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• Pedro Salazar

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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Ingeniero Industrial Título de Proyecto de Investigación “Implementación de la metodología seis sigma para mejoramiento del proceso de producción en la Empresa Tinoco”

Autor

Rodolfo Alberto Quinto Guzmán

Director de Proyecto de Investigación Ing. Villafuerte López Milton Iván MSc.

Quevedo – Los Ríos - Ecuador 2019

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS. Yo, Rodolfo Alberto Quinto Guzmán, declaro que la investigación aquí descrita es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos correspondientes a este documento, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

________________________________ Rodolfo Alberto Quinto Guzmán C.C. # 092912805-6

ii

CERTIFICACIÓN DE CULMINACIÓN DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN.

El suscrito, Ing. Milton Iván Villafuerte López MSc., Docente de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo, certifica que el Sr. Rodolfo Alberto Quinto Guzmán, realizo el Proyecto de Investigación de grado titulado “IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCION EN LA EMPRESA TINOCO 2019”; bajo mi dirección, habiendo cumplido con las disposiciones reglamentarias establecidas para el efecto.

_____________________________________ Ing. Milton Iván Villafuerte López MSc DIRECTOR DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

iii

CERTIFICADO DEL REPORTE DE LA HERRAMIENTA DE PREVENCIÓN DE COINCIDENCIA Y/O PLAGIO ACADÉMICO.

Yo, Milton Iván Villafuerte López en calidad de Director de Proyecto de Investigación titulado IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCION EN LA EMPRESA TINOCO 2019, me permito manifestar a usted y por intermedio al Consejo Académico de la Facultad

lo siguiente: Que, el estudiante Sr. Rodolfo Alberto Quinto Guzmán, egresado de la Facultad Ciencias de la Ingeniería, de la carrera Ingeniería Industrial ha cumplido con las correcciones pertinentes, e ingresado su Proyecto de Investigación al sistema URKUND, tengo a bien certificar la siguiente información sobre el informe del sistema anti plagio con un porcentaje de 1%.

_____________________________________ Ing. Milton Iván Villafuerte López MSc. DIRECTOR DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN iv

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN Título: “Implementación de la metodología seis sigma para mejoramiento del proceso de

producción en la empresa tinoco” Presentado a la Consejo Académica como requisito previo a la obtención del título de Ingeniero Industria. Aprobado por:

___________________________________ Ing. Leonardo Baque Mite MSc. PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

______________________________

_______________________________

Ing. Rogelio Navarrete Gómez MSc.

Ing. Adriano Pérez Toapanta MSc.

MIEMBRO DEL TRIBUNAL

MIEMBRO DEL TRIBUNAL

QUEVEDO – LOS RIOS – ECUADOR 2019 v

AGRADECIMIENTO.

Agradezco a Dios por haberme permitido llegar hasta aquí y por proporcionarme salud y fortaleza cada día durante el trascurso de la carrera de Ingeniería Industrial

A la Universidad Técnica Estatal de Quevedo y a los profesionales que impartieron su conocimiento durante los años de estudio para formarme como un profesional y como persona de bien.

A mi tutor de tesis el Ing. Milton Iván Villafuerte López MSc. por su apoyo, conocimiento, ser guía en el trascurso de mi proyecto de investigación.

Agradezco a mis padres por su apoyo incondicional y por estar siempre a mi lado, por sus consejos para seguir adelante y cumplir con mis objetivos.

Rodolfo Alberto Quinto Guzmán

vi

DEDICATORIA.

Este proyecto de investigación va dedicado a Dios quien ha iluminado mi camino para ser un profesional y convertirme en una persona de bien y a todos aquellos que proporcionaron su ayuda de durante mis estudios y la realización de este proyecto. En especial a mi familia quienes con su apoyo ha sido mi fuente de inspiración mi guía quienes

siempre

me

han

enseñado

la

importancia del estudio.

Rodolfo Alberto Quinto Guzmán

vii

RESUMEN

El presente proyecto se realizó con el fin de mejorar la producción del proceso de engranes en el Taller industrial TINOCO mediante el uso de la metodología SEIS SIGMA las misma que ha sido usada por grandes empresas para obtener un niveles de calidad óptimos usando diversas herramientas estadísticas, a través del capítulo I se identificaron los posibles problemas mediante el diagrama de ISHIKAWA que se producen durante sus actividades, en el capítulo II se documenta la definición del sistema SEIS SIGMA y las herramientas usadas para el cumplimiento de cada objetivo, en el capítulo IV se usó flujograma, cursograma analítico, diagrama de recorrido y de proceso para observar la situación actual del proceso de producción de engranes y se aplicó un estudio tiempo de cada etapa del proceso y así determinar el/los problemas principales que afecten la producción, por medio del programa de Minitab para el análisis e interpretación de los datos obtenidos determinando así el nivel sigma en el que se encuentra el taller a corto y largo plazo el mismo que se muestra es deficiente, mostrando así que hay partes del proceso que se encuentran fuera de especificaciones las mismas que merman la calidad del trabajo y de los engranes, para disminuir estas dificultades se utiliza un plan de acción en el que se detallan las soluciones a cada problema encontrado de tal manera que aumente la productividad y eficiencia.

Palabra Clave: Seis Sigma, Proceso, Producción, Calidad, Plan de Acción.

viii

ABSTRACT

This project was carried out in order to improve the production of the process of engrandes in the industrial workshop TINOCO by using the methodology SIX SIGMA, the same that has been used by large companies to obtain optimal levels of quality using diverse Statistical tools. Through chapter I, possible problems were identified with the ISHIKAWA diagram that occur during their activities, chapter II documents the definition of the SIX SIGMA system and the tools used for the Fulfillment of each objective, in chapter IV flowcharts were used analytical Cursograma, diagram of route and process to observe the current situation of the process of production of engrandes and a study was applied, time of each stage of the process and thus to determine the main problems that affect the production. Through the program of Minitab, for the analysis and interpretation of the obtained data, determining thus the sigma level in which the short and long term workshop is found, the same one that is shown is deficient. Also showit that there are parts of the process that are out of specs which impair the quality of the work and the enlargements, in order to reduce these difficulties, an action plan is used which details the solutions to each problem Found in such a way as to increase productivity and efficiency.

Keyword: Six Sigma, process, production, quality, Plan of action.

ix

TABLA DE CONTENIDO Cubierta y portada………………...……………………………………………………....i Declaración de autoría y cesión de derechos. ................................................................... ii Certificación de culminación de proyecto de investigación. ........................................... iii Certificado del reporte de la herramienta de prevención de coincidencia y/o plagio académico. ........................................................................................................................iv Agradecimiento. ...............................................................................................................vi Dedicatoria...................................................................................................................... vii Resumen ........................................................................................................................ viii Abstract .............................................................................................................................ix Código Dublín ................................................................................................................xix INTRODUCCIÓN .............................................................................................................1 CAPITULO I .....................................................................................................................2 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................2 1.1

Problema de investigación. ................................................................................... 3

1.1.1

Planteamiento del problema. ...............................................................................3

1.1.2

Formulación del problema...................................................................................4

1.1.3

Sistematización del problema. .............................................................................4

1.2

Objetivos. ................................................................................................................ 4

1.2.1

Objetivo general. .................................................................................................4

1.2.2

Objetivos específicos. .......................................................................................... 4

1.3

Justificación. ........................................................................................................... 5

CAPÍTULO II ....................................................................................................................6 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN ......................................6 2.1

Seis Sigma. .............................................................................................................. 7

2.1.1

Antecedentes y características de Seis Sigma. ....................................................7 x

2.1.2

Características (principios) de Seis Sigma. ......................................................... 9

2.2

Variabilidad. ......................................................................................................... 17

2.3

Índices Cpk. .......................................................................................................... 19

2.4

Métricas Seis Sigma. ........................................................................................... 19

2.4.1

Índice Z..............................................................................................................20

2.4.2

Calidad Tres Sigma. .......................................................................................... 20

2.4.3

Calidad Seis Sigma. ........................................................................................... 20

2.4.4

Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO)...................................................... 21

2.5

Metodología DMAIC. ......................................................................................... 22

2.6

Enfoque de Seis Sigma. ....................................................................................... 26

2.7

Beneficios de la metodología Seis Sigma. ........................................................ 26

2.8

Ventajas de la metodología Seis Sigma: ........................................................... 27

2.8.1

Mejora de la lealtad del cliente..........................................................................27

2.8.2

Gestión del tiempo............................................................................................. 28

2.8.3

Reducción del ciclo del tiempo. ........................................................................28

2.8.4

Motivación del empleado. .................................................................................29

2.8.5

Planificación Estratégica. ..................................................................................29

2.8.6

Gestión de la Cadena de Suministro..................................................................29

2.9

Estudio de tiempo................................................................................................. 30

2.9.1

Equipo para el estudio de tiempos. ....................................................................30

2.9.1.1 Cronómetro. .......................................................................................................31 2.9.1.2 Cámaras de videograbación...............................................................................31 2.9.1.3 Tablero de estudio de tiempos. ..........................................................................32 2.9.1.4 Formas para el estudio de tiempos. ...................................................................33 2.9.2

Método de regresos a cero. ................................................................................33

2.9.3

Método continúo................................................................................................ 34

2.10

Diagrama de flujo................................................................................................. 35 xi

2.10.1

¿Cuál es la utilidad de un diagrama de flujo? ...................................................35

2.11

Diagrama analitico. .............................................................................................. 36

2.12

Diagrama de proceso-análisis del hombre. ....................................................... 36

2.13

Diagrama de Recorrido. ...................................................................................... 37

2.13.1

Objetivos del Diagrama de Recorrido. .............................................................. 38

2.14

Diagramas de Ishikawa. ...................................................................................... 38

2.15

¿Qué es un gráfico de control? ........................................................................... 39

2.15.1

Beneficios. .........................................................................................................40

2.15.2

¿Cómo hacer un gráfico de control?..................................................................40

2.16

¿Qué es Minitab? .................................................................................................. 41

2.17

¿Qué es un Plan de acción? ................................................................................. 42

2.17.1

Características de un plan de acción..................................................................43

2.18

¿Qué es el plan de producción? .......................................................................... 43

2.18.1

¿Para qué sirve el plan de producción? ............................................................. 43

2.19

Definición elemento de protección personal –EPP. ........................................ 44

2.19.1

¿Por qué son importantes los Elementos de Protección Personal? ...................44

2.19.2

Tipos de Elementos de Protección Personal...................................................... 45

CAPÍTULO III ................................................................................................................47 MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 47 3.1

Localización. ......................................................................................................... 48

3.2

Tipo de investigación. ......................................................................................... 49

3.2.1

Cuantitativa. ......................................................................................................49

3.2.2

Transversal. .......................................................................................................49

3.3

Métodos de investigación. .................................................................................. 49

3.3.1

Investigación descriptiva no experimental. ....................................................... 49

3.3.2

Investigación Bibliográfica. ..............................................................................49 xii

3.3.3

Investigación de campo. ....................................................................................49

3.3.4

Método Deductivo. ............................................................................................ 50

3.3.5

Método Analítico. .............................................................................................. 50

3.4

Fuentes de recopilación de información. .......................................................... 50

3.4.1

Fuentes primarias. ............................................................................................. 50

3.4.2

Fuentes secundarias. .......................................................................................... 50

3.5

Diseño de la investigación. ................................................................................. 50

3.6

Instrumentos de investigación. ........................................................................... 51

3.6.1

Observación directa. .......................................................................................... 51

3.6.2

Entrevista. ..........................................................................................................51

3.6.3

Fichas.................................................................................................................51

3.6.4

Consultas bibliográficas. ...................................................................................51

3.7

Tratamiento de los datos. .................................................................................... 51

3.8

Recursos humanos y materiales. ........................................................................ 52

3.8.1

Recursos humanos ............................................................................................. 52

3.8.2

Recursos materiales ........................................................................................... 52

CAPÍTULO IV ................................................................................................................53 RESULTADOS Y DISCUSIÓN ..................................................................................... 53 4.1

Resultados. ............................................................................................................ 54

4.1.1

Análisis de la situación actual del proceso de fabricación de engranajes. ........54

4.1.1.1 Diagrama de flujo del proceso actual. ............................................................... 54 4.1.1.1.1 Explicación de flujograma del proceso de elaboración de engranes. ................54 4.1.1.2 Cursograma analítico y diagrama de recorrido de la elaboración de engranes……… .................................................................................................56 4.1.1.3 Diagrama de proceso de engranes. ...................................................................58 4.1.2

Establecimiento de indicadores de gestión para el control estadístico del proceso...............................................................................................................60 xiii

4.1.2.1 Gráficos de control. ........................................................................................... 60 4.1.2.2 Informe de capacidad del proceso. ....................................................................93 4.1.3

Propuesta de un plan de acción para la reducción de errores y productos no conformes. .......................................................................................................103

4.2

Discusión. ............................................................................................................ 108

CAPITULO V ...............................................................................................................109 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 109 5.1

Conclusiones. ...................................................................................................... 110

5.2

Recomendaciones............................................................................................... 111

CAPITULO VI ..............................................................................................................112 BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................................112 6.1

Bibliografía. ........................................................................................................ 113

CAPITULO VII .............................................................................................................115 ANEXOS ....................................................................................................................... 115 Anexo A Entrevista hacia el Gerente propietario del taller industrial Tinoco. ......... 116 Anexo B Ficha usada para la recolección del tiempo de trabajo durante la elaboración de engranes. ...................................................................................................... 117 Anexo C Tablas con los datos recolectados a través de la ficha ................................. 121 Anexo D Cálculos para realizar el análisis de las colas en la fresadora. .................... 129

xiv

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Actores y roles de Seis sigma .............................................................................. 11 Tabla 2 Relación entre el nivel de sigmas de un proceso y los costos de calidad. ........... 16 Tabla 3 Calidad de corto y largo plazo en términos de CP, ZC, ZL y PPM .................... 21 Tabla 4 Reducción de defectos al subir el número de sigmas de un proceso ................... 21 Tabla 5 Símbolos usados para el diagrama analítico ........................................................ 36 Tabla 6 Cursograma analítico del proceso de elaboración de engranes ........................... 56 Tabla 7 Plan de acción .................................................................................................... 103 Tabla 8 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................... 121 Tabla 9 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................... 121 Tabla 10 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................. 122 Tabla 11 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................. 123 Tabla 12 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................. 124 Tabla 13 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................. 124 Tabla 14 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................. 125 Tabla 15 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................. 126 Tabla 16 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) .................. 127

xv

ÍNDICE DE FIGURAS Figuras 1 Diagrama de causa o efecto ............................................................................................ 3 Figuras 2 Las 6 M de la variabilidad durante un proceso ............................................................ 18 Figuras 3 Proceso con calidad Tres y Seis Sigma, y un desplazamiento de 1.5σ. ....................... 20 Figuras 4 Cronómetro .................................................................................................................. 30 Figuras 5 Cronómetro electrónico asistido por computadora ...................................................... 32 Figuras 6 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................. 39 Figuras 7 Gráfico de control......................................................................................................... 40 Figuras 8 Localización del taller TINOCO .................................................................................. 48 Figuras 9 Diagrama de Flujo del proceso de elaboración de engranes. ....................................... 55 Figuras 10 Diagrama de recorrido del proceso de elaboración de engranes ................................ 57 Figuras 11 Diagrama de proceso de engranes. ............................................................................. 58

xvi

ÍNDICE DE GRAFICOS Grafico 1 Las cinco etapas de un proyecto 6σ .............................................................................. 14 Grafico 2 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ..................................... 60 Grafico 3 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno.................................................... 61 Grafico 4 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora .............................................. 61 Grafico 5 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora ................................................ 62 Grafico 6 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora ........................................... 62 Grafico 7 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ..................................... 63 Grafico 8 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno.................................................... 64 Grafico 9 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora .............................................. 64 Grafico 10 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora .............................................. 65 Grafico 11 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora ......................................... 66 Grafico 12 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ................................... 67 Grafico 13 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno .................................................. 67 Grafico 14 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora ............................................ 68 Grafico 15 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora .............................................. 69 Grafico 16 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora ......................................... 69 Grafico 17 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ................................... 70 Grafico 18 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno .................................................. 71 Grafico 19 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora ............................................ 71 Grafico 20 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora .............................................. 72 Grafico 21 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora ......................................... 73 Grafico 22 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ................................... 74 Grafico 23 Gráfico de control de la Máquina Torno ..................................................................... 75 Grafico 24 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora ............................................ 75 Grafico 25 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora .............................................. 76 Grafico 26 Gráfico de control del proceso en Máquina Cepilladora ............................................. 77 Grafico 27 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ................................... 77 Grafico 28 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno .................................................. 78 Grafico 29 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora ............................................ 79 Grafico 30 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora .............................................. 80 Grafico 31 Gráfico de control del proceso en Máquina Cepilladora ............................................. 80 Grafico 32 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ................................... 81 Grafico 33 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno .................................................. 82 Grafico 34 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora ............................................ 82 xvii

Grafico 35 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora .............................................. 83 Grafico 36 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora ......................................... 84 Grafico 37 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ................................... 85 Grafico 38 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno .................................................. 86 Grafico 39 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora ............................................ 86 Grafico 40 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora .............................................. 87 Grafico 41 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora ......................................... 88 Grafico 42 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica ................................... 89 Grafico 43 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno .................................................. 90 Grafico 44 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora ............................................ 91 Grafico 45 Gráfico de control de la Máquina Pulidora ................................................................. 91 Grafico 46 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora ......................................... 92 Grafico 47 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 12 dientes de 50mm de ancho por 40mm de alto ............................................................................................ 93 Grafico 48 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 29 dientes 70mm de ancho por 30mm de alto ............................................................................................ 94 Grafico 49 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 14 dientes 100mm de ancho por 45mm de alto ............................................................................................ 95 Grafico 50 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 21 dientes 20mm de alto por 20 de ancho.......................................................................................................... 96 Grafico 51 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 14 dientes 40mm de ancho por 30mm de alto ............................................................................................ 97 Grafico 52 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 24 dientes 50mm de ancho por 20 de alto................................................................................................... 98 Grafico 53 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 12 dientes 25mm de ancho por 30mm de alto ............................................................................................ 99 Grafico 54 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 25 dientes 60mm de ancho por 25 de alto................................................................................................. 100 Grafico 55 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 10 dientes 20mm de alto por 20 de ancho................................................................................................. 101

xviii

Código Dublín Título: Autor: Palabra clave Fecha de publicación: Editorial:

