiene la tendencia a posarse y descansar sobre el muro, con pereza, avanzando horizontalmente encima de él, mutando su comportamiento de árbol a enredadera. Esta es la diferencia entre un escenario que considera el comportamiento futuro de ciertas tendencias y una simple extrapolación lineal de tendencias consideradas de una en una, sin la mutua interacción que impone la realidad de las cosas. “En ocasiones, el analista prospector dispone de un conjunto de pronósticos relacionados entre sí de alguna manera (...). Tomados juntos, ellos proveen una visión global de un ambiente y no de la pequeña parte de ese ambiente, que podría capturar cada pronóstico en forma individual. Los escenarios se usan para combinar esos pronósticos individuales al interior de un todo compuesto e integrado (...) y chequear la consistencia interna de ese conjunto de pronósticos”.22 La cita anterior corresponde a Joseph Martino, especialista en prospectiva tecnológica, quien plantea recomendaciones y consideraciones inherentes a las tendencias, necesarias de considerar a la hora de construir un escenario: el analista debe preguntarse ¿qué tendencias considerar en cada Sector?, ¿ellas cambiarán o continuarán su patrón actual? Si han de revertirse o cambiar; ¿cuándo, por qué y hacia dónde?, ¿existen puntos de toma de decisiones?, ¿quién las tomará?, ¿se prevé una nueva tecnología?, ¿para cuándo?, ¿en qué escala se adoptará? y ¿qué impacto tendrá? Cuando el analista prospector anticipa cambios en las tendencias actuales, debe ser convincente al momento de explicar esa evolución; debe dar buenas razones para justificar la hipótesis de tendencia en cambio o reversa.

Figura 3.3 Representación Gráfica de Escenarios como Futuros Alternativos

22

Martino, Joseph P. Technological Forecasting for Decision Making. University of Dayton Research Institute, Ohio. North-Holland. Elsevier Science Publishing Co., segunda edición, New York, Estados Unidos, 1983, p. 148. 51

Capítulo 3

Existen también los “escenarios de fin a principio”. Este último tipo de escenario comienza por el futuro y se desenvuelve hacia el presente, requiere explicarse al revés, en sentido opuesto a la flecha del tiempo. Un ejemplo clásico es la catástrofe planetaria planteada por los ecologistas. Se parte de un mundo destruido, sin vida, con la civilización acabada y sobreviviente que han vuelto a la más primitiva barbarie, para luego comenzar hacia atrás, hacia el presente, intentando explicar tendencias o cadenas de eventos que pudiesen explicarlo, hasta conectarse con las tendencias observables en el presente. Así es posible identificar decisiones equivocadas que conduzcan a tan catastrófico escenario y, en consecuencia, sugerir las correctas y plantear un plan estratégico que impida el final profetizado. Igualmente clásicos son los escenarios apocalípticos de guerra nuclear, sobrepoblación, criminalidad, etcétera, planteados en novelas y películas de tipología “de fin a principio”. También se ocupa la técnica de escenarios “de fin a principio” en diagnostico y planificación. Conociendo la situación del presente y plantando un escenario futuro “ideal” establecido como deseable (escenario objetivo), podemos establecer la brecha existente entre ambos, que representa la tarea a cumplir en el tiempo que separa ambos escenarios y una vez establecida y dimensionada esta tarea, se procede a la planificación del caso. Por último, además de los “escenarios de procesos”, ya vistos, existen los “escenarios estáticos”, que no requieren ser explicados evolutiva ni involutivamente, sino que su valor intrínseco está en ser planteado a un tiempo determinado. Por ejemplo, un Ministerio de Salud Pública debiera estar interesado en proyectar la evaluación de una pandemia como el SIDA, a fin de planificar la distribución de sus futuros presupuestos financieros (¿cuántos recursos en medicamentos?; ¿cuántos en infraestructura? o ¿cuántos especialistas de esa enfermedad?). Valiéndonos de otro método prospectivo tratado en este texto, un DELPHI, a través de un debate anónimo e iterativo, un panel de expertos en vacunas (insisto en que es un ejemplo) podría llegar a establecer que el entorno del año 2030 la probabilidad de disponer de una vacuna de uso masivo será altamente significativa. Ese escenario es el que buscamos, sin importarnos cómo ni porqué; sabremos que hasta el 2030 deberemos lidiar con la enfermedad y que el tiempo que resta es lo suficientemente largo como para construir hospitales y asilos especializados. Por el contrario, sin el escenario por el que preguntamos se pronostica materializado en cinco años más, planificaremos atención médica y suministro de medicinas, básicamente; ya que inversiones mayores resultarían un despropósito. Este sería un escenario “estático”.

52

MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Figura 3.4 Tipología de los Escenarios

a fin”.

El Método FAR de construcción de escenarios es un método “de proceso” y “de principio

Debe quedar establecido con nitidez, que en la construcción de escenarios es importante identificar las tendencias y analizar su proyección, lo que resulta bastante más fácil decir que hacer. Lo usual es que tengamos la evidencia ante nuestros ojos todos los días y no veamos que se trata de una tendencia, sino que hagamos una lectura del tipo de evento, de hechos aislados e inconexos. Es del caso relatar el cuento de la rana: si se arroja una rana a una cacerola de agua hirviendo, ella sentirá el calor y saltará, escapando. Pero si colocamos la rana en una cacerola con agua fría y luego la calentamos a fuego lento, la ranita morirá cocida. Los cambios infinitesimales se leen como eventos, y es verdaderamente difícil interpretarlos como tendencias, aun luego de años de manifestación. Afortunadamente hay gente que lo hace por nosotros. Veamos algunas tendencias que identifica el “futurólogo” (como se da en llamar él a sí mismo) Alvin Toffler: “¿Dónde se sitúan países como la India que son pobres, pero cuentan con un importante nivel de desarrollo tecnológico? Desde un punto de vista geopolítico, el cambio más importante que estamos enfrentando es una transformación de la estructura del poder global. Durante los últimos cien años, el mundo ha estado dividido en dos niveles. El inferior, en el cual se encontraban los países pobres que han sido casi siempre agrarios o han basado su economía en la producción de materias primas. En el nivel superior estaban los países industrializados. En nuestra terminología (la de Toffler y su esposa), denominamos a estas etapas: la primera y segunda ola. El poder en el mundo estaba dividido en dos. Pero ahora está apareciendo un tercer nivel, ocupado por la economía basada en el conocimiento, la razón por la cual mi esposa y yo utilizamos la palabra ‘ola’ para denominar cada etapa, es por la metáfora que oculta este concepto. Al pensar en el oleaje, es fácil darse cuenta de que uno puede tener más de una ola de cambio en el mismo país paralelamente.

53

Capítulo 3

En el caso de la India se observan las tres olas de cambio simultáneamente, ya que cuenta con una población campesina, una industrial, y otra basada en el conocimiento. Es así como los países pueden tener en su interior más de una ola de cambio aplicándose a la vez. ¿Crée que los Estados van a perder poder? Eso es verdad y corresponde a uno de los mayores cambios. Las naciones ya no son los únicos jugadores en este teatro. Ahora son fuerzas importantes, mucho más que en el pasado, las corporaciones multinacionales, las ONG’s y las religiones. Hay muchas fuerzas diferentes operando globalmente, a lo que se suma el hecho de que ahora los individuos tienen acceso a la información, incluso para hacer armas terribles. Dado esto, el debate entre las naciones es solo una parte muy pequeña de lo que está ocurriendo, ya que hay varias más fuerzas en acción. Por lo tanto, el poder del Estado se va reduciendo. Creo que sí. Actualmente los Estados ya no mantienen el fuerte control que tenían en sus fronteras. Hay inmigrantes, contaminación, monedas, informaciones y crímenes que están cruzando las fronteras. Las naciones ya no están cerradas, sino que son sistemas abiertos. Y los gobiernos no han aprendido todavía cómo operar en ese ambiente. ¿Se perderá el control? Necesitamos prevenir que el conflicto se vuelva fuera de control. Estamos entrando en un período de mucha turbulencia, ya que no se tiene una revolución global sin turbulencia. Esto va a ser, al menos, tan grande como la Revolución Industrial”.23 ¿O sea que la inmigración que se observa en Chile desde el año 2000 podría no ser ocasional ni coyuntural? ¿Esta movilidad transfronteriza llegó para quedarse? Si es una tendencia global, tal como lo entiende Toffler, entonces hay que repensar ciertas políticas públicas. El Canciller del Perú, en agosto de 2005, contextuó las relaciones con Chile de un modo muy similar al señalado por Toffler: “La interconexión física y energética, la libre circulación de personas, bienes y capitales, la estrecha coordinación política, la mayor comunicación e intercambio entre las sociedades civiles, entre otros procesos, vienen afirmando a pasos acelerados la integración de nuestro continente. Este es el contexto en el que se inscriben las actuales relaciones entre Perú y Chile (…). En Chile hoy radican alrededor de 100.000 peruanos, quienes en su amplia mayoría son esforzados trabajadores que han salido de su país a labrarse un futuro mejor para sus familias. Perú valora la hospitalidad con que son recibidos en Chile, lo cual es una muestra más de que nuestros pueblos avanzan sociedades será que tengamos visión de Estado y de futuro para erradicar absolutamente todo aquello

23 54

Toffler, Alvin, “La Bola de Cristal de Alvin Toffler” en entrevista de Cindy Rivera en el diario El Mercurio, 21 de junio, 2001, Santiago, Chile, p. 17.

MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

que nos pueda separar y así poder transitar juntos el camino hacia el destino común que une a nuestros pueblos”.24 Tal vez, la dificultad para identificar tendencias radique en que resulta demasiado natural pensar en que mañana será como hoy, con algunas particularidades más o menos. Lo primero que viene a la mente del analista es proyectar el presente. Ello dificulta leer lo nuevo del día siguiente. Lo natural es pensar en situaciones cuasi estáticas, en constantes proyectadas en el tiempo. “ El fondo Monetario Internacional (FMI) actualiza semestralmente sus proyecciones macroeconómicas para todas las regiones del Mundo. Estas proyecciones constituyen una fuente de información en extremo relevante para analistas privados e instituciones públicas que toman muchas veces decisiones basadas en los escenarios delineado por el FMI. El pasado 13 de septiembre, el FMI dio a conocer sus más recientes proyecciones para la economía mundial. En ellas se describe un escenario en el que las economías desarrolladas aceleran su expansión en 2006 (crecimiento de 2.7%vs. 3.1% en 2005), pero entran a una nueva etapa de desaceleración en 2007 (crecimiento de 2.7% vs.3.1% en 2006). Por su parte, las economías emergentes mantendrían tasas de expansión bastante estables en 2006 (7.3%) y 2007 (7.2%) en relación a las de 2005 (7.4%). No obstante, América Latina aceleraría su crecimiento en 2006 (4.8% v/s 4.3% en 2005), para finalmente, desacelerarse en 2007 y alcanzar un registro cercano al de 2005. En términos netos, este es un escenario en el que la alta tasa de expansión global se desacelera apenas marginalmente en 2007 (4.9% vs. 5.1% en 2006), consolidando la visión de un aún robusto ciclo de dinamismo mundial. No obstante, parece razonable preguntarse; hasta qué punto son confiables las habilidades predictivas del FMI (…). El FMI efectivamente comete errores de proyección del PIB, tanto para las economías desarrolladas como para las emergentes. Sin embargo, la calidad de estas proyecciones es bastante superior a pronosticar simplemente que el crecimiento del PIB se mantendría constante en relación al último registro. Las conclusiones que se derivan resultan ser similares al caso de las proyecciones del PIB: el FMI predice tasas de inflación de una manera más precisa que simplemente asumir que estas se mantendrán constantes. Sin embargo, la brecha de confiabilidad de proyecciones entre economías desarrolladas y emergentes tiende a acentuarse en el caso de los pronósticos inflacionarios. De esta forma, mientras que la probabilidad de que el FMI subestime la inflación en 1 punto porcentual, para las economías desarrolladas apenas alcanza a un 15%, en lo referido a los países emergentes, esta probabilidad se empina hasta el 57%, reflejando la escasa capacidad del FMI para predecir los ‘shocks’ inflacionarios en dicho caso (…). El FMI en los últimos cinco años ha sido razonablemente eficaz en proyectar variables fundamentales en las economías desarrolladas (eminentemente más estables), pero tal eficacia tiende a diluirse al considerar un conjunto de economías emergentes (eminentemente más volátiles).

24

Maurtua de Romaña, Óscar, columna de opinión en el diario La Tercera, 21 de agosto, 2005, Santiago, Chile, p.16. 55

Capítulo 3

Una explicación para ello deriva de la fuerte dependencia de las economías emergentes, tanto en inflación como en crecimiento de los precios de los commodities. Al analizar la capacidad del FMI de proyectar el curso futuro de los precios de los commodities se puede constatar que esta es muy limitada. Durante el período 1999-2005, el FMI cometió grandes errores de proyección en tales precios (acentuados en el caso de los precios de los metales). Es posible observar años en los cuales el FMI predecía una desaceleración en el ritmo de crecimiento de los precios de los metales del orden de 5 puntos, cuando finalmente se registró una aceleración de más de 25 puntos. En definitiva, las buenas perspectivas 2006 y 2007 que el FMI ha delineado en su último informe para las economías emergentes (en particular, América Latina) deben ser tomadas con cautela, ya que la historia reciente demuestra un moderado éxito en predecir crecimiento e inflación en estos países y un gran fracaso a la hora de proyectar precios de commodities, a cuyos ciclos son particularmente sensibles. En cuanto al pronóstico de una desaceleración muy suave de las economías desarrolladas en el 2007, podemos estar más confiados”25. Aunque sea una perogrullada, el método FAR ilustra fácilmente a los no especialistas, pero debe ser elaborado por especialistas. Es frecuente que se den por sentados escenarios, especialmente del tipo profético, sin que exista evidencia empírica de respaldo, o incluso existiendo evidencia en sentido contrario. Podría ser el caso del cambio climático: “Debido a su carácter global, los gases invernadero son el mayor problema de contaminación del aire que la humanidad haya enfrentado. Y porque el uso de combustibles fósiles es ineludible al menos por un buen tiempo, el mejor escenario para las próximas décadas solo aminora el ritmo de acumulación de dichos gases, con el objetivo de evitar un cambio climático descontrolado. En todo caso, el patrón básico observado en otros desafíos ligados a la polución del aire –rápido progreso a bajo costo– debiera repetirse para enfrentar el asunto de los gases invernadero. Sin embargo, un enfoque negativo sigue predominando cuando los políticos se aproximan al tema. Los ambientalistas describen el cambio climático como un proceso ya en marcha, catastrófico e imposible de detener; los escépticos retrucan diciendo que se trata de un problema imaginario o ruinosamente caro de enfrentar. Una explicación para este pesimismo de lado y lado radica en que ‘el cambio climático tiene una magnitud tan amplia, que la gente no tiene una manera sencilla de entender cuáles podrían ser las soluciones, por lo que los políticos tienden a hablar del efecto invernadero de una manera depresiva’, dice Mandy Grunwald, consultora política norteamericana. Al mismo tiempo, buena parte del público ignora los éxitos de la lucha contra la contaminación del aire y, por el contrario, está seguro de que esa batalla se está perdiendo, debido a que la cobertura mediática raramente se dedica a los casos exitosos. Pocos norteamericanos saben que la lluvia ácida y el esmog han seguido retrocediendo durante el gobierno de George W. Bush. 25 56

Artículo “La Capacidad de Predicción del FMI”, en “Tendencias Económicas”, en el diario La Tercera, 17 de septiembre, 2006, Santiago, Chile, p. 50.

MÉTODO FAR DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Estas visiones fatalistas no ayudan y hacen más difícil abordar el problema. La experiencia muestra que las soluciones existen. El convertidor catalítico, las mejoras en la refinación del petróleo y la creación de un mercado de bonos de carbono son avances aplicados en vastas regiones del planeta. El esmog y la lluvia ácida siguen presentándose en distintos lugares, pero la tendencia hacia su declinación es evidente, incluso en naciones en desarrollo. Por ejemplo, Ciudad de México ha conseguido disminuir la polución del aire pese a que su población continúa creciendo. Hasta hace poco la idea de un logro así era impensable, como lo es hoy la noción de que es posible reducir la emisión de gases invernadero. Pero la historia de la contaminación del aire es una muestra de que la única razón para que el calentamiento global parezca imparable es que nadie ha intentado seriamente detenerlo”.26 Tenemos entonces el caso de que las tendencias apuntan a la descontaminación y las “analogías históricas” (otro método prospectivo) más recientes y pertinentes, señalan en dirección contraria a la “profecía apocalíptica”. Se podría señalar, por otra parte, que la tendencia en el comportamiento de las masas de hielo en el planeta se origina en la dirección de un derretimiento acelerado y resultaría igualmente válido, pero el asunto que interesa en lo que a metodología se refiere, es que el analista preste mucha atención a los fundamentos que sustentan las tendencias que considere y que afectarán la visión o el contexto futuro al que llegue (su escenario). El analista encontrará en sus fuentes de información, abundantes referencias a “escenarios” que en verdad no lo son o están pobremente construidos, o simplemente se trata de una tendencia, o son intensamente cuantitativos y acotados a un Sector. El método FAR, a diferencia de las visiones propuestas en las últimas citas aquí referidas, asegura al menos la consideración sistemática de siete Sectores. En tanto, otros “escenarios” construidos con pocos elementos adoptan también este nombre, pero no tienen la consistencia de un ejercicio FAR. Por ejemplo: “Son tres los escenarios que proyecta la economía mundial. El primero dice relación con un nuevo paradigma: el gran triunfo de la globalización. En el segundo escenario –que él llama ‘aterrizaje perfecto’ (...). Todos hacen armoniosamente y en el momento adecuado lo que tienen que hacer: Estados Unidos endurece su política monetaria y fiscal, China flota y Europa encara sus reformas institucionales y microeconómicas. Asimismo, en el último escenario (‘aterrizaje forzoso’), los desajustes se acumulan, existiendo errores de política económica y un ajuste por las malas”.27

26 27

Easterbrook, Gregg, investigador de Brookings Institution, reportaje “Verdades Convenientes sobre el Cambio Climático”, en el diario La Tercera, 2006, Santiago, Chile, p. 13. Prat, Gay en el diario El Mercurio, 14 de agosto, 2005, Santiago, Chile. 57

Capítulo 3

En otro caso se habla de los “escenarios del Chile exportador” 28, en que varios panelistas opinan respecto a las estrategias que Chile debiera seguir a contar del año 2007, desde exportar insumos industriales hasta innovar, diversificarse y desarrollar servicios anexos a cada industria. Ello, por cierto, ayuda a moldear contextos futuros y de alguna manera, menos pulcra que el método FAR, pueden asumirse como métodos alternativos de construcción de escenarios.

28 58

Diario El Mercurio, 9 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 6.

CAPÍTULO 4

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

E

ste método prospectivo se toma del estudio del comportamiento de tecnologías, las que tienen ciclos similares al de los organismos vivos, de ahí el término de “curvas de crecimiento”, que describen las características de distintos modelos tendenciales. De esta manera, por ejemplo, el número de televisores crecerá rápido y madurará hasta hacerse constante en torno a un número (se estabilizará) que podría ser la cantidad de habitaciones de una casa promedio. Lo mismo ocurre con la tasa de motorización de un país; con la estatura promedio de sus habitantes y con el rendimiento de ciertas máquinas. Otras tecnologías nacen, crecen, maduran y mueren, como el caso de las máquinas de escribir o el de las máquinas a vapor. Distintas curvas se adaptan a distintos fenómenos. Determinadas curvas modelan cuantitativamente muy bien cierto tipo de proceso y saben identificar esta correlación, así como diagnostican el momento que vive el fenómeno y asociarlo correctamente a la curva, lo que permitirá inferir el futuro de la realidad con la lectura de lo que resta de la curva a contar del presente. Cada tecnología tiene un límite superior que la acota y cuando llega a ese límite, una nueva tecnología lo traspasa, hasta alcanzar un nuevo límite superior, cadena que se repite en una línea de progreso bien establecida e identificable. Toda nueva tecnología tiene, en sus comienzos, rendimientos inferiores a la tecnología madura que está llamada a desplazar, hasta que la alcanza y la supera.

EJEMPLO 4.1: Velocidades de los Aviones Con Propulsión a Hélice y Jets. El Gráfico 4.129 muestra dos curvas de crecimiento: la dibujada sobre la evolución de aviones a hélices cada vez más veloces, cuyos puntos están representados por pequeños 29

Martino, op. cit., p. 70. 59

Capítulo 4

círculos; y la curva de la evolución de la velocidad de los aviones de propulsión jet (en cuadrados). Se puede observar ahí que cuando la velocidad de los aviones a hélice se estabilizaba (cerca de las 500 millas por hora), la tecnología jet comenzaba con rendimientos muy inferiores, hasta igualar a la tecnología de hélice en tan solo dos años y superar significativamente su límite en los próximos cinco (1943-1948). De modo que sabemos que la curva de los jets tendrá una velocidad límite superior a los aviones de hélices, y que es la tecnología que la sustituyó (estas curvas de sustitución adquieren a menudo la forma de una curva de crecimiento). Pero prospectar en un plazo significativamente largo, más allá de la curva de crecimiento de la tecnología actual (jet, en este caso), requiere una visión del avance tecnológico elevada con holgura sobre el límite superior de la última tecnología, proyección que las curvas de crecimiento no pueden entregar. El Gráfico 4.230 muestra las velocidades máximas de los aviones de combate estadounidenses desde 1910 hasta 1968 y se puede observar que las curvas de crecimiento del gráfico anterior no aparecen, expuesto al revés: desaparecen. Así, la tendencia de la velocidad se aprecia en el segundo gráfico con una pendiente bien definida, dando cuenta de un proceso en progresión estable.

Gráfico 4.1 Velocidades de Aviones a Hélice y Jets

30 60

Ibídem, p. 71.

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

Gráfico 4.2 Velocidades Máximas de los Aviones de Combate de EE.UU. 1910-1968

Lo que ha ocurrido es que un conjunto de soluciones técnicas específicas se han sucedido en el tiempo, dando a la industria de la aviación una tasa de progreso global reflejada en el gráfico de velocidades máximas: una tendencia de largo plazo. COMENTARIO: dy/dt=ky ; con k=constante de proporcionalidad La solución de la ecuación diferencial anterior es: y = y0ekt Aplicando logaritmos se obtiene la siguiente ecuación líneal: lny=Y=lny0 +kt ; con lny0= constante de la regresión k= pendiente de la regresión (tasa de crecimiento) Al ajustar la tendencia al a información histórica se está ejecutando lo que se denomina “regresión lineal” de una variable dependiente (velocidad en el caso del ejemplo 4.1) de una sola variable independiente (tiempo en este caso). Se “regresa” el logaritmo de los valores reales ( las distintas velocidades) de la tendencia exponencial usando la expresión lineal y programas de computación ad hoc. 61

Capítulo 4

La regresión tiene por objeto establecer la relación funcional entre ambas variables. La “variable independiente” es aquella que no es influenciada por la otra variable. Por ejemplo, la cantidad de bañistas en una piscina al aire libre y el clima están relacionados, pero es el número de bañistas el que depende de la temperatura y no al revés (pueden ingresar muchos bañistas al agua y no por ello la temperatura ambiente cambiará aquel día) Las tendencias exponenciales se grafican en escalas semilogarítmicas (caso del Gráfico 4.2), en los que toman la forma de líneas rectas. Estas tendencias de largo plazo permiten efectuar prospectiva por sobre los límites superiores de la curva de sustitución contemporánea (de la última, la que observa el analista). Se puede así prospectar proyectando la tendencia, sin conocer especificidades de la tecnología que permitirá aquello. El analista prospector debe aquí limitarse a advertir acerca de la tendencia y extrapolarla a un tiempo determinado. También existen tendencias informalmente descritas, no matemáticamente, no en forma cuantitativa. La prospectiva basada en la extrapolación de tendencias cualitativas significa contar con un modelo no matemático, lo que es mejor que no disponer de una herramienta de prospectiva en absoluto. Si el analista puede utilizar una tendencia de este tipo y es capaz de exponerla y fundamentarla de modo adecuado, le resultaría metodológicamente lícito utilizarla.

EJEMPLO 4.2: Extrapolación de Tendencias Cualitativas: “Megatendencias”. Un ejemplo de tendencias cualitativamente establecidas es el de Megatrends, libro que en la década de 1980 planteó diez “megatendencias” que su autor (John Naisbitt) proyectó hacia el futuro. Naisbitt pronosticó que Estados Unidos pasaría: (1) “De una sociedad industrial a una sociedad de la información; (2) de tecnología forzada a alta tecnología y humanización; (3) de una economía nacional a una economía mundial; (4) de pensar en el corto plazo a condiciones de largo plazo; (5) de la centralización a la descentralización; (6) del auxilio institucional a la autoayuda; (7) de la democracia representativa a la democracia participativa; (8) de las jerarquías a las redes; (9) del Norte al Sur (en EE.UU.) y (10) de dos opciones a múltiples opciones”.31 Por último, existen las tendencias que son representadas por medio de imágenes (modelos icónicos), resultando intuitivamente muy fáciles de entender y asimilar. Su extrapolación es, igualmente, expresada icónicamente. Este tipo de especulación predictiva se basa en los patrones de evaluación establecidos como elementos centrales de la serie histórica de imágenes, que jalonan la tendencia que se intenta proyectar hacia el futuro y que constituyen el fundamento de la propuesta futurista que se extrapola. 31 62

Naisbitt, John, Megatrends. Ten New Directions Transforming Our Lives. Warner Books Inc., New York, 1984, p. xvii.

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

EJEMPLO 4.3: Extrapolación de Tendencia Icónica. Caso de la Evolución del Diseño de un Automóvil. Particularmente interesante resulta el uso de imágenes para mostrar los modelos de automóviles del pasado que caracterizaron su respectiva época, con el fin de establecer una descripción predictiva sobre un aspecto general de los vehículos del futuro, ilustrada en el siguiente gráfico de evolución de su diseño: “A continuación se muestra el comienzo de la serie de modelos de automóvil que se analizó como base para determinar una tendencia:

A partir de la observación de esta evolución, Loewy reconstruyó la tendencia de la serie entera, ‘interpretando‘ ciertamente esa tendencia principal como movimiento gradual hacia un diseño más aerodinámico”.32

32

Loewy, Raymond, “Industrial Designs”, citado por J. Rivera en su trabajo Extrapolación disponible en http:// sunwc.cepade.es/ jrivera/org_temas/metodos/prospectiva/extrapolacion.htm, p. 74. 63

Capítulo 4

Efectivamente, los automóviles adquirieron diseños más aerodinámicos. Loewy extrapoló correctamente este fenómeno, aunque falló en identificar una discontinuidad ocurrida en las décadas de 1950 y 1960, como veremos luego. Recapitulando lo señalado hasta aquí, en este método prospectivo, la extrapolación de la tendencia consiste en proyectar hacia el futuro la evolución de un fenómeno en estudio, bajo el supuesto que la tendencia no cambiará. En esa suposición radica la debilidad del método. Para establecer la validez de tal condición, el analista debe estudiar el contexto, debe pensar en términos más amplios y considerar entornos económicos, tecnológicos, sociales y políticos (entre otros), a fin de establecer los condicionamientos que sustentan la presunción de cambio a velocidad constante y en la misma dirección.

EJEMPLO 4.4: Contexto de la Tendencia Hacia Vehículos de Diseño más Aerodinámico. El caso anterior tiene su punto de partida en automóviles primitivos: a los carruajes se les reemplazó la tracción animal por un motor. Diligencias autopropulsadas; manteniéndose el concepto de carruaje prácticamente hasta 1930. De ahí en más, la tecnología del automóvil maduró y tomó diseños en función de su propia naturaleza, distanciándose de su carrocería madre. Pero, Raymond Loewy no previó que pronto el diseño de los automóviles, ya fuera de la influencia de los antiguos carros, entraría en la órbita de una nueva influencia: los cohetes de la era espacial y los aviones de la era del jet: durante años se diseñaron autos con colas de cohete, luces que imitaban chorros, escapes que parecían toberas y tableros tipo nave espacial. La tendencia se había roto, había un nuevo contexto cultural y tecnológico; el supuesto básico había dejado de ser válido. 64

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

Fuente imagen: www.pictures-of-cars.com

Fuente imagen: www.pictures-of-cars.com

Es del caso señalar que estos autos estilo cohete lucen aerodinámicos, pero no lo son, sus alerones y superficies protuberantes aumentan el roce con el aire y obstaculizan su avance. Por razones de seguridad y rendimiento de combustible, los automóviles incorporaron a fines del siglo XX aerodinámicas más definitivas y su diseño dejó de ser imitativo.

EJEMPLO 4.5: Contexto de la Tendencia a la Creciente Producción Mundial de Petróleo. El gráfico siguiente 4.333 muestra dos curvas: una que registra la evolución de los descubrimientos de nuevos campos petrolíferos (aceleradamente decreciente a contar de los pri33

Ivanhoe, L.F. Get Ready For Another Oil Shock!, en Futurist, Enero-Febrero, 1997. http://dieoff.org/page 90.htm, p. 5. 65

Capítulo 4

meros años de la década de 1960) y la otra registra la producción (en línea continua) y la proyecta hacia el futuro (en línea punteada).

Gráfico 4.3 Suministro de Petróleo: Descubrimiento y Producción 1920-1994 y Extrapolación de la Producción al Año 2050

Si extrapoláramos la curva de producción, necesariamente tendríamos que hacerlo proyectando la pendiente de la trayectoria más reciente (1980-1994). Si así lo hiciéramos, debiésemos pronosticar una producción cercana a los 38 billones de barriles al año 2050. Sin embargo, una mirada de contexto nos obliga a observar lo que ocurre con la exploración y descubrimiento de nuevos yacimientos: la curva de los descubrimientos impone sus términos en el largo plazo. La producción es dependiente de las existencias y las existencias son dependientes de los descubrimientos. Al final, las curvas de descubrimientos y producción deben tener la misma pendiente, tal como se observa en el gráfico en los últimos tramos de ambas. La caída en la línea de producción pronosticada a partir del año 2010, siguiendo con retraso la línea de descubrimientos, se obtiene al examinar el contexto y no de extrapolar linealmente la fase más reciente de la curva de producción.

EJEMPLO 4.6: Chile, un País en Transición Cultural el Año 2006. “Los chilenos se manifiestan hoy (2006) respecto de temas cuya sola discusión parecía impensable en 1990 (…) y sobre los cuales se suponían actitudes tan enraizadas en la matriz cultural, que se creían virtualmente inmutables. Así, hace 16 años existía un repudio consensuado al divorcio, al aborto, la homosexualidad, la prostitución, el suicidio y la eutanasia. Hoy la mayoría de los chilenos (60%) justifica ‘plenamente’ el divorcio y ‘medianamente’ la homosexualidad (49%). Por otra parte, la justificación de la eutanasia pasó de 27 a 38%, la del aborto de 18 a 26% y de de la prostitución de 18 a 35%. Además, 66

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

hoy la valoración del tiempo libre es más alta que la de la religión. El politólogo norteamericano Ronald Inglehart ofrece un modelo para entender el proceso que vive Chile. En su Mapa de Valores distingue dos ejes: el tradicional/secular y el de los valores de sobrevivencia (como la seguridad física) hacia los de expresión, consistentes con una sociedad más tolerante y que valora la libertad individual, requisitos de la democracia. La transición cultural -a diferencia de la política- aún no ha terminado. En el trayecto los chilenos deben ir construyendo el tipo de sociedad que desean para el futuro”.34 En términos del método prospectivo objeto del presente capítulo, podemos afirmar que el ejemplo anterior nos ha descrito un cambio en la tendencia cultural de Chile. La situación del Chile conservador que parecía congelada (fenómeno sociológico con un patrón “lineal” de comportamiento), cambió. Fue extrapolable por mucho tiempo, hasta el año 1990. Los cambios culturales habidos de ahí en más, dejan fuera de la realidad todas las proyecciones realizadas sobre el supuesto de la continuidad en el tiempo del patrón preexistente. Este diagnóstico, empíricamente establecido (Estudio Mundial de Valores 2006, realizado en Chile por la consultora Mori), nos muestra una nueva tendencia, con 16 años de trayectoria, que apunta a un país más rico, más educado, incorporando crecientemente a las mujeres al trabajo, valorando factores de calidad de vida y registrando una disminución en la disposición a pelear en una guerra, entre otras cosas. Para determinadas instituciones públicas esta nueva tendencia podría representar el contexto, casi un escenario, en el cual revisar estrategias y políticas públicas inerciales, basadas en la extrapolación y en supuestos de continuidad de los factores sociales que justificaron en el pasado su diseño e implantación.

EJEMPLO 4.7: Tendencia a Vestimentas Adecuadas a Tecnologías de Información y Comunicaciones. Hasta hoy, las damas usan carteras y los bolsillos de las chaquetas de caballero (nótese que la tendencia de montar caballos declinó casi hasta cero hace mucho tiempo pero quedó la terminología), igual que el caso de las carteras, tienen bolsillos para portar un sobre tamaño carta, pero ya nadie envía ni recibe cartas (otra tecnología que llegó a su fin y que está siendo sustituida por internet y la telefonía móvil). Tímidamente, algunos diseñadores han sustituido carteras por bolsos y mochilas con un portacelular y adecuados al tamaño de un computador portátil. Otros fabricantes de chaquetones juveniles han incorporado en la capucha, a la altura de los oídos, audífonos con un enchufe para conectar el reproductor musical que seguramente lleva el muchacho consigo. Asimismo, el “proyecto My Heart, integrado por 33 compañías de Europa y Estados Unidos y lide-

34

Editorial del diario La Tercera, 30 de septiembre, 2006, Santiago, Chile, p. 3. 67

Capítulo 4

rado por Phillips, en una red de monitoreo en tiempo real de signos vitales, que incluirá ropa con sensores y una red de transmisión inalámbrica de datos (…)”35 Lo que estamos observando es una tendencia: el vestuario se está adaptando a las nuevas tecnologías de transmisión de datos. Como es usual, la primera fase es de mimetismo, sirve a lo nuevo pero aparenta ser lo antiguo, tal como los primeros automóviles aparentaban ser carruajes hipomóviles y los uniformes militares contienen símbolos de tecnologías ya en desuso. Pronto las transformaciones serán más auténticas hasta alcanzar un diseño que conjugue tecnologías de vestuario y tecnologías de la información de modo natural. Es probable, incluso, que se establezcan alianzas estratégicas entre empresas de ambas industrias y que una prenda de vestir sea una verdadera estación de trabajo portable, debidamente cableada y dispuesta a contener todos los equipos de uso frecuente en la sociedad conectada en la que estamos ingresando.

EJEMPLO 4.8: El Futuro Valor de la Electricidad en Chile Pronosticado como Extrapolación de la Tendencia. “Los hogares deberán acostumbrarse a que la boleta mensual por el cobro de la luz no disminuirá al menos en los siguientes cinco años. El costo del servicio incluso podría subir. ‘Los precios que tenemos ahora son parecidos a los que tendremos en el mediano y largo plazo. No deberían variar mucho, quizá podrían subir un poco más’, , afirma Sebastián Bernstein, ex secretario ejecutivo de la Comisión Nacional de Energía (CNE) y socio de Synex Ingenieros Consultores. Además de la falta del gas natural ‘barato’ que Chile compraba a Argentina para producir electricidad, hoy los precios están dados por los altos valores que presentan los productos sustitutos a ese insumo: petróleo y carbón. A futuro, el costo de esos insumos también marcará la senda del valor de las tarifas que pagan las personas. Cristián Ramírez, analista senior de Larraín Vial pronostica que en un escenario de cinco años los precios de las cuentas de la luz dependerán de los sustitutos del gas argentino faltante. ‘De aquí a fines del 2010 inclusive, los costos de esos combustibles no serán bajos, sobre todo el carbón marcará la pauta en los precios, porque las centrales hidráulicas tienen un ritmo de desarrollo que es lento’. Ramírez agrega que una oferta de energía más barata, asociada a la hidroelectricidad, recién se incorporará al sistema a contar de 2011, lo que podría empujar a la baja los precios de la luz. Concuerda con ese horizonte el economista Alexander Galetovic: ‘Los costos para los usuarios residenciales deberían bajar hacia el 2011, si es que se materializan todas las inversiones y proyectos (…) Si bien Chile espera la llegada del gas natural licuado (GNL) para el 2009, ese insumo sigue de cerca del valor del petróleo y en la medida que este continúe alto, el GNL que se usará en las centrales eléctricas no considerará precios bajos”.36 35 36 68

Revista PC World, citada en el diario La Tercera, 8 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 39 Marticorena, Jessica, “Negocios”, en el diario La Tercera, 7 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 55.

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

Gráfico 4.4 Valor Mensual Promedio de un Hogar de Santiago de Chile que Consume 150 KWH , en el Periodo 20002006, en Pesos

La pendiente de la curva es suavemente ascendente. Si se extrapola más allá del año 2006, proyectaremos un valor en alza. Eso nos dice la gráfica y eso nos dicen los expertos. Ello, porque el valor de la energía depende del valor del petróleo y se nos dice que el petróleo nunca más será barato. Si nada cambia y las inversiones en centrales hidroeléctricas se materializan, ellos comenzarán a operar el 2011, año en que podría cambiar la tendencia del precio del KWH. Sin embargo, es posible que muchas otras cosas también cambien; que el país crezca y la demanda aumente más allá de lo previsto y que la nueva oferta de energía que se espera para el 2011 ya sea insuficiente para la mayor demanda; o que entren en servicio tecnologías para aprovechar fuentes de energía renovables; etcétera. Ello, sin considerar una catástrofe en algún centro productor estratégico. COMENTARIO: Las extrapolaciones, entonces, deben contextuarse (recordemos que la técnica más utilizada y diseñada especialmente para proveer esos contextos es la de construcción de escenarios) , y para atender esa necesidad se requiere monitorear los elementos que inciden en el fenómeno de nuestro interés . En este caso se monitorea el nivel de inversiones en la producción de energía, la disponibilidad de energías alternativas y el calendario de puesta en marcha de las centrales hidroeléctricas. El panorama global que logre observar el analista le indicará si puede utilizar el método de extrapolación de la tendencia y hasta cuándo puede proyectar si así fuese.

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Capítulo 4

EJEMPLO 4.9: El Precio de Tendencia del Cobre y el Futuro Gasto Fiscal Chileno. Chile mantiene una política fiscal bien diseñada para mantener un superávit estructural, lo que requiere prospectar el comportamiento de la economía y el precio del cobre (principal fuente de ingresos fiscales) en el largo plazo. “La definición que se haga sobre el precio del cobre de tendencia, tendrá un fuerte impacto sobre las posibilidades de gasto fiscal en conformidad con la regla de política establecida. Según los cálculos de Libertad y Desarrollo (un think tank), aceptar un precio del cobre de tendencia de 1,05 dólar por libra permitiría una expansión del gasto fiscal del 7% real en el 2007, mientras que aceptar un precio del cobre de tendencia de 1,2 dólar por libra abriría espacio para un incrementa real del gasto del gobierno central de 10,7% real en el 2007. La corrección en la estimación del precio del cobre de largo plazo abriría una gran posibilidad de incremento de gasto fiscal en 2007, a un ritmo muy distante del crecimiento potencial de la economía que, según diferentes estimaciones, podría situarse más cerca de 5% o hasta 5,5% anual, pero de ninguna manera en exceso de 7% anual.

Grafico 4.5 Gasto Fiscal Bajo Distintos Escenarios de Precio de Cobre de Largo Plazo

El Gráfico ilustra cómo algunas alternativas de incremento del gasto fiscal para el 2007 significarían un cambio drástico en la relación entre gasto fiscal y PIB, y un distanciamiento de los niveles para dicha relación observados antes de la crisis asiática y que sólo recientemente pudieron ser restablecidos. Los riesgos de un incremento excesivo en el gasto fiscal Lo primero es que nada asegura un precio del cobre sobre 1 dólar por libra en cinco años más. Existen importantes expertos en el mercado del cobre que estiman que, desde el punto de vista de la oferta, el precio de largo plazo no podrá distanciarse mucho de 1 dólar por libra. Incluso temen que, con algún rezago, los altos precios actuales puedan generar aumentos de oferta que lleven el precio sustancialmente bajo ese nivel de tendencia en un horizonte 70

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de 5 años. Segundo, (…) una expansión fiscal excesiva respecto del crecimiento del PIB haría necesario ajustar más las tasas de interés, desincentivando directamente otros gastos en la economía. Por último, como muestra el Grafico 4.5, la regla fiscal ha permitido que el gasto fiscal, que creció fuertemente como porcentaje del PIB entre 1999 y 2003, haya vuelto en el 2006 a niveles más cercanos a lo que existían antes de la crisis asiática. Sin embargo, la aceptación de un precio de tendencia elevado para el cobre llevaría el gasto fiscal del 2007 de vuelta a niveles elevados (…) lo que ha querido evitarse con el esfuerzo fiscal de muchos años. Alternativas a discutir Se han conocido distintos enfoques. Algunos, dentro de la regla del 1% estructural, proponen simplemente corregir al alza el precio del cobre y gastar en consecuencia; su única preocupación es en qué gastar. Otros, todavía en la regla fiscal, piensan estimar el precio del cobre sostenible para un período de 20 años y diluir el impacto del periodo de altos precios. Todavía otros, pensando en una nueva regla fiscal, proponen mantener el antiguo precio del cobre de tendencia, acumular los excedentes e incrementar el gasto en lo que permitan los intereses ganados sobre los recursos acumulados, que sí serían permanentes. Más allá de si los nuevos criterios fortalecen o sustituyen las actuales reglas de política fiscal, lo importante es que las políticas concretas garanticen, como mínimo, que el gasto fiscal pueda evolucionar en forma estable, predecible y sin necesidad de eventuales retrocesos, en el marco de la actual estructura tributaria”.37 COMENTARIO: Este ejemplo nos ilustra acerca de las dificultades que existen para proyectar la tendencia a futuro. El método está muy bien establecido, pero su aplicación no es cosa fácil. Para inferir la pendiente futura del gasto fiscal debemos conocer el “precio tendencia” del cobre y hacia allá derivó el análisis procedente. Como ha podido apreciar el lector, el analista no concluyó y nos dejó el trabajo a nosotros, cosa que un lector de diarios puede aceptar (si es que se percata del paseo que le dieron sin llegar a ninguna parte), pero que un director de planificación, un jefe de análisis o el encargado de una unidad de inteligencia no podrían permitir.

EJEMPLO 4.10: Tendencia a Trabajar a Distancia. El computador personal, el celular e internet fueron las tecnologías que en la década de 1980 impulsaron la tendencia del “teletrabajo” o trabajo a distancia. Sus beneficios se percibían enormes y sobrepasaban los de la economía de la empresa: menos consumo de combustible, menos congestión, menor demanda por infraestructura de transporte y estacionamientos,

37

“Tendencias Económicas”, en el diario La Tercera, 9 de julio, 2006, Santiago, Chile, p. 60. 71

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mayor tiempo disponible, mayor cohesión familiar, barrios más dinámicos, descentralización y otros. Sin embargo, la tendencia declinó, tanto por factores de gestión como por razones culturales. “Antes de los ataques, el teletrabajo era visto como una tendencia estancada. Los empleadores se dieron cuenta de que era demasiado difícil dirigir una red de trabajadores dispersos en distintos lugares y algunos empleados se sentían estigmatizados si no se aparecían por las oficinas”.38 Los ataques a los que se refiere la cita anterior, son los del 11 de septiembre de 2001 contra las Torres Gemelas de Nueva York. Distintos reportes señalan el retorno de esta tendencia se retomó a contar de dicho evento. COMENTARIO: A menudo eventos singulares detonan una tendencia, ya sea generándola, modificándola o dándole término. Es por esta razón que como complemento de técnicas como construcción de escenarios y extrapolación de la tendencia, muchos analistas generen una batería de eventos con significativa probabilidad de ocurrencia o de significativo impacto. Es común utilizar eventos simulados en el desarrollo de un juego (Teoría de Juegos) o en talleres de simulación, a los efectos de establecer consecuencias. Un concepto desarrollado por Yehezkel Dror específicamente para evaluar la significancia de eventuales ocurrencias en el sistema internacional, es el de “Significancia del Impacto Esperado” (SIE), que se define como la probabilidad de ocurrencia multiplicada por el impacto si tal evento ocurre:

SIE = pi

Este concepto pone de relieve la necesidad de pensar no solo en términos de probabilidades, sino también del impacto que podrían tener eventos extremadamente poco probables. De hecho, uno piensa en esto cuando se sube a un avión, estadísticamente establecido como el modo de transporte más seguro, pero que si se cae, significa la muerte. Igualmente desagradable es la idea de vivir cerca de un reactor nuclear o en un edificio en altura dentro de una zona sísmica, intuitivamente las personas calculan el SIE39. A no olvidar: una batería de eventos de alto SIE será siempre bienvenida en prospectiva. 39

38 39 72

Berman, Dennis K., “The Wall Street Journal”, en el diario El Mercurio, 4 de octubre, 2001, Santiago, Chile, p. B-11. Dror, Yehezkel, Crazy States. A Counterconventional Stategic Problem. Kraus Reprint. Millwood, New York, 1980, p. 97.

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

EJEMPLO 4.11: ¿Hacia el Fin del Estado Nación? Kenichi Ohmae plantea que los Estados Nacionales estarían encaminándose a su fin, que han perdido control, que ya no generan actividad económica y que se han convertido en ineficaces agentes redistributivos de riqueza. Ohmae observa el nacimiento de “Estado Regionales” con poblaciones entre cinco y veinte millones de personas, que interactúan más entre sí que con sus Estados Nacionales. “Cuando el Secretario General de las Naciones Unidas llama al orden a la Asamblea General, cada uno de los delegados presentes en la sala, ciento ochenta y cuatro en total, tiene un voto en las deliberaciones de la asamblea. Representan a Estados Nación cuyas dimensiones oscilan entre los mil doscientos millones de kilómetros cuadrados de Rusia, que se extienden por once husos horarios, por una parte, y los ocho mil habitantes de Nauru, que viven en un atalón de apenas veinte kilómetros cuadrados. Importantes economías del mundo no están representadas directamente: los dos ejemplos más notorios, son por supuesto, Hong Kong y Taiwán. La región que se encuentra en torno a Tokio, la tercera economía del mundo (sin incluir a Japón), se halla presente solo por delegación. Igual que California. Igual que Cataluña. Hay pueblos importantes que no están representados directamente, como los kurdos, o los zulúes o los palestinos. Las más importantes agrupaciones de interés tampoco están directamente representadas: el NAFTA, por ejemplo, la Unión Europea, o la APEC. Como las únicas entidades oficialmente visibles para la ONU son los Estados Nación tradicionales (…) no queda más remedio que respetar su veredicto. En la práctica, esto significa que las cuestiones que no encajan en el perfectamente delimitado concepto de conflicto entre un país y otro no pueden ser objeto de debate en la ONU, hasta que alcanza unas proporciones catastróficas tales - una hambruna, una masacre, una plaga, un genocidio sistematizado- que ni siquiera los burócratas internacionales pueden desviar la mirada. Cada vez es mayor el número de cuestiones que requiriendo la atención de la comunidad mundial, no se pueden subsumir convenientemente dentro de las fronteras de los Estados Nación, ni de los mandatos de las instituciones multilaterales o mundiales que vinculan entre sí a esos Estados Nación. Se trata, en su mayor parte, de problemas que no tienen nada que ver con la realpolitik, o el equilibrio de poder, sino con las vidas cotidianas- y la calidad de vida cotidiana- de personas ordinarias en lugares ordinarios. La óptica que emplean los Estados Nación tiende a marginar estos problemas. Por regla general, la gente no vive ni trabaja en países. Día tras día, su ámbito primordial de vida es local o regional”.40 Ohmae ha sintetizado dos eras (la industrial y la de la información) como sigue a continuación, poniendo entonces en el centro de su tesis la existencia de una nueva tendencia que apunta a la nueva era.41

40 41

Ohmae, Kenichi, El Fin del Estado – Nación. Editorial Andrés Bello, Santiago, Chile, 1997m oo, 159-160. Ibídem, p. 194 73

Capítulo 4

EJEMPLO 4.12: Los Cazadores de Tendencias. “Cada día le estamos haciendo caso - sin darnos cuenta, más encima- a una minoría de personas que no conocemos, pero que desde su subjetividad deciden lo que hoy es cool y mañana puede ser una moda que invada el mercado. Estas personas son los coolhunters, o cazadores de tendencias, hombres y mujeres casi siempre jóvenes que gracias a su buen olfato y agudo punto de vista han convertido el simple hecho de estar al día en una buena manera de ganarse la vida. ¿Cómo? De la manera más fácil y ondera que uno se pueda imaginar: recogiendo de la misma calle las nuevas ideas que pueden convertirse en tendencias y, a la larga, en una moda que se incorpore por un rato a los hábitos de consumo de esa masa informe que suele llamarse mercado. Aunque en Chile su aplicación es muy marginal y el focus group sigue imperando como método favorito para el estudio de hábitos de consumo, el rastreo de tendencias o ‘coolhunting’ ya ha sido usado por algunas marcas de cigarrillos y de bebidas alcohólicas. Pero en el mundo, o sea en los grandes mercados, las empresas que la llevan y sus marcas principales cada vez le están dando más importancia al análisis cualitativo de lo que (sin ofender) es cool y puede dar que hablar. ¿Cómo averiguan? Interpretando los informes entregados por sus coolhunters. Sí claro, suena vago e incluso un poco ridículo. Pero como en esta vida todo tiene explicación, la ‘tendenciología’ también tiene la suya. 74

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La cadena de las tendencias culturales se parece bastante a la cadena alimenticia. En la parte inicial están los ‘bleeding edgers’ o innovadores extremos, tipos que buscan donde nadie mira y que vienen a ser algo así como tipos capaces de cortarse un dedo de la mano con tal de no ser como el resto. Ellos crean las tendencias y son los primeros en abandonarlas, cuando notan que están empezando a pegar. Luego están simplemente los ‘innovadores’, que son los primeros en adoptar- y adaptar- la nueva tendencia. La adaptan, porque (siguiendo el ejemplo) si bien comparten el principio de utilizar el cuerpo como, digamos ‘vehículo de expresión’, no están dispuestos a llegar al extremo de automutilarse con tal de verse distintos. Entonces, en lugar de eso se ponen un tatuaje, se hacen un piercing o se tiñen el pelo. En tercer lugar vienen los “innovadores tardíos’, que son los últimos en subirse al carro antes de que el público masivo, el cuarto eslabón de esta cadena, lo haga atraído por la idea de estar a la moda. El círculo se cierra cuando los innovadores extremos, los vanguardistas, al ver que su comportamiento ha sido imitado hasta convertirse en una moda- y lo que es peor, suavizando para cautivar a las grandes masas- abandonan la tendencia y buscan una nueva. Lo anterior no deja de ser interesante, si pensamos que el camino es largo y sinuoso entre el origen de una tendencia y su versión masiva definitiva. En el mundo, el origen del coolhunting se remota a mediados de los años setenta, cuando una legendaria mujer llamada Faith Popcom se apropió del tema de la previsión de tendencias y fundó la empresa Brain Reserve, cuyo primer gran acierto fue pronosticar la progresiva tendencia de la masa a quedarse en la casa y recibir el mundo a domicilio. Algo que hoy parece tan evidente como decir ‘pizza’, pero que a comienzos de los ochenta todavía no estaba tan claro. Desde entonces, las consultoras especializadas en cazar tendencias y ponérselas en bandeja a los grandes fabricantes de artículos masivos han proliferado: Youth Intelligence (EE.UU.), The Future Concept Lab (Milán), Kafee Coolhunters (Dinamarca) son algunas de las más importantes. Publican informes mensuales o trimestrales por los que las empresas como Coca Cola, Nike y McDonald’s pagan miles de dólares y mantienen un contingente de coolhunters en las principales ciudades del mundo (…) en general se les paga por informes periódicos que complementan con ‘misiones especiales’ solicitadas por un cliente en particular.  Los coolhunters (…) rastrean e informan de las tendencias que van adoptando los grupos sociales culturalmente más avanzados.  Los coolhunters solo actúan como válvulas de información, la interpretación de los informes que entregan queda a criterio de las empresas para las que trabajan.  Algunas empresas consultoras de tendencias realizan exámenes periódicos de reclutamiento de coolhunters, otras los cazan al vuelo en la misma calle.  Los coolhunters trabajan con un amplio margen de libertad, pero la curiosidad es el denominador común a todos los coolhunters. La gente, los lugares, los planes y los proyectos son los cuatro motores que mueven a una sociedad, incluyendo sus comportamientos culturales. Estas cuatro áreas y su expresión primaria, la urbana, constituyen el ámbito de observación de un coolhunter. 75

Capítulo 4

A la misma velocidad con que nacen y mueren las modas a nivel masivo, los cazadores de tendencias están redactando sus informes para advertir a las grandes compañías sobre lo que está empezando a ser. La siguiente lista rescatada del informativo online semanal de la agencia Youth Intelligence, adelanta algunas novedades que en materia de alimentación se anuncian para el futuro cercano:  El sushi, símbolo actual de la dieta sana, moderna y con estilo, no va más. El ceviche es el que la lleva ahora, como opción gastronómica sofisticada.  El anticuado ‘grill’ para cocinar carnes perderá terreno frente a la nueva sensación; el ahumado al té, una antigua técnica china de preparación de alimentos.  La comida rápida irá quedando cada vez más aislada frente al creciente movimiento cultural antagónico; la comida lenta.  La llamada cocina fusión, hoy acusada de mezclar peras con manzanas en términos culinarios, está dando paso a un regreso a las raíces de la cocina regional”.42

EJEMPLO 4.13: Tendencia de Calentamiento Global. El cambio climático ha sido medido y se ha establecido como tendencia. No hay dudas al respecto. Si (condición) seguimos quemando petróleo y carbón, la tendencia es extrapolable. Y si la extrapolamos, podemos predecir el futuro nivel del mar, el futuro de los glaciares y de los hielos polares, tal como lo proyectan las gráficas.43

Gráfico 4.6 Nivel del Mar (en milímetros)

42 43 76

“Coolhunters o Cazadores de Tendencias”, en suplemento “Zona de Contacto”, en el diario El Mercurio, 15 de junio, 2001, Santiago, Chile. Méndez, Rafael, revista Qué Pasa, Nº 1852, 6 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 48.

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

Gráfico 4.7 Hielo en el Ártico (millones de Km2)

Gráfico 4.8 Descenso de los Glaciares (miles de kg. m2)

EJEMPLO 4.14: Tendencia a la Robotización de las Fuerzas Armadas Las Fuerzas Armadas occidentales enfrentan un escenario de soldados caros y escasos, además de una opinión pública con bajo umbral de tolerancia a la pérdida de vidas en actos de guerra. Los vehículos voladores sin piloto (misiles) aparecieron en la Segunda Guerra Mundial (las bombas voladoras alemanas). Les siguieron los vehículos pilotados a distancia (Remotely Pi77

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loted Vehicles -RPV) en Vietnam y los vehículos aéreos no tripulados (Unmaned Aerial Vehicles -UAV) de la actualidad, usados en Yugoslavia, Afganistán e Irak. Los nuevos UAV tienen, además de gran autonomía y capacidades de reconocimiento muy potentes, la capacidad de ataque. Ya existen robots terrestres para uso de fuerzas de infantería y policía, y pronto entrarán en servicios submarinos de combate no tripulados. Se planea, asimismo, la entrada en servicio de vehículos terrestres no tripulados (Unmaned Ground Vehicles- UGV) que suministrarán agua, munición y apoyo logístico general a las tropas en combate y evacuarán a los heridos. Pero lo más espectacular es el futuro vehículo no tripulado de combate, al más puro estilo guerra de las galaxias. Todo indica que estamos frente a una tendencia que llegó para quedarse y que fuera anunciada con mucha anticipación por la ciencia ficción. Se presentan a continuación imágenes de algunas de estas armas robot.

Fuente imagen: www.boening.com/uavs

Fuente imagen: Juan Antonio Guerrero

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EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

Fuente imagen: Juan Antonio Guerrero

EJEMPLO 4.15: Altos Precios de los Metales: ¿Una Tendencia? Los altos precios internacionales de los commodities metálicos en el año 2006 “siempre resultan sospechosos en mercados como estos, en los cuales sabemos que el progreso tecnológico (mejores procesos extractivos, aparición de sustitutos baratos, etc.) genera una tendencia decreciente en los precios. No obstante, a pesar de la tendencia a la caída general en el nivel de precios, cambios inesperados en la demanda o en la oferta por metales bien pueden genera efectos importantes en los precios. ¿Qué ocurre entonces? Cuando los inventarios físicos de metales son tan bajos, la probabilidad de quedarse sin el metal requerido en el futuro crece rápidamente, lo cual implica que los futuros demandantes de metales asignan un gran premio por mantener inventarios físicos. Un productor de cañerías de cobre dará gran valor a sus inventarios con tal de no verse sujeto al riesgo de que en el futuro no exista cobre para entrega física y se vean en la obligación de paralizar su producción y cerrar su industria. Por lo tanto, si hoy el precio del cobre para entrega en un año más es sustancialmente más bajo que el precio para entrega inmediata, es porque el premio asignado por mantener inventarios debe ser tan grande que más que compensar el costo de almacenar y transportar cobre hasta su punto final de entrega. Esto último resulta de una lógica sorprendente al considerar los bajos niveles de stock registrados en la Bolsa de Metales de Londres. Es cierto, los inventarios registrados en bolsa no tienen porqué coincidir con los inventarios efectivos, ya que nadie obliga a los gobiernos y privados a registrar sus tendencias físicas en las bolsas internacionales. Todo el análisis previo resulta completamente consistente con un escenario como el actual 2006, en que, ante uno de los mejores ciclos de expansión económica mundial del último medio siglo, un incremento en la demanda futura y una oferta incapaz de cerrar la brecha con la demanda genera altos precios, bajo stocks y exorbitados premios por mantener inventarios. ¿Existe entonces espacio para validar la tan mentada burbuja en el mercado de los metales? A mi juicio, sí. Basta con considerar dos hechos: (1) los precios de los metales con entrega dentro de los tres próximos meses se transan hoy a precios considerablemente más altos que los 79

Capítulo 4

precios spot, asumiendo la existencia de un descuento y no un premio por mantener inventarios durante los próximos meses y (2) observar lo que ocurre con las cifras recientes de producción y consumo de cobre en el mundo. Desde que se gatilla la pronunciada alza de precios en 2005, lo único real que ha ocurrido en el mercado es que se han aculado importantes cantidades de inventarios de cobre. Las cifras oficiales señalan que en el período noviembre 2005 a febrero 2006 ya se habían acumulado sobre las 200 mil toneladas métricas de cobre en el mundo, cifra no observada desde principios del 2003. ¿Qué ocurre en ese mismo período con el premio exigido por acumular inventarios de cobre a un año plazo? Que en vez de corregirse rápidamente a la baja ha permanecido relativamente constante en niveles que a toda luces parecen desajustados. Con 200 mil toneladas extras de inventarios y la perspectiva de que éstos solo tenderán a recuperarse, los precios de los metales en sus actuales niveles no hacen sentido práctico y por lo tanto, la corrección de la ‘burbuja’ se tendrá que producir más temprano que tarde”44. El análisis precedente se ve avalado por la tendencia de largo plazo histórica del precio del cobre desde 1960, ver gráfico 4.945 claramente a la baja. El peak del año 2006 sería entonces, una singularidad, algo temporal, una burbuja que tendrá que reventar y desaparecer como una ilusión en cualquier momento, idea que el autor de la cita presenta como tendencia más probable en el Gráfico 4.10.

Gráfico 4.9 Precio de la Libra de Cobre 1960-2006

44 45

80

Cerda N., Sebastián, sección “Negocios”, en el diario La Tercera, 5 de junio, 2006, Santiago, Chile, p.26. Sommer, Martin, The boom in Norguel Commodity Prices Can It Last? Preparado por Martin Somer, Departamento de Estudios, Septiembre 2006, reproducido en “Tendencias Económicas”, en el diario La Tercera, el 1 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 60.

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

Gráfico 4.10 Proyección Para el Precio del Cobre 2006-2010

EJEMPLO 4.16: Bolsas de Valores en América Latina. Las bolsas de valores latinoamericanas tuvieron un muy buen comportamiento en el período 2003-2006. El gráfico 4.11 muestra dos curvas: (a) el cuociente entre el precio de las acciones (Pacc) y el PIB, ambos de América Latina y medidos en dólares y (b) el precio de los commodities corregidos por la inflación. La pregunta del analista de tendencia es: ¿están caras o baratas las bolsas? o de otro modo, ¿se mantendrá el peak de alza 2003-2006? “Si aceptamos la hipótesis de que nada ha variado a partir de 2003 y que la mejor referencia para saber si las bolsas están ‘caras’ o ‘baratas’ en la región es su valor promedio entre 1992 y 2006, deberíamos asignar una probabilidad mayor a que la corrección a la baja siga en el futuro próximo. Por cierto que si creemos que las cosas han cambiado y hoy hace sentido un Pacc/PIB más alto que el promedio de los últimos 15 años, podemos mirar el futuro de las bolsas de la región más tranquilamente”.46 Como el lector podrá apreciar en la Gráfico 4.11, el alza en las bolsas latinoamericanas coincide con el alza en los precios de los commodities. Como es evidente que la variable dependiente es el comportamiento de las bolsas (dependen del estado general de economías fuertemente basadas en commodities), lo que en verdad hay que proyectar es el futuro de los precios de los commodities. Si ellos se pronostican a la baja, entonces las bolsas están “caras” y si el alza es una tendencia a futuro, no lo están. ¿Cómo saberlo? ¿Hacia dónde observar? “Frente a lo anterior hay una visión alternativa: el crecimiento de China, India, Rusia y, eventualmente, de Brasil, serían capaces de sustentar una fuerte demanda de commodities por largo tiempo. De aquí

46

Artículo “Bolsas en América Latina”, en sección “Tendencias Económicas”, en el diario La Tercera, 25 de Junio, 2006, Santiago, Chile, p.48. 81

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surge la idea de bolsas de América Latina aún baratas, no respecto de los valores históricos, sino que respecto del ¿eventual? futuro promisorio de la Región”.47

Gráfico 4.11 Índice Bursátil / PIB de América Latina y Precios de Commodities

COMENTARIO: Una vez más, el ejemplo ilustra al estudiante acerca del dilema del analista respecto del método de extrapolación de la tendencia: ¿Estoy frente a un cambio de tendencia o enfrento simplemente una singularidad pasajera? La importancia del contexto queda en evidencia nuevamente. Adelantaré una idea central en prospectiva: esta permanente duda se repite bajo distintas formas en cada método y es por ello el analista debe utilizar más de uno a la vez. Las herramientas de su caja son más útiles cuando se ocupan varias en un mismo trabajo. Debe ser claro ya el lector novato que el método de extrapolación de la tendencia está estrechamente vinculado al método de construcción de escenarios. Un escenario provee el contexto que el analista de tendencias necesita para hacer su apuesta acerca del futuro de cada tendencia, el que nunca es uno solo (sería demasiado fácil prospectar así). Hay varios “futuribles”. Los ejemplos anteriores han dado cuenta del estudio de tendencias en plazos que se miden en decenios. Pero, recordemos, el método de extrapolación de la tendencia está diseñado para establecer una línea envolvente de curvas de sustitución, sin preguntarnos cómo ello podría ocurrir. La idea central de proyectar tendencias en el largo plazo es que “de algún modo” las cosas son bastante lógicas y estables en el tiempo, idea que toma este método. Nos dice algo así como “observa la trayectoria de la historia porque hacia allá continuará, un poco más, un poco menos y no te preguntes la razón de tanta inercia, porque tu vida es muy corta para entender los largos tiempos que demandan procesos mayores”. El próximo ejemplo es clarificador a este respecto, aunque podría producir cierta desorientación, en cuanto aplicaciones del método de extrapolación de tendencia en muy largo plazo (siglos), sea cualitativa o cuantitativamente, se funden con los escenarios. 47 82

Ibídem.

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

EJEMPLO 4.17: “Chindia”. En 1750, a punto de iniciarse la Revolución Industrial en Europa y Estados Unidos, China e India en conjunto reunían la mitad de la población mundial y el 54% de la producción manufacturera global. Doscientos años después, su población era todavía la mitad, pero la producción era el 5% de las manufacturas mundiales, diez veces menos. Pero cuando China e India adoptaron la receta occidental, la situación empezó a revertirse rápidamente. China ha crecido al 9% anual en los últimos 25 años, tasa que duplica el tamaño de la economía cada ocho años, y se proyecta al 2050 como la principal economía mundial. India comenzó su repunte diez años más tarde (a comienzos de la década de 1990) y mantiene tasas de crecimiento del 7% anual. Hacia el 2020 se proyecta que “Chindia” represente el 11% del PGB mundial y el 40% de su población; consumirá el 50% de los recursos naturales del planeta (30% el 2006) y será el mayor exportador mundial. En lo que a commodities se refiere, el cobre específicamente, la demanda de China pasaría de 3 a 20 millones de toneladas desde el 2005 al 2020. Pero es interesante notar que la Revolución Industrial incorporó toda la abundancia de tierras y materias primas de Norteamérica, situación que no se da en “Chindia”, cuyo crecimiento debería presionar los precios al alza. “Fuera del cobre y demás minerales, otras de las industrias chilenas que más se deberían beneficiar del crecimiento chino, son las de la madera y celulosa. Entre 1990 y el 2003 la demanda por celulosa creció 9,3% anual promedio en dicho país. Sin embargo, las importaciones lo hicieron a una tasa de 26%. En ese mismo período, la demanda por papel de diario creció 12% anual (las importaciones un 25%), la de papel tissue 13,4% (las importaciones un 15%), la de cartón corrugado 14% (las importaciones un 12%). La relativa escasez de bosques en China hace prever que las importaciones seguirán creciendo más rápido que la demanda. Las de celulosa podrían crecer entre tres millones de toneladas de aquí al 2010. Una de las plantas grandes de Celulosa Arauco produce entre 750.000 y un millón de toneladas. Las consecuencias En definitiva, estamos presenciando la mayor reestructuración económica del mundo desde la Revolución Industrial, la madre de todas las privatizaciones. Algunas consecuencias predecibles para el mundo y, en particular, para Chile son: •

La sobreoferta de mano de obra barata pondrá presión sobre los salarios del mundo e incrementará radicalmente la oferta de mano de obra no calificada, semicalificada e incluso profesional. Por lo tanto, no es el momento de rigidizar el mercado del trabajo ni de encarecer artificialmente la mano de obra que compite con indios y chinos.

83

Capítulo 4

•

A su vez, la relativa escasez de tierra, agua, energía y minerales de China (e India) presionará permanentemente al alza los precios de las materias primas. Para países relativamente ricos en ellas –como Chile, Argentina, Brasil y parte de África– esto puede ser una bendición (si se administra bien) o la peor de las maldiciones si se trata sólo de una fuente de riqueza fácil que se desvanecerá cuando los altos precios incentiven la sustitución o nuevas tecnologías reemplacen al cobre, petróleo u otros productos básicos.

•

China tiene un excedente de ahorro: esto ayudará a financiar su desarrollo, pero también contribuirá a mantener bajas las tasas de interés reales en el mundo.

•

La otra cara de la medalla del punto anterior es una permanente tendencia a producirse una sobreoferta en aquellos bienes que manufactura China, presionando a la baja sus precios. Ojo con los países o industrias que compiten con China.

•

Por lo tanto, para Chile no es el momento de desarrollarse ‘poniéndole valor agregado a sus materias primas’ (industria), sino más bien desarrollar al máximo su actual matriz exportadora (minerales, agroalimentación, madera y celulosa) y usar los excedentes de esta para producir un gran salto en educación que le permita desarrollar un polo de servicios regional (financieros, de salud, de educación, de retail y de apoyo a sus industrias de escala mundial).

•

Pero sin duda lo que no le corresponde hoy a Chile es dudar del exitoso rumbo económico que inició a mediados de la década del setenta (en paralelo con China) sino más bien perseverar en él y profundizarlo”.48

Comentario: Este analista, en contraposición a otros anteriores que, o no concluyeron nada o concluyeron que el mayor precio del cobre sería temporal, nos presenta una tendencia de 250 años y nos dice que la Revolución Industrial deformó la realidad por un tiempo, pero que las cosas están en curso de normalizarse. El autor del artículo reproducido en este ejemplo nos dice algo bastante lógico: la mitad de la población tenderá a producir la mitad de los bienes y servicios. Ello cuando se equilibre la expansión de las condiciones que beneficiaron a los que dieron inicio a la Revolución Industrial. Si eso fuese así, si se logra esta proporcionalidad lógica, entonces los precios de los commodities (y por ende, del cobre), no son una burbuja y se mantendrían altos. Haga cada quién su apuesta y chequee sus resultados a futuro. Pretendo haber dejado establecida la naturaleza, utilidad y dificultades del método de extrapolación de la tendencia. He elegido un conjunto de ejemplos para ilustrar la naturaleza de las distintas variantes de este método prospectivo y un subconjunto de ellos asociados a

48 84

Silva, José Manuel, “El Nacimiento de Chindia”, en revista Qué Pasa, 15 de septiembre, 2006, Santiago, Chile, p. 42.

EXTRAPOLACIÓN DE LA TENDENCIA

varios aspectos relativos al futuro precio del cobre (su precio tendencia), dejándolos para el final de este capítulo, vinculándolo así con el próximo. El lector debe intuir que Chindia tiene que ver con los precios de los commodities, y ellos con el valor de las bolsas y todo esto con el gasto fiscal. Pareciera que todos estos elementos, objetos de distintas proyecciones, podrían estar relacionados entre sí. Podría ser, y la posibilidad se aprecia significativamente probable. Ese pensamiento intuitivo (y que podría ser cierto) es el tema de nuestro próximo método prospectivo.

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Capítulo 4

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CAPíTULO 5

CORRELACIÓN

L

a prospectiva es un intento por predecir el futuro. Matemáticamente, la prospectiva más elemental es el intento de predecir el valor que tomará una variable a un plazo determinado. Por otra parte, la prospectiva retrospectiva consiste en pronosticar el futuro sobre la base de observaciones históricas. El método prospectivo retrospectivo y cuantitativo más sencillo (y muy útil en pequeñas empresas) es el simple promedio o media. Por ejemplo, si una panadería desea un jueves pronosticar las ventas del viernes y sabe que los viernes ha vendido 20, 18, 19, 15, 21 y 20 panes de campo, bastaría con calcular el promedio para realizar una buena prospectiva:

20+18+19+15+21+20 = 18.8 6

Este promedio simple es la media de una distribución de frecuencia y, en consecuencia, la mejor estimación de un número elegido al azar en esa distribución. Si (a) la varianza de la distribución respecto de la media no es grande (caso del ejemplo de los panes, con todos los valores cercanos a 18.8) y, (b) si no existe una tendencia que cambie el rango de la distribución, entonces el promedio simple es método prospectivo lo suficientemente bueno y válido para ser aplicado. Sin embargo, en general y como hemos visto, las cosas son dinámicas y hay tendencias, en cuyo caso se puede aplicar la técnica de “promedio móvil” para calcular valores futuros sobre la base de datos del pasado. Ello consiste en calcular el promedio en base a una cantidad de datos recientes y no ocupando todos los datos históricos disponibles. En el caso de los panes, por ejemplo, se podría calcular cada jueves el promedio de los últimos cuatro viernes.

87

Capítulo 5

De este modo se calcularía la media, pero siguiendo la tendencia. Lógicamente, a mayor tasa de cambio en la tendencia (pendiente de la curva), menor el tamaño de los períodos de tiempo (período móvil) a considerar. Si la tasa de cambio de la tendencia es muy pronunciada, se puede calcular un promedio ponderado, en el que los valores más recientes tienen un peso mayor que los más antiguos de la base móvil. La debilidad de este método es que si la panadería vende cien productos distintos, serán cien los cálculos a realizar y si se trata de un supermercado, la tarea es demasiado grande y se requiere de métodos que agreguen el análisis. Se vuelve conveniente preguntarse de qué variables dependen las ventas, establecer la profundidad de esa relación e inferir el valor de las ventas en función de la información que tengamos de la otra variable. Así, por ejemplo, y en vinculación con los últimos casos de estudio del capítulo anterior, en vez de hacer cálculos y buscar promedios de algún tipo con la información histórica del gasto fiscal, tal vez sea mejor prospectarlo en función del precio del cobre, en tanto el cobre sea una fuente de ingresos principal del Estado de Chile. Si tal relación es establecida entre las variables, tendremos otra herramienta de prospectiva a nuestra disposición. Esa técnica es la de correlación, un método de prospectiva indirecto y no retrospectivo. La correlación es una técnica estadística diseñada para medir qué tanto dos o más variables están relacionadas. En esencia, consiste en medir matemáticamente el grado de relación entre los valores de una variable y los valores de otra (u otras). COMENTARIO: La estadística usada para medir dicho grado de vinculación se denomina “coeficiente de correlación” (r), que toma valores máximos de +1 y –1, donde +1 significa una relación directa total y –1 una relación inversa total o perfecta. Como es de suponer, r=0 implica ausencia de correlación. Luego de haberse calculado este coeficiente, generalmente se practica un test estadístico de “significancia” y, finalmente y si fuera necesario, se interpreta el resultado del valor del coeficiente de correlación:

n∑xy–(∑x)(∑y) r = ——————————————————————— √[n∑x2–(∑x)2][n∑y2–(∑y)2]

Hay distintos tipos de variables asociadas a la variable que se desea prospectar o pronosticar. Uno de ellos está constituido por indicadores o variables concurrentes, que ocurren simultáneamente con la variable de pronóstico. Por esa razón, no sirven al propósito de prospectar la variable correlacionada. Otra clasificación es la de variables con retraso, cuya tendencia va con un desfase a posteriori, tipología que, como es obvio, tampoco sirve para prospectar. 88

CORRELACIÓN

Finalmente, están las variables líderes o por adelantado, cuya tendencia va con desfase apriorístico, apareciendo con antelación a la tendencia que se intenta prospectar. Como es lógico, se busca este tipo de indicador para anticipar un pronóstico acerca de una tendencia correlacionada que aparecerá con algún retraso. Cuando un fenómeno es precursor de otro, podemos medir la variable retrasada haciendo lecturas de la variable líder. “Su tendencia, curva de crecimiento u otra historia en el tiempo serán similares, excepto que una irá detrás de la otra. Se prospecta la retrasada proyectando los valores (...) que ya ha alcanzado la variable líder”.49

EJEMPLO 5.1: Tiempo entre el Desarrollo de Materiales Compuestos y su Aplicación en Aviones. El Gráfico 5.1, tomado de Martino50 señala que transcurren diez años entre que se desarrolla un material compuesto específico y se aplica en partes y piezas de aviación, las dos variables tiene la misma forma, una detrás de otra con diez años de diferencia.

Gráfico 5.1 Tiempo entre Desarrollo y Aplicación de Compuestos en Aviación.

49 50

Martino, op. cit., p. 98. Ibídem, p. 99 89

Capítulo 5

Una debilidad de los estudios del futuro es la incapacidad o poca habilidad para incorporar actitudes y valores en cambio o mutación, los que en su conjunto establecen el contexto social en el que una prospectiva específica habrá de ser realizada, ya que la proyección lineal lleva en su propia naturaleza la negación de un cambio tendencial. Esta debilidad se subsana con el método de correlación con una variable líder a través del uso de un prototipo o sociedad que adopta los cambios con una cierta anticipación. Los ejemplos ilustran acerca de la difusión de innovaciones y los tiempos entre cada adopción.

EJEMPLO 5.2: Precursores Internacionales y Estadounidenses Pos Segunda Guerra Mundial (II GM).51 Los gráficos que se presentan aquí ejemplifican la difusión innovadora. El eje vertical registra la actividad en un área determinada (como el número de leyes por año aprobadas en relación al tópico), en tanto el eje horizontal registra el tiempo, medido en años. Suecia es un ejemplo particularmente consistente en el rol de nación precursora. Cabe señalar que Francia, Noruega, Finlandia y Dinamarca han utilizado a Suecia como indicador de cambio y ejemplo a seguir.

Gráfico 5.2 Precursores internacionales en Período Pos II GM.

51

90

Cetton, Marvin J. y Clayton, Audrey “Investigating Potential Value Changes”, en Futures Research: New Directions, Edited by Harold A. Linstone (Portland State University and W.H. Clive Simmonds (National Research Council of Canadá), Addison-Wesley Publishing Company, Ma, 1977, p.215..

CORRELACIÓN

Gráfico 5.3 Precursores en EE.UU. Pos II GM.

Al igual que lo señalado en el capítulo de extrapolación de la tendencia, se puede trabajar el concepto de correlación en términos cualitativos, modo más usual de aplicación en análisis político. El analista debe, para legitimar el uso cualitativo del método (que relaja sus condiciones estructurales matemáticas y es, en consecuencia, menos riguroso), fundamentar convincentemente la existencia de la correlación que le permitirá prospectar una variable en función de valores y estados cualitativos monitoreados en otra. Una asociación cualitativa universalmente aceptada es que el Producto Interno Bruto (PIB) de una nación está correlacionado con el número de automóviles, por ejemplo, y con el número de televisores y con la cantidad de teléfonos, etcétera. El PIB, a pesar de ser un indicador que (como todo promedio) esconde diferencias en el ingreso, ha sido correlacionado a variables como las mencionadas a niveles de significación estadística, de tal manera que podemos suponer correlación con indicadores así, con comodidad, sin detenernos a establecerlo matemáticamente. Resulta fundamental que el analista sepa que está ocupando el método de correlación y lo señale explícitamente en su informe.

EJEMPLO 5.3: La Venta de Pizzas y la Gravedad de la Crisis. “La primera noche de combates de la ‘Determined Force’, contra Yugoslavia, provocó un récord de entregas de pizzas en el Pentágono. Lo dijo el propietario de la pizzería Domino’s de Arlington, Virginia, la más cercana al cuartel general de la defensa norteamericana. ‘Las órdenes de pizza estuvieron en el mismo nivel que la primera noche de la Guerra del Golfo’, dijo Frank Mece a la cadena televisiva ABC. 91

Capítulo 5

La frecuencia de las entregas de pizzas en los edificios del gobierno es considerada por los medios de comunicación en Estados Unidos como un índice de la gravedad de una crisis”52 Es un excelente indicador, mientras la contrainteligencia no lo utilice para introducir ruido. En efecto, el 24 de marzo de 1999, las potencias europeas de la OTAN y Estados Unidos comenzaron los ataques aéreos contra blancos serbios en la antigua Yugoslavia, en un esfuerzo de gran magnitud, tal como lo diagnosticó el dueño de la pizzería, poniendo en tal campaña una fuerza aérea expedicionaria de 430 aviones.

EJEMPLO 5.4: Popularidad Presidencial y Precio del Cobre en Chile. “Además del efecto real en el Producto Nacional, el precio del cobre siempre ha sido una ‘señal’ sobre las condiciones económicas de Chile, y -dado que no puede ser manipulado fácilmente- es atractivo como índice para inversionistas internacionales. Pero, ¿qué ocurre con la relación entre el precio del cobre y el apoyo político al Presidente de la República? Si se analizan los niveles de popularidad presidencial que entrega la encuesta del Centro de Estudios Públicos (CEP) desde la vuelta a la democracia y se toma el promedio del precio del cobre en el bimestre anterior a la medición del CEP, se ve una importante correlación entre ambas variables. Obviamente, el precio del cobre no explica por sí mismo el apoyo que recibe un Presidente en Chile, ya que existen muchas otras variables. Pero sí se debe tener en cuenta, porque muchas de las pifias y los aplausos que han recibido los presidentes están ‘enchapados’ en cobre.53 El lenguaje de esta cita resulta impecable: identifica una correlación entre ambas variables, la que presenta además graficada como sigue, dejando el analista sólidamente establecido su punto.

EVOLUCION HISTORICA

52 53 92

Diario La Tercera, 25 de marzo, 1999, Santiago, Chile. Covarrubias P. Francisco José. “Evolución Histórica: popularidad presidencia y cobre”, en el diario El Mercurio, Santiago, Chile.

CORRELACIÓN

EJEMPLO 5.5: Comportamiento de la Bolsa de Valores y Pronóstico Político. Las elecciones presidenciales peruanas del 2006 dieron como resultado preliminar dos mayorías que debieron batirse en segunda vuelta: el candidato nacionalista Ollanta Humala y el socialdemócrata y ex presidente (APRA), Alan García. La prospectiva política consistía entonces en predecir quién ganaría. Un método es atender la pregunta indirectamente, monitoreando una variable correlacionada, como la Bolsa de Valores de Lima, una fuente bien informada y muy interesada en obtener una acertada información del futuro “(…) La Bolsa de Lima aumentó su alza a un 4,05% y el sol ganó terreno frente al dólar, cerrando con un alza de 0.72%. El mercado reacciona al alza, porque el riesgo político ha bajado, los inversionistas ven que en cualquier escenario Humala perdería en una segunda vuelta”.54 Correlacionando el comportamiento de la Bolsa con la más sofisticada inteligencia política peruana, el analista prospector pudo saber lo que pensaban los círculos más ilustrados respecto del devenir político en ese país, simplemente mirando la variable de los valores de la Bolsa.

EJEMPLO 5.6: Correlación entre Denuncias por Delitos y Tasa de Criminalidad. El primer trimestre del año 2006 se registró la primera disminución de las denuncias por los delitos más graves en Chile, las que bajaron 1.6% respecto del año 2005. “El subsecretario del Interior (…) dijo que las cifras a nivel nacional ‘reflejan una tendencia a la estabilización y se inicia un proceso de decrecimiento en las tasas de denuncia por delitos de mayor connotación social’. El gerente general de Paz Ciudadana (un think tank) (…) considera que las cifras no representan un quiebre en la tendencia vista hasta ahora. ‘El menos 1.6% de variación lo interpreto dentro de un marco de estabilización. Porque un cambio de 1% ó 2% al alza o a la baja dentro del agregado, no es significativo estadísticamente. Como fenómeno delictivo, no creo que el 1.6% dé para hablar de tendencia a la baja’. Pese a que las denuncias por delitos han disminuido en el país, una encuesta realizada por Libertad y Desarrollo arrojó que un 55% de las víctimas no acude a las policías o a las autoridades para informar de delitos que, por ende, quedan en completa impunidad”.55

54 55

Tapia C. Alejandro. “Mercado augura derrota de Humala frente a García en segunda vuelta”, en el diario La Tercera, 13 de abril, 2006, Santiago, Chile, p.7. Morales, Ana María y Aguirre, Mauricio, “Delitos disminuyen por primera vez en nueve años en el país”, en el diario La Tercera, 18 de mayo, 2006m Santiago, Chile. 93

Capítulo 5

Lo que tenemos aquí es una autoridad del gobierno interior, a cargo de la seguridad pública, defendiendo la correlación entre denuncias y comisión de delitos y, por otra parte, un think tank de oposición señalando que un 1.6% de variación no marca tendencia por ser estadísticamente no significativa y que, por lo demás, el 55% de las víctimas de delitos no registra la denuncia, poniendo en duda la correlación. Como sea, debemos convenir en que la criminalidad debe medirse indirectamente (de lo contrario se debería monitorear a toda la población para saber el número de delitos que se comete en un período).

94

CAPÍTULO 6

ANALOGÍA HISTÓRICA

E

l método de analogía histórica es cualitativo. Se fundamenta en la hipótesis que, a veces, la historia se repite o que las dinámicas fenomenológicas de la historia tienen patrones subyacentes en tipologías reconocibles, repetibles y por eso, predecibles. Naturalmente, este método nace de la historia; aunque probablemente apasiona a más personas en relación a otras ciencias de códigos matemáticos, es menos rigurosa. La historia pertenece al grupo de las llamadas ciencias blandas, reconociendo los méritos de la frase laplaceana: “lo cualitativo no es sino algo cuantitativamente imperfecto”. Pero ahí está la historia, disponemos de ella y debemos sacarle provecho, si se puede. Las lecciones de la historia obviamente tienen sentido si esta última repite ciertos patrones, de lo contrario serían inaplicables, por ende, inútiles y no tendría caso prestarles atención con afanes prospectivos. A veces la historia se repite y en ocasiones lo hace en el mismo lugar. Sin embargo, el método de analogía histórica está pensado en un plano general: si lo que ocurrió en algún lugar (situación o caso modelo) tiene isomorfismos estructurales con los sucesos de la actualidad (situación o caso presente), podemos, por analogía, ver el futuro como reflejo de lo que sucedió en esa situación pasada, ocurrirá algo similar, porque la situación es la misma, solo han cambiado el tiempo, el lugar (a veces no) y los actores (en ocasiones son también los mismos). El método de analogía histórica se esquematiza como lo muestra la figura siguiente, transformando tiempo en espacio (viendo el futuro en otro lugar) para luego traerlo, en el ahora, desde allá hasta aquí. Por ejemplo, para estudiar el futuro de Valparaíso pienso en Barcelona (transformo tiempo en espacio) y luego lo traigo desde allá hasta acá en imágenes de televisión o por internet y veo así el futuro aquí y ahora.

95

Capítulo 6

Figura 6.1 Esquema Espacio-Temporal del Método de Analogía

El método de analogía histórica es muy útil cuando se aplica correctamente y muy dañino cuando se utiliza con desaprensión y falta de rigurosidad. Sus peligros deben ser conocidos por el analista prospector. El primer peligro se visualiza al no existir una lógica tautológica del tipo A implica B entre la situación histórica modelo y la situación que se desea prospectar. Puede ocurrir que a pesar de las similitudes, el resultado del caso estudiado (caso presente) no se comporte como lo predecía el caso modelo. Es que la vida es más extraña de lo que suponemos, no hay comportamientos “normales” ni una lógica establecida a todo evento. Lo increíble y sorprendente también ocurre y lo hace frecuentemente. El segundo problema, es que nunca dos situaciones históricas son iguales en todo. Sólo se puede optar a lo “suficientemente parecidas” y legitimar el uso de la analogía. El tercer peligro está en la alerta sesgada de las personas frente a la historia. Si la condición actual es análoga a otra anterior, y el resultado final de lo ocurrido en la situación pasada es indeseable, las personas actuarán a fin de evitar el mismo resultado. El desenlace anterior nos sirve de alerta y nuestra decisión se orientará a la consecución deotro estado final. Entonces, pese a las analogías (y por ello debiese percibirse un resultado similar), dos situaciones tendrán resultados diferentes, contradiciendo el resultados normales y causalidades estructurales. Sin embargo, aunque estos problemas no pueden evitarse completamente, es posible minimizarlos usando un método sistemático y riguroso. Martino sugiere validar la analogía (trabajando en prospectiva tecnológica) mediante el expediente de someterlo a un filtro de nueve dimensiones: 1.- Tecnológica 2.- Económica 3.- Gerencial 96

4.- Política 5.- Social 6.- Cultural

7.- Intelectual 8.- Ético-Religiosa 9.- Ecológica

ANALOGÍA HISTÓRICA

1.

“Dimensión Tecnológica: las tecnologías no existen en aislamiento (…) Descansan en tecnologías de soporte (...) y deben también complementarse con tecnologías que realizan otras funciones (...).

2.

Dimensión Económica: la tecnología tiene por objetivo realizar una función. Será usada para tal función solo si hay alguien dispuesto a pagar por ella (...) En adición a la comparación de los costos relativos entre dos proyectos análogos, debemos observar los mecanismos financieros disponibles para movilizar los recursos. ¿Es posible obtener el dinero en la escala suficiente? (...) También es necesario comparar el mercado en ambos casos, esto es, comparar la demanda por esa tecnología en términos de tamaño del mercado. La historia está llena de casos de dos tecnologías esencialmente similares, de las cuales una tuvo éxito porque contó con un mercado adecuado y la otra falló por no tenerlo (...).

3.

Dimensión Gerencial: la introducción de cambios tecnológicos no es que simplemente suceda; sino que debe ser gestionada. En consecuencia es necesario comparar las capacidades de gestión en las situaciones modelo y real, en términos de tamaño y complejidad de la tarea (...).

4.

Dimensión Política: el Diccionario Webster define política como una ‘competencia entre grupos de interés o individuos por el poder y el liderazgo en un gobierno u otro grupo’ (...) Las preguntas básicas acerca de la interacción entre política y cambio tecnológico son entonces ¿quién se beneficia? y ¿quién se perjudica? (...) Luego, es necesario comparar el poder relativo de los que se benefician y perjudican, entre la situación modelo y la presente (...).

5.

Dimensión Social: el analista prospector debe comparar la situación modelo con la situación presente en términos de la sociedad en que una innovación habrá de ser introducida. La comparación debe incluir las personas, sus instituciones, tradiciones y costumbres (...) y debe ser caracterizada en términos de población total, distribución etaria, geográfica, del ingreso, urbano-rural (...).

6.

Dimensión Cultural: esta dimensión tiene que ver con los valores, actitudes y metas de la sociedad en la cual se introducirá la innovación (...) Algunos valores: salud, comodidad, seguridad física, seguridad económica, honestidad, justicia, caridad, cortesía (...) Diferentes sociedades (...) en diferentes tiempos y lugares han ponderado estos valores en distinto orden de importancia (...).

97

Capítulo 6

7.

Dimensión Intelectual: esta dimensión se refiere a los líderes intelectuales de la sociedad, incluyendo decisores de organizaciones públicas y privadas (...) y líderes de opinión (...) Si el liderazgo intelectual difiere entre la situación modelo y la situación presente, la analogía queda invalidada (...).

8.

Dimensión Ético-Religiosa: la mayoría de las personas juzga (...) sobre la base de cierto estándar lo que está bien o está mal (...) Esta dimensión tiene dos componentes: (1) las creencias que guían el juicio ético y (2) las instituciones que promulgan o formulan creencias éticas (...).

9.

Dimensión Ecológica: en el pasado, las consideraciones ecológicas no tuvieron efectos significativos sobre el cambio tecnológico. Sin embargo, ahora existe una gran preocupación por el impacto ecológico de las nuevas tecnologías” (...).56

Cabe insistir en que estas son consideraciones que Joseph Martino recomienda para prospectar el futuro de una innovación tecnológica (ejemplos: la televisión digital, la incorporación de un nuevo sistema de armas o la puesta en operaciones de un sistema nacional de autopistas). Otra batería distinta de dimensiones se necesitará para realizar la prospectiva de la política exterior o de la política de defensa. Lo importante de estas sugerencias, es que el analista debe establecer metodológicamente dimensión por dimensión y punto por punto, la existencia de la analogía pretendida para prospectar el caso presente con el caso modelo. Debe ser convincente la conveniencia del uso de la analogía histórica para el resultado del trabajo. Esto se denomina analogía formal. Se infiere entonces, que existen las analogías informales, tipología que agrupa los casos, donde se relaja el uso protocolar de pruebas (dimensiones), haciéndose pasar el caso modelo y el caso presente, asumiendo la existencia de la analogía en razón de contextos o coincidencias muy notorias y trascendentes como para exigirles pruebas de menor cuantía. El riesgo de este modelo relajado del método es evidente, y los costos al equivocarse han sido enormes. Los estrategos suelen sustentar sus conocimientos de la historia desde donde extraen lecciones excelsas. De ser así, consideran una ofensa la duda de un analista al someter sus analogías a pruebas técnicas. Por esta razón, los decisores políticos y militares actúan bajo la influencia de las enseñanzas de la historia, y a menudo enfrentan los problemas en términos de analogías con el pasado. Las trampas de ver el futuro como un paralelo histórico o como una tendencia extrapolable del pasado, suelen tener consecuencias catastróficas si de estrategia se trata.

56 98

Martino, op. cit., pp. 41-48.

ANALOGÍA HISTÓRICA

EJEMPLO 6. 1: Analogía Informal entre la Estrategia Submarina Alemana en la Primera Guerra Mundial (Caso Modelo) y la Estrategia Submarina Alemana en la Segunda Guerra Mundial (Caso Presente). “Durante los primeros dos años de la Segunda Guerra Mundial, Hitler repetidamente desoyó a los almirantes que le propusieron expandir la ofensiva submarina. Lo hizo, entre otras razones, porque creía que evitando incidentes como los que llevaron a Estados Unidos a entrar en la Primera Guerra Mundial, mantendría a Estados Unidos fuera de la Segunda Guerra Mundial”.57

EJEMPLO 6.2: Analogía Informal entre Alemania Nazi (Caso Modelo) y Egipto 1956 (Caso Presente). En 1956, el gobierno británico enfrentó la captura del Canal de Suez por Egipto. El Primer Ministro Anthony Eden, registró que tanto él como los miembros de su gabinete habían percibido la toma del canal, análoga a las capturas alemanas causantes en Europa de la crisis en la década de 1930, que, finalmente, terminaron por detonar la Segunda Guerra Mundial en 1939. Debían, según su percepción, aprender esa durísima lección de la historia y no dar esta vez señales que pudiesen interpretarse como de debilidad y falta de compromiso. Eden señaló: “El éxito en un número de aventuras, incluyendo la violación de acuerdos en Abisinia, en la zona del Rhin, en Austria, en Checoslovaquia, en Albania, persuadieron a Hitler y Mussolini que las democracias no tenían voluntad de resistir, que ellos podrían marchar con la certeza de que el éxito jalonaría su ruta a todo lo largo hacia (...) el dominio del mundo (...) Ese también fue el cuadro que mis colegas y yo vimos esos meses de otoño de 1956, acordando con determinación que ello no volvería a ocurrir”. 58 Esta reflexión por analogía llevó al Primer Ministro a un fiasco político y militar al intentar recapturar el canal en una operación militar combinada con Francia. Ambas naciones fueron humilladas por las superpotencias que habían surgido luego de la Segunda Guerra Mundial. La historia no se había repetido, sino que por el contrario, comenzaba a escribir un capítulo absolutamente distinto. Ernest R. May en su magnífico libro “Lessons of the Past. The Use and Misuse of History”, expone su tesis en orden a que “los decisores políticos hacen mal uso de la historia. Cuando echan mano a una analogía, tienden a asirse de lo primero que se les viene a la mente. No investigan más allá. Tampoco se dan el tiempo para analizar el caso, chequear su grado de ajuste y preguntar si de algún modo pudiese esa analogía estar llevándolos a un equívoco. Ven una tendencia corriendo

57 58

May, Ernest R., Lessons of the Past. The Use and Misuse of History in American Foreing Policy. Oxford University Press, 1979, p. 10. Ibídem, p. 10. 99

Capítulo 6

hacia el presente y tienden a suponer que continuará hacia el futuro, sin detenerse a pensar qué la produjo o por qué una proyección lineal podría ser un error”.59

EJEMPLO 6.3: Analogía Aliada entre Posguerras (I GM y II GM). Mientras Estados Unidos y el Reino Unido luchaban en la Segunda Guerra Mundial, preparaban las condiciones económicas de posguerra, pensando evitar la deflación y la Gran Depresión originada por los gobiernos totalitarios en Japón, Italia y Alemania después de la Primera conflagración. Se atendieron los errores cometidos en 1918 y se diseñó un plan futuro en retrospectiva (es como conducir un vehículo hacia delante, mirando el espejo retrovisor). No obstante, el problema después de 1945 fue la inflación y no la deflación. Roosevelt se propuso evitar los errores cometidos al final de la década de 1910, y 20 años después, junto con la rendición de Alemania, diseñó una organización que hacía un todo, un paquete completo, extrapolando el pasado: el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y las Naciones Unidas, fueron parte de este paquete, esperando la continuidad del problema alemán, motivo por el cual consideraba clave las relaciones amistosas entre los Estados Unidos y la Unión Soviética. Los problemas futuros percibidos por Roosevelt, ya los había vivido dos veces; dos guerras mundiales contra el mismo enemigo en una sola vida es demasiado. Roosevelt sentía la urgente necesidad de instaurar un sistema internacional en previsión al estallido de una tercera guerra, similar en causas y consecuencias a las anteriores, porque pensaba que su nación pronto retomaría su política pacifista y aislacionista. Pronosticó un rápido retiro de Europa luego de terminada la guerra: “en gran parte debido a la simple presunción de que el futuro sería igual que el pasado inmediato. Resulta entendible, por cierto, de Roosevelt y sus colaboradores, que se apoyaran en la historia al hacer estimaciones acerca del futuro y con ello, planificarlo. Lo que resulta sorprendente, es el modo en que toda su planificación para la posguerra fue controlada por un puñado de analogías y paralelos, todas contemporáneas a su propia vida. Si Roosevelt o alguno de sus consejeros hubieren considerado las Guerras Napoleónicas como ejemplo histórico alternativo, habrían podido prever la posibilidad de que Alemania, como la Restauración Francesa, pudiese volverse una fuerza débil por un largo período (...) Si hubiere recordado al zar Alejandro I, habrían anticipado y comprendido un posible esfuerzo de Stalin por obtener el dominio de Europa Central y Europa del Este y de extender la influencia de Rusia hacia Europa Occidental, el Mediterráneo, Asia e incluso al Hemisferio Occidental. Aunque los acontecimientos posteriores a la Segunda Guerra Mundial resultaron en los hechos más parecidos a aquellos que resultaron de las Guerras Napoleónicas que de la Primera Guerra Mundial, Roosevelt y las personas que lo rodeaban nunca sintieron que podría haber motivos para pensar en ello como algo probable (...) Tampoco reconocieron que el futuro (...) público potencialmente interesado en los asuntos exteriores, bien podría incluir significativamente más judíos y católicos romanos, especialmente de ascendencia italiana y polaca, y que estos grupos podrían 59 100

Ibídem, p. 10.

ANALOGÍA HISTÓRICA

no exhibir las mismas actitudes de los grupos de raíz inglesa protestante noreuropea y católica irlandesa que antes habían predominado”.60

EJEMPLO 6.4: Uso de Analogías Históricas en Bolivia con Ocasión de la Crisis con Chile de 1978-1979. En la Guerra del Pacífico (1879-1884), Chile enfrentó a la alianza de Perú y Bolivia. En 1904 se firmó el Tratado de Paz con Bolivia, el que implicó el dominio definitivo de Antofagasta por parte de Chile. Con el tiempo se gestó en Bolivia un anhelo de acceder al océano Pacífico, el que ha tomado distintas formas de canalización, marcadas todas por una fuerte presión unilateral en los foros internacionales. En 1962, Bolivia rompió las relaciones diplomáticas con Chile y en medio de la gravísima crisis chileno-peruana de 1975, Chile aceptó tratar una propuesta boliviana de acceder al mar a través de un corredor al sur de la frontera de Perú y Chile, al norte de Arica. En conformidad al Tratado entre Chile y Perú de 1929, una salida de este tipo debe consultarse al Perú, país que respondió un año después, proponiendo una fórmula propia, que frustraba el acceso boliviano al Pacífico en forma soberana a través del corredor. Sobreviene la crisis chileno-argentina de 1978, que casi lleva a estos países a la guerra, y Bolivia decidió quedar en situación de adoptar un curso de acción diferente, en el contexto del casi seguro e inminente ataque militar argentino a Chile, por lo que rompió nuevamente las relaciones diplomáticas, dando por terminada toda tratativa y truncando la posibilidad más cierta de su historia para obtener su anhelada salida al mar. Perú no les otorgó su visto bueno a la fórmula propuesta para salir al mar y Argentina no materializó el ataque militar a Chile que abría la posibilidad de un escenario alternativo a la pretensión marítima de Bolivia, sin embargo los bolivianos volvieron a culpar a Chile, el que una vez más fue visto como el “enemigo de siempre”. Veamos. “La estereotipia en el caso boliviano resulta un factor decisivo en el rechazo a la idea del corredor. En verdad hay un rechazo mucho más profundo y primero: el rechazo a la idea de que Chile sea un interlocutor sincero. La imagen de Chile que describen los textos bolivianos de la época era tremendamente negativa e imponía restricciones cognitivas que se tradujeron en las presiones a Banzer que resultaron imposibles de soportar y que, consecuentemente, determinaron el fin del acercamiento y el aborto del proyecto del corredor. En apoyo a lo que estoy señalando, expongo a continuación algunos pasajes del libro “El Enclaustramiento No será perpetuo”, de Jorge Ovando Sanz, que perfila la percepción de la izquierda boliviana respecto de los objetivos chilenos: 1)

60

‘En las concepciones de la camarilla militarista de Chile está siempre presente la posibilidad de ensanchar el territorio chileno a expensas de sus vecinos del norte y, especialmente, de Bolivia’.

Ibídem, p. 10. 101

Capítulo 6

2)

‘Chile tiene una tradición militarista de terrible crueldad, similar a la prusiana, a la que le gusta de imitar y superar. La cúspide de las clases dominantes de Chile, la burguesía y los latifundistas, hacen gala de su crueldad y de su sed de sangre y se complacen en las represiones terroristas contra su propia población, así como en el pasado se complacían de su ferocidad en los territorios ocupados de la Araucanía, de Bolivia y del Perú’.

3)

‘En (…) septiembre de 1973, Pinochet hizo pública su tesis de llegar a la ‘polonización’ de Bolivia, es decir, de provocar un conflicto bélico que permita obtener la mejor tajada en un eventual reparto de Bolivia entre sus vecinos’.

4)

Chile prepara una guerra de conquista que va en la línea de las conquistas nazis. ‘La preparación de la guerra internacional prosigue por el camino de la proclamación de consignas de tipo hitleriano: conquistar un rol hegemónico en América Latina, la ‘gran nación chilena’, etc. Aparte de medidas en que, aduciendo argumentos similares al del espacio vital hitleriano, se invoca una suerte de soberanía sobre un gigantesco triángulo geográfico que va desde el Polo Sur y Arica hasta la Isla de Pascua en la Polinesia. A eso se suma que en julio de 1977, el régimen pinochetista había publicado un mapa oficial que extiende sus límites hasta las 200 millas al este y al sur del Canal de Beagle, sobre espacios marítimos argentinos, con lo cual pretende considerarse también ‘potencia atlántica’. ”61

Comentario: El uso de analogías es muy frecuente en la visión de política exterior y percepciones del futuro por parte de historiadores, analistas políticos y de la defensa en América del Sur. Constantemente, estamos escuchando que la historia se repite y resulta en ocasiones casi antipatriótico sugerir que tal vez ello podría no ocurrir en el futuro, o al menos que hay escenarios diferentes y analogías que apuntan a otras realidades y a las cuales también se podría recurrir. En este ejemplo, específicamente, los decisores y la sociedad boliviana no pudieron escapar a sus preconcepciones basadas en analogías con la situación vivida 100 años antes, en la Guerra del Pacífico contra Chile. Entre otras razones, la carga emocional colectiva les impidió tomar una oportunidad real de lograr su objetivo de acceder al océano Pacífico a través de un corredor.

61

102

Crespo, Alfonso y Ovando Sánz, Jorge en Gallardo Puelma, Aquiles, en Crisis Internacionales en Sudamérica: Teoría y Análisis. Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, N°3, Santiago, Chile, 2005, pp. 256-257.

ANALOGÍA HISTÓRICA

EJEMPLO 6.5: Analogía entre la Situación Internacional de Chile en 1879 (Caso Modelo) y en 1979 (Caso Presente). El 13 de diciembre de 1978, en el momento más intenso de la crisis chileno-argentina (1978-1982), dos oficiales navales del buque petrolero “Beagle” de la marina chilena, que se encontraba en Talara (Perú), fueron detenidos bajo acusación de haber sido sorprendidos fotografiando instalaciones militares. Con ello se iniciaba una crisis con el Perú que resultaba para Chile tan indeseable como inoportuna y que se prolongaría hasta coincidir con el centenario del inicio de la Guerra del Pacífico librada por Chile contra El Perú y Bolivia (1879-1884).

“El Centenario ‘El gobierno de Santiago no se hacía ilusiones sobre la gravedad de las resoluciones adoptadas. Chile se encontraba entonces en una de esas situaciones en que se impone la audacia y en que la fortuna prodiga sus favores según el grado de vitalidad de un pueblo, la habilidad de su gobierno y el coraje de sus soldados. No tenía solamente que temer la coalición del Perú con Bolivia, tenía que temer también a la República Argentina, con la que sus relaciones diplomáticas eran cada día más tirantes, a causa de una profunda desinteligencia y que podía, aprovechando la ocasión, venirse en contra de Chile, crear una situación difícil o por lo menos hacer pagar su neutralidad a un precio muy subido’. Este juicio corresponde a un observador francés que el año 1881 escribió sus impresiones sobre la guerra que en ese entonces azotaba al Cono Sur americano. Con muy pocas variaciones, la apreciación era también válida en 1979, cien años después. En efecto, el 12 de febrero de 1979, precisamente para el centenario del inicio de la guerra, Chile se encontraba en una situación internacional extremadamente difícil, demasiado similar a la del 12 de febrero de 1879. A diferencia de aquella oportunidad, solo se podía señalar que Buenos Aires y Lima habían trocado papeles, toda vez que era ahora la Argentina la que encabezaba las tratativas de acuerdo contra Chile, mientras que el Perú, como la Argentina en 1879, tomaba la posición de potencia requerida. Esta similitud es tan evidente que entre quienes se han ocupado de la cuestión en Chile, no hay divergencia alguna. Para unos, sin embargo, la situación cambia radicalmente cuando se considera que en el año 1879 el gobierno chileno era respetado por todas las naciones, y específicamente por el gobierno de Washington, en circunstancias que en 1979 el régimen militar contaba con el repudio casi general de la comunidad internacional. Sucede, empero, que esta afirmación es más bien superficial. Es cierto que en 1979 el gobierno del Presidente Pinochet estaba harto a mal traer con los gobiernos ‘progresistas’ del mundo y muy especialmente con la administración Carter. Pero, en verdad, la situación internacional del país en el último cuarto del siglo pasado tampoco era la más confortable. Más allá de los problemas vecinales conocidos y que llevaron a la Guerra del Pacífico, dentro del concierto sudamericano Chile no contaba con simpatía alguna. Los extraordinarios avances del gobierno de Santiago como consecuencia de un experimento político original, que dio forma a 103

Capítulo 6

un sistema estable que levantó al país por sobre el estado de postración que la anarquía y la demagogia liberal y revolucionaria mantenía al resto del continente, sobredimensionó el peso internacional de Chile en el sistema regional americano. Y ello, evidentemente, dio lugar a un sentimiento antichileno de cierta envergadura en los círculos ´progresistas’ de la época y a una fuerte odiosidad de las cancillerías americanas. En la guerra de 1836, que puso fin al experimento de reconstruir el antiguo Virreinato del Perú; en la de 1866, llamada también primera Guerra del Pacífico, en la que España tuvo que renunciar a cualquier reivindicación en América del Sur; y en la de 1879, el poder de Chile fue tan determinante que produjo una situación internacional totalmente nueva y propicia para el gobierno de Santiago. Esa era la época también en que EE.UU. comenzaba su segunda etapa de crecimiento en vistas de abarcar un gran imperio americano. Para ello había que romper todo obstáculo, en especial los que impidieran el avance a través del hemisferio occidental. En el último cuarto de siglo pasado esta política agresiva e imperialista fue liderada por Theodore Roosevelt, quien se mostraba convencido de la necesidad de ir a la guerra con Chile, además de México, Gran Bretaña y España cuando se diera la ocasión, para decidir en definitiva a favor de Washington la cuestión del poder en América del Sur en particular. De modo, pues, que por muy distintas que fueran las motivaciones de la administración norteamericana en una u otra época, es un hecho evidente que el gobierno de Santiago tenía en Washington un serio adversario. Antes había estado incluso dispuesto a terminar con el creciente poder nacional chileno a través de la guerra, ahora hacía lo imposible por aislar al régimen chileno, y si bien rechazaba categóricamente cualquier enfrentamiento en el Cono Sur, dejaba también en claro que se podrían aprovechar las circunstancias para producir un cambio político interno que Washington viera con buenos ojos. Dos manifestaciones, en definitiva, de una misma política de poder”.62 Comentario: Esta analogía es de particular interés para un lector de nacionalidad chilena y quisiera referirme al modo en que sirve a los propósitos de ejemplificar las dificultades del analista y del decisor para observar las posibles fallas del método. Es fácil ver en toda su dimensión el error de Franklin D. Roosevelt o discrepar con la visión de los decisores bolivianos en 1978. Nosotros, a la distancia, no tenemos las aprensiones ni pagamos el precio de los estadounidenses respecto de sus relaciones con Alemania, marcada a fuego con dos enormes guerras en menos de medio siglo. Pero cuando se trata de nuestras aprensiones, nos resulta muy difícil no pensar en términos analógicos en función de nuestra historia internacional y, específicamente, de la vecinal. La cita del ejemplo 6.5 contiene algún grado de análisis, pasa revista a un par de “dimensiones”, pero no valida formalmente la coincidencia fenomenológica entre el “caso modelo” de 1879 y el “caso presente” de 1979. Sin embargo, me atrevo a ase

62 104

Varigny, Charles en Goñi Garrido, Carlos M. en Crónica del Conflicto Chileno Argentino. Ediar Editores Ltda., Santiago, Chile, 1984, pp. 128-129.

ANALOGÍA HISTÓRICA

gurar que muy pocas personas en Chile son capaces de evadir el peso de la historia y ver la crisis de 1979 como un suceso desvinculado de los ocurridos en 1879. Este ejemplo ilustra muy bien acerca de las dificultades del método de analogía histórica. Es un ejercicio verdaderamente difícil saber qué tan objetivamente se está aplicando cuando el analista o el decisor está sicológicamente implicado en las consecuencias, lo que generalmente resulta ser el caso (a excepción de los encargados del escritorio de la Cochinchina, quienes pueden desplegar toda la objetividad del mundo).Por último, llama a reflexión que, sin desconocer a priori los factores comunes de lo ocurrido en 1879 y 1979, hay dos elementos importantísimos que los vuelven diferentes: (a) en 1879 hubo una guerra y en 1979 no la hubo y (b) en 1879 la crisis principal se produjo entre Chile y Bolivia en tanto que en 1979 la crisis principal era entre Chile y Argentina, y el Perú no es geográfica, cultural ni históricamente equidistante de Bolivia y Argentina, sino mucho más cercano a Bolivia. A lo que cabría agregar, una tercera diferencia: en 1879 había un instrumento de alianza formal entre Perú y Bolivia y en 1979 no. Estas diferencias tienen un peso importante en retrospectiva que nos indican que en lo más trascendente, la historia no se repitió.

EJEMPLO 6.6: Analogía Chile-Perú (Caso Presente) con FranciaAlemania (Caso Modelo). El Presidente del Perú, señor Alan García Pérez, dio un paso más allá del que se ha señalado en el comentario del ejemplo anterior y abandonó esa analogía para plantear otra distinta. En junio de 2006, siendo Presidente electo: (…) “comparó a Chile y Perú con Francia y Alemania: dos países que en el pasado tuvieron múltiples enfrentamientos bélicos, pero que hoy son el eje de articulación de la Comunidad Europea, el ejemplo más claro de integración en el mundo”63

EJEMPLO 6.7: Plan Británico de la Segunda Guerra Aliada Contra Irak Basado en la Analogía con Rebeliones Chiítas en Contra de Saddam Hussein. El coronel Ben Hadges, comandante de la Brigada 101”comenta que ‘todas nuestras referencias están cambiando, ya que peleamos con un enemigo real y no contra los planes que hicimos. Personalmente, subestimé la disposición de los fedaiyines a pelear y tal vez sobrestimé la voluntad de los chiítas de sublevarse contra Saddam’. Sobre la tensión entre el deseo político de asaltar rápidamente Irak y la realidad de la campaña bélica, Wallace comentó que era su deber dar su ‘mejor juicio militar, considerando factores como el clima y nuestra siempre creciente línea logística. Debemos tomar una pausa para reflexionar, porque seguimos peleando contra el enemigo noche tras noche’. En tanto, el periódico Times 63

Diario El Mercurio, 25 de junio, 2006. Santiago, Chile. 105

Capítulo 6

de Londres cita a un experto en seguridad cuyas advertencias sobre los peligros de la guerra fueron desechadas por los militares ingleses. ‘Los altos mandos de inteligencia subestimaron seriamente lo que iban a hallar en Irak’, afirma esta fuente que agrega que el optimismo previo británico se basaba en las rebeliones de 1991, donde miles de chiítas se alzaron contra Saddam y fueron brutalmente reprimidos. Según Times, fuentes del gobierno ya admitieron que se habían formado ‘muchas expectativas’ de que este pueblo ‘volvería a sublevarse contra Saddam’. El experto dijo que los chiítas pueden odiar al Presidente iraquí pero tampoco aprecian a los estadounidenses ni a los británicos, quienes los dejaron a su suerte hace 12 años. ‘Los chiítas pelearon duro contra Irán en los ’80 y demostraron que primero son iraquíes y luego chiítas’”. 64 Otra analogía: “El pueblo iraquí entiende de qué se trata esta crisis. Al igual que el pueblo de Francia en los ’40, ellos nos ven como sus libertadores y portadores de esperanza para esa nación”.65

EJEMPLO 6.8: La Política Chilena en la Patagonia y la Política Estadounidense en Irak. Además de las analogías informales que se pueden establecer erróneamente en razón de percepciones cognitivas profundas, está la aplicación intencionadamente torcida con el fin de apoyar una posición interesada, ya sea para favorecer una estrategia o para obtener utilidades nacionales, corporativas o personales. En tal caso el analista necesita ubicar esos intereses y establecer si se está manipulando la analogía para utilizarla como caballo de Troya. Veamos el caso del millonario ecologista norteamericano Douglas Tompkins, quien llegó a Chile en 1990 y adquirió grandes extensiones de tierras en la Región de Aysén, Patagonia chilena. Nacía así el Parque Pumalín, que Tompkins desea mantener intacto y despoblado. Este objetivo personal se contrapone con algunos objetivos nacionales chilenos, entre otros el de la conectividad terrestre en la zona a través de la carretera austral. El gobierno dispuso un trazado (que atraviesa el Parque Pumalín) pero Tompkins lo rechazó. A favor de su posición, Douglas Tompkins echó mano a la siguiente analogía: “me recuerda un poco a Estados Unidos y su política de derrotar a Saddam Hussein, donde usan el pretexto de sacar a un dictador involucrado con armas de destrucción masiva, cuando todo el mundo sabía que esto se relacionaba con el abastecimiento de petróleo. Con esto justificaron la guerra”. Según él, lo anterior implica que la conectividad es “una justificación para que pasen las líneas de transmisión eléctrica, pues sería la forma más barata, en vez de optar por un cableado submarino”66 dice refiriéndose a las líneas de alta tensión que deberán 64 65 66 106

Artículo “Guerra en Irak”, en el diario La Tercera, 29 de marzo, 2003, Santiago, Chile. p. 4. Wolgowitz, Paul, Subsecretario de Defensa de EE.UU., en el diario La Tercera, 29 de marzo, 2003, Santiago, Chile, p. 4. Fernández, Oriana, en el diario La Tercera, 8 de octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 21.

ANALOGÍA HISTÓRICA

llevar la energía que producirán las futuras centrales hidroeléctricas de Aysén a la zona central de Chile, cuyo tendido lógico es paralelo a un camino, siendo más barato si el camino es más corto. El proyecto del Gobierno es más corto que el propuesto por Tompkins. ¿Cuántos caballos de Troya podrían observarse aquí? ¿Ninguno, uno o dos?

EJEMPLO 6.9: Chile Tendría un PIB Per Cápita Similar a España el Año 2030. “Si todos (los países latinoamericanos) crecieran como lo está haciendo Chile (2006), tendrían un PIB per cápita (…) de US$ 26 mil (…) a un horizonte de 25 años plazo (…) Chile crece a una tasa de tendencia entre 5% y 5,5% (…)67 ¿Queremos ver al Chile del año 2030? Pues, veamos la España del año 2006. En eso consiste prospectar mediante el método de analogía histórica. Luego, el analista deberá calibrar su prospección, haciendo los ajustes que demandan las especificidades de España que no son aplicables a Chile (como que está en Europa, que existe una moneda única, etc.), es decir legitimar formalmente por dimensiones (según un modelo en la línea del planteado por Joseph Martino).

EJEMPLO 6.10: Temas Valóricos: Suecia (Caso Modelo) y Chile (Caso Presente). “Treinta años serían necesarios, al ritmo actual, para que Chile pudiera considerarse una sociedad desarrollada, en donde primen valores como la imaginación, la innovación, la confianza y el ahorro, según se desprende de la encuesta mundial especializada realizada el año 2001. El estudio revela que los chilenos concentran su atención en el desarrollo y bienestar económico, mientras que la evolución hacia grados más altos de racionalidad, los que se evalúan a partir de la importancia que se les otorgan a valores como el trabajo duro y no ser egoísta, ha registrado retrocesos. A partir de estos antecedentes, Chile se encuentra debajo de Costa Rica, Uruguay y Argentina (...) pero supera a Brasil, Perú y Venezuela. Las naciones que logran los mejores estándares de bienestar y racionalidad son los países de la Europa protestante como Finlandia, Noruega y Suecia, la mejor ubicada”.68 67 68

Ruiz, José Juan, economista jefe de América Latina del Banco Santander, en el diario La Tercera, 11 de julio, 2006, Santiago, Chile. Instituto para la Investigación Social de la Universidad de Michigan. Encuesta gestionada en Chile por la consultora MORI, analizada por Marta Lagos en el diario El Mercurio, 26 de abril, 2001, Santiago, Chile, p. A-10. 107

Capítulo 6

En Suecia, según el estudio de la cita, el 67% de la población considera el matrimonio una institución pasada de moda, y el 73% aprueba que una mujer soltera sin una relación estable conciba un hijo. En Chile, los niveles de aceptación son menores, igual al aborto, la homosexualidad y la fe religiosa. La socióloga Marta Lagos infiere de los antecedentes del estudio, que Chile: “avanza en la dirección correcta, pero demasiado lentamente” y, en consecuencia, existiría un “retraso valórico”. Si se logra establecer metodológicamente, no la tendencia (que es lo que mide esta encuesta mundial), sino los fundamentos para suponer una analogía entre el caso nórdico y el chileno, la afirmación de la socióloga resultaría atendible en términos predictivos. Un plazo parecido lo entrega el ejemplo anterior, en que Chile estaría a 25 años de España. El mismo estudio, realizado por Ronald Inglehart (Universidad de Michigan) cada cinco años, arrojaba al año 2006 una aceleración en la tendencia hacia la secularización y valores asociados a la calidad de vida y libertad individual en Chile. “Al ‘observar estos cambios en Chile, recuerdo la época en que España era considerada la sociedad más conservadora de Europa’, dice Inglehart. Se refiere a los bruscos cambios culturales que vivió ese país en menos de 30 años, desde la muerte del general Franco en 1975, en que aún era un país pobre y conservador, hasta hoy, en que con la legalización de los matrimonios gay, el aborto y otras políticas se ha situado entre lo más liberales. En el Mapa Inglehart desarrolló un Mapa de Valores global, en el que considerando 10 variables principales de la encuesta fue situando a los 80 países en que se aplica el estudio según dos ejes. El primero es si corresponden a sociedades tradicionales (en que la religión, la familia y la autoridad son valores clave) o seculares (en que esos atributos pierden fuerza). El segundo es si son sociedades ‘de la sobrevivencia’ (países pobres, generalmente más intolerantes y homogéneos) o ‘de la expresión personal’ (países con altos estándares de bienestar económico, enfocados en economías del conocimiento, con altos grados de diversidad y tolerancia, en el que la escasez dejó de ser una preocupación). En 1990, cuando el estudio se hizo por primera vez, Chile estaba casi justo al medio del mapa. Es decir, no era particularmente tradicional, ni particularmente intolerante. Pero en los últimos 15 años se ha ido describiendo una diagonal, acercándose, aunque aún a una amplia distancia, hacia países como España y Francia, o a Estados Unidos e Irlanda (...)’ A no ser que se produzca algún quiebre que provoque una divergencia profunda, Chile se aproximará gradualmente al perfil valórico de las sociedades angloparlantes o de la Europa católica’, dice”.69 El mapa de Inglehart que se presenta a continuación, registra el desplazamiento del perfil valórico de Chile en la dirección del nivel europeo, lo que: (a) establece claramente la ten-

69 108

Encuesta Mundial de Valores 2006, Universidad de Michigan, gestionada en Chile por la consultora MORI, en el diario La Tercera, 1º octubre, 2006, Santiago, Chile, p. 13.

ANALOGÍA HISTÓRICA

dencia (que parece ser extrapolable, “a no ser que se produzca algún quiebre”) y (b) da pie a que la analogía entre Chile y esos países deba ser considerada seriamente.

Valores tradicionales

Valores Seculares

Valores de la “sobre- Valores de la exprevivencia” sión personal

• Gran importancia • Relevancia decre• Seguridad física y de la religión y la ciente de la religión económica familia y la familia • Desconfianza hacia • Respeto a la autori- • Tolerancia al los extranjeros dad divorcio, el aborto, • Nacionalismo la eutanasia y las minorías sexuales

• Bienestar personal • Calidad de vida • Libertad individual, respeto a la diversidad, igualdad de género

Figura 6. 2 Desplazamiento del Perfil Valórico de Chile 1990-2006

109

Capítulo 6

La tendencia hacia mayores niveles de tolerancia de los chilenos en relación al divorcio, homosexualidad, eutanasia, prostitución y aborto de la encuesta MORI 2006, es graficada en el siguiente cuadro:70

Figura 6.3 Evolución de Niveles de Tolerancia de los Chilenos

EJEMPLO 6.11: Analogía Entre el Cambio Valórico 1970-1985 en EE.UU. (Caso Modelo) y el Cambio Valórico 1990-2006 en Chile (Caso Presente). Los conceptos del presente capítulo y los ejemplos de aplicación del método de predicción por analogía histórica, sientan las bases para aventurar una última propuesta. Brian C. Twiss nos proporciona un perfil de cambio del sistema de valores ocurrido en Estados Unidos entre los años 1970 y 1985. A continuación, se presenta la tabla:71

70 71 110

Diario La Tercera, 29 de septiembre, 2006, Santiago, Chile, p. 25. Twiss, Brian C. Social Forecasting For Company Planning. The Macmillan Press Ltd. 1982, Hong Kong, p. 216.

ANALOGÍA HISTÓRICA

Figura 6.4 Desplazamiento del Perfil Valórico de EE.UU. 1970-1985

111

Capítulo 6

Los ejemplos anteriores referidos al perfil valórico de Chile (elaborado sobre la base de la Encuesta Mundial de Valores), bien podrían estar señalando un paralelo con lo ocurrido en Estados Unidos en el período expuesto como caso modelo. Si las dimensiones o factores que nos muestra Twiss se graficaran en el caso chileno, es altamente probable que se obtuviera algo muy parecido (la analogía sería formalmente establecida). Si así fuere, políticos, planificadores sociales, urbanistas, diseñadores de políticas públicas y militares chilenos podrían aprender mucho de nuestro futuro mediante el relativamente simple expediente de observar éxitos y fracasos en EE.UU. (fin del ejemplo 6.11). Entonces y concluyendo, el típico análisis cortoplacista basado en la lógica de la situación (análisis situacional) puede ser apoyado haciendo uso de la comparación con situaciones análogas ocurridas en el pasado, teniendo presente los riesgos del caso y las medidas para evitarlos. “El analista usa su comprensión del ejemplo histórico para llenar las lagunas en su comprensión de la situación actual (...) El razonamiento por comparación es un atajo útil para un analista que no puede encontrar suficientes datos o una teoría adecuada. Primero indica los elementos claves de la situación actual, y entonces encuentra uno o más ejemplos históricos. Sin embargo, a menudo el ejemplo histórico es tan vívido que domina el pensamiento del analista desde el principio y lo obliga a ver el presente, principalmente, en términos de su similitud con el pasado. Esto puede ser un problema si los dos casos no son realmente comparables. En resumen, la comparación puede ayudar a crear hipótesis que pueden guiar la búsqueda de más datos (para confirmar o refutar estas hipótesis). Sin embargo, la comparación no debe constituir la única base para llegar a conclusiones a menos que un análisis meticuloso de ambos casos confirme que ambos casos son verdaderamente comparables”.72 Si el analista se dedica a los asuntos militares, el uso de la analogía resulta particularmente útil, porque es una parte de la actividad humana en la que sí se pueden encontrar aspectos repetitivos, a pesar de las singularidades y especificidades de los eventos de la historia, contradiciendo el proverbio que reza “la historia no se repite, son los historiadores los que la repiten” “La cuestión de entrar en los pensamientos de otras generaciones, de apreciar lo que el profesor Geyl ha llamado ‘la otredad general de las épocas anteriores’, es difícil y requiere larga instrucción y estudio profundo. Pero el historiador que cree que ha adquirido esa facultad puede mostrar una excesiva renuencia a admitir que tenga provecho alguno la colación o comparación de distintas épocas y acontecimientos de ella, lo que acaso no sea un error menos grave. El segundo motivo para que el historiador académico dude de la historia militar es su convencimiento de estar estudiando no lo que aconteció en el pasado, sino lo que los historiadores 72 112

Predicción por Analogía. Manual de Capacitación Para Análisis Superior. Gobierno de Estados Unidos, 1999, p. 75.

ANALOGÍA HISTÓRICA

dicen que aconteció (...) Todos estos son motivos razonables para ser precavidos cuando se ‘use’ la historia militar. Son buenos motivos para considerar como un monstruoso ‘abuso’ de la historia militar (que ya ha llegado demasiado lejos) esas generalizaciones metódicas y dogmáticas de algunos falsarios de las escuelas de Estado Mayor. Pero a mí no me parece que sean motivos para tener por inútil la historia militar. Admitidas todas esas advertencias académicas, la guerra es, no obstante, una forma singular y repetitiva del comportamiento humano. A distinción de la política, de la administración o de la actividad económica, que están en continuo e ininterrumpido proceso de evolución, la guerra es intermitente, está definida con toda claridad y se halla regida por criterios bien delimitados de éxito o fracaso. No podemos afirmar dogmáticamente que Inglaterra está mejor gobernada hoy o que su economía es más floreciente que en 1761. Podemos disentir de que ciertos acontecimientos históricos, la Reforma, la Glorious Revolution o la Great Reform Act, hayan sido triunfos o desastres. El historiador de la paz solo puede describir y analizar el cambio. Pero el historiador militar sabe lo que es victoria y lo que es derrota, lo que es éxito y lo que es fracaso. Cuando hay actividades que recurren constantemente y se puede evaluar su éxito según un patrón directo, no parece que sea excesivo optimismo suponer que podemos hacer juicios sobre ellas y extraer conclusiones de valor permanente (...) El militar, marino o aviador profesional se encuentra con dos grandes dificultades para capacitarse en el mando. La primera es la singularidad de su profesión, porque puede ocurrir que no ejerza prácticamente más que una vez en su vida, si es que eso ocurre. Puede compararse con la de un cirujano que durante toda su existencia tuviera que experimentar con maniquíes para llegar a hacer una operación real; o con un abogado que apareciera solo una o dos veces ante un tribunal al final de su carrera, o con un nadador profesional que se hubiera pasado la vida practicando en terreno seco para participar en un campeonato olímpico del que dependiera todo el éxito de su nación. La segunda, es que el complejo problema de mandar un ejército puede ocupar su pensamiento y sus facultades hasta el punto de hacerle olvidar fácilmente para qué lo manda. Las dificultades que tiene la administración, disciplina, mantenimiento y suministros de una unidad del tamaño de una ciudad media son suficientes para ocupar a un mando superior hasta hacerle excluir de sus preocupaciones el problema real: la conducción de la guerra. No puede sorprendernos que haya habido tantos y tan frecuentes fracasos entre los mandos superiores al principio de cualquier guerra. Estos hombres desafortunados pueden tardar demasiado en adaptarse a la realidad por falta de una rigurosa reflexión sobre cómo sería de verdad la guerra, o por haber conformado de tal modo su mentalidad, a fuerza de pura administración, que han dejado de ser militares a todos los fines prácticos. La ventaja de que gozan los marinos a este respecto es muy destacada, porque nadie que tenga el mando de una nave en el mar, lo mismo si es un buque de guerra que un chinchorro, está absolutamente en paz. Si ahora no hay guerras en las que el militar profesional pueda aprender su oficio, está prácticamente obligado a estudiar las del pasado. Porque, dejando a un lado todas las diferencias históricas, las guerras se siguen pareciendo entre sí más que a cualquier otra actividad humana. Todas se hacen como, decía Clausewitz, en un elemento especial de peligro, temor y confusión. En 113

Capítulo 6

todas intervienen grandes masas humanas, cada una de las cuales trata de imponer su voluntad a la otra por la violencia; y en todas ellas se producen acontecimientos que no son concebibles en ningún otro campo de experiencia. Por supuesto, las diferencias que establecen entre una y otra guerra los cambios sociales o tecnológicos son inmensas, y estudiar torpemente la historia militar sin tener en cuenta esos cambios puede ser más peligroso que no estudiarla en absoluto. Como el estadista, el militar tiene que singlar entre el peligro de repetir los errores del pasado por ignorar que se han cometido y el de mantenerse sujeto a unas teorías deducidas de la historia pasada aunque los cambios de las condiciones las hayan puesto en desuso. Podemos ver, por una parte, analogías deprimentemente estrechas entre los errores cometidos por los jefes británicos en el Desierto Occidental durante sus operaciones contra Rommel en 1941 y 1942 y aquellas otras en que incurrieron los comandantes austriacos contra Bonaparte en Italia, en 1796 y 1797; generales experimentados y acreditados, al mando de tropas valerosas y bien equipadas, pero lentos en sus reacciones, obsesionados por la seguridad y dispersando sus unidades para no correr riesgos. Por otra parte, tenemos al Estado Mayor General francés, estudiando diligentemente en 1914 y 1939 las lecciones de la ‘vez anterior’ y, por ello mismo, cometiendo desaciertos estratégicos y tácticos de consecuencias lamentables: en 1914, conduciendo las operaciones con una ferocidad ofensiva que les podría haber dado victoria en 1870, pero que ahora no se traducían más que en una matanza; y en 1939, preparándose para la lenta y concienzuda ofensiva metro a metro que hubiera sido eficaz a fines de la Primera Guerra Mundial, pero que ahora estaba totalmente anticuada. Las lecciones de la historia nunca son claras. Clío es como oráculo de los Delfos: sólo en retrospectiva, y casi siempre demasiado tarde, podemos entender lo que intentaba decir”. 73

73 114

Howard, Michael. Las Causas de las Guerras y Otros Ensayos. Colección Ediciones Ejército, Madrid, 1987, pp. 240-245.

CAPÍTULO 7

MONITOREO

Y

a me he referido a las dificultades para ver aquello que ocurre frente a nuestros ojos. Debiera ser un poco menos difícil para un observador ilustrado, alguien que sabe lo que busca y que no se limita a ver en actitud neutral y desinteresada. Las primeras señales de una nueva tendencia o atisbos del surgimiento de un nuevo contexto, observados a tiempo y seleccionados con el fin de ser utilizados en el análisis prospectivo, resultan altamente redituables en tanto marcan el camino como eventos precursores del futuro que se busca. La prospección temprana de nuevos contextos exige la oportuna identificación de eventos precursores. El monitoreo “es un medio sistemático para identificar precursores y usarlos para proveer aviso por adelantado”.74Este método se define en cuatro pasos: recolección de información, filtrado, evaluación y definición de umbral.

74

a)

Recolección: este paso entrega información al sistema. Debe existir un diseño organizacional establecido, habilitado con medios para cubrir las fuentes de información esencial y pertinente. Como es natural, lo primero es definir cuáles son dichas fuentes.

b)

Filtrado: deben entrar al sistema aquellos datos relevantes al asunto a prospectar, descartándose el resto, incluso aquellos de valor histórico (que pueden constituir archivos específicos, pero separados del material que contiene información útil a la prospectiva de interés). La fase de filtrado es necesariamente institucional, en la que deben participar tantas instancias organizacionales como sea posible, en función de sus especialidades.

Martino, op. cit., p. 134. 115

Capítulo 7

c)

Evaluación: habiéndose descartado la información considerada como no relevante, aquella que pasó por el filtro de la relevancia debe ser evaluada a fin de establecer su importancia y posible impacto (¿afecta a nuestra organización?, ¿señala una nueva tendencia?, ¿modifica una tendencia?, ¿deja obsoletos algunos de mis equipos, procesos o planes?, ¿confirma un patrón concordante con las señales anteriores?, ¿se distancia de ellos?).

Como se puede apreciar, en base a las interrogantes, que cabe hacerse en la fase de evaluación, también se requiere el apoyo analítico por parte de la organización. Los eventos no cuentan en sí mismos, sino en la medida que sustenten distintas hipótesis acerca de su significación y proyección en una secuencia lógica a futuro. Con el tiempo, y a medida que se recaba más información, algunas hipótesis se fortalecen y otras se debilitan y, como el objetivo es prospectar, hay que emitir las alarmas del caso antes de que una de esas hipótesis se vea confirmada por su materialización, por los hechos. Ese es el sentido de la cuarta y última fase. d)

Definición de umbral: en la trayectoria de cada hipótesis, se debe establecer un punto, considerado como umbral de alarma, cuya función es comunicar el valor de la hipótesis en el análisis prospectivo. Por cierto, existe el riesgo de imponer un umbral débil o inestable y prospectar equivocadamente, como el cuento del lobo, pero se debe tener presente el riesgo de no anunciar oportunamente la presencia del lobo a la espera de eventos que fortalezcan la hipótesis.

Estos cuatro pasos son interactivos y no lineales; constituyen un continuo ajustado permanentemente bajo la supervisión del analista, quien debe revisar la hipótesis a la luz de la nueva información y someter a juicio crítico cada umbral. Los sectores de búsqueda son del mismo espectro ocupado en otros métodos como el de construcción de escenarios (sectores) y analogía histórica (dimensiones). Un sistema de monitoreo suele mantener una estructura clásica que la hace fácilmente distinguible en organizaciones gubernamentales y no gubernamentales de análisis político y de inteligencia. Un subsistema de recolección de información bien establecido, debe contener los siguientes elementos: (a) contar con un presupuesto y medios para proveerse de fuentes abiertas (diarios, revistas especializadas, libros, televisión); (b) tener una estructura operativa intra e interorganizacional para acceder a fuentes cerradas. Cancillerías, Ministerios de Defensa y agencias de seguridad suelen intercambiar algún grado de información entre ellos y tienen dispositivos, nunca completamente satisfactorios ni sistémicos, formales e informales de cooperación entre unidades propias en su interior; y c) contar con un subsistema de análisis compuesto por profesionales especialistas. Es usual en las cancillerías que las capacidades institucionales de análisis se encuentren dispersas, atendiendo materias por áreas geográficas y en las propias embajadas, ejecutando con más o menos apego al método, las cuatro fases del monitoreo. Otro tanto se puede decir de los organismos de la Defensa, aunque en estos últimos hay unidades que se denominan formalmente como de análisis y que tienen definida su misión y calendarizada la entrega de informes relativos a las materias que monitorean. 116

MONITOREO

Por último, think tanks y universidades operan asimismo pequeños (y grandes también) centros de estudios o núcleos de seguimiento y análisis sobre materias específicas en los que el monitoreo es un método principal.

EJEMPLO 7.1: Monitoreo de Tecnología UAV y Pronóstico de Alerta sobre Escuelas de Vuelo y Fuerzas Aéreas. En el ejemplo 4.14 se señaló la aparición de vehículos voladores alemanes sin pilotos en la Segunda Guerra Mundial. A las bombas voladoras V1 y V2 se sumaron varias configuraciones de bombarderos y cazas que caían sobre blancos preestablecidos. El desarrollo de giroscopios eficaces, de cohetería de gran alcance, de sistemas cibernéticos de de orientación y de impulso jet, ha seguido una trayectoria clara hasta los Unmaned Aerial Vehicles (UAV) con capacidades que ya están alcanzando a los de la tecnología de los vehículos aéreos tripulados. Aparatos voladores de efecto estratégico, de gran autonomía y capacidad de monitoreo, UAV tácticos potentes y con capacidad de combate y reconocimiento ya están entrando en servicio en Estados Unidos. Esta tendencia proyecta una proliferación de estas capacidades aéreas, manejadas a control remoto por personal con instrucción muy básica y sin arriesgar vidas humanas ni equipos de alto costo. Unidades tácticas muy pequeñas ya están equipadas con estos pequeños avioncitos sin piloto. No hay vuelta atrás y, evidentemente, los umbrales de pronóstico temprano ya deben haberse cruzado en las potencias de primera línea y deben estar anunciándose en las de segunda. Veamos las fases del método prospectivo de monitoreo en este caso. a)

Recolección de información: la Agregaduría Aérea a la embajada del país X en Estados Unidos constituye uno de los principales puntos de captación del subsistema de recolección de información de medios, doctrinas y políticas de defensa y aeronáutica militar en ese país, tendencias y visión de futuro. A ello agréguense visitas de alto nivel, estudios de Estado Mayor, asesores en materias de defensa, libros e internet consultados por unidades en el país X.

Todo ello en conjunto, no podría dejar de avistar lo que se viene en la aviación y el impacto de los ingenios UAV en las Fuerzas Armadas, como asimismo en su orgánica, procedimientos, doctrinas de empleo, cultura organizacional e intereses corporativos. b)

Filtrado: a los efectos de monitoreo, debe haberse establecido previamente un conjunto de elementos a monitorear, entre los que tiene que estar incluido el monitoreo del desarrollo de los UAV, con una unidad responsable de hacerlo y de informar periódicamente al respecto. Todo lo demás se omite y no se remite al sistema encargado del análisis. Así, el primer filtro lo constituye la misma agrega117

Capítulo 7

duría en Washington, al enviar a X solo aquella información pertinente y no todo el material de prensa que recopila; no envía uno, dos o más periódicos enteros, sino que selecciona y recorta o copia lo que sea materia de los asuntos a monitorear (más aquellos aspectos que no están en la lista, pero que se evalúan como temas emergentes o de interés trascendente). Estando ya la información en el país X, entra al sistema de monitoreo UAV solamente aquel material relacionado, filtrando todo el resto, inclusive lo novedoso o emergente, que se deriva a otras instancias que, a su turno, pueden descartarla o agregarla a la lista de objetivos de monitoreo prospectivo. Normalmente, es una pequeña unidad de análisis o de inteligencia la encargada de efectuar el monitoreo, pero es recomendable que esa unidad o el analista responsable tenga acceso a consejos especializados e intercambios de opiniones con otras unidades de la organización, con el fin de profundizar el filtrado. Entonces, los aspectos de personal, por ejemplo, debieran ser revisados por un experto, para saber si la información recibida en este ámbito es relevante o puede descartarse. La información relevante muchas veces no es clara, viene con ciertas claves o códigos que esconden intereses personales, grupales o corporativos con gran mimetismo semántico, de modo que solamente algunos expertos son capaces de leer esas sutiles señales en un mar de ruido. c)

Evaluación: los distintos filtros a los que se sometió la información entrante al sistema monitor (investigación y desarrollo, finanzas, aeronáutica, producción, política, etcétera) ya constituyen una evaluación, aunque no formalmente. Lo que se realiza en esta etapa es una evaluación del impacto a nuestra organización (a la del país X). En este ejemplo, el informe de evaluación del monitor prospector debe orientarse a responder cuestiones como:

-¿Qué subsistemas se verán afectados? (por ejemplo, las escuelas que producen pilotos y las unidades de reconocimiento aéreo en una primera fase). -¿Cómo afecta a la misión de la organización? (Por ejemplo, la fuerza Aérea del país X enfrentará una severa competencia por parte de las demás fuerzas en la medida que puedan operar sus propios UAV sin requerir las cuasi-monopólicas competencias de las que actualmente disfruta la Fuerza Aérea, obligando a redefinir su misión institucional y buscar un nuevo nicho de negocios en el ámbito de la Defensa Nacional). d)

118

Definición de umbral: finalmente, las distintas hipótesis acerca del futuro de los UAV y de los posibles cursos de impacto en la organización son revisadas a la luz de este nuevo ciclo analítico donde se fijan condiciones de umbral, las que una vez cumplidas, darán origen a una alerta prospectiva temprana que permita: (a) iniciar acciones para prevenir efectos indeseables, (b) intentar evitarlos si ello fuese posible, (c) prepararse para enfrentarlos si ello fuese inevitable o (d) alistarse para aprovechar los beneficios si se previese una oportunidad.

MONITOREO

El umbral podría estar determinado, por ejemplo, por los siguientes eventos: -

UAV con alcance subcontinental.

-

UAV con precios y proyección de venta tales que lo volverán, en menos de un decenio, en un arma al alcance de sus potenciales adversarios (podrán adquirirlos y operarlos).

-

UAV ha vencido en combate (real o simulado) a aviones con características similares a los de nuestra propia Fuerza Aérea.

-

UAV probado con éxito con algunos roles que actualmente nuestra propia Fuerza Aérea desarrolla con aviones.

Cuando estas cuatro cosas hayan ocurrido, sonaré la alarma para que mi Fuerza Aérea comience a abandonar el ciclo tecnológico, organizacional y financiero actual y se prepare para otro que explote en todo su potencial la nueva tecnología robótica, transitando el doloroso camino de dejar atrás hábitos, modos de vida y tradiciones. Se puede dar el caso que los UAV sean para una Fuerza Aérea, amenazas y oportunidades a la vez. Podría ser que marquen el fin de los pilotos, pero que signifiquen un boom para unidades de ingeniería aeronáutica o fábricas militares. Si se llega a tiempo (o sea, previsto con anticipación el cambio y planificada la transición) las mutaciones de la Fuerza Aérea del país X (así como del resto de sus ramas) pueden ser menos traumáticas y menos riesgosas para la nación en su conjunto. Comentario: Es trascendente considerar que el esfuerzo de monitoreo, como cualquier trabajo analítico prospectivo, de nada sirve si el escalón decisional no lo lee. Por eso los informes de cualquier naturaleza, pero especialmente los de análisis de prospectiva estratégica, deben ser muy resumidos y expuestos en no más de dos o tres carillas. Todo el resto de los antecedentes, cálculos y registros deben ir en apéndices anexos. ¿Por qué?, porque los decisores están abrumados atendiendo urgencias administrativas y tienen muy escaso tiempo disponible para ejercer la función que se supone deben ejercer a tiempo completo (las organizaciones delegan hacia arriba y no hacia abajo, como debería ser según los teóricos).

EJEMPLO 7.2: Monitoreo Geofísico. Predecir terremotos es vital. Los esfuerzos prospectivos descansan en el método de monitoreo, pese a que en China se utiliza el método de correlación con una variable líder o precursora: los pájaros y ciertos animales. Cuando cambian de comportamiento, minutos e incluso horas después se produciría un terremoto. Hay un caso particularmente exitoso en que se salvó una ciudad completa, cuyos habitantes fueron obligados a abandonar sus casas una noche y el 119

Capítulo 7

terremoto que sobrevino no dejó ninguna en pie, así como hay también fiascos y falsas alarmas producto de pájaros malhumorados o perros enamorados. Dejando el ejemplo chino aparte, la prospectiva sismológica ha descansado en un método más directo: el monitoreo de la actividad sísmica y el mucho más eficaz monitoreo de la actividad volcánica. Para ello se define una zona de características geológicas y sismológicas bien acotadas (la Falla de San Andrés, por ejemplo) y se coloca una red de sensores especiales (sismómetros) capaces de medir los movimientos que resultan imperceptibles al hombre (pero sí a los pájaros y perros, según los chinos), conectados a una central de análisis de datos, los que a su vez pasan como insumo principal a los centros locales y remotos de análisis. Si existe un volcán cercano como principal sospechoso, se monitorea un conjunto de variables que proporcionan gran predictibilidad acerca de su futuro comportamiento, entre las que se cuentan: geoquímica de gases, geoquímica de aguas, deformación superficial, cambios de temperatura, microsismicidad, variaciones en el contenido de frecuencia de los sismos (si son lentos, hay desplazamiento de magma), alteraciones en la flora y fauna del entorno y otras por el estilo. Tenemos entonces, tres fases del método: (a) la recolección de datos a través de la red sismológica y los dispositivos de observación vulcanológica; (b) el filtrado automático de los sismómetros (no registran otra cosa que movimientos subterráneos. No confunden un temblor de tierra con la vibración de las ventanas producto de la resonancia de un avión, por ejemplo) y el filtrado de los analistas (sismólogos, vulcanólogos, geólogos y geofísicos), quienes interpretan las lecturas registradas y son capaces de distinguir una explosión atómica subterránea de un evento tectónico natural y espontáneo; y (c) la evaluación del dispositivo de análisis de la tendencia sísmica. Finalmente, cuando se observa que los datos apuntan hacia una curva ascendente, y que al extrapolar su curso más probable llevaría a un escenario de terremoto, los científicos suenan las alarmas del caso. El umbral está preestablecido, entre otras cosas, porque las curvas de registro sísmico se comparan con los comportamientos anteriores (analogía), y los programas de computación (como los del clima) tienen algoritmos de calibración y proyección que permiten simular el comportamiento futuro en términos probabilísticos, cada vez más certeros. Comentario: Un caso muy similar plantean los centros de monitoreo de maremotos o tsunamis, que mediante boyas conectadas vía satélite a centrales monitoras leen permanentemente los niveles del mar. Cuando una ola anormalmente grande, cruza los umbrales específicos, se activan alarmas costeras, por ejemplo, el Centro de Alerta de Tsunamis de Hawai avisa a la costa oeste norteamericana cuando sus sistemas le indican que una determinada onda no desaparecerá en el Pacífico, sino que llegará a tierra, y esa alarma temprana la activará, en función de las condiciones determinadas previamente (el umbral).

120

MONITOREO

Las fallas del monitoreo no se refieren al método propiamente tal, sino a las deficiencias organizacionales que lo operan en su interior. Volveré sobre este importante aspecto más adelante, pero veamos ahora un ejemplo de ello en relación al maremoto que afectó principalmente a Indonesia el año 2004: “Ayer salieron a luz los intentos desesperados de tres monitores sísmicos estadounidenses para advertir a las naciones del océano Índico de la aproximación de un tsunami. Los geofísicos, miembros del Centro de Alerta de Tsunamis en el Pacífico en Honolulu, estaban de turno el día de navidad cuando se produjo el enorme terremoto subterráneo frente a Sumatra. Ellos supieron durante horas de la catástrofe inminente. Solo 18 minutos después del sismo, las autoridades emitieron una alerta de tsunami por e-mail a través de todo el Pacífico, pero se dieron cuenta que las víctimas más potenciales no estaban entre sus clientes, naciones de esta cuenca, porque el impacto mayor estaría en el océano Índico. Las autoridades en Honolulu sabían que se aproximaba un desastre, pero también sabían que en el océano Índico, donde los tsunamis son extremadamente raros, no tienen ningún sistema de detección de tales fenómenos ni ningún sistema de alerta. Los funcionarios señalaron que vieron con consternación que no tenían forma de alertar a las víctimas potenciales, porque no sabían con qué autoridades contactarse en los países objetivos. Charles McCreery, director del Centro de la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica, en Honolulu, declaró: ‘Tratamos de hacer lo que estuvo a nuestro alcance. No tenemos contactos en nuestra agenda con nadie en esa parte del mundo’. La frustración era saber que aunque se pudiera ubicar a los líderes de gobierno, una mayoría de países no tiene un mecanismo de defensa civil eficaz para difundir la alarma a la población. Los geofísicos trabajaron por horas emitiendo la alarma mientras la ola mortal seguía su curso”.74 75

EJEMPLO 7.3: Monitoreo de Movimiento Militares en las Crisis Internacionales. Entre las condiciones para que las crisis vecinales puedan ser definidas como tales, está que deben existir desplazamientos y maniobras militares. A veces son movimientos y demostraciones de fuerza para presionar dentro de la crisis y a veces son escaladas que se convierten en ataques, pasando así a la guerra. El problema para el país que defiende el statu quo, es saber si la maniobra del país desafiante obedece al primero o al segundo objetivo. ¿Hasta cuándo avanzará una gran fuerza militar del otro país hacia el nuestro, sin arriesgarnos a ser atacados por sorpresa? Ese es el umbral de alerta. Por esta razón, una escuela desaconseja mantener fuerzas mayores en presencia muy cerca de la frontera. Una unidad perdida se puede acercar a la línea incluso cruzarla y estalla el conflicto. El umbral no solamente es físico, sino que también procedimental y cuantitativo. No da lo mismo que el otro país movilice mil que cien mil reservistas, ni resulta indiferente que

75

Artículo “Inútil Monitoreo”. Diario El Mercurio, 30 de diciembre, 2004, Santiago, Chile. 121

Capítulo 7

acuartele el 20% de sus pilotos o el 95% de ellos. Son señales muy distintas y proyectan peligros muy diferentes. El monitoreo de los maniobras militares en tiempos de crisis, es esencial. El país desafiante tiene dos posibles cursos de acción a su disposición: (a) amenazar y anunciar el ataque (alternativa de muy frecuente uso) y (b) atacar por sorpresa. En ambos casos debe haber realizado exactamente los mismos preparativos: - Concentrar el material de guerra - Completar unidades - Distribuir munición - Distribuir combustible - Desplegar logística y fuerzas en orden de batalla - Aumentar el tráfico de las telecomunicaciones La inteligencia militar monitorea estos y otros aspectos y, además, sabe interpretar cuándo el ataque podría ser inminente. Pasado ese umbral, las fuerzas propias deben prepararse para recibir un ataque, sea que este se materialice o no. Otro tanto, hacen los niveles político y diplomático, monitoreando sus propias variables y registrando minuto a minuto si sus lecturas se tornan críticas (llegando al umbral). Veamos parte de las experiencias de monitoreo prospectivo aplicadas por Chile en la crisis con Argentina (1978-1982): “La situación estuvo bajo análisis y la flexibilidad en el uso de las posibilidades por parte de Chile se debe a ello. En la cancillería, por ejemplo, el ministro Cubillos ‘acostumbraba a reunir diariamente al comité asesor, a veces a solas, otras con asistencia de la plana mayor del ministerio. En cierta oportunidad nos llegó la información de que el ministro de Relaciones Exteriores de Brasil haría (…) una visita oficial a Estados Unidos. Ernesto Videla sugirió entonces que yo viajara a entrevistarme (…) con el canciller Azeredo da Silveira para informarle (…) de la grave tensión existente con Argentina’. El canciller del Brasil consultó con el Presidente la posibilidad de incluir este asunto en las conversaciones con Washington, cosa que decidió favorablemente (…) y ‘no tardamos en saber que la gestión realizada por Azeredo da Silveira había sido exitosa. Desde varias capitales latinoamericanas y europeas, también del Vaticano, llegaron noticias de que los embajadores de Estados Unidos habían expresado su preocupación por un posible conflicto armado entre Chile y Argentina’”76 “Durante la evolución de la crisis, el monitoreo fue permanente y con rigurosa disciplina se analizaron las alternativas que se abrían para manejar la crisis. Y se decidía de conformidad a un criterio de optimalidad, con muy poco o nulo ruido organizacional. Así cuando a fines de 1978, la guerra se venía encima (…) se monitoreaban las variables que permitían leer las señales argentinas y se hacía rigorosamente. Se llevaban, por ejemplo, estadísticas de la información aparecida en la prensa vecinal y mundial, y estadísticas de las violaciones argentinas al espacio aéreo, marítimo y

76 122

Bernstein Carabantes, Enrique. Recuerdos de un Diplomático. Representante ante el Papa Mediador 1979-1982. Volumen IV, Editorial Andrés Bello, Santiago, Chile, 1989, p. 14.

MONITOREO

terrestre de Chile. Su curva se consideraba en el análisis situacional. Esto constituye un mecanismo cibernético casi puro”.77 El Gráfico 7.1 es la representación lineal de esa crisis bilateral según los modelos proporcionados por la Teoría de Crisis, en la que se explicita el concepto de “umbral crítico”78

Gráfico 7.1 Gráfico de la Crisis entre Chile y Argentina

Finalmente, la máquina militar argentina se reorienta hacia otro objetivo, al este, y descarga toda su energía en las Islas Falkland-Malvinas en abril de 1982. Un simple monitoreo de la prensa argentina permitía observar señales clarísimas de lo que se avecinaba (otra cosa es que no hayan sido, eventualmente, consideradas). En marzo de 1982, el semanario argentino Siete Días adelantaba en un ejercicio de “periodismo de anticipación” lo que ocurriría pocos días después, en un extenso artículo de diez páginas titulado “Argentina Recupera las Islas Malvinas”. Comenzaba así: “La decisión la toman tres comandantes, el Jefe de Estado Mayor Conjunto planifica la estrategia, define el plazo y asigna las fuerzas. El canciller se encarga del costado político y diplomático. Y un comando conjunto de las tres fuerzas ejecuta el objetivo final de la misión: recuperar la soberanía argentina en las Islas Malvinas. El gobernador británico en Puerto Stanley, Rex Hunt, organiza la resistencia. Margaret Thatcher, en reunión permanente con su gabinete, ordena una respuesta enérgica. Los representantes ingleses ante las Naciones Unidas negocian, porque se dan cuenta que la postura británica no podrá reunir los votos mínimos en una reunión del Consejo

77 78

Gallardo Puelma, Aquiles, op. cit. pp. 195-196 Ibídem, p. 180 123

Capítulo 7

de Seguridad. Y el contralmirante Mackenzie, comandante de Gibraltar, manda unidades para defender las ‘Falkland Islands’. Esta historia, por supuesto, no sucedió. Es una ficción periodística armada sobre un fondo de verosimilitud. Que muy bien pudo haber sucedido o podrá suceder en el futuro, tal cual la contamos. Quizá con otros protagonistas, quizá de otra manera. Los nombres, los escenarios, los elementos, están al alcance de la mano. No hay ningún informe secreto y misterioso en este texto. Lo que sí hay, es una cuidadosa elección de apasionantes circunstancias, que entremezclan la ficción y la realidad hasta confundirlas. Siete Días imaginó esta historia”.79 El gobierno militar argentino hizo exactamente lo que anunciaba el artículo, resultando de alto valor prospectivo para cualquiera que monitorease el tema. El resultado final de la operación militar, sin embargo, no resultó el esperado, por cuanto el Reino Unido recuperó el archipiélago. Es evidente que el plan de desembarco fue filtrado para tantear las reacciones políticas, principalmente de Washington y Londres, en la certeza de que sus sistemas de monitoreo sonarían las alertas del caso. Las islas no recibieron refuerzos y Estados Unidos no entregó a Buenos Aires ningún ultimátum, con lo que los sistemas argentinos de monitoreo, a su turno, aparentemente evaluaron esas señales como una luz verde para proceder a la ocupación. Comentario: La prospectiva falló para los ingleses, estadounidenses y argentinos. Todos los decisores se equivocaron. ¿Qué falló? De seguro no fue el método de monitoreo. Fueron los filtros sicológicos de los decisores. He aquí que el drama del analista prospector no difiere del drama del asesor, porque en general son la misma persona. El aviso de que viene el lobo no implica que la autoridad competente deba considerarlo en su propio análisis decisional. “Existen impedimentos para materializar un buen diagnóstico. Los decisores evalúan sus alternativas y resuelven en base a lo que ellos creen que saben acerca de la naturaleza de sus oponentes y de los instrumentos a disposición de estos (tales como disuasión, manejo de crisis, diplomacia coercitiva, manejo de alianzas, conciliación, escalada, detente, etc.). Por lo tanto la calidad de la ‘imagen del oponente’ resulta fundamental. Una equivocada percepción de sus motivaciones, capacidades, objetivos, estrategias y tácticas dará origen a un mal modelo de él, la información que obtengamos será distorsionada, el diagnóstico de la situación será pobre y la evaluación de las alternativas y posteriores decisiones serán defectuosas. La política exterior no solo requiere construirse en base a valores o criterios de interés nacional, sino que demanda también capacidades analíticas para establecer un adecuado cuadro de la situación. El diagnóstico depende más de la interpretación de la información disponible, que de su cantidad, de manera que disponer de un buen modelo del ‘estilo de comportamiento’ del opo79

124

Interesante resulta la presentación que hace la revista de los autores del reportaje: H.A. Investigación Periodística: “en Buenos Aires: O.M. y Roque Escobar. En Malvinas: I.C. y O.L. En Nueva York: Héctor D’Amico. En Londres: Juan Estigarribia”. Revista Siete Días, marzo 1982, Buenos Aires, Argentina.