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCION EN LA EMPRESA TINOCO 2019 Quinto Guzmán, Rodolfo Alberto

Seis Sigma

Proceso

Producción

Calidad

Plan de Acción

-------------------------------------------------------------------------------------Quevedo, UTEQ 2019

Resumen.- El presente proyecto se realizó con el fin de mejorar la producción del proceso de engranes en el Taller industrial TINOCO mediante el uso de la metodología SEIS SIGMA las misma que ha sido usada por grandes empresas para obtener un niveles de calidad óptimos usando diversas herramientas estadísticas, a través del capítulo I se identificaron los posibles problemas mediante el diagrama de ISHIKAWA que se producen durante sus actividades, en el capítulo II se documenta la definición del sistema SEIS SIGMA y las herramientas usadas para el cumplimiento de cada objetivo, en el capítulo IV se usó flujograma, cursograma analítico, diagrama de recorrido y de proceso para observar la situación actual del proceso de producción de engranes y se aplicó un estudio tiempo de cada etapa del proceso y así determinar el/los problemas principales que afecten la producción, por medio del programa de Minitab para el análisis e interpretación de los datos obtenidos determinando así el nivel sigma en el que se encuentra el taller a corto y largo plazo el mismo que se muestra es deficiente, mostrando así que hay partes del proceso que se encuentran fuera de especificaciones las mismas que merman la calidad del trabajo y de los engranes, para disminuir estas dificultades se utiliza un plan de acción en el que se detallan las soluciones a cada problema encontrado de tal manera que aumente la productividad y eficiencia. Abstract. - This project was carried out in order to improve the production of the process of engrandes in the industrial workshop TINOCO by using the methodology SIX SIGMA, the same that has been used by large companies to obtain optimal levels of quality using diverse Statistical tools. Through chapter I, possible problems were identified with the ISHIKAWA diagram that occur during their activities, chapter II documents the definition of the SIX SIGMA system and the tools used for the Fulfillment of each objective, in chapter IV flowcharts were used analytical Cursograma, diagram of route and process to observe the current situation of the process of production of engrandes and a study was applied, time of each stage of the process and thus to determine the main problems that affect the production. Through the program of Minitab, for the analysis and interpretation of the obtained data, determining thus the sigma level in which the short and long term workshop is found, the same one that is shown is deficient. Also showit that there are parts of the process that are out of specs which impair the quality of the work and the enlargements, in order to reduce these difficulties, an action plan is used which details the solutions to each problem Found in such a way as to increase productivity and efficiency. Descripción: URI:

149 Hojas: dimensiones, 21x29,7 cm + CD-ROM 6162

xix

INTRODUCCIÓN El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal presentar una propuesta para mejorar el proceso de producción de engranes, aplicando la metodología Seis Sigma en el taller industrial “Tinoco”. Esta empresa inicio hace 16 años y está ubicada en la parroquia San Camilo, calle Venezuela y México esquina, está dirigida por el gerente y propietario Ing. Luis Alfredo Tinoco Vera. Los principales servicios que se ha venido brindando desde sus inicios son: elaboración engranajes, mantenimientos de equipos camioneros y agrícolas, construcción de tuberías para riego, reparación de todo tipo de bombas y servicio de prensa hidráulica.

En la actualidad, el ámbito industrial está inmerso en una lucha de mercados, donde las empresas solo tienen una opción: adaptarse o desaparecer, un ámbito donde la competencia es desgastante y donde la elección por parte de los clientes es para aquella empresa que ofrezca la mejor calidad al precio más bajo. Es aquí donde la filosofía Seis Sigma puede marcar la diferencia para continuar siendo competitiva o continuar en el mercado.

La ausencia de nuevas tecnologías dentro del Taller Industrial “TINOCO” amplia el tiempo de servicio y disminuye los ingresos para la misma, por ende impide alcanzar las metas y objetivos trazados, generando desventajas en la prestación de servicios y pérdida de mercado, de esta manera los clientes al tener que afrontar un largo plazo de su pedido, la demora en los tiempos de entrega lo cual ocasiona molestias (quejas y reclamos), dando como resultado el posible ausentismo y abandono de los clientes.

El Seis Sigma es una herramienta de mejoramiento que permite obtener organizaciones eficaces y eficientes, continuamente alineadas con las necesidades de los clientes. Para lograr esto se definirán los problemas de calidad, se clasificará la información adecuada de cada una de las variables críticas del proceso evaluando de igual forma sus sistemas de medición, se utilizaron herramientas estadísticas para analizar en forma adecuada cada una las variables críticas identificadas en el proceso para lograr optimizarlo mediante un efectivo control que permita realizar el seguimiento a todos los procesos. 1

CAPITULO I CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

2

1.1 Problema de investigación. 1.1.1 Planteamiento del problema. El trabajo de investigación está orientado al mejoramiento del proceso de producción de ruedas dentadas, el mismo que presenta problemas que retrasan la producción tales como: condiciones ergonómicas inapropiadas para los trabajadores aumentando la fatiga por agotamiento físico; debido a la no disponibilidad de repuestos lo que provoca el paro en las máquinas involucradas en la producción de engranes generando tiempos muertos, de la igual forma la mala ubicación de las máquinas provoca que aumente el tiempo de producción al transportar el material desde una máquina a otra para la elaboración de ruedas dentadas reduciendo el nivel de desempeño del proceso debido a la falta de control y planificación.

Ilustración 1 Diagrama de causa o efecto

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

3

1.1.2 Formulación del problema. ¿Qué metodología implementar para la optimización del proceso de producción de engranes en el Taller industrial “TINOCO”?

1.1.3 Sistematización del problema. 

¿Cómo saber la situación actual de la empresa?



¿Cómo un control adecuado de indicadores de gestión?



¿Cómo reducir los desperdicios en el proceso de producción?

1.2 Objetivos. 1.2.1 Objetivo general. Implementar la metodología Seis Sigma para el mejoramiento del proceso de producción en el Taller Tinoco

1.2.2 Objetivos específicos.  Analizar la situación actual del proceso de fabricación de engranes.  Establecer indicadores de gestión para el control estadístico del proceso  Proponer un plan de acción para la relación de errores y productos no conformes.

4

1.3 Justificación. El tema de investigación tiene como propósito mejorar el proceso de producción y los controles que se debe implementar en el taller. El proceso que está siendo estudiado en el Taller Industrial TINOCO están presentes diferentes aspectos que deben ser analizados, el estudio se enfoca en determinar que tiene mayor influencia negativa para reducir la cantidad de material desperdiciado o dañado también el tiempo improductivo que se produce en cada uno de los pasos que intervienen para la elaboración de engranes

Debido a estas dificultades la empresa puede perder participación en el mercado, estos problemas surgen a lo largo del proceso de fabricación y entrega de producto terminado. Por medio de la metodología SEIS SIGMA se espera que todo trabajador del taller que está involucrado dentro del área de producción que pueda tener una referencia eficiente, sencilla respecto al estudio de la metodología (Seis Sigma), para proveer servicios de calidad a los clientes, teniendo en consideración que el área de producción es una parte fundamental de cualquier empresa.

Así mismo se buscara dar propuestas para solucionar los problemas que se presentan durante la elaboración de engranes de esta manera garantizar la mayor capacidad de producción y brindar la máxima calidad al cliente, evitando el aumento de los costos de fabricación y aumento de los precios por los productos.

5

CAPÍTULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN

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2.1 Seis Sigma. Seis Sigma es un programa común diseñado para mejorar la calidad y el rendimiento de toda una empresa. Combina metodología, herramientas, software y educación para presentar un enfoque totalmente integrado para eliminar cualquier posibilidad de desperdicio y mejorar la capacidad de procesamiento. El enfoque requiere definir la función del proceso; Identificar, recopilar y analizar datos; Crear y consolidar información de conocimiento útil; y la comunicación y aplicación de ese conocimiento para reducir la variación. [1]

Seis Sigma obtiene su nombre de la distribución normal. El término Sigma significa "Desviación estándar ", y "más o menos " tres desviaciones estándar dan un rango total de seis desviaciones estándar. Así que Seis Sigma significa no más de 3,4 defectos por cada millón de oportunidades en cualquier proceso, producto o servicio. La aplicación del pensamiento estadístico revela la relación entre la variación y su efecto en el Residuos, costes de operación, tiempo de ciclo, rentabilidad y satisfacción del cliente. [1]

2.1.1 Antecedentes y características de Seis Sigma. Sigma (σ) es la letra griega que se usa para denotar la desviación estándar poblacional (proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación. El nivel de sigmas que tiene un proceso es una forma de describir qué tan bien la variación del proceso cumple las especificaciones o requerimientos del cliente. En este sentido, la meta ideal es que el proceso tenga un nivel de calidad de Seis Sigma. [2]

Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio, que tiene diferentes significados para diferentes grupos dentro de una organización (Harry et al., 2010). A nivel empresa es una iniciativa estratégica que busca alcanzar una mejora significativa en el crecimiento del negocio, su capacidad y en la satisfacción de los clientes. En el nivel operacional, Seis Sigma tiene una naturaleza táctica que se enfoca a mejorar métricas de eficiencia operacional, como tiempos de entrega, costos de no calidad y defectos por unidad. Mientras que a nivel proceso Seis Sigma es utilizada para reducir la variabilidad,

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y con ello es posible encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, así como disminuir los costos directos. [2]

Por lo que Seis Sigma es una iniciativa estratégica y táctica para la gestión del negocio, que tiene la capacidad de enfocar la empresa hacia las necesidades de los clientes y alcanzar su satisfacción. En su nivel más elemental la meta de 6σ, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades de error. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos 6σ a lo largo y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras, así como eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones. [2]

En 1987, Seis Sigma fue introducido por primera vez en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces 6σ ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías. Además de Motorola, dos organizaciones que contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas son Allied Signal, que inició su programa en 1994, y General Electric (GE), que inició en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica, la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programas Seis Sigma más exitosos. Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE gracias a Seis Sigma se muestran en seguida (vea Hahn et al., 2000 y Harry, 1998): [2] 

Motorola logró aproximadamente 1 000 millones de dólares en ahorros durante tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.



Allied Signal ahorró más de 2 000 millones de dólares entre 1994 y 1999.



GE alcanzó más de 2 570 millones de dólares en ahorros en tres años (1997-1999).

Esto que pasó en estas tres grandes empresas se empezó a generalizar en los siguientes años, de tal forma que las grandes empresas de manufactura han buscado aplicar la estrategia 6 σ, con resultados diversos. Se puede decir que en el siglo XXI, en este tipo 8

de empresas, la estrategia se ha institucionalizado como parte de las buenas prácticas organizacionales, con frecuencia reforzada con otros elementos, como por ejemplo con lo que se conoce como lean manufacturing, de la que hablamos más adelante. Éste es el caso de GE, donde en pleno año 2012 se dice: “El entorno competitivo actual no deja lugar para el error. Debemos satisfacer a nuestros clientes y sin descanso buscar nuevas formas de superar sus expectativas. Ésta es la razón por la que Calidad Seis Sigma se ha convertido en parte de nuestra cultura” [3].

Esto fortalece el hecho de que Seis Sigma ha tenido un alto nivel de popularidad por un largo periodo de tiempo, cosa que no es común. Adicionalmente la estrategia se viene enriqueciendo para aplicarse a procesos de servicios y a empresas pequeñas. Por todo esto en los países latinoamericanos hay una gran brecha por recorrer en cuanto a lograr difundir y aplicar adecuadamente 6σ en organizaciones de todo tipo, para aspirar que la gestión se haga con base en los principios de 6σ. [2]

2.1.2 Características (principios) de Seis Sigma. 1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos de la dirección de la organización, empezando por el máximo líder de la organización. [2]

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son: líder ejecutivo, champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla). En la figura 15.1 y en la tabla 15.1 se describen estos roles, la

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capacitación que reciben las personas que los desempeñan y la manera de acreditarse. [2] En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6σ, los champions (campeones o patrocinadores) tienen un rol vital, pues además de estar encargados de seleccionar los proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y revisores de éstos. Sin lugar a dudas, éste fue un aporte decisivo de 6σ, ya que en los movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento. Por su parte, los black belts, y sus mentores los MBB en empresas grandes, normalmente se dedican por completo a 6σ; por lo tanto, ellos forman el corazón técnico de la iniciativa 6σ, además son los agentes de cambio, y ayudan a promocionar el uso de los métodos y soluciones Seis Sigma. [2]

Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente joven, que ya tiene experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento dentro de la organización. Por ello, la función de BB no se debe asignar de forma automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de aseguramiento de calidad. Los BB están en todas las áreas de la organización. Es deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos del negocio: procesos administrativos, gestión, finanzas, manufactura, ingeniería, atención a clientes, etcétera. [2]

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Tabla 1 Actores y roles de Seis sigma Nombre

Rol

Características

Capacitación a recibir Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico (pensamiento estadístico); entendimiento del programa 6σ y de su metodología (DMAMC). Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico, y un buen entendimiento del programa Seis Sigma, así como su metodología de desarrollo de proyecto (DMAMC). Requieren amplia formación en estadística y en los métodos de 6σ (de preferencia Maestría en estadística o calidad), y recibir el entrenamiento BB.

Líder de implementación

Dirección del comité directivo para 6σ. Suele tener una jerarquía solo por abalo del máximo líder ejecutivo de la organización.

Profesional con experiencia en la mejora empresarial en calidad, es muy respetado en la estructura directiva.

Champions y/o patrocinadores

Gerentes de planta y gerentes de área, son los dueños de los problemas; establecen problemas y prioridades. Responsables de garantizar el éxito de la implementación de 6σ en sus áreas de influencia.

Dedicación, entusiasmo, fe en sus proyectos, capacidad para administrar.

Master black belt (MBB)

Dedicados 100% a 6σ, brindan asesoría y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Dirigen o asesoran proyectos clave. Son mentores de los BB.

Habilidades y conocimientos técnicos, estadísticos y en liderazgo de proyectos.

Black belt (BB)

Gente dedicada de tiempo completo a Seis Sigma, realizan y asesoran proyectos.

Capacidad de comunicación. Reconocido por el personal por su experiencia y conocimiento. Gente con futuro en la empresa.

Recibir el entrenamiento BB con una base estadística sólida.

Green belt

Ingenieros, analistas financieros, expertos técnicos en el negocio; atacan problemas de sus áreas y están dedicados de tiempo parcial a 6σ. Participan y lideran equipos Seis Sigma. Personal de piso que tiene problemas en su área.

Trabajo en equipo, motivación, aplicación de métodos (DMAMC), capacidad para dar seguimiento.

Recibir el entrenamiento BB.

Conocimiento de los problemas, motivación y voluntad de cambio.

Cultura básica de calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas básicas, DMAMC y en soluciones de problemas.

Yellow belt

Acreditación

Aprobar el examen teórico-práctico acerca de las generalidades de 6σ y el proceso DMAMC.

Haber dirigido cuando menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos. Aprobar examen teórico-práctico acerca de un currículo BB y aspectos críticos de 6σ. Haber dirigido dos proyectos exitosos y asesorado cuatro. Aprobar examen teórico-práctico acerca del currículum BB y aspectos críticos de 6σ. Haber sido el líder de dos proyectos exitosos. Aprobar examen teóricopráctico acerca de currículum BB.

Haber participado en un proyecto. Aprobar examen teórico-práctico acerca del entrenamiento básico que recibe.

Fuente: [2]

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3. Entrenamiento. En la tabla 1 se detalla el tipo de capacitación que reciben los diferentes actores de un programa 6σ. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, que en general se conoce como el currículo de un black belt. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso DMAMC. [2]

Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitación es separada por tres o cuatro semanas de receso, donde el alumno regresa a sus actividades normales, aplica parte de que aprendió en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto 6σ. En el apéndice se muestra un resumen de los contenidos del currículo BB con énfasis en empresas de manufactura. Parte de la problemática del esquema de capacitación que se describió antes, es que es demasiado intensivo, ya que recibir tanta información en una semana por lo general implica menos retención. Entonces, también es posible desarrollar esa capacitación de manera menos intensiva. Por ejemplo, el entrenamiento se hace durante cuatro o cinco meses, teniendo un par de sesiones semanales, y cada determinado tiempo se deja un par de semanas libre para que el alumno avance en el desarrollo del proyecto. [2]

4. Acreditación. En la tabla 1 se menciona el proceso de acreditación de cada uno de los actores de Seis Sigma, sólo bastaría agregar que es importante mantener el nivel de dificultad y no facilitar el alcance de cada distinción. Ser GB, BB, MBB o campeón debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento y garantizar que se tienen los conocimientos y experiencia que exige la distinción. Cabe señalar que, en términos generales, para lograr la acreditación como alguno de los actores de Seis Sigma, BB por ejemplo, no hay un proceso único y estandarizado. En este sentido, existen empresas consultoras que, con tal de vender, reducen en gran medida la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a una persona, como black belt, por ejemplo. Sin embargo, muchas veces se cree que para lograr los éxitos prometidos con Seis Sigma, basta acreditar cierta cantidad de BB. Nada más alejado de la realidad, ya que Seis Sigma implica una nueva forma de trabajar, de solucionar problemas, de establecer prioridades y, sobre todo, con una 12

orientación de lograr la satisfacción del cliente. En otras palabras, Seis Sigma no es sólo acreditar BB porque cuando se piensa eso se convierte en un programa de capacitación. Pero además cuando esto se da, por lo general los criterios de la tabla 15.1 se flexibilizan tanto que se termina acreditando como BB a gente de la que se duda tengan en realidad los conocimientos y experiencias que se requieren. [2]

Desempeñarse como BB durante un tiempo (dos a tres años) debe ser una plataforma para otras oportunidades en la organización, incluyendo promociones e incentivos. Si al BB se le asigna otra responsabilidad, aunque no deja de tener la categoría, dejará de cumplir con los roles de un BB, aunque su aprendizaje y pasión por Seis Sigma seguirán siendo uno de los activos fundamentales de ese recurso humano. Por lo tanto, se le podrá seguir involucrando con cierta regularidad y en la medida de su tiempo, en actividades del programa (conferencias, testimonios, asesoría en proyectos clave en los que su aporte sería fundamental). [2]

5. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos. Otras de las características clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De aquí que al desarrollar la estrategia 6σ en una organización se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, es necesario revisar de manera crítica los procesos de la organización. A partir de ahí, es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente. [2]

6. Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia 6σ, ya que los datos son necesarios para identificar las variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser mejorados. Las mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos se asigna cuando a través de datos es posible demostrar

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que, con la ejecución del proyecto, la diferencia será percibida y sentida por el cliente. [2]

Grafico 1 Las cinco etapas de un proyecto 6σ Definir Definir problemas y métricas, señalar como afecta al cliente y precisar los beneficios esperados del proyecto. Los propietarios, el equipo

Qué, por qué, dónde,

Medir Mejor rendimiento del proceso, validar métricas, verificar que pueden medir bien y determinar situación actual.