MONITOREO

nente es clave para un buen uso de la información disponible. Existe un abundante constructo teórico descriptivo que permite identificar las causas que determinan una imagen desperfilada y estereotipada del oponente en una crisis, pero se ha avanzado poco en términos prescriptivo y resulta difícil sustraerse a esas fallas. Estas dificultades para comprender con más fidelidad a la contraparte tienen orígenes colectivos (culturales), organizacionales, grupales e individuales. El etnocentrismo es considerado como el principal causante de un mal diagnóstico. El etnocentrismo es un fenómeno social por el cual las comunidades observan al mundo teniendo como centro de él a su propio grupo; perciben e interpretan a otras sociedades de conformidad a su propio marco de referencia, e invariablemente los juzgan interiores (…). En el sistema internacional cada actor posee en su mente un ‘filtro psicológico’ que interpreta, categoriza, rechaza, asimila e incluso modifica la información que recibe. El filtro psicológico considera imágenes, creencias, intenciones, expectativas, experiencias, etc. Las principales hipótesis de percepción errónea por causas psicológicas planteadas en el campo de las relaciones internacionales son: 1.

Los decisores tienen a situar la información entrante en el contexto de sus propias conceptualizaciones e imágenes preexistentes, influenciando éstas su interpretación.

2.

Las personas ven lo que esperan ver en función de sus expectativas y evitan procesar información discrepante.

3.

Los actores no se percatan de que una evidencia consecuente con su concepción teórica de la situación, puede serlo también con otros modelos mentales e interpretarse de un modo distinto.

4.

Los decisores tienen poca disposición a alterar sus imágenes y preconcepciones y a dar una lectura distinta a la información que reciben.

5.

Las imágenes que se desea proyectar, a través de determinadas acciones, no se logran porque las acciones no se ejecutaron a la perfección (generaron ruido).

6.

Los actores tienden a percibir el comportamiento de terceros como más centralizados, planificados y coordinados de lo que realmente son, no considerando situaciones accidentales y ruido no deseado.

7.

Los actores tienen a atribuir la hostilidad de terceros a motivaciones de esos terceros y no a considerarla como reacción al propio comportamiento.

8.

Los actores tienden a ver a otros países como más hostiles de lo que realmente son.

9.

Al revés, a un actor le cuesta creer que el otro pueda percibirlo como una amenaza. 125

Capítulo 7

10. Los actores creen que cuando hablan claro se les entiende igual de claro, sin considerar que pueden estar proyectando una imagen mucho menos favorable de la que desean proyectar o creen que están proyectando. 11. Un actor tiende a creer que lo que es importante para él, es importante para el otro (…) Como hemos visto, la percepción errónea tiene amplio espectro causal, pero su peligro estriba en que puede conducir a un diagnóstico equivocado. Una situación de conflicto grave, en plena crisis, en una etapa prebélica, obviamente puede terminar en guerra. El lugar y el momento del ataque constituirán una sorpresa situacional. Por eso es que suele ironizarse al respecto, cuando se dice que la teoría de sorpresa es útil solamente en análisis ex pos facto y pos mortem. La teoría de sorpresa es una poderosa herramienta explicativa, pero muy ineficaz como instrumento predictivo, pero a efectos de reforzar el argumento de que el proceso decisional a nivel estratégico ocupa poca información, viene al caso señalar que las señales entrantes a un sistema decisional tienen básicamente tres fuentes de ruido: a)

Las barreras de ruido generadas por el comportamiento del otro país en conflicto;

b)

El medioambiente conflictivo en que se desarrolla la crisis: los actores regionales y el telón internacional de fondo a través de los cuales se interpretan las señales; y

c)

El ruido autogenerado: conceptos, percepciones, doctrinas, estructuras organizacionales, políticas burocráticas, etc.

La sorpresa ocurre en presencia de información de alerta, siempre, en todos los casos. ‘Cualquier proceso decisional o trabajo de inteligencia puede (…) dividirse en tres niveles de análisis (AAA): a) Adquisición b) Análisis c) Aceptación Las dificultades o problemas crecen en el mismo orden. Es relativamente fácil adquirir información, más difícil analizarla y lo más difícil, convencer a los que toman las decisiones o a los políticos para que acepten el análisis. Casi todas las fallas ocurren en el nivel de aceptación, menos en el nivel de análisis y casi ninguna en el nivel de adquisición”.80

80 126

Handel, Michael I. en Gallardo Puelma, op. cit. pp. 66-70

MONITOREO

EJEMPLO 7.4: Monitoreo de Calidad del Aire en la Ciudad de Santiago de Chile. La ciudad de Santiago se ha desarrollado en una anomalía geográfica del valle central. Los cerros que la rodean, ocasiona escasez de vientos y de ventilación, concentrándose en el centro de la ciudad y sectores aledaños, los gases que se producen por diferentes motivos. Durante los meses de invierno, se genera un fenómeno bautizado como inversión térmica que impide la salida de los gases, con las consecuencias para la salud. Esta situación obliga a tener una batería de medidas de control de emisiones muy estrictas, con niveles restrictivos de graduación creciente dependiendo de la carga de contaminantes que tenga la atmósfera santiaguina. Pero las restricciones, tanto prohibiciones de circulación a vehículos motorizados, como paralización de los procesos productivos deben anunciarse con anticipación. La policía no puede de un momento a otro salir a detener automóviles o cerrar fábricas. Hay que sonar la alarma un día antes. Finalmente, entonces, el asunto se reduce a prospectar con un día de anticipación si habrá necesidad de tomar medidas restrictivas o no. (a) Recolección: para ello, la ciudad cuenta con una red de censores de gases y material particulado que nutren de información a un sistema. Éste los recoge e ingresa a un programa de computación denominado “modelo predictivo”, proyectándolos en función de las variables de pronóstico meteorológico y que calibra según la información histórica. (b) Filtrado: los analistas deben reconocer las lecturas anormales en alguna estación de monitoreo, para evitar generar una falsa alarma. Es usual que la gente de la periferia queme ramas en la noche o fabrique ladrillos utilizando neumáticos como combustible. También están quienes pasan por fuego los cables de cobre, para remover su cubierta plástica y quedar en condiciones de ser vendido. Estos actos pueden elevar severamente las lecturas del monitor local, pero no representan un peligro general, más bien dan cuenta de una fuente local intensa y lo más probable es que al amanecer ya no exista. Todas las anomalías son filtradas. (c) Evaluación: el modelo predictivo arroja su pronóstico y la decisión pasa a una fase de evaluación de varios criterios, como ser, técnicos, económicos y políticos. Si la Intendencia metropolitana lanza una alerta y dispone un cierto nivel de restricciones habrá costos económicos. ¿Qué sucede si resulta falsa alarma y al día siguiente la contaminación medioambiental se desvanece? Se deberá enfrentar la crítica y el descrédito del modelo predictivo, la idoneidad profesional de los encargados del sistema de monitoreo, y el gobierno se disgustará con el Intendente. Una situación inversa, es decir, no lanzar la alerta y encontrarse de bruces con un día imposible de respirar, tendrá como actores a una población enojada, a los gremios de la salud pública y a los medios de comunicación mostrando gente asfixiándose en los hospitales. No es una decisión fácil.

127

Capítulo 7

(d) Definición de umbral: el sistema ha definido tres umbrales de episodio crítico, cada uno de los cuales da origen a tres medidas de reacción correctiva: alertas, preemergencias y emergencias. Comentario: El monitoreo cumple aquí su función: observar y alertar acerca de un probable episodio crítico por contaminación. Si las medidas paliativas se adoptan o no, deja de ser responsabilidad del método prospectivo. Los médicos insisten en que al modelo predictivo (o sea al programa de computación) hay que agregarle la variable consultas médicas por enfermedades respiratorias, lo que parece bastante lógico (si mis variables meteorológicas y de material particulado están en una línea justo en el límite inferior de alerta, la autoridad debería observar la tendencia de la curva de enfermedades respiratorias, si es baja no decreta alarma y si es alta, la declara). Pero el decisor político teme, con razón, que el umbral del nivel inaceptable de enfermedades que exigirían los médicos sería bajo y la inclusión de esta variable significaría aumentar el número de episodios críticos anuales y consecuentemente, mostrar estadísticas políticamente indeseables. Entonces, cuando sube la contaminación, los intendentes culpan al clima y a la falta de combustibles limpios (gas suministrado por Argentina) y si baja lo atribuyen a la buena gestión de los organismos del Estado a cargo del asunto. Además, cualquier falla es cargada al sistema de monitoreo y no al proceso decisional de la Región Metropolitana. Finalmente, los umbrales también son establecidos en base a una suerte de polinomio de criterios, el que resulta en un límite sospechosamente alto y permisible de contaminación para el nivel definido como emergencia, el más grave y paralizante de los tres, de modo que siempre se exhibe un mínimo número de emergencias, quedando la estadística anual conformada casi exclusivamente por alertas y emergencias, lo que suena bastante benigno. Debo, al tiempo de hacer una aclaración, preparar el terreno para los métodos prospectivos que se presentan en capítulos posteriores y que se basan en la Teoría Organizacional y Teoría Decisional, que aquí no se está formulando cargos a los gremios involucrados ni a los políticos. Un médico tiene sus propios intereses y convicciones, al igual que un político y un administrador de una agencia gubernamental medioambiental. El analista debe entender con meridiana claridad cómo reaccionarán estos actores, porque en prospectiva es deber indicar lo que habrá de ocurrir y no lo que idealmente debiese ocurrir o lo que parece correcto anunciar. Cada actor interviene en el juego desde su propia perspectiva y conciliando sus propios intereses, con lo que se aprecia sería el interés general, cosa bastante difícil de definir. Alguien podría pensar que ese interés general sería respirar aire limpio, lo que se logra fácilmente: no hagamos nada, suspendamos todas nuestras actividades. ¡Ah! diría otro, es que también es de nuestro interés ganarnos la vida, así que hay que transar. Eso, transar, es exactamente lo que se hace, por ello es que el criterio decisional es un polinomio: considera muchas variables y varias de ellas no se pueden explicitar (va en contra de los intereses que quedan conciliados en la transacción).

128

MONITOREO

De la misma manera que el guardia al observa desde el atalaya el entorno de su fortaleza tiene por instrumentos para su defensa el cuerno y la campana, el monitoreo se debe, tal como el vigía a su ciudad, a un sistema mayor que lo contiene y al que ha de nutrir con su información para efectos de producir alertas. El monitoreo es el método primero y fundamental, sin éste, ningún otro método prospectivo podría existir. Es la madre de todos los métodos. Sin la observación, el método científico deja de serlo, cosa que no ocurre en otros métodos, como magia, por ejemplo, donde basta disponer de la varita adecuada para predecir con acierto total que un príncipe llevará vida de sapo; o como la astrología, arte que permite predecir los detalles del porvenir en base a una categorización de fechas y paquetes prospectivos estándar, un futuro para cada signo. El mago no necesita saber de príncipes para batraciarlos ni el operador del horóscopo necesita saber de usted para decirle que tendrá suerte en el amor. En ambos métodos la observación no es relevante y es por eso que la prospectiva los deja de lado, aun pudiendo ser, eventualmente eficaces. El monitoreo es entonces observación y aviso. Por eso los guardias observan monitores que le muestran lo que las distintas cámaras del circuito cerrado de televisión (CCTV) distribuidos en el edificio están captando. No lo hacen sólo para informarse mejor, sino porque es el insumo necesario para su tarea del alertar. ¿Alertar para qué? Para que el sistema, al que pertenece y del cual es parte, adopte las medidas del caso. Es por eso que las instancias monitoras deben estar clara y directamente conectadas con las instancias de reacción del sistema, tal como la campana y el cuerno cumplen su función con contundente eficacia (contactados directamente con los oídos de la población). Así, el monitoreo acompañado de los dispositivos de corrección, en dupla, toma el nombre de control. Si el dispositivo es automático, como es el caso de un sistema de climatización regulado por un termostato, se llama control automático. Si el dispositivo automático de control es efectuado por un sistema informático digital, se llamará control automático digital (CAD). Un edificio inteligente tendrá monitores que revelen el estado de los ascensores, la temperatura, las bombas hidráulicas, los ventiladores, los sensores de humo y el calor, las puertas y los demás subsistemas del CAD, más el CCTV, operando en tándem con computadores, de modo que el operador que monitorea pueda intervenir, desconectar, reprogramar o hacer sonar las alarmas. Esta sala recibe el nombre de sala de control. Para los decisores militares están las salas CCCC (comando, control, comunicaciones y computación); en los buques está la CIC o central de información de combate; para los decisores de nivel político-estratégico están las salas de situación; para el administrador están los indicadores que le permiten monitorear la gestión y mantenerlos con lecturas en los rangos comprometidos, a través de sus instrumentos de control de gestión; y así sucesivamente.

129

Capítulo 7

En todos los casos, el control no existiría sin el monitoreo. Por último, y para cerrar el presente capítulo, valga como corolario que de las fallas organizacionales que anulan los buenos trabajos de monitoreo, se desprende que el decisor político-estratégico debe preocuparse de tener contactos ineludibles con las instancias de monitoreo de sus unidades de prospectiva estratégica, en un diseño tan efectivo como el del vigía y la campana.

130

CAPÍTULO 8

BRAINSTORMING o LLUVIA DE IDEAS

E

n un método grupal que aprovecha la imaginación y promueve la creatividad. Los participantes lanzan ideas espontáneamente con el fin de identificar posibilidades no exploradas. El nombre original en inglés y su traducción no literal al español, reflejan fielmente el concepto central, esto es, que nadie sabe de dónde provienen las ideas. La denominación en idioma inglés sugiere que el cerebro, producto de algún insondable intercambio eléctrico entre sus neuronas, ordena algo y de la tormenta nace una luminosa idea. En tanto el título en español sugiere menos confianza en nuestros medios y propone que caen del cielo. Como sea, me parece que ambos bautismos son exagerados, atendida la naturaleza de algunas ideas, las que no alcanzan siquiera a un chispazo en la primera definición y parecen de día soleado en la segunda. Empero, ambos conceptos resultan coincidentes e igualmente enfáticos en recoger la esencia de este método: las ideas se generan afuera, sea en los cerebros o en desconocidas fuentes exógenas. Hay que cazarlas de modo igualmente dinámico y repentino. El brainstorming o lluvia de ideas es un excelente motor prospectivo. Su producto es similar al del monitoreo: captura información y la hace entrar al sistema, echando andar el análisis a través de otros métodos. Por esta razón, he colocado estos dos métodos en capítulos contiguos. Aunque muy simple, tiene reglas que deben seguirse, porque en razón de ser grupal y abierto, si no es conducido con disciplina, deriva con facilidad en una reunión poco seria. El conductor de un ejercicio de lluvia de ideas no debe olvidar que tal vez lo que busca, es tan sorprendente y poco probable, que parecería una locura o una ridiculez. Recuerden que lo trivial ya ha sido pensado. El brainstorming o lluvia de ideas no es un método analítico, sino un método generador de ideas. El análisis prospectivo se realiza mediante otros métodos. Es un error frecuente que 131

Capítulo 8

el conductor de un ejercicio de lluvia de ideas permita la discusión y el debate entre los participantes, con los enojos e inhibiciones del caso. Las ideas se deben anotar tal como surgen, sin exigir relación entre ellas, aunque algunas surjan de otras y muchas veces parezcan o sean la misma con distintos nombres. El propósito es recoger variadas ideas, y si resultan divergentes, tanto mejor. Los pasos del método son: 1.

Elegir y convocar un grupo reducido (máximo 15 personas; en números superiores a ese, los grupos generan comportamientos asambleísticos), idealmente multidisciplinario y proveniente de varias unidades dentro de la organización.

2.

Elegir un lugar aislado, idealmente con un pizarrón visible a todos (una sala de clases o una sala de reuniones).

3.

Anunciar el objetivo de la convocatoria, en este caso la realización de un ejercicio de lluvia de ideas, describir en qué consiste y explicitar el problema específico.

4.

Advertir: (a) que se espera aflore el ingenio y la creatividad de los convocados, sin reprimir el impulso de lanzar ideas aparentemente extravagantes o fuera de contexto y (b) que no se permitirán burlas, so pena de ser reprendidos por atentar contra el objetivo.

5.

El conductor debe observar las directrices del punto anterior. Una burla o una ironía de parte del jefe que dirige el ejercicio, hacia un subalterno que confiado aportó una idea que le causó público , romperá su relación de confianza con él para siempre.

6.

Designar una persona en el rol de secretario. Éste debe anotar las ideas en el pizarrón.

7.

Ofrecer la palabra por tiempos muy cortos. Cada participante expone su aporte de modo sintético.

8.

No permitir contra argumentos, críticas o debates. Sí se debe permitir el uso de una idea lanzada, con el fin de agregar o derivar de ellas, otras ideas.

9.

La batería de ideas al final del ejercicio es el conjunto registrado en el pizarrón.

10. Anunciar el fin del ejercicio y agradecer la sinceridad e ingenio de los participantes. 11. De presentarse dudas respecto de alguna idea, el conductor puede solicitar aclaraciones al respecto. 132

BRAINSTORMING o LLUVIA DE IDEAS

12. Después del proceso aclaratorio, las ideas repetidas, pero presentadas bajo distintos enfoques, pueden fundirse y reformularse. 13. Transcribir las ideas a un documento, el que se convertirá en el insumo para la discusión, evaluación, consideración o descarte por parte de la unidad de análisis.

EJEMPLO 8.1: Cómo Eliminar la Roca que Cayó en el Poblado. En un pueblo ubicado a los pies de un cerro, rodó una roca hasta quedar situada en la plaza central, espacio público principal del poblado y lugar de las más representativas actividades comunitarias y sociales del lugar. El alcalde, según se dice, reunió a los miembros más caracterizados y reconocidos de la comunidad, solicitándoles ideas para remover la gran piedra: 1.

Dinamitarla: parece una idea clásica, pero implica daños colaterales y riesgos mayores (volaría parte del pueblo y los restos de la roca le caerían encima).

2.

Llevársela de ahí (¿cómo?).

3.

Trozarla y transportarla por partes (es caro, se requieren taladros neumáticos, grúa, camiones y personal especialista).

4.

Dejarla ahí y rebautizar al pueblito como La Roca (actos administrativos difíciles y altos costos en membretes, letreros y mapas, además de los inconvenientes asociados a los actos legales y de registro civil).

5.

Que la comunidad, por turnos, excave un hoyo inmediatamente al lado de la roca y la arrojen en él. Esto es barato y la tierra se puede esparcir encima o transportar a los jardines aledaños. Ésta era la idea que se buscaba.

Comentario Este ejercicio ilustra lo difícil de mantener la compostura ante ciertas ideas, que más bien parecen chistes. Uno se imagina el escenario de la dinamita y es casi imposible no reírse. Más aún, es probable que la mayoría de los habitantes del pueblo hayan sufrido ataques de hilaridad al escuchar la propuesta Nº 5 (finalmente adoptada) y la cantidad de comentarios cargados de humor que deben haber hecho de esa asamblea una de las más memorables reuniones edilicias.

EJEMPLO 8. 2: El Camión Atrapado Bajo un Puente. Un camión transportando un contenedor, excedió la altura máxima de un puente. La parte superior de la carga topó con esa estructura caminera, atascándose, produciendo la con133

Capítulo 8

gestión vehicular del caso. Espontáneamente se congregó un grupo creativo, generando una suerte de lluvia de ideas para sacar el camión: -

Retirar el contenedor, sacar el camión, arrastrar el contenedor más allá del puente y subirlo nuevamente.

-

Eliminar parte del contenedor, cortándolo con una cierra o un soplete.

-

Eliminar la suspensión del camión.

-

Levantar el puente.

-

Rebajar el nivel de la carretera.

-

Subirse todos al camión para que baje.

Un niño observador, dio con la genialidad requerida: desinflar las ruedas del camión. Al igual que el ejemplo anterior, este tampoco es un ejercicio de brainstorming en propiedad, pero así como en el primer caso expuse los peligros de utilizar mal el método, en ambos se muestra cómo un grupo de personas puede aportar una solución diferente, ingeniosa y eficaz a los especialistas (que no tienen todas las respuestas). El método busca este mismo resultado, evitando los efectos colaterales perniciosos para la organización.

EJEMPLO 8.3: La Última Ironía del Almirante Kimmel en Pearl Harbor. En 1941, la tensión entre Estados Unidos y Japón había escalado hasta llegar a un estado de guerra inminente. El 24 de noviembre, el Jefe de Operaciones Navales en Washington D.C. despachó la siguiente alerta: “Probabilidades de resultado favorable de las negociaciones con Japón muy dudosas. Esta situación, junto con declaraciones del gobierno japonés y movimientos de fuerzas navales y militares, indican en nuestra opinión que un movimiento agresivo en cualquier dirección, incluyendo un ataque a las Filipinas o Guam es una posibilidad (…)”.81 Semanas atrás, la flota japonesa, incluyendo la totalidad de sus portaviones, había desaparecido de sus puertos habituales y había quedado fuera del alcance de la red de monitoreo (espías y observadores) de los norteamericanos. La flota mantenía un estricto silencio radial, siendo una señal preocupante, pero, los japoneses utilizaban frecuentemente este método, acostumbrando a la inteligencia naval estadounidense. El teniente coronel Edwin T. Layton, oficial jefe de la inteligencia de la Flota del Pacífico, a cargo del almirante Kimmel, explicaba al 81 134

Wohlstetter, Roberta. Pearl Harbor: Warning and Decision. Stanford University Press, Stanford, California, 1978, p. 44.

BRAINSTORMING o LLUVIA DE IDEAS

Comité del Congreso la investigación del desastre de Pearl Harbor, el 7 de diciembre de 1941. Los buques japoneses, tanto los portaaviones como los acorazados, cruceros y destructores solían fondear en aguas internas del Japón (home waters), y se comunicaban con puntos de la costa con medios de bajo poder e instalaban líneas telegráficas para evitar la escucha. Así se llegó al 1 de diciembre. El almirante Kimmel, preocupado por la prolongada pérdida de contacto radial con la fuerza aeronaval japonesa, pidió a su jefe de inteligencia, volver a chequear los antecedentes para conocer la ubicación de la flota, junto con disponer las consultas al Comando del Lejano Este. Al día siguiente, en una reunión para generar ideas acerca del posible paradero de los portaviones japoneses, Kimmel hizo un comentario burlesco a Layton: “¿Qué, así que no sabe dónde están los portaviones? Usted quiere decir que podrían estar rodeando Diamond Head (Honolulu) y no lo sabría? (...) Lo que se estaban diciendo en realidad era: ‘de acuerdo con el manual deberíamos observar con extremo cuidado para ver si los portaviones japoneses que han desaparecido están navegando hacia Pearl Harbor, pero obviamente no tenemos necesidad de preocuparnos’ ”,82 porque ninguno de nosotros cree eso. Y si alguien lo pensó, el chiste irónico le señaló que era un pensamiento que no iba en la línea de agrado del jefe máximo. Comentario: Este ejemplo ilustra la necesidad de no contaminar al grupo con opiniones que, de algún modo, ponen límite a las ideas, encuadrándolas en un rango. Al excluir Pearl Harbor como posibilidad, Kimmel perdió una oportunidad para evitar el ataque sorpresivo de los japoneses días más tarde. El método de brainstorming o lluvia de ideas demanda total libertad de expresión y exige que el conductor la promueva y no, como en este caso, que la inhiba.

82

Janis, Irving L. Victims of Groupthink. Houghton Mifflin Company, Boston, 1972, p. 91. 135

Capítulo 8

136

CAPÍTULO 9

MÉTODO DELIBERATIVO

E

l proceso decisional empieza incluso antes de definir el problema, comienza con decidir qué se debe decidir, y termina más allá de lo que finalmente se haya decidido. El seguimiento y correcciones a la solución diseñada resulta importante, por cuanto podría surgir una nueva situación y nuevos problemas, y cabría aplicar nuevas soluciones, conformando un ciclo de ensayo y error, de aproximaciones sucesivas, propio del método científico. Este proceso acaracolado y espiral no se realiza en el vacío, ni en la solitaria mente del decisor, sino que en el interior de una organización con intereses dispersos y personas con perspectivas diferentes. Se requieren reuniones y conversaciones para considerar las ventajas, desventajas y los posibles impactos que tenga cada escenario, tendencia, posibilidad y decisión, de modo de acordar colectivamente un curso de acción. Este proceso deliberativo-administrativo, consumidor de tiempo y recursos, basado en la interacción entre entidades, personas e intercambios de opiniones y puntos de vista, corazón de todo análisis, se denomina método deliberativo. Así entonces, al no permitir la discusión y las exposiciones argumentales de ningún tipo en el método de brainstorming, ese método se puede mantener puro, sin mezclarlo con el método deliberativo. Las ideas surgidas de una lluvia de ideas son tratadas luego, en una segunda fase, en el marco del método deliberativo. El proceso deliberativo, con sus consideraciones técnicas, políticas y económicas debe ser asumido como un modelo de aprendizaje, en que las partes aportan flexibilidad y adaptación, hasta llegar a un resultado, sino óptimo, al menos cuasi-óptimo, distante del criterio generalmente aceptado de satisfactoriedad.

137

Capítulo 9

El método deliberativo consiste en ir descubriendo las variantes futuras de un árbol decisional. “El árbol decisional no puede ser previsto, se hace crecer en la medida que se sube por él.83 Se debe establecer límites de sentido común a las deliberaciones, tales como: los costos no deben superar los beneficios de un trabajo prospectivo; y el tiempo utilizado no puede sobrepasar el evento o fenómeno a prospectar. Existen algunas causales reconocidas de fallas en la aplicación del método deliberativo, como por ejemplo: -

Excesiva aversión al riesgo: la discusión en busca de mayores niveles de certidumbre conduce a la híper deliberación con los subsecuentes riesgos de superar los umbrales de rentabilidad y tiempo.

-

Tendencia a la gestión conservadora: la práctica organizacional propende, a menudo, a desalentar a los niveles decisionales superiores para elegir nuevas opciones de cambio. Hay resistencia al cambio, porque a menudo se hacen más visible los errores que los aciertos, hecho que afecta a los individuos y a su búsqueda de óptimos personales, lo que no siempre coincide con la optimización organizacional.

-

La ilusión de los números: hay una tendencia natural a favorecer estrategias que tienen ventajas posibles de cuantificar, por sobre aquellas que tienen ventajas intangibles y cualitativas. Ante la incertidumbre, las personas son propensas a priorizar los efectos medibles en desmedro de los no medibles.

EJEMPLO 9.1: Aplicación de Método Deliberativo en Ejercicio para Prospectar el Voto Chileno en ONU. Un ejercicio académico de análisis prospectivo orientado a predecir, metodológicamente, la posición del decisor chileno respecto del voto para elegir al miembro no permanente en el Consejo de Seguridad de la ONU en octubre del 2006, fue resuelto identificando los métodos utilizados en cada fase del desarrollo, entre las que el alumno incluyó la determinación de una batería de criterios decisionales o criterios de selección que el decisor probablemente tendría en mente para analizar la conveniencia de cada curso de acción. A continuación se transcribe la parte pertinente al método deliberativo, correctamente aplicado en el caso que se cita: 1.

83 138

“(…) Respecto a los criterios de selección, el primer paso a seguir y más fácil, es la utilización del método de Lluvia de Ideas, con el fin de determinar cuáles serán los distintos criterios de selección que se someterán a ponderación. Este método se utiliza

Mack, Ruth P. Planning on Uncertainty. Decision Making in Business and Govermment Administration. The Institute of Public Administration, Wiley – Interscience, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1971, p. 202.

MÉTODO DELIBERATIVO

(…) en grupos, donde se aceptan distintas ideas respecto de una misma situación, sin crítica (…). 2.

Una vez establecida una lista de criterios(…) se utilizó el método Deliberativo para eliminar, refundir y, por último, seleccionar criterios de manera que aquellos que finalmente serían sometidos a ponderación fueran criterios independientes y sustanciales (…)84

Otra alumna respondió como sigue a continuación: “El problema consiste en presentar al decisor, la alternativa más rentable para la votación que habrá de elegir al próximo miembro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU. Se ha analizado este proceso de toma de decisiones en diversas etapas, señaladas a continuación: -

Establecimiento de los posibles cursos de acción.

-

Establecimiento de los criterios de selección, mediante el método de Lluvia de Ideas.

-

Utilización del método Deliberativo para establecer la lista de los criterios probables, mediante una discusión y un análisis de los mismos, con el fin de determinar las dependencias, ordenar y priorizar.

A continuación se presenta la lista de criterios obtenida del método de Lluvia de Ideas, y el resultado de su ordenamiento y priorización utilizando el método Deliberativo. Durante el proceso, se eliminaron criterios dependientes o contenidos en otros, y se reformularon algunos. El resultado final son doce criterios”.85 Criterios Obtenidos de la Lluvia de Ideas

Criterios Ordenados y Priorizados (Método Deliberativo)

• Reinserción regional • Paz y estabilidad regional e internacional • Coherencia con los principios de políticas de Estado Chileno. • Promoción y difusión de los derechos humanos. • Responsabilidad democrática • Calidad de las instituciones políticas.

• Paz y estabilidad regional e Internacional. • Coherencia con los principios de la política exterior de Chile. • Factor de política interna. • Principio de Reciprocidad. • Reinserción regional. • Factor energético. • Percepción de EE.UU.

84

85

Rojas Badilla, Ana E., alumna de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos y Estratégicos (profesor Aquiles Gallardo Puelma), Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, 2° semestre, Santiago, Chile, 2006. Alamos, Priscilla, alumna de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos y Estratégicos (profesor Aquiles Gallardo Puelma), Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, 2° semestre, Santiago, Chile, 2006. 139

Capítulo 9

Criterios Obtenidos de la Lluvia de Ideas

Criterios Ordenados y Priorizados (Método Deliberativo)

• Calidad de las instituciones económicas. • Concordancia con la línea del conductor político • Estabilidad política de gobierno • Principio de reciprocidad. • Imagen de autodeterminación de Chile en la arena internacional. • Fortalecimiento de la política y foros multilaterales. • Factor energético. • Evitar tensiones bilaterales con países que apoyan a uno de los candidatos. • Factor de política interna. • Percepción de EE.UU. sobre decisión • Respaldo de la CAN. • Cooperación regional • Libertad de acción del grupo Cuba-Bielorrusia IránCorea del Norte.

• Respaldo del MERCOSUR. • Calidad institucional. • Concordancia del margen de libertad de acción del grupo Cuba-Bielorrusia-Irán-Corea del Norte. • Imagen de autodeterminación de Chile en la arena internacional.

Por último, se presenta la respuesta de un tercer alumno, que expone de modo igualmente esquemático, cómo aplicó los métodos de Lluvia de Ideas y deliberativo. Los resultados que obtuvo se indican a continuación.86 Objetivos en Desorden (Lluvia de Ideas)

Objetivos Ordenados y Priorizados (Método Deliberativo)

• Relaciones con EE.UU. • Relaciones con Guatemala. • Relaciones con Venezuela. • Relaciones con la Región (Argentina y Brasil). • Relaciones con Perú-Ecuador-Colombia. • Relaciones Concertación (en el gobierno). • Relaciones Alianza (oposición). • Imagen internacional • Impacto en la imagen interna del gobierno.

• Relaciones con EE.UU. • Relaciones con la Región (Argentina, Brasil). • Relaciones con Venezuela. • Relaciones al interior de la Concertación • Relaciones con la Alianza.

86

140

Alfaro Bravo, Emilio A. , alumno la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos y Estratégicos (profesor Aquiles Gallardo Puelma), Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, 2° semestre, Santiago, Chile, 2006.

MÉTODO DELIBERATIVO

EJEMPLO 9.2: Perdidos en el Mar. 87 Este ejemplo constituye un ejercicio ideal para ser desarrollado en clases, como prueba, casi siempre efectiva, de que la deliberación mejora la calidad del análisis. El resultado grupal es, en la inmensa mayoría de los casos, más acertado que los resultados individuales. Primeramente, el conductor del ejercicio debe entregar a los miembros del grupo la Hoja de Trabajo Individual que se presenta enseguida: EJERCICIO: PERDIDOS EN EL MAR Hoja de Trabajo Individual Usted se encuentra en un yate a la deriva en el Pacífico Sur. Un incendio de origen desconocido ha destruido buena parte del yate y su contenido, y se hunde lentamente. Su posición no es clara debido a la destrucción del equipo esencial de navegación y porque usted y la tripulación estaban ocupados tratando de controlar el fuego. Usted estima que se encuentra aproximadamente 1.600 kilómetros al sur-oeste de la isla más cercana. A continuación se presenta una lista con los 15 elementos que se encuentran intactos y sin daño por el fuego. En adición a estos artículos, usted cuenta con una balsa de goma con remos, de un tamaño suficiente para albergarlo a usted, la tripulación y todos los elementos de la lista. En total, los sobrevivientes en su conjunto cargan en sus bolsillos un paquete de cigarrillos, algunas cajas de fósforos y cinco billetes. Su tarea consiste en ordenar estos ítemes en importancia para sobrevivir. Asigne el número 1 al ítem más importante, el 2 al segundo más importante, y así, hasta el número 15 al menos importante. - - - - - - - - - - - - - - - 87

Sextante Espejo Bidón de 20 litros de agua Red antimosquitos 1 caja de raciones de combate del ejército Mapas del océano Pacífico 1 asiento inflable Una lata de 8 litros de mezcla de aceite y bencina Pequeña radio (receptor) Repelente de tiburones 20 metros cuadrados de plástico oscuro Una botella de ron caribeño 5 metros de cuerda de nylon 2 cajas de barras de chocolate Un kit de pesca

Pfeiffer & Jones. Annual Handbook for Group Facilitator, University Associates Publisher Inc. , 1975. 141

Capítulo 9

Cada persona debe desarrollar una respuesta individual. Seguidamente, en grupos de tres o cuatro personas (idealmente tres), tan heterogéneos como le resulte posible configurarlos, se debe repetir el ejercicio, esto es, ordenar los 15 ítemes en términos de su importancia para sobrevivir, pero acordando el orden de los elementos entre los integrantes del grupo. Deliberando, el grupo debe llegar a un solo resultado. Ahora la unidad decidora es el grupo y no el individuo. Como tercer paso, se entrega la Hoja de Respuestas Correctas que se presenta a continuación: EJERCICIO: PERDIDOS EN EL MAR Hoja de Respuestas Correctas: De acuerdo con los expertos, los elementos básicos que se necesitan cuando una persona se encuentra a la deriva en el medio del océano son los artículos para llamar la atención y para favorecer la supervivencia hasta la llegada de los rescatistas. Los artículos para la navegación son de poca importancia, aún si la pequeña balsa fuera capaz de alcanzar tierra, sería imposible almacenar agua y comida suficiente para subsistir durante ese período. El raciocinio básico para considerar los artículos de señales, por encima de los ítemes de soporte vital, es que sin las señales casi no hay posibilidad de ser ubicados y rescatados. Más todavía, la mayoría de los rescates ocurren durante las primeras 36 horas, y una persona puede sobrevivir ese tiempo sin agua ni comida. Cada explicación que acompaña a las respuestas correctas que se enumeran a continuación, no representa todos los usos potenciales para el ítem específico, sino la importancia más trascendente de cada una: - Nº 1 - Nº 2 - Nº 3 - Nº 4 - Nº 5 - Nº 6 - Nº 7 - Nº 8 - Nº 9 - Nº 10 - Nº 11 - Nº 12 - Nº 13 - Nº 14 - Nº 15 142

Espejo: crítico para hacer señales de rescate a aviones o barcos. Mezcla: crítico para hacer señales (especialmente nocturnas). Agua: contrarresta pérdidas por traspiración, etc. Raciones de combate: proveen alimentación básica. Plástico: colector de agua y refugio. Chocolates: provisión alimenticia de reserva. Kit de pesca: ranqueada por debajo del chocolate porque no garantiza pesca. Cuerda de nylon: para amarrar el equipo. Asiento inflable: sirve de salvavidas si alguien cae por la borda. Repelente tiburones: obvio. Ron: potencial antiséptico; causa deshidratación si se ingiere. Radio receptor: de poca utilidad, dado que no hay emisoras cerca. Mapas: inútiles sin equipo de navegación adicional. Red antimosquitos: no hay mosquitos en el medio del Pacífico. Sextante: relativamente inútil sin tablas y un cronómetro.

MÉTODO DELIBERATIVO

Con estos datos, se debe calcular la diferencia absoluta entre el número de orden que cada uno asignó para cada elemento en su respuesta individual y el número entregado en la hoja de respuestas correctas. Por ejemplo, si una persona colocó al sextante en el Nº 1 de su ranking, la diferencia es uno menos quince, lo que resulta ser menos catorce, pero el número absoluto es catorce; o si puso los chocolates en el lugar Nº 7, la diferencia neta es 1 (dado que la respuesta correcta es Nº 6). Así, se tendrán 15 cifras (resultado de 15 restas) y todas positivas (valores absolutos, ninguno de signo negativo). La suma de esos 15 números marca el error global individual. El mismo procedimiento se repite con los resultados grupales y se obtiene el error global de cada grupo. Finalmente, se compara el error individual con el error grupal. Frecuentemente ocurre que las respuestas grupales son más acertadas que las individuales, salvo que el grupo haya inhibido al individuo que tenía las mejores respuestas, quien dejó de aportar al colectivo. Al cerrar el ejercicio, se debe enfatizar la ventaja del proceso deliberativo desarrollado por cada grupo: cuando el diálogo es bien administrado, se cumple el adagio que dice: “dos cabezas piensan más que una”. Técnicamente hablando, aumenta la eficacia analítica.

143

Capítulo 9

144

CAPÍTULO 10

DIAGRAMA DE ÁRBOL

E

l diagrama de árbol es la expresión gráfica de un problema, de los cursos de acción disponibles y de sus posibles consecuencias. Deja a la vista aquellos aspectos que, expresados en prosa no se habrían puesto al descubierto tan evidentemente. El diagrama de árbol es un modelo que despliega una secuencia de soluciones y problemas, en un proceso expansivo de posibilidades futuras descritas en forma de ramas, tomando la forma de un árbol. De ahí su nombre. Las reglas del método son las siguientes: 1.

Cada ítem del árbol se denomina rama y el punto del cual nacen (dependen) se llama nodo.

2.

La cantidad de ramas dependientes de un nodo puede ser infinita. Para efectos prácticos debe haber un número limitado de posibilidades originadas en cada nodo. Usualmente el conjunto se acota por acuerdo, convención o decisión individual, a riesgo del analista, excluyéndose las posibilidades consideradas no relevantes.

3.

Las ramas dependientes de cada nodo, deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivas (se aclaran estos conceptos en un ejemplo al final del capítulo).

Este método, al igual que todos los anteriores es exploratorio, en cuanto, es un vehículo para plantear estimaciones acerca del futuro, sustentándose en el pasado y el presente.

145

Capítulo 10

Si se trata de prospectar el progreso tecnológico, el diagrama de árbol prospecta “capacidades que estarán disponibles bajo el supuesto que las necesidades serán satisfechas”.88 Esta concepción del modelo lo transforma, para este propósito, en uno de los tres métodos normativos más usuales: árbol de relevancia, modelos morfológicos y los diagramas de flujo de misión, todos basados en la representación gráfica de una situación identificando niveles sucesivos de complejidad. Estos métodos tienen su origen en el análisis de sistemas, especialidad de la ingeniería con aplicaciones de amplísimo espectro, como veremos en los próximos capítulos.

EJEMPLO 10.1: Árbol de Relevancia que Muestra los Principales Componentes de un Automóvil.89 Figura 10.1 Árbol de relevancia de un automóvil

El futuro de todo automóvil queda descrito en el árbol de la Figura 10.1; ¿Cuál será la rama futura en propulsión? El analista tiene todos los futuros a la vista, y si algo relevante hubiese quedado fuera, lo podrá apreciar, cosa que resulta bastante más complicada de hacer mediante una descripción relatada. Cuando la secuencia de soluciones y de problemas que despliega un árbol, dice relación con un proceso decisional, estamos frente a una secuencia de decisiones y consecuencias. Desde principios de la década de 1960, se ha utilizado un método bautizado como análisis decisional para enfrentar problemas que implican decisiones secuenciales, donde la incertidumbre es un factor relevante. El análisis está diseñado para ayudar a identificar la mejor decisión, aquella opción que ofrezca el mayor crédito (por ello el análisis decisional es llamado también análisis de utilidad).

88 89 146

Martino, op, cit., p. 159 Ibídem, p. 160.

DIAGRAMA DE ÁRBOL

El lenguaje cuantitativo (las matemáticas) que trata la incertidumbre es el de las probabilidades y la estadística (asunto que veremos más adelante) razón por la cual el análisis decisional se inscribe en la Teoría Decisional Estadística. El primer paso del análisis decisional es diagramar la secuencia de: (a) posibles decisiones, y, (b) posibles estados de naturaleza que podrían resultar de ellas. Dicho diagrama recibe el nombre de árbol decisional. “Un árbol decisional es, entonces, un diagrama de flujo que muestra la estructura lógica de un problema decisional”90 y contiene nodos de decisión y nodos de estado, acontecimiento o posibilidad. Los nodos de decisión marcan el punto de partida de los cursos de acción a disposición del decisor, y los nodos de posibilidad generan los posibles eventos resultantes. Todo árbol se inicia con un nodo decisional seguido del primer nivel de ramas, cada una de las cuales llega a un nodo de posibilidad, el que se abre en un tercer nivel de ramas. Cada una, a su turno, finaliza en un acontecimiento posible. Todos ellos terminarán en un nuevo nivel de nodos decisionales y así sucesivamente.

EJEMPLO 10.2: El Problema de la Omelet.91 Una persona está preparando una omelet y ya tiene cinco huevos perfectamente buenos en una fuente. Ahora está considerando agregar un sexto huevo, el que no ha quebrado todavía. Este sexto huevo puede estar sano (S) o podrido (P). Esta persona debe tomar una decisión para la cual tiene tres cursos de acción: vaciarlo directamente en la fuente junto a los otros cinco (F), vaciarlo previamente en una taza (T), o no correr ningún riesgo y arrojarlo de una vez a la basura (B). La siguiente matriz muestra: (a) las posibles decisiones, (b) los dos estados de naturaleza y (c) las seis consecuencias (resultados) posibles del ejercicio. La Figura 10.2 representa el árbol decisional del caso: ESTADO ALTERNATIVA

90 91

S (sano)

P (podrido)

F (fuente)

R1: omelet de 6 huevos.

R2: sin omelet y 5 huevos sanos perdidos.

T (taza)

R3: omelet de 6 huevos y una taza que lavar.

R4: omelet de 5 huevos y una taza que lavar.

B (basura)

R5: omelet de 5 huevos y 1 huevo sano desperdiciado.

R6: omelet de 5 huevos.

Stokey Edith and Richard Zeckhauser. A Primer for Policy Analysis, Kennedy School of Government, Harvard University, W.W. Norton & Company Inc., New York, 1978, p. 203. Robertshow, Joseph E.; Stephen J., Mecca; Mark N., Rerick. Problem Solving: A Systems Approach, Petrocelli Books Inc., New York, 1978, p. 146. 147

Capítulo 10

Figura 10.2 Árbol decisional del problema de la omelet.

Comentario: En este árbol decisional se aprecia la secuencia de decisiones primero y los estados de naturaleza después. Así, el primer nivel de ramas (F, T y B) nace del primer nodo decisional (D) y el segundo nivel de ramas nace del segundo nivel de nodos (nodos de estado o posibilidad). El diagrama de árbol ha representado gráficamente los futuros posibles más relevantes. Este aspecto es de la máxima importancia: se han dejado fuera posibles decisiones y posibles estados considerados no relevantes, por ejemplo: la persona confunde el estado del sexto huevo y creyendo que está sano lo agrega a la omelet, generando como resultado final, una omelet tóxica. El método de diagrama de árbol es un estupendo método, tanto en razón de su utilidad como por su simplicidad. Los árboles de relevancia son de especial utilidad para prospectar tecnología, al tiempo que los árboles de decisión lo son en las ciencias sociales, economía e ingeniería. Es en razón de esta suerte de ventajas especializadas en políticas públicas, relaciones exteriores y defensa, que el instrumento que usará el analista cuando utilice el diagrama de árbol será su versión árbol decisional. Del comentario derivado del ejemplo anterior se deduce, en contrapunto, la debilidad del método: al desconsiderar opciones o posibilidades no relevantes, ellas no quedan diagramadas (trivial), pero al no quedar a la vista (pese a que existen) el analista piensa cada vez menos en ellas y el sistema en sus fases subsecuentes ni siquiera las considera, simplemente porque las desconoce (el analista que generó el informe con el árbol no las señaló y probablemente nunca más tenga la oportunidad de hacerlo). Esta debilidad se transforma en un peligro. Pero hay más trampas: “al dibujar las ramas de un nodo de acción se definen todas las acciones potencialmente relevantes que el decisor puede adoptar. La enumeración de estos cursos de acción

148

DIAGRAMA DE ÁRBOL

a menudo depende del razonamiento y creatividad del decisor. Una persona creativa puede visualizar acciones que otros no notan”.92 Lo anterior significa que los analistas en Washington y la inteligencia a disposición del almirante Kimmel, en 1941, tuvieron en un hipotético árbol de posibles ataques japoneses, opciones como: posesiones holandesas o británicas; Australia; Nueva Zelanda; Guam y otras, pero no pensaron expresa y explícitamente en Pearl Harbor y como nadie nunca mencionó esa posibilidad, por ser considerada una locura, quedó excluido del análisis. La gran virtud del diagrama de árbol es que presenta el problema a la vista con toda claridad y su defecto es que aquello que omite y no presenta, también existe (porque el futuro tiene infinitas posibilidades). El número de ramas es acotado, limite que suele adoptarse en la fase de análisis para ilustrar al decisor respecto de las posibilidades más relevantes, corriéndose entonces el riesgo de dejar fuera aquella que finalmente ocurrirá. Por esta razón, los analistas prefieren prosa vaga, general e inclusiva. No es inusual que los analistas sean conminados a disminuir su espectro de opciones. Todo jefe de análisis debe administrar en profundidad el análisis, y controlar la tendencia de los analistas de evadir pronunciamientos difíciles y de alto costo personal. Problemas con excesivas posibilidades implican que el proceso analítico sea arduo, complejo y tedioso. El diagrama de árbol pasa a ser, en esos casos, el método más fácil de aplicar, más rápido de ejecutar, de mayor utilidad para encontrar la mejor decisión a tomar y más fácil de comunicar. Para terminar, volvamos a la obligatoriedad que impone el método en cuanto a que los eventos y opciones sean mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos. Supongamos que necesitamos adoptar una resolución cuyos resultados dependen del clima y que, por simplificación, hemos limitado a cuatro estados meteorológicos: con lluvia, sin lluvia, frío o calor.

Figura 10.3 Representación errónea del problema

92

Hill, Percy H. et al. Making Decisions: A Multidisciplinary Introduction, Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, Estados Unidos, 1981, p. 136. 149

Capítulo 10

La Figura anterior, presenta un diagrama de árbol mal confeccionado. No da cuenta de la combinatoria posible. Las Figuras siguientes sí presentan todas las combinaciones posibles. Siendo ambas correctas representaciones del problema, es más puro y recomendable el árbol de la Figura 10.4.

Figura 10.4 Diagrama correcto de dos niveles de ramas

Figura 10.5 Diagrama correcto de un solo nivel de ramas

EJEMPLO 10.3: Posibilidades de Salida a una Crisis de Gobierno. Un ejercicio prospectivo para utilizar el diagrama de árbol se basó en un caso real: una crisis política que desestabilizaba un gobierno latinoamericano. Se trataba de especular acerca de los posibles desenlaces, metodológicamente. Una respuesta simple, limpia y clara se presenta en el siguiente diagrama:

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DIAGRAMA DE ÁRBOL

Figura 10.6 Diagrama Árbol de los escenarios

Posibilidades más probables: el grupo de analistas, luego de debilitar acerca de la factibilidad de cada opción del presidente y de los posibles resultados de esas opciones, descartó las que se consideraron menos probables y se limitó a las que se representan en el diagrama de árbol. De ellas, las que a juicio de los analistas representaba la mayor utilidad para esa nación, estaba dada por la trayectoria de nodos OAB. Entonces, de algún modo los agentes políticos involucrados debiesen diagnosticar lo mismo y adoptar ese camino de salida de la crisis. Finalmente, los hechos se precipitaban aceleradamente, por lo que el desenlace cabía esperarlo en el corto plazo. Comentario: Es del caso mencionar que el grupo de análisis eliminó una gran cantidad de posibilidades, por considerarlas no relevantes (en rigor: poco probables). Por ejemplo, un golpe de Estado seguido por un gobierno netamente militar. La situación que se vivía hacía de esta una opción en verdad muy poco probable. A riesgo de resultar majadero, cabe reiterar que esta valentía analítica se encuentra con mucho mayor frecuencia en ejercicios académicos que en trabajos formales, ya que en primer caso el analista no arriesga nada, situación muy diferente cuando se trata de un informe conducente a una decisión. Cuando las consecuencias de un error de apreciación se perciben grabes, el analista (a) tiende a presentar híper creatividad, exponiendo todas las posibilidades que surjan, e intenta (b) no pronunciarse sobre cuál de esas sería la más probable, dejándole esa tarea al jefe (esto se conoce como el ve tú, que técnicamente en este caso correspondería a un proceso de delegación hacia arriba, o sea un vea usted). 151

Capítulo 10

Si este no hubiese sido un ejercicio académico, sino el resultado de un análisis prospectivo institucional realizado por un tercero interesado en el resultado de la crisis, ese tercero debería haber concluido algo como: lo más probable es que el actual gobierno entregue el poder luego de lo cual habría un llamado a elecciones para sincerar la situación política, hechos que debieran ocurrir en el corto plazo, en un periodo medido en meses. Las consecuencias de prospectar dicho futuro son muy importantes. La principal es que dicho tercero, actor racional, debiese haber resuelto algo parecido a: mi mejor opción es suspender el tratamiento de los asuntos de interés de largo plazo hasta que asuma el nuevo gobierno que surja de las elecciones que mi unidad de prospectiva estratégica ha previsto como salida más probable de la crisis actual en ese país. Esto sería verdaderamente un proceso decisional ilustrado. Por último, el lector apreciará que el árbol termina prontamente, pero que podría seguir con otros ciclos de decisiones y consecuencias. Efectivamente, el árbol podría crecer, situación que llevaría a estados que comenzarían a repetirse (“gobierno estable”, “guerra civil”, ”nuevas elecciones”, etcétera). Sin embargo los analistas decidieron terminarlo antes y hacerlo corto, corriendo el riesgo de que su trabajo fuese juzgado como pobre, incompleto y simple. Pero en verdad bastaba con llegar hasta donde llegaron, ya que más allá de eso en un caso como este, es muy difícil planificar las decisiones propias, objeto final de todo ejercicio prospectivo. Repito: el fin último de la prospectiva es apoyar al decisor. Si el decisor no accede a los informes prospectivos o no los lee, todo el esfuerzo se ha perdido y la organización que la produce no tiene razón de existir. Para finalizar el presente capítulo e introducir el próximo, es preciso señalar que para avanzar en el tratamiento de los restantes métodos de prospectiva que he seleccionado en este trabajo, es menester recordar algunos conceptos, objetivo de las síntesis teóricas que siguen a continuación. “Nada hay más practico que una buena teoría”, reza el dicho (académico no popular).

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CAPÍTULO 11

EL MÉTODO CIENTÍFICO Y EL MODELO MECÁNICO

¿C

uál es la verdad de las cosas que observamos y cómo se establece? La humanidad ha intentado muchos caminos diferentes para dar respuesta a estas preguntas. La autoridad es una fuente de verdad, ya sea autoridad sagrada que proviene de una dimensión ubicada más allá de lo que observamos y establece razones y reglas, o la que se impone en función de la sapiencia de sabios iluminados, autoridades en distintos campos y fuentes de consulta permanente por el conocimiento que se les atribuye respecto de la naturaleza del hombre y de las cosas del universo. Otra fuente de verdad que se ha considerado es la tradición, basada en una sabiduría acumulativa fundada en modelos que resultaron efectivos en el pasado y que se prescriben como fórmulas válidas para todos los tiempos. Otra es el sentido común, concepto que fundamenta muchas verdades sin saber sido jamás definido. Es menester señalar que muchas de las verdades establecidas por esta vía han resultado ser en realidad, falsedades. Un constructo elaborado sobre la base de especulaciones racionales acerca de la verdadera naturaleza de las cosas es la filosofía, con exponentes de la talla de Aristóteles, presentando modelos magníficamente elaborados hace dos mil años. A estos métodos podemos sumar la astrología, la interpretación de los sueños, la brujería, la lectura de vísceras y tantos otros. Es el método científico, sin embargo, el que en los últimos trescientos años ha entregado al hombre más conocimiento que el obtenido en todo su pasado mediante otros métodos.

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Capítulo 11

Así como los primeros filósofos son los naturalistas, los primeros científicos que atienden asuntos observables fascinantes como el cielo, los planetas y las estrellas, son los físicos. Ahí donde el modelo cosmológico aristotélico se planteaba geocéntrico, metafísico y cualitativo, una pequeña avanzada de hombres de capacidad de observación y valentía titánicas, irrumpió con un modelo diametralmente opuesto (heliocéntrico, físico y cuantitativo). Eran inmensamente observadores, porque donde todos habían visto una verdad evidente: el sol sale por un costado y se pone por el otro (por ende gira circularmente alrededor de la tierra al igual que toda bóveda celeste), ellos vieron otra: es la tierra la que gira en torno al sol; y eran inmensamente valientes, porque su modelo contradecía a la Iglesia Católica, la que había hecho suyo el modelo de Aristóteles en razón a considerar que si el hombre era la criatura predilecta de Dios y a cuya disposición había puesto todas las cosas, era lógico que fuera el centro de todo el universo, agregándole el detalle de que si alguien pensaba lo contrario, se iba a la hoguera, asunto que vuelve valientes a estos precursores de la nueva era . Aristóteles planteaba que las leyes que gobiernan el universo eran deducibles a través del pensamiento puro, justo lo contrario de estos nuevos cosmólogos que exigían razonar sobre la base de antecedentes fundados en la observación y la comprobación. En el mundo puro de Aristóteles, las órbitas del sol, la luna, los planetas y las estrellas debían ser circulares, por ser una figura perfecta. Pero ¿cómo se sostenían en el cielo?, pues en esferas (volumetría igualmente pura) cristalinas. Todo perfecto y la razón de todo estaba fuera del modelo, la explicación era metafísica y obviamente, no necesitaba ser probada, simplemente eran así las cosas por designios de insondable naturaleza. Como nunca faltan aquellos que observan extrañezas, tempranamente quedó establecido que los planetas tenían distintos tamaños en distintos tiempos, lo que obligó a imaginar unos ingeniosos contrapesos que complementaban los modelos físicos del universo (astrolabios), haciendo que la concepción cosmológica defendida por la Iglesia pasara de lo simple a lo complicado y siempre con preguntas incómodas sin responder. El modelo simple llegó en el siglo XVI con la propuesta del sacerdote Nicolás Copérnico: los planetas girando en órbitas igualmente circulares alrededor del sol. Pero este modelo también fallaba en explicar las variaciones periódicas que era posible observar en el tamaño de los planetas. En el siglo XVII Johannes Kepler ratificó la teoría del Copérnico, pero introduciendo dos novedades: (a) las órbitas son elípticas y no circulares, lo que explica la variación del tamaño de los planetas (a veces están más lejos, se achican, y luego se acercan y se ven más grandes); y (b) presenta una expresión matemática de los movimientos planetarios. Esto último es de la más extraordinaria importancia y cambiaría el modo de expresar las ideas acerca de la naturaleza de los fenómenos para siempre: lo observable era pensado en términos de un modelo (cosa 154

EL MÉTODO CIENTÍFICO Y EL MODELO MECÁNICO

que hace también la filosofía), pero este modelo era conceptualizado a un nivel cuantitativo (modelación matemática), el que era, además de descriptivo, predictivo. Para ilustrar la representación matemática, recordemos la tercera ley de Kepler: “para todos los planetas, la razón entre el cubo del radio de la órbita y el cuadrado de su período de revolución es la misma”. Con esto Kepler describía la cinemática del sistema solar, pero sin explicar sus causas. “Aspiro a demostrar, escribió Kepler en una carta, que la máquina celeste no es una especie de ser divino, sino una especie de relojería (y quien cree que un reloj tiene alma, puede atribuir la gloria al hacedor de la obra), ya que todos sus movimientos proceden de una fuerza sencillísima, así como todos los movimientos del reloj son producidos por una sencilla pesa. Demostraré también cómo deben formularse aritmética y geométricamente estas causas físicas”. 93 La física de las cosas más grandes se volvió comprobable. De ahí en más, los astrónomos dirían que tal día futuro habría un eclipse y el eclipse ocurría, lo que probaba la validez del modelo. En 1609, Galileo Galilei, colocando dos cristales pulidos de forma especial en un tubo inventó el telescopio, instrumento que trae más cerca la imagen de una cosa objetivamente más lejana y nace la óptica, otra rama de la naciente física, que atiende la magia de trabajar con la información que transporta la luz. Galileo ocupa esta capacidad para observar los planetas y ofrece un testimonio irrefutable acerca de la pertinencia del modelo de Kepler (copernicano en concepción), y destruye los supuestos aristotélicos: los planetas nos son esferas livianas y perfectas, son pesadas y llenas de valles, cráteres y montañas; no son ígneas sino opacas; no son incorruptibles sino degradables; el sol tiene manchas y no es fuego perfecto; y en las capas superiores, donde según Aristóteles no había nada sino vapor, hay millones de estrellas. Como si fuera poco, además Galileo descubrió nuevos planetas. El modelo antiguo quedaba así hecho trizas y la realidad quedaba literalmente a la vista. Naturalmente, los sustos de estos y otros estudiosos frente el clero fueron intensamente vividos, salvándose el pobre Galileo por muy poco de las llamas, recluido y excomulgado. Pero el perdón, cualidad cristiana fundamental, llegó casi cuatro siglos después, con el Papa Juan Pablo II. Así, son connaturales a la ciencia: las creencias, la aventura, el descrédito, el error, el tesón y todas las pasiones del alma humana. No imagine nadie a estos pioneros como jóvenes sanos y de delantal blanco rodeados de medios tecnológicos a estos hombres, sino con frío en la brumosa y lluviosa Europa, sin más medios que papel tinta y un bien emplumado ganso a la mano como provisión de lapiceros. Paralelamente, mientras Europa vivía la intensísima retrospección de la Edad Media que llegaba ahora a su fin, en la huella transitada antes por la geometría de los griegos, pasando por las matemáticas contables de apoyo administrativo de los distintos imperios, ahora los árabes brillaban con nuevas nomenclaturas y lenguajes matemáticos, destacando el álgebra. El universo conocido comenzaba a ser explicado, a quedar bien determinado y cuantitativamente modelado. Restaba explicar qué movía a los planetas y toda la máquina del cielo quedaría develada. Esta, la mecánica celeste es el primerísimo y más importante fruto de la física y de ahí recibe su nombre la mecánica. La física es la más grande creación, hasta hoy, del método científico. 93

Kepler en Papp, Desiderio en Ideas Revolucionarias en la Ciencia. Su historia desde el Renacimiento hasta promediar el siglo XX, Tomo I. Editorial Universitaria S.A., 1975, Santiago, Chile, p. 74 155

Capítulo 11

Muchos más contribuyeron a elaborar un completo cuerpo teórico de la mecánica celeste, sus movimientos y sus causas, hasta que a fines del siglo XVII, Isaac Newton presentó un modelo completo y perfectamente coherente, incluyendo un conjunto de nuevas herramientas matemáticas para modelarlo cuantitativamente: el cálculo infinitesimal compuesto por el cálculo integral y el cálculo diferencial, y planteó su “Ley de Gravitación Universal”, que explicaba que todo cuerpo en el universo ejercía atracción sobre los demás en función de su masa y la distancia entre ellos. La causa del movimiento, tanto en la tierra como en el cielo, queda establecida y se explica en la física, no necesita echar mano a un motor metafísico. La gran Mecánica había concluido (casi) su trabajo. El hombre, por primera vez, conocía el funcionamiento de la máquina celeste, le había arrancado sus secretos al creador del universo y podía predecir su comportamiento como un reloj. El mundo de lo inmenso quedaba develado. Todo tenía un orden y cada cosa estaba en su lugar. La posición y velocidad de un cuerpo en un tiempo cualquiera quedaban determinadas por su posición y velocidad en el tiempo inmediatamente anterior. De este modo, si conociéramos todas las posiciones y velocidades de todos los cuerpos, podríamos computar el estado futuro, ya que estaba determinado. El determinismo en toda su expresión, iluminando con su exquisito orden a todo en quehacer de la humanidad. Los griegos, con su geometría, habían modelado matemáticamente una serie de figuras perfectas o puras y habían especulado acerca de la naturaleza de las cosas con su filosofía. Al llegar al siglo XIX se había modelado matemáticamente el universo conocido. ¡Qué gran triunfo de un método! La potencia de la mecánica, avalada por su éxito indiscutible, se proyectó sobre los demás campos del conocimientos y es así como comienzan a proliferar otras ciencias como la química y la biología, en las que todos los procesos se explican mecánicamente: la planta es una sucesión de estructuras hidráulicas y el animal es una máquina de tensores (músculos) y estructuras (huesos) con diseños funcionales específicos, como las manos y las alas, es decir, máquinas (orgánicas). Hasta nuestros días tenemos evidencia de la influencia de la mecánica en otras áreas del quehacer humano, la cual se puede apreciar, simplemente, poniendo atención a los conceptos tomados prestados de ella y que han sido aplicados en campos muy distintos. Ejemplos: -

Centro de gravedad de las fuerzas: término utilizado por los militares

-

Masa y masa crítica: utilizados por casi todas las ciencias

-

Momentum, vector, palanca de desarrollo, eje, pivote, punto de apoyo, mecánica decisional, etc.

Luego vienen más y más ciencias, restándose de la artes en cuanto se basaban en las características que le habían dado tanto éxito a la física. Hasta el arte de la guerra ha dado paso a las ciencias militares mientras que el arte de gobernar se inclina ante la ciencia política. 156

EL MÉTODO CIENTÍFICO Y EL MODELO MECÁNICO

Pero hay una suerte de cinismo intelectual y poca convicción en la transformación de las artes en ciencias. Rescatando el sentido común que he despreciado antes, algo en el aire nos dice que el modelo mecánico y tal vez el mismísimo método científico reconoce límites cuando hablamos de ciencias duras como la física y la química y de ciencias blandas como la sociología y la antes mencionada ciencia política. Estas últimas no han logrado obtener del método un modelo descriptivo y prospectivo tan claro como el de la mecánica en física. En física podemos predecir con exactitud un alineamiento planetario en nuestro sistema solar, pero en ciencia política es muy difícil predecir un alineamiento de naciones en nuestro propio planeta. Pero sean duras o blandas las ciencias, potentísimos o no tanto los modelos de la realidad que genere, ¿en qué consiste el famoso método científico? Es un método mediante el cual se establecen y sistematizan los hechos, principios y procedimientos, utilizando hipótesis y experimentación para producir conocimiento derivado de la observación, el estudio y la experimentación, con el fin de determinar la naturaleza o los principios de lo que está en estudio. Se formulan hipótesis desde donde se obtienen, sistemática y objetivamente, los datos y luego se someten a prueba. Hipótesis: es una conjetura, suposición, presunción o teoría no probada, pero tentativamente aprobada para explicar ciertos hechos y proveer bases para deducir una serie de proposiciones, las que son objeto de consiguientes investigaciones o argumentos. Además de ser considerada como un método para obtener conocimientos organizados y verificados, la ciencia también puede ser entendida como el conjunto de conocimientos organizados y verificados, obtenidos a través de la investigación científica. “La ciencia difiere de las otras fuentes de verdad en que: 1) Puesto que la verdad está basada en una evidencia que se puede comprobar, la ciencia estudia solo aquellos problemas en que se puede llegar a la evidencia verificable, sin intentar dar una respuesta a muchas preguntas importantes acerca del valor, del fin o de la significación última de las cosas; es más, la ciencia admite que toda verdad científica es de tipo experimental y está sujeta a revisión a la luz de una nueva evidencia. 2) La ciencia es neutral desde el punto de vista ético, pues trata de descubrir los conocimientos, pero no de dirigir el uso que se ha de hacer de ellos. La técnica básica de la investigación científica es la observación. La observación científica se diferencia de la simple contemplación de las cosas en que la observación científica es: 1) cierta, pues busca descubrir lo que realmente existe; 2) tan precisa y exacta como sea necesario; 3) sistemática, en un intento por encontrar los datos pertinentes; 4) registrable en todos los detalles lo más rápidamente posible; 5) objetiva, libre, hasta donde es humanamente posible, de las tergiversaciones que traen los intereses creados, los prejuicios o las creencias fundadas en los deseos más que en los 157

Capítulo 11

hechos; 6) dirigida por observadores experimentados, que saben lo que buscan y cómo lo pueden reconocer; 7) dirigida bajo condiciones controladas que disminuyen el peligro de fraude, autoengaño o interpretación equivocada. Los grados de un proyecto de investigación científica son: 1) formular el problema; 2) bosquejar el objeto de la investigación; 3) reunir los datos: 4) analizarlos; 5) sacar conclusiones”.94 De modo que la ciencia es experimental, intrínseca y profundamente experimental. Observa, hace proposiciones y plantea modelos de la realidad. Esos modelos se llaman teorías. Una teoría se modifica o desecha cuando no puede explicar nuevos fenómenos. Hay teorías particulares y grandes modelos o teorías generales. Se observa una parte del todo (un fenómeno) y se infiere del modelo o teoría lo que debiese ocurrir en la totalidad (nómeno). Si logro probar que una piedra cae con una aceleración g= 9.8 m/seg2 y creo que esa es una ley natural, puedo, sin conocer el resto de las piedras, suponer que caerán a la tierra con igual aceleración. Mientras se siga probando experimentalmente que ello ocurre, el modelo mantendrá su validez. El método científico tiene una dimensión cultural enorme, pues no solamente rompe una cosmovisión milenaria, sino que plantea una nueva actitud, una contraposición con la metafísica. La ciencia construye técnicas y no enuncia verdades absolutas. “El nacimiento de la ciencia experimental guarda relación con el descubrimiento, nada simple, aunque hoy pueda parecernos obvio, de que existen técnicas muy precisas para dominar racionalmente el curso de la experiencia, es decir, para provocar ciertos fenómenos que pueden repetirse a voluntad y medirse con exactitud matemática, en condiciones controladas por nuestro intelecto. Fue necesario un profundo cambio filosófico para inducir a los espíritus cultos a estudiar ordenada y seriamente dichas técnicas, es decir, para superar el doble prejuicio de que toda actividad práctica resultase demasiado inferior para ser digna de investigación racional, o demasiado recóndita y misteriosa para ser accesible a las fuerzas humanas. La antigüedad, describe Charles Adam caracterizando la nueva actitud de Descartes, ( y podemos agregar: de Galileo y de los demás creadores de la ciencia moderna) había creído demasiado, confiaba en la palabra de Aristóteles, que la ciencia no debía ser sino una actividad del espíritu en sí y por sí, por encima de todas las demás, contemplación pura, sin efecto práctico alguno (…) La Edad Media, en cambio, había creído sobre todo en el arte, en el gran arte: arte secreto en el que no se temía la invocación de los poderes sobrenaturales; el objeto era actuar sobre la naturaleza , transformar los cuerpos, acaso crearlos (…) pero se imaginaba que este objeto podía alcanzarse a tientas; se investigaba al azar, sin método. Esto ocurría en todas las artes particulares: cada una poseía sus propios procedimientos y sus ingredientes y, a veces, lograba realizar obras maestras, pero (…) era necesario para ellos el genio de un artista o, por lo menos, la habilidad de un artesano. No se pensaba que la ciencia pudiera prescribir reglas al trabajo humano, que pudiera hacerlo al mismo tiempo más simple y más fecundo, que lo colocase, con un poco de estudio, al alcance de todos (Oeuvres de Descartes, ed. Adam-Tannery, vol. XII, París, Cerf. 1910). El ideal de Galileo, Descartes, etcétera, será el de unir íntima y definitivamente la concepción de la ciencia de la antigüedad con 94 158

Sociología y Sociedad. No se dispone de más antecedentes acerca de este libro, de autor español.

EL MÉTODO CIENTÍFICO Y EL MODELO MECÁNICO

la del arte de la Edad Media, es decir, edificar un saber fundado sobre nuevas técnicas, racionales, válidas ya no sólo en el campo de la ideas abstractas, sino en el campo mucho más rico de las experiencias concretas. No es difícil comprender el supuesto social que posibilitó este cambio filosófico: se trata de la consolidación victoriosa, decidida, de nuevas riquezas directamente vinculadas con el trabajo y, por tanto, del surgimiento de grupos cada vez más numerosos de científicos profundamente sensibles a los intereses de la producción y capaces de darse buena cuenta de la unidad indisoluble entre la práctica y la teoría. Y la propia organización nueva del mundo político-económico fue la que impuso originales problemas a la investigación científica, apartándola de las discusiones generales, de orden metafísico, para vincularla a cuestiones concretas”. 95

95

Geymonat, Ludovico. El Pensamiento Científico, EUDEB S.E.M, Editorial Universitaria de Buenos Aires, Argentina, 1994pp. 33-34. 159

Capítulo 11

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CAPÍTULO 12

PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA

E

l método científico considera la necesidad de comprobar la validez de una hipótesis, aspiración imposible para las protociencias de la antigüedad, como la medicina galena y la alquimia. Ellas no eran demostrativas y solamente se podían limitar a observar e identificar signos o señales en la naturaleza, que hacían creer con mayor o menor grado que ocurría tal o cual cosa (si alguien se ponía amarillo era señal que emergería una enfermedad gástrica y si tenía tos era signo premonitorio de fiebre). La mecánica, en cambio, se encumbró a la realidad del universo, atendiéndolo cuantitativamente y planteándolo determinísticamente. Así como los griegos demostraban geométricamente sus teoremas, la ciencia demostraba matemáticamente sus hipótesis. No había entonces al interior de esta gran y autovalente ciencia nueva, ninguna necesidad de generar matemáticas para atender asuntos probabilísticamente presentados. Esto era una necesidad propia de las actividades menos encumbradas y más cercanas al mundo práctico, como el de la medicina, la guerra, la economía, la producción y la administración. Mucho menos para actividades impías como los juegos de azar. Los ilustrados científicos no estaban, al principio, para esas cosas. Pero la práctica del juego y la consulta a los dioses a través de dispositivos aleatorios es tan antigua como el hombre. Los dispositivos para producir azar van desde piedras y huesos lanzados al aire, hasta aleatorizadores sofisticados como los dados homogéneos y maravillosamente bien balanceados que han producido distintas civilizaciones. Desde la invención de los números, el álgebra y el albur, todos aportes árabes a las matemáticas, los cómputos aritméticos que requieren las probabilidades se hicieron posibles. Faltaba conceptuar la probabilidad, una alternativa por debajo de la importante, sólida y espectacular presencia de la mecánica. Sin embargo, curiosamente la teoría sobre frecuencias y azar surgió en Europa y lo hizo junto con el determinismo mecánico del siglo XVII. ¿Cómo pensamientos tan diferentes nacen en un mismo tiempo? ¿O es que el pensamiento probabilístico atiende los mismo asuntos que lo determinístico, pero ahorrándose el trabajo de elabo161

Capítulo 12

rar interpretaciones (teorías y modelos matemáticos) para dejar que la divinidad se manifieste directamente a través del modo en que ordena los huesos y los dados (aleatoriamente)? Un boleto de lotería bien premiado es, después de todo, una clara manifestación de Dios. Veamos a continuación de qué se trata realmente la probabilidad y cómo llegó a establecerse en propiedad como un legítimo campo de la ciencia. La raíz etimológica de la palabra probabilidad, se encuentra en el latín, probabilis, utilizada para describir algo digno de aprobación o aprobabilidad de una opinión, en razón de contener una verdad o sostenerse en evidencia y no en especulación, acepción que se mantuvo hasta el siglo XVIII. Esa opinión, desde luego, debe ser ilustrada, algo probable es algo que cuenta con aprobación, aprobada por los sabios o por la sabiduría, porque los sabios son agudos en observar evidencias sobre las cuales se pueden fundar creencias verosímiles. Por otra parte, los aleatorizadores tienden a generar patrones de comportamiento sobre la base de frecuencias relativas estables. Así, la probabilidad tiene que ver con: (a) la creencia basada en evidencia y (b) con la tendencia de artificios de azar a producir frecuencias relativas estables. Esta es la llamada dualidad de la probabilidad. La primera de las dos caras de la probabilidad tiene que ver con la creencia fundada en la evidencia, es decir, la probabilidad sería una relación entre una hipótesis y la evidencia a su favor, una evidencia inductiva que razona desde los efectos para llegar a las causas hipotéticas (de la fenomenología a la ley o principio). La relación entre señal y evidencia resulta entonces crucial. Esta relación entre señal y evidencia no la proveen los físicos y su conocimiento demostrativo, sino los observadores de la ciencia que Ian Hacking denomina “baja”, aquellos que no poseen modelos matemáticos y que atienden los asuntos menores del universo; los observadores de la vida, los proveedores de opinión experimentada, o sea, los sabios. Entonces, lo probable es aquello aprobado por los que saben, pero eso derivaba en un compendio de opiniones de los mismos de siempre (galeno en medicina, por ejemplo), lo que aseguraba que sus errores se repitieran ad eternum. Una nueva corriente, sin embargo, coincide con los fundamentos del método científico: la observación. Recopilemos señales que nos lleven a la evidencia que nos permita establecer una probabilidad, pero directamente donde Dios las provee: en la naturaleza. Leer en el libro de la vida, en medicina, implica capítulos como el de leer la orina en busca de señales, tal como hoy se lee un aparato para testear el embarazo. Las señales que se repiten nos llevan a lo probable por el camino de la frecuencia (casi siempre sopla viento sur en Santiago de Chile antes de una lluvia, por lo tanto, si hay viento, es probable que llueva), por el camino de la regularidad observable en los fenómenos de la naturaleza. Así se agregó como elemento que otorga la probabilidad, el testimonio de la naturaleza. Desde este punto, la probabilidad toma la evidencia tanto de los sabios como de la naturaleza y ambas constituyen las fuentes de opinión que sustentarán las hipótesis (creencias). “Hobbes pudo (…) registrar (…) la conexión entre las señales naturales y la frecuencia de su exacti162

PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA

tud. Hacia 1640 escribió: Esta adopción de las señales por parte de la experiencia es lo que, de ordinario, los hombres consideran la diferencia entre un hombre y un hombre con sabiduría, mediante lo cual interpretan la capacidad total del hombre o su poder congonscitivo; pero esto es un error, pues, las señales no son más que conjeturales; y según hayan fallado frecuentemente o rara vez, su certidumbre será mayor o menor; pero nunca completa y evidente: porque aunque el hombre siempre haya visto el día y la noche sucederse uno a otro, hasta ahora, no puede concluir de ello que seguirá ocurriendo o que así fue eternamente: la experiencia no concluye nada en forma universal. Si las señales ocurren veinte veces pero una vez están ausentes, se puede hacer una apuesta de veinte a uno sobre el suceso; pero no se lo puede aceptar como una verdad (naturaleza humana, WV.10). Aquí, en un texto publicado en 1650, la probabilidad ha surgido en todo menos en el nombre. La nueva evidencia interna y el conocimiento intencional de la frecuencia van de la mano en una envoltura que tiene una palabra: ‘seña’. El espacio en el cual el concepto de probabilidad debía surgir está, ahora, completo”.96 Pascal sienta luego las bases de la teoría de las decisiones, basada en una aritmética de la aleatoriedad que comienza a dar cuerpo a un campo nuevo, el “arte de la conjetura”, el que trata de las decisiones cuando el resultado es incierto. Pascal introduce el concepto de “esperanza” y recomienda adoptar el curso de acción de mayor esperanza matemática (utilidad promedio de una serie del mismo juego), para lo cual debe conocerse el universo de posibilidades, en tanto, Leibniz trabaja los “grados de probabilidad” para establecer grados de certeza. Laplace, Leibniz y Bernoulli definen probabilidad como la tasa de casos favorables sobre el número total de casos igualmente posibles (probabilidad aleatoria). Es en 1713, con Bernoulli, que “las probabilidades surgieron con el brillante augurio de todas las cosas que sabemos acerca de ella hoy en día: su profundidad matemática, sus aplicaciones prácticas ilimitadas, su intratable dualidad y su constante invitación a la filosofía. La probabilidad había surgido completamente”.97 El teorema del límite de Bernoulli aborda la estabilidad estadística y la hace conciliarse con el determinismo: “¿Cómo es posible, a través de meras reglas y ciegos actos de la naturaleza, que haya una proporción tolerable, por ejemplo, entre hombres y mujeres?”.98 “A partir de las observaciones podemos (…) inferir que la factibilidad de producción de los dos sexos está casi en una relación de igualdad; de modo que de esta proporción, una vez descubierta y que manifiestamente sigue a un sabio propósito, concluimos que la propia tasa o, si ese quiere, la forma del dado, es un efecto de la inteligencia y del diseño”.99 Junto con la teoría de la utilidad, nace y se desarrolla la estadística, como disciplina que trata metodológicamente la información registrada de los asuntos de la administración 96 97 98 99

Hobbes, Thomas citado por Hacking, lan en El Surgimiento de la Probabilidad. Editorial Gedsa S.A, Barcelona, España, 1995, 9.66. Hacking, op. cit., p.177. Darham, Abraham citado por Hacking, op. cit., p.208 De Moivre, Abraham citado, ibídem, p.208 163

Capítulo 12

del Estado (economía, demografía, logística, salud pública, etc.), tomando cuerpo la Teoría Decisional Estadística. Con las probabilidades surge un nuevo tipo de lógica. El determinismo se funda en el conocimiento, pero el probabilismo se basa en la transformación de la opinión y crea el pensamiento inductivo en contraposición al demostrativo. Pero sigamos estrechando lazos entre estas dos aproximaciones científicas en apariencia tan disímiles: el determinismo y el probabilismo: “Sea lo que fuere lo que Newton pensare acerca de la gravedad, los teólogos de la Royal Society dieron mucha importancia a la noción de que las leyes de gravedad eran meramente artefactos de computación, predicción y descripción de regularidades permanentes. No mencionan las causas eficientes por las que los cuerpos se atraen entre sí; son meramente conjunciones constantes basadas en la experiencia. Es, por lo menos, plausible que no podamos saber qué constituye la atracción gravitacional; es, por lo menos, posible que la causa eficiente real, cuyos efectos conocemos a través de la sucesión constante y regular de los hechos, sea el mismo Dios. Dios no solo dio cuerda al reloj del universo. También está permanente reuniendo todos los objetos, según ciertas leyes fijas. En la época de La Place todo esto parecía irrelevante. Las causas eficientes no son otra cosa que las leyes de la naturaleza. Pero, para De Moivre, la causa eficiente era la acción regular de la ‘energía divina’. Ésta se aplicaba igualmente al azar y a la gravedad. Tenemos leyes estadísticas, que, por los teoremas del límite implican que con toda probabilidad se observarán proporciones constantes. Pero decir que la posibilidad del nacimiento de un varón es 18/35 es describir los hechos de la naturaleza de un modo compacto; no es explicar los nacimientos individuales que revelan esta posibilidad regular. Como la gravedad, las leyes del azar son ‘meramente descriptivas’. Las causas residen en la energía divina (..) Aún cuando la importancia de las cuestiones teológicas declinó, esta actitud posnewtoniana tuvo en efecto poderoso. Se oponía a una comprensión subjetiva del azar. Las leyes del azar afirman el verdadero curso de la naturaleza. Sin embargo, son meramente descriptivas y son, en un sentido, leyes groseras que ignoran la estructura fina de la naturaleza. Necesitamos un mecanismo causal que pueda generar las leyes estadísticas. Comprendemos que una posibilidad de digamos, 18/35 implica cierta estabilidad estadística, pero no comprendemos qué, en la estructura fina del universo, crea la estabilidad estadística resumida por el número ‘18/35’ (…). Solo la aparición de de la teoría cuántica hizo posible concebir la regularidad estadística como un hecho bruto e irreductible de la naturaleza. Y todavía existe un programa pequeño, pero valeroso, de los teóricos de las ‘variables ocultas’, que sostiene que las leyes estadísticas groseras deben ser la manifestación de leyes determínisticas aún no especificadas. Así, la creencia en una deidad omnipresente que mantiene los valores de las medias estadísticas tiene un efecto fuerte y duradero sobre el costado aleatoria de la probabilidad. La doctrina central es que las leyes estadísticas meramente describen las regularidades constantes. Como la gravedad, no llega a las causas eficientes. Esta concepción de ‘mera regularidad’ es importante no solo para el costado aleatorio de la probabilidad, sino también para el costado epistémico”.100

100 164

Ibídem, pp. 212-213

PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA

Como se puede observar estamos en el campo de lo fenomenológico, de las señales, puesto que las causas eficientes, las razones primeras, siguen en Dios, en el diseño universal y en lo metafísico. La frecuencia y creencia están relacionadas, por cuanto se excede la probabilidad y se pueden inducir evidencias de nivel superior. Si siempre ha salido el sol, por inducción esperamos que eso ocurra mañana también, pero ¿por qué cabría asegurarlo? Por las señales, un razonamiento que no difiere de la demostración determinista de las causas. Una quemadura es el signo y el fuego su causa eficiente. Pero el fuego es signo de una voluntad, inteligencia o ley universal. Aquí coinciden el determinismo y el probabilismo, ninguno atiende las causas finales, tarea de la filosofía o de la religión (ambas metafísicas). La opinión o probabilidad, tomada de sabios o directamente de la expresión testimonial de la naturaleza, atiende las mismas regularidades constantes de las altas ciencias. Después de todo, como dice Berkely, “no es (…) tarea de la física y la mecánica establecer causas eficientes, sino solo las reglas de las impulsiones o atracciones y, en una palabra, las leyes del movimiento y, a partir de las leyes establecidas, asignar una solución, no una causa eficiente, a los fenómenos particulares”.101 Esta conciliación entre determinismo y probabilismo parece quedar confirmada dentro de la misma mecánica: la mecánica clásica que atiende con álgebra y cálculo infinitesimal algunos asuntos y la mecánica cuántica que atiende probabilísticamente otros, todos tratados fenomenológicamente, porque nadie ha provisto una razón final (causa eficiente) de las cosas que suceden. Establecido el cuerpo matemático de las probabilidades y la estadística, aquí ha de ser tratado solamente en sus formas simples pero esenciales e inmensamente útiles para un analista dedicado a la prospectiva en política exterior, asuntos de defensa y políticas públicas en general. Para los requerimientos que excedan este nivel, se deberá buscar apoyo en expertos matemáticos y en profesionales de la estadística. La probabilidad se refiere, al final del camino, a una acción o experimento que puede terminar en dos o más resultados posibles. Veamos la operatoria. Bien definido el experimento, el conjunto de todos los resultados posibles y mutuamente excluyentes, constituye el espacio muestral. Por ejemplo, si el experimento es lanzar una moneda al aire, los resultados posibles y mutuamente excluyentes, son cara y sello (abreviados c y s, respectivamente) pasando a ser los elementos del espacio muestral (conjunto E): E= {c, s}. Las probabilidades toman valores entre cero (nula probabilidad) y uno (certeza). 101

Berkeley, George citado, ibídem, p. 211 165

Capítulo 12

Por definición, la suma de todos los valores de probabilidad en el espacio muestral resulta 1 (probabilidad total o certeza). Lo que estamos diciendo, es que al sumar las probabilidades de cada resultado posible, hasta haberlos sumados todos, el resultado es 1. En otras palabras, el resultado, cualquiera que sea, saldrá del conjunto del espacio muestral. En el caso de la moneda, o sale cara o sale sello, nada más puede ocurrir, porque la probabilidad de cara es ½ y la de sello también es ½. La sumatoria de resultado 1 nos asegura que ninguna posibilidad ha sido dejada fuera del espacio muestral. En el caso de Pearl Harbor, Estados Unidos no fue considerado parte integrante del conjunto E de todos los países que Japón podía atacar, quedando incompleto el espacio muestral de los analistas, en consecuencia, las probabilidades no sumaban 1.