Controlar Diseñar un sistema para mantener mejoras logradas (controlar X vitales). Cerrar proyecto (lecciones aprendidas)

Analizar Identificar fuentes de variación (las X), como se genera el problema y confirmar las X vitales con datos.

Mejorar Evaluar e implementar soluciones, asegurar que se cumplen los objetivos.

Fuente: [2]

7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodología. En 6σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control). En la figura 15.2 se muestran estas etapas y se definen brevemente. Más adelante se describen con detalle. [2]

8. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas relacionadas. Por lo general, la capacitación se da sobre la base de 14

un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual proporciona un soporte práctico. Los detalles de esto ya se comentaron antes. [2]

9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Un aspecto que caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto implica varias cosas: se seleccionan proyectos clave que en realidad atienden sus verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser así, porque es sabido que la mala calidad y bajo desempeño de los procesos generan altos costos de calidad. En la tabla 15.2 se relaciona el nivel de sigmas de un proceso con los costos de calidad como porcentaje de las ventas de una empresa. En esta tabla es claro que la mala calidad cuesta, y cuesta mucho, por lo que el reto de un programa 6σ es impactar estos costos, realizando proyectos que generen buenos resultados. [2]

10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa, así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. Por ejemplo, antes mencionamos que GE cambió su sistema de compensaciones a directivos, con el cambio el 40% de éstas se basaron en los resultados logrados con Seis Sigma. De esta manera, la estrategia debe diseñar formas específicas en las que se van a reconocer esfuerzos y éxitos por 6σ. Recordemos los cuatro niveles y formas de reconocer el trabajo de otros en una organización; nos referimos a las cuatro P, donde el primer nivel de reconocimiento es palmadito; el directivo da una palmadita, una nota o un elogio a quien desea reconocer y con ello señala que está enterado y satisfecho con el trabajo realizado. [2]

El segundo nivel, más importante que el primero, es la presentación, y es cuando a quienes se desea reconocer exponen ante colegas y superiores los hechos y logros obtenidos. La tercera P es pesos, en este nivel el reconocimiento se refleja en una compensación monetaria. La última P es puesto, donde se reconocen esfuerzos y logros, y se encomienda una responsabilidad con mayor jerarquía en

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la organización; por lo general, para que ocurra esta última P tuvieron que darse antes, varias veces, las P previas. [2] Tabla 2 Relación entre el nivel de sigmas de un proceso y los costos de calidad. Nivel de sigmas (corto plazo) 1 2 3 4 5 6

Rendimiento del proceso (largo plazo) 30.90% 69.20% 93.30% 99.40% 99.98% 99.9997%

PPM 690 000 308 000 66 800 6 210 320 3.4

Costos de calidad como % de las ventas NA NA 25 – 40 % 15 – 25 % 5 – 15 % 1.45.



Es posible tener valores del índice Cpk iguales a cero o negativos, e indican que la media del proceso está fuera de las especificaciones. [2]

2.4 Métricas Seis Sigma. Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma se refieren a un concepto que plantea una aspiración o meta común en calidad para todos los procesos de una organización. El término se acuñó en el decenio de 1980-1989, y le dio su nombre al programa de mejora Seis Sigma. Por medio de los conceptos vistos antes es fácil analizar y entender el nivel de calidad en términos del número de sigmas. [2]

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2.4.1 Índice Z. Otra forma de medir la capacidad del proceso es mediante el índice Z, el cual consiste en calcular la distancia entre las especificaciones y la media μ del proceso en unidades de la desviación estándar, σ. [2]

2.4.2 Calidad Tres Sigma. Tener un proceso Tres Sigma significa que el índice Z correspondiente es igual a tres. Por lo tanto, prácticamente tiene una calidad Tres Sigma porque Z = 2.95. Como se aprecia la gráfica de este proceso y se observa cómo sus límites reales (μ ± 3σ) coinciden con las especificaciones de calidad. [2]

Ilustración 3 Proceso con calidad Tres y Seis Sigma, y un desplazamiento de 1.5σ.

Fuente: [2]

2.4.3 Calidad Seis Sigma. Tener esta calidad significa diseñar productos y procesos que logren que la variación de las características de calidad sea tan pequeña que el índice Zc de corto plazo sea igual a seis, lo cual implica que la campana de la distribución quepa dos veces dentro de las especificaciones. [2] 20

Tabla 3 Calidad de corto y largo plazo en términos de CP, ZC, ZL y PPM Calidad de corto plazo Calidad de largo plazo con un movimiento de (suponiendo un proceso centrado) 1.5 σ % de la curva dentro de las especificaciones 68.27

Partes por millón fuera de especificaciones 317 300

% de la curva dentro de las especificaciones 30.23

Índice Cp 0.33

Calidad en sigmas Zc 1

0.67

2

95.45

45 500

0.5

69.13

308 700

1.00

3

99.73

2 700

1.5

93.32

66 807

1.33

4

99.9937

63

2.5

99.379

6 210

1.67

5

99.999943

0.57

3.5

99.9767

233

2.00

6

99.9999998

0.002

4.5

99.99966

3.4

Índice de ZL - 0.5

Nivel de calidad en sigmas Z𝐶 − 0.8406 + √29.37 − 2.221 × ln(𝑃𝑃𝑀𝐿 ) 𝑃𝑃𝑀𝐿 = exp [

PPM fuera de especificaciones 697 700

29.37− (𝑍𝐶 − 0.8406)2 2.221

]

Fuente: [2]

Los niveles de calidad medidos en sigmas no sólo son números enteros, sino que pueden ser números reales con decimales. Además, pasar de un nivel de calidad sigma al siguiente superior no es una tarea sencilla. A partir de la tabla 3 es posible obtener la tabla 4, en donde se muestra la reducción de defectos de un nivel de sigma al siguiente. [2]

Tabla 4 Reducción de defectos al subir el número de sigmas de un proceso Factor de reducción de Pasar de A defectos

Reducción porcentual

2 sigmas (308 537 PPM)

3 sigmas (66807 PPM)

5

78%

3 sigmas (66807 PPM)

4 sigmas (6210 PPM)

11

91%

4 sigmas (6210 PPM)

5 sigmas (233 PPM)

27

96%

5 sigmas (233 PPM)

6 sigmas (3.4 PPM)

68

99%

Fuente: [2]

Con la información de la tabla 4 queda claro que tener una empresa Seis Sigma no es una labor que termine en un año, por el contrario requiere del trabajo decidido de varios años. [2]

2.4.4 Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO). El índice Z se utiliza como métrica en seis sigma cuando la característica de calidad es de tipo continuo; Sin embargo, muchas características de calidad son atributos. En este caso, 21

se utilizará como métrica para las fallas por cada millón de oportunidades de error (DPMO). [2]

2.5 Metodología DMAIC. DMAIC es la metodología central y la escancia de la metodología Seis Sigma, lo que permite desarrollar soluciones o procesos defectuosos en forma estructurada, lógica y comprensible en todos los niveles de la organización. Por lo tanto debe comprenderse y asimilarse como una forma de enfrentar las oportunidades. [4]

A continuación, se presenta cada una de las fases de esta metodología así como las herramientas que utiliza cada una: [4]

Definir, permite determinar los requisitos del cliente y los estándares de desempeño, así como los beneficios económicos. [4]

Estrategias clave:  Se realiza el planteamiento del problema.  Se realiza la primera reunión con el equipo.  Inicio de la revisión del cronograma con el equipo.  Estimación inicial de los beneficios financieros.

Herramientas:  Sentencia del problema.  Cronograma del proyecto.  Costo de la mala calidad.  Costo de no hacer nada diferente.

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Medir, permite planificar el alcance del trabajo, conocer el proceso y su desempeño actual, así como definir métricas. [4]

Estrategias clave:  Definir la voz del cliente.  Hacer una descripción detallada del o los procesos.  Establecimiento de las métricas y línea base del desempeño.  Se elabora el plan la recolección de datos.  Se elabora el plan y el calendario del proyecto.

Herramientas.  Diagrama de flujo de los procesos.  Listas de verificación y datos.  Diagrama de Pareto.  Eficiencia del ciclo, valor agregado de actividades.  Estadística descriptiva  Gráficos y cartas de control.  Diagrama de Gantt.

Analizar, para identificar y analizar no solo las fuentes reales de variación, si no las potenciales. [4]

Estrategias clave:  Relación entre datos.  Validar las variables de proceso tanto de entradas como de salidas.

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 Dar prioridad a las variables de entrada así como de fuentes de variación de las variables de salida.  Implementar acuerdos para cambiar los procesos.

Herramientas:  Trabajo en equipos, lluvia de ideas.  Diagrama de caja.  Diagrama de afinidad.  Intervalos de confianza y test de hipótesis.  Análisis de varianza ANOVA.  Gráfico de dispersión.

Mejorar, permite optimizar el desempeñó de los procesos, basándose en el análisis de los datos. [4]

Estrategias clave:  Resolver las relaciones entre las variables de entrada y salida.  Definición del proceso mejorado y su nueva línea de base.  Mejorar los flujos de trabajo de los materiales y de la información.  Implementar cambios  Demostrar mejoras.

Herramientas  Diseño robusto del nuevo proceso a prueba de errores  Diagrama de flujo de nuevos procesos y sus respectivos manuales.  Implementación de las 5’s. 24

 Eficiencia del ciclo, valor agregado de actividades de estado futuro.  Estadística descriptiva comparativa.  Gráficos y cartas de control.

Controlar, para controlar las fuentes de variación y mantener los beneficios logrados con las acciones de mejora realizadas. [4]

Estrategias clave:  Documentación de los cambios de procesos.  Plan de control.  Entrega al dueño del proceso.  Determinar las nuevas capacidades del proceso.  Informe final de cierre.  Comunicación de los resultados.  Apalancamiento de las oportunidades.  Auditoría financiera de los resultados.

Herramientas:  Métricas del proceso.  Mapeo de procesos.  Cartas de control de las entradas y salidas.  Plan de control.

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2.6 Enfoque de Seis Sigma. La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de los procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas del Deming fue buscar el control de variación de los procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar. Decía Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia la mejora continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”. [5]

Esta metodología está orientada al cliente y con enfoque a los procesos. Otras de las características clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. [6]

De aquí que al desarrollar la estrategia Seis Sigma en una organización, se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, es necesario revisar de manera crítica los procesos de la organización. A partir de ahí, es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente. [6]

2.7 Beneficios de la metodología Seis Sigma. Adoptar la metodología Seis Sigma proporciona diversas ventajas para las empresas, ya sea en la producción o en el resultado general. Entre los beneficios principales se pueden mencionar: [7]



Procesos cada vez más eficientes y eficaces;



Aumento de la calidad de los productos y servicios;



Eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor al resultado final; 26



Cambio cultural positivo;



Disminución de la variación en los métodos de trabajo, lo que facilita el seguimiento de los resultados



Reducción de costos



Aumento de la satisfacción de los clientes

2.8 Ventajas de la metodología Seis Sigma: La implementación de Seis Sigma en una empresa ofrece una serie de beneficios. Sin embargo, hay seis ventajas principales que esta metodología ofrece a cualquier empresa. [8]

2.8.1 Mejora de la lealtad del cliente. Cualquier empresa quiere retener a sus clientes. En efecto, este es un factor clave para el éxito de una empresa. Pero, por supuesto, la lealtad y retención de clientes solamente es el resultado de los altos niveles de satisfacción que el cliente espera. [8]

Las encuestas sugieren que las razones por las cuales la mayoría de los clientes no vuelve a una empresa son su insatisfacción o mala experiencia y la actitud de los empleados. A menudo, una empresa ni siquiera sabe que tienen un cliente insatisfecho. [8]

La implementación de Seis Sigma reduce el riesgo de su empresa de tener clientes insatisfechos. Para lograr esto se debe considerar realizar un estudio para conocer la VoC “Voz del Cliente” que ayuda a su empresa a conocer que espera su cliente de sus productos o servicios. [8]

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2.8.2 Gestión del tiempo. El empleo de una metodología Seis Sigma dentro de su empresa puede ayudar a que los empleados manejen sus tiempos con mayor eficacia, lo que resulta en una mayor eficiencia para su empresa teniendo empleados más productivos. Se les pide a los usuarios que establezcan objetivos SMART2 y luego apliquen los principios del Seis Sigma para esos objetivos. Esto se hace a partir de tres áreas clave, el aprendizaje, desempeño y cumplimiento. [8]

Por ejemplo, en el aprendizaje, un profesional de Seis Sigma podría preguntarse, ¿con qué frecuencia me interrumpen mi tarea y cuantas de esas interrupciones requieren mi atención? Del mismo modo, bajo desempeño, podrían preguntarse cómo sus prácticas ayudando a alcanzar sus metas profesionales. Los usuarios pueden entonces crear un plan de acción, el cual en la mayoría de los casos resulta en empleados un 30% más eficientes y más felices consigo mismos, logrando un equilibrio entre su trabajo y vida personal. [8]

2.8.3 Reducción del ciclo del tiempo. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas se embarcan en proyectos que terminan extendiéndose más allá del plazo original y a menudo porque se plantean cambios en el alcance del proyecto o hay un cambio en la gestión de ese proyecto. Mediante el uso de Seis Sigma, una empresa puede crear un equipo de empleados experimentados de todos los niveles dentro de su organización y de cada departamento funcional. A este equipo se le da entonces la tarea de identificar cuáles son los factores que podrían afectar negativamente al proyecto. [8]

Ellos pueden encontrar soluciones a estos problemas potenciales. Este método permite a las empresas para crear ciclos más cortos para sus proyectos que se adhieran a los plazos establecidos. [8]

2

Objetivo SMART Meta que se ha fijado ateniéndose a cinco reglas: es específico (Specific), medible (Measurable), alcanzable (Achievable), realista (Realistic) y definido para un plazo de tiempo determinado (Timely).

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2.8.4 Motivación del empleado. Todas las empresas, cuando están destinadas a tener éxito, necesitan de empleados que actúen de la manera correcta. Pero para que los empleados actúen de esa manera, deben estar lo suficientemente motivados. De hecho, las organizaciones que están dispuestas a comprometerse plenamente con sus empleados han demostrado un 25%/50% de aumento en su productividad. [8]

Compartiendo las herramientas y técnicas de Seis Sigma para la solución de problemas dará lugar al desarrollo de los empleados y ayudara a crear un clima de motivación entre ellos. [8]

2.8.5 Planificación Estratégica. Seis Sigma puede desempeñar un papel fundamental en una visión estratégica. Una vez que su negocio se ha creado una declaración de misión y llevado a cabo un análisis FODA, entonces Seis Sigma puede ayudarle a concentrarse en las áreas a mejorar. [8]

Por ejemplo, si su estrategia de negocio se basa en ser un líder en costes dentro de su mercado, entonces Seis Sigma puede ser útil para mejorar los procesos internos, aumentar el rendimiento, eliminar la complejidad innecesaria y ganar o mantener acuerdos con proveedores de más bajo coste. De hecho, cualquiera sea su estrategia, Seis Sigma puede ayudarle a ser el mejor en lo que hace. [8]

2.8.6 Gestión de la Cadena de Suministro. Como se mencionó anteriormente, el objetivo de Seis Sigma es tener una tasa de defectos baja en sus procesos, y sus proveedores tienen una gran influencia al intentar cumplir este objetivo. Una de las posibles formas de reducir el riesgo de defectos es el uso de Seis Sigma para reducir el número de proveedores que su negocio tiene, ya que esto a su vez reduce el riesgo de defectos. [8]

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También es importante entender si su proveedor tiene previsto aplicar los cambios. Por ejemplo, un cambio en la maquinaria puede tener un efecto en cadena, como las ondas provocadas por una piedra arrojada en el agua. Las empresas más exitosas conducen sus mejoras Seis Sigma, en la medida de lo posible, a través de toda la cadena de suministro. [8]

2.9 Estudio de tiempo. El estudio de tiempos es el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado quien trabajando a un nivel normal de desempeño realiza una tarea conforme a un método especificado. En la práctica, el estudio de tiempos incluye, por lo general, el estudio de métodos. Además, sostiene que los expertos tienen que observar los métodos mientras realizan el estudio de tiempos buscando oportunidades de mejoramiento. [9]

2.9.1 Equipo para el estudio de tiempos. El equipo mínimo requerido para realizar un programa de estudio de tiempos incluye un cronómetro, un tablero de estudio de tiempos, las formas para el estudio y una calculadora de bolsillo. Un equipo de videograbación también puede ser muy útil. [10] Ilustración 4 Cronómetro

Fuente: [10]

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2.9.1.1 Cronómetro.

En la actualidad se usan dos tipos de cronómetros: el tradicional cronómetro minutero decimal (0.01 min) y el cronómetro electrónico que es mucho más práctico. El cronómetro decimal, que se muestra en la fi gura 10.1, tiene 100 divisiones en la carátula, y cada división es igual a 0.01 minutos; es decir, un recorrido completo de la manecilla larga requiere un minuto. El círculo pequeño de la carátula tiene 30 divisiones, cada una de las cuales es de 1 minuto. Por lo tanto, por cada revolución completa de la manecilla larga, la manecilla corta se mueve una división, o un minuto. Para iniciar este cronómetro, se desliza el botón lateral hacia la corona. Al oprimir la corona, ambas manecillas, la larga y la corta, regresan a cero. Al soltarla el cronómetro inicia de nuevo la operación, a menos que se deslice el botón lateral alejándolo de la corona. Al mover el botón lateral lejos de la corona el reloj se detiene. [10]

Los cronómetros electrónicos cuestan aproximadamente 50 dólares. Estos cronómetros proporcionan una resolución de 0.001 segundos y una exactitud de ±0.002 por ciento. Pesan alrededor de 4 onzas y miden aproximadamente 4 × 2 × 1 pulgadas. Permiten tomar el tiempo de cualquier número de elementos individuales, mientras sigue contando el tiempo total transcurrido. Así, proporcionan tanto tiempos continuos como regresos a cero (botón C), sin las desventajas de los cronómetros mecánicos. Para operar el cronómetro, se presiona el botón superior (botón A). Cada vez que se presiona este botón aparece una lectura numérica. Al presionar el botón de memoria (botón B) se recuperan las lecturas anteriores. Una versión un poco más compleja incorpora el cronómetro a un tablero de estudio de tiempos. Con el costo de los cronómetros mecánicos de más de 150 dólares y la disminución en el precio de los electrónicos, el uso de cronómetros mecánicos desaparece con rapidez. Por otro lado, se están volviendo más populares los asistentes personales digitales de propósito general (PDA). [10]

2.9.1.2 Cámaras de videograbación.

Las cámaras de videograbación son ideales para grabar los métodos del operario y el tiempo transcurrido. Al tomar película de la operación y después estudiarla cuadro por cuadro, los analistas pueden registrar los detalles exactos del método usado y después 31

asignar valores de tiempos normales. También pueden establecer estándares proyectando la película a la misma velocidad que la de grabación y luego calificar el desempeño del operario. Debido a que todos los hechos están ahí, observar el video es una manera justa y exacta de calificar el desempeño. [10]

Asimismo, a través del ojo de la cámara pueden surgir mejoras potenciales a los métodos que pocas veces se detectan con el procedimiento del cronómetro. Otra ventaja de las cintas de video es que con el software de MVTA (que se analiza después en la sección de software para estudio de tiempos), los estudios de tiempos pueden hacerse en forma casi automática. Más recientemente con la llegada de las cámaras de video digitales y el software de edición en PC, los estudios de tiempo se pueden realizar prácticamente en línea. Las cintas de video también son excelentes para la capacitación de los nuevos analistas de tiempos, ya que las secciones se pueden rebobinar y repetir fácilmente hasta que se adquiera la habilidad suficiente. [10] Ilustración 5 Cronómetro electrónico asistido por computadora

Fuente: [10]

2.9.1.3 Tablero de estudio de tiempos.

Cuando se usa un cronómetro, los analistas encuentran conveniente tener un tablero adecuado para sostener el estudio de tiempos y el cronómetro. El tablero debe ser ligero, de manera que no se canse el brazo, ser fuerte y suficientemente duro para proporcionar el apoyo necesario para la forma de estudio de tiempos. Entre los materiales adecuados se incluyen el triplay y el plástico liso de ¼ de pulgada. El tablero debe tener contactos para el brazo y el cuerpo con el propósito de que el ajuste sea cómodo y resulte fácil

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escribir mientras se sostiene. Para un observador derecho, el reloj debe estar montado en la esquina superior derecha de la tabla. Un broche de resorte a la izquierda mantiene la forma para el estudio de tiempos en su lugar. De pie en la posición adecuada el analista de tiempos puede ver la estación de trabajo por encima de la tabla y seguir los movimientos del operario, al mismo tiempo que mantiene el reloj y la forma dentro de su campo visual inmediato. [10]

2.9.1.4 Formas para el estudio de tiempos.

Todos los detalles del estudio se registran en una forma de estudio de tiempos. La forma proporciona espacio para registrar toda la información pertinente sobre el método que se estudia, las herramientas utilizadas, etc. La operación en estudio se identifica mediante información como nombre y número del operario, descripción y número de la operación, nombre y número de la máquina, herramientas especiales usadas y sus números respectivos, el departamento donde se realiza la operación y las condiciones de trabajo prevalecientes. Es mejor proporcionar demasiada información concerniente al trabajo estudiado que tener muy poca. [10]

2.9.2 Método de regresos a cero. El método de regresos a cero tiene tanto ventajas como desventajas en comparación con la técnica de tiempo continuo. Algunos analistas del estudio de tiempos usan ambos métodos, con la creencia de que los estudios en los que predominan los elementos largos se adaptan mejor a las lecturas con regresos a cero, mientras que los estudios de ciclo corto se ajustan mejor al método continuo. [10]

Como los valores del elemento transcurrido se leen directamente con el método de regresos a cero, no se necesita tiempo para realizar las restas sucesivas, como en el método continuo. Así, la lectura se puede insertar directamente en la columna de TO (tiempo observado). También se pueden registrar de inmediato los elementos que el operario realiza en desorden sin una notación especial. Además, los proponentes del método de regresos a cero establecen que los retrasos no se registran. Asimismo, como los valores elementales se pueden comparar de un ciclo al siguiente, es posible tomar decisiones en 33

cuanto al número de ciclos a estudiar. Sin embargo, en realidad es un error usar las observaciones de los ciclos inmediatos anteriores para determinar cuántos ciclos adicionales estudiar. Esta práctica puede conducir a estudiar una muestra demasiado pequeña. [10]

Entre las desventajas del método de regresos a cero está que incita a la remoción de elementos individuales de la operación. Estos elementos no se pueden estudiar en forma independiente porque los tiempos elementales dependen de los elementos anteriores y posteriores. En consecuencia, al omitir factores como los retrasos, los elementos extraños y los elementos transpuestos, se podrían permitir valores erróneos en las lecturas aceptadas. Una de las objeciones tradicionales al método de regresos a cero era la cantidad de tiempo perdido mientras se regresaba el cronómetro a cero en forma manual. Sin embargo, este problema se ha eliminado con el uso de cronómetros electrónicos. También, es más difícil medir los elementos cortos (0.04 minutos o menos) con este método. Por último, el tiempo global se debe verificar al sumar las lecturas elementales del cronómetro, un proceso que es más propenso al error. [10]

2.9.3 Método continúo. El método continuo para el registro de valores elementales es superior al de regresos a cero por varias razones. Lo más significativo es que el estudio resultante presenta un registro completo de todo el periodo de observación; como resultado, complace al operario y al sindicato. El operario puede ver que no se dejaron tiempos fuera del estudio, y que se registraron todos los retrasos y elementos extraños. Como todos los hechos se presentan con claridad, esta técnica para el registro de tiempos es más fácil de explicar y vender. [10]

El método continuo también se adapta mejor a la medición y el registro de elementos muy cortos. Con la práctica, un buen analista de estudio de tiempos puede detectar con precisión tres elementos cortos (menos de 0.04 minutos) en forma sucesiva, si están seguidos de un elemento de alrededor de 0.15 minutos o más. Esto es posible si se recuerdan las lecturas del cronómetro en los puntos de quiebre de los tres elementos cortos y después se registran sus valores respectivos mientras se ejecuta el cuarto elemento más 34

largo. Por otro lado, si se usa el método continuo es necesario realizar más trabajo de escritorio para calcular el estudio. Como el cronómetro se lee en los puntos de quiebre de cada elemento mientras las manecillas del reloj continúan su movimiento, es necesario hacer restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos elementales transcurridos. Por ejemplo, las siguientes lecturas pueden representar los puntos de quiebre de un estudio de 10 elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211 y 16. Los valores elementales de este ciclo serían 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5. [10]

2.10 Diagrama de flujo. El diagrama de flujo o diagrama de actividades, también conocido como flujograma es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva. Resulta útil para investigar oportunidades para la mejora mediante la comprensión detallada de la forma en que funciona en realidad un proceso. A través del examen de la forma en que los diversos pasos de un proceso se relacionan entre sí, se pueden descubrir a menudo las fuentes potenciales de los problemas. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a todos los aspectos de cualquier proceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos para realizar una venta o darle mantenimiento a un producto. [11]

2.10.1 ¿Cuál es la utilidad de un diagrama de flujo?  Se puede conocer el proceso de un solo vistazo.  Al ser muy visual, permite que las personas involucradas, lleguen a acuerdos sobre los métodos a utilizar y resolución de problemas, de una manera más fácil.  Se puede usar para identificar problemas, asignar recursos, coordinar actuaciones y delimitar tiempos.  Deja bien definidas las funciones y responsabilidades de cada una de las personas que intervienen en un proceso.  Permite establecer indicadores operativos. [11]

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2.11 Diagrama analitico. El nombre de cursograma analitico pero lo llamaremos diagrama analitico para diferenciarlo de los cursogramas. Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el simbolo correspondiente. [12] Los simbolos que utiliza son los siguientes: [12]

Tabla 5 Símbolos usados para el diagrama analítico

Símbolo

Denominación

Descripción Indica que se altera el estado de un elemento con el que se está

Operación

trabajando en procedimientos administrativos, brindar información, emitir un formulario, etc.

Inspección

Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas conforme a especificaciones preestablecidas Indica el traslado físico de los trabajadores, materiales y

Trasporte

equipos de un lugar a otro. En procedimientos administrativos el traslado de un formulario. Indica que hay un elemento dado detenido esperando a que se

Espera

produzca un acontecimiento determinado. Periodo de tiempo en el que se registra inactividad ya sea en los trabajadores, materiales o equipos.

Almacenamiento

Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén según un criterio determinado de clasificación.

Fuente: [12]

2.12 Diagrama de proceso-análisis del hombre. El Diagrama de proceso-análisis del hombre representa gráficamente las diferentes etapas en forma separada, 1o que una persona realiza cuando hace una determinada tarea o labor que requiera que el trabajador se movilice de un área a otra en el curso del trabajo. [13]

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Este diagrama es una ayuda para comprender y aclarar los movimientos de las personas, y se debe tener cuidado para no confundir este análisis con Los productos; el diagrama de los productos deberá ser analizado por separado y será discutido en el capítulo tres. [13]

Básicamente el diagrama abarca a personas que están involucradas en las siguientes áreas: a) Encargados de máquinas. b) Personal de mantenimiento. c) Personal de almacenamiento de materias primas. d) Personal de almacenamiento de productos terminados. e) Encargados de manejo de materiales. f) Personal en la línea de producción. g) Y cualquier otro tipo de trabajo que se realice en una determinada área.

Además, nos dan un panorama específico en el cual podremos decidir los cambios aceptables que se puedan real\zar en un determinado proceso es decir nos permite graficar el método actual y el mejorado. [13]

La American Society of Mechanical Engineers (ASME) estableció un conjunto estándar de elementos y símbolos que pueden ser utilizados en los diferentes procesos, pues constituyen una clave utilizable en casi todas partes, que ahorra mucha escritura y sobre todo permite indicar con mucha claridad y exactitud lo que ocurre durante la actividad que se analiza. Los símbolos usados son los mismos que se muestran en la Tabla 5. [13]

2.13 Diagrama de Recorrido. El Diagrama de Recorrido también denominado Diagrama de Circulación o Diagrama de Flujo, es una representación gráfica de la distribución de la planta y los edificios, que muestra la localización de todas las actividades del Diagrama de Proceso de Recorrido. [14]

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Su construcción incluye la identificación de cada actividad con el símbolo que lo representa y número correspondiente al que aparece en el Diagrama de Proceso de Recorrido. La dirección del flujo se indica con el sentido de las flechas sobre las líneas. Y su elaboración ideal es sobre un plano existente de la planta donde se realiza el proceso y sobre el delinear el flujo del proceso. [14]

Este diagrama es un completo ideal del Diagrama de Proceso de Recorrido, puesto que indica las posibles aéreas congestionadas, los avances y retrocesos del proceso y facilita el desarrollo de una mejor distribución de planta. [14]

2.13.1 Objetivos del Diagrama de Recorrido. Su objetivo es determinar y después, eliminar o disminuir: [14]  Los retrocesos  Los desplazamientos  Los puntos de acumulación de tránsito.

2.14 Diagramas de Ishikawa. Otra tabla de diagnóstico es un diagrama de causa y efecto o diagrama de esqueleto de pez. Se llama diagrama de causa y efecto para destacar la relación entre un efecto particular y un conjunto de causas posibles que lo producen. Este diagrama es útil para organizar ideas e identificar relaciones. Es una herramienta que fomenta la generación de ideas. Identificar estas relaciones permite determinar factores que son la causa de variabilidad en nuestro proceso. El nombre esqueleto de pez proviene de la manera como se organizan las diversas causas y efectos en el diagrama. El efecto, por lo general, es un problema particular, o tal vez un objetivo, y se muestra a la derecha del diagrama. Las causas principales se enumeran del lado izquierdo del diagrama. [15]

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El enfoque habitual para un diagrama de esqueleto de pez es considerar cuatro áreas del problema: métodos, materiales, equipamiento y personal. El problema, o el efecto, es la cabeza del pez. [15]

Ilustración 6 Diagrama de Ishikawa

Fuente: [15]

En cada causa posible se encuentran causas derivadas por identificar e investigar. Las causas derivadas son factores que quizás estén provocando el efecto particular. Se recopila la información concerniente al problema y con ella se completa el diagrama de esqueleto de pez. Se investiga cada causa y se eliminan las que no son importantes, hasta identificar la causa real. [15]

2.15 ¿Qué es un gráfico de control? Una de las herramientas de análisis y solución de problemas es la gráfica de control. Es un diagrama que muestra los valores producto de la medición de una característica de calidad, ubicados en una serie cronológica. En él establecemos una línea central o valor nominal, que suele ser el objetivo del proceso o el promedio histórico, junto a uno o más límites de control, tanto superior como inferior, usados para determinar cuándo es necesario analizar una eventualidad. [16]

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Ilustración 7 Gráfico de control

Fuente: [16]

2.15.1 Beneficios.  Análisis de proceso: Puede que nunca se haya hecho un control estadístico de proceso. Un análisis con gráfico de control donde estableces los límites de control, te permitirá analizar ese proceso y determinar qué es lo normal en él, cuando algo no está bien, o si ha mejorado o empeorado a través del tiempo. Un proceso analizado con esta herramienta, es un proceso controlado, que es precisamente el segundo beneficio. [16]  Control de proceso: Conoces el comportamiento del proceso. ¿Es estable?, ¿se mantiene? ¿Qué tan frecuente se sale de control? Esto te permite intervenir sobre el proceso para mejorarlo. Este, a continuación es el tercer beneficio. [16]  Mejoramiento del proceso: No basta analizar y controlar un proceso. Es necesario mejorarlo. Con el diagrama de Shewhart identificamos dónde se generaron las fallas y tenemos datos de entrada para hacer análisis de causas en aras de plantear soluciones a las fallas. [16]

2.15.2 ¿Cómo hacer un gráfico de control? Hay diversidad de softwares que tienen funciones para hacer montones de cosas con cartas de control. Incluso, en empresas de producción, hay maquinarias que elaboran a medida que producen las cartas de control según la configuración asignada. Pero como

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este no es el caso y de lo que hablamos en Ingenio Empresa es de aprendizaje, vamos a explicar cómo hacer un gráfico de control. [16]

Aun cuando es un paso a paso, si es importante que complementes lo aprendido aquí con otras fuentes, pues el diagrama de control y en general el control estadístico de procesos es un tema mucho más grande, que incluye distribuciones de probabilidad, fórmulas, niveles de sigma, etc. [16]  Paso 1. Antes que nada, determina cuál es el proceso a trabajar y cuál es la característica de calidad que vas a medir. ¿Acaso es peso, longitud, número de defectos o volumen?  Paso 2: Ahora que tienes el tipo de datos a recolectar, define el tipo de gráfico de control a usar basándote en lo explicado anteriormente, y no te quedes solo con eso, investiga más.  Paso 3: Determina el tiempo en el que estarás capturando los datos y define con base en el tipo de gráfico que vas a trazar, cuestiones como la cantidad de muestras a considerar (considera al menos 20) y el tamaño de cada una.  Paso 4: Recopila los datos.  Paso 5: Determina la línea central y el límite de control superior e inferior.  Paso 6: Representa los datos en la gráfica.  Paso 7: Analiza el resultado. Interpreta el gráfico. [16]

2.16 ¿Qué es Minitab? Herramienta estadística de fácil manejo, muy enfocada al análisis de datos y mejora de productos y servicios para implementar proyectos de control de calidad y Seis Sigma (seis sigma). Minitab ofrece herramientas precisas y fáciles de usar para aplicaciones estadísticas generales y muy especialmente para control de calidad. Líder tradicional en la docencia de la estadística está hoy presente en las más prestigiosas empresas. [17]

En un entorno cambiante, en permanente evolución, las organizaciones necesitan evaluar todos los aspectos implicados en sus procesos. A este efecto, las herramientas estadísticas nos permiten acceder a un mejor conocimiento de la información contenida en los datos 41

mediante metodologías y procesos de recogida, análisis e interpretación. En los últimos años, la evolución del software estadístico ha significado un importante ahorro en tiempo, en precisión y en calidad de representación gráfica. Con 25 años de andadura internacional, el software estadístico Minitab es una herramienta compacta, versátil y de fácil manejo. [17]

Usado en más de 2.000 instituciones universitarias y mencionando en más de 300 publicaciones de estadística, Minitab es la herramienta predilecta en las industrias de más de 60 países. La confiabilidad de sus algoritmos estadísticos y la sólida base de la combinación de potencia y simplicidad de manejo le han hecho merecer la confianza de los usuarios. [17]

2.17 ¿Qué es un Plan de acción? El plan de acción es una herramienta de planificación empleada para la gestión y control de tareas o proyectos. Como tal, funciona como una hoja de ruta que establece la manera en que se organizará, orientará e implementará el conjunto de tareas necesarias para la consecución de objetivos y metas. [18]

La finalidad del plan de acción, a partir de un marco de correcta planificación, es optimizar la gestión de proyectos, economizando tiempo y esfuerzo, y mejorando el rendimiento, para la consecución de los objetivos planteados. [18]

Los planes de acción son muy útiles a la hora de coordinar y comprometer a un conjunto de personas, organizaciones o, incluso, naciones, a involucrarse y trabajar juntas con la finalidad de conseguir determinadas metas. [18]

Como tal, el plan de acción es adaptable a las más diversas áreas de gestión de proyectos: educativa, comunitaria, empresarial, organizacional, administrativa, comercial, de mercadeo o marketing, etc. [18]

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2.17.1 Características de un plan de acción. Todo plan de acción debe contener descritos y especificados los siguientes aspectos: [18]  Análisis: incluye un análisis de la situación y de las necesidades sobre las que se va a intervenir.  Objetivos: define cuáles son las metas específicas que pretende alcanzar.  Actividades: describe las acciones, tareas y estrategias que deben ser ejecutadas.  Responsabilidades: asigna y distribuye tareas y responsabilidades.  Recursos: determina los recursos que serán necesarios para su implementación, así como su distribución.  Plazos: tiene una duración definida, es decir, un comienzo y un término.  Indicadores: determina los indicadores de gestión que se usarán para el seguimiento y evaluación del proceso, así como para la toma de decisiones.  Ajustes: debido a que es un trabajo que está en constante desarrollo y evolución, sobre la marcha del proceso se introducirán los cambios o correcciones que fuesen necesarios. [18]

2.18 ¿Qué es el plan de producción? Es una herramienta metodológica que le permite generar información de tipo productivo y le ayuda a organizar y a tomar decisiones sobre su producción en respuesta a la demanda del mercado. Esta información que se refiere a la disponibilidad de recursos, a las acciones productivas y sus costos, al ser generada de manera participativa le permite conocer sus limitaciones y ventajas productivas y diseñar en base a ellas acciones rápidas y consensuadas en respuesta a la demanda del mercado. [19]

2.18.1 ¿Para qué sirve el plan de producción? El Plan de Producción, al haber sido elaborado participativamente puede ser usado con dos fines: Uno de tipo práctico, es decir para organizar su sistema productivo y hacerlo

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más eficiente para responder al mercado y la otra de tipo teórico, para aportar con información productiva. [19]

2.19 Definición elemento de protección personal –EPP. El Elemento de Protección Personal (EPP), es cualquier equipo o dispositivo destinado para ser utilizado o sujetado por el trabajador, para protegerlo de uno o varios riesgos y aumentar su seguridad o su salud en el trabajo. Las ventajas que se obtienen a partir del uso de los elementos de protección personal (EPP) son las siguientes: [20]



Proporcionar una barrera entre un determinado riesgo y la persona,



Mejorar el resguardo de la integridad física del trabajador y;



Disminuir la gravedad de las consecuencias de un posible accidente sufrido por el trabajador.