EJEMPLO 12.1: Probabilidad que el Resultado de Lanzar dos Dados Sume 7. El espacio muestral lo podemos tabular, colocando en la primera columna todos los resultados posibles del primer dado, y en la primera fila todos los resultados posibles del segundo dado, completando esta matriz con las sumas del caso:

Resultados posibles del primer dado

1 2 3 4 5 6

Resultados posibles del segundo dado 1 2 3 4 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 10

5 6 7 8 9 10 11

6 7 8 9 10 11 12

Cada dado tiene seis resultados posibles (1, 2, 3, 4, 5, 6) y por combinatoria los casos posibles son 36, tal como se observa en la tabla, en la que también podemos ver fácilmente que los casos que suman 7 son seis. Es decir, tenemos seis casos favorables sobre un total de 36 casos posibles, lo que en matemáticas se expresa como 6/36, igual a 1/6 simplificado. Consecuentemente: P (7) = p (1,6) + p (2,5) + p (3,4) + p (4,3) + p (5,2) + p (6,1) = 1/36 + 1/36 + 1/36 + 1/36 + 1/36 + 1/36 = 1/6

Habiendo ejemplificando con este ejercicio el concepto de probabilidad y su simbología elemental, veamos ahora los tres métodos de asignación de probabilidad: igual probabilidad, frecuencia relativa y asignación subjetiva. 1)

166

Método de Igual Probabilidad: es la técnica más simple y se aplica cuando cada resultado o posibilidad del espacio muestral es igualmente probable, como en los casos de la moneda y del dado, donde la probabilidad de un resultado i

PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA

cualquiera, es uno entre n resultados posibles: P (ri) = 1/n. En la moneda, la probabilidad de cara es P(c) = ½ = 0.5. En un dado, la probabilidad de cualquiera de los seis números es 1/6. El inconveniente de este simple método, es que, en la vida real es difícil conocer el número de posibilidades (n). Usualmente es infinito o indeterminable. Lleva entonces a buscar ayuda en el otro aspecto de la dualidad de la probabilidad: la regularidad identificable a través de la estadística. 2)

Método de Frecuencia Relativa: este segundo método de asignación de probabilidad se vale de la información obtenida en las observaciones del pasado. La probabilidad de un resultado es definida como el límite de la frecuencia relativa de dicho resultado.

Volviendo al caso de la moneda, la probabilidad de cara se obtiene lanzando la moneda al aire muchas veces. Finalmente el resultado del experimento ha dado n caras. Así, la probabilidad aproximada de cara es n/N (o sea, la proporción de caras sobre el total de los resultados). El concepto de aproximado se lleva al límite, como si el número N de experimentos fuese infinitamente grande.

P(c) = lim n , N

con N  ∞

En el ejemplo de la moneda, si la lanzamos cien veces y obtenemos 54 caras (N=100 y n=54), la probabilidad de cara sería 0.54. Al lanzarla más y más veces, ese número se irá acercando a 0.50; valor que toma en el límite cuando N tiende a infinito (N∞). El problema con este método está en disponer de la información estadística del caso. A veces se cuenta con ella, pero en la mayoría de las ocasiones no es así, menos en ciencias sociales. Las estadísticas se deben construir con tiempo y recursos; se deben validar en un contexto cultural o tecnológico (en balística, por estadística se sabía la cantidad de tiros disparados por cada uno en el blanco, determinando el stock de munición). Con el advenimiento de la misilística, el contexto tecnológico le quitó el piso a las estadísticas laboriosamente construidas para la artillería de cañones. Las estadísticas también se pueden construir indirectamente, como es el caso de los delitos:

EJEMPLO 12.2: Probabilidad de ser Asaltado en la Ciudad. La probabilidad de ser asaltado, sería el número de asaltos en un día dividido por la población total de la ciudad (n asaltos sobre N población). Pero, ¿cuántos asaltos hay en un día? Se desconoce. No obstante, se pueden establecer indirectamente si se prueba una correlación con las denuncias presentadas a la policía o a la justicia, debidamente calibrada. Más aún, podría no ocuparse el mismo guarismo para toda la ciudad, sino por sectores, porque obviamente, los 167

Capítulo 12

trayectos son usuales. Así, las estadísticas de denuncias en el sector donde podría ser asaltado, son las que proveerán el promedio diario que habrá de ocupar en su cálculo. Pero las estadísticas pueden apoyarse mutuamente y ser capaces de entregar probabilidades buscadas más difíciles de obtener. Los métodos de cálculo indirecto son muy utilizados en la ciencia (para medir distancias en astronomía, nos valemos de lo constante de la velocidad de la luz, mientras que en paleontología para medir el tiempo se utilizan los átomos de carbono). Veamos otro caso en el ejemplo que sigue.

EJEMPLO 12.3: Probabilidades de Sufrir un Choque en una Esquina. Nuevamente acudimos a las estadísticas policiales que señalan la ocurrencia de n choques al día en la intersección i. Si deseamos calcular la probabilidad de un choque en esa esquina y solamente disponemos del numerador (número de casos favorables), nos resta conocer el denominador: N de casos posibles. Buscamos, la estadística conocida por su sigla TMDA (Tránsito Medio Diario Anual), que es el denominador N. Entonces, la probabilidad de choque en una esquina i será la siguiente: ni P (chocar en la esquina i) = TMDAi 3)

Método de Asignación Subjetiva: recordemos una cuestión teórica fundamental: el método de probabilidad es otro modo de obtener respuestas acerca de la naturaleza de las cosas, complementario al camino determinístico donde no se puede aplicar en función de la complejidad que existe para modelar matemáticamente el fenómeno y predecir con certidumbre el resultado.

Pero si esto último se logra, abandonamos la vía probabilística. En el caso de una moneda que se lanza al aire, la probabilidad que sea cara es uno entre dos (1/2), o sea, 0.5. Pero si en un experimento de lanzamiento absolutamente controlado, se pudiesen conocer todos los factores dinámicos de la moneda (peso, posición inicial, fuerzas, distancias y ángulos), podríamos establecer determinísticamente que el resultado será, por ejemplo, sello. Así, la probabilidad de cara no era 0.5, sino cero. ¿Qué ocurrió? El método de aproximarse al conocimiento por la vía probabilística es complementario y alternativo al de aproximarse predictivamente mediante la determinación de una ley que podamos utilizar. Así, un evento no tiene una única probabilidad, sino que depende del conocimiento que tengamos del caso. Si usted observa a un hombre pedir matrimonio a una señorita en un bus, asignaría una bajísima probabilidad a que ella le responda favorablemente, pero si luego le informan que son novios, la probabilidad aumenta dramáticamente (si el lector es soltero debe limitarse a entender el aumento como “significativo”). La probabilidad es entonces función del conocimiento que se tenga del caso.

168

PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA

“Toda asignación de probabilidad depende de lo que se sepa acerca del espacio muestral, y lo que se sabe nunca es invariable”.102 Un analista político, un prospector en asuntos internacionales o una persona dedicada a la inteligencia militar, probablemente usará este método de asignación subjetiva de probabilidad con mayor frecuencia que los dos anteriores, y ello es válido si el analista es un experto. Esta condición, exigible si se han de asignar probabilidades subjetivamente, la de ser experto, vuelve este modo da asignar probabilidad equivalente a la técnica de frecuencia relativa. Solamente un experto, puede vincular lo que observa con lo aprendido de casos pasados, y establecer, en base a esa historia, una probabilidad.

EJEMPLO 12.4: Diagnóstico Médico Subjetivo. Relataré el caso de mi hermana cuando vivíamos en un pueblo de la Patagonia chilena, en el que solamente había un par de médicos. Ella tenía un año de edad y era maravillosa: no hablaba. Pero esta ventaja se convirtió en una fuente de incertidumbre un mal día que se enfermó y comenzó a llorar, lo que duró uno, dos y tres días, hasta que los doctores, sin tener más elementos de diagnóstico que su experiencia, señalaron a mis padres que de los hechos observados (aparente dolor abdominal, fiebre creciente y persistencia de los síntomas) se infería: (a) que lo más probable era que se tratara de un estado infeccioso o de inflamación de un órgano interno (nótese que el análisis descarta una gran cantidad de posibilidades, hasta establecer un espacio muestral bien acotado) y (b) que el origen más probable, y a su vez más peligroso, era una apendicitis, si ya no una peritonitis, y que siendo esa su apreciación de los hechos (asignación subjetiva de probabilidades) y no teniendo medios tecnológicos para establecerlo de otro modo, recomendaban una inmediata cirugía. Así se salvó, efectivamente, su apéndice había reventado y su peritoneo estaba contaminado. Comentario: Solamente la condición de expertos de esos doctores valida la especulación probabilística subjetiva. Si los setenta carpinteros del pueblo hubiesen sido consultados, el ejercicio se invalida automáticamente. Un concepto de primerísima importancia en la teoría decisional estadística, es el de valor esperado o esperanza, el que pondera los resultados y sus respectivas probabilidades y que entrega una suerte de valor promedio por adelantado.

102

Hill, Percy et al. Making Decisions. A Multidiciplinary Introduction. Addison-Wesley Publishing Company, Massachusetts, Estados Unidos, 1981, p. 135. 169

Capítulo 12

EJEMPLO 12.5: Valor Esperado de Lanzar dos Dados. Al lanzar dos dados simultáneamente, la suma total de ellos puede ser 2, 3, 4, (…), 12, pero estos resultados no son igualmente probables. El valor esperado en este caso es: E(n) = 2(1/36) + 3(1/18) +4(1/12) + 5(1/9) + 6(5/36) + 7(1/6) + 8(5/36) + 9(1/9) + 10(1/12) + 11(1/18) + 12(1/36) =7

Entonces, si tuviésemos que prospectar un número, antes de lanzar los dados, debiese ser 7. Así como la media y la esperanza son medidas de tendencias, también hay instrumentos para medir la dispersión (tales como el rango, la varianza y la desviación estándar), muy útiles en ciencias como la economía. El cuerpo teórico de probabilidad y estadística es amplio y profundo, y avanza desde estos conceptos y herramientas vistos aquí, en grados de complejidad creciente y que el analista en prospectiva política raramente ocupará. Si llegase a necesitar estas herramientas en un grado mayor, tendrá que contratar el servicio a un proveedor especializado de soluciones matemáticas. Por esta razón, he decidido que los conocimientos de probabilidades y estadística que deben ser de total dominio de un analista dedicado a la prospectiva, son los expuestos hasta este punto. En más, deberá profundizar en textos especializados o simplemente obtener el concurso de terceros. Pero este mínimo debe ser aprendido y dominado con total soltura. Pasemos entonces de probabilidad y estadística (o probabilidad empírica) a las soluciones que estos instrumentos proveen al decisor en el contexto de la teoría decisional estadística. Pero antes, recojamos en último concepto que debe quedar muy claro al analista. El estudio de la probabilidad lleva a distinguir riesgo de incertidumbre. La incertidumbre es la existencia de resultados imposibles de predecir, en cambio, el riesgo es cuando conocemos el conjunto de resultados imposibles de predecir, en cambio, el riesgo, es cuando conocemos el conjunto de resultados posibles y podemos calcular o estimar la probabilidad de ocurrencia de cada uno. La diferencia entre ambas situaciones es enorme, y para el decisor en su rol ejecutivo, tanto como para el analista que intenta establecer por adelantado cuál será esa decisión, en su rol prospectivo, es una gran ventaja pasar de un escenario de incertidumbre (totalmente ciego) a cada uno de riesgo (trabajando con la información tratada probabilísticamente). Las unidades de análisis e inteligencia que desaprovechan una herramienta tan potente, quedan en una situación de grave desmedro y pierden un importante instrumento para obtener eficacia analítica (y a los decisores a los que sirven, les resta certidumbre estratégica). Seré directo y crudo para establecer el punto: conozco no uno, sino muchos centros de análisis en que los profesionales declaran sufrir de un paralizante horror-pánico ante las matemáticas y creen que con esa declaración quedan exentos de la conveniencia de superarlo, libres de la obligación de aprovechar el conocimiento disponible, e inimputables en el error estratégico subsecuente. Eso como si un diplomático tuviese horror a los idiomas. Pues en tal 170

PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA

caso dedíquense, analistas y diplomáticos, a algo que les evite tal pánico y ahorre las nefastas consecuencias de su ineptitud al país que sirven. Resultaría difícil de entender que las unidades de análisis político no incorporaran personas con formación matemáticas o que los estados mayores no tuviesen en su seno ingenieros militares. Personas de pensamiento estructurado y en dominio de técnicas cuantitativas resultan de mucha utilidad cuando van en apoyo de unidades compuestas por profesionales de las denominadas ciencias blandas, las que hasta hace poco integraban el campo de las artes. Veremos a continuación y como objetivo principal de este capítulo, un par de reglas decisionales: la regla del valor esperado y la regla del valor más probable, cosa que haremos inmediatamente por la vía de los ejemplos.

EJEMPLO 12.6: Cómo establecer el Nivel de Producción.103 Supongamos que una empresa está pensando lanzar un nuevo producto al mercado, para lo cual define ciertos umbrales de ventas que permitan pronosticarlas en tres categorías: buenas, regulares y malas. Pasadas experiencias con otros programas similares (estadísticas) señalan que en estos casos las ventas han sido buenas el 30% de las veces, regulares el 50% de los lanzamientos y malas el restante 20% de las oportunidades. El problema del decisor es establecer el nivel de producción. Naturalmente, si las ventas son buenas, conviene establecer el máximo nivel de producción (full); si son regulares habría que tener un nivel parcial de producción; y si son malas, habría que producir un mínimo. Si se produce al mínimo y las ventas son buenas, habrá una demanda insatisfecha y la decisión no habrá sido la adecuada. Si se produce a full y las ventas son malas, habrá pérdidas por acumulación de existencias (materiales, gastos generales, bodegaje, etc.) y también habrá sido una mala decisión. Así, hay una combinación de decisiones acerca del nivel de producción y respuestas del mercado (ventas) que determina el conjunto de utilidades que resume la Tabla 12.1.

Tabla 12.1. Utilidades en Función de las Ventas Potenciales y el Nivel de Producción Nivel de Producción Ventas Potenciales Buenas (B) Regulares (R) Malas (M)

103

Full

Parcial

Mínimo

$600.000 $240.000 -$180.000

$330.000 $330.000 -$ 90.000

$150.000 $150.000 $0

Ibídem, p. 129. 171

Capítulo 12

Solución: Primeramente, nos valemos del diagrama de árbol en su versión árbol decisional, cuyo gran secreto está en que la primera partida de ramas surge de un nodo decisional, esto es: el decisor juega primero; más tarde juega el otro partido o el destino (el mercado en este caso). Sobre el árbol anotamos toda la información del problema.

El problema has sido traducido, ha pasado de formato matricial a uno de árbol en el que resulta mucho más fácil visualizar todos los posibles resultados. Seguidamente, se calcula el valor esperado o esperanza de cada una de las tres decisiones acerca del nivel de producción: VE (Full)

= ($600.000) (0.3) + ($240.000) (0.5) + (-$180.000) (0.2) = $180.000 + $120.000 - $36.000 = $264.000

VE (Parcial) = $246.000 VE (Mínima) = $120.000 Según esta regla o criterio decisional del valor esperado, debemos adoptar un nivel full de producción porque maximiza las utilidades (es la opción con la mayor utilidad esperada, es un verdades máximo). Este valor es un promedio esperable, un argumento válido en el largo plazo, tendencial, más allá de los altos y bajos que en el tiempo se anularán hasta llegar a este promedio. Pero todo emprendedor sabe que, si bien es cierto que los eventos de baja se compensarán a la larga con los eventos del alta, el primer evento de baja puede liquidar el negocio, caso que podría ocurrir si decide producir a toda máquina y resulta que las ventas son malas (perdería $180.000). En tal caso no hay futuro compensatorio, porque la empresa se quedó sin futuro. ¿Qué criterio alternativo existe entonces? 172

PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA

El criterio decisional del valor más probable podría ser el que acomode a una pequeña empresa. Consiste en identificar el resultado más probable en casa curso de acción y maximizar en este sentido. Veamos: -

El resultado más probable si se adopta un nivel full de producción es $240.000 (porque tiene una probabilidad de 0.5, mayor a las probabilidades de los otros resultados posibles, que tienen 0.3 y 0.2, respectivamente).

Atención: $600.000 es mayor que $240.000, pero es menos probable (0.3 versus 0.5). Lo que se busca es el valor más probable, aquel que tiene la mayor probabilidad de ocurrencia. -

El resultado más probable, si se adopta el curso de acción de producir a un nivel parcial, es de $330.000, pues tiene una probabilidad de 0.8 (por un lado se obtienen $330.000, si las ventas son buenas, con una probabilidad de 0.3, y por otro se obtiene igual cantidad con una probabilidad de 0.5, si las ventas son regulares) o sea, se ganarán $330.000 con una probabilidad de 0.8 y se perderán $90.000 con una probabilidad de 0.2, tal como se aprecia en el árbol.

-

Igual que en último caso, si se adopta la decisión de instalar un nivel mínimo de producción, el valor más probable es una utilidad de $150.000, con una probabilidad de 0.8.



Llegamos así a la conclusión de que lo más conveniente es adoptar un nivel de producción parcial, pues reportará una utilidad de $330.000 con una probabilidad de 0.8.

Además del obvio riesgo de perder lo poco que se tiene un mal negocio inicial, ¿cuándo, en general, debiera adoptarse el criterio del valor esperado y cuándo el criterio del valor más probable, al trabajar estadísticamente? La respuesta a esta trascendental pregunta es la siguiente: adopte el criterio decisional del valor más probable cuando la probabilidad asociada a dicho valor sea intrínsecamente alta. Este es el caso presente, la probabilidad de $330.000 es de 0.8, vale decir, un 80%, muy alta en sí misma. Pero si las ramas de casa posible decisión, en vez de ser tres (B, R y M) fuesen 11, cada una con probabilidad de 0.14, 0.10, 0.12, 0.14, 0.15, 0.08, 0.05, 0.06 y 0.07, el resultado más probable tendría tan solo una probabilidad de 0.15, demasiado baja como para apostar todo a ella. En estos casos se recomienda aplicar el criterio decisional del valor esperado. Para concluir con este ejemplo, cabe recomendar al analista la conveniencia de desarrollar todo el ejercicio horizontalmente, a continuación del árbol, para aprovechar las ventajas comunicacionales del método, tal como se presenta a continuación:

173

Capítulo 12

Conclusiones y Recomendaciones: a)

Los dos criterios decisionales apuntan a dos decisiones diferentes. El criterio del valor esperado sugiere adoptar una producción full y el criterio del valor más probable sugiere una producción parcial. Uno de estos dos cursos de acción debería adoptarse, descartándose como opción el nivel mínimo de producción.

b)

Atendiendo a la alta y significativa probabilidad involucrada (0.8), se recomienda adoptar el criterio del valor más probable y no el criterio del valor esperado.

c)

Según el criterio del valor más probable, la mejor opción la representa el nivel de producción parcial, con una rentabilidad de $330.000 y una probabilidad de 0.8.

Comentario: Con una respuesta así de precisa y escueta basta. Si el decisor opta por otra cosa (instaurar el nivel de producción mínima, por ejemplo) no habrá actuado racionalmente y deberá responder por su necio acto, en tanto la organización y el analista tienen como respaldo el informe (de no ser el caso que se opte por hacer desaparecer los archivos y computadores, alternativa ocasionalmente utilizada por los decisores que se equivocan con grosería). La dimensión prospectiva de este método puede no resulta evidente, así que la explicaré a continuación. Si se desea prospectar la decisión que tomará la empresa del ejemplo 12.6 (podría ser el caso de una empresa competidora) y suponiendo que se trata de un actor racional, ilustrado e inteligente, el análisis de la unidad de inteligencia económica de ese tercero será exactamente el mismo análisis de la parte que debe decidir, o sea, el que se acaba de presentar en dicho ejemplo. Cualquier otra resolución sería una mala decisión y no la adoptará porque el nombre del juego es maximizar utilidades o maximizar rentabilidad o beneficio (si se adopta el concepto de un modo amplio, más allá del dinero). 174

PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA

EJEMPLO 12.7: Cómo Establecer la Ruta de un Convoy Militar. Usted debe enviar una columna desde el punto A hasta el punto B, para lo cual se presentan tres posibilidades: 1) 2) 3)

Ocupar una ruta principal, pavimentada. Ocupar una ruta secundaria, de tierra. Avanzar a campo traviesa, sin ocupar vías preparadas.

Se dispone de la siguiente información: El adversario estima que lo más probable es que usted elija el camino principal, razón por la cual ha destinado una determinada cantidad de fuerzas militares para atacar la columna. En este caso, las bajas serán ALTAS. Además, en planificación de contingencia, el adversario ha destinado fuerzas menores a las vías secundarias, de modo que si usted opta por alguna de ellas debe esperar bajas MEDIAS. Si opta por no ocupar ningún camino sorprenderá al adversario y su reacción para impedir el desplazamiento de la columna será más tardía y débil que los dos casos anteriores, razón por la cual debe esperar pérdidas BAJAS. Asimismo, usted dispone de un pronóstico meteorológico que señala que existe un 30% de probabilidad de lluvia en el trayecto. La lluvia no afectará la marcha en la ruta pavimentada, sin variar el número de bajas. Sin embargo, los caminos de tierra se transformaran en lodo y la menor velocidad elevaría sus pérdidas desde MEDIAS a MUY ALTAS. A campo traviesa, las pérdidas subirían de BAJAS a ALTAS. Finalmente, suponga que tiene los medios como para llegar al destino y que dispone de holgura de tiempo suficiente como para elegir la ruta que estime conveniente. ¿Cuál elige? Solución: En primer lugar, el analista familiarizado con la teoría de probabilidad y el uso de las herramientas decisionales estadísticas, sabrá identificar de inmediato que puede superar la incertidumbre y pasar a trabajar con riesgo, mediante el simple expediente de observar que están los dos ingredientes básicos: (a) existen probabilidades, y, (b) hay consecuencias (resultados o pagos) asociados a cada curso de acción. Esta observación le indicará que puede realizar un análisis cuantitativo: si puede llega a multiplicar las probabilidades por los resultados podrá calcular valores esperados. Pero, ¿Cómo multiplicar números (de las probabilidades que llueva o no llueva) con palabras como las que describen los niveles de pérdidas humanas en cada caso? Transformándolas en una escala cuantitativa, pasando cada concepto cualitativo a un número que respete esos niveles. 175

Capítulo 12

Entonces, el primer paso es definir esa escala. La más simple es la siguiente: Expresión Cualitativa

Expresión Cuantitativa

B

Bajas

1

M

Medianas

2

A

Altas

3

Muy Altas

4

MA

Lo que busca el decisor es, según esta escala, minimizar las pérdidas. Si hubiese planteado su escala al revés (Bajas = 4, Medianas = 3, Altas = 2 y Muy Altas = 1), debiera maximizar. Nunca la escala será un problema en estos casos (sí lo puede ser en otros métodos, como el de la Matriz Decisional. como se verá más adelante). Y si elabora una escala más grande (10, 20, 30, 40, por ejemplo) , solamente implicará la obtención de utilidades infladas, pero cuyo efecto será igualmente discriminante, sin significar un inconveniente. Hecho esto, se dibuja el árbol decisional y se realizan los cálculos. NOTA: Si la probabilidad de lluvia es de un 30% (0.3), la probabilidad de que no llueva es de un 70% (0.7), es decir, la probabilidad total menos la probabilidad de lluvia (1 menos 0.3).

176

PROBABILIDADES Y TEORÍA DECISIONAL ESTADÍSTICA

Conclusiones y Recomendaciones: a)

En este caso de análisis, ambos criterios decisionales apuntan a la misma opción: campo traviesa. Estamos en presencia de una estrategia dominante. Campo traviesa representa el curso de acción más rentable y es la decisión que se recomienda adoptar porque minimiza las pérdidas del convoy.

b)

Cualquier otra decisión no es óptima y por lo tanto se desaconseja.

Para finalizar el capítulo Probabilidades y Teoría Decisional Estadística, cabe señalar un par de aspectos relativos al lenguaje que resulta propio a un analista y aquel que resulta impropio. Partiré por lo impropio. Jamás señalar muy posible o altamente posible. Todo es posible. El grado de factibilidad debe referirse en términos de probable. Si usted lee un escrito con terminología mal utilizada, inferirá en ese mismo momento que no es de un profesional especialista y el valor del trabajo se depreciará de inmediato (es como si un médico escribiera en la revista de cirugía que rebanó una panza y salieron tripas jugosas, debiendo decir algo así como que la incisión abdominal expuso las vísceras del paciente). Siguiendo la línea de los improperios conceptuales, señalaré que si bien es cierto la probabilidad toma valores entre 0 y 1, puede resultar inefectivo y hasta pedante (en ambos casos un despropósito al fin de ilustrar el receptor del informe o de la exposición) hablar de cero punto cuarenta y siete. En situaciones que el sentido común, la intuición y sus distintos sensores socioculturales le indiquen que debe expresarse en lenguaje coloquial, usted debe preferir el término probabilidad de 47 por ciento, eso lo entenderán todos. Recuerde el lector que puede referirse coloquialmente a las probabilidades en términos de porcentaje, pero para operar matemáticamente con ellas debe expresadas entre cero y uno. Finalmente, también resulta de suyo propio referirse a una escala cualitativa cuando la asignación de probabilidad ha sido subjetiva. En ese caso, por no ser una probabilidad formal (matemática), no cabría decir que se estima la probabilidad de tal evento en es 0.47, porque podría ser 0.46, 0.48 o incluso números bastante más alejados. Si se trata de una estimación, ésta se refiere a rangos y no a puntos específicos del espectro de la probabilidad. La expresión cualitativa de probabilidades es válida y se recomienda la siguiente escala: - - - - - - -

Seguro Muy probable (o altamente probable) Probable Equiprobable Poco probable Muy poco probable (o altamente improbable) Nula probabilidad 177

Capítulo 12

Es altamente improbable que alguna vez usted ese los términos seguro o imposible, porque nadie lo contrataría para cosas tan fáciles, así es que prepárese para ocupar la escala a partir de muy probable hasta muy poco probable.

178

CAPÍTULO 13

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

H

emos visto que la mecánica atiende el universo y matematiza las leyes que lo rigen generando una potente capacidad predictiva sobre la base de modelos determinísticos. Pero, si bien es cierto que estudia las cosas más grandes, ellas son también las menos organizadas, ya que después de todo, el movimiento de cada planeta puede calcularse haciendo abstracción de todo lo demás, como si sólo existiera el sol y dicho planeta. Algo parecido se puede decir de la probabilidad y la estadística, que si bien atienden asuntos más difíciles (o imposibles) de modelar determinísticamente, son relativamente desorganizados. Entonces, el éxito de la ciencia clásica se debe al desarrollo de teorías acerca de la complejidad no organizada. Pero la complejidad organizada, extraña a la física convencional, aparece por todas partes en las ciencias, desde la biología hasta la sociología. Conceptos como organización, totalidad, jerarquización, comportamiento con propósito, adaptación, control, autorregulación, aprendizaje, sobrevivencia, cooperación, competencia y otros de su tipo, no son tratados por los enfoques clásicos de corte mecanicista. Por otra parte, el exitoso reduccionismo mecánico (análisis), que explica el comportamiento de la totalidad mediante la explicación del comportamiento de cada una de sus partes, deja fuera del escrutinio el objeto mismo de estudio: el todo, su función y su propósito. No quedaba espacio para el direccionamiento, el orden o el telos aristotélico. El mundo de los organismos vivos, lo organizado, era considerado producto del azar y de las mutaciones, y era explicado en términos de máquinas. Era demasiado lo que quedaba sin explicar; el modelo mecánico definitivamente estaba resultando inadecuado como modelo universal.

179

Capítulo 13

En el siglo XX aparece el concepto de sistema, que puede ser definido como: “un conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de objetivos”.104 Así, cuando se dice que “el todo es más que la suma de sus partes” se está haciendo referencia a que, en adición a los elementos involucrados, hay una estructura que los relaciona. Tal arreglo tendría entonces características, no solo sumativas, sino que también constitutivas. Por ejemplo, el reloj: por la vía de explicar el comportamiento de las partes se llega a entender cada movimiento, pero no es posible explicar la única cosa importante, que se trata de un artefacto diseñado para medir el tiempo y comunicar la hora. En cambio, una visión orgánica parte de la totalidad, es holística, sintética (no analítica) y sistémica. La Teoría General de Sistemas constituye un nuevo enfoque científico que explica el comportamiento de la complejidad organizada. “La Teoría General de Sistemas como se plantea en la actualidad, se encuentra estrechamente relacionada con el trabajo del biólogo alemán, Ludwing von Bertalanffy, especialmente a partir de la presentación que hizo de la Teoría de los Sistemas Abiertos. Desde este punto de vista podríamos decir, entonces, que la idea de la Teoría General de Sistemas nació allá por 1925, cuando Bertalanffy hizo públicas sus investigaciones sobre el sistema abierto. Pero parece que este nacimiento fue prematuro, ya que el mismo autor reconoce que sus ideas no tuvieron una acogida favorable en el mundo científico de esa época. Solo en 1945, al término de la Segunda Guerra Mundial, el concepto de la Teoría General de Sistemas adquirió su derecho a vivir. A partir de entonces, este derecho se ha ido profundizando cada vez más, y hoy día se encuentra sólidamente asentado y así acogido por el mundo científico actual. Sin duda, esta aceptación fue apoyada por los trabajos que otros científicos realizaban y publicaban en esa época y que se relacionaban estrechamente con los sistemas. Entre otros están los estudios de N. Wiener que dieron origen a la cibernética, de Ashby sobre el mismo tema, el surgimiento de la investigación de operaciones y su exitosa aplicación al campo administrativo de los diferentes sistemas sociales, etc. La Teoría General de Sistemas, a través del análisis de las totalidades y las interacciones internas de estas y las externas con su medio, es, ya en la actualidad, una poderosa herramienta que permite la explicación de los fenómenos que suceden en la realidad y también hace posible la predicción de la conducta futura de esa realidad. Es pues, un enfoque que debe gustar al científico, ya que su papel, a nuestro juicio, es, justamente, el conocimiento y la explicación de la realidad o de una parte de 104 180

Johansen Bertoglio, Óscar. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Editorial Limusa S.A., México, 1994, p. 54.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

ella (sistemas) en relación al medio que la rodea y, sobre la base de esos conocimientos, poder predecir el comportamiento de esa realidad, dadas ciertas variaciones del medio o entorno en el cual se encuentra inserta. Desde este punto de vista, la realidad es única, y es una totalidad que se comporta de acuerdo a una determinada conducta. Por lo tanto, la Teoría General de Sistemas, al abordar esa totalidad debe llevar consigo una visión integral y total. Esto significa (…) que es necesario disponer de mecanismos interdisciplinarios, ya que de acuerdo al enfoque reduccionista con que se ha desarrollado el saber científico hasta nuestra época, la realidad ha sido dividida y sus partes han sido explicadas por diferentes ciencias; es como si la realidad, tomada como un sistema, hubiese sido dividida en un cierto número de subsistemas (independientes, interdependientes, traslapados, etc.) y cada uno de ellos hubiese pasado a constituir la unidad de análisis de una determinada rama del saber humano. Pero resulta que la realidad (el sistema total) tiene una conducta que, generalmente, no puede ser prevista o explicada a través del estudio y análisis de cada una de sus partes, en forma más o menos interdependiente. O, lo que es lo mismo, el todo es mayor que la suma de las partes. Así, la Teoría General de Sistemas es un corte horizontal que pasa a través de todos los diferentes campos del saber humano, para explicar y predecir la conducta de la realidad”.105 Hay dos grandes maneras de clasificar los sistemas: (a) por una parte se agrupan en naturales (físicos y biológicos) y artificiales (con participación humana), y, (b) por otra, se clasifican en abiertos y cerrados. Un sistema abierto tiene un medio ambiente o entorno que lo contiene y con el cual interactúa de una manera que le resulta esencial para “su viabilidad, su capacidad reproductiva o continuidad y su capacidad de transformación (...) La respuesta típica de los sistemas naturales y cerrados a la intrusión de los hechos ambientales es una pérdida de organización (...) En cambio, la respuesta típica de los sistemas abiertos a tales intrusiones es el desarrollo o cambio de la propia estructura para alcanzar un nivel superior o más complejo”.106

Figura 13.1 Esquema de Sistema Cerrado

Sistema

105 106

Ibídem, pp. 13-14. Buchly, Walter. La Sociología y la Teoría Moderna de los Sistemas, Amorrortu Editores, Buenos Aires, Argentina, 1977, p. 83. 181

Capítulo 13

Figura 13.2 Esquema de Sistema Abierto

INPUT

OUTPUT Sistema

FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN El sistema cerrado está totalmente aislado del medioambiente, en tanto el sistema abierto sí interactúa con su entorno a través de una corriente de entrada (input) mediante la cual importa insumos para sus procesos, y a través de una corriente de salida (output) a través de la que exporta los resultados. La retroalimentación negativa es un dispositivo de estabilización, de control de error, y es negativa porque tiende a minimizarlo por la vía de reintroducirlo al sistema como información (el feedback positivo, en cambio, es aquel que aumenta la desviación). El proceso es circular y como tal no tiene principio: el sistema se pregunta constantemente cómo va respecto de su propósito y permanentemente corrige los errores de proceso, para lo cual está continuamente efectuando lecturas de las variables críticas Un sistema contiene subsistemas y es parte de un suprasistema que tiene una frontera que delimita su dominio. A continuación: se presentan sumariamente (a) los conceptos más básicos asociados a los sistemas, y, (b) a las principales características del comportamiento de los sistemas. Conceptos Básicos Relativos a los Sistemas:

182

1)

Estado: matemáticamente, un sistema es una parte del universo que presenta valores específicos para un conjunto de variables por un tiempo determinado. La totalidad de esos valores constituye el estado de un sistema.

2)

Estado uniforme: es el flujo balanceado entre el input y el output. Es el estado invariable (mantenimiento del balance metabólico en un organismo) que un sistema abierto mantiene por un período, tal como la temperatura corporal de las personas, la que independientemente de la temperatura medioambiental, se mantiene constante.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

3)

Estado transiente: se denomina al estado que cambia, de transición desde un estado anterior a otro posterior.

4)

Homeostasis: un sistema es homeostático cuando su estado no cambia, a pesar de tener elementos y un medioambiente dinámicos. Es la condición de lograr un estado de balance dinámico que tienen los organismos vivos.

5)

Equilibrio: es el equivalente al estado estable, pero referido a un sistema cerrado. Aquí el estado no cambia y no existe interacción con el medioambiente.

6)

Equifinalidad: principio según el cual un sistema abierto alcanza un mismo estado final, independientemente de su estado inicial, y lo hace de distintas maneras.

7)

Comportamiento con propósito (o teleológico): sentido de dirección, holístico y no de origen metafísico de los sistemas, bautizado también con el nombre de comportamiento adaptativo.

8)

Comportamiento adaptativo: habilidad para reaccionar al medioambiente de un modo que favorezca la continuidad operativa del sistema.

9)

Organización: tendencia a la progresiva complejización o mecanización.

10) Control cibernético: estabilización de acciones o direccionamiento de acciones hacia una meta, mediante el uso de la retroalimentación negativa. 11) Estabilidad: es la capacidad de los sistemas para mantener sus variables con valores dentro de ciertos límites. Principales Características de los Sistemas: - - - - - - - - - - - -

Los sistemas se orientan al cumplimiento de metas, tienen propósito y dirección. Los sistemas tienen capacidad de adaptación. Los sistemas se organizan constituyendo jerarquías entre subsistemas. Los sistemas tienden a maximizar su dominio (crecen tanto como pueden). Los sistemas tienden a mantener estados estables. Los sistemas tienden a generar redundancia en funciones críticas. Los sistemas operan subsistemas de comunicaciones. Los sistemas operan dispositivos de control. Los sistemas tienen capacidad de aprendizaje. Los sistemas generan capacidad de autoreparación. Los sistemas generan capacidad de reproducción. Los sistemas adoptan estrategias de cooperación y competencia.

Volvamos sobre el significado de la Teoría General de Sistemas en la ciencia y señalemos dos aspectos de contexto de suma importancia : 183

Capítulo 13

1)

La “Teoría General de Sistemas, o al menos sus aspectos matemáticos, puede ser vista como un esfuerzo para fundir las aproximaciones mecanicista y organicista, de modo de aprovechar las ventajas de cada una”.107

2)

Constituye un puente integrador entre las distintas ciencias, identificando isomorfismos estructurales que dan cuenta de un mismo principio con expresiones fenomenológicas en campos diferentes.

“La ciencia moderna se caracteriza por la especialización siempre creciente, impuesta por la inmensa cantidad de datos la complejidad de las técnicas y de las estructuras teóricas dentro de cada campo. De esta manera, la ciencia está escindida en innumerables disciplinas que sin cesar generan subdisciplinas nuevas. En consecuencia, el físico, el biólogo, el psicólogo y el científico social están, por así decirlo, encapsulados en sus universos privados, y es difícil que pasen palabras de uno de estos compartimientos a otro. A ello, sin embargo, se opone otro notable aspecto. Al repasar la evolución de la ciencia moderna topamos con un fenómeno sorprendente: han surgido problemas y concepciones similares en campos muy distintos, independientemente. La meta de la física clásica era a fin de cuentas resolver los fenómenos naturales en un juego de unidades elementales gobernadas por leyes ‘ciegas’ de la naturaleza. Esto lo expresaba el ideal del espíritu laplaciano que, a partir de la posición y momentos de sus partículas, puede predecir el estado del universo en cualquier momento. Esta visión mecanicista no se alteró, antes bien, se reforzó, cuando en la física las leyes deterministas fueron reemplazadaspor leyes estadísticas. Con la relación de Heisenberg y la física cuántica se hizo imposible resolver los fenómenos en acontecimientos locales, surgen problemas de orden y organización, trátese de la estructura de los átomos, la arquitectura de las proteínas o los fenómenos de interacción en termodinámica. Parecidamente la biología, a la luz mecanicista, veía su meta en la fragmentación de los fenómenos vitales en entidades atómicas y procesos parciales. El organismo vivo era descompuesto en células, sus actividades en procesos fisiológicos y por último fisicoquímicos, el comportamiento en reflejos condicionados y no condicionados, el sustrato de la herencia en genes discretos, u así sucesivamente. En cambio, la concepción organísmica es básica para la biología moderna. Es necesario estudiar no sólo partes y procesos aislados, sino también resolver los problemas decisivos hallados en la organización y el orden que los unifican, resultantes de la interacción dinámica de partes y que hacen el diferente comportamiento de estos cuando se estudian aisladas o dentro del todo (…) Finalmente, en las ciencias sociales el concepto de sociedad como suma de individuos a modo de átomos sociales, el modelo del hombre económico, fue sustituido por la inclinación a considerar la sociedad, la economía, la nación, como un todo superordinado a sus partes. Esto trae 107 184

Rapoport, Anatol en The General Theory of Systems Applied to Management and Organization, The Systems Inquiry Series. Intersystems Publications, California, Estados Unidos, Volume I, 1980, p. 37.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

consigo los grandes problemas de la economía planeada o la deificación de la nación y el Estado, pero también refleja nuevos modos de pensar. Este paralelismo de principios cognoscitivos generales en diferentes campos es aún más impresionante cuando se tiene en cuenta que se dieron independientemente, sin que casi nunca interviniera nada de la labor e indagación en campos aparte (…) Así, existen modelos, principios y leyes aplicables a sistemas generalizados o a sus subclases, sin importar su particular género, la naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones o ‘fuerzas’ que imperen entre ellos. Parece legítimo pedir una teoría no ya del sistema de clase más o menos especial, sino de principios universales aplicables a los sistemas en general (…) Para las ciencias que se ocupan de ‘todos organizados’, tendría significación análoga a la que disfrutó la teoría de probabilidad para ciencias que se las ven con ‘acontecimientos aleatorios’; la probabilidad es también una disciplina matemática formal aplicable a campos de los más diversos, como la termodinámica, la experimentación biológica y médica, la genética, las estadísticas para seguros de vida, etcétera.108

EJEMPLO 13.1: Equifinalidad Animal y Organizacional. Independientemente de si el animal nace prematuro, de su peso y su tamaño original, si sobrevive, será un adulto normal (estadísticamente). Este será el argumento de los vitalistas para plantear en su tiempo que la vida contradecía a la física (a la segunda ley de la termodinámica, que indica que el sentido de los acontecimientos es hacia el desorden molecular). Experimentos embrionarios con ejemplares prematuros demostraron que de un huevo entero, o de una mitad, o de una fracción menor, o de la fusión de dos huevos, se obtenía siempre el mismo resultado final: un individuo completo. Algo similar se observa con la historia de las naciones, ya sean nacidas de la nada, de una escisión pacífica, de una guerra, de una fusión, en cualquier lugar, cualquier tiempo y cualquier cultura, desarrollan estructuras similares y regidas por los mismos principios (jerarquizadas, con dominios, etcétera). Podemos apreciar entonces que el principio sistémico de la equifinalidad se hace presente en el mundo animal y el mundo organizacional, como una ley transversal.

EJEMPLO 13.2: Sistema Antiaéreo. Un sistema antiaéreo está compuesto por tres subsistemas principales: (a) el subsistema de adquisición de blancos, conformados por los observadores y radares que identifican aviones adversarios; (b) el subsistema de control (cibernético) de tiro que toma en su corriente de entrada (input) la información del radar, calcula la ubicación del avión, hace correcciones por velocidad del avión, velocidad del proyectil y otras variables ; y (c) el subsistema de ata108

Von Bertalanffy, Ludwig. Teoría General de los Sistemas. Fondo de Cultura Económica S.A México, 1991, pp 30-37. 185

Capítulo 13

que compuesto por el cañón o el misil. El radar retroalimenta permanentemente al sistema de control de tiro de modo que el ajuste cibernético es constante, lo que es de utilidad tanto si la unidad de ataque es balística como si es misilística. El misil, a su vez, es subsistema del sistema de defensa antiaérea, pero si el estudio se centra en él, pasa a ser el sistema y se considerarán subsistemas (a) su propulsión, (b) su dispositivo de guía y (c) su carga explosiva. El supersistema (o suprasistema) sería la unidad militar a la que pertenece este sistema antiaéreo, en tanto todo el resto puede considerarse medioambiente. Si nuestro interés está en el algoritmo de guía, podemos sentarlo a su vez como el sistema y atender como subsistemas (a) el monitoreo del blanco (radar, infrarrojo, radar); (b) el control cibernético que calcula permanentemente el error, o sea la distancia entre el misil y la nave que tiene como objetivo o propósito destruir, y hacer cálculos rapidísimos (gracias al computador a bordo) de los ajustes que debe hacer para disminuir ese error o sea, acortar la distancia y (c) el subsistema de aletas y propulsores que obedecen los comandos del subsistema de control. El misil obtiene así un comportamiento dirigido, con propósito y adaptativo por cuanto persigue al blanco, se adopta a su trayectoria y circunstancia en la persecución. Comentario : Los tres casos anteriores (el sistema antiaéreo, el misil y el algoritmo de guía), además de ejemplificar como un sistema tiene cabida en un suprasistema y se descompone en subsistemas, dejan en claro que es el analista quien decide lo que considerará el sistema. Comentario : Estos sistemas de control automático se llaman servomecanismos. El primer mecanismo moderno de control automático es el gobernador de Watt, un mecanismo desarrollado por James Watt en 1978 para “regular el número de revoluciones de un motor a vapor independientemente de la carga. Por primera vez se volvió posible la utilización del motor a vapor en gran escala. El principio del gobernador de Watt fue desarrollado matemáticamente por Maxwell en 1868. Su operación se basa en la retroalimentación negativa. Este principio fue aplicado por Farcot en 1873 en un mecanismo de timón para los barcos. El gran salto tecnológico se produjo cuando Nyquist y Black diseñaron el amplificador electrónico basado en feed back negativo, en 1931”.108 109

109 186

Kramer, Nic J.T.A y de Smith, Jacob. Systems Thinking. Martinus Nijhoff Social Sciences Division. Leiden, Países Bajos, 1977, p. 100.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Figura 13.3. El Gobernador de Watt

Cuando el vapor aumenta su flujo, la turbina aumenta su poder y el mástil aumenta sus revoluciones, por lo que la fuerza centrífuga eleva las dos masas, levantando el émbolo conectado a la barra a-b, la que se inclina y obstruye el paso de vapor disminuyendo su flujo. A menor flujo, menor fuerza centrífuga, bajan las masas y se levanta la barra a-b aumentando el paso del vapor y así sucesivamente. Este mecanismo de control mantiene en equilibrio dinámico el sistema. Lo mismo opera en un sistema de climatización controlado por un termostato, etcétera.

EJEMPLO 13.3: Termorregulación en los Organismos Vivos. La termorregulación homeostática en los animales de sangre caliente funciona cibernéticamente: al enfriarse la sangre se estimula un centro cerebral de control que activa los mecanismos de calentamiento sanguíneo, haciendo uso de una serie de subrutinas operativas cada vez más extremas para mantener una temperatura estable, incluyendo el tiritar y la desconexión de las extremidades como recurso último de supervivencia.

EJEMPLO 13.4: Ejércitos Sistémicos. Un ejército interrelacionado y comunicado es más sistémico que uno simplemente agrupado, en el que sus entidades componentes están pobremente vinculadas entre sí. Hasta hace pocos años existían unidades militares agrupadas en función de su respectiva especialidad, privilegiando principios regimentales por sobre los funcionales de conjunto. Si había poco presupuesto para maniobras y una pobre interacción entre ellas, al momento de operar en conjunto la situación se volvía bastante complicada. La Teoría General de Sistemas ha impuesto sus 187

Capítulo 13

conceptos y terminología, hoy se habla de sistemas de armas, de control de gestión, integración multidisciplinaria, fuerzas de tarea, etcétera. Comentario



a)

b)

La agrupación (a) tiene tres elementos, en tanto la agrupación (b) tiene, además de la misma cantidad de elementos, características constitutivas, relaciones entre ellos. Ello hace que (b) sea más sistémico que (a), vale decir, más organizado. La Teoría General de Sistemas ha dado origen a un conjunto de teorías y disciplinas particulares asociadas a aspectos específicos de los sistemas. Así, de las interrelaciones entre los elementos y los subsistemas nace la Teoría de la Información y de la Comunicación; del principio de la retroalimentación y estados uniformes surge la Cibernética (ciencia de la comunicación y el control en animal y máquina); del estudio del antagonismo entre sistemas nace la Teoría de Juegos, que atiende las estrategias a disposición de entidades optimalistas; la Teoría Organizacional nace del estudio de procesos decisionales en organizaciones humanas; la Investigación de Operaciones atiende la toma de decisiones a través del control científico de los sistemas humanos, financieros y mecánicos en grandes sistemas de administración, gobierno y defensa; la Ingeniería de Sistemas que se encarga de diseñar y operar sistemas hombre-máquina-recursos en sus niveles: operativo, táctico y estratégico y otras áreas como Teoría de Redes y Teoría Colas están vinculadas a la Teoría General de Sistemas. Para la prospectiva son particularmente útiles: (a) la teoría de la información y de la comunicación (b) de la teoría organizacional (c) de la teoría de juegos y (d) la investigación operativa. Teoría de la Información y de la Comunicación Con el advenimiento de la Revolución Industrial, el uso de la energía disponible (principalmente combustibles fósiles) pasa a ser de fundamental importancia y nace una nueva rama de la física: la termodinámica. El primer principio de la termodinámica establece que la energía se transforma pero permanece constante (el carbón de la locomotora mueve un tren, así, la energía calórica se transforma en energía cinética). En tanto el segundo principio señala, empero, que la energía disponible para efectuar el trabajo disminuye y que un concepto de desorden (entropía) tiende a maximizarse, en suma, indica que la dirección de los eventos es el desorden. Esta segunda ley entró en contradicción con los vitalistas, quienes hicieron notar que la naturaleza simplemente la contradecía día a día, pues las plantas crecen, las especies ani188

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

males se desarrollan y el planeta rebosa de vida y organización. Objetivamente el mundo se complejiza y no se desordena, lo que se prueba desde la botánica hasta la paleontología. James C. Maxwell propuso, en el siglo XIX, el siguiente problema: si en un recipiente cerrado y lleno de gas introdujéramos un pequeño demonio capaz de identificar las partículas rápidas y separarlas de las lentas, podría ubicar todas las partículas rápidas a un lado y las lentas al otro, maximizando el orden (o sea minimizando la entropía), con lo que creía probar que el segundo principio de la termodinámica no estaba presente. Sin embargo, este argumento lleva consigo una falacia que fue aclarada solo en 1929: si el demonio interviene desde fuera, el recipiente no está cerrado, y si interviene desde dentro, el cálculo del cambio entrópico total debe incluir también al proceso computacional aportado por el demonio para identificar y separar las partículas. Es decir, el sistema de partículas estaba recibiendo una inyección de información. Es esa información acerca de la velocidad de las partículas la que permite ordenar el sistema y revestir el que de otro modo habría sido un estado de distribución uniforme del gas al interior del recipiente, es decir de máximo desorden, de máxima entropía. Por primera vez se introdujo el concepto de información y se relacionó con la entropía. Se concluyó un asunto trascendental: la información mata la entropía. El segundo principio de la termodinámica es válido siempre, pero los sistemas abiertos se pueden organizar y complejizar en vez de degradar, porque importan (input) energía e información. Los vitalistas habían perdido el punto. La vida crece en la tierra porque del cielo llegan luz, piedras y tal vez agua y semilla de vida. Sin luz no habría fotosíntesis y toda la cadena de vida de la superficie planetaria desaparecería. Así como la energía es a la ciencia clásica, la información es a la cibernética e ingeniería de la comunicación. Wiener introdujo el concepto de cantidad de información en la teoría estadística de la información, desarrollada por Shanon en 1948, que resulta ser formalmente (matemáticamente) idéntica a la fórmula de entropía desarrollada en física estadística y que provee un nexo entre la teoría cinética de los gases y la termodinámica. Stefan Boltzmann, ante la dificultad de aplicar el concepto de entropía en algunos sistemas abiertos, produjo una fórmula más general para la entropía, asociándola a la probabilidad de que el sistema se encuentre en un estado determinado. Se puede hablar del estado más probable.

189

Capítulo 13

Comentario : La teoría matemática de la información desarrolló una unidad de medida de información: BIT (Binary y Digit). Así, podemos medir la cantidad de información I: I = K Log2 N (bits), (K multiplicado por logaritmo base 2 de N), con: I = Información (medida de organización en un sistema) K = constante (usualmente 1) N = número de posibilidades (Pi = 1/N) Notemos que a menor probabilidad, mayor información. En física, por otra parte, la entropía es la división del calor entregado a una sustancia para que cambie de estado, por la temperatura absoluta a la que se suministró (Cal/°C). En física estadística la entropía tiene la siguiente expresión: E = K Logn D Siendo: E = Entropía (medida de desorganización en un sistema) K = Constante de Boltzmann D = Medida de Desorden atómico Logn= logaritmo natural Notemos que Logn D crece con D. Por ejemplo, el azúcar en el agua: mientras más se disuelve mayor es el Desorden (D) y por ende es mayor la Entropía (E). Otro ejemplo: el calor aumenta el grado de agitación de las partículas, lo que implica mayor entropía. Si D es desorden, entonces el inverso (1/D) es Orden. Luego, si E = K Logn D, tenemos que E = K Logn (1/D) = Orden. Siendo pi la probabilidad de ocurrencia de un microestado atómico- molecuar. La Información Media (Im) es: Im = K ∑(pi)(Log2 pi) Para la Entropia Media (Em): Em = - K ∑(pi)(Logn 1/pi) Ello implica que I = -E Información y entropía tienen isomorfismo estructural, es el mismo modelo matemático pero con distinto signo. Es decir, la entropía es una medida de información, por lo que se mide también en bits. Entonces la información (o entropía negativa) es una medida de organización. 190

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Se ha observado que mientras más complejos son los sistemas, mayor es la energía empleada en el tratamiento de la información (obtención, procesamiento, decisión, almacenamiento y/o comunicación).

EJEMPLO 13.5: Cantidad de Información con N Casos Equiprobables a Priori. Sea un mazo de 32 cartas. Encuentre una en particular, haciendo la menor cantidad posible de preguntas a ser contestadas con un sí o un no (sistema binario). Respuesta : En este caso todas las cartas tienen la misma probabilidad (pi = 1/N), ya que tenemos N casos (36) equiprobables a priori. Las preguntas son: ¿ está entre las primeras 16 ? La respuesta será sí o no. Si es sí, vuelve a preguntar, esta vez si se encuentra entre las 8 primeras y así sucesivamente. Lo mismo si las respuestas son no. Se necesita hacer cinco preguntas. El participante ha recibido 1 bit de información por pregunta, 5 en total. Veámoslo matemáticamente: según nuestra fórmula I = K Log2 N, o sea, I = Log2 32 = Log2 2 = 5 bits, la cantidad de información que necesita.

EJEMPLO 13.6: Cantidad de Información con Posibilidades no Igualmente Probables. Supongamos que un novio pide finalmente matrimonio a su prometida. Lo hará estando bastante seguro de la respuesta, por lo tanto la cantidad de información que realmente recibirá será muy pequeña. Supongamos que la probabilidad de que la novia acepte sea 0.95. En este caso la cantidad de información que provee la respuesta (Ir) de la novia es: Ir = Log2 0.95 = 0.074 bits. Fin del ejemplo 13.6. La información debe transmitirse entre los elementos de un sistema para lograr su organización. La teoría de las comunicaciones da cuenta de un modelo del proceso de comunicaciones que el analista debe dominar a cabalidad.

191

Capítulo 13

Figura 13.4 El Proceso de las Comunicaciones

El modelo de la Figura 13.4, originalmente diseñado para las comunicaciones en máquinas, resultó de validez casi universal y constituye un potente referente conceptual en análisis político. De la práctica de las telecomunicaciones, junto a las señales objeto del mensaje, llegaba también al receptor un ruido estático. Esta idea de señal versus ruido, asunto de la semiótica (teoría de los signos) tiene implicaciones en los sistemas y en la psicología, porque no solamente el canal es fuente de ruido, hay ruido en la mente del emisor y en la mente del receptor (en su decodificador) lo que lleva a las interpretaciones del mensaje, donde radica el peligro.

EJEMPLO 13.7: El Ladrón del Rey. Esta es una frase con mucho ruido que tiene al menos tres interpretaciones: - El que roba al Rey. - El que roba para el Rey. - El mismísimo Rey.

EJEMPLO 13.8: Las Instrucciones del Deportista. Cuéntase que un acaudalado deportista multifacético que entre sus disciplinas favoritas se contaban el trecking y la equitación, instruyó a su joven sirviente: tengo el calzado muy sucio, por favor límpiame las zapatillas y las botas. El muchacho limpió las zapatillas y luego las botó.

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TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

EJEMPLO 13.9: Condorito en su Auto Nuevo. Iba Condorito luciendo un estupendo auto nuevo en dirección a la casa de su novia Yayita para mostrárselo e impresionarla, cuando su amigo Jorge Rojas se lo encuentra en una detención por semáforo y le pide que lo lleve a bordo de su flamante vehículo. Condorito, no deseando subir a su amigo, pero tampoco queriendo decirle directamente que no, preguntó al policía de la esquina: mi cabo, ¿puedo pasar con roja? a lo que el policía contestó ¡por supuesto que no! - ¿Viste Rojitas? no te puedo llevar (astuta inducción de ruido). (fin del ejemplo 13.9). El ruido más peligroso es aquel generado por las preconcepciones del analista. Esto se denomina en prospectiva el modelo del puzzle o rompecabezas, porque cada información entrante a la mente ocupa un lugar en el cuadro mental del analista. El peligro radica en que en la realidad que desea prospectar, probablemente esa información ocupa otro lugar y significa otra cosa. Finalmente, está el ruido generado por el adversario, competidor o contraparte, con el propósito de engañarnos y ocultar su verdadero objetivo. Ello, sin mencionar las culturas nacionales y las organizacionales, las que obligan a decodificar actitudes en función de ellas. Se dice que si un diplomático dice sí es un tal vez, si dice tal vez significa no, y si dice que no, no es un diplomático. Si en Chile usted quiere un jugo de frutas debe ordenar una vitamina, porque de lo contrario le dan un químico. Si en Chile usted al mesero le dice señor entiende garzón y si le dice garzón lo interpreta como don nadie, y como nadie tampoco desea sorpresas en el plato, los meseros son todos señores (ruido sociocultural).

EJEMPLO 13.10: Las Señales que Recibió Galtieri en su Viaje a Washington Antes del Desembarco en Falkland-Malvinas. Chile y Argentina se encontraban “en un atolladero sin salida (…) A mediados de 1978 la Argentina vivía la última fase de la preparación de una guerra contra Chile (…). Un joven diplomático argentino hizo llegar al canciller Pastor la idea de hacer un viaje secreto a Washington, la Santa Sede y Moscú. La gravedad de la situación (…) hacia justificable la necesidad de ‘alertar’, pues la Argentina no era un país periférico al equilibrio político y militar del mundo (sin embargo)… Estados Unidos (…) advirtieron que junto a sus aliados de la OTAN tratarían a los argentinos como agresores y que transmitieran ‘este mensaje con absoluta claridad a Buenos Aires’. Este fenómeno (…) se vuelve a presentar pocos años más tarde con Galtieri (…). El gobernante militar argentino, general Leopoldo Galtieri, no entendió que su relación de cooperación con Estados Unidos en Centroamérica no era comparable ni siquiera remotamente a la vinculación de Washington con el Reino Unido, tanto en el marco de la OTAN, como en el de las empresas que esas dos naciones han llevado conjuntamente en todo el mundo. Si Norteamérica tenía que optar lo haría a favor de Londres, cosa que ocurrió (…). Cuando dicho alto oficial (Galtieri) visitó al Secretario de 193

Capítulo 13

Defensa de Estados Unidos, Gaspar Weinberger, mereció de este que lo calificara admirativamente en la televisión norteamericana como una ‘majestic figure’ ”.110 El presidente argentino de la época, general Leopoldo Galtieri, aparentremente interpretó el trato a su persona, calificada de “figura majestuosa”, como un visto bueno estadounidense a sus planes militares. Ruido generado por su decodificador mental y cultural.

EJEMPLO 13.11: El Efecto Puzzle en Analistas Chilenos Frente a Señales Argentinas de Desembarco en el Archipiélago Fakland-Malvinas en 1982. En marzo de 1982, tal como se expuso en el Capítulo 7, la prensa argentina adelantaba los detalles de la operación militar para el desembarco en las Islas Fakland-Malvinas en un ejercicio de periodismo de anticipación. En Chile esta información entraba como input a los analistas que monitoreaban la entonces crisis chileno-argentina que estaba en pleno curso. La idea de que Argentina preparaba un movimiento militar importante se reforzaba con otra información entrante, que comunicaba movimientos en los puertos, acuartelamientos y otras actividades anunciatorias de una operación importante. Sin embargo, muchos analistas chilenos estuvieron convencidos de que las señales provenientes desde Argentina respecto a que el ataque sería contra los ingleses y no contra los chilenos, era una maniobra distractiva, vale decir, un ruido internacional. Los hechos probaron que fueron víctimas de su decodificador de chilenos, de su propio ruido cultural.

EJEMPLO 13.12: Efecto Puzzle en Pearl Harbor. Luego del sorpresivo ataque japonés sobre Pearl Harbor, el almirante Kimmel debió responder ante el Congreso por su desempeño como jefe máximo de las fuerzas estadounidenses en el Pacífico. En su defensa Kimmel señaló que nunca se le dijo que Pearl Harbor era una posibilidad y que la prensa habló de negociaciones con el Japón hasta el último momento, argumentos que no le fueron aceptados. La investigadora Roberto Wohlstetter concluyó que la defensa del almirante estuvo mucho más cerca de la verdad que las acusaciones en su contra. Kimmel y su equipo no fueron indolentes, sino que se prepararon responsablemente y entrenaron a sus hombres para una larga y difícil guerra en el Pacífico, en otra parte pero no en Pearl Harbor. Ese poquito de optimismo (no en Pearl Harbor) nunca se alteró con los mensajes porque todos fueron lo suficientemente ambiguos acerca de la situación táctica, de modo que podían interpretarse en la misma línea del supuesto de que Pearl Harbor no sería el blanco.

110 194

Gallardo Puelma, Aquiles. Crisis Internacionales en Sudamérica: Teoría y Análisis. Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos (ANEPE), segunda reimpresión, Santiago, Chile, 2005, pp. 202-203.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Junto con los mensajes cruciales, venían muchas señales irrelevantes, que Wohlstetter las refiere como ruidos. Los japoneses cambiaron sus señales y mensajes navales para ocultar el plan secreto a sus propios diplomáticos. Todo esto significó que, como en las películas de detectives, solo al final cuadran todas las piezas del rompecabezas (el silencio radial, el humo en el consulado, etcétera). Este desastre afecta a “(…) hombres honestos, dedicados e inteligentes”. Concluye: “la explicación de la falla descansó en la muy humana tendencia a poner atención a las señales que apoyan las hipótesis acerca del comportamiento del enemigo (…) Para cada señal que entró en la red de información en 1941 hubo usualmente varias explicaciones alternativas, y no debe sorprender que nuestros observadores y analistas se inclinaron por seleccionar aquellas que calzaban en las hipótesis populares”111.El efecto puzzle en acción.

EJEMPLO 13.13: Efecto Puzzle en la Mente de un Sátiro. Este caso es significativamente ilustrativo respecto de la idea que la imagen que el analista crea con la información disponible no es en verdad reflejo de la realidad, sino una imagen mental deformada por un gran conjunto de razones psicológicas cognoscitivas.

Figura 13.5 Analista Fauno Víctima de su Filtro Sicológico

111

Wohlstetter, Roberta. Pearl Harbor. Warning and Decision. Stanford University Press. 1962, pp. 392-393. 195

Capítulo 13

EJEMPLO 13.14: Desconfiar del Decodificador Mental Propio: Contando Efes. Se trata de contar el número de efes (F) que hay en el texto escrito en mayúsculas que se presenta a continuación. Lea el párrafo en 30 segundos y deje de mirarlo. ¿ Cuántas vio ? Luego otórguese 30 segundos y, finalmente, 1 minuto completo (mucho más de lo que dispone cualquier observador en la vida real.

FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF YEARS EJEMPLO 13.15: El Ruido en los Procesos Operativos de las Organizaciones Existe y Causa Estragos: el Caso del Eclipse de Sol. Refiero a continuación un cuento que ha circulado por generaciones en los cuarteles del mundo y que da cuenta con humor de los estragos que causa el ruido en la comunicación de las órdenes a través de los escalones organizacionales:

196

-

El coronel (LLAMANDO): ¡ Ayudante !

-

Ayudante (ENTRANDO SE CUADRA Y SALUDA A LO MILITAR):



¡ a la orden mi coronel !

-

El coronel: mañana, a las nueve habrá un eclipse de sol, fenómeno que no ocurre todos los días. Ordene que salga la tropa a la calle en traje de faena para que pueda observar esta rareza natural, y yo estaré presente para explicársela. En caso de que llueva no podrá verse nada, así es que usted ordenará que se lleve a la tropa al gimnasio.

-

El ayudante del coronel al capitán (LLAMANDO): ¡ Capitán !



Por orden del coronel, mañana a las nueve habrá un eclipse de sol; si acaso lloviera no podrá verse desde la calle y por consiguiente, en traje de faena el eclipse tendrá lugar en el gimnasio, cosa que no ocurre todos los días.

-

El capitán al teniente (LLAMANDO): ¡Teniente!

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS



Por orden del coronel, en traje de faena, mañana a las nueve tendrá lugar en el gimnasio una inauguración del eclipse de sol, el coronel dará la orden si acaso llueve, cosa que no ocurre todos los días.

-

El teniente al sargento (LLAMANDO): ¡Sargento!



Mañana a las nueve en traje de faena, el coronel eclipsará al sol en el gimnasio, cosa que ocurre todos los días cuando hay buen tiempo, si llueve tendrá lugar en la calle.

-

El sargento al cabo (LLAMANDO): ¡Cabo!



Mañana a las nueve el eclipse del coronel en traje de faena por el sol tendrá lugar en el gimnasio; si llueve allí, cosa que no ocurre todos los días, la tropa se formará en la calle.

-

Comentarios de la tropa: Mañana, si llueve, parece que el sol eclipsará al coronel en el gimnasio. Lástima que esto no ocurra todos los días.

Nota :La respuesta correcta al caso del Ejemplo 13.14. es seis letras F. Lo usual es observar tres, porque al cerebro le cuesta procesar las F de la palabra OF (ruido mental, el peor enemigo del analista).

EJEMPLO 13.16: Paralelas Verticales que Parecen Curvas. Las líneas verticales centrales son rectas paralelas, sin embargo el medioambiente de estos dos sistema de rectas paralelas deforman la percepción que el ojo humano obtiene de ellas, pareciendo así curvas.

Figura 13.6. Ilusión Óptica de las Rectas Centrales

197

Capítulo 13

EJEMPLO 13.17: El Jarrón Versus Dos Caras y el Conejo Versus el Ganso. La Figura 13.7. muestra dos imágines posibles en un mismo cuadro. Usted puede ver (a) un jarrón blanco o (b) dos caras humanas en negro. Es interesante cuando la figura se muestra durante 1 a 2 segundos a un grupo, atender los intentos de comunicarse entre dos grupos de personas que vieron cosas totalmente diferentes. Otro tanto ocurre con la Figura 13.8 (conejo y ganso).

Figura 13.7. Jarrón VS. Dos Caras

Figura 13.8. Conejo VS. Ganso

198

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

EJEMPLO 13.18: La Vida del Santo. El siguiente ejercicio ilustra cómo pequeñísimos cambios en los símbolos causan enorme ruido en los mensajes : - Una frase en clave debe ser enviada por A a B y por B a C. - El mensaje que A emite es el siguiente : Comía como vestía y dormía sobre una vieja estera. La vida del Santo. - Sin embargo, el mensaje que B anota es: Comía como bestía y dormía sobre una vieja estera. La vida del Santo. - B retransmite a C quien finalmente registra: Comía como bestia y dormía sobre una vieja. Estera la vida del Santo. “Sucede igual, decía, en lo que concierne a todas las ciencias, en las grandes cuestiones que las atañen, las básicas, no se pueden penetrar. Las leyes de la naturaleza se defenderán ellas solas; pero el error (añadía muy serio a mi madre) el error, caballero, se desliza a través de las diminutas aberturas y las pequeñas grietas que la naturaleza humana deja desprotegidas”.112

EJEMPLO 13.19: Novia y Suegra. La reina de la Figura 13.9 es una novia que al pasar los años se convertirá en suegra (gire el texto en 180 grados y obsérvela así, al revés). Circula una versión todavía más preocupante y que cabe consignar: se trataría de retratos con tan solo días de diferencia, antes y después del matrimonio.

Figura 13.9 Apreciaciones Acerca del Género Femenino

112

Sterne, Laurence. The Life and Opinions of Tristan Shandy citado por Ken Alder en La Medida de Todas las Cosas. Ed. Taurus Santillana, Bogotá, Colombia, 2003, p. 225. 199

Capítulo 13

Teoría Organizacional Tiene relación con el comportamiento que exhiben las organizaciones humanas y el proceso de toma de decisiones que opera en ellas. Las grandes organizaciones burocráticas (la bibliografía utiliza esta denominación como sinónimo de organización pública), objeto principalísimo de un analista en funciones prospectivas, tienen muchas características sistémicas, tales como el sentido de perpetuidad, equilibrio, dominios, jerarquización, etcétera. Pero además tienen peculiaridades con las que hay que estar familiarizado:

200

•

Su criterio decisional suele ser el de satisfactoriedad y no el de optimalidad.

•

Suelen suboptimizar en el sentido de permitir el crecimiento de subsistemas privilegiados u objeto de favoritismos en desmedro del sistema total.

•

Existe cortesía interinstitucional cuyas normas implican que hay ciertas verdades que no se dicen.

•

Las fallas en la estructura formal se solucionan a través de la estructura informal.



Las organizaciones tienden a autogenerar objetivos y mutar la naturaleza de su misión (comportamiento adaptivo y sentido de supervivencia).

•

Compiten y cooperan, aún siendo subsistemas de un sistema vital (como las ramas de la defensa, por ejemplo).

•

Solamente una parte de las decisiones se adoptan según el paradigma decisional racional. Los decisores de nivel estratégico suelen decidir en conformidad al paradigma cognitivo (cognoscitivo), el que descansa en un sistema valórico, en creencias, independientemente de la evidencia empírica. Finalmente, las organizaciones más estables y complejas operan procedimientos operativos estándar en base a leyes y normas que se adoptan automática y mandatoriamente, por ende buena parte de sus decisiones se modelan a través del paradigma decisional cibernético, que sostiene que las organizaciones eliminan incertidumbre llevando las variables que monitorean, a lecturas normales, sin interesarse en el problema específico.

•

Los intereses personales, grupales, parroquiales y corporativos suelen no tener expresión formal y se canalizan disimuladamente en disfraces que los hacen tomar la apariencia de intereses globales de la empresa o nacionales, en el caso de las secretarías de Estado o las agencias gubernamentales.

•

Las organizaciones generan una identidad propia, un modo de ser y hacer que trasciende las operaciones del sistema y condiciona en muchos aspectos su quehacer, que se denomina cultura organizacional.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

•

Las organizaciones pueden entenderse como sistemas que sobreviven en equilibrio dinámico entre demandas y apoyos como input, y políticas y acciones satisfactorias, como output, descansando en enraizados procesos del propio sistema y usando o amenazando usar la fuerza.

•

La literatura identifica dos grandes modelos en el estudio de las organizaciones: aquellas que siguen una (a) estrategia de sistema cerrado y (b) las que adoptan una estrategia de sistema abierto.

a) Estrategia de Sistema Cerrado: la Búsqueda de Certidumbre. Si queremos predecir adecuadamente el estado futuro de un sistema, ayuda que sea determinístico. Ello requiere fijar las circunstancias presentes, lo que a su vez implica considerar un número pequeño de variables para controlar el modelo y poder predecir. O sea, que el sistema sea cerrado o, si no es completamente cerrado, que las fuerzas exteriores sean predecibles. Además, existe una tendencia natural a no pensar en la incertidumbre, a reducirla anulando los factores que la producen. Así, mucha de la literatura acerca de las organizaciones es subproducto de la búsqueda por mejorar la eficiencia, objetivo del modelo racional, asumiendo condiciones de un sistema cerrado. El gerenciamiento científico, el gerenciamiento administrativo y la burocracia (administración pública) son tratados así. Los elementos de la organización son deliberadamente elegidos por su contribución al objetivo, y las estructuras establecidas son aquellas deliberadamente creadas para obtener mayor rendimiento. -

Gerenciamiento científico: se aplica principalmente en procesos manufactureros. Emplea la eficiencia económica como criterio fundamental. Intenta maximizarla mediante la planificación, fijando estándares y controlando su cumplimiento. Este modelo de gestión logra conceptualmente un cierre de la organización asumiendo que los objetivos son conocidos, que las tareas son repetitivas, que los outputs del proceso de producción desaparecen y que los recursos necesarios están disponibles, es decir, se asume un sistema cerrado.

-

Gerenciamiento administrativo: la literatura existente al respecto se centra en las relaciones estructurales entre producción, personal, abastecimiento y otras unidades de servicios de la organización.

También emplea como criterio central la eficiencia económica, que se logra especializando tareas y agrupándolas por departamentos, fijando responsabilidades, controlando y planificando. Asume conceptualmente un sistema cerrado al suponer que el plan estratégico es conocido y que la especialización, departamentalización y control están determinados; que las tareas son conocidas; que los outputs desaparecen y que los recursos están automáticamente disponibles.

201

Capítulo 13

-

Burocracia: también se preocupa fundamentalmente de la eficiencia, la que se lograría definiendo jurisdicciones y jerarquías, motivando el logro de estándares de productividad con incentivos dentro de la carrera. Cierra el sistema considerando al individuo sólo como funcionario, dejando fuera todo lo demás.

El modelo racional de una organización implica que todo es funcional, que todo contribuye a un resultado final, y que toda acción es apropiada y predecible. Se intenta mejorarla encaminándola hacia un óptimo. No es casualidad que casi toda la literatura existente en administración de organizaciones complejas, se centre en conceptos como planificación y control. Tampoco es coincidencia que esta visión no sea compartida por los que usan la estrategia de sistema abierto. Cabe indicar otro conjunto de características del comportamiento de las organizaciones burocráticas:

202

-

Cada unidad organizaciónal participa en la identificación y evaluación de sus opciones de políticas públicas, sesgada por sus propios intereses parroquiales y puntos de vista (análisis partisano).

-

Cada unidad organizacional tiende a concentrarse en la adquisición de información acerca de los temas que puedan ayudarle a proteger o servir sus propios intereses y su propia visión del interés nacional

-

La calidad del debate político, en el proceso de asesoría, se distorsiona por la tendencia burocrática a descansar en la exageración retórica. Para ganar la atención del Ejecutivo, los actores burocráticos inflan las ventajas de su alternativa favorita y desinflan las opciones rivales.