2.19.1 ¿Por qué son importantes los Elementos de Protección Personal? Muchos trabajos pueden presentar riesgos y peligros para quienes los realizan. Por este motivo, el uso de Elementos de Protección Personal (EPP) es fundamental para resguardar su seguridad y protegerlos frente a algún accidente. [21]

Los Elementos de Protección Personal (EPP) corresponden a cualquier equipo, aparato o dispositivo especialmente diseñado y fabricado para resguardar al cuerpo de cualquier daño provocado por accidentes del trabajo o enfermedades profesionales. En este contexto, y por ley, es el empleador quien debe proveer los EPP a quienes lo requieran, dependiendo del riesgo al cual se exponen. [21]

Por sí mismos, los EPP no eliminan los riesgos y peligros en los espacios de trabajo, pero sí protegen a las personas y pueden llegar a disminuir la gravedad de las lesiones en caso de un accidente. [21]

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2.19.2 Tipos de Elementos de Protección Personal. Los EPP que se implementen en cada organización dependerán de las actividades de riesgo a las que estén expuestos los trabajadores, y se pueden categorizar de acuerdo a la zona del cuerpo que protegen: [21]

Cabeza: los cascos de seguridad permiten proteger la cabeza frente a posibles impactos, choques eléctricos o quemaduras. Deben utilizarse con sus correas ajustadas correctamente en la quijada. [21]

Oídos: cuando el ruido en el lugar de trabajo excede los niveles establecidos por el Ministerio de Salud, las personas expuestas deben utilizar protección auditiva. Existen dos tipos: los tapones que se insertan en el conducto auditivo externo y las orejeras que van alrededor de la cabeza, absorbiendo el ruido ambiente. [21]

Ojos: cuando se está en presencia de proyección de partículas, líquidos, humos, vapores, gases y radiaciones, se deberá utilizar protectores de ojos (que solo cubren la zona ocular). [21]

Rostro: los protectores faciales no solo protegen los ojos sino también el resto del rostro, bloqueando el paso de rayos ultravioletas o infrarrojos y de otros cuerpos extraños como plástico transparente, cristal templado o rejillas metálicas. [21]

Vías respiratorias: se debe proteger al trabajador de contaminantes presentes en el ambiente tales como polvos, neblinas, vapores orgánicos o gases. Para esto existen distintos tipos de respiradores con sus respectivos filtros. [21]

Pies y piernas: el calzado de seguridad es fundamental ya que protegen de la humedad, de sustancias calientes y de caídas o golpes en superficies peligrosas e inestables. Además, para proteger las piernas de salpicaduras de metales fundidos se deben utilizar polainas de seguridad resistentes al calor. [21]

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Piel: los trabajadores que realizan labores prolongadas bajo los rayos ultravioletas deben aplicarse protector solar cada dos horas y utilizar vestimenta que cubra la piel expuesta a la radiación para evitar todo tipo de quemaduras. [21]

Cuerpo entero: para aquellos trabajos que se ejecutan en altura se deben usar cinturones o arnés de seguridad enganchados a una línea de vida. En tanto, los trabajadores que estén expuestos a sustancias corrosivas, a altas temperaturas o a radiaciones deben utilizar vestimenta con tecnología adecuada que impida el contacto directo. [21]

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CAPÍTULO III MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

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3.1 Localización. Ilustración 8 Localización del taller TINOCO

Fuente: Google Maps Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Entre la calle Venezuela y México esquina frente a la escuela Ejercito en la parroquia San Camilo-Quevedo se encuentra ubicado el Taller industrial ‘’TINOCO’’.

Los principales servicios que se ha venido brindando desde sus inicios son: 1. Elaboración engranajes. 2. Mantenimientos de equipos camioneros y agrícolas. 3. Construcción de tuberías para riego. 4. Reparación de todo tipo de bombas. 5. Servicio de prensa hidráulica.

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3.2 Tipo de investigación. El tipo de investigación que representa el presente proyecto es:

3.2.1 Cuantitativa. La investigación es de representación cuantitativa, por la recopilación de datos numéricos como son: el tiempo empleado, mariales utilizados y producción total, consiguiendo de esta manera determinar la productividad del taller y a partir de ahí proponer mejoras que favorezcan en la optimización de producción de la misma.

3.2.2 Transversal. La presente investigación es transversal debido a que se realiza el estudio de las condiciones de la empresa por un determinado de tiempo.

3.3 Métodos de investigación. 3.3.1 Investigación descriptiva no experimental. Este método se utilizó para describir los elementos que influyen en el problema de investigación sin inducir factores que provoquen cambio en dicho problema.

3.3.2 Investigación Bibliográfica. Este método se utilizó para recopilar la información en fuentes de carácter bibliográficas, como libros, internet y datos estadísticos, que posteriormente serán utilizadas como referencia para determinar los resultados de la investigación.

3.3.3 Investigación de campo. Se la empleo para recopilar información mediante la aplicación de algunas técnicas de investigación. 49

3.3.4 Método Deductivo. Está dirigido en base a información y conocimientos generales obtenidos en fuentes bibliográficas, internet para relacionarlo con los problemas particulares, los cuales se han derivado del problema general.

3.3.5 Método Analítico. Por medio de este método se analizaron los resultados obtenidos en cuanto a la capacidad de producción de engranes.

3.4 Fuentes de recopilación de información. 3.4.1 Fuentes primarias. Información recopilada a través de la entrevista realizada a la empresa.

3.4.2 Fuentes secundarias. Información adquirida a través de libros, internet para solventar el tema investigado.

3.5 Diseño de la investigación. El diseño de la investigación de estudio fue de campo debido a que la obtención de datos es de forma directa donde ocurren los hechos, utilizando técnicas específicas como la observación directa y las entrevistas obteniendo la información sin alteración de las condiciones existentes.

Además para este tipo de investigación se utilizaron datos secundarios procedentes de fuentes bibliográficas para la obtención del marco teórico. A través de los datos primarios los mismos que son fundamentales para lograr los objetivos y proporcionar la solución del problema planteado.

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3.6 Instrumentos de investigación. 3.6.1 Observación directa. Consistió en captar mediante la vista, la situación en función de los objetivos de la investigación utilizando como instrumento un cuaderno y cámara fotográfica.

3.6.2 Entrevista. Se elabora un cuestionario con preguntas dirigidas al jefe del área productiva para obtener información referente a las condiciones en la que se encuentra la producción de engranes. Instrumento utilizado cuaderno de notas y grabadora.

3.6.3 Fichas. Se utilizaron para la obtención de información del proceso inmerso en la investigación, instrumento utilizado fue ficha de cursograma y ficha para obtener el tiempo durante el proceso.

3.6.4 Consultas bibliográficas. Fue utilizada básicamente para establecer el marco teórico, en general para tener las bases teóricas necesarias para desarrollar el estudio.

3.7 Tratamiento de los datos. Para la recopilación de datos se utilizaron documentos creados con Microsoft Excel, el mismo que nos permitió registrar la información y para el análisis de datos se usó el programa de Minitab.

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3.8 Recursos humanos y materiales. Para la presente investigación se utilizaron los siguientes recursos:

3.8.1 Recursos humanos 

El gerente propietario



Los trabajadores

3.8.2 Recursos materiales 

Internet



Computadoras



1 memoria USB (16 GB)



Libros



Esferos



Cámara fotográfica



Cuaderno

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CAPÍTULO IV RESULTADOS Y DISCUSIÓN

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4.1 Resultados. 4.1.1 Análisis de la situación actual del proceso de fabricación de engranajes. Para identificar los principales problemas del proceso de producción de engranes se utilizaron distintos diagramas los mismos que facilitaron la interpretación de la información.

4.1.1.1 Diagrama de flujo del proceso actual.

4.1.1.1.1 Explicación de flujograma del proceso de elaboración de engranes. El proceso para la elaboración de engranes empieza en gerencia donde se recibe el pedido con las especificaciones por parte del cliente de aquí parte con la revisión de material en el almacenamiento para el cumplimiento del pedido, después de la revisión se procede con la selección del metal AISI para la elaboración de engranes, pasando a la máquina de corte, dividiendo una parte del metal la misma que es trasladada hacia el torno para el rectificado del metal a donde se elaboran los diámetros internos y externos para el engranes, una vez terminado pasa a la máquina Fresadora para elaborar los dientes, se lo traslada a la cepilladora para realizar el chaveteo del engrane, a continuación pasa a la pulidora para rectificado de cada uno de los dientes. Finalmente se procede a la inspección del engrane por parte del gerente para comprobar que cumplen con las especificaciones del cliente para ser llevado a almacenamiento y espera a ser retirados.

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Ilustración 9 Diagrama de flujo del proceso de elaboración de engranes.

Diagrama De Flujo Del Proceso De Elaboración De Engranes Gerencia

Almacen

Revisa si hay material para cumplir con el pedido

Iniciar

Recepcion del pedido del cliente

Maquinas

Inicia el trabajo

SI Corte de material en la Sierra eléctrica

Realiza solicitud de material al proveedor

¿Hay material?

NO

No

Termino de cortar

Compra de material

SI Rectificado de material en el Torno NO ¿Termino de rectificar?

SI Elaboración de dientes en la Fresadora NO

NO

¿Termino la elaboracion de dientes?

SI Chaveteo de Engranes en la Cepilladora NO ¿Finalizo el proceso de chaveteo?

SI Rectificado de los dientes con Pulidora

Inspección de los engranes por el Gerente

Guardado de engranes en Bodega

SI

¿Cumple con las especificaciones del cliente?

FIN

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

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4.1.1.2 Cursograma analítico y diagrama de recorrido de la elaboración de engranes.

El proceso inicia en el almacén con la selección de material, el material seleccionado es trasladado a la máquina de corte, después es transportado al torno para la operación de rectificado y elaboración de los diámetros internos y externos terminado la operación en el torno es trasladado a la maquina fresadora donde elaboran los dientes del engrane, es trasladado a la cepilladora donde se realiza el chaveteo del engrane y posteriormente es llevado a la pulidora donde se rectifica cada uno de los dientes quitando la impurezas en el mismo y finalmente es llevado a gerencia para la revisión del cumplimiento de las especificaciones del cliente y guardado hasta el retito del encargo.

Tabla 6 Cursograma analítico del proceso de elaboración de engranes Operación: Mecanizado Material: Acero Hombres: Operarios

1 Selección de material AISI 2 3 4 5 6 7 8

2

Traslado de material a la máquina de corte Corte de material AISI Traslado de material hacia el torno Rectificado de AISI Traslado de material a la Fresadora Elaboración de los dientes Traslado de engranes a la Cepilladora

2 2 10 18

9 Chaveteo de engranes 10 Traslado de engranes a la pulidora 11 Pulido de cada diente 12 Traslado de engranes a gerencia 13 Revisión de engranes por el gerente 14 Almacenado de engranes 15 Total Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Tiempo en minutos

Distancia en metros

Almacenaje

Descripción

Propuesto

Retraso

Actual

Inspección

X

Transporte

N°

Métodos

Operación

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO. Elaboración de engranes.

0,03 6 0,2 23 0,17 112 0,3 15

15 4

5

6

1

0

2

51

0,23 24 0,1 30 211,03

56

Ilustración 10 Diagrama de recorrido del proceso de elaboración de engranes

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

57

4.1.1.3 Diagrama de flujo de proceso de engranes.

Ilustración 11 Diagrama de proceso de engranes.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

58

Análisis de situación actual en la que se encuentra la empresa. En el taller industrial “TINOCO” se ocupan distintas máquinas que están inmersas en la elaboración de engranes las mismas que han ubicado empíricamente según el espacio con el que cuenta el taller, aumentando el tiempo de producción de engranes debido a que los trabajadores tienen que desplazarse por todo el taller como se muestra en el diagrama de recorrido Ilustración 10 (pág. 57) produciendo distracciones con sus propios compañeros, con los mismos clientes que están por el área de producción observando e interrumpiendo a los trabajadores pidiendo ayuda con otro trabajo que no le han asignado, como se observa mediante el diagrama de flujo del proceso de engranes solo se realiza una inspección la misma que se realiza al final del proceso por parte del gerente, en el proceso de elaboración de engranes debe realizarse más de una inspección durante la elaboración las mismas que deben ser después del rectificado del material y la elaboración de dientes para evitar desperdicio de material, mediante el método de estudio de tiempo se establecerán los indicadores de gestión.

59

4.1.2 Establecimiento de indicadores de gestión para el control estadístico del proceso. Para este objetivo se realizó un estudio de tiempo aplicando el método de regreso a cero para la recopilación de datos cuantitativos mediante una ficha elaborada la cual se muestra en el Anexo B Pág. 117, facilitando la obtención de información y en el Anexo C Pág. 121 se muestran los datos en tablas para mejor interpretación.

4.1.2.1 Gráficos de control.

1. Medidas 12 dientes de 50mm de ancho por 40mm de alto (Datos de Tabla 8 Pág. 121)

Grafico 2 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica Gráfica I-MR de Sierra Electrica LCS=6,145

Valor individual

6

5

_ X=4,609

4 LCI=3,073

3 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Observación

Rango

mó vil

2,0

LCS=1,887

1,5 1,0 __ MR=0,578

0,5 0,0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 2 de la máquina Sierra Eléctrica no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal está dentro de los límite inferior (3,07) y el límite superior (6,15) por lo tanto el proceso de corte debe mantener un tiempo promedio de 4,61 minutos.

60

Grafico 3 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno Gráfica I-MR de Torno 35

Valor individual

LCS=32,73 30 25

_ X=23,02

20 15

LCI=13,30 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Observación

Rango

mó vil

12

LCS=11,93

9 6

__ MR=3,65

3 0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 3 de la máquina del Torno no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (13,30) y el límite superior (32,73) por lo tanto el proceso de corte debe mantener un tiempo promedio de 23,02

Grafico 4 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora Gráfica I-MR de Fresadora

Valor individual

180

LCS=177,8

150 _ X=117,1

120 90 60

LCI=56,3 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Observación

Rango

mó vil

80

LCS=74,66

60 40 __ MR=22,85

20 0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 4 de la máquina de la Fresadora no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (56,3) y el límite superior (177,8) por lo tanto el proceso de corte debe mantener un tiempo promedio de 117,1. 61

Grafico 5 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora Gráfica I-MR de Pulidora LCS=32,72

Valor individual

30 25

_ X=22,17

20 15

LCI=11,63

10 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Observación LCS=12,95

mó vil

9

Rango

12

6

__ MR=3,96

3 0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 5 de la máquina Pulidora no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (11,73) y el límite superior (32,72) por lo tanto el proceso de corte debe mantener un tiempo promedio de 22,17. Se observa una tendencia cercana hacia el límite superior por lo que también es indispensable la revisión de estos puntos.

Grafico 6 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora

Valor individual

Gráfica I-MR de Cepilladora 40

LCS=40,53

35

_ X=33,19

30 LCI=25,85

25 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Observación 1

mó vil

7,5

Rango

10,0

5,0

LCS=9,02

__ MR=2,76

2,5 0,0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 6 de la máquina Cepilladora en la gráfica del rango móvil punto 9 está fuera de control ubicándose por encima del límite superior esto se produce debido a una interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades 62

de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Rectificado se debe mantener un tiempo promedio de 33,19 minutos. Del mismo modo se observa una tendencia cercana hacia el límite superior desde el punto 4 hasta el punto 8 por lo que también es indispensable la revisión de estos puntos.

2. Medidas 29 dientes 70mm de ancho por 30mm de alto (Datos de Tabla 9 Pág. 121)

Grafico 7 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica Gráfica I-MR de Sierra Electrica LCS=9,218

Valor individual

9,0 8,5

_ X=7,966

8,0 7,5 7,0

LCI=6,713 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Observación

Rango

mó vil

1,6

LCS=1,539

1,2 0,8 __ MR=0,471

0,4 0,0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 7 de la máquina Sierra Eléctrica no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (6,71) y el límite superior (9,22) por lo tanto el proceso de corte debe mantener un tiempo promedio de 7,97 minutos. Pero se observa una tendencia cercana por el punto 10 hacia el límite superior por lo que también es indispensable la revisión de estos puntos.

63

Grafico 8 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno Gráfica I-MR de Torno 1

Valor individual

70

LCS=66,65

60 50

_ X=45,87

40 30 LCI=25,08 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Observación 1

30

Rango

mó vil

LCS=25,53 20

__ MR=7,81

10

0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 8 de la máquina Torno hay un punto fuera de control por encima del límite superior (66,65) se observa que el punto 11 con un tiempo de 70,15 mayor al tiempo del límite superior esto se produce debido a interrupciones por parte de los clientes mismos, las necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o por causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Rectificado se debe mantener un tiempo promedio de 45,87 minutos.

Grafico 9 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora Gráfica I-MR de Fresadora

Valor individual

240

LCS=228,0

200 _ X=159,1

160 120

LCI=90,2

80 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Observación LCS=84,63

mó vil

60

Rango

80

40

__ MR=25,90

20 0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

64

Interpretación: Como se observa en la gráfica 9 de la máquina Fresadora no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (90,2) y el límite superior (228,0) por lo tanto el proceso de elaboración de dientes se debe mantener en un tiempo promedio de 159,1 minutos. Se observa tendencias cercanas hacia el límite inferior y superior por lo que también es recomendable la revisión de estos puntos.

Grafico 10 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora Gráfica I-MR de Pulidora LCS=55,09

Valor individual

50 _ X=39,57

40 30

LCI=24,04 20 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Observación

Rango

mó vil

20

LCS=19,07

15 10 __ MR=5,84

5 0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 10 de la máquina Pulidora no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (24,04) y el límite superior (55,09) por lo tanto el proceso de Pulido debe mantener un tiempo promedio de 39,57 minutos.

65

Grafico 11 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora Gráfica I-MR de Cepilladora 1

Valor individual

80

LCS=79,60

60

_ X=50,86

40 LCI=22,11

20 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Observación

Rango

mó vil

40

1

LCS=35,31

30 20 __ MR=10,81

10 0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 11 de la máquina Cepilladora hay un punto fuera de control por encima del límite superior (79,60) se observa que el punto 3 con un tiempo de 85,23 mayor al tiempo del límite superior esto se produce debido a interrupciones (por parte de los clientes mismos, las necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o por causas ergonómicas) producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener un tiempo promedio de 50,86 minutos. Se observa una tendencia en la gráfica del rango móvil hacia el límite inferior por lo que también es indispensable la revisión de estos puntos.

66

3. Medidas 14 dientes 100mm de ancho por 45mm de alto (Datos de Tabla 10 Pág. 122)

Grafico 12 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica Gráfica I-MR de Sierra Electrica 13

Valor individual

LCS=12,581 12 _ X=10,934

11 10

LCI=9,286

9 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Observación LCS=2,024

Rango

mó vil

2,0 1,5 1,0

__ MR=0,620

0,5 0,0

LCI=0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 12 de la máquina Sierra Eléctrica no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (9,29) y el límite superior (12,58) por lo tanto el proceso de corte debe mantener un tiempo promedio de 10,93 minutos. Se observa múltiples puntos con tendencia cercana hacia el límite inferior y superior por lo que también es indispensable la revisión de estos puntos.

Grafico 13 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno Gráfica I-MR de Torno 1

Valor individual

32

LCS=32,187

30 _ X=27,99

28 26 24

LCI=23,793 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Observación 1

6,0

Rango

mó vil

LCS=5,156 4,5 3,0 __ MR=1,578

1,5 0,0

LCI=0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

67

Interpretación: Como se observa en la gráfica 13 de la máquina Torno el punto 10 y 12 está fuera de control está por 3 desviaciones estándar por encima del límite superior debido a una interrupción por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Rectificado se debe mantener un tiempo promedio de 27,99 minutos. Se observa tendencia hacia el límite inferior y superior por lo que también es indispensable la revisión de estos puntos.

Grafico 14 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora Gráfica I-MR de Fresadora

Valor individual

300

1

LCS=292,0

250

_ X=226,4

200 LCI=160,8

150 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Observación 1

LCS=80,56

mó vil

60

Rango

80

40

__ MR=24,66

20 0

LCI=0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 14 de la máquina Fresadora el punto 24 y 25 está fuera de control está por encima del límite superior debido a una interrupción por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de elaboración de dientes se debe mantener un tiempo promedio de 226,4 minutos. Se observa tendencias hacia el límite superior e inferior es recomendable la revisión de los puntos que se están acercando hacia los límites.

68

Grafico 15 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora Gráfica I-MR de Pulidora LCS=30,66

Valor individual

30 25

_ X=22,49

20 15

LCI=14,32 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Observación LCS=10,04

Rango

mó vil

10,0 7,5 5,0

__ MR=3,07

2,5 0,0

LCI=0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 15 de la máquina Pulidora no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (14,32) y el límite superior (30,66) por lo tanto el proceso de Pulido debe mantener un tiempo promedio de 22,49 minutos. Pero presenta múltiples tendencias cercanas hacia el límite superior e inferior por lo que es recomendable la revisión de estos puntos para impedir que afecten el proceso.

Grafico 16 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora Gráfica I-MR de Cepilladora

Valor individual

22

LCS=21,293

20 _ X=17,844

18 16 14

LCI=14,396

1

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Observación LCS=4,237

mó vil

3

Rango

4

2

__ MR=1,297

1 0

LCI=0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

69

Interpretación: Como se observa en la gráfica 16 de la máquina Cepilladora hay un punto fuera de control por debajo del límite inferior (14,39) se observa que el punto 15 con un tiempo de 14,25 menor al límite inferior esto con un tiempo menor al límite inferior esto se produce por tratar de realizar rápido el trabajo producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener un tiempo promedio de 17,84 minutos. Se observa puntos con más tendencia muy cercana hacia el límite inferior es indispensables la revisión de estos puntos.

4. Medidas 21 dientes 20mm de alto por 20 de ancho (Datos de Tabla 11 Pág. 123)

Grafico 17 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica Gráfica I-MR de Sierra Electrica 5

1

Valor individual

LCS=4,645 4

_ X=3,479

3 LCI=2,312 2 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación 1

1,6

Rango

mó vil

LCS=1,433 1,2 0,8 __ MR=0,439

0,4 0,0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 17 de la máquina Fresadora el punto 23 y 24 está fuera de control está por encima del límite superior debido a una interrupción por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de corte se debe mantener un tiempo promedio de 3,48 minutos. Se observa puntos con más tendencia muy cercana hacia el límite inferior es indispensables la revisión para controlar estos puntos de estos puntos.

70

Grafico 18 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno Gráfica I-MR de Torno 20

LCS=19,836

Valor individual

18 _ X=15,686

16 14 12

LCI=11,536 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación LCS=5,098

mó vil

3,6

Rango

4,8

2,4

__ MR=1,560

1,2 0,0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 18 de la máquina Torno no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (11,54) y el límite superior (19,84) por lo tanto el proceso de Rectificado debe mantener un tiempo promedio de 15,69 minutos. Se observa puntos con tendencia cercana hacia el límite inferior y superior es indispensables la revisión de estos puntos.

Grafico 19 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora Gráfica I-MR de Fresadora LCS=51,45

Valor individual

50 45

_ X=45,46

40

LCI=39,47

35

1

1

1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación 1

Rango

mó vil

10,0

1

7,5

LCS=7,36

5,0 __ MR=2,25

2,5 0,0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

71

Interpretación: Como se observa en la gráfica 19 de la máquina Fresadora hay dos punto fuera de control por debajo del límite inferior (39,47) se observa que el punto 2 (35,25) y 3 (36,25) con un tiempo menor al límite inferior esto se produce por realizar más rápido el trabajo producción de engrane. Mientras que en la gráfica de rango móvil se presentan 2 puntos 2 y 4 por encima de límite superior. Por lo tanto el proceso de Elaboración de dientes se debe mantener un tiempo promedio de 45,46 minutos.

Grafico 20 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora Gráfica I-MR de Pulidora

Valor individual

6

LCS=5,837

5 _ X=4,371 4

3

LCI=2,905 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Rango

mó vil

2,0

LCS=1,801

1,5 1,0 __ MR=0,551

0,5 0,0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 20 de la máquina Pulidora no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (2,91) y el límite superior (5,84) por lo tanto el proceso de Pulido debe mantener un tiempo promedio de 4,37 minutos. Se observa puntos con más tendencia muy cercana hacia el límite inferior es indispensables la revisión de estos puntos.

72

Grafico 21 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora Gráfica I-MR de Cepilladora

Valor individual

10

1

1

LCS=9,726 _ X=8,760

9 8

LCI=7,793

7 1

1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación 1

mó vil

0,9

Rango

1,2

0,6

LCS=1,187

__ MR=0,363

0,3 0,0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 21 de la máquina Cepilladora hay 3 puntos fuera de control el punto 1 (6,59) está por debajo del límite inferior (7,79) dicho fuera de control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se observa que el punto 15 (9,82) y 24 (9,85) están por encima del límite superior debido a una interrupción por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener un tiempo promedio de 8,76 minutos. En la gráfica de rango móvil se observa puntos con más tendencia muy cercana hacia el límite inferior es indispensables la revisión de estos puntos.

73

5. Medidas 14 dientes 40mm de ancho por 30mm de alto (Datos de Tabla 12 Pág. 124)

Grafico 22 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica Gráfica I-MR de Sierra Electrica LCS=6,439

Valor individual

6 _ X=5,005

5

4 LCI=3,570 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Observación 2,0

Rango

mó vil

LCS=1,762 1,5 1,0 __ MR=0,539

0,5 0,0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 21 de la máquina Sierra eléctrica no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (3,57) y el límite superior (6,44) por lo tanto el proceso de corte debe mantener un tiempo promedio de 5,0 minutos. Se observa puntos con más tendencia muy cercana hacia el límite inferior es indispensables la revisión de estos puntos.

74

Grafico 23 Gráfico de control de la Máquina Torno Gráfica I-MR de Torno

Valor individual

30

LCS=29,68

25

_ X=22,81

20 LCI=15,94

15 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Observación LCS=8,441

mó vil

6

Rango

8

4

__ MR=2,584

2 0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 23 de la máquina Torno no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (15,94) y el límite superior (29,68) por lo tanto el proceso de Rectificado debe mantener un tiempo promedio de 22,81 minutos. También se observa puntos cercanos al límite inferior y superior.

Grafico 24 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora Gráfica I-MR de Fresadora LCS=125,84

Valor individual

120 100

_ X=88,02

80 60

LCI=50,20 40 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Observación LCS=46,46

mó vil

30

Rango

40

20

__ MR=14,22

10 0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

75

Interpretación: Como se observa en la gráfica 24 de la máquina Fresadora no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (50,20) y el límite superior (125,84) por lo tanto el proceso de Elaboración de dientes debe mantener un tiempo promedio de 88,02 minutos.

Grafico 25 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora Gráfica I-MR de Pulidora

Valor individual

20

LCS=19,319

18 16

_ X=15,277

14 12

LCI=11,234 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Observación LCS=4,966

Rango

mó vil

4,8 3,6 2,4

__ MR=1,52

1,2 0,0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 25 de la máquina Pulidora no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (11,23) y el límite superior (19,32) por lo tanto el proceso de Pulido debe mantener un tiempo promedio de 15,27 minutos.

76

Grafico 26 Gráfico de control del proceso en Máquina Cepilladora Gráfica I-MR de Cepilladora 36 LCS=34,09

Valor individual

32 _ X=27,25

28 24

LCI=20,40

20 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Observación LCS=8,409

mó vil

6

Rango

8

4

__ MR=2,574

2 0

LCI=0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Como se observa en la gráfica 26 de la máquina Cepilladora no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (20,40) y el límite superior (34,09) por lo tanto el proceso de Chaveteo debe mantener un tiempo promedio de 27,25 minutos.

6. Medidas 24 dientes 50mm de ancho por 20 de alto (Datos de Tabla 13 Pág. 124)

Grafico 27 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica Gráfica I-MR de Sierra Electrica

Valor individual

9

1

LCS=8,324

8 7

_ X=6,583

6 5

LCI=4,842 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación 1

Rango

mó vil

3

LCS=2,138

2

1

__ MR=0,655

0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

77

Interpretación: Como se observa en la gráfica 27 de la máquina Sierra Eléctrica hay 1 punto fuera de control el punto 14 (8,56) está por encima del límite superior esto se produce debido a interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de corte se debe mantener un tiempo promedio de 6,58 minutos.

Grafico 28 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno Gráfica I-MR de Torno 1

Valor individual

19

LCS=18,905

18

_ X=17,191

17 16

LCI=15,478 15

1

1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación LCS=2,105

mó vil

1,5

Rango

2,0

1,0

__ MR=0,644

0,5 0,0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 28 de la máquina Torno hay 2 puntos fuera de control el punto 1 (15,26) está por debajo del límite inferior (15,48) dicho fuera de control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se observa que el punto 7 (19,69) está por encima del límite superior debido a interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Rectificado se debe mantener un tiempo promedio de 17,19 minutos.

78

Grafico 29 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora Gráfica I-MR de Fresadora 1

Valor individual

200 175

1

1 1

1

LCS=167,0

150

_ X=135,0

125

LCI=103,0

100

1

1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación 1

Rango

mó vil

40

LCS=39,29

30 20 __ MR=12,03

10 0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 29 de la máquina Fresadora hay 6 puntos fuera de control el punto 21 (95,60) está por debajo del límite inferior (103) dicho fuera de control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se observa que el punto 1 (169,56), 28 (205,23), 29 (196,45), 30 (196,25) y 32 (178,26) están por encima del límite superior (167) debido a interrupción por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Elaboración de dientes se debe mantener un tiempo promedio de 135 minutos.

79

Grafico 30 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora Gráfica I-MR de Pulidora 1

Valor individual

12,0 10,5

LCS=10,496 _ X=8,626

9,0 7,5

LCI=6,755 6,0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación 1

Rango

mó vil

4 3

LCS=2,298

2

__ MR=0,703

1 0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 30 de la máquina Pulidora hay 1 punto fuera de control el punto 15 (12,25) está por encima del límite superior debido a interrupciones o distracciones por parte de los clientes, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Pulido se debe mantener un tiempo promedio de 8,63 minutos.

Grafico 31 Gráfico de control del proceso en Máquina Cepilladora Gráfica I-MR de Cepilladora

Valor individual

36

1

1

1

LCS=33,13

32

_ X=26,92

28 24

LCI=20,71

20 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación 1

mó vil

7,5

Rango

10,0

5,0

LCS=7,63

__ MR=2,33

2,5 0,0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

31

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

80

Interpretación: Como se observa en la gráfica 31 de la máquina Cepilladora hay 4 puntos fuera de control el punto 21 (35,15), 22 (36,25), 23 (36,45) están por encima del límite superior y en la gráfica del rango móvil el punto 24 (25,15) está dentro de los puntos que se considera fuera de control, esto se produce debido a interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener un tiempo promedio de 26,92 minutos.

7. Medidas 12 dientes 25mm de ancho por 30mm de alto (Datos de Tabla 14 Pág. 125)

Grafico 32 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica Gráfica I-MR de Sierra Electrica 1

Valor individual

8

1

7 LCS=6,548 6 _ X=4,988

5 4

LCI=3,428 1

5

9

13

17

21

25

29

33

Observación 1

mó vil

2

Rango

3

1

1

LCS=1,916

__ MR=0,587

0

LCI=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 32 de la máquina Sierra Eléctrica hay 4 puntos fuera de control el punto 32 (7,89), 33 (7,58) y en el gráfico de rango móvil se presenta 31 (6,48), 34 (17,45) están por encima del límite superior esto se produce debido a interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Corte se debe mantener un tiempo promedio de 4,98 minutos. 81

Grafico 33 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno Gráfica I-MR de Torno LCS=20,686

Valor individual

20 18

_ X=17,006

16 14

LCI=13,325 1

5

9

13

17

21

25

29

33

Observación LCS=4,521

mó vil

3

Rango

4

2

__ MR=1,384

1 0

LCI=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 33 de la máquina Torno no hay puntos fuera de control estableciendo que el proceso es completamente normal están dentro de los límite inferior (13,33) y el límite superior (20,69) por lo tanto el proceso de Rectificado debe mantener un tiempo promedio de 17,01 minutos.

Grafico 34 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora Gráfica I-MR de Fresadora 1

Valor individual

80 1

70

LCS=65,85

60

_ X=53,57

50

LCI=41,28

40 1

5

9

13

17

21

25

29

33

Observación 1

Rango

mó vil

30

1

20 LCS=15,09 10

__ MR=4,62

0

LCI=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 34 de la máquina Fresadora hay 4 puntos fuera de control el punto 13 (85,26), 14 (72,13) y en el gráfico de rango móvil en punto 82

15 (45,15) están por encima del límite superior debido a interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Elaboración de Dientes se debe mantener un tiempo promedio de 53,37 minutos.

Grafico 35 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora Gráfica I-MR de Pulidora 1

Valor individual

15,0

1

12,5

LCS=12,34

10,0

_ X=7,87

7,5 5,0

LCI=3,39 1

5

9

13

17

21

25

29

33

Observación 1

Rango

mó vil

10,0 7,5

1

1

LCS=5,50

5,0

__ MR=1,68

2,5 0,0

LCI=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 35 de la máquina Pulidora hay 5 puntos fuera de control el punto 6 (13,25), 33 (16,36) y en el gráfico de rango móvil los puntos 7 (6,35), 34 (6,48) están por encima del límite superior debido a una interrupciones (por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas) producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Pulido se debe mantener un tiempo promedio de 7,87 minutos.

83

Grafico 36 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora Gráfica I-MR de Cepilladora

Valor individual

20

1

LCS=18,945

18 _ X=16,038

16 14

LCI=13,130 12

1

1

1

5

9

13

17

21

25

29

33

Observación 4

Rango

mó vil

LCS=3,572 3 2 __ MR=1,093

1 0

LCI=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 36 de la máquina Cepilladora hay 3 puntos fuera de control el punto 2 (12,15) y 3 (12,36) está por debajo del límite inferior (13,13) el fuera de control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se observa que el punto 33 (19,25) está por encima del límite superior (18,95) debido a interrupción (por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas) producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener un tiempo promedio de 16,04 minutos.