-

Los actores burocráticos tienden a emplear cualquier ventaja en el proceso de negociación (regateo) a fin de manipular el flujo de asesoría para influenciar la elección política del Ejecutivo.

-

Aunque el juego burocrático político es generalmente competitivo, los actores a veces tratan de restringir esa competencia entre ellos, en orden a proteger mutuamente sus intereses más importantes. Se comprometen en trato entre ellos, así las políticas a veces no nacen del Ejecutivo, sino que son producto de cooperación lateral.

-

Contrario al estereotipo que presenta a los burócratas como individuos que abarcan tanto como puedan, no siempre actúan para expandir sus dominios. Por la naturaleza de sus intereses, a veces evitan responsabilidades o disminuyen su grado de participación en el campo de las políticas públicas (ejemplo: la disminución de gastos militares suele ser iniciativa del Ejecutivo).

-

Las unidades organizacionales bien establecidas tienden a descansar en políticas rutinarias y procedimientos operativos estándar que han desarrollado en el pasado. Esas rutinas pueden ser inapropiadas para nuevos problemas.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

-

La política en la burocracia puede consumir mucho tiempo, energía y atención, y resultar un estorbo para dedicarse incisivamente, por ejemplo, a la política exterior. Se pasa desde el tema específico a resolver, a posiciones, demandas y perspectivas de los participantes en la maquinaria política (la política administrativa tiende a reemplazar a la política exterior).

-

Las decisiones que emergen de la política intragubernamental en el Poder Ejecutivo pueden responder más a la dinámica interna del proceso que a los requerimientos de la política exterior u otras políticas públicas.

-

Producto de este tipo de comportamientos surgen distintos tipos de políticas distorsionadas: (a) ninguna política; (b) de compromiso (indefinida, poco clara); (c) inestable o ciega (cuando cambia continuamente); (d) contradictoria o sin liderazgo (cuando distintas organizaciones pugnan por distintos cursos de acción); (e) de papel; y (f ) lentas.

El comportamiento burocrático es significativamente distinto del comportamiento de las personas. Los intereses burocráticos se pueden entender observando lo que enfatizan: la estabilidad, la disciplina, los resultados, la racionalidad formal, la igualdad formal, etcétera. En contraste, los individuos priorizan asuntos como la felicidad, la libertad, las emociones, etcétera. Un funcionario de una organización burocrática es un elemento del sistema, de modo que su interlocutor no trata con una persona, sino con una estructura que tiene un sistema con subsistema operativo propio y que impone sus términos a los deseos personales del empleado. Las organizaciones burocráticas suelen desarrollar comportamientos patológicos. Veamos algunos identificados con ironía como leyes: •

Ley de Parkinson: el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible.

•

Ley de Peter: en una jerarquía los individuos tienden a subir hasta alcanzar el nivel de su incompetencia.

•

Ley del conservadurismo creciente: las burocracias requieren rutinas y las rutinas se oponen al cambio, por lo tanto se vuelven conservadoras.

•

Ley del control imperfecto: nadie puede controlar totalmente el comportamiento de una organización grande.

•

Ley de contracontrol: a mayor esfuerzo del jefe por controlar una organización, mayor es el esfuerzo de sus subordinados por evitar o contrarrestar ese control.

•

Ley de la duplicación del control: todo intento por controlar una gran organización tiende a generar otra organización (ejemplo: Congreso versus Ejecutivo).

203

Capítulo 13

b) Estrategia de Sistema Abierto: la Aceptación de la Incertidumbre. Si asumimos que el sistema tiene más variables de las que podemos manejar o que algunas de ellas están sujetas a influencias que no podemos predecir, entonces requerimos otro tipo de lógica. Nuestro incompleto entendimiento del sistema nos obligará a esperar sorpresas o intrusión de incertidumbre. Aquí aplicamos un modelo de sistema natural. Si se adopta esta visión, la organización se percibe como un compuesto de partes interdependientes que en su conjunto hacen un todo, el que a su vez funciona en un medio ambiente más grande. El objetivo es la supervivencia del sistema. Las partes y sus relaciones toman forma a través de un proceso evolutivo. La ocurrencia de errores y fallas son posibilidades concebibles, pero la parte que funciona mal se debe ajustar hasta producir una contribución positiva, ya que de lo contrario el sistema se resiente. Un concepto central en los sistemas naturales es el de homeostasis, que hace que el sistema sea viable en presencia de disturbios provenientes del medioambiente. Un ejemplo de ello es la percepción de las organizaciones informales como sistemas naturales. Cada uno de estos modelos (sistema cerrado y sistema abierto) entrega algo de verdad, pero ninguno entrega un adecuado entendimiento de las organizaciones complejas. Existe una tercera visión, la que intenta evadir el dilema del sistema abierto - sistema cerrado: la organización es vista como un fenómeno que enfrenta y soluciona problemas. En un medioambiente en que no es posible establecer todos los cursos de acción ni evaluar todas sus consecuencias, la organización desarrolla un proceso de búsqueda, aprendizaje y decisión. No puede enfrentar toda la incertidumbre y toma decisiones en un sentido racional con limitaciones. Reemplaza el criterio de máxima eficiencia por uno de logro satisfactorio. Esto representa un gran avance, ya que no somos capaces de pensar en la racionalidad y lo indeterminado simultáneamente; son conceptos incompatibles. O es el concepto de sistema cerrado que ignora la incertidumbre para ver la racionalidad, o es el sistema abierto que ignora la racionalidad para ver procesos espontáneos. Esta nueva escuela concibe a las organizaciones complejas como sistemas abiertos, por ende no determinísticos, que enfrentan incertidumbre y al mismo tiempo, están sujetos al criterio de racionalidad. Por lo tanto, requieren certidumbre y determinación (determinística). Se sugiere que las organizaciones tienen tres niveles de responsabilidad y control:

204

1)

Técnico (altamente racional, en el que es válido el concepto de sistema cerrado).

2)

Gestión media.

3)

Institucional (estructura institucional que vincula las distintas agencias y la comunidad. Nivel de máxima incertidumbre, marco legal, prácticas informales, interés público, competencia, alianzas, etcétera. Aquí es válido el concepto de sistema abierto).

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Entonces, ciertas partes de la organización estarían diseñadas para trabajar en un ambiente de certidumbre o cuasi-certidumbre (el nivel técnico); en tanto otras (nivel institucional) deben estar preparadas para desenvolverse en medios cambiantes y afrontar la incertidumbre como algo connatural a su desempeño. Por último, el nivel intermedio de gestión (gestión media), debe por una parte satisfacer los requerimientos del nivel técnico y mantenerse, por otra, en actitud flexible y adaptable a las exigencias del entorno; asimila y amortigua las fluctuaciones que provienen del medioambiente a través del escalón institucional y promueve las modificaciones necesarias de llevar a efecto en el nivel técnico, para responder a la dinámica del entorno. Un excelente modelo del proceso decisional al interior del gobierno federal estadounidense, se basa en los estudios de Wallace S. Sayre al respecto, e ilustra significativamente acerca de las fuerzas (visión mecanicista) a las que está sometido un jefe institucional. Se le conoce como el Modelo de Sayre, se presenta en la Figura 13.10, y es extrapolable a toda nación moderna y sólidamente institucionalizada. El jefe de una institución ubicado en el centro del modelo es el decisor en estudio, que puede ser un ministro, un director de algún servicio o agencia gubernamental, un comandante en jefe, un director nacional, etc..

Figura 13.10 Modelo del Sistema Decisional Federal (EE.UU.) Elaborado por Wallace S. Sayre113

113

Sayre, Wallace S., Walter G. Held en “Decision Making in the Federal Government: The Wallace S. Sayre Model” en “Current Issues in Public Administration”, Frederick S. Lane. St. Martin’s Press, New-York, segunda edición, 1982, p. 40. 205

Capítulo 13

La decisión racional de este jefe institucional (decisor) no puede evadir la consideración de las líneas de interacción y debe conjugar la calidad técnica de su decisión con las aristas e intereses propios y ajenos, corporativos y nacionales, personales y grupales que surgen del medioambiente o de la arena interorganizacional en la que se desenvuelve. Solo así es posible entender una decisión y, respecto del análisis prospectivo: solamente así puede el analista adelantarse a una decisión.

EJEMPLO 13.20: Una Escuela Matriz. Las escuelas institucionales de formación tienen una misión central: formar oficiales, suboficiales, carabineros, diplomáticos, etcétera. La institución (el suprasistema) o la sociedad (el medioambiente) proveerán a las escuelas el insumo alumno (no hay, entonces, que preocuparse del input) y cuando el producto (el egresado) está terminado, la institución lo reclama y se hace cargo de él (tampoco hay que preocuparse del output). De modo que la tendencia universal es de administrar estos institutos como sistemas cerrados: un dominio específico, dominio territorial demarcado con cierre perimetral, normas de régimen interno, usualmente alumnos en régimen sin salida (internados), y otra serie de características. Ejecutan sus rutinas operativas como si el mundo no existiera. Pero, claro está, el director tiene que interactuar con sus jefes (en el suprasistema) y con distintos tipos de público (padres, postulantes, visitas, intercambios, etcétera), de modo que ese nivel institucional sí entiende su rol en la academia como un sistema abierto. Además, el encargado de la logística tiene una aproximación de sistema abierto también, debe asegurar diariamente una serie de inputs (agua, vestuario, alimentación, jardineros, equipos de mantenimiento, vehículos, etcetera). Aunque las visiones no son estrictas, es evidente que en lo que hace a lo esencial de una escuela de este tipo, el modelo administrativo de sistema cerrado es más adecuado.

EJEMPLO 13.21: Una Secretaría de Estado. Una Secretaría de Estado, en cambio, representa un paso hacia el modelo de sistema abierto. Es altamente improbable que alguno de sus subsistemas no tenga relaciones con entidades externas. Por cierto que hay unidades especializadas en operar rutinas internas para mantener los sistemas vitales de la organización, pero ellas también tienen un grado de contacto con el medioambiente. Sin embargo, los intereses corporativos, la doctrina institucional y la cultura organizacional son factores centrípetos siempre activos. Al menor descuido del gestor central, estos sistemas se cerrarán y entregarán al público el producto que la institución decida y no lo que la población demanda. Sirvan o no, tienen el presupuesto asegurado. Hay muchos ejemplos: cuando la ciudadanía paga impuestos para tener seguridad pública, se provee de una fuerza 206

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

policial, pero si los controles fallan, esos policias preferirán hacer su carrera como equitadores en concursos internacionales de salto y campeonatos de polo (es bueno para el prestigio de la institución, argumentarán). Y así, los intereses corporativos se sobreponen a los de la comunidad que los creó y que los financia. La Teoría de Juegos La prospectiva está ligada a la planificación y la planificación es un proceso decisional. La prospectiva, por asociatividad, está vinculada a la toma de decisiones en dos corrientes: (a) ¿qué futuro me espera y cual es mi mejor decisión en él? y (b) ¿qué decidirán los otros jugadores de una partida estratégica determinada? Adelantar respuestas a estas dos preguntas es tarea de la prospectiva y ambas son cuestiones de decisión. Por lo tanto, conocer las leyes que rigen las decisiones (concepto absolutamente científico) resulta de máxima importancia. Ya hemos visto que las probabilidades y el árbol decisional aportan conceptualización y técnica respectivamente, que nos permiten avanzar en este sentido, al permitirnos evolucionar desde de lo incierto a lo riesgoso. Veremos ahora los fundamentos de una nueva teoría decisional: la teoría de juegos. La teoría de juegos tomó forma en el siglo XX y complementa a otra teoría que pretende modelar la dinámica de las decisiones humanas: la economía. Las coincidencias matemáticas entre ciertos juegos de estrategia y determinados comportamientos económicos dieron origen a este nuevo constructo teórico, especialmente aplicable en la psicología, sociología y ciencias políticas, campos poco fértiles en modelos completos, coherentes y potentes como el construido por la economía en el mundo social. La teoría de juegos es una teoría eminentemente prescriptiva en razón de imponer acciones racionales atendiendo a los resultados de cada curso de acción, igual que la estrategia. Un juego es una situación de conflicto definida sin ambigüedades. La característica fundamental de la teoría de juegos es que existen varios actores decidiendo simultáneamente en función de sus propios intereses y haciéndolo racionalmente. Nuestra decisión debe ser evaluada en dicho contexto, conjugando intereses en común e intereses contrapuestos, adoptando estrategias de cooperación y/o de competencia. Cuando usted adopta ciertas medidas de seguridad en su casa y refuerza ciertos lugares e ilumina otros, es porque se está adelantando a las posibles decisiones de un ladrón, por lo tanto está intentando pensar como él. La teoría de juegos trabaja la dinámica de las voluntades que están involucradas en un proceso de toma de decisiones, con trucos, alianzas, errores y aciertos, modelando muy bien el comportamiento humano. Además, esta Teoría tiene la grandísima virtud de ser perfectamente entendible sin requerir conocimientos especiales, es simple y útil. Entremos en materia de inmediato:

207

Capítulo 13

Ejemplo 13.22: Ruta japonesa para reforzar Nueva Guinea. “En febrero de 1943, el general George Churchill Kenney, Comandante en Jefe de las fuerzas aéreas aliadas en el sur del Pacífico, tuvo que enfrentarse al siguiente problema. Los japoneses estaban intentando reforzar su ejército en Nueva Guinea, y para ello tenían que decidirse por transportar sus fuerzas por dos rutas alternativas. Podían navegar o bien al norte de Nueva Bretaña, donde el tiempo era lluvioso, o por el sur de la misma, en que el tiempo era generalmente bueno. En cualquiera de ambos casos el viaje duraba tres días. El general Kenney tenía que decidir dónde debía concentrar el grueso de sus aviones de reconocimiento. Los japoneses, por su parte, deseaban que su flota estuviese expuesta el menor tiempo posible al bombardeo de sus enemigos. El general Kenney, por supuesto, deseaba lo contrario. La matriz indica el número de días de exposición al bombardeo que podría sufrir la flota japonesa, según las elecciones conjuntas realizadas por ambos contendientes (...). ELECCIÓN JAPONESA

ELECCIÓN ALIADA

Ruta Norte

Ruta Sur

Ruta Norte

2 días

2 días

Ruta Sur

1 día

3 días

Ambos jugadores deben decidir simultáneamente, de tal forma que ninguno de ellos conoce la decisión del contrario cuando tiene que adoptar la suya. Sin embargo, el análisis de este caso concreto es bastante sencillo. En primer lugar, resulta evidente que la mejor solución para los aliados sería escoger la misma ruta que los japoneses, pero su problema consiste en que para tomar esa decisión necesitarían saber con anterioridad cuál es la ruta japonesa. El problema, no obstante, tiene una rápida solución cuando se tiene en cuenta el punto de vista de los japoneses. Para ellos, la elección de la ruta norte minimiza el tiempo de exposición, cualquiera que sea la decisión que tomen los aliados, por tanto su decisión será clara. Una vez que se ha concluido que los japoneses escogerán la ruta norte, la decisión de los aliados resulta inmediata: acudir al norte también. Este ejemplo constituye un caso de juego bipersonal de suma cero con puntos de equilibrio. El término ‘suma cero’ (o su equivalente, ‘suma constante’) indica que ambos jugadores tienen intereses diametralmente opuestos. La expresión procede de los juegos de salón como el póker, donde solo hay una cantidad de dinero fija sobre mesa. Así, cualquiera que gane alguna cantidad, tiene que ser porque otro de los jugadores la haya perdido. Por el contrario, cuando dos naciones establecen intercambios comerciales, están participando en un juego de suma no nula, ya que ambas pueden beneficiarse simultáneamente. Un punto de equilibrio representa la existencia de un resultado estable del juego, asociado a un par de estrategias. Se considera estable porque cualquier jugador que modificase unilateralmente su estrategia, se vería perjudicado con el cambio.”114

114 208

Davis, Morton. Introducción a la Teoría de Juegos. Alianza Editorial S.A. Madrid, España, 1986, pp. 33-34.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

La teoría de juegos atiende (a) juegos bipersonales y n-personales, (b) las estrategias y (c) lo que cabe esperar dadas las características estructurales de cada tipo de juego. No es de interés para el objetivo de este texto presentar toda esta teoría, la que como las otras, puede ser profundizada de modo independiente, asunto que queda a discreción del analista El objetivo central de presentar los fundamentos de la teoría de juegos es colocar la idea que los decisores adoptan estrategias de cooperación y de competencia, y en prospectiva hay que leer con anticipación si las condiciones predisponen a una u otra decisión. Así, tenemos una fuente de sustento teórico (porque formaliza los problemas del juego) que explica (y pronostica) casos tan familiares como: -

Si hay dos cuerpos policiales, cooperarán en algunos casos y competirán en otros.

-

El Ejército y la Marina no compartirán todos sus secretos.

-

Los Ministerios de Relaciones Exteriores y Defensa cooperarán, pero no siempre ni con toda su voluntad.

-

La infantería y la caballería de un mismo ejército cooperarán en el campo de batalla pero competirán por obtener el mejor personal y la mayor asignación presupuestaria.

-

Los partidos políticos de una alianza competirán por votos y cargos al interior de ella.

Los juegos de suma cero, aquellos en que lo que un jugador gana, lo pierde el otro, haciendo que la utilidad del conjunto sea cero, pese a su simplicidad, dejan a la vista los aspectos fundamentales del conflicto. También existen juegos de suma no nula. El más famoso de los juegos bipersonales de suma no nula es el Dilema del Prisionero, el que ha significado un aporte considerable al conocimiento acerca de la naturaleza del conflicto, su análisis y clasificación. Este juego toma su nombre del caso de dos hampones, sospechosos de haber cometido un delito, quienes son interrogados por separado y a los que se les plantea la misma proposición: si confiesas y tu socio no lo hace, intercederemos ante el juez y estarás un año en la cárcel. Si confiesas y tu compañero también, el argumento de relativa menor culpa que esgrimiremos ante el juez se debilita y te sentenciarán a cinco años. Si no confiesas y tu compañero tampoco, los acusaremos de porte ilegal de armas y les darán dos años de presidio. Finalmente, si no confiesas pero tu socio sí lo hace, se te adjudicará el grueso de la culpa y estarás diez años en prisión. Los juegos bipersonales de suma no nula exigen presentar los pagos de ambos jugadores, dado que lo que gana uno no necesariamente es lo que pierde el otro. Tabulando los pagos de cada prisionero en cada caso, el análisis toma forma matricial, en que los triángulos inferiores de cada cuadrante contienen los pagos (años de cárcel) del individuo A y los triángulos superiores los del prisionero B: 209

Capítulo 13

Estando incomunicados, como lo están, ambos resolverán confesar, porque al comparar los pagos de No Confiesa y Sí Confiesa, en todos los casos confesar es más rentable que no confesar. Veamos al prisionero A: 1 es mejor que 2 y 5 es mejor que 10. Para el prisionero B el análisis es exactamente el mismo. Nótese que en ambos casos la decisión fue competir (confesar e implicar al socio), siendo evidente que habría sido mejor para los dos seguir una estrategia de cooperación entre ellos (no confesar y no implicar al cómplice). Ambos meditaron y adoptaron racionalmente una estrategia que no era la mejor, de lo que se infiere que “la racionalidad individual no conduce a la racionalidad social, lo cual es una conclusión perturbadora (...) Dos personas, actuando según las reglas del propio interés individual, acaban las dos, si siguen este criterio, obteniendo un resultado peor que el que habrían alcanzado si hubieran violado tales reglas”.115 Si este modelo se aplica en un conflicto internacional, se puede observar que dos naciones en equilibrio militar pueden iniciar una carrera armamentista para terminar en otro punto igualmente equilibrado, pero más caro para ambos, como resultado de los gastos en que han incurrido y el costo de mantener en pie sistemas de defensa más grandes. Cuando Karl von Clausewitz define la guerra como la continuación de la política por medios violentos, está negando tres de los cuatro cuadrantes de la matriz del juego bipersonal de suma cero, identificando solo una estrategia para cada jugador: competir, ya sea en paz o en guerra. Fundamentos de Investigación de Operaciones La probabilidad atiende funciones aleatorias llamadas distribuciones de probabilidades que representan (modelan, reflejan, traducen, expresan) muy bien la naturaleza o comportamientos de ciertas tipologías fenomenológicas. Por ejemplo, la distribución exponencial tiene la particularidad de modelar muy bien procesos que no se deterioran con el tiempo. Esto es, si la vida de cierto artículo tiene una distribución exponencial y si ha estado funcionando por 115 210

Nicholson, Michael. Análisis del Conflicto. Instituto de Estudios Políticos, Madrid, España, 1974, p. 132.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

diez horas, es tan bueno como uno nuevo. Así, podemos calcular de antemano el número de ampolletas que fallarán en un periodo determinado, sin necesidad de conocer cuánto tiempo ha estado encendida cada una de ellas. De igual manera, un proceso estocástico se dice que es un proceso de conteo (distribución Poisson) si N (t) representa el número total de eventos ocurridos hasta el tiempo t. Por ejemplo: el número de personas que entra a una tienda en un día. Para determinar el tiempo entre un evento y otro se ocupa la distribución Gamma; el tiempo entre eventos se modela con la distribución exponencial, etcétera. Por otra parte, las cadenas de Markov representan procesos estocásticos (procesos aleatorios que se desarrollan en el tiempo) y su comportamiento estadístico, ilustrando acerca de los posibles estados futuros del proceso en términos probalísticos. Estas probabilidades se calculan con diversas cantidades de interés, haciendo que la teoría desarrollada pueda ser utilizada en la toma de decisiones relativas a la operación del sistema. La llamada teoría de colas resuelve analíticamente los problemas de operación de sistemas en colas. Sin embargo, en razón de las características del servicio, o por la complejidad del sistema o por la disciplina de la cola, a veces no es posible dar analíticamente con la solución. En estos casos se usa la simulación. La simulación ofrece una salida a los problemas analíticos complejos. La simulación es comparable con un análisis por experimentación y tiene asociados todos los problemas usuales del diseño y del experimento para inferir soluciones en el mundo real. Por ejemplo, un taller de hidráulica que crea pequeñas olas a escala, permite estudiar cómo los distintos tipos de olas afectan barcos también a escala y construcciones portuarias igualmente reducidas. Se simula así (esta vez físicamente) una serie de situaciones, se observan las consecuencias y se introducen soluciones, hasta dar con una respuesta óptima ante el comportamiento marino. Luego, se infiere hacia el mundo real.

EJEMPLO 13.23: Determinación por Simulación del número de Cabinas de una Estación de Peaje en Autopista . Supongamos que existe la posibilidad de incluir cabinas de pago automático y de pago manual. El problema es determinar el número de cabinas de cada tipo que es conveniente utilizar. Se sabe que el tiempo de servicio de la cabina es determinístico, en tanto que la atención manual queda representada por la distribución de probabilidades normal truncada. También se sape que los conductores se colocan en la cola más corta. Estadísticamente, se ha establecido que el 40% de los casos tiene pago exacto. El 60% restante no puede ponerse en la pista de la cabina automática. Cerca del 2% de los vehículos que estaban en la cola de pago exacto, tienen que requerir un servicio especial porque no 211

Capítulo 13

tenía tal pago exacto que creía tener, con lo que el tiempo de servicio en esos casos es alto y se modela con la distribución de probabilidades Bernoulli. Finalmente, el tiempo entre las llegadas tiene una distribución exponencial. Esta situación puede ser extremadamente difícil de resolver mediante un modelo analítico, pero si se generan observaciones sistemáticas de tiempo entre las llegadas y los tiempos de servicio, podemos contar con los datos necesarios para nutrir las funciones aleatorizadoras (la distribución exponencial para las colas de llegada y distribuciones normal truncada y Bernoulli para los tiempos de servicio). Entonces, el proceso puede ser estudiado en papel o, como se hace desde 1940, en un computador. La situación se simula. Volviendo al mecanismo newtoniano, digamos que el cálculo infinitesimal creado para su teoría cosmológica funciona cuando: la realidad se puede modelar matemáticamente, mediante una función que determina una curva continua, suave y de buen comportamiento. Solo entonces se puede optimizar, ya sea encontrando máximos o mínimos (cabe recordar que los procesos discontinuos encontraron recién tratamiento matemático en el siglo XX con la teoría de catástrofes). La función a optimizar y sus restricciones constituyen el modelo matemático, modelos que son determinísticos, ya sean lineales o no lineales, pero es la programación lineal la que permite optimizar los procesos con ayuda del computador (algunas funciones no lineales se pueden linealizar). Si se trata de modelos estocásticos, se obtiene el valor esperado y se optimiza dicha esperanza. Así que, recapitulizando, la investigación de operaciones se vale de distintas técnicas para llegar a establecer la mejor manera de realizar una tarea, para optimizar el resultado de una operación. Entre esas técnicas están la identificación, la calibración y el uso de distribuciones de probabilidades, teoría de colas, simulación y programación lineal. El uso de matemáticas determinísticas y probabilísticas constituyen la fase de modelación de un sistema operativo, el que con los datos estadísticos o con aquellos generados por el método de Monte Carlo permiten copiar la realidad en el proceso de simulación. No hay simulación sin modelación, y no hay modelación sin matemáticas. La investigación de operaciones (o investigación operativa) nace en la Segunda Guerra Mundial como un aporte del mundo científico y técnico a las operaciones militares. Tareas típicas de esos primeros estudios fueron el diseño de tácticas de convoy, tácticas antisubmarinas, formación óptima de unidades de bombardeo aéreo, operación de estaciones de mantenimiento de vehículos, mimetismo y otras de su tipo. A esta nueva disciplina se le llamó análisis operacional en el Reino Unido e investigación de operaciones en los Estados Unidos, disciplina caracterizada por constituir grupos multidisciplinarios en la línea de asesoría directa a los decisores. La investigación de operaciones constituye un paso al lado de las ciencias tradicionales, así como un producto derivado, la ingeniería de sistemas, da un paso al lado de la ingeniería tradicional. Estas esferas del quehacer científico centran su interés en los sistemas con la actividad a escala humana y atienden a la necesidad de diseñar procesos 212

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

eficaces y eficientes de toma de decisiones, maximizando los resultados. Su característica fundamental radica en su metodología: además de centrarse en los objetivos y resultados, desarrolla medidas de rendimiento y modela el comportamiento de modo que la medida del rendimiento sea función de variables, tanto bajo control directivo, como de variables que escapan a dicho control. Así se determina el rango que deben ocupar para optimizar el resultado.

EJEMPLO 13.25: La Investigación de Operaciones en la Defensa Sueca. A la luz de los exitosos resultados obtenidos por los aliados en la Segunda Guerra Mundial, Suecia comenzó a contratar consultores para estudios de investigación operativa, a contar de la década de 1950, hasta disponer de un Instituto Nacional de Investigaciones en Defensa y Grupos de Investigación Operativa al interior de los estados mayores de las fuerzas y del Estado Mayor Conjunto, entre otras organizaciones (ver Figura 13.11). Los resultados de esta capacidad analítica instalada, no solamente tuvieron relación con el diseño de tácticas y sistemas de armas, sino que constituyó también una alternativa al proceso de negociación y regateo (tira y afloja) en los distintos comités que deciden los asuntos del sector de la defensa. Estos grupos contribuyeron a la planificación de largo plazo respecto de materias concernientes a la “evaluación de armamentos, balance presupuestario, evaluación de estrategias de defensa y problemas similares (...) El Instituto Nacional de Investigaciones en Defensa servía como agencia central de metodología y administración a cargo de:

116

-

Emplear y pagar al personal asignado a los estados mayores.

-

Actuar como intermediario para proveer el conocimiento experto necesario.

-

Organizar el entrenamiento y proporcionar la información a los servicios que lo requiriesen.

-

Coordinar el trabajo relativo a la tecnología y metodología.

-

Por último, llevar a efecto la investigación respecto de los asuntos metodológicos”.116

C.G Jennergren, S. Schwarz & O. Alvfeldt, editores. Trends in Planning. A collection of essays from the Planning Department of the Swedish National Defense Research Institute (FOA). Korrekt Repro AB, Estocolmo, Suecia, 1977, p. 7. 213

Capítulo 13

Figura 13.11 Organización de los grupos de investigación de Operaciones y del Instituto Nacional de Investigaciones en Defensa en Suecia al año 1974.

Como resultado del tratamiento científico de los asuntos de la defensa, el Parlamento sueco redefinió la misión de sus Fuerzas Armadas expresándola en términos típicos de un planteamiento de ingeniería de sistemas: “nuestra defensa deberá tener una fortaleza tal que un agresor encuentre que el costo de su agresión es alto en comparación a las ventajas que ganaría”. Desde ese entonces su defensa, “dado un marco presupuestario deberá componerse y organizarse para maximizar el ‘costo’ estimado para que un potencial agresor logre el propósito de su agresión”.117

117 214

Ibídem, p. 114.

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Comentario: Esta misión está formulada en términos de programación lineal, una herramienta reciente de análisis cuantitativo que consiste en optimizar una función objetivo, satisfaciendo un conjunto de restricciones (como el presupuesto en este caso). Podría parecer una mera formalidad, pero no lo es. Es totalmente diferente a proveerse de una organización encargada de la defensa de la nación pidiéndole algo tan indeterminado como garantizar la soberanía nacional. ¿Qué es eso? ¿Cómo se puede garantizar o asegurar una cosa así? Lo que los suecos plantean resulta bastante más lógico: maximizar el daño al potencial agresor, Suecia cuesta X cantidad de divisiones. Si un adversario está dispuesto a pagar ese precio, el país será agredido, no lo puede evitar más allá de ese punto en consideración a sus restricciones. Y cuando dice que lo maximizará, lo hará, porque tiene un diseño racional y científico para asegurarlo, no es un argumento discursivo tan elegante como vacío de verdad, como suele ocurrir en otras latitudes (cuántos discursos llenos de palabras como optimizado y maximizado son dirigidos por personas que no tienen la posibilidad de diagnosticar tal estado de cosas en sus organizaciones, las que marchan sin indicadores y casi a ciegas hacia donde creen que deben llegar o quieren llegar por otras razones, distintas a la verdadera naturaleza de su misión, con niveles de calidad, eficiencia y eficacia muchas veces lamentables). La investigación de operaciones ha dado paso, con sus técnicas, al análisis de sistemas y en las últimas décadas al análisis de políticas públicas. Estas herramientas constituyen un valioso aporte al proceso decisional y su potencia analítica es un magnífico aporte a las unidades de inteligencia, de investigación y de prospectiva. Las ventajas de contar con equipos multidisciplinarios de este tipo al interior de las instituciones se pierden en parte con el tiempo, pues estos especialistas terminan subsumidos en la cultura organizacional y en las doctrinas de la organización que los cobija, perdiéndose así parte del fresco aporte inicial. Cualquier departamento de ingeniería industrial de prestigio, puede proporcionar este tipo de ayuda. Nada más sea dicho en este extenso capítulo, el que he estimado necesario para comprender de mejor forma los métodos prospectivos que se expondrán en los siguientes capítulos.

215

Capítulo 13

216

CAPÍTULO 14

OPINIÓN DE EXPERTOS

E

n el Capítulo IX hemos visto el método deliberativo, que consiste en presentar argumentos, analizar aspectos a favor y en contra de cada posibilidad e ir penetrando en los futuros posibles por medio de un proceso de intercambio de ideas. Normalmente esta deliberación se da en conversaciones cara a cara en un grupo o comité, en el que participan analistas y sus niveles jerárquicos superiores, o sea, los que aportan el método e información y los que contribuyen con la dirección y visión organizacional, respectivamente. Pero, ¿Cómo obtener un input especializado, cuando la materia a tratar excede las fortalezas específicas de cada integrante del grupo? Trivial: consultando expertos. Pero buscar expertos no es una opción frecuente, porque demanda tiempo, dinero y el desgaste de convencer a los que se oponen a consultar a outsiders (los que no siempre son expertos, outsider y experto no son sinónimos, pero, hay una definición de experto que irrita a los insiders o personal de la casa: experto es cualquier persona que trabaje en otra parte, idealmente lejos). De este modo, hay que recurrir a este método sólo cuando la ocasión lo amerita. Esas circunstancias son de tres tipos: a)

Cuando no existe información histórica. En estos casos un experto dedicado al asunto constituye la única fuente de prospectiva disponible.

b)

Cuando, existiendo información histórica, las nuevas características del medioambiente sugieren que una decisión propia adoptada anteriormente, ahora debe revisarse, dado que se percibe de una manera diferente.

c)

Cuando se trata de asuntos subjetivos, donde los factores éticos o morales son los elementos dominantes del análisis.

En estos casos podemos proveernos de la opinión experta por medio de distintas vías.

217

Capítulo 14

Fuentes para Proveerse de Opinión de Expertos 1) Comisión o Comité: Constituir una comisión de expertos tiene las siguientes ventajas: (a) agregar miembros no resta información, (b) las consideraciones de tal grupo serán iguales o mayores a las que puede aportar un individuo, y (c) es relativamente rápido y permitirá al organizador obtener una visión bastante más acabada del futuro que investiga, respecto al obtenido con sus propios conocimientos. Las desventajas son: (a) existe mayor o igual desinformación o ruido que la de cualquiera de sus miembros, (b) sí resta información, porque una opinión acertada se anula con una desacertada, (c) existe presión social y psicológica sobre los individuos (algunos temen hablar porque se sienten en el bando de las opiniones minoritarias, otros se apoderan de la reunión, algunos ejercen influencias, en tanto otros gustan de escucharse a sí mismos), (d) las comisiones privilegian la adopción de una decisión y no la producción de una prospectiva útil, (e) dicha decisión se construye sobre la base de la cortesía, sin ofender a ninguno de sus miembros, con lo que suele ser transaccional y, finalmente, (f ) existe el riesgo de que el grupo contenga una comunión cultural que impida o disminuya visiones novedosas y posibilidades difíciles de apreciar desde esa particular perspectiva. Esta última desventaja es particularmente peligrosa, pues suelen producirse graves errores en las decisiones que se toman en el seno de grupos pequeños y bien cohesionados. “La dinámica de grupo, como aporte de la psicología social, ha arrojado luz al respecto, identificando una importante alteración de los patrones analíticos al interior de los pequeños grupos. Esa patología se ha bautizado como ‘groupthink’, que se refiere ‘al deterioro de la eficiencia mental, de la capacidad para contrastar percepciones con la realidad y de los juicios, que resulta de las presiones intragrupales’. Los grupos muy cohesionados priorizan el consenso y favorecen una atmósfera de unión y entendimiento entre los individuos que los conforman, al tiempo que reprimen el disenso, afectando negativamente la calidad de su diagnóstico y la correcta evaluación de las alternativas”.118 2) Cuestionario: Otra manera de consultar a expertos, es solicitarles que contesten un cuestionario, cuyas respuestas debieran constituir el insumo especializado que requiera el analista o el grupo deliberativo.

118 218

Gallardo Puelma, Aquiles. Crisis internacionales en Sudamérica: Teoría y Análisis. Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos. Santiago, Chile, 2005, p. 32.

OPINIÓN DE EXPERTOS

3) Convenio con una Institución de Estudios Superiores: Una unidad orgánica de prospectiva puede suscribir un contrato con una universidad, think tank, doing tank o centro de estudios superiores, mediante el que se provea de información especializada en distintos campos. Naturalmente, esta opción no queda al alcance de los esfuerzos individuales de análisis prospectivo. 4) Delphi: Este método, desarrollado entre otros por Harold Linstone en la Rand Corporation, es una suerte de sucesión de cuestionarios a un grupo de expertos, pero evitando los defectos de la discusión cara a cara de las comisiones. Presenta las siguientes características: (a) es anónimo, (b) es una secuencia iterativa y retroalimentada de cuestionarios y (c) presenta estadísticamente las respuestas del grupo. El método Delphi tiene muchos usos, pero el primordial es el prospectivo (de hecho toma su nombre del oráculo de Delfos) y consiste en constituir un grupo de expertos, llamado panel y una unidad de conducción del ejercicio a cargo de un moderador, que tiene la tarea de entregar información y contextos o escenarios al panel, así como de plantear las preguntas. De modo que el cuestionario, además de solicitudes específicas de opinión, debe contener las posturas y los argumentos de los panelistas. Los miembros del panel no saben quién más lo integra y no saben de quiénes son los argumentos que el moderador les provee en cada ronda de cuestionarios. El anonimato permite que los expertos interactúen atendiendo ideas e información y no personalidades ni jerarquías (aspectos que no se pueden desatender en una reunión grupal que se realiza cara a cara). Ronda a ronda, el moderador toma las respuestas, las resume, agrupa por tipologías o tendencias, y las entrega a los miembros, orientándose siempre hacia el asunto que desea prospectar, evitando que el grupo se desvíe del objetivo original y derive en debates de su propio interés. El ejercicio Delphi termina cuando entre una ronda y otra, las opiniones no muestran una variación significativa, es decir, cuando el tratamiento del tema decantó en opiniones bien definidas y que ya no cambian. Se concluye con un perfil estadístico de las respuestas obtenidas que incluye a todos los panelistas. Se presenta un núcleo de opinión mayoritario o centro y la dispersión de opiniones de minoría en torno a él. Nótese que esto no ocurre en las conclusiones de una comisión, que normalmente es una idea de consenso (los que disienten callan o se suman al acuerdo para evitar conflictos interpersonales y/o interorganizacionales y, por último, en beneficio del tiempo). Es importante que la primera ronda transmita un cuestionario completamente abierto, de modo que el moderador no acote la materia a prospectar y deje, en razón de haber estruc219

Capítulo 14

turado muy estrictamente esta encuesta, fuera del rango de opiniones asuntos trascendentes de los cuales el moderador debió haber tomado conocimiento. Cuando el moderador recibe de vuelta las respuestas del primer cuestionario, agrupa los argumentos y orden ala lista de tendencia o eventos que se pronostican, dejando de lado aspectos que no son de interés para su objetivo, ejerciendo su rol orientador y de conducción de este debate anónimo. En la segunda ronda, el moderador hace entrega de la lista consolidada de eventos y tendencias en el área a prospectar y pregunta por los tiempos en que los panelistas creen que tales eventos o tendencias ocurrirán o se consolidarán. Los panelistas pueden sostener sus estimaciones iniciales o bien modificarlas en razón de los argumentos que el consolidado ha resumido y entregado para su conocimiento. Los panelistas están libres de aportar antecedentes y de plantear objeciones, tal como lo harían en una reunión, solo que el proceso se realiza de manera anónima. Y así sucesivamente. El moderador calcula en cada ronda la media estadística y el nivel de desacuerdo, hasta que la diferencia entre una ronda y otra deja de ser significativa o derechamente deja de existir, cosa que ocurre usualmente en la cuarta ronda. El moderador, finalmente, entrega una lista de eventos y tendencia, con sus fechas probables y un resumen de aquellos aspectos que los panelistas encontraron dignos de ser considerados, output que provee el método Delphi y no el método de comité. El método Delphi tiene además la ventaja de no requerir un período de concentración de los expertos en un solo lugar, opción casi siempre muy difícil y de alto costo. Si como resultado del ejercicio no arroja una opinión central, potente y mayoritaria, sino que, por ejemplo, dos opiniones centrales, usted sabrá que se enfrenta a dos escenarios altamente probables y tendrá, en consecuencia, que diseñar un plan flexible para enfrentar ambas contingencias, además de contener medidas para enfrentar los pronósticos de minoría que resulten particularmente críticos o de alto impacto esperado. Una variación del Delphi consiste en que el moderador pregunta por fechas, en términos de probabilidades. Por ejemplo: indique cuando cree usted que el evento en materia alcanza un 50% de probabilidad de ocurrencia. También puede preguntar por otras probabilidades (10% y 90%, por ejemplo). Así se adquieren fechas medias, obtenidas en términos de estimaciones probabilísticas, siendo la media el año del 50% y la dispersión (o grado de desacuerdo entre los panelistas) obtenida calculando las fechas medias para las fecha de baja probabilidad y las fechas medias para las fecha de alta probabilidad.

EJEMPLO 14.1: Prospectando Enfermedades del Futuro. Supongamos que estamos a cargo de la planificación estratégica del Ministerio de Salud de un país cualquiera, y debemos decidir acerca de las principales líneas de acción para los 220

OPINIÓN DE EXPERTOS

próximos treinta años, diseñar los aspectos troncales de asignación de los recursos, y estructurar la dotación de las distintas especialidades y recursos humanos que habrán de prepararse para el futuro. Entonces, es esencial conocer de antemano qué tipo de enfermedades habremos de enfrentar. ¿Para qué estar preparados? En un caso así, cabe realizar un Delphi e invitar a participar a los jefes de clínicas emblemáticas, laboratorios de investigación, directores de hospitales y científicos en dominio del estado del arte. a)

Como resultado final, se podría obtener el escenario representado a continuación, por los siguientes problemas masivos (centro) de salud pública a futuro:

– - - – – –

Pandemia de gripe aviar. Pandemia de ébola. Pandemia de SIDA. Obesidad. Cáncer por radiación solar. Crecimiento de enfermedades bacterianas por resistencia a los antibióticos.

De ellas, imaginemos que los expertos han señalado que lo más probable es que exista una vacuna efectiva contra la gripe aviar en un año más; que se desarrollará una vacuna y tratamientos ambulatorios efectivos contra el SIDA en diez años más; que la resistencia de las bacterias a los antibióticos es una tendencia irreversible; que de no mediar políticas públicas y un cambio cultural, la obesidad continuará aumentando, al igual que el cáncer a la piel; y finalmente, que no habrían medidas efectivas contra el ébola antes de cincuenta años. En ese caso, debería considerarse un presupuesto para: (a) adquirir y mantener stocks de vacunas y medicinas para combatir las pandemias; (b) fondos para campañas anti obesidad y campañas multiorganizacionales de prevención y educación respecto de los peligros de la exposición al sol; (c) fondos para infraestructura y equipamiento para tratar pacientes con cáncer cutáneo y para capacitar personal en el tratamiento de esa patología; presupuesto para explorar e instalar capacidad de medicinas antiinfecciosas alternativas (no antibióticos), y considerar presupuesto para contar con recintos aislados para pacientes que padecen de ébola, medios químicos móviles de desinfección, stocks de vestuarios de protección y planes de cuarentena. Es interesante verlo de otra manera: no debiera seguirse con los presupuestos inerciales en desnutrición; no debiera considerarse presupuestos inerciales en antibióticos: habría que diseñar y construir hospitales para tratar pacientes con cuadros infecciosos que hoy se tratan ambulatoriamente con antibióticos; no debiera invertirse en hospitales para pacientes con SIDA; ni debiera construirse ninguna estructura para el tratamiento de la gripe aviar que no sea otra que una organización capaz de activarse rápidamente en procesos vacunatorios ante una alarma temprana. 221

Capítulo 14

b)

Sin embargo, podríamos en cambio obtener del Delphi opiniones empatadas, por ejemplo, respecto al SIDA. Supongamos que un grupo de especialistas cree que pronto habrá una vacuna y otro grupo no la espera en el lapso de 30 años. En ese caso, sí debemos considerar la infraestructura hospitalaria y la formación de personal médico para atender grandes números de pacientes por largos períodos de hospitalización, y el presupuesto en infraestructura debiera ser significativo. Habría que diseñar un plan de construcciones para proveer, al menos durante treinta años más, tratamiento para el SIDA.

Comentario: Es importante no perder de vista el fin último de la prospectiva: ilustrar el proceso decisional. En este caso, la planificación, que no es otra cosa que decidir hoy el uso de recursos futuros. Si un país declara que la aviación militar es cada día más importante, pero observamos que el presupuesto de su Fuerza Aérea ha mantenido el mismo porcentaje del presupuesto global de defensa por decenios, el analista debe inferir que se trataba de oratoria sin respaldo empírico. Ese país no cree que la aviación sea más importante hoy que en el pasado, porque si así fuese, la habría potenciado en términos relativos. Y si lo cree y no ha hecho nada al respecto, entonces el analista debe buscar otras razones y probablemente las encuentre a la luz de la teoría organizacional. Igualmente, si una cancillería declara que su política exterior se centrará prioritariamente en África y la dirección de Asuntos Africanos ha tenido dos oficinas y tres funcionarios durante los últimos treinta años, no se han potenciado las oficinas en dicho continente y la situación no varía, entonces es solo discursiva y no existe tal énfasis ni tal plan; solo han cambiado los discursos. O es que la prospectiva no existió, o es que no se utilizó. Las abuelas llamaban a esto armar castillos en el aire. Yo las llamaría prospectiva espontánea y planificación imaginaria. Si un decisor prospecta que le 20% de sus intereses de política exterior están en África, el presupuesto de su cancillería debe destinarse aproximadamente en esa proporción a sus asuntos en África. El resto son palabras. Por eso el mejor plan es el presupuesto institucional. Eso es lo primero que debe observar un analista si desea inferir la visión de futuro de esa organización (dime en qué gasta y te diré qué te interesa).

El método Delphi ofrece tanta certidumbre, como certeros sean los pronósticos de los expertos del panel. Sus ventajas están en que (a) introduce menos ruido que el tratamiento en comisión o comité y (b) permite integrar expertos que no pertenecen a la propia organización (opción rara vez disponible o utilizada). Nunca se debe despreciar la oportunidad de consultar a outsiders. En todo Delphi, se pueden identificar otros cuatro objetivos secundarios: 1.

222

Explorar o exponer suposiciones no explícitas o información que permita un discernimiento ilustrado.

OPINIÓN DE EXPERTOS

2.

Sacar a la luz información que pueda generar consenso en el grupo de participantes.

3.

Correlacionar opiniones bien informadas en un tema que abarque un gran número de disciplinas.

4.

Ilustrar al panel de participantes acerca de los diversos e interrelacionados aspectos de la materia que se está tratando.

Además de su uso prospectivo, el método Delphi se ocupa en un amplio espectro de fines específicos, tales como el diagnóstico, la medición de impacto y el análisis de políticas públicas. No obstante lo anterior, todos tienen un conjunto de características en común: –

Todos los Delphis usan paneles de expertos para obtener información (están basados en la premisa que dos cabezas piensa más que una).

–

Todos los Delphis se realizan por escrito mediante un conjunto de cuestionarios secuenciales cuidadosamente diseñados, los que se agregan a los datos disponibles, debidamente resumidos, y a la retroalimentación de las opiniones derivadas de rondas anteriores.

–

Todos los Delphis Intentan producir un consenso de opinión de modo sistemático tanto como identificar divergencias de opiniones.

–

Todos los Delphis garantizan el anonimato de los expertos convocados y por ende de sus respuestas durante el ejercicio.

–

Todos los Delphis son iterativos con retroalimentación controlada, vale decir, los participantes pueden revisar y ajustar sus respuestas tras haber leído las del resto de los panelistas participantes.

–

La conducción de todos los Delphis se lleva a efecto en una serie de vueltas o rondas, entre cada una de las cuales se entrega a los participantes un resumen de los resultados de la vuelta anterior, para su evaluación. Usualmente a partir de la segunda vuelta comienza a disminuir el espectro inicial de opiniones, hasta estabilizarse. Si no emerge un consenso, al menos quedan en evidencia explícita las opiniones o posiciones dispares.

-

Los Delphis usualmente resultan una mejor técnica que otros métodos, para identificar y procesar elementos de juicio debido a que ellos:



a) Mantienen directa atención al tema que se trata.

223

Capítulo 14



b) Poseen un marco dentro del cual distintas personas, con diversos tipos de capacitación y áreas de experticia, y desempeñándose en distintos lugares, pueden trabajar juntas en los mismos problemas.



c) Dan como resultado antecedentes precisos y bien documentados.

El Delphi permite establecer las principales posiciones que existen en relación a alguna materia específica y los argumentos más relevantes a favor o en contra de esas posiciones. Además, facilita la participación de un número de expertos significativamente más grande y heterogéneo del que efectivamente puede ser utilizado mediante la técnica de comité. Una vez terminado el Delphi, un pequeño comité de trabajo puede utilizar sus resultados para formular la o las políticas del caso. Así, un Delphi puede operar como un elemento precursor de la actividad de comité o comisión. Pero no todo es bueno en el método Delphi. Su desventaja radica en el peligro de que el panel termine creando el futuro, más que pronosticándolo. Puede convertirlo en una profecía autocumplida. Además de este riesgo importante, existe un inconveniente práctico que, a pesar de lo conocido que es el método, lo vuelve poco utilizado y es que requiere dos recursos escasos: tiempo y gente. Un ejercicio Delphi es lento y difícil. Representa como método, la antítesis del brainstorming y se ubica en el extremo opuesto. El trabajo del moderador y su equipo de apoyo suele ser abrumador. El analista debe advertir de estas dificultades antes de proponer o aceptar la ejecución de uno de estos ejercicios. Además, probablemente requiera apoyo informático y estadístico especial, no siempre disponible en unidades de análisis (pero sí en equipos de investigación operativa). Diseños Organizacionales para Consulta de Expertos La literatura reconoce tres modelos administrativos a disposición de un decisor para proveerse de opinión experta: (a) el modelo formal, (b) el modelo competitivo y (c) el modelo colegiado. A continuación veremos modelos de cada tipo ocupados en el proceso decisional presidencial estadounidense en política exterior. a) Modelo Formal: Es aquel en que la información especializada sube desde la base, a través de la estructura organizacional formal (organigrama), hasta el decisor.

224

OPINIÓN DE EXPERTOS

Figura 14.1 Modelo Formal de Truman119

Figura 14.2 Modelo Formal de Eisenhower120

119 120

George, Alexander L. Presidential Decision Making in Foreign Policy: The Effective Use of Information and Advice. Vestview Press, Boulder, Colorado, Estados Unidos, 1981, p. 152. Ibídem, p. 154. 225

Capítulo 14

Figura 14.3 Modelo Formal de Nixon

b) Modelo Competitivo: Preferido por decisores que no se sienten incómodos con el conflicto y el desacuerdo. Este modelo implica procedimientos informales y la introducción deliberada de procesos que induzcan la competencia entre las distintas organizaciones a disposición del decisor, a fin de obtener sus mejores esfuerzos por proveer una asesoría especializada.

Figura 14.4 Modelo Competitivo de Roosevelt121

121 226

Ibídem, p. 150.

OPINIÓN DE EXPERTOS

C) Modelo Colegiado: Este es el modelo preferido por los decisores que valoran la diversidad y el debate entre sus asesores, como factores que aumentan la probabilidad de recoger la opinión experta, que de otro modo tal vez no obtendrían (como veremos en los ejemplos, nada asegura que ello ocurra).

Figura 14.5 Modelo Colegiado de Kennedy122

Como una reflexión hecha a la luz de los aportes provenientes de la teoría organizacional y referente a la consulta de expertos al interior de una gran organización, cabe hacer presente que los modelos o las estructuras de comunicación que un decisor utiliza, están señalando una cosa de la que poco se habla: es difícil saber dónde, en la propia organización, está el conocimiento experto que se necesita. Si fuese tan fácil saberlo, el decisor lo requeriría directamente y no necesitaría intentar diferentes estructuras burocráticas para llegar a esas fuentes. Así entonces, este capítulo habrá de dejar una carga de frustración y pesimismo: analista de prospectiva, los que te necesitan no saben que existes y si lo sospecharan, los filtros organizacionales le impedirían ubicarte. No es cierto que cada soldado lleva en su mochila el bastón de mariscal.

122

Ibídem, p. 158. 227

Capítulo 14

EJEMPLO 14.2: Opiniones Expertas en Pearl Harbor. La presunción de que los japoneses jamás se atreverían a atacar Pearl Harbor, se debilitaba a medida de que se descendía desde los escalones del alto mando naval y se alejaba del círculo de asesores del almirante Kimmel. No fue por casualidad que, aún siendo de los últimos buques en ser bombardeados y con diez minutos para reaccionar, la respuesta a bordo del acorazado California, buque insignia del almirante Pye, Comandante de la Flota del Pacífico, resultó ser casi nula. Pero oficiales subalternos menos influenciados por la prospectiva oficial o institucional, habían considerado seriamente esta posibilidad y se habían preparado para ella. Tal es el caso del acorazado West Virginia, que recibió mucho más castigo, pero sufrió significativamente menos bajas y menos daño, porque tenía un dispositivo de alerta temprana gracias a “un grupo de oficiales jóvenes bien entrenados, quienes habían discutido seriamente la posibilidad de un ataque aéreo a la flota con anterioridad al 7 de diciembre y, previéndolo, habían preparado una serie de medidas de control. Cuando la primera bomba estalló en un hangar cerca de la Isla Ford, uno de los oficiales más jóvenes del ‘West Virginia’ alertó a su nave; los otros, a bordo, pusieron en acción rápidamente las medidas antiaéreas que tenían preparadas. Mientras el buque se hundía, la tripulación evitaba que la nave se tumbara sobre un costado al tiempo que mantuvieron permanentemente el fuego antiaéreo mientras eran repetidamente torpedeados y atacados por bombarderos en picada. Ninguno de los oficiales responsables de esta hábil preparación en el ‘West Virginia’ era miembro del grupo de oficiales de alto nivel encabezado por el almirante Kimmel. No sabemos cuántos oficiales del no preparado buque insignia del almirante Pye sostuvieron privadamente la misma actitud vigilante de los del ‘West Virginia’, pero que se sintieron incapaces de decir o hacer algo al respecto. Tampoco sabemos cuántos hombres en los escalones superiores del mando naval tuvieron dudas acerca del mito dominante. Todo lo que sabemos es que ninguno de los oficiales de alta graduación puso sobre la mesa el asunto de la nula preparación de la flota para enfrentar un ataque aéreo, ni adoptó precauciones especiales al interior de sus propios dominios, como aquellos que sí adoptaron los jóvenes oficiales del ‘West Virginia’ ”.123 Los que habían prospectado correctamente y sabían como enfrentar ese futuro, nunca fueron consultados. Hasta este ataque a Pearl Harbor, las marinas privilegiaban a los acorazados como las máquinas que decidían las batallas y las guerras en el mar (en inglés los acorazados se llaman warships o buques de guerra). En tanto, el portaviones era un híbrido advenedizo y revolucionario que desafiaba todo lo conocido en la historia naval. Nótese que el nombre no es guerrero, sino técnico, porque al warship bien podría habérsele denominado portacañones muy grandes. Los jóvenes, libres de la influencia doctrinaria, del pensamiento institucional y de la cultura organizacional, veían probablemente con mayor claridad el potencial de esta nueva arma (el portaviones). 123 228

Janis, Irving L. Victims of Groupthink. Houghton Miffin Company, Boston, Estados Unidos, 1972, pp. 93-95.

OPINIÓN DE EXPERTOS

Para todo efecto práctico, estos jóvenes oficiales estaban en la periferia organizacional y decisional. Eran, en verdad, afuerinos u outsiders. Eran oficiales navales que percibían mejor la naturaleza de la guerra del futuro, que pronto se haría evidente, pero no tenían cómo llegar a Kimmel, y a su vez Kimmel, a través de su estructura formal de Estado Mayor, no tenía modo de recoger esta visión fresca que la situación requería.

EJEMPLO 14.3: Los Expertos en Asuntos Cubanos y la Decisión de Desembarcar en Bahía Cochinos. A sugerencia del vicepresidente Richard Nixon, en marzo de 1960, la CIA recibió instrucciones del Presidente Eisenhower de unificar un movimiento político en contra de Fidel Castro, organizando exiliados cubanos en Estados Unidos y proporcionando entrenamiento militar a quienes quisieran retornar a su isla e iniciar una lucha de guerrillas contra Castro. Pero la CIA organizó una brigada de exiliados cubanos, pensando en un desembarco típicamente militar, clásico, y no para actuar como guerrilleros e infiltrados. Recién asumido el Presidente Kennedy, el director de la CIA le explicó el plan de invasión que preparaban. Tres meses después, en abril de 1961, la brigada de 1.400 cubanos, con ayuda de las FF.AA. de Estados Unidos y de la CIA desembarcó en Bahía Cochinos (Cuba). Al tercer día, 1.200 de ellos habían sido muertos o capturados, dejando en los anales la decisión de Bahía Cochinos como uno de los peores fiascos de la historia. Simplemente, todo salió mal en la operación estadounidense y los errores de apreciación fueron groseros. Como consecuencia, Castro pidió presencia soviética y se produjo la Crisis de los Misiles que casi termina en la primera (y probablemente última) guerra nuclear total. ¿Qué pasó con los expertos? Sin buscar evidencia, Kennedy y sus asesores aceptaron el cuadro optimista que les presentaron Allen Dulles y Richard Bisel, director y subdirector de la CIA, respectivamente, “quienes describieron el Ejército de Castro como pobremente equipado, mal entrenado, desunido e incapaz de enfrentar incluso una invasión de pequeña escala. Estas seguridades resultaron ser justo lo contrario a los reportes acerca de la fortaleza militar de Castro, elaborados por expertos en el Departamento de Estado y al interior del Servicio de Inteligencia Británico. Los planificadores de la CIA optaron por ignorar los informes de los expertos, y los asesores políticos de Kennedy no pidieron información lo suficientemente profunda como para advertir la existencia de apreciaciones contradictorias, las que habrían revelado la debilidad de las presunciones de la CIA”.124 Pero la CIA no solo informó equivocadamente acerca del verdadero poder militar cubano, sino que hizo creer a Kennedy y a su grupo de asesores que decenas de miles de cubanos se levantarían en armas contra Fidel Castro apenas se supiera la noticia del des124

Ibídem, p. 23. 229

Capítulo 14

embarco de la brigada: “una vez más los máximos representantes de la CIA habían orientado erróneamente al resto del comité en la Casa Blanca al no decir que ellos estaban al tanto de poderosas razones para no aceptar este supuesto. Como partidarios del plan de la CIA, Allen Dulles y Richard Bisel se limitaron a resaltar el lado positivo del cuadro (...) Mucho después de que los acontecimientos demostraron que la hipótesis del levantamiento popular cubano era completamente equivocada, Allen Dulles reveló que desde el principio, la CIA no esperó mucho apoyo de la resistencia cubana. De hecho, la CIA no tenía estimación de inteligencia que apuntara a que un desembarco iniciaría una revuelta en Cuba. La rama de inteligencia de la agencia nunca fue consultada acerca de la probabilidad de que una invasión fuera apoyada por movimientos populares de resistencia detrás de las líneas. Tampoco se consultó a ninguno de los expertos del Escritorio de Cuba en el Departamento de Estado respecto de su apreciación, quienes mantenían un monitoreo diario sobre las actividades políticas en Cuba. La mayoría de los participantes de las reuniones en la Casa Blanca no sabía esto y simplemente asumió que las estimaciones presentadas por Dulles y Bisel tenían tras de sí la total autoridad de la agencia gubernamental de inteligencia. Si los asesores de política exterior hubiesen hecho preguntas más punzantes, algunos de los expertos excluidos podrían haber sido consultados. Ante la ausencia de presentaciones imparciales y sin sesgo organizacional que podrían haber aportado los expertos en asuntos de Cuba, nadie recordó al grupo los resultados de una cuidadosamente ejecutada encuesta, reportada el año anterior, que mostraba que la abrumadora mayoría de los cubanos apoyaba al régimen de Castro. Esta evidencia fue, ya sea ignorada u olvidada por los expertos políticos del grupo asesor”.125 Pero la CIA había asegurado a la mesa de análisis, presidida por Kennedy, que de fracasar en su objetivo principal y no generar el alzamiento del pueblo cubano contra Fidel Castro, se podría obtener un objetivo secundario al incorporarse esta brigada a los grupos guerrilleros anticastristas, para lo cual bastaba, luego del desembarco, subir a la sierra del Escambray, desde donde podrían operar. Pero resulta que nunca hubo tal plan y tampoco había guerrillas, ya que se habían descontinuado con el proyecto de desembarcar la brigada. “En todo caso, el escape a las montañas Escambray era una opción realista solo si seguía vigente el plan original de desembarcar en Trinidad, a los pies de tal montaña. Cuando, como resultado de las deliberaciones del grupo asesor de la Casa Blanca, Trinidad (...) fue reemplazado por Bahía Cochinos, no había ya posibilidad de que los invasores se retiraran a las montañas (...) Esta omisión podría haberse corregido si alguien en el grupo asesor se hubiera tomado el trabajo de mirar el mapa de Cuba, disponible en cualquier atlas”.126 Cabe recordar al lector, que el modelo para analizar y decidir la política exterior del Presidente Kennedy era participativo (colegiado), administración que venía a hacerse cargo del gobierno estadounidense con una promesa de juventud, apertura y cambio. Aun así, la burocracia (Teoría Organizacional) lo atrapó y no pudo llegar a los expertos. El secretismo 125 126 230

Ibídem, pp. 24-25. Ibídem, p. 29.

OPINIÓN DE EXPERTOS

natural de los organismos de inteligencia, por otra parte, dificultaba, si no impedía derechamente, las consultas orgánicas hacia los niveles en que se encontraban los expertos, porque se trataba de una operación militar clandestina. Finalmente, los individuos del grupo de la Casa Blanca vivieron en carne propia las debilidades del método de comisión o comité: sintieron temor de disentir. En dos ocasiones, el Presidente Kennedy incorporó outsiders. El más importante fue el senador Fullbright, quien se opuso tenazmente al proyecto de invadir Cuba (del cual se había enterado: ¡por la prensa!). Fullbright “predijo correctamente muchos de los efectos dañinos que la invasión acarrearía a las relaciones exteriores de Estados Unidos”,127 pero luego Kennedy pidió una votación final y nadie se atrevió a disentir. La decisión estaba tomada. Pocos días antes, otro experto outsider podría haber cambiado las cosas, pero no tuvo la oportunidad de hablar. Se trataba del subsecretario de Estado, Chester Bowles, quien disentía con el plan. Pero resulta que Kennedy no le ofreció la palabra y Bowles se sintió inhibido de solicitarla. “Bowles se mantuvo sentado y en completo silencio durante toda la reunión. Sintió que no podía quebrar el protocolo burocrático formal, que impide a un subsecretario entregar voluntariamente su opinión a menos que le sea solicitada expresamente por su jefe o por el Presidente. Bowles se comportó como es debido y del modo prescrito, y limitó sus protestas al Departamento de Estado mediante un memorando dirigido al Ministro (Dean Rusk), el cual (...) no fue comunicado al Presidente”.128 Comentario: Hay tres antídotos para facilitar la inyección de opinión de expertos en un grupo decisional y combatir la patología de groupthink: (a) instituir formalmente instancias heterogéneas como un Consejo de Política Exterior, por ejemplo, (b) asignar un abogado del diablo dentro del grupo, con instrucciones de contraargumentar cada idea lanzada a la mesa, a objeto de abrir el debate, desinhibir a los participantes e impulsar el debate, y (c) invitar outsiders y escucharlos con atención.

EJEMPLO 14.4: El Directorio Ejerciendo el Método de Opinión de Expertos.129 A propósito de humor, en una ocasión halagué a un amigo tratándolo de experto, a lo que con simpatía respondió: “dime perto nomás, pues sigo plenamente vigente”.

127 128 129

Ibídem, p. 44. Ibídem, p. 45. Contribución de José M. Pavez Ahumada, alumno de la asignatura Metodología de Análisis del VI Magíster en Seguridad y Defensa, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, Santiago, Chile, 2006. 231

Capítulo 14

Por último, cabe advertir que el rol de los expertos no es todo lo determinante que se pudiera pensar: “existe una diferencia fascinante entre la valoración que el experto tiene de su propio trabajo de prospectiva y la valoración que el usuario de dicha prospectiva tiene de ese pro-

ducto. Casi todos (…) los expertos en prospectiva de importancia y presumiblemente con mayor acceso a los decisores que implementan las políticas, son muy escépticos acerca del impacto de sus esfuerzos en los decisores relevantes. Sin embargo, los usuarios de esa prospectiva parecen en general muy convencidos de la utilidad e influencia de la prospectiva provista por esos expertos (…) Una explicación (…) es que la diferencia se debe a nociones distintas acerca de lo que el impacto de la prospectiva es y lo que debería ser (…) La perspectiva del prospector se centra en posicionar e implantar firmemente a la prospectiva en la rutina del proceso de toma de decisiones, empeño que se ve reforzado (pero no garantizado), incorporando prospectiva basada en fuentes expertas (…) En contraste, la perspectiva del decisor político valora la utilidad de la prospectiva (y de la experiencia técnica en general) en su quehacer, pero no deja que ella reduzca su flexibilidad para maniobrar entre las opciones políticas a su disposición”.130

130 232

Archer, William. Forecasting. An Appaisal for Policy – Makers and Planners. The Johns Hopkins University Press, Baltimore, Maryland, Estado Unidos, 1979, pp.16-17

capítulo 15

CAJA NEGRA

L

a caja negra corresponde al modelo de sistema abierto, sin considerar retroalimentación:

Figura 15.1 Modelo de Caja Negra

Este modelo analítico se ocupa en las siguientes condiciones: (a) cuando no interesa conocer la estructura operativa del sistema (ya sea, porque no existe disponibilidad de tiempo o los recursos necesarios para hacerlo, o porque no es relevante a la naturaleza del asunto bajo estudio) y (b) cuando, independientemente de nuestra intención de conocer o no el modo en que funciona el sistema en estudio, simplemente no sabemos cómo lo hace. En tales casos, el estudio se centra en el comportamiento de un sistema que no podemos abrir. Es entonces el analista el que provee el feedback, estudiando el modo en que la caja negra reacciona (output) ante ciertos estímulos (input). Además de ir estableciendo relaciones estímulo-respuesta, el analista puede ir construyendo un mapa operativo del sistema e inferir outputs bajo condiciones específicas. Este proceso es el que permite establecer respuestas predeterminadas y anticipar outputs: prospectar. Pero esta prospectiva es funcional. Pueden ser muchas las estructuras que arrojen como resultado final el mismo comportamiento, de modo que nunca podremos estar seguros 233

Capítulo 15

del modo en que ese sistema se estructura en realidad. Como nunca lo sabremos si no abrimos la caja y considerando que no podemos o no queremos ver su interior, nos limitamos a predecir su comportamiento en determinadas circunstancias y acotamos nuestra meta a ello.

EJEMPLO 15.1: Perfil Psicológico. El método de la caja negra es particularmente útil y muy usado en neuropsicología, en el estudio del cerebro. Un estricto protocolo de inputs permite obtener un conjunto de reacciones que dan cuenta de las zonas que se activan en cada caso y de lo que cabe esperar como respuestas normales en cada caso. Algo parecido se hace con los perfiles psicológicos de los decisores que construyen los profesionales de la psicología y los profesionales de la prensa. Hay periodistas que se especializan en un personaje de sus tiempos a tal grado, que saben anticipar sus movimientos en función de las circunstancias. Tal es el rol de los perfiles psicológicos en inteligencia. De tal manera que si el analista de prospectiva recurre al perfil psicológico de un decisor cualquiera para predecir lo que resolverá, está ocupando el método de la caja negra.

EJEMPLO 15.2: Tipo de Gobierno (input) y Tipo de Políticas Públicas Esperadas (output). En general, las personas prospectan el período de un gobierno recién asumido, utilizando el método de caja negra: si es un gobierno de derecha, esperarán más economía de mercado, liberalización del mercado del trabajo, mayor crecimiento económico, menos regulación estatal y otras medidas por el estilo. Si es de izquierda, pronosticarán lo contrario: más regulación, mayor intervención estatal, etcétera. Es cierto que este modelo mental es estereotipado, pero el método que la población está ocupando al hacer estas proyecciones es el de la caja negra. Un analista profesional ocupará el mismo método (con mejores relatos entre inputs y outputs, probablemente), en paralelo con analogía histórica, escenarios, extrapolación, etc.

234

Capítulo 16

PERSPECTIVAS MÚLTIPLES

E

l Concepto de las Perspectivas Múltiples131 fue desarrollado por Harold Linstone, como un paso analítico adelante del modelo de distintos actores presentes en las decisiones estratégicas elaborado por Graham T. Allison en su ya clásico libro Esencia de Decisión. Este nació de un esfuerzo apuntando al uso de modelos decisionales alternativos para la evaluación de los impactos tecnológicos llevado adelante por el director del Instituto de Investigaciones del Futuro, dependiente de la Portland State University y por la División de Investigación de Políticas y Análisis de la Fundación Nacional para la Ciencia de Estados Unidos. La aplicación de este modelo requiere la comprensión por parte del analista, de las enseñanzas de la Teoría Organizacional y de las limitaciones del paradigma decisional racional. La ciencia es a la tecnología lo mismo que la ciencia es a la metodología, y recordemos que la prospectiva es metodológica, operando al amparo de algunas teorías que el método científico ha permitido elaborar. De la prospectiva se exige adelantar el futuro. Salvo eventos impredecibles, una de las cosas que específicamente se le pide es anunciar con anticipación decisiones ajenas que nos afectarán. A su turno, en ese cuadro de lo que se viene (conjunto de decisiones ajenas en mutua interacción) nosotros deberemos adoptar las nuestras. Casi sin excepción, esas decisiones a prospectar son adoptadas al interior de sistemas u organizaciones: un país, un ejército, una cancillería, una agencia gubernamental, un comité, un estado mayor o un decisor individual (jefe de gobierno, comandante general, alcalde, etcétera). De los decisores se espera racionalidad. Ahí donde aparentemente no la hay, se colocan discursos que la reemplazan. Hablamos de que el problema está resuelto, que hemos optimizado el uso de los recursos, que hemos maximizado la productividad de nuestra organización, que hemos sido objetivos en nuestros análisis, y volcamos al papel todo lo cuantificable que hayamos podido reunir, sobrellevando en silencio y con la complicidad del resto de la institu131

Linstone Harold A. The Multiple Perspective Concept. Futures Research Institute. Portland State University. Portland, Oregon, Estados Unidos, 1981. 235

Capítulo 16

ción, una carga de frustración y sentimientos culposos porque sabemos que poco de eso es cierto. Sabemos que las decisiones han sido tomadas considerando otros aspectos además de la racionalidad administrativa, que no ha habido tal gerenciamiento científico al interior de la organización. El método de las Perspectivas Múltiples constituye un magnífico atajo para entender procedimientos decisionales institucionales y resulta un práctico complemento analítico al →modelo de Sayre. Linstone postula que el paradigma racional es el que se apoderó de nuestras conciencias, impidiéndonos observar motivaciones diferentes, bajo prismas diferentes. Eso hace este método: observa los procesos decisionales desde tres perspectivas y de pronto vemos desde cada punto de observación, muy buenas razones (racionales también, aunque sirviendo a otros objetivos) para adoptar resoluciones aparentemente inexplicables (no necesariamente buenas, pero al menos con un sentido). Así es como las malas decisiones no son simplemente malas para servir a un determinado propósito (por desgracia usualmente es el propósito principal), sino que muchas veces resultan buenas para servir a otros fines. El método prescribe lo siguiente: Analice simultáneamente una decisión desde tres perspectivas: –

Técnica (racional)



Perspectiva T

–

Organizacional



Perspectiva O

–

Personal



Perspectiva P

En la perspectiva T: utilice todas sus técnicas de análisis racional. Identifique la opción tecnológicamente correcta, matemática y económicamente adecuada, orientándose a seleccionar su mejor respuesta al problema planteado. El paradigma dominante en esta perspectiva es el paradigma racional, llevado a los límites de la excelencia por el análisis de sistemas y que considera la siguiente secuencia: defina su problema, genere alternativas, evalúelas científicamente, cuantifíquelas, sométalas a un criterio de selección y elija la mejor (la más rentable según la naturaleza del asunto). Este camino debiera llevarlo a la solución que busca. En la perspectiva O: debe entender la organización que provee el contexto para la decisión, identifique los grupos de interés, prevea los conflictos y áreas de cooperación, considere los objetivos e intereses corporativos y tenga presente las capacidades, procedimientos operativos, cultura, tradiciones y contexto político de la organización. En la perspectiva P: póngase en el lugar de los principales actores individuales (los decisores), adivine sus objetivos personales, considere sus ambiciones personales (casi nunca explicitadas ni confesadas) y sus aprensiones en el plano estrictamente individual, el perfil 236

PERSPECTIVAS MÚLTIPLES

valórico del decisor, su perfil psicológico, su modo de entender las cosas, y el medioambiente político y moral en que ese decisor se desenvuelve. La recomendación de ver simultáneamente el proceso decisional desde estas tres perspectivas se cumple analizando la materia objetivo desde la perspectiva T, luego desde la perspectiva O y, finalmente, desde la perspectiva P, sin saltarse ninguna, como una lista de chequeo.

EJEMPLO 16. 1: El Caso del Fusil M-16. Veremos un caso en que nos muestra Linstone: “la actitud de una organización dependiente del Ejército se mostró consistente frente a innovaciones tecnológicas generadas externamente, por un período de más de cien años. Sus acciones en defensa de su posición parecen haber sido extremas. El fusil es el sistema de armas más básico de cualquier ejército. Así, las decisiones para reemplazar un fusil constituyen un asunto muy serio. La historia del fusil del ejército de EE.UU. desde la Guerra Civil es muy interesante y se nos presenta con aspectos tecnológicos, organizacionales y personales (...) Los últimos cien años pueden ser vistos como una lucha de conceptos de armas entre el tirador de larga distancia y el soldado ciudadano, o entre el viejo establishment de la Dirección de Armamentos del Ejército/Arsenal Springfield y las organizaciones más jóvenes representadas por la Comisión de Infantería/Ministerio de Defensa (...) Cuando comenzó la Guerra Civil, las tropas de la Unión usaban un pesado e incómodo fusil de avancarga (carga por la boca del cañón). Un joven inventor llamado Spencer, quien provenía de fuera del establishment de Armamentos del Ejército (o sea, un ‘outsider’), había desarrollado un rifle de repetición. Desde que no logró llamar la atención del Ejército, solicitó un encuentro con el Presidente Lincoln. Fueron detrás de la Casa Blanca y el Presidente, que era un buen tirador, disparó el rifle. El ministro de Guerra había sido invitado pero declinó asistir. Lincoln le envió más tarde una nota ordenándole al Ejército adquirir el rifle. El Ejército compró la cantidad mínima, asignándola en su mayoría a la caballería, señalando que el arma no era adecuada para el uso de la infantería. Sin embargo, varios regimientos entre aquellos que no los recibieron, optaron por comprar estos fusiles Spencer con su propio dinero, en lugar de seguir con el fusil oficialmente dispuesto como reglamentario. Luego del asesinato de Lincoln, el jefe del Cuerpo de Armamentos rápidamente declaró obsoletos los fusiles Spencer y ordenó su venta (irónicamente, muchos de estos estupendos rifles fueron vendidos a los indios y usados contra Custer en Little Bighorn). Nota: en esa batalla murieron todos los integrantes del Séptimo Regimiento de Caballería, incluido el general Custer. Después de la Guerra Civil, el mito del recio tirador del Oeste y la formación de la Asociación Nacional del Rifle pasaron a ser el reflejo del desarrollo de una tradición de tiro de larga distancia, típicamente estadounidense. Un tirador de larga distancia necesitaba una bala grande y pesada para maximizar su estabilidad en vuelo y minimizar su sensibilidad al viento. El Cuerpo de Armamentos del Ejército, responsable de proveer las armas pequeñas, adoptó este concepto de tirador como su propio credo. Su arsenal Springfield produjo el primer fusil de recámara (carga del cañón en su extremo de inicio, pegado a la culata) según sus propias indicaciones en 1867. 237

Capítulo 16

Nuevamente, en la guerra contra España, los soldados de Theodore Roosevelt con su fusil de reglamento dispuesto por Armamentos se encontraron a sí mismos enfrentando tropas equipadas con un fusil superior, el Mauser. Cuando Roosevelt se convirtió en Presidente, ordenó al poco entusiasta Ministerio de Guerra la compra de mausers. Cada nuevo conflicto ha levantado dudas acerca del criterio del Cuerpo de Armamentos, esto es, qué tan apropiado es un fusil para tiradores calificados en un contexto de ciudadano llamado a las armas (el ‘soldado ciudadano’). La Primera Guerra Mundial introdujo la ametralladora, a la que le siguió el fusil semiautomático (...) Entró en servicio en Europa un fusil semiautomático más chico, calibre 276 y un comité especialmente designado aprobó en EE.UU. una versión similar en 1932. Pero el Jefe de Estado Mayor, general MacArthur, tomó partido por los tradicionalistas y lo desaprobó. En su lugar, el M-1 calibre 30 se designó como fusil estándar del Ejército en 1936. En la Segunda Guerra Mundial, las tácticas de asalto descansaban más en el volumen de fuego que en la puntería. El general Patton pedía ‘fuego sobre la marcha’: unos cuantos pasos y una descarga, otros pasos, otra descarga. Se estableció como hecho demostrado que la letalidad es causada por la velocidad de la bala más que por su tamaño, haciendo claramente de un fusil de menos calibre el arma favorita. También se descubrió que muy pocos soldados disparaban sus fusiles a objetivos más allá de 300 metros de distancia. De hecho, cerca del 80% de los soldados combatientes nunca disparó sus armas en combate. La excepción a esta regla fueron grupos que portaban el rifle Browning, una ametralladora portátil que podía rociar un área con fuego continuo. Terminada la Segunda Guerra Mundial, los británicos desarrollaron un pequeño y liviano fusil de asalto calibre 276. El Comité de Infantería estadounidense sometió a pruebas y aceptó esta arma británica; existía el argumento adicional relativo a la estandarización dentro de la OTAN. Pero una vez más la tradición pasó a llevar la recomendación y, en 1957, el Estado Mayor y el Cuerpo de Armamentos (más precisamente el Comando de Material del Ejército) respondieron con el M-14. Era el descendiente automático de su M-1 calibre 30. Al mismo tiempo, Eugene Stoner de la Armalite Corporation completaba el diseño de su AR-15 que utilizaba balas calibre 22, más rápidas, más pequeñas y más letales y dentro de un cargador de plástico; en consecuencia era más liviano. Un soldado podía portar el triple de munición que uno con el M-14. Largas pruebas en terreno y análisis llevados a cabo por el Ejército llevaron a la embarazosa conclusión que el AR-15 era superior al M-14. Los individuos de la organización, como era previsible, ignoraron estos resultados y ordenaron la producción a máxima escala del M-14 y su munición. Un individuo que no siguió la línea oficial fue el general Curtis LeMay de la Fuerza Aérea. En 1962, la Fuerza Aérea de Estados Unidos declaró al AR-15 su fusil estándar y dispuso su producción. Otro individuo entra a estas alturas en escena: el ministro de Defensa McNamara, un ‘actor racional’ por excelencia. Las pruebas en Vietnam efectuadas por la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (la que no era parte del Ejército), concluyeron: ‘En general la letalidad potencial del AR-15 es 5 veces mayor que la del fusil M-14. (El AR-15) puede ser producido con menor dificul238

PERSPECTIVAS MÚLTIPLES

tad, con mayor calidad y a un menor costo que el M-14. En confiabilidad, durabilidad, robustez, funcionamiento en condiciones adversas y facilidad de mantenimiento, el AR-15 representa una mejora significativa sobre cualquiera de los fusiles estándar, incluyendo al M-14’. El establishment de Armamentos llevó a cabo sus propias pruebas y encontró que el M-14 era un modelo ‘radicalmente mejor’. Más tarde se descubrió que las pruebas habían sido adulteradas. El ministro McNamara hizo caso omiso de las órdenes del Ejército y envió más AR-15 a Vietnam; los reportes que llegaron de vuelta resultaron ser muy alentadores. El AR-15 fue rebautizado, pasando a ser el M-16. En el intertanto, Armamentos atacó con una táctica distractiva, desarrollando un ‘arma de infantería de propósito especial’. El Cuerpo de Infantería de Marina, por otra parte, requirió M-16 y para evitar otra confrontación el Estado Mayor del Ejército propuso un nuevo estudio (...) Pero antes de tener sus resultados se realizó una simulación que ‘probó’ que el ‘arma de propósito especial’ era superior a cualquier otro fusil. McNamara respondió a la movida creando la Oficina de Análisis y Planificación de Fuerzas, la que revisó las pruebas del arma de propósitos especiales del Ejército y concluyó que la simulación llevada a efecto era lógicamente inconsistente. Sus pruebas de campo probaron nuevamente que el M-16 era superior. Quizá la fase más pasmosa de la lucha organizacional fue la de la súbita epidemia de fallas en el funcionamiento del M-16 en Vietnam. El arma más galardonada ahora se trababa y no disparaba. La causa se encontró en las ‘modificaciones’ impuestas al M-16 por el Cuerpo de Armamentos. Se le agregó un botón de cierre manual que no prestaba ninguna utilidad, por orden personal del Jefe del Estado Mayor del Ejército; se modificó el estriamiento al interior del cañón, disminuyendo su letalidad; y lo más importante de todo, la munición original de Stoner fue reemplazada por pólvora granulada inadecuada, la que causó un incremento en las fallas de 600%. ‘Las modificaciones del Ejército poco tenían que ver con la guerra, pero tenían mucho que ver con lograr puntos para la organización’. Cuando más y más soldados escribían a casa acerca del poco confiable M-16, el Congreso entró en acción y llevó adelante una exhaustiva investigación. Su reporte final concluyó con el cargo que el M-16 había sido saboteado por el Cuerpo de Armamentos del Ejército (...) ‘Sus testimonios (se basaron en) una cuidadosa lógica burocrática que sustentaba el razonamiento de cada paso que habían dado’ (...) La perspectiva O es absolutamente evidente (...). De este ilustrativo caso se obtuvieron varias conclusiones: –

El actor racional que elige ‘la mejor’ opción difícilmente refleja los procesos decisionales de la vida real. La perspectiva T no es suficiente para entender el control sobre el cambio tecnológico. En este caso la perspectiva O es central.

–

El Ejército no opera como un decisor unitario. Por ejemplo, el Comité de Infantería y el Estado Mayor tenían posiciones encontradas al respecto.

239

Capítulo 16

–

Los individuos juegan un rol fundamental en el proceso. Por ejemplo, civiles en el Ministerio de Defensa –McNamara, Hitch y Vance– tanto como ciertos generales – LeMay y Giman– fueron instrumentos fundamentales en la modificación de las decisiones.

–

Las motivaciones escondidas y premeditadas de cada acción en el proceso decisional deben ser claramente identificadas para entenderlo. Ejemplos: el proyecto del Sistema de Armas Pequeñas ordenado por el Ejército y la creación de la Oficina de Análisis y Planificación de Fuerzas, de McNamara, fueron medios indirectos para el logro de ciertos objetivos.

–

Los actores organizacionales pueden llegar increíblemente lejos con tal de obtener objetivos parroquiales”.132

EJEMPLO 16.2: Dos Policías Nacionales en Chile. Las comunidades se proveen de seguridad pública, la que en general reconoce tres tipos: municipal, estadual y federal (si este último fuera el caso). En Chile no hay policías municipales y por ser una república unitaria, no hay policía federal, obviamente. Pero hay dos policías del Estado, nacionales: Carabineros de Chile y Policía de Investigaciones de Chile. ¿Por qué? Para la población, esta organización no tiene lógica. Basta observar que de tanto en tanto ambas policías sostienen roces mutuos y la competencia por prestigio e intereses corporativos es evidente, al grado de producir molestia ciudadana (la que no tiene ningún control sobre ninguna de las dos). Es fácil ilustrar el punto respecto del esfuerzo perdido en la competencia (los recursos sociales que son a fin de cuentas una pérdida colectiva neta); he aquí un caso recogido por la prensa: “Carabineros creó el Departamento para la Investigación del Crimen Organizado (OS-9), con el propósito de compatibilizar la prevención con la investigación y al mismo tiempo, racionalizar las funciones del personal. Así, el OS-9 investigará delitos de connotación pública y prestará asesoría técnica a las Secciones de Investigación Policial (SIP), las que pasan a depender de las distintas comisarías, para atender las pesquisas dirigidas por los fiscales del ministerio público. Durante el año que termina, los carabineros asignados a las SIP fueron capacitados en el nuevo sistema de persecución criminal por oficiales del OS-9 especializados en criminalística. Fin a los líos policiales. En la nueva justicia, la fiscalía dirige las investigaciones criminales y trabaja indistintamente con equipos de detectives o de carabineros. También puede formar equipos conjuntos, terminando con las descoordinaciones y rivalidades profesionales entre las policías u otros servicios auxiliares en la administración de justicia.”133 132 133 240

Linstone op. cit. 73-80. Ávalos, Hernán. “Carabineros perfila su Rol ante Reforma Penal”. Artículo del diario El Mercurio Santiago, Chile, 28 de diciembre, 2004.

PERSPECTIVAS MÚLTIPLES

Es decir, las dos policías pueden investigar indistintamente y/o hacerlo en conjunto. No hay respuesta a la pregunta de porqué existen dos policías. Pero la promesa de evitar la rivalidad policial hecha en tantas oportunidades y una vez más el año 2004, con ocasión de la puesta en marcha de un nuevo sistema de justicia, seguía pendiente el 2006. Sin embargo, ahora llegaba ayuda extranjera (outsider): “La llegada a Chile de especialistas del FBI para capacitar a policías nacionales en el manejo del ‘sitio del suceso’ y en manipulación de las evidencias trae a colación la frecuente disputa que se genera entre efectivos de Carabineros e Investigaciones cuando llegan en forma coetánea al lugar donde se ha perpetrado un delito. El tema de las evidencias en nuestro país ha creado situaciones complicadas entre agentes de las dos policías en algunos sitios del suceso en los que se cometieron delitos. Detectives y Carabineros se han culpado unos a otros de contaminar o alterar elementos; lo que a veces ocurre sin intencionalidad, por prematura o intervención de terceros que no son profesionales”.134 Las teorías Organizacional y de Juegos nos indican que la estrategia de competencia es siempre una opción, de modo que, incluso en un ambiente general de cooperación y cortesía interinstitucional, cabe esperar instancias puntuales en que dicha cooperación deje paso a la competencia. No esperar eso es no aplicar el conocimiento teórico disponible y es fallar en prospectiva. Habiendo dos cuerpos policiales, habrá roces entre ellas. Desde la perspectiva T, no se observa racionalidad en la existencia de dos organizaciones haciendo lo mismo en vasta áreas de trabajo de sus respectivos dominios, como el de la investigación policial, por ejemplo. Hago notar al lector que la Perspectiva Técnica (T), puede en casos como este, pensarse como Perspectiva Racional, observando las decisiones desde un punto de vista estrictamente lógico. En este caso, T no entrega luces sobre la decisión de tener dos policías. Desde la perspectiva O, sin embargo, hay razones de peso: la Teoría General de Sistemas y la Teoría Organizacional nos enseñan que los organismos tienden a preservarse, a sobrevivir, a mantener estados estables y a aumentar sus dominios. Tanto Carabineros de Chile como la Policía de Investigaciones tienen escuelas de formación, presupuestos, doctrinas, tradiciones e intereses corporativos propios de organizaciones grandes, con peso estratégico, a los que no renunciarán fácilmente. “El doctor en historia de la Universidad Católica, Roberto Hernández Ponce (…) declaró que ambas policías tienen misiones convergentes, pero técnica y jurídicamente son distintas, añadiendo que en sus procesos de consolidación institucional ‘la policía preventiva o de orden adoptó el modelo castrense e Investigaciones se convirtió progresivamente en policía civil’”.135

134 135

Undurraga M., Beatriz. “Buscan Evitar la Rivalidad Policial”. Articulo del diario El Mercurio, 5 de junio, 2006, Santiago, Chile. Miranda Becerra, Diego, citado por el diario El Mercurio, 30 de abril, 1993, Santiago, Chile. 241

Capítulo 16

Pero el profesor Diego Miranda Becerra, coronel en retiro de Carabineros y miembro de número del Instituto Histórico de Carabineros de Chile, da cuenta de un proceso de fusiones y asociación de la denominación de Carabineros a Policía, el que comienza en 1829 y termina en 1927, con un solo cuerpo policial denominado “Carabineros de Chile”, y señala que más tarde se hicieron dos policías de una, siendo que “la policía, en esencia, es una sola, e innominada aún, usó un distintivo que la identificara ante la población. Es el caso, a manera de ejemplo, de los alguaciles, existentes ya en España a comienzos del siglo XIV, cuando aún no se usaba uniforme ni siquiera por las tropas de ejército. Pues bien, los alguaciles usaban como símbolo de su cargo y autoridad la vara de la justicia, ‘la que deben llevar siempre descubierta, en señal de serlo, a excepción de aquellas diligencias en las que, para el logro de su fin, conviniera ir disfrazado”. ‘He aquí el quid del asunto. Sólo eventualmente, y dependiendo el éxito de alguna determinada diligencia del factor sorpresa o de la reserva o secreto de su realización, los policías ocultaban su condición de tales, vistiendo (…) de civil. Es éste el origen de la policía civil de Chile. En un comienzo se destinaron sólo algunos individuos del Cuerpo de Policía único para cumplir tales diligencias secretas, siempre los mismos, para aprovechar la experiencia que iban adquiriendo en ellas, y solo con el tiempo se organizaron con ellos secciones dentro de las comisarías. Como su propio nombre lo indica, secciones, formaban parte de un todo, y al separarlas de él, éste quedo mutilado’”.136 La perspectiva O nos ayuda a entender el hecho de que los detectives de la Policía de Investigaciones, que visten de civil y sin evidenciar su condición de oficiales de la ley en la mayoría de los casos (a los efectos de facilitar su función indagatoria), se desplacen en vehículos pintados con los colores institucionales, con insignias en las puertas y una enorme leyenda de DETECTIVE que cubre todo el ancho del vehículo. El concepto de imagen corporativa en acción. Pero es la perspectiva P, la que en verdad responde nuestra pregunta esencial y que Diego Miranda descubre nítidamente cuando señala que “los motivos que se mantuvieron en vista para cercenar Carabineros de Chile fueron exclusivamente políticos y no técnicos. En las elecciones presidenciales de 1932 triunfó don Arturo Alessandri, quien debía asumir el poder el sábado 24 de diciembre. Entre tanto, circulaban en el país rumores atribuyéndolo haber declarado que, al asumir el mando de la nación, Carabineros de Chile – criatura del ex Presidente Carlos Ibáñez del Campo – sería disuelto para formar nuevamente el antiguo Cuerpo de Carabineros y las Policías Fiscales. Los rumores tomaron tanto cuerpo, que el Presidente electo declaró (…) que tanto la institución, consideraba como colectividad, así como los jefes y la oficialidad, le merecían la más completa garantía y tenía en ellos plena confianza, y que por consiguiente no sólo mantendría su actual organización, sino que propendería, con el mayor interés, a su perfeccionamiento’. Concluye el análisis que ‘el hecho concreto es que, una vez que asumió el poder, el primer Decreto Supremo que el Presidente Alessandri firmó después de los nombramientos de sus ministros, en la misma tarde del sábado 24 de diciembre, fue el N° 5115, que separaba de Carabineros de Chile al Servicio de Investigaciones, y al de Identificación y Pasaportes’”.137

136 137 242

Ibídem. Ibídem.

PERSPECTIVAS MÚLTIPLES

Tenemos aquí la rivalidad política del Presidente Arturo Alessandri con el ex Presidente Carlos Ibáñez del Campo. Sería el objetivo personal del Presidente Alessandri, entonces, el que mejor explica una decisión difícil de entender técnicamente. Por último, es interesante observar los paralelismos con el Ejemplo 16.1: (a) la creación de organizaciones como medios indirectos para lograr ciertos objetivos, (b) el rol fundamental que juegan los individuos, y (c) la importancia de objetivos corporativos o parroquiales de las organizaciones públicas.

EJEMPLO 16.3: El Avión Harrier. En la década de 1960, el mundo vivía a plenitud la Guerra Fría. Sus características fundamentales eran la superioridad soviética en el teatro de operaciones principal: Europa, y la mutua amenaza de destrucción mediante armas nucleares. Dado que la guerra nuclear era el último recurso, el esfuerzo de la OTAN para mantener fuerzas convencionales resultaba fundamental. Pero desde la invención de las tácticas de primer ataque (first strike) en modalidad de guerra relámpago (blitzkrieg) por parte de los alemanes en la Segunda Guerra Mundial, la protección de los aviones propios pasó a ser un asunto de la máxima importancia. Sin aviación propia, una guerra convencional moderna puede darse por perdida. Las bases aéreas, entonces, eran siempre un blanco vulnerable, porque los aviones se encuentran ahí, en torno a las pistas que requieren para despegar y aterrizar. Pero los británicos desarrollaron un avión con capacidad de despegar y aterrizar verticalmente o en pistas cortas, el Harrier, cazabombardero que obedecía al concepto VSTOL (Vertical and Short Take Off and Landing). Este avión tenía estupendas capacidades tácticas, no solamente de ataque a tierra (bombardeo), sino también de combate aire-aire (caza), tanto, que se desenvolvió con éxito contra aviones más modernos en la guerra de las Falkland-Malvinas en 1982, cuando ya era vetusto y bordeaba su obsolescencia. Técnicamente, era una magnífica respuesta convencional para anular los catastróficos resultados de un primer ataque de las fuerzas del Pacto de Varsovia, ya que en tiempo de crisis los escuadrones podían desconcentrarse, abandonar sus bases aéreas y esconderse en cualquier parte, dispersándose por ciudades, bosques y campiña. Sin embargo, ninguna Fuerza Aérea lo adquirió. Solamente fue comprado por fuerzas navales, que tienen la natural limitación de pistas cortas en sus portaviones, y por el Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos. Un interesante estudio inglés nos revela las causas de este desaprovechamiento, que no son otras que las que iluminan las perspectivas O y P del Método de las Perspectivas Múltiples. Perspectiva O: toda Fuerza Aérea lleva en su historia, tradiciones y cultura, el concepto de guarnición central, la base aérea, el hogar de los aviadores. Ahí se hace la vida cotidiana, ahí están los dormitorios, el club, las instalaciones que dan señorío y glamour a la profesión. La ciudad, la familia, lo conocido y lo grato están cerca. En la base se pueden hacer desfiles y vida 243

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de cuartel como todos los uniformados deben hacerlo. La base aérea es connatural a la vida de regimiento, al quehacer y al alma de una organización militar. Vivir en carpas en un bosque al lado de un solo avión (recordemos que la idea es dispersarlos) con unos pocos mecánicos no es una idea que concuerde con los principios corporativos. Hagamos memoria: durante la II GM mientras los techos de las bases aéreas inglesas estaban camuflados y los aviones pintados en mimetismo, los camiones y vehículos de la RAF eran azules (el color institucional) y los jeeps de la Marina estadounidense en las selvas del Pacífico eran grises (el color institucional). Nada de lógico. Vehículos terrestres color cielo y color mar. Perspectiva P: ¿Qué clase de mando es no tener a nadie cerca para mandar? No hay cuartel, no hay saludos, no hay concepto de unidad militar debidamente concentrada ni comodidades de ningún tipo. Vivir como un comando no es para los caballeros del aire. Resulta muy interesante que, al final de la historia, estas hayan sido las razones de mayor peso para descartar al Harrier. Es cierto que también hubo razones lógicas (capacidad de ataque en profundidad y otras, asociadas a un mayor costo logístico), pero no fueron ellas las que definieron la decisión de seguir operando aviones convencionales (se parece a la historia del fusil Springfield).

EJEMPLO 16.4: La Estrategia Militar Estadounidense de Mantener Capacidad para Ganar Dos Guerras Simultáneas. El año 2001, Estados Unidos comenzó a revisar su estrategia militar, consistente en mantener una capacidad tal, que les permita pelear y ganar dos guerras convencionales simultáneamente, en cualquier lugar del mundo, concepto que mantienen desde el término de la Guerra Fría y que reconoce antecedentes desde mucho antes, cuando ese país luchó contra Japón en el Pacífico y contra Alemania en el Atlántico, al mismo tiempo. Es la estrategia que recoge la visión convencional del Pentágono. Perspectiva T: “ la tradicional estrategia bélica de EE.UU. supone la utilización, en primera instancia, de grandes fuerzas navales y de tierra durante algunas semanas para, luego, con la ventaja que dan las bases avanzadas y el predominio aéreo, desatar una batalla mucho más intensa. Los críticos a esa forma de entender los escenarios de guerra argumentan que es muy improbable que se desarrolle un conflicto de esas caraterísticas. Las guerras del Golfo (1991) y de Kosovo (1999) han enseñado a los enemigos de EE.UU. que no pueden enfrentarse a la principal potencia del mundo de un modo tradicional. Por lo tanto numerosos expertos en defensa predicen que esos países tratarán de impedir que fuerzas estadounidenses lleguen al campo de batalla mediante la utilización de misiles, minas y ´armas de destrucción masiva` como bombas bacteriológicas y químicas. 244

PERSPECTIVAS MÚLTIPLES

Si este punto de vista demuestra ser correcto, EE.UU. necesitaría menos tanques pesados, junto a unidades de artillería y escuadrones de combate de corto alcance. En cambio, si requeriría más equipos veloces e invisibles, además de mayor capacidad de fuego a distancia: bombarderos de larga distancia, municiones de precisión, aviones sin piloto y barcos que sean difíciles de detectar y atacar. Ya en 1997, una comisión designada por el Congreso solicitó que el Panel de Defensa Nacional propusiera que el Pentágono abandonase la estrategia de dos guerras simultáneas. Y el año pasado, un estudio que encargo el jefe del Estado Mayor Conjunto, General Henry Hugh Shelton, llegó a algunas de esas mismas conclusiones.”138 Perspectiva O: “hasta el momento, las FF.AA. se han mostrado muy ambiguas respecto de si abandonar o no su estrategia clásica, postura que se explica por su interés en asegurar el futuro de las misiones y presupuestos tradicionales. Cualquier cambio en la estrategia bélica de EE.UU. afectaría las misiones y presupuestos militares. El Ejército es el que más se juega, ya que la doctrina de los dos frentes respalda la necesidad de fuerzas de tierra poderosas. Pero una modificación también podría implicar el desperfilamiento de los grandes portaviones y recortar el número de cazas.”139 Perspectiva P: cabe especular con que los decisores y jefes militares cooperarán de buena gana con estrategias alternativas del tipo gatopardo, que no afecten sus propios valores, creencias y tradiciones. Mientras se ocupen tanques, aviones y grandes buques, toda estrategia racionalmente planteada les parecerá razonable. Pero, evidentemente, la perspectiva predominante en este caso es O. Los intereses organizacionales en juego aquí son gigantescos.

EJEMPLO 16.5: La Organización que se Sirve a Sí Misma o el Síndrome del Peñón. Entendiendo Mejor la Perspectiva O. “En uno de los tantos estrechos existentes en los mares de Asia, el cual estaba flanqueado por un alto y abrupto peñón y era considerado un paso estratégico, la Armada de S.M. decidió instalar un vigía permanente a fin de contar y registrar todos los navíos que por allí cruzaran. Se le dio la misión de desembarcar un hombre e instalarlo en el peñón al buque de guerra H.M.S. Courageous, el cual operaba en el sector. Así se hizo y a la vuelta de una semana el buque regresó al peñón a retirar los informes que el marinero debía tener. Este se presentó con su libro de registro y manifestó que debido a que tenía que dormir algunas horas, el informe no era completo. Fue atendible su situación y para remediarla el comandante dispuso que se asignara un segundo hombre a la tarea. 138 139

Artículo “Estados Unidos estudia cambiar su estrategia bélica”, citado de Los Angeles Times y The Washington Post, por el diario El Mercurio, 9 de mayo, 2001, Santiago, Chile. Diario El Mercurio, op.cit., 2001 245

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Al volver a la semana siguiente, el comandante se percató del estado de enemistad latente entre los dos marineros y luego de investigar comprobó que habían tenido fuertes discusiones por los turnos de vigilancia. Para solucionarlo desembarcó un suboficial que se haría cargo del pequeño destacamento. Pasando algunas semanas el suboficial le planteó al comandante, que además de disponer y controlar las tareas, su principal labor consistía en preparar los alimentos para los vigías, ya que éstos, o estaban de guardia o durmiendo, lo que no le correspondía en virtud de su grado y especialización. La solución no se hizo esperar; desembarcaron un ranchero. Como se avecinaba la estación de lluvias y el destacamento estaba en instalaciones campales, decidieron construir un pequeño cuartel, el cual dotarían de radio para evitar tener que acercarse cada vez a retirar los informes. Se construyó la instalación, se dotó de un aparato de radio y se destinó un radiooperador y un mecánico a cargo del generador eléctrico. A raíz de una seria intoxicación del suboficial a cargo, se estimó procedente destinar un enfermero y con esto superar emergencias de esta índole. Luego de ésto, el oficial de personal del buque se presentó al comandante y le expuso que de acuerdo a la ordenanza de la Marina, cualquier destacamento que superara las 7 personas debía ser mandado por un oficial. Se cumplió la ordenanza y se desembarcó un teniente segundo y un marinero de segunda clase como su asistente. Pasado un mes el comandante del buque realizó una visita al peñón y el teniente le expuso los siguientes problemas: La capacidad del rancho estaba sobrepasada, no se contaba con una bodega apropiada, no había cámara frigorífica y faltaba un ayudante de ranchero. El acceso al peñón era muy abrupto y precario, por lo que se hacía urgente instalar un pequeño teleférico para subir al personal y abastecimientos. Era necesaria una pequeña embarcación para acercarse al buque que los abastecía ya que en los botes de éste, resultaba lento y riesgoso cuando el oleaje era fuerte. Como la solución de estos problemas excedía con mucho las atribuciones y capacidades del comandante del H.M.S. Courageous, éste planteó el problema a la Dirección del Litoral, que era organismo del cual dependían las bases, faros y puestos de observación del Almirantazgo. Se resolvió traspasar el Destacamento del Peñón a la Dirección del Litoral y se procedió a solucionar los problemas. Se instituyó un rancho apropiado, se instaló un teleférico y se asignó una lancha. Para operar todo esto, se destinó un ayudante de ranchero, un operador de teleférico y un patrón para la embarcación. Pasado algunos años y siguiendo la política que existía para las bases y destacamentos de ultramar, la Dirección dispuso al departamento de personal estudiar la posibilidad de llevar e instalar las familias del personal que servía en el peñón, ya que no era adecuado el aislamiento en 246

PERSPECTIVAS MÚLTIPLES

que éstos vivían. Se acogió la idea y se procedió a implementarla. Se dio comienzo a la construcción de 14 casas. Instaladas las familias se dio comienzo a la segunda etapa que consistía en construir una pequeña escuela que sería atendida por dos profesores ya contratados. El aumento significativo de la población y la presencia de niños exigieron la construcción de una clínica y dotarla de un médico y matrona, ya que había tres señoras embarazadas. También se estimó aconsejable que este destacamento fuera mandado por un capitán de corbeta. Luego de construidas las instalaciones, tomó el mando el nuevo comandante, el que llegó con su plana mayor. Una de sus primeras gestiones fue mejorar la moral y calidad de vida del personal. Organizó una comisión de bienestar social (centralizada) y dispuso la creación de una central de compras que permitiera mayor opción en la alimentación. La pequeña enfermería se amplió y se instaló una clínica dental que sería atendida una vez a la semana por el dentista de los buques que patrullaban el sector. Se presentaron problemas de agua potable, luz y comunicaciones, esto último debido a que la única radio existente era anticuada y poco potente. Se construyó una red de agua potable, se instaló un nuevo generador y se construyó una moderna central de comunicaciones operada por tres hombres y un oficial de telecomunicaciones a cargo. Además se logró la destinación de un gasfíter y de un suboficial que se hiciera cargo de todos los suministros básicos. La oficina de personal gestionó la destinación de una asistente social, una educadora de párvulos y de un operador de cine: única entretención en la época de lluvias. La crisis que precedió a la Segunda Guerra Mundial obligó a tomar precauciones en materias de seguridad, por lo que se destinó una sección de infantería de marina reforzada con armas antiaéreas y un oficial de inteligencia naval apoyado por tres especialistas. La importancia de la instalación y el esfuerzo que imponía una adecuada administración de su dotación que era de aproximadamente 140 personas, sin contar las familias, llevó a considerar que el nuevo comandante fuera un capitán de fragata, quien se instaló rápidamente con su familia. Luego de escuchar una exposición de todas las funciones y organismos del destacamento, dispuso al S-3 que enviara un télex al Almirantazgo solicitando se le eximiera de la misión de contar y registrar buques, ya que los dos marineros encargados de la tarea eran necesarios para cubrir las actividades de seguridad de la instalación, aspecto muy importante habida consideración de la crisis que se vivía. Imagine usted la respuesta del Almirantazgo y medite sobre lo que llamaremos el ‘Síndrome del Peñón’, ya que esto es algo susceptible de ocurrir a cualquier organismo que descuide la misión para la cual fue creado (...)”.140

140

Archivos de la Real Armanda Británica. Clásico reproducido permanentemente por innumerables medios, como el más ilustrativo ejemplo de autogeneración de objetivos por parte de las organizaciones. 247

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EJEMPLO 16.6: Mimetismo Corporativo. Los miembros de una Fuerza Aérea que trabajan en tierra pueden hacer uso de ropa camuflada para no ser distinguidos por el adversario. Pero algunas instituciones usan mimetismo colores cielo y nube para ese personal de tierra. Perspectiva T: no nos explica la decisión. No tiene lógica táctica. Aparece como una decisión sin sentido militar. Perspectiva O: explica completamente la decisión. Los colores son emblemáticos y resaltan la imagen corporativa (Fuerza Aérea). Claramente se ha privilegiado el interés por la diferenciación como un subsistema de la Defensa. Perspectiva P: no aporta mayores argumentos a la decisión. Comentario: Un caso parecido, el de los aviones del escuadrón alemán comandado por el Barón von Richthofen en la Primera Guerra Mundial, pintados de colores llamativos ante la orden superior de camuflarlos, se explica desde la perspectiva P: somos caballeros y los hidalgos no se ocultan del enemigo. Hemos recibido una orden con lógica militar, pero no la hemos cumplido en el sentido en que fue impartida porque nuestros valores personales nos lo impiden hacerlo.

EJEMPLO 16.7: Blindados de la Policía Peruana Reclamados por el Ejército. En abril de 1989, la insurgencia del movimiento Sendero Luminoso en el Perú causaba estragos. La Encuesta Peruana de Opinión Pública señalaba que 87 por cierto de los entrevistados opinaba que las Fuerzas Armadas se habían empleado poco o nada en la lucha antisubversiva, lo que daba cuenta de una realidad: el peso de la lucha era soportado por las fuerzas policiales. En la zona del Alto Huallaga habían sido asesinados más de cien policías en siete años y buena parte de bajas se producían al ser emboscados los vehículos que transportaban a los policías hacia las zonas en las que debían intervenir. La prensa hacía presente la precariedad de los medios materiales a disposición de la Policía.

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Así entonces, se gestó la compra en marzo de 1988 de 102 vehículos blindados del tipo semiorugas, adquiridos por el Ministerio del Interior en Israel, para la policía. Estos vehículos fueron producidos en la Segunda Guerra Mundial y su obsolescencia militar en 1988 era total. No tenían valor militar y por ello se dieron de baja de las reservas israelitas. El Ejército del Perú operaba blindados de origen soviético y no había cabida para lentos y anticuados camiones blindados sin protección superior (el blindaje es lateral, no tienen techo). Pero era lo que necesitaba la policía, blindaje lateral, Sendero Luminoso no los atacaría con explosiones en altura porque no tenían artillería ni aviones. Veamos lo que ocurrió según denuncia la revista peruana Caretas: “los vehículos blindados semiorugados (...) iban a ser destinados a la zona del Alto Huallaga. Cada uno de estos vehículos costó 6.000 dólares. El Comando Conjunto por alguna extraña razón, puso el grito en el cielo y logró que el presidente Alan García se los entregara. Fueron depositados en la División Blindada del Rimac y allí siguen, sin que nadie los use. Sólo con la mitad de esos vehículos se hubieran podido cubrir las necesidades de transporte de tropa en el sector de riesgo (...) ¿cómo nos damos el lujo de dejar abandonados 102 vehículos de transporte de tropa? No se trata de un camión cualquiera, como los que en estos momentos las fuerzas de seguridad deben ‘prestarse’ de transportistas civiles, sino de un vehículo blindado. Una pregunta final. ¿No resulta inexplicable que el Ejército (...) deje abandonados vehículos blindados para ese fin?”141 Ante esta denuncia del semanario, se levantó presión para que se adoptara la decisión original y de todo lógica: la entrega de los blindados a la Policía: “Hace 15 días, CARETAS puso en evidencia que 102 vehículos blindados y semiorugados, adquiridos por la Policía Nacional para utilizarlos en la zona del Alto Huallaga, fueron depositados, -por decisión del Comando Conjuntoen la División Blindada, sin que finalmente se les diese uso alguno. La semana pasada, empero, fuentes militares filtraron la noticia que 40 de esos vehículos habían salido con destino al Alto Huallaga, pero haciendo la salvedad que, en caso de malograrse, a lo mejor se quedaban plantados, pues no se contaría con los repuestos necesarios para volverlos a poner en condiciones.

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Revista Caretas, N° 1054, Lima, Perú, 24 de abril, 1989 pp. 32-33 249

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Esta versión parece poco creíble, ya que toda adquisición de material de guerra se hace obligatoriamente con un stock de repuestos que impidan su rápida inutilización, además de saberse que, estos semiorugados y blindados israelitas, vinieron con un lote de 20% de repuestos y 2 grúas especiales”. 142 Apliquemos el método de las perspectivas múltiples para entender la situación: Perspectiva T: no es lógico que una cantidad de vehículos para la Policía queden sin uso en una guarnición del Ejército. Esta perspectiva no aporta antecedentes para el buen entender del caso. Perspectiva O: los carros fueron adquiridos por el Ministerio del Interior para la Policía. Pero el Ejército “puso el grito en el cielo” y logró que le fueran entregados, para ser depositados en la División Blindada. Todo indica, que existieron obstáculos interinstitucionales. Por otra parte, los camiones son “blindados” y se asocian, consecuentemente con el dominio tecnológico, cultural, profesional y nominal de un área de asuntos del Ejército (la especialidad de blindados). Probablemente para dejar en claro la dimensión de la ofensa y la invasión de dominio (teoría organizacional y teoría general de sistemas) por parte de Interior y de la Policía, los blindados fueron depositados en una división blindada del Ejército. Esta perspectiva es clarísima en mostrarnos la lógica organizacional, la que en este caso, aparentemente prevaleció por unos días sobre la racionalidad del objetivo global. Perspectiva P: Los militares deben haber sentido que se invadía un dominio propio, poniendo el grito en el cielo. Luego que la revista Caretas pusiera su propio grito en el cielo interpretando la voz popular, se revirtió la decisión, o se transó (40 de los 102 camiones). Comentario: Hago notar tres similitudes con el caso del M-16. La primera es la fortaleza de la corriente convencional que señala que los blindados deben ser de uso del ejército (así como las fuerzas aéreas se oponen a que los ejércitos y las marinas operen aviones de combate y tal como a las policías no les gusta para nada el asunto de las policías militares), y para sostener la doctrina, se arriesga el objetivo (proveer el mejor fusil a las propias tropas y evitar bajas republicanas en la guerra antisubversiva). El segundo parecido lo representa el rol del outsider en cada caso. Lincoln, T. Roosevelt y Mcnamara en el caso del fusil M-16 y la revista Caretas, en el caso de los semio

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Ibídem, p. 22.

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rugas peruanos. La prensa ha sido siempre un buen outsider. La tercera similitud se observa en la persistencia de oponerse a las instrucciones del escalón estratégico por parte de las organizaciones. Se compró un mínimo de Spencer y luego se vendieron y si del M-16 se trata, bueno, vaya, pero saboteado. En el caso peruano, vayan los camiones, pero con la advertencia de que si fallan, ahí quedarán. Finalmente, es del caso recordar que a principios de los años 1970 el Ejército de Chile estaba equipado con pobreza franciscana. La cantidad de vehículos de transporte blindado para el personal era ínfima. Entonces, Carabineros de Chile adquirió un pequeño lote de estos vehículos (nuevos), causando indisimulado celo en los jóvenes oficiales del Ejército en aquella época, y rápidamente le imaginaron roles militares a esos blindados policiales.

EJEMPLO 16.8: La Decisión de Usar la Bomba Atómica en 1945. Aquí se estudia la decisión de usar o no el arma más letal de todos los tiempos: la bomba atómica. En junio de 1945, Truman era Presidente desde hacía siete semanas, luego de la muerte del Presidente Roosevelt. “Había heredado no sólo la guerra, sino también la organización, los planes y las capacidades para ganarla. Alemania se había rendido incondicionalmente el 8 de marzo y Japón, era, de hecho, una nación casi derrotada. Se demandaba del Japón la misma rendición incondicional; la opinión pública estadounidense, encendida por Pearl Harbor y alimentada por años de propaganda, no aceptaría nada menos que eso. Aun que su marina y aviación habían sido destruidas, Japón todavía no estaba dispuesto a aceptar la humillación de una rendición incondicional. La bomba atómica había sido desarrollada en una atmósfera de secreto e incertidumbre. El secreto había sido un hecho primordial en el desarrollo de esta arma. El 1° de junio, aún no había sido probada y nadie sabía de seguro si funcionaría o no. Perspectiva Técnica: El artículo de Henry L. Stimson, ‘La decisión de usar la bomba atómica’, es un caso modelo del enfoque técnico de toma de decisiones. Retrata a un decisor unitario, el Presidente Truman, con Stimson como su asesor experto. El problema estaba bien delimitado y el objetivo era claro: ‘el principal objetivo político, social y militar de Estados Unidos en el verano de 1945 era la rápida y completa rendición del Japón’. Este objetivo debía lograrse tan rápido como fuera posible, con el mínimo costo, destrucción física y pérdida de vidas aliadas y japonesas. Se establecieron las alternativas y sus consecuencias (las que se presentan en la tabla 16.1).

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Tabla 16.1. La Perspectiva Técnica en la Decisión de la Bomba Atómica

Perspectiva Organizacional: si Stimson vio la utilización de la bomba atómica como el único medio lógico para dar término a la guerra, P.M.S Blackett, un ganador del Premio Nobel, vio en ello algo muy diferente: ‘el lanzamiento de la bomba atómica no fue en sí la última acción militar de la Segunda Guerra Mundial, sino la primera gran operación de la diplomática Guerra Fría con Rusia’.

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La perspectiva organizacional nos ayuda a entender su frase y proveer una segunda mirada a la decisión. Las principales potencias aliadas eran Estados Unidos, Gran Bretaña y la Unión Soviética, lideradas por Truman, Churchill y Stalin. En la medida que su supervivencia demandaba la destrucción del Eje, estas naciones fueron capaces de trabajar juntas. Pero con la rendición de Alemania en Europa y la retirada del Japón en el Pacífico, su meta común quedaba en gran medida lograda. La atención giraba entonces hacia nuevos objetivos, los que eran reflejo de los intereses, prioridades y percepciones parroquiales de cada país. Rusia quería asegurar (…) una expansión imperialista en Europa (Rumania, Bulgaria, Yugoslavia, Checoslovaquia, Polonia y Hungría) (…) además de objetivos en Corea, China y el Pacífico Norte (…) Gran Bretaña, en función de su cercanía al continente, estaba preocupada de la expansión soviética en Europa. Churchill apoyó con entusiasmo el uso de la bomba (…) Mucho más que Truman, Churchill desconfiaba y temía a los rusos. Las percepciones de EE.UU. cambiaban también. La entrada de Rusia a la guerra en el Pacífico (…) no era diplomáticamente bienvenida (…) EE.UU. deseaba contener la expansión rusa en el Lejano Este (…) y la bomba era vista (…) no para ser usada para derrotar al Japón, sino más bien para ‘volver a Rusia más manejable en Europa’. La Perspectiva O ‘ve’ la amenaza soviética (…) y su detonación (…) como una demostración de poder y para acelerar la rendición japonesa antes de la entrada soviética a la guerra en el Pacífico. Una perspectiva organizacional puede aplicarse también en diferentes niveles. En esta perspectiva vemos a la nación como una organización y nos enfocamos en algunas de sus unidades componentes: (1) el Ejecutivo, incluyendo al Presidente, sus asesores, el Ministerio de Guerra y las Fuerzas Armadas; (2) el Congreso; (3) el público, representado por la prensa; y (4) los científicos del Proyecto Manhattan. El examen de las relaciones entre estas unidades, cada una con sus propias prioridades, percepciones y prerrogativas, proveerá otra mirada a la decisión. Empecemos con la relación entre el Congreso y el Ejecutivo. El sistema político de contrapesos le otorga al Congreso autoridad sobre la asignación de los recursos financieros. El carácter secreto del Proyecto Manhattan requirió que grandes sumas fueran obtenidas sin la aprobación de los legisladores. Los procedimientos empleados pueden ser definidos muy caritativamente como altamente irregulares. Por ello es que el Ejecutivo estaba preocupado por las posibles repercusiones de post-guerra: ‘si tenemos éxito, ellos no nos investigarán; si fallamos, el Congreso se tomará su tiempo para investigarlo todo’ (general Leslie Graves, Jefe del Proyecto Manhattan). ‘Sé que a Roosevelt le habría tomado menos de un minuto probar que no desperdiciaron dos billones de dólares’ (almirante Wiliams Leahy, Jefe del Estado Mayor de los Presidentes Roosevelt y Truman) (…) Una característica importante de las organizaciones, es su propensión al cambio incremental (cambios pequeños) en el tiempo (…) algunas declaraciones de los actores principales dan una idea general del fuerte impulso que había alcanzado el proyecto: ‘nunca, de 1941 a 1945, escuché jamás que el Presidente o cualquier otro miembro del gobierno sugiriera que la energía atómica no debería usarse en la guerra’ (Henry L. Stimson, Ministro de Guerra). ‘Siempre asumimos que de necesitarse, ellos la usarían’ (S. Robert Oppenheimer, Físico Jefe del Proyecto Manhattan). ‘La decisión de usar o no usar la bomba atómica para lograr la ren253

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dición del Japón nunca más fue un tema. Había acuerdo unánime, automático e incuestionado (…) ni tampoco escuché la más mínima sugerencia de que debiéramos hacer otra cosa’ (Winston Churchill) (…)’. Respecto a la bomba como arma militar, nunca dudé en usarla’ (Harry S. Truman) (…) Truman (…) heredó la guerra (…) ¿Para qué agregar incertidumbre cambiando políticas que habían probado ser adecuadas? (…) Truman delegó autoridad y responsabilidad en sus asesores -los mismos que habían trabajado con Roosevelt (…) que incluían militares. Es opinión popular, al menos, que la mentalidad militar es sinónimo de tradición, mantenimiento del statu quo, y de procedimientos operativos estándar (…) la política estadounidense no iba a ser alterada por el nuevo Presidente (…) y ninguna información en sentido contrario podría haber fluido hacia el gobierno (porque la prensa y la ciudadanía clamara ‘victoria completa’ y ‘eliminación total’ de la fuerza enemiga). Al interior del grupo de individuos involucrados con el arma, solamente entre los científicos no existía apoyo unánime para su utilización (…) pero el reporte del Comité del Laboratorio Chicago (el Reporte Frank) que se oponía a un ataque al Japón sin aviso (…) nunca llegó a Truman y probablemente no fue visto tampoco por Stimson (…) y el sistema de comunicaciones también falló en hacer llegar a Truman la información relativa a los sentimientos de los pacifistas japoneses y los contactos ruso-japoneses para acordar la paz (…) estos son los factores que la perspectiva organizacional proporciona al análisis. Perspectiva Personal: esta perspectiva es muy útil para explicar cómo algunos de los resultados vistos aquí llegaron a materializarse. Una de las razones por las cuales la información del Reporte Frank no llegó al Presidente, fue la tendencia de la mente humana a filtrar las imágenes inconsistentes. El Presidente era nuevo en el cargo y un outsider en el establisment de 12 años montado por Roosevelt. No podía permitirse efectuar cambios tan tempranamente. La información de inteligencia acerca de las movidas hacia la paz por parte del Japón no llegó a los funcionarios a cargo en el gobierno, en parte por su propia incapacidad para procesar información y por las limitadas capacidades de procesamiento del sistema. El artículo de Stimson muestra la voluntad de centrarse sólo en una meta posible (rendición incondicional) más que en buscar alternativas (como un arreglo negociado). Hay evidencia de que en varias ocasiones, miembros de jefaturas conjuntas y del Comité Interino silenciaron sus desacuerdos personales en orden a presentar al Presidente una opinión unánime (…) (Grupo de pares reforzando la visión general aceptada). La Perspectiva P también explica la continuación, por parte de Truman, de las políticas establecidas por Roosevelt. Estaba presente en él un elemento de miedo al cambio y a lo desconocido (…). También estaba la necesidad de todo nuevo Presidente de aparecer como sólido y con capacidad de decisión (…) la decisión de no lanzar la bomba podría haber sido interpretada por los historiadores como una señal de debilidad. 254

PERSPECTIVAS MÚLTIPLES

Stimson escogió a los miembros del Comité Interino que asesoraban al Presidente en materias de política nuclear. Se ha sugerido que los escogió porque pensaban como él. Tal vez hay intereses personales en juego”.143 Esta extensa transcripción del magnífico trabajo del doctor Linston, permite extraer varias lecciones:

143 144

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El planteamiento racional presentado en la Tabla 16.1, está elaborado bajo los parámetros del paradigma decisional racional: identifica las alternativas, cuantifica ahí donde es posible hacerlo, cuando trabaja cualitativamente lo hace en escalas bien elaboradas (aunque no las especifica) y en correcto lenguaje probabilístico y, por último, elige la mejor (optimiza).

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Sin embargo, la tabla dejó fuera de análisis otras alternativas, como la de una paz negociada con el Japón.

•

La Perspectiva O nos da buenas razones para esa omisión. Además, terminada la guerra en Europa y con un hiperdesarrollo industrial en casa, EE.UU. proyectaba una demanda por energía eléctrica que solamente la energía nuclear podía proporcionar. En defensa, ya se vislumbraba la época de buques movidos con reactores nucleares y un arsenal nuclear estratégico compuesto por mucho más de dos bombas. Había intereses organizacionales muy potentes para lanzar la bomba, en adición a los que presenta Linstone.

•

Además de las creencias de Roosevelt, de lo correcto que era la decisión de arrojar la bomba A sobre Japón, hay consideraciones muy íntimas y humanas, como el miedo a equivocarse, el temor a introducir cambios en las políticas del único presidente de Estados Unidos en ocupar el cargo por tres períodos consecutivos (Franklin Roosevelt) y quien, además, tomó el país en la crisis más profunda de su historia, lo llevó a ganar la guerra más grande jamás vista y dejar, a su muerte, a la nación convertida en una superpotencia mundial.

•

Es fácil entender los miedos de Truman. El único que no tenía nada que ver en el gobierno era él, de hecho es calificado como un outsider. Es más, “Truman no tenía ni una pista sobre lo que estaba pasando, más allá del hecho que era un tipo inteligente y leía los diarios (…) Truman tomó las decisiones más importantes de la historia. Pese a no haber sido informado sobre la existencia del desarrollo de la bomba atómica, fue quien decidió usarla en el frente del Pacífico”.144 O sea, ¡Roosevelt ni siquiera se había dado la molestia de informarle a su vicepresidente de la existencia de la bomba! Pobre Truman, no tenía manera de oponerse aunque lo hubiese considerado cosa que tampoco ocurrió (nunca dudó en lanzarla).

Linstone, op. cit., pp. 80-89. Mossier, John, historiador experto en la Segunda Guerra Mundial. Artículo “El Factor Harry S. Truman” en el diario El Mercurio, 26 de abril, 2006, Santiago, Chile. 255

Capítulo 16

•

Las necesidades de muchos individuos y de muchas organizaciones sugieren que se creó una red que generó un momentum organizacional incontrolable a favor de detonar la bomba, sin aviso.

•

En este ejemplo, todas las perspectivas resultaron de utilidad y las tres apuntaron a lo mismo: lanzar la bomba.

Finalmente, me permito volver una vez más a la tarea pedagógica de puntualizar el valor prospectivo de un método. En este caso, el enfoque metodológico de las perspectivas múltiples, permite al analista identificar e investigar (o imaginar) argumentos a favor y en contra de cada posibilidad o curso de acción a disposición de un decisor. En el caso de la decisión acerca del lanzamiento de la bomba atómica, un analista en conocimiento de la existencia del arma, debía concluir que sería ocupada, ya que las tres perspectivas indicaban que era la opción más rentable a los distintos propósitos que revisa (racionalidad, organización y decisor). Por lo tanto, todo análisis racional debe considerar la evaluación de aspectos en adición a la lógica objetiva, desinteresada y neutra. El análisis prospectivo racional debe incorporar las dimensiones organizacional y personal. Hacerlo mejora la eficacia analítica. La lección del método de las perspectivas múltiples, refuerza el modelo de Sayre y prueba la validez de los principales conceptos de la Teoría General de Sistemas, Teoría Organizacional y Teoría de Juegos. Este método se vale de esas teorías para constituirse en una herramienta rápida, fácil y efectiva de análisis. Prospecte siguiendo la naturaleza de las cosas, a la luz de los buenos modelos disponibles de esas naturalezas (teorías) y haciendo uso de los excelentes atajos o algoritmos analíticos diseñados a su luz (los métodos).

256

CAPÍTULO 17

MATRIZ DECISIONAL

L

a Tabla 16.1 es una matriz que evalúa las opciones abiertas al decisor respecto del modo de concluir militarmente la guerra con el Japón, en función de una batería de consecuencias. Todas las opciones son evaluadas según sus consecuencias en los mismos criterios de la primera columna (qué promete cada opción respeto a: (a) la rendición incondicional, (b) el plazo de rendición, (c) la pérdida de vidas aliadas, (d) la pérdida de vidas japonesas, (e) el costo y (f ) la dimensión del daño o destrucción). Cabe hacer notar que las consecuencias de la matriz son en verdad objetivos y que estos objetivos son utilizados como criterios para evaluar cada opción y seleccionar la que resulte mejor (la más rentable a los fines de lograr la meta). El concepto de las perspectivas múltiples nos dice que debemos considerar, adicionalmente, criterios (u objetivos en este caso) organizacionales y personales, porque así explicitamos los elementos de decisión que, pudiendo estar presentes, lo están implícitamente. Por ejemplo, podría haberse agregado un séptimo criterio (g) impacto en el futuro político de Truman y un octavo criterio (h) impacto en los intereses del establishment. Esto es lo que se recomienda en el antepenúltimo párrafo del capítulo anterior: “el análisis prospectivo racional debe incorporar las dimensiones organizacional y personal. Hacerlo mejora la eficacia analítica”. La tabla 16.1 presenta (a )las opciones a evaluar, (b) los criterios según los cuales serán evaluadas para adoptar la decisión que nos ocupa, y (c) todo presentado en una matriz. Sin embargo, le falta incorporar tres elementos para que pueda ser llamada en propiedad una matriz decisional: el primero es el peso relativo de cada criterio de evaluación: no tienen la misma importancia el criterio de minimizar la pérdida de vidas propias que el de minimizar las del enemigo. Los dos son objetivos establecidos, pero su peso específico es muy diferente, el primero pesa muchísimo y el segundo pesa muy poco (en este caso al menos). 257

Capítulo 17

Tampoco tienen el mismo valor relativo el costo (pagado por los propios) que la destrucción (pagada por el enemigo), etcétera. Por esta razón la Tabla 16.1 incorpora (al margen de la matriz Opciones-Consecuencias) el concepto de Factores de intercambio, que intenta decirnos qué es una cosa por otra, en combinaciones no explicitadas. Pues bien, al asignar un peso específico a cada criterio de evaluación (las Consecuencias de la tabla 16.1), el analista pone proporciones exactas de una cosa y de otra y establece explícitamente la importancia relativa de cada criterio, es decir, su real contribución porcentual a la evaluación global de cada alternativa (que tampoco aparece explicitada en la Tabla 16.1, el lector debe hacer sus propios cálculos mentales para inferir que la opción más rentable es la de Bomba-A sobre Japón, sin aviso). Habiendo incorporado los pesos a cada criterio, es necesario introducir una escala cuantitativa única para medir, en función de ella, la eficacia de cada opción o alternativa frente a cada criterio de evaluación. Se les pone nota. Este es el segundo elemento que le falta a la Tabla 16.1 para considerarse una matriz decisional. El tercero y último, es la operación aritmética de ponderar las notas por su peso específico y sumar estas notas relativas hasta obtener la utilidad global (absoluta) de cada opción. Entonces la decisión es fácil: se adopta la de mayor utilidad. Veamos paso a paso la construcción de una matriz decisional, directamente a través de un ejemplo muy simple.

Caso Modelo: Selección de un Sillón Dental145 A continuación se desarrollará un ejercicio tomado de Percy H. Hill. Supongamos que una institución de sanidad debe adquirir un sillón de atención dental, para lo cual ya se le han aprobado los fondos necesarios. En la fase de cotización, varias empresas quedaron preseleccionadas en razón de estar dentro del rango presupuestario aprobado y con valores muy similares, de modo que la selección de los modelos se hará en consideración de criterios puramente técnicos, sin considerar el precio. Así, el problema está claramente definido. PASO 1: Identifique alternativas Cabe entonces iniciar el proceso decisional identificando las alternativas en materia de sillones dentales que razonablemente sirvan a la práctica, espacio y preferencias generales de los dentistas. Supongamos que el dentista jefe se ha ilustrado concienzudamente respecto de las principales características de cada sillón preseleccionado y ha identificado cinco unidades que le pueden servir, entre las que deberá seleccionar la silla que se habrá de adquirir. Ellos son: - - - 145 258

Sillón A Sillón B Sillón C

Hill, Percy H. et al, op. cit., pp. 120-127.

MATRIZ DECISIONAL

- -

Sillón D Sillón E

PASO 2: Establezca los criterios de selección El segundo paso de la construcción de una matriz decisional consiste en establecer el conjunto de criterios que se utilizará para evaluar las alternativas y seleccionar la mejor silla. No hay criterios universales ni modo de establecer absolutos. Estos criterios varían de persona en persona y es recomendable utilizar métodos complementarios para establecerlos (lluvia de ideas, método deliberativo, opinión de expertos y perspectivas múltiples, son los más utilizados a este efecto). Para este caso modelo, supongamos que nuestro dentista, de acuerdo a sus preferencias personales, considera los nueve criterios de selección que se presentan a continuación (recordemos que el costo no es discriminante, razón por la que no se le ha considerado como un criterio de selección). Hay dos maneras de determinar la importancia relativa de los criterios: a) Determinación por orden: Como hay nueve criterios, se asigna el número 9 al más importante y un 1 al considerado menos importante. Así, se ha asignado un número a cada uno, ordenados en función de su importancia relativa, siendo el más relevante el que recibe el puntaje más alto. El peso específico de cada criterio se obtiene al dividir su puntaje, por el total resultante de sumar todos los puntajes: CRITERIO

ORDEN

PESO ESPECÍFICO

Comodidad

9

9/45=0.20

Durabilidad

8

8/45=0.18

Confiabilidad (tiempo fuera de servicio)

7

7/45=0.16

Electrónica

6

6/45=0.13

Facilidad para repararlo

5

5/45=0.11

Simplicidad

4

4/45=0.09

Flexibilidad (distintas posiciones)

3

3/45=0.07

Facilidad para su aseo (esterilización)

2

2/45=0.04

Estilo (que no parezca anticuado en el tiempo)

1

1/45=0.02

Suma

45

45/45=1.0

259

Capítulo 17

El analista debe asegurarse de que la suma de los pesos específicos sea exactamente 1.0, es decir, que ha considerado la totalidad del espectro de opciones en sus pesos relativos (que la suma de los criterios desagregados sea igual a la totalidad del conjunto de ellos, al criterio agregado). Si uno o más criterios tienen la misma importancia, se les debe asignar el mismo puntaje. Por ejemplo, si tres de ellos fueran igualmente importantes, podríamos tener la siguiente tabla de pesos específicos:

6

6/29

= 0.21

5

5/29

= 0.17

4

4/29

= 0.14

4

4/29

= 0.14

4

4/29

= 0.14

3

3/29

= 0.10

2

2/29

= 0.07

1

1/29

= 0.03

29

29/29

= 1.0

b) Determinación porcentual directa: Otro método para fijar la importancia relativa de los criterios de selección es asignar sus pesos específicos directamente. Para tal efecto, divida 100 puntos porcentuales entre ellos y expréselos en fracciones de 1 (por ejemplo, un criterio recibe un 10% de importancia, entonces su peso específico será 0.10). PASO 3: Construya la matriz Habiendo identificado las alternativas, establecido los criterios de selección y determinado sus pesos específicos, se construye la estructura de la matriz decisional.

260

MATRIZ DECISIONAL

DURABILIDAD

CONFIABILIDAD

ELECTRÓNICA

FACILIDAD REPARACIÓN

SIMPLICIDAD

FLEXIBILIDAD

FACILIDAD ASEO

ESTILO

SUMA

Criterios de Selección

COMODIDAD

Figura 17.1 Estructura de la Matriz Decisional

.20

.18

.16

.13

.11

.09

.07

.04

.02

1.0

SILLÓN A SILLÓN B SILLÓN C SILLÓN D SILLÓN E

PASO 4: Defina una escala de notas Para evaluar cada alternativa con respecto a los criterios de selección, es necesario definir una escala común para aplicarla en conformidad a la opinión o el mejor criterio del decisor. Definamos una escala de notas o de valoración de 1 a 10, de peor a mejor respectivamente. PASO 5: Evalúe las alternativas Evalúe las alternativas por cada criterio a la vez (como en la Figura 17.2) Esta modalidad es mejor que hacerlo horizontalmente, por alternativas, porque no se pierde la idea de la comparación.

261

Capítulo 17

SILLÓN A SILLÓN B SILLÓN C SILLÓN D SILLÓN E

DURABILIDAD

CONFIABILIDAD

ELECTRÓNICA

FACILIDAD REPARACIÓN

SIMPLICIDAD

FLEXIBILIDAD

FACILIDAD ASEO

ESTILO

SUMA

Criterios de Selección

COMODIDAD

Figura 17.2 Alternativas evaluadas en el primer criterio

.20

.18

.16

.13

.11

.09

.07

.04

.02

1.0

3 9 10 6 2

Repetir el proceso en cada criterio, hasta haber evaluado el desempeño de cada alternativa respecto a todos los criterios, con notas absolutas de la escala previamente definida:

SILLÓN A SILLÓN B SILLÓN C SILLÓN D SILLÓN E

262

DURABILIDAD

CONFIABILIDAD

ELECTRÓNICA

FACILIDAD REPARACIÓN

SIMPLICIDAD

FLEXIBILIDAD

FACILIDAD ASEO

ESTILO

SUMA

Criterios de Selección

COMODIDAD

Figura 17.3 Alternativas evaluadas en todos los criterios

.20

.18

.16

.13

.11

.09

.07

.04

.02

1.0

3

9

9

10

7

8

2

9

3

9

6

7

10

9

7

7

7

9

10

7

8

10

10

7

8

7

8

6

9

9

10

6

8

2

9

3

2

3

3

10

5

9

9

2

7

MATRIZ DECISIONAL

PASO 6: Calcule el resultado y decida Finalmente, pondere cada nota absoluta por su peso específico, lo que se logra multiplicándolas por su respectivo peso específico. Por ejemplo, el sillón A, evaluado con nota 3 en el criterio comodidad, multiplicado por el peso específico de ese criterio (0.20), relativiza la nota llevándola a su verdadero valor 3 x 0.20 = 0.60 =.60, cifra que se anota en el triángulo inferior de la correspondiente celda de intersección entre la fila sillón A y la columna comodidad de la matriz. Obtenidos todos estos números, la nota o evaluación final del sillón A se obtiene sumando todos estos valores ponderados (.60 + 1.62 + 1.44 + 1.30 + .77 + .72 + .14 + .36 + .06 = 7.01). Note que esta sumatoria arroja valores dentro de la escala de 1 a 10. Si la suma de los pesos específicos no sumara 1, jamás se podría obtener la nota 10, por ello es importante asegurarse que sume 1 y explicitarlo en la última columna (suma). Obtenidos todos los valores finales, se debe elegir la alternativa de mejor evaluación final, es decir la de valor más alto de la columna suma, en este caso, el sillón C (ver Figura 17.4).

SILLÓN A SILLÓN B SILLÓN C SILLÓN D SILLÓN E

DURABILIDAD

CONFIABILIDAD

ELECTRÓNICA

FACILIDAD REPARACIÓN

SIMPLICIDAD

FLEXIBILIDAD

FACILIDAD ASEO

ESTILO

SUMA

Criterios de selección

COMODIDAD

Figura 17.4 Matriz Decisional completa

.20

.18

.16

.13

.11

.09

.07

.04

.02

1.0

3

9 6

10

7

7

10

8

9

2

7

9

7

3 .36

.14

.72

.77

1.30

1.44

1.62

.60 9

9

7

9

.06

.18 .28 .49 .63 .99 1.80 1.08 1.12 1.30 10 7 8 10 10 7 8 7 8 6

9 3 .40

10

3 .54

6

10 .48

8

5 1.30

2

9 .55

9

9 .81

3

2 .63

.06

.36

.14

.72

.66

1.30

1.44

1.62

1.20 2

9

.16

.28

.56

.63

1.10

1.30

1.28

1.26

2.00

7 .08

.14

7.01 7.87 8.57 7.50 4.93

Este método es un magnífico complemento de otros cuatro métodos ya revisados en este texto: monitoreo, lluvia de ideas, deliberativo, opinión de expertos, y perspectivas múltiples: una batería inicial de criterios decisionales suele obtenerse mediante la lluvia de ideas, para luego seleccionar el conjunto final a utilizar, mediante método deliberativo. Algunas eva263

Capítulo 17

luaciones pueden ser encomendadas a expertos y, finalmente, se pueden incorporar criterios que representen aspectos organizacionales y personales relevantes. Cabe señalar por último, la excelencia comunicacional del método. Su sintética presentación ahorra mucha prosa y su condición rectangular acota la discusión a lo que está ahí contenido, pudiendo revisarse y modificarse, ya sea actuando sobre los criterios, sus pesos específicos, las evaluaciones y sus alternativas. Además, cada nivel jerárquico puede hacer su propia matriz, según su propia percepción del asunto, introduciendo cambios como los antes señalados. Todos los argumentos del proceso de evaluación pueden acompañarse (si existiera la necesidad de hacerlo) en un anexo, como elemento optativo de consulta por parte del decisor.

EJEMPLO 17.1: Prospectando el Voto Chileno en ONU. Recordemos que el Ejemplo 9.1 presenta tres respuestas en que los analistas (estudiantes graduados, en este caso) iniciaron su proceso mediante una lluvia de ideas y siguieron con el método deliberativo, en un ejercicio académico de análisis prospectivo orientado a predecir metodológicamente la posición del decisor chileno, respecto al voto para elegir el miembro no permanente al Consejo de Seguridad de la ONU, en octubre de 2006. Así, ellos establecieron en cada caso una batería de criterios de selección que el decisor probablemente tendría en mente para analizar la conveniencia de cada curso de acción. Luego, el paso siguiente era construir una matriz decisional. Se exigía todo el proceso, desde la descripción de los métodos utilizados, su aplicación, sus conclusiones y el memorándum conductor del caso, según una pauta orientada a entrenar al alumno en el sentido de facilitar la práctica de análisis de inteligencia político-estratégica en el rol de analista asesor. Los informes deben ser simples, claros, cortos y amigables. De lo contrario, se corre el riesgo de que ingresen a la fase de archivo sin pasar por la fase de la lectura. He seleccionado tres respuestas para ilustrar el uso de la matriz decisional y el modo en que se complementa con otros métodos analíticos para uso en prospectiva.

264

MATRIZ DECISIONAL

Primera Respuesta146 MEMORANDO ANT: Su solicitud N° 1 del 5 de octubre de 2006. MAT: Informe evaluación solicitando prospectar decisión. Santiago, 10 de octubre de 2006 A:

Sr. Aquiles Gallardo, Profesor de la asignatura “Metodología de Análisis”

De: Priscilla Alamos Concha, Cientista Político

Estimado Señor: Tengo el agrado de dirigirme a Ud. con el objeto de hacerle entrega de las evaluaciones de las diversas alternativas o cursos de acción que dispone el decisor para la próxima votación del miembro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU, para la cual hay dos candidatos: Venezuela y Guatemala. De acuerdo con las instrucciones señaladas en la solicitud referida en el Antecedente, informo a Ud. que el resultado de la evaluación indica que el curso de acción más rentable o conveniente corresponde a la ‘Abstención Activa’, entendida como la acción, junto con abstenerse en la presente votación, de promover a un tercero candidato. Dicha opción tiene una ponderación significativamente mayor que la segunda, que corresponde a ‘Votar por Venezuela’. Los métodos utilizados en el análisis son: Lluvia de Ideas, Opinión de Expertos, Deliberativo y Matriz Decisional. Se adjunta la matriz elaborada para la toma de decisiones, en la que, como es de su conocimiento, se distinguen los siguientes elementos: - - - - 146

Cursos de acción por filas. Criterios de selección y sus pesos específicos por columnas. Puntajes brutos en escala de -7 a +7, y ponderados de cada criterio para cada curso de acción en cada celda. Suma de puntajes ponderados en la columna derecha.

Alamos Concha, Priscilla, alumna de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos y Estratégicos, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos. Santiago, Chile. 2° semestre 2006. 265

Capítulo 17

-

Conclusiones que incluyen un análisis comparativo y los cursos de acción más rentables.



Saluda atentamente a usted,



Priscilla Alamos Concha



Cientista Político

PAC/pac

ANEXO Planteamiento del problema El problema consiste en presentar al decisor la alternativa más rentable para la votación del próximo miembro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU. Se han desarrollado en este proceso de toma de decisiones las etapas que se señalan a continuación:

266

-

Establecimiento de los posibles cursos de acción.

-

Establecimiento de los criterios de selección, mediante el método de lluvia de ideas. Complementariamente, se utilizó el método Delphi como método de opinión de expertos.

-

Utilización del método deliberativo para establecer la lista de los criterios probables, mediante una discusión y análisis de los mismos, con el fin de determinar las dependencias, ordenar y priorizar.

-

Para poder utilizar el método de la matriz decisional, se asignó un peso específico a cada uno de los criterios.

-

Seguidamente, se definió una escala de evaluación: de -7 a +7.

-

Cálculo del puntaje ponderado de cada combinación de curso de acción y criterio.

-

Suma de los puntajes ponderados para cada curso de acción.

-

Determinación del curso de acción con mayor suma de puntaje ponderado.

-

Conclusiones.

MATRIZ DECISIONAL

A continuación, se presenta la lista de criterios obtenida del método de lluvia de ideas y el resultado de su ordenamiento y priorización. Durante el proceso se eliminaron criterios dependientes o contenidos en otros y se reformularon algunos. El resultado final son doce criterios. Cabe agregar que para la búsqueda y selección de los criterios señalados en la lista, fueron consultados expertos politólogos de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Criterios Obtenidos de la Lluvia de Ideas

Criterios Ordenados y Priorizados (Método Deliberativo)

• Reinserción regional • Paz y estabilidad regional e internacional • Coherencia con los principios de políticas de Estado Chileno. • Promoción y difusión de los derechos humanos. • Responsabilidad democrática • Calidad de las instituciones políticas. • Calidad de las instituciones económicas. • Concordancia con la línea del conductor político • Estabilidad política de gobierno • Principio de reciprocidad. • Imagen de autodeterminación de Chile en la arena internacional. • Fortalecimiento de la política y los foros multilaterales. • Factor energético. • Evitar tensiones bilaterales con países que apoyan a uno de los candidatos. • Factor de política interna. • Percepción de EE.UU. sobre decisión. • Respaldo del MERCOSUR • Respaldo del CAN. • Cooperación regional • Libertad de acción del grupo Cuba-Bielorrusia IránCorea del Norte.

• Paz y estabilidad regional e Internacional. • Coherencia con los principios de la política exterior de Chile. • Factor de política interna. • Principio de Reciprocidad. • Reinserción regional. • Factor energético. • Percepción de EE.UU. • Respaldo del MERCOSUR. • Calidad institucional. • Concordancia con la línea del conductor político. • Control del margen de libertad de acción del grupo CubaBielorrusia-Irán-Corea del Norte. • Imagen de autodeterminación de Chile en la arena internacional.

Luego, para cada criterio, se asignó un peso en escala de 1 a 100, y después se calculó su peso específico, dividiendo su peso por la suma de todos ellos.

267

Capítulo 17

La suma de los pesos específicos es uno. Se utilizó una escala de 1 a 100 para tener más granularidad en la asignación del peso, y porque es más intuitiva.

Criterios de decisión

Orden (Escala 0 a 100)

Peso específico

Paz y estabilidad regional e internacional.

100

100/890 = 0,112

Coherencia con principios de política exterior de Chile.

95

95/890 = 0,107

Reinserción regional.

85

85/890 = 0,096

Factor de política interna.

80

80/890 = 0,090

Factor energético.

80

80/890 = 0,090

Percepción de EE.UU.

75

75/890 = 0,084

Principio de reciprocidad.

70

70/890 = 0,079

Respaldo del MERCOSUR.

70

70/890 = 0,079

Control del margen de libertad de acción del grupo Cuba-Bielorrusia-Irán-Corea del Norte.

65

65/890 = 0,073

Calidad institucional.

60

60/890 = 0,067

Concordancia con la línea del conductor político.

60

60/890 = 0,067

Imagen de autodeterminación de Chile en la arena internacional.

50

50/890 = 0,056

Total

890

1,000

Matriz Decisional En una tabla hemos colocado por columnas los cursos de acción y en cada fila los criterios de selección.

268

Paz y estabilidad regional e internacional. Coherencia con principios de política exterior de Chile. Reinserción regional.

Factor política interna.

Factor energético.

Percepción de EE.UU.

Principio de reciprocidad.

Respaldo de Mercosur. Control de margen de libertad de acción del eje Cuba-Bielorrusia-Irán-Corea del Norte. Calidad institucional. Concordancia con la línea del conductor político. Imagen de autodeterminación de Chile. Suma

-5

2

1

-3

-1

6

4

5

-6

-2

-3

5 0.281

0.107

0 0

0.146 4

0 0

0.270 2

0.067 -4

0.079 2

-0.135

-0.202

0,067

-0.157

0.365

1

-0.079 1

0

-0.135

0,067

1

-2

-2

0.169

-0.157

-0.393

-0.438

0,073

-0.253

-0.315

5

0.090 2

-2

0.393

0,079

0

0.590

-5

0.449 1

-3

0.315

0,079

0

-0.360

4

0 5

0

7 -0.590

0,084

-0.191

-0.090

0.539 -7

0.427 0

0

-4

0,09

1

0.096

-0.270

0,09

0.213 -2

0.669

0.449 0

0.107 1

0,096

0 2

0.107 7

4

0.225 1

0,107

0,056

0

-0.562

0,112

ABSTENCIÓN PASIVA

CRITERIOS DE SELECCIÓN

VOTAR POR GUATEMALA

VOTAR POR VENEZUELA

CURSOS DE ACCIÓN

ABSTENCIÓN ACTIVA

MATRIZ DECISIONAL

0 -1

0.135 1

-0.225

-0.056

-0.067

-0.601

0.056

2.191

Escala: de -7 a +7

269

Capítulo 17

Conclusiones -

El curso de acción ‘Abstención Activa’ aparece como el más rentable o conveniente.

-

El curso de acción ‘Votar por Venezuela’ es más rentable que una ‘Abstención Pasiva’.

-

La diferencia en conveniencia entre ambas abstenciones es enorme, lo que sugiere que, junto con abstenerse, Chile proponga un tercer candidato.

-

Si se comparan los cursos de acción de votar por Venezuela o por Guatemala, la opción que es más rentable, de acuerdo a los criterios utilizados, es Votar por Venezuela, aunque la diferencia entre ambas no es significativa. ——————

Segunda Respuesta147 MEMORANDO Estimado Profesor: Mediante el presente documento le presento mis consideraciones y conclusiones, respecto al análisis dispuesto por Ud. en la asignatura Metodología de Análisis. Comencé optando por la utilización de una matriz decisional, estableciendo primero los posibles cursos de acción del decisor, consignando como tales: votar por Venezuela, votar por Guatemala o abstenerse. Estos tres cursos de acción fueron definidos conforme a información de prensa (opinión de expertos). El siguiente paso fue establecer los criterios de decisión, planteando una serie de opciones basadas en las consecuencias que tendría la decisión para Chile, respecto de las relaciones internacionales con los actores involucrados. Para tal efecto utilicé el método de lluvia de ideas con un grupo de apoyo, pasando posteriormente al método deliberativo, logrando así dismiuir el número de objetivos y dejar los que consideré independientes. Es así como dejé afuera las relaciones con Guatemala y las relaciones con Perú, Ecuador y Colombia, considerando que la opción Relaciones con EE.UU. los conglomera, al ser Guatemala el candidato apoyado por EE.UU. y porque los otros países, que había consignado en atención a la proyección político estratégica hacia el Pacifico que debe adoptar Chile, ya anunciaron su voto a favor de Guatemala. También eliminé la opción imagen internacional, por el hecho de que consideré la posibilidad de dos visiones al respecto; las de aquellos países que apoyan a Venezuela y la de 147

270

Alfaro, Bravo, Emilio A, alumno de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos y Estratégicos, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, Santiago, Chile. 2° semestre 2006.

MATRIZ DECISIONAL

aquellos que están con Guatemala y su posición afín a EE.UU. Finalmente, eliminé Imagen Interna, porque consideré que al no ser una sola visión, la de gobierno y oposición, era más objetivo considerarlas por separado. A continuación, procedí a definir el peso específico de los cinco criterios u objetivos a través de un ranking. Otorgué el valor 5 (peso específico 0,33) a Relaciones con EE.UU., considerando que se trata del principal socio comercial de Chile y que votar por Venezuela sería perjudicial para la imagen del país ante ellos y también ante Europa y los países de Sudamérica con mayor proyección hacia el Pacífico, además porque votar por el país de la región con mayor contacto y cercanía con Irán y Corea del Norte, actuales factores de desequilibrio respecto al poder nuclear, que tienen como contraparte a EE.UU., sería contrapuesto con la política exterior de Chile. El valor 4 (peso específico 0,26), se lo asigné a la Relación Argentina-Brasil, entendiéndola como la relación con el resto de Sudamérica, considerando la idea de la Presidenta respecto a la reinserción regional de Chile, el que es visto por gran parte de los países de esta área como una isla. A Relaciones con Venezuela le otorgué el valor 3 (peso específico 0,20), considerando principalmente el factor reciprocidad respecto del voto de Venezuela por Chile en la OEA y por el factor de energía, ante la necesidad de Chile de incorporarse a un anillo energético sudamericano, donde Venezuela posee la mayor reserva de gas natural. A relaciones dentro de la Concertación (gobierno) le asigné el valor 2 (peso específico 0,13), basado en la división interna que se ha generado entre los partidos y que podría tener consecuencias para la gobernabilidad y unidad del conglomerado a futuro. Finalmente, a las Relaciones con la Alianza (oposición) le otorgué el valor 1 (peso específico 0,08), basado principalmente en la incidencia que un voto contrario a lo expuesto por esta podría tener para la imagen interna y el impacto político de la decisión presidencial, considerándola sí, menos relevante que la relación entre los partidos de la Concertación. Utilizando una escala de -7 a +7 procedí a aplicar el modelo de la matriz decisional, cruzando los cursos de acción con los criterios de selección (y sus pesos específicos). Asigné un puntaje bruto (de la escala -7 a +7) a cada uno de los criterios de selección respecto de los cursos de acción. Al multiplicar cada puntaje bruto por los respectivos pesos específicos, obtuve el puntaje ponderado, procediendo a sumarlos en la última columna de la derecha para obtener un valor ponderado final para cada curso de acción. La matriz indica que la opción ABSTENERSE tiene un valor ponderado final de 3.08, correspondiendo a la más alta, la cual se encuentra 1,15 puntos sobre la opción que le sigue. Los bajos valores ponderados finales, consecuencia de la asignación de puntajes brutos negativos, señalan en opinión del analista que suscribe, la dificultad y complejidad de la decisión. El hecho de realizar el análisis, dirigiéndolo al nivel decisional individual (decisor- Presidenta de la República), en este caso específico, le permitió al analista ver como se refleja la influencia de otros niveles decisionales (grandes organizaciones, país, comunidad internacional, ministros, Concertación, Alianza), en el curso de acción a elegir.

271

Capítulo 17

En consecuencia, la opción que probablemente adopte la Presidenta de la República de Chile respecto del voto para elegir el próximo miembro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU es ABSTENERSE . Saluda atentamente a usted,

EMILIO A. ALFARO BRAVO Alumno DEPE 2006

El alumno presenta a continuación, como anexo, las fases y los cálculos de su análisis. ANEXO Caso planteado Intente colocarse en la posición del decisor respecto del próximo voto para elegir el miembro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU. Plantee su análisis en una página y sus consideraciones y conclusiones en otra. Sea explícito en señalar los métodos que ha utilizado. Análisis Curso de Acción Posibles: votar por Venezuela; votar por Guatemala; abstenerse. Criterios de Selección: Objetivos en desorden (lluvia de ideas) -Relaciones EE.UU.

-Relaciones EE.UU.

-Relaciones Guatemala.

-Relaciones Región (Argentina, Brasil)

-Relaciones Venezuela.

-Relaciones Venezuela.

-Relaciones Región (Argentina, Brasil).

-Relaciones Concertación.

-Relaciones Perú-Ecuador-Colombia.

-Relaciones Alianza.

-Relaciones Concertación. -Relaciones Alianza. -Imagen internacional. -Imagen interna.

272

Objetivos seleccionados y priorizados (método deliberativos)

MATRIZ DECISIONAL

Definición del peso específico de cada objetivo, considerado como criterio de selección: Criterio (objetivo)

Orden

Peso

Relaciones EE.UU.

5

5/15= 0,33

Relaciones Región (Argentina, Brasil).

4

4/15= 0,26

Relaciones Venezuela

3

3/15 = 0,20

Relaciones Concertación.

2

2/15 = 0,13

Relaciones Alianza

1

1/15 = 0,08

15

1,00

Suma

Matriz Decisional

Escala: -7 a +7 Conclusión La opción que muy probablemente adopte la Presidenta de la República de Chile respecto del voto para elegir el próximo miembro no permanente del Consejo de Seguridad de la ONU es ABSTENERSE. ——————

273

Capítulo 17

Tercera Respuesta148 MEMORANDO Para: Señor Aquiles Gallardo Puelma Profesor de Metodología de Análisis ANEPE De: Mabel Fernández Téllez Analista

Tengo el agrado de dirigirme a usted en relación al análisis sobre la opción de voto chileno más probable en la elección del miembro no permanente que integrará el Consejo de Seguridad de Naciones Unidas, que me fuera requerido. Para este efecto, en el Anexo N° 1 presento el caso analizado según el método de Matriz Decisional, que como usted ya conoce, consiste en evaluar cada uno de los cursos de acción o alternativas en función de un conjunto de criterios de selección, a los que se ha asignado distintos grados de importancia. De dicha matriz se desprende que el curso de acción más rentable es abstenerse, por lo que se infiere que es la alternativa que tiene la mayor probabilidad de constituirse en la decisión gubernamental de Chile. Atentamente,



Mabel Fernández Téllez

ANEXO N° 1 El método utilizado para prospectar la opción de votación más probable es el de matriz decisional, que establece los siguientes pasos: Establecer los cursos de acción posibles y los criterios de selección

148 274

Fernández Téllez Mabel, alumna de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos y Estratégicos, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, Santiago, Chile. 2° semestre 2006.

MATRIZ DECISIONAL

Para identificarlos se utilizaron los métodos de consulta a expertos, específicamente, la revisión de prensa, y el método deliberativo (presumiendo que somos expertos en la materia) para establecer los cursos de acción y criterios más importantes. Los cursos de acción disponibles en primera instancia en el proceso de votación, corresponden a: - Apoyo a Venezuela - Apoyo a Guatemala - Abstención En cuanto a los criterios de selección, se consideraron: 1

Inserción regional: ya que salvo Perú y Colombia, el resto de Sudamérica y el Caribe respaldan la candidatura de Venezuela.

2

Reciprocidad: en tanto Venezuela fue clave en la elección del chileno José Miguel Insulza en la OEA, esta votación tiene una connotación especial desde la perspectiva de la reciprocidad.

3

Factor energético: Venezuela, además de poseer las principales reservas de combustibles fósiles en la región, ejerce una fuerte influencia sobre Bolivia, por lo que el papel de ese país sería fundamental para avanzar en la creación de un anillo energético regional.

4

Imagen ante Europa y EE.UU.: si el voto chileno fuese para Venezuela, se vincularía a Chile con una línea política de sesgo antiestadounidense que no tiene y que no parece convenirle.

5

Coherencia: frente al planteamiento de Chile de fortalecer los foros multilaterales, no sería coherente un voto a favor de una nación que sustenta la revisión de sus políticas.