84

8. Medidas 25 dientes 60mm de ancho por 25 de alto (Datos de Tabla 15 Pág. 126)

Grafico 37 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica Gráfica I-MR de Sierra Electrica 1

Valor individual

9,0

1

1

LCS=8,900

8,5 _ X=7,845

8,0 7,5 7,0

LCI=6,790 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observación 1

Rango

mó vil

1,6 LCS=1,296

1,2 0,8

__ MR=0,397

0,4 0,0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 37 de la máquina Sierra Eléctrica hay 4 puntos fuera de control el punto 23 (9,05), 24 (9,04), 25 (9,15) y en el gráfico del rango móvil el punto 26 (7,48) están por encima del límite superior debido a una interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Corte se debe mantener un tiempo promedio de 7,85 minutos.

85

Grafico 38 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno Gráfica I-MR de Torno 1

Valor individual

26 1

24 22

LCS=21,61 _ X=19,35

20 18

LCI=17,09 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observación

Rango

mó vil

8

1

6 1

4

LCS=2,775

2

__ MR=0,849 LCI=0

0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 38 de la máquina Torno hay 4 puntos fuera de control el punto 4 (24,15), 5 (26,36) y en el gráfico del rango móvil 6 (8,58) están por encima del límite superior debido a una interrupciones (por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas) producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Pulido se debe mantener un tiempo promedio de 19,35 minutos.

Grafico 39 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora Gráfica I-MR de Fresadora

Valor individual

180

LCS=178,8

150 _ X=128,4

120 90

LCI=78,0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observación 1

Rango

mó vil

80 LCS=61,94

60 40

__ MR=18,96

20 0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

86

Como se observa en la gráfica 39 de la máquina Fresadora hay 1 punto fuera de control en el gráfico de rango móvil 25 (85,25) están por encima del límite superior debido a una interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Elaboración de dientes debe mantener un tiempo promedio de 128,4 minutos.

Grafico 40 Gráfico de control del proceso en la Máquina Pulidora Gráfica I-MR de Pulidora 1

Valor individual

10,0

LCS=9,883

9,5 9,0

_ X=8,773

8,5 8,0 LCI=7,664 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observación

Rango

mó vil

1,6

1

LCS=1,363

1,2 0,8

__ MR=0,417

0,4 0,0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 40 de la máquina Pulidora hay 2 puntos fuera de control el punto 1 (10,25) y en la gráfica de rango móvil se muestra el punto 26 (9,56) están por encima del límite superior debido a una interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Pulido se debe mantener un tiempo promedio de 8,77 minutos.

87

Grafico 41 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora Gráfica I-MR de Cepilladora 1

22,5

1

Valor individual

LCS=21,490 20,0 _ X=18,420 17,5

LCI=15,349

15,0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observación 1

Rango

mó vil

4

1

LCS=3,772

3 2 __ MR=1,155

1 0

LCI=0 1

4

7

10

13

16

19

22

25

28

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 41 de la máquina Cepilladora hay 4 puntos fuera de control el punto 16 (22,25), 17 (22,15) y en el rango móvil muestra 18 (18,24), 21 (15,45) están por encima del límite superior debido a una interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Pulido se debe mantener un tiempo promedio de 18,42 minutos.

88

9. Medidas 10 dientes 20mm de alto por 20 de ancho (Datos de Tabla 16 Pág. 127)

Grafico 42 Gráfico de control del proceso en la Máquina Sierra Eléctrica Gráfica I-MR de Sierra Electrica 1

1

LCS=6,269

Valor individual

6 _ X=5,180

5

LCI=4,092

4 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

Observación 1

Rango

mó vil

2,0 1,5

LCS=1,337

1,0 __ MR=0,409

0,5 0,0

LCI=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 42 de la máquina Sierra Eléctrica hay 3 puntos fuera de control el punto 31 (6,36), 38 (6,36) y en la gráfica de rango móvil 30 (6,25) están por encima del límite superior debido a una interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Corte se debe mantener un tiempo promedio de 5,18 minutos.

89

Grafico 43 Gráfico de control del proceso en la Máquina Torno Gráfica I-MR de Torno

Valor individual

20

LCS=19,841

18

_ X=16,904

16 14

LCI=13,967

1 1

12

1

1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

Observación 1

4,8 1

Rango

mó vil

1

3,6

LCS=3,608

2,4 __ MR=1,104

1,2 0,0

LCI=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 43 de la máquina Torno hay 6 puntos fuera de control el punto 8 (13,89), 18 (12,28) y 19 (12,89) está por debajo del límite inferior (13,97) el fuera de control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se observa que en el rango móvil muestra que los puntos 22 (19,36), 26 (14,25) y 27 (18,25) está por encima del límite superior (3,61) esto se produce debido a interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Chaveteo se debe mantener un tiempo promedio de 16,90 minutos.

90

Grafico 44 Gráfico de control del proceso en la Máquina Fresadora Gráfica I-MR de Fresadora 1

Valor individual

80 70

1

LCS=62,95

60

_ X=50,08

50 40

LCI=37,22 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

Observación

Rango

mó vil

40

1 1

30 1

20

LCS=15,81 10

__ MR=4,84

0

LCI=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 44 de la máquina Fresadora hay 4 puntos fuera de control el punto 3 (85,25), 38 (65,15) y en el gráfico de rango móvil el punto 4 (48,25), 39 (45,56) están por encima del límite superior debido a una interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Elaboración de dientes se debe mantener un tiempo promedio de 50,08 minutos.

Grafico 45 Gráfico de control de la Máquina Pulidora Gráfica I-MR de Pulidora 1

1

LCS=7,229

Valor individual

7

_ X=5,873

6

5 LCI=4,517 1

4 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

Observación 1

mó vil

1,5

Rango

2,0

1,0

1

LCS=1,666

__ MR=0,510

0,5 0,0

LCI=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

91

Interpretación: Como se observa en la gráfica 45 de la máquina Pulidora hay 4 puntos fuera de control el punto 31 (4,25) está por debajo del límite inferior (4,52) el fuera de control se muestra por tratar de realizar más rápido el trabajo, mientras que se observa que el punto 1 (7,25), 4 (7,31) y en la gráfica de rango móvil se muestra el punto 42 (6,36) está por encima del límite superior (7,23) debido a interrupción por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Pulido se debe mantener un tiempo promedio de 5,87 minutos.

Grafico 46 Gráfico de control del proceso en la Máquina Cepilladora Gráfica I-MR de Cepilladora LCS=21,15

Valor individual

20 18

_ X=16,55

16 14 12

LCI=11,94 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

Observación 1

Rango

mó vil

6,0

LCS=5,655

4,5 3,0 __ MR=1,731

1,5 0,0

LCI=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

41

45

Observación

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Interpretación: Como se observa en la gráfica 46 de la máquina Cepilladora hay 1 puntos fuera de control el punto en el rango móvil muestra 13 (14,25) está por encima del límite superior debido a una interrupciones por parte de los clientes mismos, necesidades de los trabajadores, distracción con sus propios compañeros de trabajo, herramientas ocupadas en otros procesos o causas ergonómicas producidas durante la elaboración del engrane. Por lo tanto el proceso de Pulido se debe mantener un tiempo promedio de 16,55 minutos.

92

4.1.2.2 Informe de capacidad del proceso.

Para la elaboración del informe de capacidad se usó el tiempo total empleado en la elaboración de los engranes los que se muestran en las tablas del Anexo C Pág. 121.

1. Medidas 12 dientes de 50mm de ancho por 40mm de alto (Datos de Tabla 8 Pág. 121)

Grafico 47 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 12 dientes de 50mm de ancho por 40mm de alto

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

En la gráfica de capacidad de proceso se observa:  Nivel sigma de 1,56 a largo plazo y a corto plazo es de 1,86 siendo el nivel sigma óptimo de 3 o 4.  Cpk es 0,69 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25  La cantidad esperada de partes por millón (PPM) es de 45 687,11

93

2. Medidas 29 dientes 70mm de ancho por 30mm de alto (Datos de Tabla 9 Pág. 121)

Grafico 48 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 29 dientes 70mm de ancho por 30mm de alto

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

En la gráfica de capacidad de proceso se observa:  Nivel sigma de 1,19 a largo plazo y a corto plazo es de 1,84 siendo el nivel sigma óptimo de 3 o 4.  Cpk es 0,66 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25  La cantidad esperada de partes por millón (PPM) es de 74 634,14

94

3. Medidas 14 dientes 100mm de ancho por 45mm de alto (Datos de Tabla 10 Pág. 122)

Grafico 49 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 14 dientes 100mm de ancho por 45mm de alto

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

En la gráfica de capacidad de proceso se observa:  Nivel sigma de 1,53 a largo plazo y a corto plazo es de 1,67 siendo el nivel sigma óptimo de 3 o 4.  Cpk es 0,56 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25  La cantidad esperada de partes por millón (PPM) es de 55 387,93

95

4. Medidas 21 dientes 20 mm de alto por 20 mm de ancho (Datos de Tabla 11 Pág. 123)

Grafico 50 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 21 dientes 20mm de alto por 20 de ancho

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

En la gráfica de capacidad de proceso se observa:  Nivel sigma de 1,49 a largo plazo y a corto plazo es de 2,77 siendo el nivel sigma óptimo de 3 o 4.  Cpk es 0,92 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25  La cantidad esperada de partes por millón (PPM) es de 35 142,54

96

5. Medidas 14 dientes 40 mm de ancho por 30 mm de alto (Datos de Tabla 12 Pág. 124)

Grafico 51 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 14 dientes 40mm de ancho por 30mm de alto

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

En la gráfica de capacidad de proceso se observa:  Nivel sigma de 1,46 a largo plazo y a corto plazo es de 2,01 siendo el nivel sigma óptimo de 3 o 4.  Cpk es 0,67 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25  La cantidad esperada de partes por millón (PPM) es de 47 454,36

97

6. Medidas 24 dientes 50 mm de ancho por 20 mm de alto (Datos de Tabla 13 Pág. 124)

Grafico 52 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 24 dientes 50mm de ancho por 20 de alto

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

En la gráfica de capacidad de proceso se observa:  Nivel sigma de 1,07 a largo plazo y a corto plazo es de 2,79 siendo el nivel sigma óptimo de 3 o 4.  Cpk es 0,93 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25  La cantidad esperada de partes por millón (PPM) es de 72 289,16

98

7. Medidas 12 dientes 25mm de ancho por 30mm de alto (Datos de Tabla 14 Pág. 125)

Grafico 53 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 12 dientes 25mm de ancho por 30mm de alto

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

En la gráfica de capacidad de proceso se observa:  Nivel sigma de 1,11 a largo plazo y a corto plazo es de 1,86 siendo el nivel sigma óptimo de 3 o 4.  Cpk es 0,62 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25.  La cantidad esperada de partes por millón (PPM) es de 82 139,79

99

8. Medidas 25 dientes 60 mm de ancho por 25 mm de alto (Datos de Tabla 15 Pág. 126)

Grafico 54 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 25 dientes 60mm de ancho por 25 de alto

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

En la gráfica de capacidad de proceso se observa:  Nivel sigma de 1,15 a largo plazo y a corto plazo es de 1,89 siendo el nivel sigma óptimo de 3 o 4.  Cpk es 0,63 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25.  La cantidad esperada de partes por millón (PPM) es de 76 851,95

100

9. Medidas 10 dientes 20mm de alto por 20 de ancho (Datos de Tabla 16 Pág. 127)

Grafico 55 Informe de capacidad del proceso de engranes con medidas 10 dientes 20mm de alto por 20 de ancho

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

En la gráfica de capacidad de proceso se observa:  Nivel sigma de 1,08 a largo plazo y a corto plazo es de 1,57 siendo el nivel sigma óptimo de 3 o 4.  Cpk es 0,53 cuando lo óptimo es que sea mayor a 1,25  La cantidad esperada de partes por millón (PPM) es de 99 164,51

101

Análisis de los resultados obtenidos en el taller TINOCO

En el taller Tinoco se presentan desperdicios los que provocan deficiencia durante la jornada de trabajo así como



La presencia de los clientes en el área de producción lo que produce interrupciones o distracciones mientras los trabajadores están realizando sus actividades.



Escases de control por parte de la administración hacia los trabajadores pues los mismo se toman demasiado tiempo ya sea descansando o comiendo algo dejando sus actividades de lado.



En el taller se puede observar que los trabajadores realizan sus actividades con poco equipo de protección personal.



Maquina ocupadas en otro proceso lo que se produce debido a que la empresa cuenta con una sola maquina fresadora debido se realizan distintos trabajos en la misma produciendo demoras en la producción de engranes.



Otra causa es el espacio físico del taller demasiado pequeño lo que disminuye flujo de la producción de engranes debido a que las máquinas están muy dispersas en el taller lo que produce mayor tiempo de elaboración.

102

4.1.3 Propuesta de un plan de acción para la reducción de errores y productos no conformes. Tabla 7 Plan de acción

DESPERDICIOS

FORMA DE ELIMINARLOS

OBJETIVO

FALTA DE CONTROL A LOS TRABAJADORES

 Diseñar por parte de la gerencia una ficha para llevar un control de las actividades de los trabajadores

 Disminuir el tiempo improductivo

ESCASO USO DE EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL

 Realizar charlas sobre la importancia del equipo de protección personal

 Evitar los accidentes laborales

MÁQUINA OCUPADA EN OTROS PROCESOS

 Realizar un análisis de teorías de colas en la maquina fresadora

 Disminuir el sobretiempo

LARGAS DISTANCIAS EN TRASLADO DE MATERIA PRIMA

 Realizar una redistribución de maquinarias para mejorar el flujo del proceso de elaboración de engranes

 Aprovechamiento del espacio de trabajo

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

103

FALTA DE CONTROL A LOS TRABAJADORES.

Para llevar un control de los trabajadores se propone aplicar una plantilla de control de horas de trabajo, permitiendo un sistema productivo más organizado, eficiente y obteniendo registro de la producción en el taller.

También se propone que la empresa debe disponer indicadores visuales disponibles para los clientes de esta manera evitar que los clientes interrumpan a los trabajadores mientras ellos realizan sus labores.

104

ESCASO USO DE EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL.

Gafas: Proteccion de partículas que Guantes: Protege de golpes de manos por pueden penetrar en los ojos partes en movimiento de las máquinas.

Accesorios para los oidos: Deberá ser usado en áreas ruidosas

Camisa manga larga: Protege de heridas.

Casco: protección en trabajos con riesgo eléctrico de alta tensión, resistente a la acción de impactos, penetración del agua, fuego y salpicaduras ígneas o químicas.

Botas: para uso en construcción trabajo agrícola, industrias químicas, alimentos, minería, metalmecánica, industrias energéticas y farmacéuticas.

Tapaboca Rectangular, Desechable: Protección confortable contra molestias de polvos no tóxicos.

105

MÁQUINA OCUPADA EN OTROS PROCESOS.

Mediante el modelo de cola M/M/1 se realizó los cálculos (Anexo D Pág. 129) del tiempo tomado en la maquina fresadora en la siguiente tabla se muestra los resultados obtenidos mediante las fórmulas utilizadas:

Nombres Media de llegada de engranes Media del servicio de engranes Tiempo promedio de espera en cola Tiempo promedio que un engrane pasa en el sistema Número promedio de engranes en la cola Número promedio de engranes en el sistema Cantidad promedio de engranes que pueden producir al mes

Símbolos λ μ Wq Ws Lq Ls -

Resultados 0,5 engranes/hora 0,67 engranes/hora 1,52 horas 3,01 horas (1,52 h en cola + 1,49 h en servicio) 2,19 engranes 1,51 engranes 27 engranes

Como se observa en los resultados de colas en la maquina fresadora puede realizar una producción de 6 engranes al día teniendo una capacidad para 8 engranes al día por trabajador pero se toma mucho tiempo realizar el trabajo en la máquina fresadora debido a que la empresa solo cuenta con 1 de estas máquinas y al mes puede producir 27 engranes cada engrane tiene que esperar un promedio de 1,52 horas más 1,49 horas en servicio lo que da como resultado 3,01 horas promedio hasta que pase por el sistema. Se muestra que hay un engrane en el sistema al existir una sola maquina fresadora lo que indica que existen 2 engranes en espera.

106

LARGAS DISTANCIAS EN TRASLADO DE MATERIA PRIMA.

Para evitar que los trabajadores tengan que recorrer largas distancias en el taller se propone una redistribución que mejore el flujo de elaboración de engranes disminuyendo así el recorrido de los trabajadores:



De la fresadora a la cepilladora 2 m



De la cepilladora a la pulidora en solo 5 m

Cepilladora

Fresadora

Torno

Pulidora

Estante Torno

Torno

Torno

Torno

Taladro

Torno

Taladro

Gerencia

Estante

Baño Estante

Sierra eléctrica

Almacén

Taladro

Prensa hidráulica

Torno

Del torno a la fresadora 2 m

Estante



107

4.2 Discusión.

 El taller industrial tinoco se producen 65 416,83 DPMO mientas que según Lind, Douglas A; Marchal, William G; Wathen, Samuel A. en su libro estadística aplicada a los necios y economía dice que la metodología Seis Sigma significa no tener más de 3.4 defectos por millón de oportunidades en cualquier proceso, producto o servicio.

 La producción de engranes es bajo pedido que le asignan de manera rotatoria a cada trabajador, de acuerdo con Humberto Gutiérrez Pulido y Román de la Vara Salazar en su libro de control estadístico de la calidad y Seis Sigma dice que reducir la variación de los procesos es un objetivo clave del control estadístico y de Seis Sigma. Por lo tanto, es necesario entender las causas de la variación, y para ello se parte de que en un proceso (industrial o administrativo) interactúan materiales, máquinas, mano de obra (gente), mediciones, medio ambiente y métodos.

 En los gráficos de informe de capacidad se muestra que el taller se encuentra con un nivel promedio de Cpk 0,69 según los autores Humberto Gutiérrez Pulido y Román de la Vara Salazar en su libro de control estadístico de la calidad y Seis Sigma manifiesta que si el valor del índice (Índice de capacidad real del proceso) Cpk es satisfactorio (mayor que 1.25), eso indica que el proceso en realidad es capaz. Si Cpk < 1, entonces el proceso no cumple por lo menos una de las especificaciones.