6

Gesto hacia Estados Unidos: ya que el Congreso de ese país debate la aprobación del Tribunal Penal Internacional, las circunstancias determinan una lectura muy sensible de este voto como una declaración de la línea política bilateral por parte de Chile.

7

Factor interno: la abstención desactivaría el conflicto al interior de la coalición de gobierno, el que amenaza ser grave y podría ponerla en riesgo (puesto que una parte de ese conglomerado está a favor de votar por Venezuela y otra lo está a favor de inclinarse por Guatemala).

Posteriormente, se confeccionó una tabla en la que a cada criterio se le otorgó un peso en función de su importancia, estableciéndose un orden de las prioridades. 275

Capítulo 17

Orden

Algoritmo del Peso

Peso

Inserción regional

6

6/23

0,26

Reciprocidad

2

2/23

0,09

Factor energético

3

3/23

0,13

Imagen frente a Europa y EE.UU.

2

2/23

0,09

Coherencia frente al fortalecimiento de foros internacionales

4

4/23

0,17

Gesto a Estados Unidos

1

1/23

0,04

Factor interno

5

5/23

0,22

23

23/23

1,00

Criterio (Objetivo)

TOTAL

Matriz Decisional Se usó el método de matriz decisional para cruzar los cursos de acción con los criterios de decisión, en una escala de -7 a +7. En la primera columna se ubican las opciones evaluadas. En las celdas de la matriz se anotaron los valores otorgados en cada caso (según escala de -7 a +7) y el resultado de multiplicar ese valor por la ponderación del criterio. En la última columna aparece la suma de los valores ponderados de cada opción. Puede observarse que la opción ‘Abstención’ tiene el mayor valor ponderado final (0,29) y representa la opción más rentable, por ende, la decisión más probable.

276

MATRIZ DECISIONAL

—————— Comentarios:

A) Escala: Primeramente, llamo la atención respecto de las escalas de evaluación utilizadas en estos tres casos: de menos a más. La consideración de una escala centrada en el cero permite evaluar adecuadamente los impactos negativos, cosa imposible cuando la escala comienza con el número 1. Es altamente recomendable, casi prescriptivo, utilizar escalas que contengan un segmento negativo, el neutro (cero) y un segmento positivo. A mayor tamaño de la escala, mayor es la capacidad para discriminar. Escalas muy pequeñas no permiten medir pequeñas diferencias. (B) Presentación de los Trabajos de Análisis: El documento conductor, en todos los casos es breve, ilustrativo y contiene explícitamente la conclusión del análisis. Siempre tenga presente que los decisores rara vez tienen tiempo y paciencia para leer más de dos páginas. (C) Perspectivas Múltiples: Todos los trabajos incluyeron, además de las consideraciones “técnicas” concernientes a los aspectos propios de política exterior, consideraciones organizacionales, apoyados en el concepto de las perspectivas múltiples. (D) El Analista no siempre es informado de las decisiones o políticas propias: en general, se puede decir que los métodos prospectivos utilizados para vaticinar decisiones políticas, se ocupan para predecir acciones de terceras partes (de otro país, por ejemplo). No obstante, con mucha frecuencia el analista se encuentra en la incómoda posición de trabajar para anticipar la propia decisión. En este caso, algunos alumnos asumieron el rol de asesor, en tanto otros asumieron derechamente una posición prospectiva. Este es el típico trabajo que muy probablemente debieron haber elaborado los encargados del escritorio Chile en otras cancillerías del continente. Siempre hay que pensar que otros están intentando, metodológicamente, adelantar nuestras decisiones. En efecto, Chile se abstuvo de votar por Guatemala o por Venezuela en esa ocasión.

EJEMPLO 17.2: Intentos Metodológicos para Anticipar el Paradero de Saddam Hussein. En abril de 2003, producto de la Segunda Guerra del Golfo Pérsico, las fuerzas de la Coalición habían ocupado Irak y el paradero del entonces buscado ex presidente iraquí era desconocido. Aprovechando este como caso propicio para la aplicación de técnicas analíticas, los alumnos de la asignatura de Metodología de Análisis, del Diplomado en Estudios Políticos y Estratégicos de la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos (ANEPE), fueron sometidos al siguiente examen: 277

Capítulo 17

Caso planteado Haga un análisis respecto al paradero de Saddam Hussein, indicando los lugares en que podría encontrarse y señale un orden de probabilidades entre ellos, utilizando los métodos vistos en clases que usted estime pertinentes, los que debe listar al final de su presentación, señalando brevemente porqué los usó y dónde (etapa de análisis). Pauta de evaluación La nota final será función de los cuatro criterios que se señalan a continuación, cada uno ponderado de acuerdo al peso relativo que se indica entre paréntesis: a)

Habilidad en el uso de los métodos, pertinencia (40%).

b)

Explicaciones relativas al listado de los conceptos, modelos y/o técnicas utilizadas, fundamentando su inclusión (30%).

c)

Calidad del análisis (15%).

d)

Presentación; estética, lenguaje, facilidad de lectura, etc. (15%).

Ejemplo: El profesor corrigió el trabajo de la señora Elba Lazo Matta y le puso nota en cada criterio según figura en la tabla, obtiene nota 5,9, ya que: Criterio

Nota

Ponderador

Nota Final

7

0.4

2.80

(b) Explicaciones

4,5

0.3

1.35

(c) Calidad

5,5

0.15

0.83

(d) Presentación

6,2

0.15

0,93

SUMA

-----

1.00

5.9

(a) Habilidad

No fuerce la utilización de los métodos, si un método no le sirve, no lo use. A continuación, se presenta una respuesta149 tomada del grupo (significativamente mayoritario) que acertó en anticipar que el señor Hussein se encontraría en Irak, como posibilidad más probable. 149 278

Respuesta elaborada sobre la base del trabajo de Mario Quiroz y Claudio Ortiz.

MATRIZ DECISIONAL

Respuesta Se parte del supuesto que Saddam Hussein se encuentra vivo. Las variables (criterios) que creemos que Saddam seleccionaría para definir su escondite son las siguientes: - - - - -

Que en el lugar haya familia o amistades. Que tenga acceso a los recursos económicos que le permitan subsistir. Que sean aliados de su gobierno. Que haya afinidad cultural. Que tenga afinidad religiosa.

También se han definido las siguientes alternativas que hemos creído verosímiles y que el señor Hussein podría considerar si estuviera en la necesidad, como lo está, de salvar su vida: - - - - - - - - -

Irak Siria Jordania Arabia Saudita Turquía Rusia América Latina Europa Estados Unidos

Para llegar a seleccionar los criterios, el proceso se inició con: (a) una lluvia de ideas, para luego considerar aspectos organizacionales y de interés personal ocupando (b) el método de las perspectivas múltiples en un contexto (c) deliberativo y (e) de monitoreo del caso, a través de fuentes abiertas. El proceso de selección de las alternativas se basó en el uso de los métodos (a) deliberativo y (b) de monitoreo de fuentes abiertas, además de (c) analogía histórica, discutiendo el caso de los jerarcas nazis que luego de la ocupación de Alemania en la Segunda Guerra Mundial por parte de los Aliados, debieron enfrentar una decisión similar, caso en que muchos de ellos se decidieron por opciones de riesgo aparentemente mayor, desplazándose hacia áreas más cercanas a Estados Unidos e incluso, entrando subrepticiamente a ese país, donde la probabilidad de búsqueda se consideró menor. A continuación se elaboró una matriz decisional, método seleccionado por ser una herramienta pertinente, sencilla y eficaz para evaluar una gama de alternativas. Esto debiera conducir a establecer prioridades con ventajas metodológicas y no en base a especulaciones inconsistentes basadas en la mera intuición. De esta forma la conclusión que se obtenga estará fundada en la calidad de un raciocinio lógico y en el método científico. 279

Capítulo 17

Tabla de Criterios de Selección y sus Pesos Específicos Criterios de Selección

Orden

Peso

Familia o amistades

5

5/15 = 0.33

Recursos económicos

4

4/15 = 0.27

Aliados

3

3/15 = 0.20

Afinidad cultural

2

2/15 = 0.13

Afinidad religiosa

1

1/15 = 0.07

SUMA

15

1,00

Escala de Evaluación: notas de -5 a +5. 280

MATRIZ DECISIONAL

Matriz de Decisión Conclusión El resultado de nuestra matriz nos muestra que el orden de prioridades del señor Hussein, probablemente sería el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Irak Siria Arabia Saudita Afganistán Jordania Rusia Turquía

Por arrojar un resultado final negativo, se descartaron las siguientes opciones: - - -

América Latina Europa Estados Unidos

En el transcurso del proceso, aparecieron alternativas que eventualmente podrían haber obtenido una rentabilidad positiva para Saddam Hussein, pero el ulterior proceso analítico las descartó. Comentario: Cabe explicitar la utilidad de un ejercicio de prospectiva como este. De haber sido realizado por expertos de la coalición y con apoyo institucional de analistas profesionales (muy probablemente los métodos utilizados fueron exactamente los mismos usados en este ejercicio académico), los guarismos de la matriz decisional debieron determinar la distribución porcentual de los medios de inteligencia asignados para dar con el paradero del señor Hussein. De la columna suma de la matriz decisional, se obtienen las rentabilidades de las alternativas o cursos de acción a disposición de Hussein: Irak Siria A. Saudita Jordania Afganistan Turquía

4.67 3.33 2.93 2.33 2.34 0.40

Suma de rentabilidades

16.0

281

Capítulo 17

Luego, podemos calcular el porcentaje de la utilidad de cada destino sobre la suma de las utilidades: Irak 4.67/16 Siria 3.33/16 A.Saudita 2.93/16 Jordania 2.33/16 Afganistan 2.34/16 Turquía 0.40/16

= = = = = =



0.29 0.21 0.18 0.15 0.15 0,02

= = = = = =

1.00

29% 21% 18% 15% 15% 2% 100%

De esta manera, el criterio más lógico y metodológicamente fundado para la asignación de los recursos de búsqueda disponibles, debería seguir dichas proporciones, así el 29% de los medios de inteligencia debiesen destinarse a operar en Irak, el 21% en Siria, y así sucesivamente, dado que cabe presumir que Hussein ordenará sus opciones en la misma secuencia. Esto significa, en términos metodológicos, que es válido inferir que existe una correlación entre la utilidad percibida en cada curso de acción y la probabilidad de que sea adoptado. Por ende, esos porcentajes pueden interpretarse como probabilidades. Queda así establecida, nuevamente, la estrecha vinculación entre análisis y planificación. Desgraciadamente, ocurre con frecuencia que la asignación de recursos se hace independientemente de lo prospectado. Solamente la condición de expertos de esos doctores valida la especulación probabilística

EJEMPLO 17.3: CÓMO PROVEER DE SOLDADOS A UN EJÉRCITO. La siguiente pregunta debía ser respondida metodológicamente: El gobierno de un país P le encomienda a usted realizar un estudio sobre las posibles maneras de proveer a su Fuerza Armada Nacional del insumo soldado, evaluarlas y concluir una recomendación. Para tales efectos, debe elaborar dicho análisis. Respuesta 150 I. Introducción En el lejano país de Kalmosedán, su Presidente planteó a su Primera Ministra la señora Rita Linn su inquietud por la realidad de su cuerpo de Defensa. 150

282

Arriaza E., Lorena y Espinoza V., Sergio, alumnos de la asignatura Metodología de Análisis del Diplomado en Estudios Políticos y Estratégicos, Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos. Santiago, primer semestre 2005.

MATRIZ DECISIONAL

Considerando que el último tiempo no se habían presentado conflictos con su vecino Nerviokastán, a cargo del presidente señor Tenso Dox, el presidente encomendó a la señora Rita Linn la tarea de efectuar un análisis respecto de la mejor manera de proveer a sus sistema militar del insumo Hominio Ordenatus (soldado) con el fin de estar cubiertos en caso de tener que activar su sistema de de seguridad. En consideración a lo anterior, la señora Rita Linn se reunió con su asesor militar el señor Paul Vorita, creándose además la comisión CHPU (Cerebral High Potencial Unit), los que se avocaron a la tarea. II. Planteamiento del Problema Determinar la mejor forma de proveer a las FF.AA. del país, del insumo soldado. III. Metodología de Análisis A. Lluvia de Ideas (Brainstorming) A través de esta metodología se han establecido diferentes alternativas de solución, como también los diferentes criterios para la evaluación de cada una de ellas. A continuación, se detalla cada una de las alternativas de solución, como también los criterios con las respectivas definiciones operacionales. B. Alternativas de Solución a.

SMO: Servicio Militar Obligatorio (conscripción universal)

b.

SMO c/ incentivos: servicio militar de tipo obligatorio pero con el incentivo de un sueldo mínimo.

c.

SMV c/ incentivos: inscripción voluntaria pero con incentivos de capacitación y sueldo mínimo.

d.

SMO Alternativo 1: servicio militar que se efectuaría en forma obligatoria, durante los fines de semana en el periodo de un año.

e.

SMO Alternativo 2: servicio militar que se efectuaría en forma obliga, durante los meses de verano.

f.

SP Profesionales: soldados profesionales, con instrucción militar inserta dentro de la planta de las instituciones de las FF.AA.

g.

Mercenarios: contratación de fuerzas militares conforme a la necesidad.

C. Criterios de Selección a.

Criterio 1: incentivo económico.



Criterio que hace referencia al salario percibido por el individuo que ingresa a cumplir funciones de soldado. 283

Capítulo 17

b.

Criterio 2: gasto del Estado.



Criterio que hace referencia al gasto en el que incurre el Estado por concepto de formación y mantención del soldado.

c.

Criterio 3: tiempo sirviendo.



Criterio que hace referencia al período de permanencia de un soldado en la Fuerza.

d.

Criterio 4: educación.



Criterio que hace referencia al tiempo destinando a preparar al individuo en aquellas materias de utilidad para el desarrollo de su función en las FF.AA.

e.

Criterio 5: capacitación.



Criterio que hace referencia al tiempo destinado a preparar al individuo en aquellas materias de utilidad para el desarrollo de su función en las FF.AA.

f.

Criterio 6: alistamiento operacional.



Criterio que hace referencia al grado de preparación del soldado en materias militares (táctica y técnicas de empleo, uso de armamento o sistemas de armas, etc.).

g.

Criterio 7: poder de disuasión.



Criterio que hace referencia a la percepción de eventuales adversarios respecto de la conformación de las fuerzas militares nacionales.

h.

Criterio 8: compromiso cívico del soldado.



Criterio que hace referencia a la percepción del soldado respecto de su rol en la defensa y seguridad nacional.

i.

Criterio 9: proyección institucional.



Criterio que hace referencia a la posibilidad de proyectar un desarrollo laboral en las instituciones militares.

j.

Criterio 10: acogida ciudadana.



Criterio que hace referencia a la percepción del entorno familiar del individuo al integrar y comprometerse con los valores doctrinarios de las FF.AA.

D. Criterio de Jueces (Opinión de expertos vía encuesta) Con el fin de determinar los pesos de los criterios definidos para la matriz, se solicitó a un grupo de expertos que realizaran un ranking de dichos criterios (aquí los alumnos dan a conocer el panel de expertos consultados). Para esto se les proporcionó una plantilla con los criterios y las instrucciones necesarias para priorizar dentro del conjunto de criterios de selección, los que finalmente se agruparon y refundieron para obtener los pesos de cada uno de estos ( Ver Anexos N° 1 y N°2).

284

MATRIZ DECISIONAL

E. Matriz de Decisión Una vez acotadas (brainstorming y deliberación) las alternativas para proveer del insumo soldado, así como los criterios para la evaluación de cada una de estas, se procedió a la configuración de la matriz propiamente tal (Ver Anexo N° 3). IV. Conclusiones y recomendaciones El problema presentado a la señora Rita Linn, en orden a determinar la mejor forma de proveer de soldados a las FF.AA. del país, fue encomendado para su análisis a la comisión CHPU, presidida por el Ministro de Defensa señor Paul Vorita. Los informes entregados por la CHPU arrojaron los siguientes resultados: A. En relación a las alternativas de solución: Los resultados fueron concluyentes y definitorios respecto de las alternativas: SP Profesionales 4.72 SMV c/ Incentivos 2.15 SMO c/ Incentivos 1.98 B. En relación a los criterios de selección Es importante hacer notar que el análisis, en lo que respecta a los criterios de selección, consideró los pesos específicos aportados por expertos, quienes consideraron como factores preponderantes los criterios: Gasto del Estado (0,163); Alistamiento Operacional (0.125); Capacitación (0.113); y Poder de Disuasión (0.113). C. Recomendación Se recomienda adoptar la decisión, en el orden de prioridades que arroja la matriz decisional. No obstante lo anterior, cabría efectuar otro nivel de análisis decisional por parte del conductor político con, entre otros, el ministro de Hacienda, a fin de determinar di el Estado se encuentra en condiciones de implementar la alternativa mejor ponderada y/o financiar los cursos de acción más rentables para la nación. V. Anexos 1)

Anexo N° 1: ‘Definición de Pesos de los Criterios’ (Encuestas).

2)

Anexo N° 2: ‘Gráfico de puntajes asignados y Pesos Específicos’ (Resultado de la Encuesta).

3)

Anexo N° 3: ‘Matriz de Decisión’. 285

286

CriterioS DE JUECES

Puntaje

Criterio que hace referencia al gasto en el que incurre el Estado por concepto de formación y mantención del soldado. Criterio que hace referencia al período de permanencia necesario para la formación de un soldado. Criterio que hace referencia al tiempo destinado a nivelar en áreas que no son propias de la función militar. Criterio que hace referencia al tiempo destinado a preparar al individuo en aquellas materias de utilidad para el desarrollo de su función en las FF.AA. Criterio que hace referencia al grado de preparación en materias militares (táctica y técnica de empleo, uso de armamento o sistema de armas, etc.) del personal que cumple con su Servicio Militar. Criterio que hace referencia a la percepción de potenciales adversarios respecto de la conformación de las fuerzas militares nacionales. Criterio que hace referencia a la percepción del soldado de su rol en la defensa y seguridad nacional. Criterio que hace referencia a la posibilidad de proyectar un desarrollo laboral en las instituciones militares. Criterio que hace referencia a la percepción del entorno familiar del individuo al integrar y comprometerse con los valores doctrinarios de las FF.AA.

Gastos del Estado.

Tiempo sirviendo.

Educación.

Capacitación.

Alistamiento operacional.

Poder de disuasión.

Compromiso cívico del soldado.

Proyección institucional.

Acogida ciudadana.

Total puntos

Criterio que hace referencia al ingreso percibido por el individuo que ingrese a cumplir funciones de soldado.

Definición Operacional

Incentivo económico.

Criterios

Para efectos de realizar un trabajo cuyo requerimiento es “Determinar las formas de proveer a las FF.AA. del país P del insumo soldado”, se solicita distribuya 30 puntos en total en todos los criterios que se han definido, La asignación deberá obedecer a la importancia que le asigne a cada criterio para proveer del insumo soldado (mayor importancia = mayor puntaje).

DEPE, Junio de 2005

Anexo N° 1

Capítulo 17

MATRIZ DECISIONAL

287

Capítulo 17

Anexo N° 3

-5

INCENTIVO ECONÓMICO

0,100

GASTO DEL ESTADO

0,163

TIEMPO SIRVIENDO

0,071

EDUCACIÓN

0,075

4

5

-0,28 3

0,28 1

4

-0,30 4

1

CAPACITACIÓN ALISTAMIENTO OPERACIONAL PODER DISUASIÓN COMPROMISO CÍVICO PROYECCIÓN INSTITUCIONAL

0,34 3

-0,53 7

0,67 7

0,45 2

MERCENARIOS

0,53

0,38

0,45

-0,50 -7

6

5

2

SP PROFESIONALES

0,15

0,38

0,56 3

0,50 -6

2

5

7

0,14

0,15

0,48

6

-3

2

3

0,11 2

0,14

-0,30

0,29 1

-5

-3

3

0,19

-5 0,28

-4

-0,30

SMO ALTERNATIVO 2

Criterios de Selección

SMV e/Incentivos

SMO

SMO e/Incentivos

Alternativas

SMO ALTERNATIVO 1

METODOLOGÍA DE ANÁLISIS MATRIZ DE DECISIÓN

-0,67 7

0,79 7

0,68 5

0,113 0,25 2

0,25 2

0,50 4

0,50 4

0,50 4

0,88 7

0,75 6

0,125 0,23 1

0,34 3

0,34 5

0,23 4

0,23 4

0,79 7

0,56 6

0,113 0,08 2

0,08 3

0,23 5

0,38 4

0,38 4

0,53 7

0,53 -7

0,096 0,28 -4

0,28 -4

0,21 -4

0,14 2

0,14 2

0,43 7

0,50 -7

0,075 0,19 -4

ACOGIDA CIUDADANA

0,071

∑

1,00

0,16 2

-0,50

-0,65 4

0,40

-0,49 2

0,50

-0,49 2

-0,50

-0,98 7

-0,50

-1,14 -7

0,60

0,70

∑

0,54

1,98

2,15

1,38

1,38

4,72

0,88

13,02

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

4,2%

15,2%

16,5%

10,6%

10,6%

36,2%

6,8%

100 %

RANKING

7

3

2

4

4

1

6

Escala: (-7, 7) Nota: El valor ubicado en la parte superior de la casilla corresponde a la valorización que se le dio en la escala definida anteriormente. El valor ubicado en la parte inferior de la casilla corresponde al producto entre el peso de cada criterio y la valorización que se le dio en la escala definida.

288

MATRIZ DECISIONAL

Solamente la condición de expertos de esos doctores valida la especulación prob Comentario: El conjunto de criterios contiene elementos tomados de varias perspectivas, como los intereses del soldado y las consideraciones organizacionales, distintas de los aspectos puramente inherentes a la defensa. Una vez más, se hace ver que el valor prospectivo del ejercito radica en que la decisión del país P al respecto ( el país de Kalmosedán, según el grupo autor de la respuesta), puede ser inferida por adelantado (prospectada) si los analistas del vecino país de Nervioskastán hacen el mismo análisis.

EJEMPLO 17.4: Prospectando la Estrategia de Desarrollo de Chile. Supongamos que en la década de 1990, a una unidad de análisis político- estratégico de una tercera potencia le hubiese sido encomendada la tarea de prospectar la línea estratégica central de desarrollo que seguiría Chile en el futuro, debiendo anticipar si Santiago sentaría gravedad principalmente, en el subcontinente Sudamericano, en Norteamérica o bien si adoptaría una línea con centro fuera de esas regiones. Básicamente, entonces la tarea de esos analistas sería establecer anticipadamente si Chile diseñará una estrategia fundamentalmente sudamericana, para lo que se identifican dos opciones principales: (a) definirse con vocación Andina o (b) alinearse con el MERCOSUR; o si preferirá (c) una línea apuntada a América del Norte caracterizada por un Tratado de Libre Comercio (TLC) con EE.UU. y el sesgo extracomercial que eventualmente pudiera conllevar; o si , por último, (d) seguirá la ruta del libre comercio que ha seguido por cerca de una década. Para simplificar, supongamos que esas son las cuatro alternativas que esos analistas identifican como las principales a disposición de Chile, las que podemos sintetizar como sigue a continuación: a)

Integrarse a la Comunidad Andina de Naciones (CAN); ex Pacto Andino.

b)

Integrarse al MERCOSUR.

c)

Firmar un TLC con EE.UU. (y demás miembros del NAFTA).

d)

No integrarse ni vincularse estructural y profundamente con ninguno de los bloques multinacionales existentes o en formación.

Esos mismos analistas sabrán inferir rápidamente que cualquier nación adopta una decisión de esa naturaleza en base a un polinomio de consideraciones, de tal manera que asumirán que Chile deberá elegir en función del potencial de cada opción para servir en forma sostenida y estable, objetivos propios y factores de proyección en el tiempo. 289

Capítulo 17

Imaginemos que esa unidad de análisis construye la siguiente batería de criterios de selección: -

Potencial para las exportaciones chilenas.

-

Potencial de transferencia de tecnologías hacia Chile.

-

Potencial aporte a la seguridad nacional de Chile.

-

Afinidad cultural.

-

Estabilidad del bloque.

-

Compatibilidad con la estructura de la economía chilena (factibilidad operativa o afinidad entre los modelos económicos).

Esos analistas asignan a cada uno de esos criterios, los siguientes pesos específicos: CRITERIO

PESO ESPECÍFICO

Exportar

0.30

Afinidad modelos

0.25

Estabilidad bloque

0.20

Seguridad nacional

0.15

Transferencia tecnológica

0.03

Afinidad cultural

0.07

SUMA

1.00

La matriz Decisional, consecuentemente, sería de la siguiente forma:

290

MATRIZ DECISIONAL

EXPORTAR

AFINIDAD MODELO

ESTABILIDAD BLOQUE

SEGURIDAD NACIONAL

TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

AFINIDAD CULTURAL

SUMA

Alternativas

0,3

0,25

0,2

0,15

0,03

0,07

1

S PE

C PE

Criterios de Selección

O ES O IC ÍF CAN MERCOSUR TLC EE.UU. NO INTEGRARSE

3

3

0,90 4

3

0,75 3

1,20 7

4

7

7

0,60

0,06

0,28 1

0,21 5**

0

0,49 4

7

0

1,00

-0,06

0,90

1,20

5

2

4

5

1,75

0,75

0,80

1,75

-2

6

6

7*

2,10

0,60

0,75

2,10

5

0,15

0,07 -3

-0,21

3,4 4 5,9 4,7

ESCALA: de –7 a +7 *

La nota 7 se debe a que se considera que el planeta tiene suficientes países con modelos afines como para asegurar la interacción del comercio chileno.

**

Siempre es posible obtener transferencia tecnológica en el mundo, el costo varía.

Los resultados de la matriz (columna SUMA) reflejan exactamente lo que Chile consolidaría en el decenio por venir: priorizó y firmó un TLC con EE.UU.; siguió un camino de independencia, operando en la economía global, con barreras arancelarias cercanas a cero y firmado TLCs ahí donde ese camino parecía más rentable; se incorporó al MERCOSUR como miembro no pleno, y recién el 2006 tuvo acercamiento a la CAN. En consecuencia, este simple ejercicio habría sido una herramienta prospectiva de peso estratégico y habría provisto al conductor de ese país una visión de la línea troncal de desarrollo que adoptaría Chile y de la política exterior asociada. Invito al lector a completar la matriz de este ejemplo con sus propios números e incluso modificarla según su propio criterio. Es altamente probable que el resultado final sea el mismo o que cambie muy poco.

291

Capítulo 17

292

Capítulo 18

MATRIZ DE CURSOS DE ACCIÓN VERSUS POSIBILIDADES

L

as propias opciones o alternativas de decisión reciben también la denominación de cursos de acción, los que a veces deben ser evaluados de conformidad a un solo criterio sintético principal, para estimar su eficacia frente a los escenarios o las alternativas decisionales de un segundo jugador (también llamadas posibilidades). En estos casos, como alternativa al árbol decisional, se puede construir una Matriz que cruce nuestros cursos de acción, con las posibilidades del otro jugador (que son las mismas posibles jugadas a la que mi curso de acción elegido habrá de enfrentarse).

EJEMPLO 18.1: Qué Vestimenta Usar si Desconocemos el Tipo de Fiesta. Usted recibe el siguiente mensaje: Te llamo rapidito porque se me acaba la batería del teléfono. Ven a la fiesta que ofrece uno de mis cuñados, el que vive en Europa y que no conoces. Te esperamos, adiós. Usted tiene algunas referencias de ese cuñado: es inglés y formal. Sin embargo, suele también disfrutar de la informalidad de los criollos asados y, por último, se sabe que ha organizado fiestas de disfraces en su casona de Yorkshire. Se le pide indicar su orden de preferencias. Respuesta Las referencias le permiten a usted reflexionar y establecer probabilidades subjetivas a cada posibilidad: (a) lo menos probable es que sea de frac, porque el visitante extranjero conoce América Latina y sabe que ese nivel de formalidad es poco usual, pero no se puede descartar que desee hacer notar su condición de flemático inglés; (b) luego, le sigue en orden 293

Capítulo 18

de probabilidad la posibilidad de que sea una fiesta de disfraces, porque eso no complica a los latinos y constituye una opción simpática y del agrado de este británico; (c) finalmente, se podría pensar que lo más probable sería un asado a la parrilla, posibilidad coherente con una visita a estas tierras y concordante con los gustos de este visitante; parece más lógico organizar un tipo de fiesta que no ve en largo tiempo, un buen asadito. Así, usted asigna probabilidades a cada posibilidad:

Tipo de Fiesta

Probabilidad

Formal

0.2

Disfraces

0.3

Asado

0.5

Suma

1.0

Por otra parte, y respecto de sus cursos de acción, usted puede optar por vestirse de diferentes maneras, a saber: -

De frac.

-

De terno y corbata.

-

Deportivo casual.

-

Francamente “atorrante”.

-

Disfrazado de hamburguesa.

El problema ya puede resolverse en el marco de la Teoría Decisional Estadística, pero planteado en forma matricial, donde la columna final (SUMA) da lugar al verdadero concepto que contiene cuando representa la sumatoria de utilidades multiplicadas por sus correspondientes probabilidades de ocurrencia: el valor esperado.

294

MATRIZ DE CURSOS DE ACCIÓN VERSUS POSIBILIDADES

CRITERIO: Maximizar utilidad, medida en términos de aceptabilidad social. * Un frac es una indumentaria que sirve también al propósito de disfrazarse. Comentario: El uso de métodos de análisis tiene tres ventajas: (a) Incrementa la eficacia analítica (se prospecta mejor, con menos error). (b) Facilita la comunicación. Constituyen en sí mismos buenas herramientas comunicacionales, al enfocar el análisis dentro de los límites de los métodos y evitar la dispersión deliberativa. (c) Permite visualizar soluciones no obvias. Permítaseme centrar este comentario en la última de las tres virtudes de los métodos: la de desnudar ante la vista del analista, soluciones no obvias. Esto ocurre frecuentemente y suele sorprender al analista, al punto que cree que ha planteado consideraciones erróneas o que se ha equivocado en algún cálculo, pero una y otra vez el método repite el resultado, contrariando a la intuición o idea apriorística dominante. El ejemplo encarna el caso. Cualquier persona parte pensando que terno y corbata es solución infalible, y sorprende observar que en verdad es la opción menos rentable en este ejercicio, donde solamente hay dos cursos de acción con utilidades esperadas positivas (ir disfrazado de hamburguesa o deportivo casual, en ese orden). Los restantes cursos de acción deben ser descartados, porque son neutros (frac) o generan una pérdida neta (terno/corbata y atorrante). 295

Capítulo 18

Nótese que si consideramos el criterio decisional del valor más probable, la alternativa Disfrazado de Hamburguesa, resulta ser también la que cabría adoptar o predecir como decisión del decisor racional, ya que tiene una probabilidad de 80% de obtener una máxima rentabilidad (5): Curso de acción

Valor más probable

Frac

-5 (p = 0.5)

Terno y corbata

-3 (p = 0.5)

Deportivo casual

5 (p = 0.5)

Atorrante

-3 (p = 0.5)

De hamburguesa

5 (p = 0.8)

Ir disfrazado de hamburguesa es la opción que cabría esperar de un invitado a esta fiesta. Ambos criterios decisionales indican que este es el mejor curso de acción.

296

capÍtulo 19

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

“L

a técnica de impacto cruzado fue desarrollada con la intención de afinar conceptualmente un aspecto específico del método Delphi. Cuando el Delphi se usa para prospectar acontecimientos futuros, tales aspectos tienden a examinarse aisladamente unos de otros. En los hechos, sin embargo, los eventos se relacionan a través de una intrincada red de cualidades e influencias mutuas, y el concepto de impacto cruzado representa un intento por incorporar la adecuada consideración de tales interrelaciones en el proceso de estimación de probabilidades de ocurrencia”.151 Así entonces, se trata de una herramienta que relaciona en formato matricial, todas las variables constitutivas o estructurales de un análisis (análisis estructural), con la finalidad de identificar las variables influyentes y las dependientes. “Dos elementos de toda prospectiva son el tiempo y la probabilidad. Sin embargo, la prospección del tiempo y de la probabilidad de cualquier suceso se basa en supuestos acerca de eventos que aún no han ocurrido, pero que podrían hacerlo entre el presente y el tiempo prospectado para el suceso de nuestro interés (...) Los modelos de Impactos Cruzados son una herramienta para tomar en cuenta la dependencia de algunas estimaciones prospectivas, de otras estimaciones prospectivas”.152 Los cómputos de combinatoria para establecer un gran número de historias futuras o escenarios, requieren el apoyo de simulación e informática. La frecuencia que se obtiene de cada evento es una estimación de sus probabilidades. El uso más frecuente y práctico, sin embargo, es el de analizar un conjunto pequeño de variables críticas y observar el grado de mutua influencia. Una técnica que opera con este 151 152

Helmer, Olaf en Nazli, Chaucri y Thomas W., Robinson. Forecasting in International Relations. Theory, Methods, Problems, Prospects. W.H. Freeman and Company. San Francisco, Estados Unidos, 1978, p. 119. Martino, op. cit., p. 150. 297

Capítulo 19

concepto es la de Construcción de Escenarios. Otra es la Matriz de Impactos Cruzados. Ambos métodos relacionan las predicciones de cada variable y las integran en un todo, combinación que pone de relieve comportamientos que solamente en estado de mutua interacción, las variables tienen a bien revelar (recuerde el caso del jardín, en que solamente la experiencia de interacción entre especies, hace posible observar comportamientos imposibles de prever, al prospectarlas de manera individual). El entendimiento de esas relaciones entrega al analista una nueva visión y le permite predecir cuáles deberán alcanzar primero ciertos estados, para que otras variables vean facilitado el avance hacia sus valores objetivos. Lo mismo ocurre con los eventos, la ocurrencia de algunos tiene consecuencias sobre la ocurrencia de otros, lo que debe analizarse en el contexto de un todo, en combinatoria.

EJEMPLO 19.1: Matriz de Impactos Cruzados Aplicada al Conjunto de Objetivos Familiares. Pongámonos en un caso fácil de entender: el lugar de un padre o una madre respecto de los objetivos de largo plazo que ellos han establecido para sus hijos. Paso 1: Identifique el universo de variables, objetivos o sucesos Por simplificación, asumamos que el conjunto de objetivos que los padres seleccionan respecto del futuro de sus hijos, tomados al considerar un banco de opciones, está compuesto por los siguientes:

298

•

Salud. Los padres desean que sus hijos crezcan sanos, libres de enfermedades que limiten sus posibilidades de desarrollo en la vida.

•

Valores. Supongamos a continuación que los progenitores pretenden que su prole se desenvuelva en un contexto de valores positivos, tales como generosidad, solidaridad, responsabilidad, honestidad, ética de trabajo, justicia, etcétera.

•

Educación. Se asume que los padres asignan una importante proporción de sus esfuerzos a la educación de sus hijos y a encauzarles en carreras basadas en conocimientos específicos.

•

Prosperidad. Otro objetivo de largo plazo de los padres sería el éxito material de sus hijos, vale decir, que sean económicamente prósperos y que logren evadir las carencias materiales que suele imponer la vida.

•

Felicidad. La felicidad de los hijos se considera un objetivo fundamental.

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Luego de establecer el conjunto de objetivos, el analista procede a construir la matriz de Impactos Cruzados en base a ellos. Paso 2: Construya la Matriz

Figura 19.1 Estructura de la Matriz de Impactos Cruzados Sucesos Consecuencia

Salud

Valores

Educación Prosperidad

Felicidad

SUMA

Salud

 

 

 

 

 

 

Valores

 

 

 

 

 

 

Educación

 

 

 

 

 

 

Prosperidad

 

 

 

 

 

 

Felicidad

 

 

 

 

 

 

Sucesos Causa

Paso 3: Defina escala de evaluación de impactos Con el fin de evaluar el impacto de un suceso en otro, se requiere una escala cuantitativa. Es altamente recomendable el uso de rangos que se centren en el cero, de modo de poder calificar un impacto negativo con un valor igualmente negativo. Definamos una escala de -10 a +10 puntos. Paso 4: Evalúe el impacto de cada “suceso causa” en cada “suceso consecuencia” Este procedimiento se lleva a efecto preguntándose cuál sería el impacto de cumplir el “suceso causa”. Veamos como se llenaría la primera fila. En este caso, el “suceso causa” de la fila impactará a todos los demás objetivos (“sucesos consecuencia”), a excepción de sí mismo. Por ende, la primera celda no tiene evaluación y se anula dibujando en ella una diagonal. Evidentemente, toda la diagonal es nula, puesto que el logro de un objetivo ya es absoluto, no tiene impacto sobre sí mismo. 299

Capítulo 19

Luego, si los padres orientan toda su energía a proveer y asegurar un estado de buena salud física a sus hijos, ¿cómo afecta ello al objetivo (suceso consecuencia) de entregarles valores positivos? Supongamos que el analista califica dicho impacto de “Salud” en “Valores” con nota 2. La tercera celda de la primera fila corresponde a la pregunta ¿cómo impacta el hecho de haber tenido hijos saludables en el objetivo de proveerles educación? (cómo impacta “Salud” en “Educación”). Un hijo sano debiere tener puntos a favor respecto de la ecuación por diversas razones (puede asistir a un centro educacional, sus habilidades físicas e intelectuales debiesen optimizar el aprovechamiento de la instrucción obtenida y otras del estilo). Supongamos que el impacto es calificado con nota 3. La cuarta celda corresponde al impacto de “Salud” en el objetivo de que el hijo dispute de futura “Prosperidad”. El analista asigna nota 4. Respecto de la quinta celda, cabe hacer la reflexión que un hijo saludable no necesariamente lo habrá de convertir en un hijo feliz, pero debiera influir positivamente: nota 3. La suma de la evaluación de impacto del primer suceso causa es de 12 puntos. La primera fila de la matriz de impactos cruzados queda como se señala en la Figura 19.2.

Figura 19.2 Evaluación del Impacto del Primer “Suceso Causa” Sucesos Consecuencia

Salud

Valores

Educación Prosperidad

Felicidad

SUMA

Sucesos Causa Salud

2

3

4

3

12

Valores

 

 

 

 

 

 

Educación

 

 

 

 

 

 

Prosperidad

 

 

 

 

 

 

Felicidad

 

 

 

 

 

 

300

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Se repite luego el procedimiento con los restantes objetivos de la columna “sucesos causa”, hasta completar la matriz. La Figura 19.3 nos presenta la evaluación completa del caso.

Figura 19.3 Matriz de Impactos Cruzados Completa Sucesos Consecuencia

Salud

Valores

Educación Prosperidad

Felicidad

SUMA

Sucesos Causa Salud

2

3

4

3

12

10

-1

9

23

9

5

27

4

12

Valores

5

Educación

 5

8

Prosperidad

9

-2

1

Felicidad

4

0

0

-2

3

Paso 5: Concluya •

Los objetivos de mayor impacto neto (valor de la Suma) son los de mayor “motricidad”. Su logro “arrastra” la consecución de los restantes.

•

La optimización de los medios disponibles (los familiares, en este caso) exigiría concentrarse en los objetivos de más alta motricidad. Así, nuestro analista concluiría que los objetivos parentales más rentables en términos de motricidad (según los números de este ejemplo), son la Educación y los Valores.

•

No debe sorprender que la menor motricidad la tenga el objetivo de propender a la Felicidad del hijo. Un hijo mimado suele resultar un mal producto en el largo plazo.

•

De este modo, el analista debiese prospectar que con una alta probabilidad, la familia bajo análisis habrá de concentrar sus esfuerzos en dos objetivos principales en el largo plazo: Educación y Salud.

301

Capítulo 19

Comentario: • El método ajusta probabilidades y tiempos en función de la interacción entre los sucesos. • Resulta pertinente señalar que la matriz de impactos cruzados no tiene que ser simétrica en torno a la diagonal nula, de hecho, casi nunca lo es. Para finalizar, el método de la matriz de impactos cruzados es magnífico para evidenciar situaciones no obvias (la tercera “virtud” del análisis metodológico). El ejemplo ilustra al respecto, cuando considera a priori un conjunto de objetivos aparentemente rentables, pero que considerados en su conjunto facilitan la asignación de tiempos relativos y probabilidades de ocurrencia.

EJEMPLO 19.2: Prospectando Prioridades Vecinales. Sean dos países vecinos A y B, que sostienen una disputa por un territorio que ambos reclaman como propio. Suponga que A tiene el siguiente conjunto de objetivos estratégicos respecto de B, todos inscritos en una intención general de buena vecindad y entendimiento como aspiración de largo plazo: •

Integración Energética: A depende energéticamente del exterior, en tanto B es un exportado neto de energía. A está dispuesto a integrar su matriz energética con B y asumir una posición de dependencia en ese aspecto relevante, respecto de B.

•

Integración Física: no obstante ser naciones contiguas, la integración física es pobre y A desea mejorarla significativamente, abriendo camino a procesos de mayor interacción bilateral con B a niveles regional y local.

•

Comercio Bilateral: A tiene como objetivo estratégico incrementar el volumen de su comercio bilateral con B.

•

Ganar el Territorio en Disputa: A estima que el territorio que disputa con B le pertenece y su objetivo al respecto es ganarlo e incorporarlo definitiva e incuestionablemente a su territorio nacional.

•

Participación Combinada: A desea participar en distintas iniciativas internacionales actuando junto a B, sea en operaciones de paz, en maniobras militares, en campañas humanitarias, etc.

¿Cuál es el orden de prioridades dentro de ese conjunto de objetivos que un analista debiese prospectar para A? La respuesta la proporciona la siguiente matriz de impactos cruzados: 302

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Sucesos Consecuencia

Integración Integración Energética Física

Comercio Bilateral

Sucesos Causa Salud

3

Ganar Participación territorio en Combinada disputa

SUMA

7

0

7

17

10

2

3

15

2

2

16

-3

-9

Valores

7

Educación

 8

4

Prosperidad

-3

-2

-1

Felicidad

1

1

1

2

5

Escala: de -10 a +10 De la matriz anterior el analista prospector infiere: -

Muy probablemente A concentre sus esfuerzos de política exterior con B en llevar adelante iniciativas de integración energética y física, propendiendo a incrementar el comercio bilateral con medidas de fomento complementarias.

-

A también propiciará iniciativas tendientes a materializar la participación en conjunto con B en la arena internacional, pero este objetivo es considerado secundario y no se prevé que A empeñe esfuerzos particularmente intensos en ello.

-

Finalmente, es altamente probable que A no solamente no haga un casus belli del conflicto territorial con B, sino que será de su interés congelarlo y postergar su tratamiento para cuando los objetivos anteriores se hayan logrado y la relación bilateral descanse sobre bases más sólidas y maduras.

303

Capítulo 19

304

Capítulo 20

LISTAS DE CHEQUEO

C

uando se intenta prospectar una materia específica, “la primera preocupación del analista será seleccionar los factores que habrán de merecer una investigación más profunda. Para ello es útil tener una lista de chequeo de todos aquellos ítemes que podrían ser relevantes. Sería tedioso e innecesario crear una nueva lista para cada estudio sobre lo mismo cuando se podría aprovechar la experiencia obtenida, simplemente elaborando y conservando una lista de chequeo. Así, la compilación de una lista de chequeo puede entenderse como una inversión de largo plazo, cuya magnitud irá en incremento con la experiencia acumulada”153 Las fortalezas del método se basan en que un ordenamiento previo de las variables a considerar, tiene ventajas prácticas sobre aquellos que las escogen sin tal disciplina o simplemente en forma discrecional o aleatoria. Esas fortalezas son cuatro: (a) su extrema simplicidad y utilidad, (b) la garantía de que la mayoría de los aspectos importantes a considerar en un ejercicio de prospectiva, sobre un asunto recurrente o bajo estudio permanente, será considerada, (c) nos previene de olvidar soluciones obvias y (d) las listas son útiles para adoptar soluciones del pasado a problemas del presente. Su debilidad consiste en que, aunque de baja probabilidad, existe la posibilidad de que algo importante no haya sido considerado. Así es que, además del uso aludido en la cita bibliográfica de Twiss, que se refiere a construir una lista para delinear o estructurar un problema, también se usa para listar las posibles soluciones.154

153 154

Twiss, Brian C. Social Forecasting for Company Planning.The MacMillan Press Ltd, Londres, Inglaterra, 1982, pp. 20-21. Van Gundy, Arthur B. Techniques of Structured Problem Solving. Van Nostrand Reinhold Company, Nueva York, Estados Unidos, 1981, p. 82. 305

Capítulo 20

El primer uso (estructurar el problema) tiene como objetivo orientar la investigación, en tanto el segundo (posibles soluciones) tiene por finalidad pensar en la generación o incorporación de nuevas ideas.

Ejemplo 20.1: Campos de Acción. Un método universalmente aplicado en apreciaciones futuras del ámbito político-estratégico y estrategias de Estado, es el de pasar revista a los aspectos relevantes de los cuatro Campos de Acción, que son los siguientes: •

Campo de Acción Interno.

•

Campo de Acción Externo.

•

Campo de Acción Económico.

•

Campo de Acción Militar.

Es una corta lista de chequeo de los asuntos de mayor relevancia estratégica que no pueden quedar fuera del análisis.

Ejemplo 20.2: El Capítulo Prospectivo del Informe Periódico de una Embajada. Supongamos que la embajada de un país X ante un país Y, elabora periódicamente un informe acerca de la marcha de los asuntos bilaterales, con el objeto de informar a las autoridades centrales de la que depende. Además de las consideraciones analíticas y de los anexos que incorpore en cada una de las áreas que gestiona y monitorea, tal informe debiera contener un capítulo prospectivo con apreciaciones acerca del futuro previsible o más probable, incluyendo las actividades programadas y los efectos esperados. Para asegurarse de que ninguna de las secciones y agregadurías de su embajada haya omitido incorporar su aporte al informe, será útil el apoyo de una lista de chequeo, la que podría contener, por ejemplo, los siguientes puntos estándar:

306

–

Política interna.

–

Política externa.

–

Relaciones políticas bilaterales.

LISTAS DE CHEQUEO

–

Economía.

–

Cultura.

–

Defensa.

–

Prensa.

–

Visitas.

A su vez, cada uno de esos puntos puede estar desagregado también en materias que no debieran dejar de incorporarse, conformándose una lista de chequeo factible de ser utilizada por las distintas unidades de la oficina diplomática, sin omitir el tratamiento de esos puntos en la parte que les corresponde, considerando que ello podría ocurrir en razón de: (a) rotación de personal, (b) reemplazos por ausencia de los encargados titulares, (c) creatividad y (d) olvido. La no inclusión sistemática de variables clave, afectará el proceso central de monitoreo y las consecuencias de ello, en cada una de las fases de ese método fundamental (ver Capítulo 7, Monitoreo).

307

Capítulo 20

308

CAPÍTULO 21

CASOS CASO N° 1: Santiago de Chile.

A

continuación se presenta un caso de uso de métodos prospectivos al servicio de la inteligencia territorial.

El magnífico libro Santiago. Dónde estamos y hacia dónde vamos,155compila 17 capítulos escritos por urbanistas, arquitectos, economistas, abogados e ingenieros, dando cuerpo a un solidísimo y fundado diagnóstico. Plantea una visión de contexto futuro que logra el efecto de un escenario más probable, con matices optimistas y otro (como la segregación residencial entre ricos y pobres) bastante pesimista, permitiendo aquella mirada larga y de perspectiva amplia que caracteriza a la prospectiva estratégica. Es mi intención extractar algunos aspectos relevantes del libro y mostrar el modo, ejemplar a mi juicio en que los expertos pueden ilustrar el proceso de toma de decisiones, iluminando a planificadores, urbanistas y agentes gubernamentales responsables de hacer ciudad, contextuando pasado y presente, y oteando metodológicamente el futuro. Esos aspectos relevantes son los siguientes: - - - - - -

155

Población, urbanización y densidad. Tamaño, crecimiento, planificación y regulación del límite urbano. Mercado del suelo. Actividad económica y economías de aglomeración. Aporte al crecimiento de los servicios de infraestructura. Demanda por los servicios urbanos, infraestructura, vialidad y transporte público.

Galetovic, Alexander, editor. Santiago. Dónde estamos y hacia dónde vamos. Centro de Estudios Públicos, Santiago, Chile, Marzo de 2006 309

Capítulo 21

- - - - -

Motorización, viajes, mercado de medios de transporte, vías concesionadas y velocidad urbana promedio. Contaminación ambiental. Generación de basura. Segregación residencial y diferenciación de calidad de los servicios y del equipamiento urbano, entre los sectores más pudientes y los más pobres. Políticas Públicas.

A continuación se presenta el tratamiento que los autores dan a estos asuntos para, desde el exquisito y rigurosamente elaborado diagnóstico, presentarnos visiones de futuro.

FIGURA 21.1 Evolución Proyectada del Tamaño de Santiago156

Nota: (1) La línea segmentada muestra el tamaño proyectado de la superficie urbana de Santiago si creciera 2.67% cada año. (2) La línea continua muestra el tamaño proyectado de Santiago si creciera lo mismo que la población entre 1992 y 2002 – 1.39% cada año. Se analizan nueve ciudades de países y niveles de desarrollo diferentes, en el intento de detectar patrones o regularidades (Londres, Nueva York, París, Tokio, Bangkok, Los Ángeles, Sao Paulo, Madrid y Santiago).

156 310

Galetovic, Alexander y Jordán, Pablo en Galetovic, Ibídem, 2006, p. 5

CASOS

FIGURA 21.2 Densidad e Ingreso en las Nueve Ciudades (1960, 1970, 1980, 1990)157

Nota: (1) El eje vertical grafica la densidad ajustada del número de habitantes por hectárea urbanizada; el eje horizontal grafica el ingreso per cápita del país donde se ubica la ciudad respectiva en el año respectivo, medido en dólares de 1990 de paridad de poder de compra constante. (2) La línea de regresión que se muestra en el gráfico es densidad ajustada = 132 X exp (-0,085 X PGB per cápita). El R de la regresión es 0.53. La desviación estándar del coeficiente del ingreso es 0,02 y el coeficiente es estadísticamente significativo al 99%. La gran nota de alerta que nos avisa de la posibilidad de un escenario futuro pesimista, es que “entre los impactos sociales observables ha de mencionarse el reforzamiento de la segregación residencial dentro de la ciudad y de las diferencias entre la calidad de los servicios y el equipamiento urbano entre los sectores más pudientes y los más pobres, fenómeno que está creando los cimientos de conflictos sociales que previsiblemente ocurrirán en el mediano plazo”.158

157 158

Echenique, Marcial, ibídem, p. 83. Ducci y González, ibídem, p. 145 311

Capítulo 21

FIGURA 21.3 Motorización e Ingreso en las Nueve Ciudades (1960, 1970, 1980, 1990)159

Nota: (1) El eje vertical grafica el número de vehículos por cada 1.000 habitantes, el eje horizontal grafica el ingreso per cápita del país donde se ubica la ciudad respectiva en el año respectivo, medido en dólares de 1990 de paridad de poder de compra constante. La línea de regresión que se demuestra en el gráfico es motorización = 25,1 X PGB per cápita: en promedio, por cada 1.000 dólares de ingreso adicional el número de vehículos aumenta en 25.1. El R de la regresión es 0.65. La desviación estándar del coeficiente del ingreso es 1.15 y el coeficiente es estadísticamente significativo al 99%. “Se ha podido demostrar que el desarrollo de Santiago es similar al de otras ciudades del mundo. Entre las ciudades analizadas aquí, Santiago es una de las más pequeñas. No hay razones para esperar que su crecimiento se detenga si el ingreso sigue aumentando, a pesar de los esfuerzos que ha hecho el gobierno para contener su desarrollo físico con límites urbanos (…) Puede concluirse, por lo tanto, que el proceso de desarrollo de Santiago, aunque es mejorable, no es irracional y que trae efectos positivos a su población, tanto desde el punto de vista económico como ambiental”.160 “Las ciudades de economías de mercado en países industrializados y en desarrollo exhiben patrones similares de descentralización de la población y del empleo (…) La descentralización de la población y del empleo aumenta la dependencia del transporte motorizado de carga y pasajeros. 159 160 312

Echenique, Marcial, ibídem, p. 83. Ibídem, 2006, pp. 94-95

CASOS

El uso del transporte público ha caído en los países desarrollados, a medida que se ha extendido la propiedad del automóvil. En muchos países en desarrollo se aprecian indicios tempranos de un patrón similar. En las décadas venideras aumentará la urbanización en el mundo, gran parte de ella en países de ingresos bajos, que en 1995 albergarán a cerca del 60 por ciento de la población mundial”.161 Respecto de la idea de imponer un cinturón verde a la ciudad, predice las consecuencias económicas: mayores precios y uso más intenso del suelo, mayores precios de los bienes raíces y prolongación de los viajes, porque la ciudad crece más allá de aquel anillo de todos modos, urbanizándose la región. “Dondequiera que se han establecido cinturones verdes ha ocurrido lo mismo”.162 “¿Hacia dónde se dirige Santiago? Lo más probable es que el futuro continuará expandiéndose porque su población aumentará. Y si se repite en Santiago lo ocurrido en otras ciudades grandes del mundo, el motor del cambio será el aumento del ingreso. Si éste sigue creciendo (…) continuará aumentando la motorización y la gente preferirá vivir con más espacio, aunque eso signifique desplazarse a la periferia. Y entonces, la densidad comenzará a descender hacia niveles parecidos a los de las grandes ciudades de países desarrollados”. 163 Cabe esperar que los planes orientados a regular el espacio de la ciudad que intentan imponerse a la realidad e ignorarla completamente, continúen fracasando. “Lo más probable es que al final (…) las inmobiliarias y el Estado negociarán estándares ( de desarrollo urbano) más razonables, caso por caso (…) Sería deseable que los estándares surgieran de estudios serios que, de un lado, identifiquen las razones que justifican imponerlos y, del otro, se ajusten a la realidad económica del mercado inmobiliario que se quiere regular”.164 “Una visión más optimista de Santiago es defendible por a lo menos dos razones. De un lado (…) el crecimiento, extensión y caída de la densidad de una ciudad no solo son inevitables, sino que suele ser síntoma y consecuencia de cosas deseables. En particular, cuando aumenta el ingreso los hogares prefieren vivir en más espacio, y por eso compran automóviles y recorren distancias más largas (…) a cambio de los traslados la gente obtiene cosas deseables que no se deben ignorar al momento de evaluar el crecimiento de la ciudad. Al mismo tiempo, la producción de bienes y servicios que causan esos mayores ingresos requiere más espacio y más traslados. La única manera de terminar con el crecimiento de Santiago sería acabar con el crecimiento de los ingresos. En

161 162 163 164

Ingram, ibídem, pp. 118-119 Evans, ibídem, p. 227. Petermann, ibídem, p. 227 Poduje, ibídem, p. 266. 313

Capítulo 21

el proceso se mataría la creciente diversidad y especialización de la cual podríamos beneficiarnos mucho”.165 Santiago es una ciudad contaminada, pero esa contaminación ha disminuido persistentemente. “Entre 1990 y 2000 el material particulado respirable (conocido como PM10) es más de 30 por ciento, y su fracción más fina y dañina (conocida como PM 2.5), en 40 por ciento, a pesar de que el número de vehículos creció de 550.000 1.300.000 y el consumo de energía se duplicó. Parte de la mejoría se la debemos a la renovación tecnológica y el gas natural, pero las políticas ambientales han sido determinantes (…) La experiencia muestra que los contaminantes son de primera, segunda y tercera generación. Los de la primera generación son las partículas totales suspendidas en el aire (PTS), el monóxido de carbono (CO) y el dióxido de azufre (SO2), y son tipicos de países pobres que ocupan procesos de producción tecnológicamente anticuados. Estudios del Banco Mundial muestran que los países tienden a controlar este tipo de contaminación cuando su ingreso per cápita alcanza los 4.000 ó 5.000 dólares. Una vez superado este nivel de ingreso, la atención se desplaza a los contaminantes de segunda generación, el material particulado respirable (PM10), los óxidos de nitrógeno (N0x) y el ozono (O3). El control de los contaminantes de tercera generación - el material particulado fino (PM 2.5) y los tóxicos atmosféricos - es propio de países desarrollados (…). Durante los años noventa las políticas ambientales colocaron a Santiago en una situación intermedia entre la segunda y la tercera generación, cuando el ingreso per cápita de Chile apenas superaba los US$5.000. Debido a este adelanto relativo, Santiago es una de las pocas ciudades de países en desarrollo donde la contaminación - especialmente el PM10 y PM 2.5 - se mide consistentemente y el diagnóstico está bien hecho. Por eso, cuando se concluye que ‘Santiago es una de las ciudades más contaminadas del mundo’. los patrones de referencia son ciudades como Los Ángeles o Denver, cuyo desarrollo económico es varias veces superior, mientras que ciudades tanto o más contaminadas, como Bangkok, Beijing o Ciudad de México se excluyen porque su diagnóstico no es de calidad similar. Es afortunado que las políticas ambientales se hayan adelantado al desarrollo económico. Pero implica que, de ahora en adelante, las acciones de control de la contaminación deberán ser más complejas, eficientes y mejor focalizadas, de lo contrario los costos crecerán y la tasa de mejora será menor (…) Dicho de otra forma, para disminuir los contaminantes de primera y segunda generación basta con actuar sobre las emisiones directas, la ‘etapa fácil’. La tercera etapa requiere también entender cómo algunas emisiones se transforman en emisiones”.166

165 166 314

Galetovic y Jordan, ibídem, p. 67. Katz, ibídem, p. 337.

CASOS

FIGURA 21.4 Promedio de Concentración Diaria del PM 10 y PM 2.5167

A pesar de los progresos, el analista concluye que Santiago está a mitad de camino. Resta atacar el ozono y los óxidos de nitrógeno. La mitad más fácil y barata ya se hizo; queda por hacer lo difícil y caro, con los cambios regulatorios propios de un proceso en evolución. “Por lo mismo, lo esperable es que el foco de atención se desplace en el futuro”.168desde las partículas a los gases, lo que requerirá mejores condiciones; medir en función de las distintas ciudades que en verdad componen Santiago; extender los instrumentos de mercado (el que contamina, paga) y propender a mejorar los estándares institucionales de los organismos encargados de combatir la contaminación. “Una vez que los vehículos y los hogares internalicen los costos ambientales, las consecuencias seguramente afectarán a la estructura de la ciudad, los costos de Transporte y por otra está la elección (…) de combustible que utilizará”.169 Respecto a la generación de basura, de 1980 a 2001, esta se duplicó, pasando a un kilo diario por habitante, en tanto la población solamente creció en un 45 por ciento. “De repetirse lo observado durante las dos décadas pasadas, esto es, un crecimiento promedio de la basura total de 5.7 por ciento anual, la generación de basura se duplicaría cada 12 167 168 169

Ibídem, p. 347. Ibídem, p. 336. Ibídem, p. 368. 315

Capítulo 21

años, cuadruplicaría cada 24 y crecería ocho veces en 36 años. Parecerá, entonces, que nos estamos ahogando en basura (…) Tal creencia es incorrecta por a los menos dos razones. La primera es que los recursos que absorbe la disposición de basura, si bien importantes, no son cuantiosos si se los comprara, por ejemplo, con el terreno disponible o el ingreso nacional. En efecto, toda la basura generada por la Región Metropolitana durante todo un año cabe en apenas diez hectáreas (un cuadrado de 316 metros de lado) y el costo anual de disposición es solo alrededor de 10 dólares por habitante. En segundo lugar, es muy improbable que se repitan tasas de crecimiento tan altas como las de los últimos 20 años. A primera vista, parece que por cada punto de crecimiento económico la generación de basura crecerá 1.2 puntos - entre 1980 y 2001 el PGB creció 4.7 por ciento por año en promedio, mientras la basura que llegó a vertederos lo hizo en 5.7 por ciento-. Sin embargo, se mostrará que poco menos de un tercio del aumento de la basura que ingresa a los vertederos se debe a que creció la cobertura. En efecto, se puede estimar que en 1980 se recolectaba sólo alrededor del 70 por ciento, mientras que en la actualidad es casi 100 por ciento. De este modo, parte importante del aumento es basura que antes se botaba ilegalmente y ahora llega a vertederos legales y, por lo tanto, aparece en las estadísticas. Obviamente, no se puede recolectar más que el 100 por ciento y por ende a futuro sólo cabe esperar que la tasa de crecimiento de la basura generada se estabilice en un nivel inferior a la tasa del producto.”170 “Una manera de estimar la magnitud de la asociación entre generación de basura y crecimiento económico (…) es comparar países de distintos nivel de ingreso (…) En el eje vertical se miden los kilos diarios de residuos sólidos en vertederos (en logaritmo natural), y en el eje horizontal el PGB por habitante medido en dólares corrientes de 1990. Como se aprecia de la nube de puntos (…) la basura generada por persona tiende a ser mayor en países con PGB per cápita mayor. De hecho la relación que se deduce de una línea de regresión ajustada a estos datos es: ln (basura per cápita) = 4,9 + 0,51 x ln (PGB per cápita). Así, los datos indican que países con un punto más PIB per cápita, en promedio generan medio punto más de basura por habitante.171

170 171 316

Zurita, ibídem, p. 373. Ibídem, p. 386.

CASOS

FIGURA 21.5 Generación Neta de Basura Per Cápita y PGB Per Cápita (1990) en 23 Países172

Nota: (1) El eje vertical grafica el logaritmo natural de la basura per cápita en kilos. El eje horizontal grafica el logaritmo natural del PGB per cápita en dólares. (2) La línea de regresión es ln (basura per cápita) = 4.9 + 0.51 x ln (PGB per cápita). El R2 de la regresión es 0.74. La desviación estándar de la elasticidad es 0.027 y el coeficiente es estadísticamente significativo al 99%. En el capítulo que trata el problema de la basura, su autor concluye prediciendo que si se extrapola el crecimiento económico de los años noventa, es poco probable que la tasa de crecimiento de la basura sea igualmente extrapolable, sino que sería de crecimiento más lento y que el periodo para duplicar la generación de basura pasaría de 10 a 30 años. “De manera que todo indica que no nos ahogaremos en basura”.173 En lo que respecta a los viajes motorizados, en diez años (1991-2001) casi se duplicaron, modificando también su composición modal (68.1% en transporte público y 18.5% en automóviles en 1991; a 45.5% en transporte público y 42% en automóviles), dando cuenta del crecimiento de la motorización en el período, aproximadamente 50%. Respecto al impacto esperado de la red de autopistas urbanas concesionadas, que entró en servicio el año 2005, este se proyectó mediante simulación. El ejercicio concluyó que la velocidad promedio se mantendrá en casi 25 km/h, similar a la del año 2001. “Sin embargo, de no haberse ejecutado este programa de concesiones, la situación en el 2005 exhibiría un fuerte deterioro: la velocidad promedio 172 173

Ibídem. Ibídem, p. 391. 317

Capítulo 21

habría caído a 19 km/h (…)174 Los beneficios sociales de las autopistas de Santiago “significarán un aumento anual del Producto Geográfico Bruto entre 1 y 2 por ciento”.175 Respecto al sistema de microbuses del transporte público se pasa revista a los impedimentos para liberalizar la tarifa de los servicios y las barreras de entrada a la industria del transporte colectivo. El estudio se refiere a las experiencias de Londres, Curitiba y Bogotá, en que sistemas bien diseñados de concesiones asignadas vía licitación se señalan como ejemplos exitosos. “En otras palabras, perseverar con la política de concesiones creada hace más de una década en Santiago, es concordante con lo que se considera el estado de las artes en materia de política de transporte a nivel mundial”.176 El sistema Transmilenio de Bogotá, aumentó la velocidad promedio, la frecuencia y la calidad de servicio, en tanto disminuyeron la contaminación, los accidentes y los atracos. Esto entrega una buena batería de variables a monitorear en el sistema de transporte público de Santiago (Transantiago) que comenzó a principios de 2007 y que habrá que juzgar luego de superada la fase transicional y entrando ya en régimen de operación normal, probablemente a contar del año 2011, cuando buena parte de los corredores exclusivos para buses y los sistemas de gestión de flota estén en operación.

Figura 21.6 Accidentes y Atracos Semanales Antes y Después del Transmilenio177

174 175 176 177 318

Cabrera, Díaz y Sanhueza, ibídem, p. 416. Echenique, ibídem, p. 487. Díaz, Gómez-Lobo y Velasco, ibídem, p.451. Ibídem, p.457.

CASOS

De manera que los distintos aspectos prospectados proyectan un escenario más probable, bastante optimista y ciertamente mejor que el que proyecta la intuición colectiva establecida sobre la base de creer cosas que no son. Incluso nos ofrece una visión de lo que podrían llegar a ser los barrios que contienen los segmentos socioeconómicos bajos de Santiago cuando Alejandro Aravena nos recuerda que la ciudad tiene buen clima y está emplazada en un bello lugar, pero que “para disfrutar un clima se necesitan árboles; no parques, árboles. Un cálculo muy apresurado indica que arborizar y regar todo Santiago con el estándar de Vitacura o Lo Barnechea cuesta del orden de 60 millones de dólares al año. Esto no es una mera cuestión ética (…) si pensamos que la periferia de Santiago se ha construido básicamente con vivienda social, los tamaños de esas casas hacen que el living sea la calle. Imaginemos lo distinto que sería que ese living estuviera arborizado, sombreado en verano. Ello no solo requeriría que estuviésemos dispuestos a invertir en árboles; debiéramos también (…) exigir cableado subterráneo (…) porque una de las razones por la que los árboles no crecen frondosos en la periferia es porque las distintas compañías de servicios podan para mantener libres los cables aéreos”.178 Sin embargo, la segregación residencial urbana entre ricos y pobres se proyecta como una tendencia de alta probabilidad y de nefasto impacto para la ciudad (la segregación residencial sería un Sector en el método FAR, en el que el escenario más probable coincide con el pesimista y se habría identificado una gran amenaza). El lector podrá apreciar que esta prospectiva es sólida, porque está metodológicamente establecida. Hemos visto la aplicación de los siguientes métodos:

178

-

Correlación (entre PGB per cápita y motorización; entre motorización y cantidad de viajes, entre PGB y densidad, etcétera).

-

Regresión lineal.

-

Opinión de expertos.

-

Modelación y simulación aplicadas al servicio del análisis de políticas públicas.

-

Extrapolación de la tendencia.

-

Analogía histórica (comparación con otras ciudades, estudio comparado de transporte público con Londres, Curitiba y Bogotá).

-

Construcción informal de escenarios (trata distintos sectores pero no los define como tales ni se hace una aproximación específica. Simplemente los escenarios surgen de la lectura).

Aravena, ibídem, p. xxviii 319

Capítulo 21

-

Monitoreo (queda planteado implícitamente cuando se nos presenta que el Transmilenio ha implicado la baja significativa de cinco indicadores, los que habría que monitorear en el Transantiago para medir su éxito relativo a futuro).

-

Uso apropiado del lenguaje probabilístico para referirse al futuro.

CASO Nº 2: El Método de Monitoreo en Prospectiva.179 La siguiente es una transcripción parcial de una exposición del autor referente al uso de métodos prospectivos en inteligencia (económica y de defensa en este caso): Dos días antes de mi exposición, decidí vaciar mi mente, al más puro estilo oriental, y dejar que las señales llegaran a mí. Luego de un tiempo más que prudencial y en vista de que los dioses se negaron a iluminarme, decidí hojear el diario para darles otra oportunidad. Ello resultó providencial, ya que encontré en El Mercurio del día 26 de junio de 2002, tres artículos de carácter prospectivo: - - -

Chile monitoreará la crisis en Brasil Preocupa riesgo de ‘bomba sucia’ ¿Cómo pronosticar la economía?

Estaba salvado, había encontrado tema a tratar en media hora: me refería al método de monitoreo. Este humilde y antiguo método está siempre presente y es tomado prestado por distintas tecnologías. Es como el pan. Es el método de más bajo perfil, casi nadie se ocupa de él, es barato, fácil, antiguo y probadamente bueno. Tal vez sea por eso que no se le encuentra en esferas ostentosamente intelectuales, académicamente es el último en precedencias y es protocolarmente mal visto referirse a él en presencia de métodos más encopetados. Es definitivamente un ceniciento entre los métodos de prospectiva. Sin embargo, la ciencia nada sería sin él. Permítaseme usar un símil, el de un vigilante en la portería de un edificio que observa pequeños televisores, uno muestra los vehículos en el subterráneo, otros en los pasillos y otros refieres accesos a patios y jardines. ¡Qué programas tan aburridos! Pero ese vigilante observa estos monitores y adquiere constantemente información, aprende rutinas, identifica personas, por lo tanto analiza el sistema a su cargo, continuamente. Así, cuando algo anormal ocurre, ese vigilante (a) en primer lugar toma conocimiento de ello (b) luego contrasta esa información con la que ha registrado en su memoria tras largos días, meses y años de monitoreo, y (c) puede inferir situaciones futuras (peligro de incendios, asaltos, caídas por el hueco del ascensor, inundaciones, etc.) y (d) queda en condiciones de adoptar medidas de alarma y control pertinentes.

179 320

Gallardo Puelma, Aquiles. Extracto de su exposición en Seminario Académico de las Amenazas Emergentes. Comando de Institutos Militares, Escuela de Inteligencia del Ejército. Santiago, Chile, junio 2002.

CASOS

Cuando uno lee el diario no hace algo muy distinto. Así es que, tal como el monitoreo vino en mi auxilio, yo cumplo con el grato deber de reivindicarlo como lo que es: un gran método de prospectiva. Pasemos entonces revista a los tres artículos que he señalado a) Chile monitoreará la crisis en Brasil. “El gobierno y los empresarios decidieron tomar el toro por las astas y comenzar a vigilar en conjunto las crisis económica que vive Brasil, a través de un comité conjunto formado por la Dirección Económica de la Cancillería, ProChile, la Sociedad de Fomento Fabril y la Corporación de Exportadores. La nueva instancia (…) examinará (…) la situación de las empresas chilenas en ese país, así como la baja que registran las exportaciones hacia dicho mercado. Pese a este oscuro panorama, el ex ministro de Hacienda Hernán Büchi le restó dramatismo a los efectos que podrían gatillarse en nuestro país, estimando que, en el peor de los casos, incidirá en no más de un punto porcentual del crecimiento del Producto Interno Bruto chileno (…) La idea de este comité es también desarrollar mercados alternativos para los productos chilenos en la medida que la demanda brasileña comience a decrecer, así es que, a lo más, los alcances para el país podrían ser similares al efecto de la crisis Argentina, es decir, una leve merma de 0.5% a 1% en la economía local”.180 El artículo termina refiriéndose al efecto de la candidatura presidencial de Lula da Silva y su impacto en el valor del dólar en Chile. Nuestro método de monitoreo en acción. Gracias a que todos los actores identificados hacían un seguimiento individual de distintas variables del problema brasileño y de su impacto en la economía chilena, activaron un mecanismo de monitoreo conjunto y ad hoc: el comité que señala el artículo. Identificaron peligros futuros y reaccionaron. El monitoreo ya efectuado permite proyectar la crisis, llevarla hacia el futuro, sacarla de la realidad presente y fantasear en mundos virtuales, en esferas mentales inexistentes en la realidad, echando mano a otros métodos, científicamente válidos. Ese vuelo hacia el futuro, y lo que Büchi ve en ellos, constituyen estados futuros creíbles. Dentro de las infinitas posibilidades futuras, el ex ministro nos señala que lo más probable es que el resultado para Chile de lo que estamos observando en Brasil, sea que nuestro PGB disminuya entre medio y un punto porcentual. Así, al señalar “que en el peor de los casos incidirá en no más de un punto”, Büchi nos presenta el peor escenario que razonablemente podríamos esperar. Y para confirmarlo, hace una comparación con un caso similar, el caso argentino. Nuestro monitoreo en todo su esplendor. Gracias a él sabemos de Argentina y podemos

180

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comparar con lo que ocurre en Brasil (o sea, el método de prospectiva por analogía). Notemos que sin monitoreo no hay registro, no hay historia y no hay analogía posible. Así como el vigilante identifica los riesgos en sus monitores, el comité ya identificó los suyos: una disminución de las exportaciones al Brasil, impacto en el PGB chileno, efectos de la evolución de la candidatura del Sr. da Silva y la evolución del precio del dólar. Asimismo, es posible ir ya considerando planes de contingencia para mantener el control de la situación: el desarrollo de mercados alternativos. Tal como el vigilante identifica riesgos, evalúa los impactos probables de esos riesgos y adopta las medidas del caso, nuestros monitores político-económicos hacen lo propio. Para eso monitoreamos, para identificar amenazas a nuestros objetivos, al propio sistema. No se trata de saber por saber. No se trata de confundir a nuestro vigilante con el protagonista de Sliver (que tenía cámaras en todas las piezas de cada departamento de su edificio). Seamos claros, las malhabladas del almacén de la esquina no monitorean en sentido sistémico, sino que simplemente despellejan al prójimo por maléfico placer y no sirven a un propósito de un sistema en particular. Son viejas correidiles, nada más. De manera que el grupo de monitoreo, al que hace referencia el artículo, monitoreará con mayor especificidad algunas variables fundamentales para el comercio de Chile con Brasil, habiendo identificado dos escenarios que resultan fundamentales y que constituyen la razón de ser de la prospectiva: el escenario más probable y el escenario más peligroso (o pesimista). Así, podemos volver al presente, activar las alarmas y adoptar las correcciones al curso de nuestro futuro, a los efectos de prepararnos para lo más probable, evitar las amenazas del escenario más peligroso y aprovechar las oportunidades de escenarios optimistas, si los hay. Aquí es donde la prospectiva se vincula con la planificación estratégica y se encarga de la O y de la A (Oportunidades y Amenazas) del análisis FODA. Nada de esto sería posible sin el monitoreo. No obstante, las fallas en adoptar las medidas de control del sistema no deben atribuirse a fallas en el monitoreo. Lo que usualmente ocurre, es que el monitor activa las alarmas pero el subsistema que recibe estas alertas tempranas falla en su comunicación con el subsistema de control. La utilidad del método de monitoreo es consustancial a la sistemicidad en la que está inmerso. Si nuestro vigilante no tiene teléfono, entonces no puede informar acerca de los peligros; su acción tampoco tendrá efectos si el administrador del edificio no tiene ningún interés en estos asuntos; o los habitantes del edificio nunca han aprendido como actuar en una emergencia y no hay procedimientos preestablecidos. En esos casos, el esfuerzo de un monitoreo simplemente se pierde. Las instrucciones del tipo en caso de incendio llame a los bomberos, tienen sentido práctico cuando: (a) hay bomberos, (b) tienen teléfono, (c) tenemos teléfono, (d) conocemos el teléfono de los bomberos, (e) los bomberos contestan el teléfono, (f ) los bomberos están en condiciones de concurrir al lugar del incendio, (g) los bomberos saben llegar, (h) los bomberos pueden llegar a tiempo y (i) tienen posibilidad de éxito al combatir el incendio.

322

CASOS

Un caso no muy distinto es este ejemplo, se presentó en 1993 en Santiago. El Servicio de Meteorología, que monitorea permanentemente el tiempo atmosférico, supo una noche que la isoterma cero estaba muy alta e identificó correctamente el peligro de que se derritieran las nieves, copiosamente acumuladas hacía pocos días. Identificó el peor escenario. Pero no sabía a quién avisarle. De modo muy acertado se lo comunicaron a la Oficina Nacional de Emergencia del Ministerio del Interior (ONEMI), pero no existían procedimientos estándar para traducir esta alerta en medidas precautorias reales en el terreno, para evitar la tragedia que se veía venir y que llegó sin que finalmente se previnieran sus catastróficos efectos. El aluvión de barro y piedras que produjo la nieve derretida en su descenso desde la cordillera arrasó con una parte de la ciudad de Santiago ubicada en el valle a sus pies. Por eso es que el monitoreo tiene sentido dentro de un sistema, con partes vinculadas de modo que en conjunto formen un todo sinérgico y potenciado. De lo contrario estamos hablando de una colección de elementos agregados los unos a los otros, en que el todo no es mayor que la suma de las partes. Un reloj desarmado es casi igual a un reloj bien armado. Casi. La diferencia es que uno da la hora y el otro no. No siempre dos piernas hacen un caminante. Es la unión la que hace la fuerza. Es tiempo de pasar al segundo artículo del diario, el que se refiere a la energía atómica: b) Preocupa riesgo de bomba sucia. Falta de control en materiales radioactivos. A continuación se transcribe el texto: “Los materiales radiactivos requeridos para fabricar una ‘bomba sucia’, como la que se dijo proyectaba fabricar un norteamericano detenido en Estados Unidos, están disponibles prácticamente en todos los países del mundo y son controlados en forma insuficiente, señaló un comunicado de la Agencia Internacional de Energía Atómica (AIEA). Un centenar de países no disponen de los procedimientos necesarios de control de tales materiales, agregó el organismo. Deben ser instaurados controles de los materiales radiactivos más poderosos para protegerlos contra el terrorismo y el robo, estimó el director general de la AIEA (…). Estos materiales escapan al control de las autoridades no sólo en las ex repúblicas soviéticas, sino también en EE.UU., donde más de 850 elementos radiactivos desaparecieron desde 1996, y en Europa. Una bomba sucia diseminaría elementos radiactivos con la ayuda de explosivos y sembraría el terror en la zona irradiada”.181 El riesgo ha quedado establecido y constituye una de las amenazas emergentes más claramente identificadas. Solamente planteo preguntas, porque en cuanto a las respuestas, tengo muy pocas: ¿quién monitorea los materiales radioactivos en Chile?, ¿quién específica181

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mente lo hace en cada hospital, en cada centro radiológico, en cada laboratorio?, ¿qué podríamos hacer si nadie tuviese una respuesta global, total, actual y acabada?, ¿Dónde comenzar a buscar ese alguien?, ¿a quién recurrir? Me atreveré a especular: yo creo que todos los que leyeron este artículo han pensado algo así como que hay que instaurar controles más estrictos, pero nadie lo hizo. ¿Quién debería hacerlo?, ¿alguien sabe realmente quién?, ¿tienen su nombre y su teléfono, como el de los bomberos?, y esa persona ¿sabe qué hacer? , ¿sabe todo lo que se supone que tiene que saber y a cuyas habilidades metodológicas en la disciplina de monitoreo y control la sociedad confía su seguridad? Respondiendo estas preguntas estaremos preparándonos para las amenazas emergentes. Si la respuesta no nos satisface, debemos designar un monitor responsable, orgánicamente establecido, sistémicamente vinculado. Finalmente, me referiré al último de los artículos a los que he hecho referencia: c) ¿Cómo pronosticar la economía? “Para tener una visión clara de la realidad y poder hacer juicios razonables sobre el curso futuro de la economía, hay q saber de la inflación y la deflación” (…) Pero saber de antemano cuánto dinero imprimir, es tarea muy difícil “debido a que los cambios en los impuestos y en las regulaciones, el gasto gubernamental, las innovaciones tecnológicas, los actos terroristas y las medidas instrumentadas por otros países afectan el crecimiento de nuestra economía (…) Los índices de precios no sirven para guiar a la Reserva Federal porque sólo indican si en el pasado se imprimió mucho o muy poco dinero. La mejor solución de inflación o deflación futura se logra analizando los precios a futuro de materias primas sensibles. Tales índices son publicados por el Wall Street Journal y otros periódicos”.182 Luego analiza las dificultades en pronosticar las regulaciones gubernamentales, los cambios en materia de impuestos, el curso de los gastos gubernamentales y el impacto de las amenazas terroristas. En síntesis, este artículo presenta una batería de indicadores a monitorear para hacer prospectiva en economía y sugiere el mejor: el precio futuro de ciertas materias primas. Visualizar el futuro, como en este caso, es más complicado ya que hay que vigilarlo indirectamente. Por eso es que al construir escenarios, lo hacemos sobre la base del comportamiento esperado de unas pocas variables, interactuando juntas. Esas variables deberían ser la base de un buen modelo de la realidad que nos interesa. Estamos modelando. Si el modelo es bueno, podemos simular. De esta manera, específicamente en el tema del artículo en comento, podemos asociar la inflación o deflación futura al comportamiento de los precios a futuro de un cierto conjunto de materias primas. Asumiendo esta correlación, sabremos por adelantado 182 324

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que a cierto valor futuro de esos commodities, le corresponde un cierto índice de inflación o deflación y, consecuentemente, tendremos una mejor idea de cuánto dinero imprimir. Nuevamente, cabe insistir en que nos interesa pronosticar el futuro para tomar decisiones hoy. En este caso, el monitoreo de ciertos precios a futuro es la herramienta que permite este ejercicio de prospectiva. Convengamos en que el futuro de la economía, así como el de la seguridad nuclear y el de nuestro comercio con Brasil son asuntos fundamentales y a ellos concurre, como soporte maestro de nuestros métodos para escudriñar el futuro y decidir de acuerdo a lo que veamos en él, nuestro método de monitoreo, como un héroe sempiterno. Corolario de este tercer artículo, es que a nuestros monitores orgánicamente instituidos y sistémicamente vinculados con instancias de control netamente operacionales, deben tener buenas fuentes de información (suscripciones a publicaciones especializadas, acceso irrestricto y permanente a internet y capacitación orientada al mejor entendimiento e interpretación de las señales entrantes). Un caso de monitoreo indirecto con el que probablemente estemos más habituados, es el de la delincuencia. Nadie puede saber el número de delitos que ocurre cada día. Pero suponemos que hay una correlación entre esta cifra y la cantidad de denuncias y así, monitoreamos las denuncias e inferimos un índice de delincuencia. El método, como el lector podrá apreciar, tiene una gran debilidad: cuando la población deja de creer en el sistema, no estampa denuncias. Ese monitoreo indirecto debe ser corregido y esas correcciones representan un espacio para el error. Nuestro método de monitoreo, entonces, se agiganta, viene desde el fondo del comedor vestido de harapos y a medida que se aproxima se identifica como salvador, alfil y caballero campeón de todos los métodos, que en brillante armadura toma sus alimentos a la diestra del rey. El último, es al fin el primero: el señor monitoreo. Existen algunos métodos simples para monitorear asuntos que son de suyo complicados o difíciles de establecer por otras vías. Poe ejemplo, ¿cómo saber que tan operativo está un Ejército? Observen un desfile y monitoreen la cantidad de obesos. Algo así como dime cuántos gordos tienes y te diré que clase de Ejército eres. Más fácil aún: soldado que no practica, engorda. Otro, ¿qué tan importante es un tema en la agenda de una organización? Mido la cantidad de artículos en la prensa asociados a esa agencia y cuantifico la proporción de ellos que se refieren a ese tema en particular. El análisis de contenido es otra forma de monitoreo. Puedo potenciar mi monitoreo mediante métodos especiales, como encestas y ejercicios Delphi. Puedo monitorear los problemas y soluciones de terceros que sean parecidos a los míos. Una actividad principalísima del personal de las embajadas (diplomáticos, agregados militares, agregados de prensa, etcétera) es monitorear. Distintos subsistemas, tal como el sub325

Capítulo 21

sistema de asuntos exteriores, otean diariamente el horizonte de sus áreas de responsabilidad en busca de información. Para todos ellos, la técnica de monitoreo es una fuente esencial de datos. La disciplina de inteligencia nos enseña el tema de las tres A de la información: Adquisición, Análisis y Aceptación. De la teoría de la sorpresa aprendemos que la adquisición de la información casi siempre se logra. Rara vez hay una grave omisión en la primera A. Pocos errores se cometen en la etapa de análisis; siendo responsable la tercera A de la mayoría de las sorpresas estratégicas (o grandes fracasos de la inteligencia). Cuando el escalón decisional de máxima jerarquía no se convence de la validez del análisis y de la alta probabilidad de sus pronósticos, toda la estructura de alerta ha fallado (ataque Alemán a la URSS, Pearl Harbor, Yom Kippur, Falkland-Malvinas, 11 de septiembre de 2001). El monitoreo es esencial en la primera A y es la base de buena parte de la segunda, razones por las cuales juega un rol fundamental en la identificación de las amenazas. Siempre, en todos los casos de sorpresa mayor, el monitoreo había puesto a disposición de la segunda A la información relevante. Invito al lector a recordar la cantidad de películas en que terroristas secuestran aviones con armas de distinto tipo para estrellarlas contra Nueva York. ¿Qué medidas se adoptaron? Pues, aparentemente, ninguna. Una y otra vez el caso del aluvión; el que tiene la información no tiene un canal expedito con el que puede operar instrumentos remediales. El que monitoreaba el consulado japonés en Honolulu y vio salir humo por la chimenea (primera A) no contó en el siguiente nivel con la sensibilidad analítica (segunda A) para interpretarlo como señal inequívoca de incineración de documentos y ataque inminente, a los efectos de alertar a los encargados de la defensa de la isla y del alistamiento de la flota (Tercera A). Una semana antes de la captura de Port Stanley por los argentinos, la prensa describió detalladamente la operación (periodismo de anticipación, lo denominó el seminario que lo publicó). Los ingleses no lo creyeron. Falló el sistema. Por último, volviendo a nuestra aproximación del método de monitoreo hacia temas de interés nacional en lo que respecta a las amenazas emergentes, ¿qué monitoreamos? Planteándolo al revés, distintos organismos del Estado monitorean armas, explosivos, escuelas de artes marciales, elementos radioactivos, químicos y combustible nuclear. O sea, las amenazas clásicas. Pues bien, quien sea el agresor, atacará por donde no existan estas medidas. Ya sabemos cuáles son las nuevas amenazas, hemos visto largas listas y latas descripciones de ellas, las hemos leído en novelas de ficción y las hemos visto en películas. La cuestión es: ¿quiénes monitorean?, ¿cómo lo hacen?, ¿qué monitorean? y ¿a quién le comunican las amenazas que identifican? 326

CASOS

De la efectividad del sistema en las etapas que siguen a la de monitoreo, podemos referirnos en otra oportunidad, pero todas ellas dependen del método de monitoreo que he tratado aquí.

CASO Nº 3: Prospectiva del Desenlace de la Guerra Anglo Argentina por las Falkland-Malvinas de 1982. “Un analista profesional o un diplomático logra su mejor desempeño cuando, en base a su conocimiento y habilidades analíticas, predice con éxito, por ejemplo, el resultado de una elección próxima a llevarse a cabo, o cuando identifica a los probables vencedores y perdedores en una contienda política, o si predice correctamente un voto en el Asamblea General. Hay pocas sorpresas para la mente experimentada y sensible que se dedica a estas materias; pero cuando se comete un error importante en una predicción de corto plazo, puede ser monumental. Por ejemplo, el 19 de septiembre de 1962 una Apreciación de Inteligencia Nacional, aprobada por el Comité de Inteligencia de Estados Unidos, juzgó el emplazamiento de misiles ofensivos en Cuba como un evento altamente improbable. Los misiles fueron detectados en un sobrevuelo de un avión U-2 el 14 de octubre. Otro ejemplo es la falla de la inteligencia, tanto estadounidense como israelí, para anticipar adecuadamente el ataque Egipcio-Sirio a Israel en octubre 6, de 1973. La más explícita prospectiva de corto plazo que regularmente se hace en la comunidad de política exterior es la que realiza el analista de inteligencia. En su línea normal de trabajo en la Agencia Central de Inteligencia (CIA), Agencia de Inteligencia de Defensa (DIA) o en la Oficina de Inteligencia e Investigación (INR), dependiente de Departamento de Estado, se espera del analista prospector una conclusión de sus apreciaciones que contenga predicciones de eventos inminentes establecidos generalmente en términos de probabilidades no matemáticamente expresadas”.183 Esta cita resulta extraordinariamente adecuada y pertinente para el caso que presento a continuación, referido a la prospectiva elaborada por analistas chilenos respecto de la evolución y desenlace de la guerra por el archipiélago Falklands-Malvinas, trabajo que fue realizado al día siguiente del desembarco argentino. Antecedentes Históricos “El tratado chileno-argentino de 1881 fijó los límites entre ambos países y constituyó el marco jurídico para resolver las cuestiones de delimitación que pudieren surgir. El Protocolo Complementario de 1893 entregó herramientas para resolver diferencias particularmente complejas y el Tratado General de Arbitraje de 1902 obligó a las partes a someter sus controversias al juicio arbitral de la Corona Británica.

183

Lincoln P., Bloomfield citado por Nazli, Choucri y Thomas W., Robinson. Forecasting in International Relations. Theory, Methods, Problems, Prospects. Massachusetts Institute of Technology. National Defense University, W. H. Freeman and Company, San Francisco, Estados Unidos, 1978, pp. 279-280 327

Capítulo 21

El tratado de 1881 divide a la Tierra del Fuego de norte a sur, dejando a Chile la parte occidental y a Argentina la parte oriental, señalando que pertenecerán a Chile las islas al sur del Canal Beagle hasta Cabo de Hornos y las que haya al occidente de la Tierra del Fuego. A contar de 1904, Argentina comenzó a plantear la tesis de que el eje del Canal Beagle pasaba al sur de las islas Picton, Uneva y Lennox y no al norte de ellas, reclamándolas en 1915, año en que se acuerda someter el diferendo al arbitraje del gobierno de Su Majestad Británica. Ese acuerdo nunca fue ratificado y el problema quedó pendiente. En febrero de 1938, los cancilleres de ambos países, reunidos en Mendoza, declararon su intención de solucionar la cuestión del Beagle, y el 14 de mayo de ese año ambos gobiernos suscriben un convenio de arbitraje entregando el conocimiento de la controversia al Procurador General de EE.UU. Mas, todos los intentos de acuerdo fallan. Luego de varias negociaciones, en 1955, 1960 y 1964, el 11 de diciembre de 1967 el Gobierno de Chile decide recurrir unilateralmente a Su Majestad Británica, en aplicación del Tratado General de Arbitraje de 1902. En un comienzo Argentina se opuso resueltamente a esa posibilidad, hasta que el 22 de julio de 1971, por medio de un Acuerdo de Arbitraje Compromiso, aceptó la constitución de una Corte formada por cinco jueces de la Corte Internacional de Justicia de La Haya, cuya decisión era definitiva y sólo debía ser sancionada por el Gobierno de Su Majestad Británica. Pero antes, en 1970, Argentina extiende sus pretensiones sobre la parte de la Isla Navarino, Archipiélago Wollaston, islas Evout, Barnevelt, Hornos y otras. En 1972 , el gobierno de ese país denunció el Tratado de 1902 y propuso a Chile cambiar el árbitro para futuras diferencias: el tribunal de La Haya, lo que Chile aceptó. Naturalmente, era una señal argentina clara respecto del proceso de arbitraje de Su Majestad Británica en curso. El escenario de pre-crisis quedaba determinado. El 18 de abril de 1977 su Majestad Británica refrendó el fallo de la Corte y dictó el laudo arbitral que confirmaba que pertenecen a la República de Chile las islas Picton, Nueva y Lennox y establecía el eje del Canal Beagle, delimitando las jurisdicciones de Chile y Argentina. El 2 de mayo, el laudo fue transmitido oficialmente a las partes. Ese mismo día Chile declaró que cumpliría. Argentina anunció que comunicará su respuesta dentro del plazo de nueve meses fijado por la Corte Arbitral para la ejecución del fallo”.184 A contar de mayo de 1977, Argentina comenzó a presionar a favor de un arreglo directo entre ambos países. Al tiempo que se incrementaba significativamente la tensión bilateral, se estrechaban los lazos entre Argentina, Perú y Bolivia.

184

328

Goñi Garrido, Carlos, citado por Gallardo Puelma, Aquiles, en Crisis Internacionales en Sudamérica: Teoría y Análisis. Academia Nacional de Estudio Políticos y Estratégicos, segunda reimpresión, Santiago, Chile, noviembre 2005, pp. 142-143.

CASOS

En enero de 1978, Argentina declaró que el laudo era “insanablemente nulo”, no se pronunció respecto del recurso de la Corte Internacional de Justicia por Chile e insistió en las negociaciones bilaterales. Se sucedieron dos reuniones presidenciales cuyo único fruto fue ganar tiempo, pero la crisis escaló a un punto de crecientes preparativos bélicos a lo largo de toda la frontera. Se convocaron las reservas y ambos países ubicaron todas sus tropas y material de guerra en posiciones de batalla. “En octubre, noviembre y diciembre de 1978, Estados Unidos maniobraba sobre Argentina para evitar el ataque a Chile. Interviene tardíamente, probablemente porque no interpretó de manera adecuada los sucesos como consecuencia de su percepción del Gobierno de Chile. Lo hizo cuando cayó en cuenta que el conflicto era inminente, que muy probablemente encendería a toda la región, que involucraría a países muy cercanos a constituirse en potencias nucleares y que abriría las puertas a la intervención de la URSS y de Cuba en su zona de influencia. Coetáneamente, la OEA ofrece sus buenos oficios y comienza una dinámica político-diplomática a favor de una salida pacífica (…) Chile daba por terminada la fase de negociaciones bilaterales y asumía el riesgo y planteaba dos alternativas: acudir a la Corte Internacional de Justicia o buscar la mediación de un gobierno amigo. Esas eran las posiciones. -

El 14 de noviembre de 1978, Argentina da respuesta a nota del día 2 de noviembre en que Chile propone recurrir a la Corte Internacional de Justicia, rechazando tal posibilidad, proponiendo la mediación de un gobierno amigo.

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El 20 de noviembre de 1978, Chile propone una reunión de cancilleres para designar un mediador.

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Argentina continúa entregando información acerca de los envíos de material a la frontera, oscurecimientos y maniobras.

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El 11 de diciembre de 1978 el canciller chileno viaja a Buenos Aires para reunirse con su par argentino a objeto de acordar un gobierno mediador.

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El 12 de diciembre de 1978, el presidente Videla aceptó la mediación y la propuso al Vaticano, pero el Comité Militar bajo la influencia de los ‘duros’, lo desautorizó y el acuerdo no prosperó.

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Argentina nuevamente cerró pasos de frontera hacia Chile, pintaron cruces rojas en los techos de los hospitales, se publicitó el desplazamiento de tropas y el traslado de miles de ataúdes, continuó con la movilización de reservas, evacuación de personal civil y deportación de miles de chilenos, se cancelaron los permisos de personal uniformado y la FLOMAR se mantenía en operaciones en el Atlántico Sur. Por otra parte, el supuesto argentino de guerra limitada fue refutado por claras señales de Chile en el sentido de que una guerra se enfrentaría con un criterio general de todo o nada. 329

Capítulo 21

330

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El 15 de diciembre el Presidente Carter llama a su Secretario de Estado, Cyrus Vance, quien interrumpe gestiones en Oriente para atender el conflicto sudamericano.

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El 20 de diciembre de 1978, Chile envía ‘Nota de Navidad’ invitando a Argentina a solicitar en conjunto la mediación papal. La negativa argentina se recibió al día siguiente.

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Ante el fracaso de las gestiones de última hora, el 21 de diciembre Chile informa a la OEA sus temores de una agresión inminente y solicita con carácter de urgente la Reunión de Consulta prevista en el TIAR.

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El 25 de diciembre de 1978, Argentina prohíbe todo paso de camiones entre Chile y Brasil, en razón del conflicto, derechamente, sin recurrir a argumentos acaracolados y presiona en busca de alguna concesión chilena antes de la intervención de la Santa Sede.

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El Cardenal Samoré llega a Argentina el día 26 y a Chile el 28. Luego de días de intensísimos en que el enviado papal intenta evita la guerra y generar las condiciones para acordar una vía de convergencia pacífica, el 8 de enero del año 1979, los cancilleres de Chile y Argentina, reunidos en el Uruguay, a instancias del Vaticano, firmaron el acuerdo pidiendo la mediación de la Santa Sede. El Cardenal Samoré vuelve a Roma y se inicia el proceso de mediador.

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La crisis parece disminuir, la vinculación bilateral se sitúa en niveles de menos tensión, se desarrolla la mediación, nada fácil, por cierto, pero en el peor de los casos el asunto quedaba postergado hasta la próxima cresta crítica de la serie. El 22 de diciembre de 1981, asume la presidencia general Leopoldo Galtieri, líder de los duros del Ejército argentino. Antes, el día 3 de ese mes, había dispuesto el retiro de los generales moderados de la línea de Viola y había regresado triunfal de un viaje a Estados Unidos donde fue muy bien recibido. Galtieri mantuvo su calidad de comandante en jefe. Había un líder en Argentina.

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Desde el principio del mandato de Galtieri se planeó una operación militar sobre Falkland-Malvinas, que constituían un territorio insular más valioso que el que eventualmente se obtuviera de Chile; la causa resultaba internacionalmente más presentable; se le asignaba un bajo costo y redituaría un alto beneficio político interno. Luego podría venir el frente chileno, a su turno. Galtieri necesitaba una victoria militar ya, para entregar aliento a ese proyecto político interno, que para los militares se hacía insostenible.

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En enero de 1982 Argentina denuncia el Tratado General de Solución Judicial de Controversias de 1972, a objeto de impedir que Chile acudiera unilateralmente a la Corte Internacional de la Haya.

CASOS

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El 2 de abril de 1982, una fuerza de tarea de la marina de guerra argentina desembarca y ocupa el archipiélago Falkland-Malvinas, oportunidad en que Galtieri se dirige a una población excitadísima señalando que esto era ‘solo el comienzo (…) estas son las primeras islas en el Atlántico que recuperaremos’. El resto de las islas ambicionadas eran de Chile, y por lo tanto debían constituir la etapa siguiente. Las señales fortalecían esta hipótesis, hasta la certidumbre. ‘La alusión fue perfectamente comprendida por la multitud, que empezó a gritar consignas contra Chile y, en presencia de la policía, que no hizo nada, quemaron varias banderas chilenas’. De esta manera se inicia una nueva curva crítica chileno-argentina. La amenaza era otra vez evidente. La captura de archipiélago Falkland-Malvinas se presentaba explícitamente por Argentina como un preludio de asalto a posesiones chilenas.

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En Chile se advirtió claramente la amenaza (…) el mismo día de la captura del archipiélago el 2 de abril de 1982, cuando el general Galtieri se dirigió a la multitud reunida en la Plaza de Mayo.

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La crisis retomaba los niveles de 1978. Resulta particularmente interesante la opinión de Oscar Camilión (ex Canciller argentino) respecto de la posición chilena en la guerra anglo-argentina: ‘Ahí es donde se podía cometer un tremendo error en el que yo personalmente incurrí, cual era pensar que un saldo favorable que podía tener una solución aceptable del tema Malvinas era que el tema Chile iba a perder su grado de peligrosidad militar. Hay que tener en cuenta que, como se dice antes, el jefe de la Armada había dicho que no había ninguna duda de que las islas Picton, Lenox y Nueva eran un ‘casus belli’ para la Argentina. Los planes militares eran, en la hipótesis de resolver el caso Malvinas, invadir las islas en disputa en el Beagle. Esa era la decisión de la Armada, de modo que desde el punto de vista de Chile, su posición en el conflicto era, lamentablemente bastante lógica’.

Este testimonio, más la evidencia acumulada (incluyendo las palabras del propio Galtieri), no dejan ninguna duda respecto de la intención argentina de atacar Chile en 1982”.185 De este modo, la operación militar en contra de los británicos en el archipiélago austral Falkland-Malvinas, se ejecutó en medio de la más intensa crisis chileno-argentina que registra la historia, la que había estado a horas o minutos de estallar en una guerra en diciembre de 1978 y que no se había desactivado. Antes del desembarco argentino del 2 de abril de 1982 en Falkland-Malvinas, se tuvo información respecto de movimientos militares argentinos inusuales y la revista bonaerense Siete Días anunció en un extenso artículo tipificado como Periodismo de Anticipación y titulado Argentina recupera las Islas Malvinas, el detalle de aquella operación militar que se materializaría poco tiempo después.

185

Gallardo Puelma, op. cit., pp. 153-177. 331

Capítulo 21

El desembarco argentino sorprendió no solamente a los británicos, sino que a todos en el mundo, incluyendo a muchos analistas chilenos, quienes equivocadamente asumieron que los preparativos militares argentinos anunciaban el ataque a Chile. Pero las palabras del general Galtieri, presidente del facto de la Argentina, el mismo día de su exitosa operación militar anunciando que Chile era el próximo objetivo, corroboradas por la apreciación del ex Canciller argentino Camilión antes citado, minimizaron ese error: solamente se habían equivocado en el orden de la secuencia de las iniciativas militares que tenia planeadas el régimen del general Galtieri. El Trabajo de prospectiva Así entonces, el mismo día 2 de abril de 1982 un grupo de analistas se avocó a la tarea de presentar un análisis prospectivo metodológicamente elaborado, que señalara el curso y desenlace más probable de los graves acontecimientos que se habían desencadenado. El futuro del conflicto argentino-británico era para Chile, literalmente, vital. A continuación, presento la esencia de dicho trabajo, producido en 24 intensas horas y bajo la enorme presión psicológica de conocer las consecuencias de errar, dado que la nación estaba, una vez más, en peligro de enfrentar una guerra. Primeramente, cabe señalar que en un equipo de apoyo monitoreaba los teletipos, radio y televisión, nutriendo constantemente al grupo de analistas con información previamente filtrada, durante todo ese día, con el objeto de cubrir la fase de la primera A de la inteligencia (Adquisición de la información), dejando al grupo solamente la fase de la segunda A (Análisis). Así, tempranamente, se supo del anuncio británico de enviar una fuerza embarcada para recuperar el archipiélago, haciéndose eco de la indignación y el fuerte sentimiento nacionalista que brotó espontáneamente en la población del Reino Unido. De este modo, se estableció como un evento de probabilidad total (hecho cierto) que Gran Bretaña dispondría del zarpe de una flota al teatro de operaciones. Luego, atendiendo al tiempo que tomaría desde ese momento hasta la llegada de dicha flota a la zona de conflicto y a los esfuerzos estadounidenses, europeos y de los organismos internacionales, principalmente, por buscar en ese intertanto una salida pacífica a la crisis, quedó establecido el primer escenario probable, escenario A: Negociación Sin Enfrentamiento Armado. Vía brainstorming se estableció que cuando la escuadra expedicionaria inglesa finalmente llegara a la zona del conflicto, además de prevalecer el escenario A por un corto tiempo, quedaba determinado un conjunto de escenarios posibles y mediante deliberación se llegó a considerar como probables tan solo cuatro escenarios más: 1) 2) 3) 4) 332

Escenario B: Bloqueo Naval. Escenario C: Enfrentamiento Naval Limitado. Escenario D: Enfrentamiento Naval a Gran escala. Escenario E: Recuperación Militar de las Islas.

CASOS

Simplemente, se descartaron aquellos escenarios considerados de muy baja probabilidad. El riesgo es obvio, pero el objetivo es estrechar el rango de lo posible y pasar a un número limitado de escenarios más probables, porque el decisor también sabe que cualquier cosa puede pasar. Se trata de inferir analíticamente el escenario que con mayor probabilidad ocurrirá. ¿Qué otros escenarios posibles existían? Pues, que las islas pasaran a ser temporalmente administradas por la ONU, por ejemplo; o por la OEA; etcétera. En la inclusión de los escenarios Bloqueo Naval, Enfrentamiento Naval a Gran Escala y Recuperación Militar de las Islas se ocupó explícitamente el método de analogía histórica, pasando revista a los acontecimientos de ese tipo de la historia moderna. Así entonces, estos cinco escenarios eran los que tenían más sentido en función de (a) las consideraciones racionales, (b) los objetivos organizacionales de las grandes burocracias involucradas y (c) los objetivos personales de los principales decisores (primera ministra del Reino Unido, Margaret Thatcher; almirante, John Woodward; presidente de Argentina, general Leopoldo Galtieri y gobierno de Estados Unidos). Luego se desagregaron las posibilidades que surgían de cada escenario, en formato de diagrama de árbol. Las negociaciones podrían fructificar en un arreglo pacífico. Las fuerzas que el Reino Unido sacaría de Europa debían ser considerables y, en consecuencia, un flanco de la OTAN quedaría seriamente debilitado (en plena Guerra Fría con la Unión Soviética), lo que evidentemente sería motivo de preocupación para la entonces Comunidad Económica Europea (CEE), para Estados Unidos y, por ende, objeto de las presiones diplomáticas del caso para evitar un enfrentamiento entre dos potencias occidentales. Ese eventual acuerdo pacífico se resume en esta presentación como Arreglo Tipo 1, el que podía tener dos resultados: (a) que el archipiélago quedara bajo soberanía argentina o (b) que quedara bajo soberanía del Reino Unido. A continuación había que analizar los posibles resultados de los restantes cuatro escenarios, cuyo factor común era que contenían violencia en grado creciente (B, C, D, E). Por lo tanto, había que buscar un método simple para estimar por adelantado el resultado de algo tan incierto como el desenlace de una guerra. Empeoraba las condiciones de análisis el hecho que dicha guerra no se había iniciado, por lo tanto, esta parte del ejercicio se trataba casi simplemente de adivinar. Los analistas hicieron parecido: se apostó por extrapolar una tendencia histórica: los británicos han ejercido el dominio naval por siglos y, aunque con derrotas tácticas propias de las vicisitudes de toda guerra, han terminado con la victoria estratégica. La misma experiencia guerrera se considero válida para las fuerzas militares de desembarco. Gran Bretaña tenía más historia guerrera que Argentina y, no habiendo elementos para un mejor análisis, simplemente cabía extrapolar el pasado y suponer que si se materializaban los escenarios violentos, ganarían los ingleses (el desarrollo de la guerra demostró que este supuesto, aunque resulto finalmente verdadero, era más feble de lo que se pensó inicialmente). 333

Capítulo 21

Sin embargo, los escenarios B Bloqueo Naval, C Enfrentamiento Naval Limitado y D Enfrentamiento Naval a Gran Escala, aún con triunfo o ventaja inglesa, permitían los mismos dos resultados finales: soberanía argentina o soberanía británica, pues junto a los actos de fuerza actuaban las líneas políticas. Si la crisis llegara a su fin producto de alguno de esos tres escenarios, sería necesariamente negociada, pero en circunstancias propias de actos de guerra, cuya tipología fue caracterizada como Arreglo Tipo 2. La posibilidad de que Londres se diera por satisfecha devolviendo el golpe para luego negociar la entrega definitiva de esa colonia a Buenos Aires, no era en absoluto una opción descartable. En cambio, si el objetivo fuese recuperar militarmente las islas mediante una operación anfibia y una campaña terrestre, la única alternativa posible atendida la hipótesis principal, era que las islas volverían a ser parte de la soberanía inglesa. El interés chileno por prospectar el resultado del conflicto anglo-argentino se daba en función de las explícitas señales argentinas en cuanto a que la ocupación de las Islas FalklandMalvinas constituía solo un primer paso en la recuperación de todos los territorios que ese país reclamaba como propios. Por esta razón, sea que como resultado de cualquiera de los tres tipos de arreglo las islas quedaran bajo soberanía argentina o británica, era igualmente importante evaluar las condiciones en que quedaba la capacidad militar argentina para dar el próximo paso prometido: dirigir esa capacidad en contra de Chile. Con este fin, se modeló tal capacidad en función de dos variables: el potencial físico (equipo militar) y el espíritu (moral y voluntad guerrera). Del estado final de esas variables dependía el peligro para Chile (la posibilidad que el presidente Galtieri materializara la segunda fase de su plan).

334

-

Si el arreglo era pacifico (Tipo 1) y las islas pasaban definitivamente a depender soberanamente de Argentina, la variable potencial físico quedaba en su máximo (intacto), al igual que la variable espíritu.

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Si el arreglo era también del Tipo 1, pero la soberanía final de las islas resultaba británica, el potencial físico quedaba intacto y el espíritu humillado.

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Si el arreglo era resultado solamente de acciones navales (Tipo 2) y la soberanía resultante era argentina, el potencial físico variaría desde el simple gasto, pasando por pérdidas crecientes, hasta llegar a un desastre militar en el caso de materializarse el escenario de Enfrentamiento Naval a Gran Escala (recuerde el supuesto básico: triunfo ingles), pero el espíritu sería bueno.

-

Si por el contrario, producto de un arreglo Tipo 2, el Reino Unido (UK) recuperaba la soberanía sobre las islas, el potencial físico argentino variaría dentro del mismo espectro, pero el espíritu sería de derrota.

CASOS

-

Las cuatro posibilidades anteriores contienen en su seno combinaciones de las dos variables (potencial físico y espíritu) que entregan alta probabilidad de que Argentina quedara en condiciones de materializar su amenaza contra Chile.

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El escenario E es el que contiene la combinatoria que genera la menor probabilidad de que Galtieri decidiera abrir otro frente militar. Este es un escenario de reconquista y solo considera la posibilidad de soberanía británica. Se estimó que la posibilidad de que después de tal reconquista el Reino Unido entregara voluntariamente las islas a Argentina, tenían una probabilidad cercana a cero, razón por la que fue descartada como opción. El tipo de solución final aquí es el que impone el vencedor. Los analistas llamaron a eso Arreglo Tipo 3.

Esta fase del análisis concluyó con una evaluación de las consecuencias para Chile en cada caso (una vez más, recuerdo al lector que la prospectiva debe orientarse a adelantar el impacto del futuro avistado para nuestros propios objetivos, no es solamente acumular conocimiento, sino para orientar nuestro propio proceso decisional en el juego). Como señalara, el escenario E representaba el de menor probabilidad de un curso de acción militar argentino sobre Chile. Todo el análisis anterior tomó cuerpo en el diagrama de árbol que se presenta en el Gráfico 21.1.

Gráfico 21.1 Escenarios en Diagrama de Árbol

335

Capítulo 21

Pues bien, la amplia visión de futuro había sido lograda y el espectro de lo más probable había quedado establecido. Se esperaba que uno de esos cinco escenarios sería el que se materializaría y, en cada caso, las principales consecuencias para Chile habían sido identificadas, evaluadas y medido su riesgo en función de su probabilidad. Pero, esos escenarios dependían de la voluntad británica. ¿Qué haría el Reino Unido?, ¿cuál de esos escenarios le convenía más? Al efecto de buscar una respuesta, los analistas elaboraron una matriz decisional modificada, en la que cada escenario se consideró una alternativa abierta al decisor británico, opciones que se sometieron a dos criterios de selección: beneficio y costo. Se consideró que el beneficio era fundamentalmente político y que el costo se mediría como siempre: en dinero (costo logístico y de guerra). La utilidad de cada alternativa, entonces, sería Beneficio Político menos Costo Logístico. Utilidad para el Reino Unido = Beneficio Político menos Costo Logístico De este modo, se llenó la matriz desde la perspectiva británica: -

Solo negociar implicaría un costo al establishment inglés (utilidad negativa: -2), pero no tiene costo logístico.

-

El bloqueo no es lo que esperaba el pueblo inglés como respuesta a la acción argentina, pero es algo (cero beneficio político). Una escuadra en bloqueo a distancia tan grande implica cambio de tripulaciones y abastecimiento permanente (costo logístico: 1). Esta opción resultaba entonces con utilidad negativa también: -1.

-

Un enfrentamiento naval, sea limitado o a gran escala, se considero igualmente beneficioso para los ingleses en términos políticos (+2) y de cero costo logístico (en la guerra misilística, unos misiles más o menos no hacen la diferencia). Así, estas alternativas tenían utilidad positiva: +2.

-

Finalmente, la recuperación militar de las islas reportaría el máximo beneficio político a Londres (+4) y un costo de guerra importante (+2). Utilidad de +2.

Como hemos visto, realizadas las restas del caso, se concluye que las alternativas Negociación (sin enfrentamiento) y Bloqueo tienen una utilidad negativa (menos dos y menos uno, respectivamente). Nadie emprende negocios para perder y estas dos opciones reportarían a los ingleses una pérdida neta. Un decisor racional las descartaría.

336

CASOS

Inglaterra iría en busca de un Enfrentamiento Naval Limitado, de un Enfrentamiento Naval a Gran Escala o derechamente de la Recuperación Militar de las Islas (con utilidad de +2 cada una de estas tres opciones). De todas las decisiones que podría adoptar Londres, el análisis apuntaba a que solamente tres eran las más probables. De los cinco escenarios del Grafico 21.1, los dos primeros habían quedado descartados con esta simple matriz. Los analistas ya creían saber lo que harían los ingleses. Ellos harían una de las tres cosas ya señaladas. Pero, ¿qué harían los argentinos? Respuesta: aquello que le resultara más beneficioso, tal como los ingleses. Por otra parte, la probabilidad de un curso de acción debe estar correlacionada con la utilidad que se espera reporte. Había que imaginar, a continuación, los cursos de acción que tenía Argentina a su disposición: -

Ante la reacción británica, inesperada en Buenos Aires (Londres respondió a la sorpresa estratégica propinada por Argentina con esta otra de inmediato), una posibilidad era retirar las fuerzas militares del archipiélago. Había tiempo para ello y los caminos de la diplomacia podrían permitirlo.

-

Otra posibilidad era lo opuesto: reforzar las islas y convertirlas en fortalezas argentinas. Llevar tantas fuerzas terrestres, navales y aéreas como se pudiese y enfrentar así la crisis (esto se bautizó como Enfrentamiento Tridimensional).

-

Entendiendo que las dos opciones anteriores eran extremas, se pensó en un curso de acción inmediato. Si Argentina quería resolver militarmente con Chile su diferendo austral, necesitaría su flota y sus almirantes también deben haber calculado el riesgo de enfrentarse con una escuadra naval inglesa. Cuando en la batalla aeronaval de Midway, el Japón perdió sus portaviones, perdió a su vez la iniciativa estratégica y convirtió cada isla en un portaviones imposible de hundir (claro que no se movían, de modo que Estados Unidos quedó en condiciones de elegir sus objetivos). Aunque los norteamericanos necesitaron ocupar muy pocas para llegar a su objetivo (Japón), cada isla en que desembarcaron resultó un infierno.

La analogía histórica pareció aplicable. De modo que la opción de fondear la flota, mantenerla a buen recaudo en el continente y reforzar las islas constituyó el tercer curso de acción a considerar. Además, las restricciones políticas de la guerra que eventualmente se produjera, hacían muy poco probable una extensión de las hostilidades más allá de las islas en cuestión. De manera que la flota en el fondeadero tendría, además de la protección militar pertinente, una protección política que volvía improbable un intento inglés por destruirla en puerto. 337

Capítulo 21

Recapitulando, los analistas concluyeron que los argentinos adoptaron uno de los siguientes tres cursos de acción: 1) 2) 3)

Retiro Militar Total. Enfrentamiento Tridimensional. Retiro Naval y Fortalecimiento Militar de las Islas.

¿Cómo evaluar su conveniencia para identificar la más rentable? Se decidió cruzar estos cursos de acción de Argentina, con los cinco grandes escenarios o alternativas a disposición de Gran Bretaña (posibilidades de Gran Bretaña). Se obtuvo así la matriz de pagos de Argentina.

Figura 21.2 Matriz de Pagos de Cada Curso de Acción Argentino Frente a Cada Posibilidad Británica

Escala:

338

CURSOS DE ACCIÓN DE ARGENTINA

Negociación

Bloqueo

Ataque naval limitado

Ataque naval gran escala

Recuperación de las islas

POSICIÓN DESDE LA QUE SE ESTARÍA DISPUESTO A NEGOCIAR

POSIBILIDADES DE GRAN BRETAÑA

Retiro militar total

MM -2

MM -2

MM -2

R 0

MB +2

Enfrentamiento tridimensional

MB +2

B +1

B +1

MM -1

MM -2

Retiro naval y fortalecimiento militar de las islas

MB +2

MB +2

MB +2

MB +2

B +1

MM M R B MB

: Muy Malo : Malo : Regular : Bueno : Muy Bueno

CASOS

Nota respecto de la escala utilizada Primeramente, se utilizó la escala cualitativa (de Muy Bueno-MB- a Muy Malo-MM-), respondiendo a la idea general de impacto que surgía de la discusión (método deliberativo). Fe más tarde que se procedió a transformar la escala cualitativa a una cuantitativa, para apreciar mejor el problema y aprovechar las facilidades de comunicación del lenguaje matemático (una tabla con números es más expresiva que con palabra o letras). Tener la matriz de pagos a la vista parecía todo lo que se podía hacer, lo que no permitía concluir otra cosa más que, aparentemente, el tercer curso de acción sería el más rentable, pero bien podría no serlo (por ejemplo, en el caso de que el Reino Unido fuera a recuperar militarmente las islas y nada menos que eso le fuese aceptable, caso en que resultaría más rentable para Argentina el retiro, con utilidad de +2). Solamente se podría calcular la utilidad esperada de cada uno de los tres cursos de acción si se pudiera calcular la probabilidad de que Inglaterra optara por cada una de sus cinco posibilidades. Esas probabilidades pueden determinarse si se acepta que existe una correlación entre la utilidad que reporta a Gran Bretaña cada posibilidad y la probabilidad de adoptar esas posibilidades como cursos a seguir. Parece lógico, y se estimó lícito obtener las probabilidades de ese modo. Recordemos que la Matriz 21.1 entregó la utilidad de cada posibilidad: existía una opción evaluada con -2, una con -1 y tres opciones con utilidad +2. Por lo tanto, los ingleses asignarían prioridad en proporción directa a la utilidad que percibieran en cada opción y, por ende, el peso de cada opción será inversamente proporcional a su ubicación en el ranking. Suena complicado pero es muy simple, dibujado se entiende perfectamente:

Entonces, el método de correlación permitió calcular la probabilidad de cada posibilidad británica: 339

Capítulo 21

Se estableció así la probabilidad de cada posibilidad británica en función de esos pesos y se anotaron sobre la matriz 21.2. Con la matriz de pagos y las probabilidades, los analistas se habían colocado en condiciones de aplicar la Teoría Decisional Estadística y calcular el Valor Esperado de la Utilidad para Argentina, de cada uno de sus cursos de acción (Utilidad Esperado). La matriz 21.3 arroja los siguientes resultados:

Matriz 21.3 Matriz de Cálculo de la Utilidad Esperada De Cada Curso de Acción Argentino PROBABILIDAD DE C/ POSIBILIDAD

1/18

2/18

5/18

5/18

5/18

Ataque naval limitado

Ataque naval gran escala

Recuperación de las islas

MM

R 0

MB +2

UE= -1/3 -1

B

M

MM

UE= -1/3 -1

MB +2

MB +2

+1

B

UE= 5/3 5

Negociación

MM

MM

Enfrentamiento tridimensional

MB +2

+1

+1

Retiro naval y fortalecimiento militar de las islas

MB +2

MB +2

Cursos de acción Argentina Posición desde la que se estaría dispuesto a negociar

Bloqueo

POSIBILIDADES DE GRAN BRETAÑA

Retiro militar total

-2

-2

B

-2

-1

-2

Nota de Cálculo: VE (Retiro Militar Total) = -2(1/18) -2(2/18) -2(5/18) +0(5/18) +2(5/18) = -1/3

340

CASOS

Simplificando (multiplicando por 3 cada Utilidad Esperada-UE-), se obtiene que las utilidades esperadas son -1, -1 y +5, respectivamente. Se obtuvo la utilidad esperada de cada curso de acción (para Argentina). Se observa que el curso de acción que le reportaría la mayor utilidad a Argentina sería el de retirada naval y el fortalecimiento militar de las islas (seis veces mayor utilidad que las otras dos alternativas consideradas y única opción con rentabilidad positiva). Cabía suponer entonces que, como decisor racional, Galtieri debería adoptar ese curso de acción. Los analistas volvieron finalmente a concentrarse en los ingleses. Sus analistas de inteligencia, detalles más, detalles menos, deberían concluir lo mismo que se ha expuesto aquí. Por lo tanto, de las tres posibilidades rentables, deberían descartar las dos que implicaban enfrentamientos navales, porque Argentina fondearía su flota. Por descarte, en consecuencia, solo quedaba una posibilidad: recuperar las islas mediante una campaña terrestre, pasando por una operación de desembarco. Así entonces, el panorama que presentó todo este ejercicio prospectivo se podía resumir como sigue a continuación: El escenario de mayor probabilidad de ocurrencia era que Gran Bretaña enviara a las Falkland-Malvinas una fuerza de tarea y una tropa embarcada con el fin de recuperar militarmente las islas. Argentina, por su parte, no presentaría batalla naval, pero pondría en lucha fuerzas terrestres y aéreas significativas, en cantidad suficiente como para tener probabilidad de éxito. Se estimó, con fundamento en razones históricas, que el Reino Unido ganaría la guerra y que Argentina sufriría la pérdida de sus medios militares y aéreos empeñados. Siendo este el escenario más probable, cabía esperar que el general Galtieri quedara imposibilitado de abrir otro frente y la probabilidad de guerra con Chile sería baja. Consecuentemente, la diplomacia chilena debía favorecer una línea política de neutralidad e insistir en su empeño por solucionar el diferendo con Argentina por la vía pacífica para desactivar definitivamente la larga crisis bilateral. Hay que hacer notar que los restantes escenarios, aunque de menor probabilidad, conllevan un alto riesgo de ulterior ataque argentino a Chile. Ya hemos visto que la relación entre prospectiva y planificación prescribe que tales escenarios deben cubrirse con la planificación de contingencias, ya sea (a) para evitarlos, o (b) para morigerar su impacto. Reflexiones acerca del rol de la metodología prospectiva en el caso de las Falkland-Malvinas. Mediante el uso de metodologías de análisis y técnicas de prospectiva, el grupo de análisis pudo predecir acertadamente: 341

Capítulo 21

-

El curso de acción británico.

-

El curso de acción argentino.

-

El resultado final del conflicto.

-

Las consecuencias para Chile.

Lo anterior es un logro magnífico. Se obtuvo con profesionales expertos y debidamente capacitados en metodología prospectiva, sin más tecnología que lápiz y papel, y sin más plazo que un día. Los métodos utilizados en el análisis fueron los siguientes:

342

-

Diagrama de árbol.

-

Opinión de expertos (los analistas).

-

Método deliberativo.

-

Monitoreo.

-

Perfiles psicológicos (Galtieri y Thatcher).

-

Modelación.

-

Escenarios.

-

Perspectivas múltiples.

-

Definición y ponderación de variables (de MB a MM; Sistema Argentina definido en función de 2 variables: espíritu y potencial militar).

-

Matriz decisional modificada (identificó las posibilidades más probables de Gran Bretaña).

-

Matriz de pagos de Argentina (cursos de acción versus posibilidades).

-

Correlación.

-

Analogía histórica (modelo informal).

-

Extrapolación de la tendencia (modelo informal).

-

Teoría Decisional Estadística.

CASOS

Se visualizaron así las consecuencias para Chile en el escenario más probable. Esta podría constituir información válida para ilustrar una DECISIÓN. (Predominio del actor racional, que decide en presencia de incertidumbre, optando por futuros probabilísticamente evaluados (concepto de riesgo). Hubo una falla en el proceso analítico (Groupthink): La comunión cultural de los analistas (chilenos) impidió identificar el ruido de sus filtros psicológicos. Ello significó sobreestimar la capacidad militar británica y puso en serio riesgo la validez des escenario más probable. No era en verdad tan probable, era el más probable (de hecho se materializó), pero no por un margen tan amplio, pues Argentina no estuvo lejos de ganar la guerra.

CASO Nº 4: La Segunda Guerra del Golfo Pérsico-2003. Antecedentes Históricos En marzo de 2003, Estados Unidos presionaba y amenazaba al régimen iraquí de Saddam Hussein, oportunidad en que, como ejercicio académico, se desarrolló un análisis prospectivo de la crisis con alumnos del primer Curso de Alto Mando 2003 en la asignatura Prospectiva y Decisión de la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos (ANEPE) , Chile. A continuación se presenta el caso en comento. El Trabajo de Prospectiva Para comenzar, se elaboró un diagrama de árbol con las posibilidades que a la fecha se apreciaban, identificándose un restringido conjunto de estados finales, que se repetían en la medida que las extensas bifurcaciones se iban cerrando. Sobre dicho árbol, se estimó que lo más probable era que hubiese guerra. Se identificaron los posibles cursos de acción de Chile frente al esperado ataque militar de Estados Unidos, encabezando una coalición contra Irak, para luego cruzarlos en formato matricial con las posibilidades identificadas a través del árbol decisional, identificando en ella los estados más probables (celdas oscurecidas en la matriz 21.4). Luego, se completó la matriz, evaluando en cada caso el impacto de la decisión chilena en la relación con Estados Unidos, ya que a esa fecha estaba a punto de formalizarse el Tratado de Libre Comercio con dicho país. Así, la actitud de Santiago era monitoreada muy sensiblemente en Washington. Si Chile quería pasar a un status de mayor cercanía con Estados Unidos, ese país esperaba una prueba política y esta era la ocasión. EE.UU.

Entonces la Matriz 21.4 es en verdad la matriz de pagos de Chile en sus relaciones con 343

Capítulo 21

Como se puede apreciar en la Matriz 21.4, se estimó que lo más probable es que hubiera guerra y que ella derivara en: (a) ya sea una ocupación precaria de Irak (como lo que ocurrió en Vietnam) o (b) en una democracia al final de un ciclo de ocupación y transformación de las estructuras políticas de Irak. Por otra parte, la línea política del gobierno chileno (Ricardo Lagos Escobar) hacía que los cursos de acción más probables fueran el Nº 3 Neutro Pasivo y el N º4 Neutro Crítico a Estados Unidos, con una evaluación muy negativa. En todo caso, de los cuatro cursos de acción con probabilidades de materializarse, solamente uno (Apoyo Político a Estados Unidos) era rentable, pero era el menos probable de los cuatro. De manera que lo más racional era esperar un deterioro del vínculo político entre Chile y Estados Unidos. Consecuentemente, se le agregaron las dos últimas filas de la matriz (cursos de acción A y B): Chile podría mejorar el puntaje de su relación con ese país colaborando de algún modo en áreas de interés estratégico para Norteamérica. Pero, si tampoco Chile participaba en alguna iniciativa de esta naturaleza, seguiría sumando puntos negativos (profundizando el deterioro bilateral)

Matriz 21.4 Matriz de cursos de acción de Chile frente a ataque militar de Estados Unidos a Irak

Nueva Crisis

Ocupación precaria

Democracia

(1) Alianza con EE.UU.

6

6

7

6

7

7

7

(2) Apoyo político a EE.UU.

6

6

6

6

6

6

6

(3) Neutro pasivo

-2

-3

-1

-4

-4

-4

-4

(4) Neutro crítico a EE.UU.

-3

-4

-2

-5

-5

-5

-5

(5) Oposición política a EE.UU.

-4

-4

-5

-6

-6

-6

-6

(A) Participación posguerra

+4

+3

(B) No participación posguerra

-1

-1

crisis

CC.AA. de Chile

Continúa la

Continúa la crisis

CON GUERRA Democracia

SIN GUERRA Nueva crisis

Resultados para EE.UU.

Escala: -7 a 7 (2), (3), (4) y (5) son los CC.AA. que constituyen el espectro más probable de alternativas decisionales de Chile.

344

CASOS

Estados Finales Los estados finales identificados en el árbol fueron: - - - -

Continúa la crisis. Nueva crisis. Ocupación extranjera en control precario sobre Irak. Democracia en Irak.

A dichos estados a los que se podría llegar a través de las siguientes circunstancias: - - - -

Sin guerra. Guerra de corta duración. Guerra prolongada. Fiasco militar aliado.

Consecuencias para Chile Chile podía optar entre varios cursos de acción. A) Antes y/o durante la guerra: - - - - -

Alianza con Estados Unidos. Apoyo Político a Estados Unidos. Neutralidad Pasiva (silencio y votos de abstinencia en ONU). Neutralidad crítica a Estados Unidos. Oposición política a Estados Unidos.

B) Después de la Guerra: - -

Participar en operaciones multilaterales de posguerra junto a Estados Unidos. No participar en operaciones multilaterales de posguerra junto a Estados Unidos.

Conclusiones: 1)

El apoyo político a Estados Unidos apareció como el curso de acción más rentable.

2)

Una neutralidad pasiva es más rentable que una neutralidad crítica hacia Estados Unidos.

3)

La diferencia en rentabilidad entre neutralidad pasiva y apoyo político a Estados Unidos es enorme. Esto sugiere la conveniencia de inventar un curso de acción intermedio, que al menos deje la rentabilidad en torno al valor cero 345

Capítulo 21

(envío de un buque hospital, condena a declaraciones iraquíes de alto tono, etcétera). 4)

La participación en iniciativas multilaterales de posguerra son significativamente rentables (mantenimiento de la paz, reconstrucción, apoyo humanitario, etcétera). Consecuentemente, una unidad formal de análisis debería (si no fuese un ejercicio académico), recomendar que se planifique en ese sentido.

El caso presentado resultó bastante certero, los acontecimientos ulteriores lo demostraron. Respecto a Chile, muy pronto participó activamente en una fuerza multinacional en Haití, colaborando en un área de interés e influencia de Estados Unidos.

CASO N° 5: Futuro de la Intervención Militar Aliada en Afganistán, 2001. Antecedentes Históricos Los islamistas talibanes habían tomado el poder en Afganistán en 1996, vinculándose al terrorismo internacional. Luego del ataque contra la ciudad de Nueva York en septiembre de 2001, Estados Unidos y sus aliados intervinieron militarmente en ese país. Las acciones bélicas comenzaron el 7 de octubre de 2001, y ya en diciembre de ese año ejercían el control sobre la mayor parte del territorio afgano. Inmediatamente después del atentado contra las Torres Gemelas, comenzó la actividad política y las señales militares que hacían visible un pronto ataque norteamericano al régimen talibán afgano. Eso se daba por sentado. El asunto, en términos prospectivos, era qué clase de conflicto sería y cuál sería el escenario un año después (vale decir el 2002). Un ejercicio académico del autor presenta a continuación tal análisis, realizado antes del inicio de las hostilidades. Primeramente se intentó aplicar el método de analogía histórica, pero a poco se descartó, en función de las inéditas características del terrorismo moderno. Más tarde, y como método alternativo, se optó por construir un escenario FAR. El resultado fue bastante certero y el escenario planteado para el año 2002, seguía siendo válido el 2006. El Trabajo de Prospectiva 1. Utilidad de conocer el pasado Hasta aquí hemos visto la historia, una trayectoria de hechos registrada hasta hoy. Conocer el pasado debería servir, al menos, para tres cosas:

346

CASOS

a)

Para entender la naturaleza de los fenómenos sociales por la vía de identificar los factores comunes que ayuden a construir una teoría. Disponiendo de una teoría, podemos dejar de lado la casuística e inferir de antemano el desarrollo futuro de otros procesos, a la luz de los isomorfismos estructurales identificados en nuestro constructo teórico.

b)

Para trabajar sobre la base de la comparación. Podemos intentar la búsqueda de una correlación significativa del caso que nos ocupa, con otros acontecimientos históricos semejantes. Esto es, trabajar por analogías: lo que hoy pasa en un lugar tiene las mismas características de lo que pasó ayer en otro (o el mismo) lugar. No sabemos como terminará esto, pero sí sabemos cómo terminó aquello; y si es cierto que son casos análogos, entonces podemos asignar una buena probabilidad a la posibilidad de que el desarrollo futuro de lo que hoy ha acontecido, se asemeje a lo de aquello (ayer).

c)

Por último, disponer de un registro histórico nos ha significado un esfuerzo de monitoreo que necesariamente nos ha ilustrado acerca de los distintos aspectos del problema, lo que nos habilita, aun considerando todas las restricciones y debilidades connaturales a este tipo de análisis, para especular sobre el curso futuro de los acontecimientos de mejor forma que si no tuviéramos conocimiento alguno del asunto.

No obstante, cada uno de estos beneficios, tiene limitaciones importantes. La primera limitación es que la teoría no es verdad, es un modelo, en términos kantianos es el nómeno inferido desde el fenómeno. Segundo, el uso de analogías conlleva el riesgo (muy usual) de tomar dos casos que no son en verdad similares y convertirnos en víctimas de nuestras propias preconcepciones. Finalmente, el no disponer de un marco teórico que contribuya a la comprensión de los hechos y posibilite la comparación de acontecimientos de hoy con los de ayer, o los de ayer entre sí, nos deja con un margen amplio e incómodo de incertidumbre. Estamos intentando aprovechar el conocimiento del pasado para inferir y/o decidir acerca del futuro. Queremos aproximar una visión prospectiva, con la idea de obtener una respuesta por adelantado de acontecimientos futuros. 2. El Futuro Situémonos en un escenario desfavorable y supongamos (sin mucha dificultad, por cierto) que nuestra teoría es pobre y que las analogías disponibles no resultan verosímiles. Hay factores por considerar y varias teorías dispersas por utilizar, pero ninguna nos lleva con certeza a predecir el futuro. Respecto al uso de analogías, parece difícil encontrar en la historia un asunto tan complejo, global y peligroso como lo es el terrorismo. La guerra bacteriológica se aplicaba ya en el sitio de ciudades amuralladas, al lanzar animales putre347

Capítulo 21

factos a su interior. Lo peor que ocurría era que la peste matara a todos sus habitantes, pero había más ciudades. Hoy, sin embargo, apreciamos, con justificado temor, que nuestra nave espacial tierra es la única que tenemos, no hay más, y entre nosotros existen personas que pueden destruirla. Una pandemia global o una locura nuclear constituyen posibilidades no comparables con las grandes tragedias humanas conocidas, por ende, tal vez no convenga forzar el modelo analítico de analogías para predecir el comportamiento futuro del nuevo terrorismo. Todo lo anterior nos inhabilita para trabajar con el concepto de riesgo, es decir, con posibilidades bien establecidas y probabilidades asignadas a cada una. No estamos en condición de cuantificar, ni siquiera aproximadamente, el riesgo. Se sugiere pues, asumir el caso en una situación de incertidumbre. Que sea este nuestro punto de partida, el peor. ¿Qué puede suceder? Especulemos, pero metodológicamente. Un buen método es imaginar las variables claves o estructurales, sobre las cuales podremos construir (imaginar) algunos escenarios, entre los cuales seleccionaremos el que a nuestro juicio sea el más probable. Consideremos cuatro variables, a saber:

348

-

Terrorismo (T): podemos imaginar un universo de cinco estados posibles para esta variable, con matices en sus situaciones de borde o limítrofes entre sí. Esos estados son:



(T1)



(T2) Insignificante: medido en sus distintas formas (número de atentados, cantidad de víctimas, tipo de ataque, etcétera), el terrorismo no es una amenaza importante.



(T3) Significativo: constituye una amenaza seria y se practica con frecuencia (ataques a ciudades, grandes explosiones, atentados muy ambiciosos, casi exclusivamente utilizando medios convencionales).



(T4) Muy significativo: de amplio espectro de medios empleados, intenso en el uso de recursos no convencionales y su nivel, objetivamente medido, es muy significativo.



(T5) Catastrófico o masivo: terrorismo nuclear; químico y biológico a gran escala.

-

Intervención Militar Aliada (I): aquí identificamos tres posibilidades.

Inexistente: no hay terrorismo, de algún modo se le pone fin.

CASOS



(I1) Se limita a una lección y finaliza: la acción militar aliada termina con el retiro de las fuerzas, satisface objetivos de política interna y la guerra llega a su fin.



(I2) Escalada dentro de Afganistán: acción militar aliada en fases conocidas (analogía) hasta llegar a disputar el control terrestre, pero siempre dentro de los límites de Afganistán.



(I3) Se generaliza en Oriente: la situación anterior, en su límite, llega a que la acción militar aliada se amplía con operaciones en contra de otros países de región.

-

Gobierno Talibán (G): esta variable pretende establecer los futuros posibles del régimen afgano (Talibán). Éstos son dos:



(G1)



(G2) Termina: llega por alguno de los medios imaginables a su fin, pierde el gobierno.

-

Amplitud de la Guerra (A) los siguientes tres estados bastan para cubrir toda la gama de posibilidades.



(A1) Aliados versus Talibán: logra mantenerse en una situación general de aliados versus talibanes, aun considerando la intervención de otros actores como las fuerzas afganas opositoras y los voluntarios extranjeros participando en la guerra. Esta posibilidad cubre cualquier composición aliada luchando contra el gobierno talibán, hasta el momento que den por terminadas sus operaciones.



(A2) Occidente versus Islam: puede escalar a una guerra de características culturales.



(A3) Guerra mundial generalizada: en este caso, también se puede llegar a incendiar el mundo, situación en que se suman y mezclan conflictos internacionales e interculturales, desembocando en una conflagración global.

Permanece: en el gobierno.

349

Capítulo 21

Matriz de futuros posibles A continuación se presentan estas variables y sus posibles estados, en forma matricial: Terrorismo

Intervención Militar Aliada I

Gobierno Talibán G

Amplitud de la Guerra A

T1 Inexistente

I1 Se limita a lección y finaliza

G1 Permanece

A1 Aliados versus Talibán

T2 Insignificante

I2 Escala dentro de Afganistán

G2 Termina

A2 Occidente versus Islam

T3 Significativo

I3 Se generaliza en Oriente

T

A3 Guerra Mundial generalizada

T4 Muy significativo T5 Catastrófico y Masivo

3. Escenario más Probable Se invita al lector a imaginar escenarios sobre la base de la matriz. Algunos parecerán más probables que otros, no obstante todos son posibles. Algunos son catastróficos y otros son optimistas. En definitiva, la calidad de una predicción acerca del desenlace de esta primera guerra del siglo XXI, será producto del ejercicio de las habilidades analíticas, de interpretación de eventos y percepción de tendencias, de juicios subjetivos y de niveles de ilustración. Pero no hemos llegado hasta aquí para no terminar con este ejercicio prospectivo. Sigamos adelante con nuestro esfuerzo para indagar en los futuros posibles y seleccionar el más probable. La matriz permite generar combinaciones, sin adquirir modelos simplificados del futuro, son, técnicamente, escenarios. Así, nos atrevemos a plantear que el escenario más probable, en un plazo aproximado de medio año, estaría dado por la siguiente combinación: Escenario más probable a mediados del año 2002: T4; I1/2; G2; A1. Esta nomenclatura se lee de la siguiente manera:

350

CASOS

Independientemente del curso de la guerra en el frente afgano, cabría esperar un aumento del terrorismo, pasando a ser muy significativo; la intervención militar aliada sería más corta que prolongada, probablemente más que una incursión aleccionadora y ejemplificadora, con operaciones terrestres y aéreas orientadas a obtener y mantener un cierto grado de control territorial a efectos de liberar zonas y disputar al talibán su dominio; régimen que en algún momento debería caer y dar paso a otro tipo de gobierno; evitándose una escalada regional, limitándose la guerra a acciones aliadas contra el talibán dentro de los límites del país afgano. Se puede sacar más provecho de la presentación de las posibilidades en forma de matriz, dibujando en ella los distintos escenarios. La matriz es un instrumento visual y resumido, razones que la convierten no solamente en una buena y rápida técnica de análisis prospectivo, sino que también en una excelente herramienta comunicacional, facilitando la discusión grupal de las alternativas de un modo acotado, sin elucubraciones eternas sobre asuntos que pueden ser tan etéreos como inútiles. Así, es posible trazar distintas gráficas e identificar puntos de divergencia y de convergencia en las opiniones que surjan de su libre discusión. Este proceso, en general, lleva a mejorar la matriz y a profundizar el análisis en las materias divergentes, al tiempo que resulta recomendable someter a otros juicios los puntos en que hay convergencia de opiniones o incluso unanimidad, a efectos de descartar prejuicios doctrinarios, condicionantes culturales o influencias de algún tipo dentro del grupo de analistas. A continuación, se presenta en este ejercicio el escenario evaluado como el más probable, graficado en la siguiente matriz: Terrorismo

Intervención Militar Aliada I

Gobierno Talibán G

Amplitud de la Guerra A

T1 Inexistente

I1 Se limita a lección y finaliza

G1 Permanece

A1 Aliados versus Talibán

T2 Insignificante

I2 Escala dentro de Afganistán

G2 Termina

A2 Occidente versus Islam

T3 Significativo

I3 Se generaliza en Oriente

T

A3 Guerra Mundial generalizada

T4 Muy significativo T5 Catastrófico y Masivo

* Note que I1/2 se representa en el límite entre ambas celdas. 351

Capítulo 21

Escenario más probable 2002: T4; I1/2; G2; A1. Finalmente, es claro que se puede trabajar con escenarios a plazos más mediatos sobre la base de esta misma matriz (o de una versión modificada), actividad creativa que plantea interrogantes por responder, generando todo un abanico de posibilidades que amplía el panorama al analista, escudriñando más allá de lo evidente.

CASO N° 6: Prospectando el Diferendo Entre Perú y Chile Sobre la Delimitación Marítima y la Posición del Ecuador al Respecto. En enero del año 2008 el Perú demandó a Chile ante la Corte Internacional de Justicia (CIJ), por el límite marítimo entre estos dos países. El Perú no reconoce el límite marítimo con Chile establecido mediante instrumentos suscritos en 1952 y en 1954 por los países de la costa del Pacífico Sur (Chile, Perú y Ecuador), los que fueron reconocidos desde entonces por las partes firmantes. Reclama un límite trazado equidistante de las costas, pretendiendo de este modo aguas que han sido incuestionablemente chilenas. Tampoco reconoce el Perú la validez de las actas suscritas los años 1968 y 1969, mediante las cuales se demarcó el referido límite. Las implicancias estratégicas de esta querella son trascendentes:

352

a)

El Ecuador podría seguir frente al Perú la misma suerte de Chile. El planteamiento peruano frente al tema es repetible ante el Ecuador, ello debido a que los casos son iguales, sólo que uno está sometido ya a un proceso judicial. Planteada la causa en La Haya por parte del Perú, tanto Ecuador como Chile reconocieron de inmediato que sostenían posiciones comunes frente a un vecino común, que busca alterar el statu quo por la vía de reinterpretar instrumentos internacionales, desestabilizando con ello estructuras jurídicas y debilitando confianzas políticas. Chile y Ecuador estrecharon vínculos de modo importante frente al asunto.

b)

Bolivia constató inmediatamente que la maniobra peruana significaba restar factibilidad a su pretensión de obtener una salida al mar a través de un corredor por Chile contiguo a la frontera con Perú. Lo anterior, porque si el Perú logra su objetivo, sería virtualmente imposible que Bolivia volviera a tratar el escenario del corredor. Los observadores recogen la idea generalizada en el sentido que en ese caso Chile no quedaría en condiciones de volver a disminuir superficie de aguas luego de haber perdido territorio marítimo. La “confianza estratégica” de Bolivia hacia el Perú, si se me permite el término, aparentemente se habría resentido.

CASOS

c)

Sea cual fuere el resultado del litigio, el límite marítimo habrá de quedar sancionado incuestionablemente y habrá sido fijado por la Corte Internacional de Justicia. Dos sellos para un mismo caso. Nunca jamás podrá Perú invocar motivos jurídicos para revisar sus fronteras con Chile. Tantos esfuerzos por mantener abierto un asunto por parte de Lima, habrán terminado por cerrarlo.

Si los estrategas limeños se preguntaron alguna vez “¿qué impacto negativo podría acarrear para el Perú una revisión del límite marítimo con Chile?”, parece que se contestaron a sí mismos: “Ninguno. Lo peor que nos puede suceder es que nada cambie”. Como hemos podido apreciar, sin existir todavía dictamen respecto del asunto técnico limítrofe por parte de la Corte Internacional, ya han cambiado tres cosas extremadamente importantes en América del Sur y todas ellas con impacto directo sobre el Perú. Las miradas quedaron puestas en el Ecuador: tendría que decidir entre pronunciarse a favor de la posición chilena o a favor de la posición peruana, haciendo uso del amplísimo repertorio de expresiones, silencios, gestos, actos, pausas y tiempos que proporciona la diplomacia. El Ecuador tendría que evaluar costos y beneficios de cada opción. Chile y Perú, a su turno, tendrían que poner sobre la mesa ecuatoriana sus mejores argumentos, probablemente incluyendo también algunas promesas. En términos académicos, el caso se presentó como una magnífica oportunidad de laboratorio para someter a una prueba real los métodos de análisis en el campo de la Prospectiva Estratégica. Rápidamente los alumnos de Ciencia Política de las asignaturas de Prospectiva y Prospectiva Política que se impartían en las Universidades Gabriela Mistral y Tecnológica Metropolitana, respectivamente, se interesaron en tomar provecho del caso, ejercitar las técnicas aprendidas y esperar por su desenlace en la vida real. Los resultados de esos trabajos de taller fueron significativamente coincidentes. Presento a continuación ese ejercicio de prospectiva en su resultado más frecuente. ¿Qué hará Ecuador? Hará lo que más le convenga. El analista deberá considerar al Presidente y al Estado como dos actores decidiendo bajo el Paradigma Decisional Racional y eligiendo el mejor curso de acción dentro de un conjunto de alternativas.

353

Capítulo 21

Identificando alternativas ecuatorianas -

Apoyar abierta, expresa y totalmente la posición chilena, en todos los foros e instancias posibles.

-

Apoyar la posición chilena declarativamente, sin materializar actos jurídicos o políticos que excedan la línea de las expresiones de empatía y gestos amistosos ponderados cuidadosamente.

-

Adoptar una posición “neutral activa”. Entregar apoyos cuidadosamente evaluados a Chile y al Perú, abogando por el entendimiento regional y desplegando acciones diplomáticas que no comprometan al Ecuador con una posición que pudiese interpretarse como favorable a uno de los litigantes.

-

Adoptar posición “neutral pasiva”. No ejecutar acciones de apoyo ni entregar expresiones de soporte específico ni a Chile ni al Perú. Marginarse.

-

Apoyar la posición peruana, declarativamente, sin materializar actos jurídicos o políticos en su favor.

-

Apoyar la posición peruana de modo decidido, expreso y total en todas las instancias políticas y jurídicas.

Identificando elementos de juicio del Ecuador -Defensa de la integridad territorial del Ecuador El Ecuador fija su límite marítimo con el Perú sobre el principio del paralelo, objetado por Perú respecto de Chile. De imponerse la tesis peruana, podría replicarla ante Ecuador. A Quito no le conviene esa posibilidad. Por el contrario, Ecuador se beneficiaría de un fallo de la CIJ que ratifique el criterio del paralelo como límite marítimo internacional entre Chile y Perú. La revisión de dicho criterio podría poner en riesgo el patrimonio marítimo ecuatoriano y resultaría atentatorio contra la obligación de todo Estado de defender su integridad territorial. - Relación Ecuador – Perú Las relaciones con el Perú son vitales para el Ecuador. Ambos Estados tuvieron tres guerras en medio siglo y el poder nacional peruano es un factor principal en el ámbito de las decisiones de política territorial del Ecuador.

354

CASOS

- Relación Ecuador - Chile Chile es importante para Ecuador desde la perspectiva de los contrapesos y equilibrios subregionales en su relación con el Perú. - Estabilidad interna del Ecuador La adecuada incorporación de la opinión pública y de la visión de las instituciones fundamentales de la nación en la posición oficial del Gobierno ecuatoriano en una materia tan sensible como lo es el tema de los límites con el Perú, es un factor de estabilidad interna que todo actor racional debiese tomar en cuenta. - Economía ecuatoriana El impacto en la economía del Ecuador (considerando variables como intercambio, inversión, riesgo y mercados) derivado de una decisión política de este tipo tendría que constituir también un elemento de juicio ineludible a considerar por el decisor ecuatoriano. - Relación Ecuador- Venezuela El Presidente del Ecuador tiene estrechos vínculos políticos y personales con el presidente de Venezuela. A su vez, el régimen “Bolivariano” de Venezuela los tiene con el presidente de la nación bautizada como “Bolivia” en honor a Bolívar, héroe de la independencia americana y figura inspiradora del gobierno venezolano presidido por Hugo Chávez. Ecuador y Bolivia son los únicos integrantes sudamericanos de la Alianza Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América (ALBA) de paternidad del presidente Hugo Chávez, acuerdo que a la fecha del presente análisis (2010), canalizaba hacia esos dos países importante ayuda venezolana. Aquello que vaya en desmedro de Bolivia resulta del desagrado de Venezuela. Lo que afecte al presidente boliviano Evo Morales, afecta al presidente venezolano Hugo Chávez. La propuesta peruana frustraría el anhelo boliviano del corredor (uno de los escenarios que podrían proveer a Bolivia de un puerto en el Pacífico). Ambos impactos provienen, además, de un Perú liberal, libremercadista, de alto rendimiento y reconocido defensor del modelo que Chávez critica. O sea, tres razones para suponer que el Presidente Hugo Chávez vería con malos ojos un Ecuador cercano a la posición peruana.

355

Capítulo 21

Matriz Decisional sional.

Con seguridad el lector ya identificó el método que habrá de utilizarse: Matriz DeciMemoria de Cálculo de Pesos Específicos por método de determinación de orden

CRITERIO

356

ORDEN

PESO ESPECÍFICO

Integridad territorial del Ecuador

6

6/21= 029

Relación Ecuador – Perú

5

5/21= 023

Relación Ecuador- Chile

4

4/21= 0.19

Estabilidad interna Ecuador

3

3/21= 0.14

Relación Ecuador- Venezuela

2

2/21= 0.10

Economía del Ecuador

1

1/21= 0.05

Suma

21

1.00=1.00

CASOS

FI

CO

SUMA

CÍ

Economía del Ecuador

PE

Estabilida Interna del Ecuador

ES

Relación Ecuador - Venezuela

SO

Relación Ecuador - Chile

PE

Relación Ecuador - Perú

Criterios de Selección

Defensa de la integridad territorial de Ecuador

Matriz Decisional del Caso

0,29

0,23

0,19

0,14

0,10

0,05

1,00

Alternativas Apoyo total a Chile Apoyo declarativo a Chile Neutralidad activa Neutralidad pasiva Apoyo declarativo al Perú Apoyo total al Perú

7

-7 2,03

3

7 -1,61

-2 0,87

-4

3 -0,46

4 -1,16

-5 -6

5

-7

-5

7 -2,03

-7 1,61

1

-4

0,035 2

-0,40 -6

-0,98

0

-0,20

-0,70 -7

-1,33

0

-2

-5

0

0,50

-0,28

-0,95

0

5

-2

-0,10

0,40

-0,14

-0,57

1,15

4

-1

-3

-2 0,60

0,70

-0,57

0,69

-0,74

5

-3

3

6 0,98

0,57

0,92

-1,45

7 1,33

0,10 2

-0,60

0,10

4,67 2,08 -0,45 -1,76 -2,54 -3,23

Escala: -7 a + 7 De la aplicación del método, los analistas concluyeron que muy probablemente Ecuador apoyaría la postura jurídica de Chile. Los únicos cursos de acción de rentabilidad positiva para Ecuador son los de Apoyo Total y Apoyo Declarativo a la posición chilena. Escenarios de contexto decisional para la Corte Internacional Los grupos de análisis consideraron que la decisión de la CIJ tendría condicionantes no solamente técnico-jurídicas, sino que su análisis sería función también de variables propias de la Ciencia Política, tales como (a) intereses de las potencias predominantes en la región, (b) precedentes para otros diferendos y (c) impacto sobre la estabilidad y paz en América. Para construir la matriz Sectores/Factores que exige el Método FAR de Construcción de Escenarios, los siguientes fueron los Sectores elegidos con mayor recurrencia por parte de los grupos de análisis en las asignaturas antes indicadas: - Interés de EE.UU Los intereses estadounidenses en la región son evidentes. La pax americana en el continente debiese seguir siendo un objetivo suyo. La estabilidad en la costa oeste sudamericana, 357

Capítulo 21

donde los límites marítimos se han respetado por largo tiempo, según los instrumentos de 1952 y 1954 es importante para la superpotencia. - Interés de Brasil Los analistas supusieron que Brasil preferiría que no existiera un cerrojo marítimo peruano a un eventual corredor operado por Bolivia desde el interior del continente hacia el Pacífico, porque la producción brasilera occidental encontraría en dicho pasaje otra opción para sus exportaciones al Oriente. Es del caso recordar que las conversaciones de 1974 entre el Presidente chileno Augusto Pinochet y el presidente boliviano Hugo Banzer respecto de la posibilidad del corredor, se llevaron a efecto en Brasilia, bajo los auspicios del presidente de ese país. -Interés de Venezuela Hugo Chávez no es un actor irrelevante en la política internacional. Habiéndose establecido una correlación entre Bolivia, Ecuador y Venezuela con sesgo contrario a la posición peruana, los alumnos decidieron considerar también el “Interés de Venezuela”, como una variable en el modelo FAR que habrá de arrojar escenarios futuros. -Interés de Bolivia Bolivia proyecta su aspiración de acceder al Océano Pacífico a través de diferentes escenarios, siendo uno de ellos y tal vez el de su mayor interés el del corredor por el norte de Chile, inmediatamente al sur de la frontera con el Perú, en razón de la continuidad que le proveería y porque ya Chile se lo ofreció en el pasado. El escenario de un corredor desembocando en mar peruano no le puede resultar atractivo y la demanda limeña en tal sentido ha despertado importantes reticencias en La Paz. -Criterios en fallos de la Corte Internacional La jurisprudencia transmitiría al caso planteado por el Perú frente a Chile, la sustancia de los principios de la Corte de la Haya. Lo que se observó recientemente en el diferendo entre Uruguay y Argentina debiese, según los grupos de análisis, marcar una pauta. En esa ocasión la CIJ dictó la sentencia en función de factores medioambientales y procedimentales, en una combinación que muchos especialistas calificaron como una fórmula para satisfacer a ambos gobiernos. En esa misma línea de raciocinio, los estudiantes de prospectiva supusieron que la CIJ no trataría en estricto derecho asuntos de naturaleza política, sino que fallaría atendiendo todas las aristas del caso. -Posición del Ecuador El Ecuador no es un espectador desinteresado. Tiene opinión e intereses en juego, suscribió los instrumentos que el Perú está ahora cuestionando luego de 50 años de acatarlos, y ha sido notificado por la Corte Internacional de Justicia en función del eventual interés de Quito en la interpretación y alcance de Convenios de los que Ecuador es signatario. 358

CASOS

- Fortaleza Jurídica de Chile A los analistas les pareció del todo evidente que la fortaleza jurídica de las partes constituye una variable estructurante (un Sector en el método FAR de Construcción de escenarios). Al medir la fortaleza de una de ellas se mide también la de la otra. Matriz Sectores/Factores y escenarios optimista, pesimista y más probable Interés de EE.UU.

Interés de Brasil

Interés de Venezuela

Posición del Ecuador

Interés de Bolivia

U

B

V

E

M

Favorece el Statu quo

Favorece a posición chilena V1

Apoyo total a Chile

U1

Favorece a posición chilena B1

Indiferente

Indiferente

Indiferente

U2

B2

V2

Favorece el revisionismo

Favorece a posición peruana B3

Favorece a posición peruana V3

U3

Criterios en Fallos de la Corte F

Fortaleza Jurídica de Chile C

Favorece a posición chilena M1

Puramente Jurídicos

Alta

F1

C1

Apoyo declarativo a Chile E2

Indiferente

Jurídico políticos

Media

M2

F2

C2

Neutralidad activa

Favorece a posición peruana M3

puramente políticos

Baja

F3

C3

E1

E3 Neutralidad pasiva E4 Apoyo declarativo al Perú E5 Apoyo total al Perú E6

Escenarios OPTIMISTA

U1

B1

V1

E1

M1

F1

C1

MÁS PROBABLE

U1

B1

V1

E1/2

M1

F2

C1

PESIMISTA

U3

B3

V3

E3

M3

F2

C2

359

Capítulo 21

Como se puede apreciar, los estudiantes estimaron que el escenario más probable es el de Chile sosteniendo una buena posición jurídica, terceros actores apoyándola y la CIJ asumiendo que su ámbito de acción y específicamente frente a la demanda presentada por el Perú, tiene componentes que exceden la pura juridicidad. Los analistas concluyeron que lo anteriormente expuesto significaría que la CIJ habría de fallar de tal modo de conciliar las posiciones: que el criterio del paralelo sea mantenido en su totalidad o respetado en lo principal, pero dando lugar de algún modo a que Perú obtenga alguna ganancia en función de esos criterios metajurídicos que suponen tendría la CIJ. Tal ganancia no es posible de lograr sin su correspondiente expresión territorial: Perú podría incorporar superficie oceánica a su patrimonio, lo que solamente puede lograrse a través de una fórmula imaginativa que los expertos de la Corte tendrían que ingeniar. Se puede observar que el escenario optimista para Chile tiene muchas coincidencias con el más probable, vale decir: los estudiantes prospectaron a mediados del año 2010 un fallo de la CIJ bastante cercano a la postura chilena. Los hechos validarán o echarán por tierra esta predicción, sin embargo, la intención de presentar este ejercicio académico ha sido exponer el modo en que se aplican los métodos de análisis prospectivo. Como se ha señalado a lo largo del texto, la sola aplicación de esta metodología no constituye garantía de éxito, pero estadísticamente se prueba que la tasa de acierto es mayor cuando se utiliza.

360

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