108

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

109

5.1 Conclusiones.

 En el análisis se determinó que el proceso está muy disperso (Ilustración 7) lo cual disminuye el flujo de producción, esto a su vez provoca que los trabajadores tiendan a desplazarse por todo el taller provocando tales desperdicios como: distracción entre compañeros de trabajo, interrupción por parte de los clientes lo que produce mayor tiempo en el proceso.

 En la muestra analizada se pudo evidenciar que existe mucha variabilidad en los tiempos de trabajo fuera de los límites de control en las distintas maquinas como: la sierra eléctrica, torno, fresadora, cepilladora y pulidora; determinando el nivel Sigma promedio que se encuentra a largo plazo es de 1,29 σ y a corto plazo es de 2,03σ.

 En el análisis de nivel de Cpk óptimo debe ser de 1,25 mientras que el taller presenta un nivel promedio de Cpk de 0,69 el mismo que es menor a 1 lo que representa que el proceso no cumple con las especificaciones teóricas.

110

5.2 Recomendaciones.

 La empresa debe realizar una redistribución más óptima que facilite la fluidez de la producción para así disminuir los desperdicios que se presentan con los trabajadores durante los procesos de elaboración de engranes.

 Se debe aplicar del Plan de acción (Tabla 7) en el que se detalla las posibles soluciones para disminuir los desperdicios y optimizar el tiempo de producción; por lo tanto, de esta manera obtener el nivel sigma óptimo.

 La empresa debe elaborar un presupuesto para la adquisición de una segunda maquina fresadora previo análisis de factibilidad, para evitar los cuellos de botella en esa área.

111

CAPITULO VI BIBLIOGRAFÍA

112

6.1 Bibliografía. [1]

D. A. Lind, W. G. Marchal y S. A. Wathen, Estadística aplicada a los negocios y la Economía, Mexico: McGRAW-HILL, 2008.

[2]

H. Gutiérrez Pulido y R. De la Vara Salazar, Control estadístico de la calidad y Seis Sigma, Guanajuato: McGraw-Hill, 2013.

[3]

G. Electric, «ge.com,» 19 Agosto 2012. [En línea]. Available: http://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.htm. [Último acceso: 4 Abril 2019].

[4]

D. Alarcón, Herramientas Lean Seis Sigma - Mapa de ruta en la gestión de la seguridad y la salud ocupacional, Santiago de Chile: Quality collage, 2014.

[5]

G. Quesada, «elprisma.com,» 2014. [En línea]. Available: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/conceptodeseissigma/.

[6]

H. Gutiérrez Pulido y R. De la Vara Salazar, Control estadístico de la calidad y Seis Sigma, Guanajuato: McGraw-Hill, 2009.

[7]

Myabcm, «myabcm.com,» 20 Junio 2017. [En línea]. Available: https://www.myabcm.com/es/blog-post/lean-six-sigma/.

[8]

V. Volpe, «comunidad.iebschool.com,» 14 Noviembre 2013. [En línea]. Available: https://comunidad.iebschool.com/valentinavolpe/2013/11/14/seismodos-en-que-six-sigma-puede-beneficiar-su-empresa/. [Último acceso: 30 Marzo 2019].

[9]

W. Hodson, Manual del Ingeniero Industrial, Mexico: McGraw-Hill, 2001.

[10] B. W. Niebel y A. Freivalds, Ingeniería industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo, México: McGraw-Hill, 2009. [11] Gehisy, «aprendiendocalidadyadr.com,» 6 Junio 2017. [En línea]. Available: https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-flujo-o-flujograma/. [Último acceso: 19 Marzo 2019]. [12] M. J. Castilla, «facso.unsj.edu.ar,» 28 Agosto 2013. [En línea]. Available: http://www.facso.unsj.edu.ar/catedras/ciencias-economicas/sistemas-deinformacion-II/documentos/cursog.pdf. [Último acceso: 19 Marzo 2019].

113

[13] C. Janania Abraham, Manual de tiempos y movimientos: Ingeniería de métodos, México: Limusa S.A, 2008. [14] C. T. Empresa, «blog.conducetuempresa.com,» 28 Septiembre 2018. [En línea]. Available: https://blog.conducetuempresa.com/2018/09/diagrama-de-recorridodel-proceso.html. [Último acceso: 11 Marzo 2019]. [15] D. A. Lind, W. G. Marchal y S. A. Wathen, Estadística aplicada a los negocios y la economía, México: McGraw-Hill, 2012. [16] Ingenio&Empresa, «Ingenio&Empresa,» 4 Agosto 2016. [En línea]. Available: https://ingenioempresa.com/grafico-de-control/. [Último acceso: 11 Marzo 2019]. [17] M. Inc., «Addlink Software cientifico,» [En línea]. Available: https://www.addlink.es/productos/minitab-statistical-software. [Último acceso: 05 Mayo 2019]. [18] «Significados.com,» 13 Octubre 2017. [En línea]. Available: https://www.significados.com/plan-de-accion/. [Último acceso: 5 Mayo 2019]. [19] P. Mamani, A. Guidi y J. Espinoza, Plan de produccion y costos, Bolivia, 2007. [20] M. D. S. Y. P. SOCIAL, «minsalud.gov.co,» Septiembre 2017. [En línea]. Available: https://www.minsalud.gov.co/Ministerio/Institucional/Procesos%20y%20procedi mientos/GTHS02.pdf. [Último acceso: 18 Junio 2019].

[21] ACHS, «achs.cl,» 21 06 2013. [En línea]. Available: https://www.achs.cl/portal/achs-corporativo/newsletters/pymes-achs-aldia/paginas/epp.aspx. [Último acceso: 18 06 2019].

114

CAPITULO VII ANEXOS

115

Anexo A Entrevista hacia el Gerente propietario del taller industrial Tinoco.

116

Anexo B Ficha usada para la recolección del tiempo de trabajo durante la elaboración de engranes.

117

118

119

120

Anexo C Tablas con los datos recolectados a través de la ficha Tabla 8 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) N° de Engrane s 1

Sierra Eléctric a 4,25

Torn o

Fresador a

Pulidor a

Cepillador a

TOTA L

Día s

19,12

85,23

15,2

30,25

154,05

1

2

4,42

22,45

100,23

16,25

30,92

174,27

2

3

5,01

26,2

135,12

19,58

28,25

214,16

1

4

4,3

20,3

105,13

20,25

35,05

185,03

1

5

5,2

25,45

98,36

21,85

36,45

187,31

1

6

4,26

22,14

132,62

15,45

38,45

212,92

1

7

5,13

27,14

118,23

25,2

39,5

215,2

2

8

4,25

22,15

107,25

20,65

40,25

194,55

3

9

4,34

23,15

155,25

30,25

29,25

242,24

3

10

4,56

26,25

134,75

25,25

29,25

220,06

3

11

5,12

25,2

109,25

26,5

30,25

196,32

1

12

4,96

19,2

105,26

27,56

29,35

186,33

2

13

4,12

20,45

135,21

24,25

34,25

218,28

1

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Tabla 9 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) N° de Engrane s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Sierra Eléctric a 7,25 8,02 7,88 8,25 8,13 7,46 8,12 7,45 7,36 8,75 8,47 8,45

Torn o

Fresador a

Pulidor a

Cepillador a

TOTA L

Día s

40,3 38,25 45,25 40,12 39,56 42,25 46,25 48,25 50,25 40,25 70,15 49,52

165,21 205,25 168,45 176,25 165,21 190,12 168,52 152,41 108,15 135,16 118,05 156,3

36,25 40,25 34,15 40,59 36,5 45,64 36,25 40,15 42,02 36,25 45,5 41,25

45,05 49,52 85,23 50,25 45,25 40,12 56,25 48,02 50,85 46,45 47,25 46,05

294,06 341,29 340,96 315,46 294,65 325,59 315,39 296,28 258,63 266,86 289,42 301,57

1 2 2 2 1 2 1 4 4 2 2 2

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

121

Tabla 10 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) N° de Sierra Torno Fresadora Pulidora Cepilladora TOTAL Engranes Eléctrica 10,25 25,25 205,85 20,45 15,20 277,00 1

Días 1

2

11,20

28,25

204,26

18,25

18,52

280,48

2

3

10,45

30,25

225,25

18,56

19,52

304,03

1

4

11,20

30,35

202,25

26,36

17,52

287,68

1

5

11,05

28,29

236,25

24,25

18,45

318,29

1

6

11,23

28,56

245,01

19,56

15,25

319,61

1

7

12,02

29,05

255,05

19,52

15,26

330,90

2

8

10,45

30,56

205,26

20,25

18,25

284,77

3

9

10,23

30,26

216,35

25,45

19,26

301,55

3

10

10,05

32,25

204,15

19,59

19,26

285,30

1

11

10,25

30,25

225,85

20,28

18,26

304,89

1

12

11,05

24,15

216,89

28,59

17,45

298,13

2

13

12,06

25,26

225,05

26,25

18,63

307,25

2

14

10,45

28,57

244,25

26,45

16,36

326,08

2

15

11,05

29,45

258,25

20,36

14,25

333,36

2

16

11,15

27,25

205,69

18,52

18,25

280,86

2

17

11,25

26,56

215,80

19,56

19,25

292,42

1

18

10,26

25,25

255,58

22,52

18,36

331,97

1

19

12,06

26,25

225,56

24,25

18,45

306,57

2

20

11,56

26,58

195,12

17,58

18,49

269,33

3

21

11,45

27,58

225,56

19,25

19,45

303,29

1

22

11,36

25,36

225,85

20,25

18,45

301,27

2

23

10,25

26,56

243,25

26,25

18,25

324,56

1

24

10,45

28,25

292,89

29,36

18,36

379,31

1

25

10,56

29,36

205,26

30,52

17,36

293,06

1

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

122

Tabla 11 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) N° de Engranes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Sierra Eléctrica 2,45 3,25 2,46 2,85 3,05 2,98 3,25 3,69 3,45 3,69 4,25 4,15 4,28 3,45 3,18 3,27 4,05 4,25 4,26 3,45 3,69 4,01 4,85 3,25 3,14 2,48 2,89 3,25 3,86 3,26 3,45

Torno Fresadora Pulidora Cepilladora TOTAL Días 14,15 12,45 14,56 13,58 13,56 14,25 14,36 18,25 15,25 14,32 16,36 14,58 14,25 16,36 15,25 15,89 17,89 15,45 16,25 16,36 16,25 14,26 18,25 16,25 16,25 18,26 18,26 14,25 16,25 18,26 16,36

45,26 35,25 36,25 45,12 45,05 45,12 46,25 47,25 48,26 48,26 48,35 48,89 46,25 40,25 42,36 45,25 46,25 48,25 48,63 49,85 45,25 46,36 47,25 48,36 48,52 49,63 45,26 40,25 40,26 46,35 45,26

4,56 4,58 5,05 5,026 4,75 4,26 4,23 4,25 3,25 4,26 3,56 3,58 4,26 4,56 5,26 4,56 4,23 4,63 3,59 5,06 4,56 4,36 4,89 4,89 4,63 3,56 3,96 4,56 3,26 4,06 5,26

6,59 7,89 8,58 8,59 8,96 8,56 7,98 7,89 8,25 8,05 8,59 9,05 9,56 9,58 9,82 9,45 9,63 8,59 8,96 8,84 9,06 9,63 9,45 9,85 9,45 8,56 8,52 8,56 8,45 8,36 8,25

73,01 63,42 66,9 75,166 75,37 75,17 76,07 81,33 78,46 78,58 81,11 80,25 78,6 74,2 75,87 78,42 82,05 81,17 81,69 83,56 78,81 78,62 84,69 82,6 81,99 82,49 78,89 70,87 72,08 80,29 78,58

1 1 1 1 2 2 2 3 3 3 1 1 2 2 2 2 2 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

123

Tabla 12 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) N° de Engrane s 1

Sierra Eléctric a 5,25

Torn o

Fresador a

Pulidor a

Cepillador a

TOTA L

Día s

19,58

75,224

12,45

25,45

137,954

3

2

5,45

20,25

80,26

13,26

22,23

141,45

3

3

4,25

25,24

59,58

15,52

26,35

130,94

3

4

4,26

24,26

80,16

14,25

29,36

152,29

1

5

4,36

25,23

84,23

16,36

28,36

158,54

1

6

4,89

24,26

80,15

14,58

24,36

148,24

1

7

5,25

20,25

84,25

16,35

29,35

155,45

1

8

4,28

20,26

96,34

16,05

25,36

162,29

1

9

5,26

24,26

96,45

16,25

26,35

168,57

1

10

4,89

19,58

84,26

14,25

28,36

151,34

1

11

4,8

19,82

84,23

15,29

29,3

153,44

1

12

5,56

20,26

108,45

15,69

27,89

177,85

1

13

5,96

25,26

80,36

14,25

29,98

155,81

1

14

6,05

29,36

123,53

18,25

27,25

204,44

1

15

4,56

24,25

102,89

16,35

28,78

176,83

1

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Tabla 13 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) N° de Sierra Torno Fresadora Pulidora Cepilladora TOTAL Días Engranes Eléctrica 6,25 15,26 169,56 9,45 24,15 224,67 1 1 6,35 16,85 135,18 8,46 25,36 192,2 1 2 4,85 16,95 135,12 8,05 21,15 186,12 1 3 5,89 17,56 155,12 8,29 23,12 209,98 2 4 5,96 18,55 165,1 8,47 24,25 222,33 3 5 6,39 18,69 134,16 9,36 26,35 194,95 2 6 7,58 19,69 125,12 9,45 21,25 183,09 2 7 7,25 18,69 132,1 9,12 22,58 189,74 3 8 6,02 18,52 125,13 9,16 26,59 185,42 3 9 6,78 18,47 123,15 9,18 23,25 180,83 3 10 6,79 16,52 105,12 9,16 25,69 163,28 3 11 5,58 16,05 106,15 7,89 26,36 162,03 3 12 5,59 16,42 114,13 7,45 26,89 170,48 3 13 124

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

8,56 6,79 6,85 6,03 5,78 5,98 6,45 6,01 7,85 7,05 7,46 7,5 7,65 7,25 6,45 6,49 6,06 6,58 6,58

16,03 16,48 17,45 17,05 16,89 17,53 17,15 16,89 16,45 16,48 18,02 16,12 16,49 16,45 18,01 18,25 16,89 16,78 16,49

116,12 118,12 125,12 125,13 126,18 105,16 112,13 95,6 105,16 108,16 109,13 105,12 136,13 165,13 205,23 196,45 196,25 166,15 178,26

8,25 12,25 10,26 8,45 8,05 9,25 9,16 9,45 8,75 8,89 7,65 7,12 8,15 8,45 8,77 8,45 7,24 6,89 7,05

30,25 26,45 26,48 24,89 25,24 29,85 30,48 35,15 36,25 36,45 25,14 26,15 24,78 25,89 29,48 27,48 26,89 27,28 29,89

179,21 180,09 186,16 181,55 182,14 167,77 175,37 163,1 174,46 177,03 167,4 162,01 193,2 223,17 267,94 257,12 253,33 223,68 238,27

3 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 1 1 1 2

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Tabla 14 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) N° de Engranes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Sierra Eléctrica 4,15 4,45 4,69 4,89 4,75 4,12 5,45 5,24 4,16 4,49 4,58 4,69 4,52 5,12 5,02 5,36 5,15 4,89

Torno

Fresadora

16,48 17,58 15,45 15,89 15,78 15,48 15,47 18,2 19,58 19,25 17,45 18,47 18,25 19,26 17,15 17,25 17,19 15,45

55,45 52,16 54,25 56,25 56,36 59,58 56,36 50,25 50,45 50,45 52,36 56,36 85,26 72,13 45,15 48,25 48,05 49,25

Pulidora Cepilladora TOTAL Días 6,25 6,36 9,36 12,25 10,25 13,25 6,35 8,25 8,36 6,15 6,02 7,45 7,15 6,15 6,35 6,45 6,35 6,05

14,15 12,15 12,36 15,45 15,14 16,25 16,25 16,25 14,15 15,15 14,12 15,36 15,26 16,78 16,98 16,45 16,25 14,25

96,48 92,7 96,11 104,73 102,28 108,68 99,88 98,19 96,7 95,49 94,53 102,33 130,44 119,44 90,65 93,76 92,99 89,89 125

2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

4,47 4,89 4,75 4,26 5,26 4,36 4,26 5,58 5,59 6,05 4,59 4,48 6,48 7,89 7,58 4,25 4,56 4,56

15,02 16,26 20,25 16,15 17,15 15,45 18,45 17,15 17,12 15,16 15,16 18,15 19,05 17,15 18,25 16,25 14,15 16,25

52,26 53,69 54,25 56,36 45,25 49,25 51,25 52,16 53,36 45,12 49,25 50,15 52,26 56,36 51,24 55,25 50,26 52,36

6,45 6,12 7,48 7,58 7,63 7,89 7,68 6,85 6,03 6,45 6,48 7,65 12,25 10,25 16,36 6,48 8,65 6,15

16,36 18,25 16,36 14,25 16,25 14,25 15,25 15,36 15,89 17,25 18,16 17,25 18,26 19,25 18,2 17,45 18,12 18,45

94,56 99,21 103,09 98,6 91,54 91,2 96,89 97,1 97,99 90,03 93,64 97,68 108,3 110,9 111,63 99,68 95,74 97,77

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Tabla 15 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) N° de Sierra Torno Fresadora Pulidora Cepilladora TOTAL Días Engranes Eléctrica 8,05 21,25 108,19 10,25 15,45 163,19 1 1 7,45 20,15 118,14 9,25 18,25 173,24 1 2 7,59 20,36 119,14 9,36 19,25 175,70 1 3 7,89 24,15 107,25 8,45 17,25 164,99 1 4 7,69 26,36 125,15 8,26 18,24 185,70 2 5 8,58 19,25 165,45 8,5 18,26 220,04 2 6 8,05 19,48 136,48 8,36 18,63 191,00 3 7 8,04 18,89 135,14 9,305 19,63 191,01 3 8 7,54 19,58 136,14 9,05 19,25 191,56 3 9 7,89 18,56 108,57 8,45 19,45 162,92 3 10 8,06 19,25 125,36 8,45 19,85 180,97 1 11 7,89 19,36 108,56 7,96 19,45 163,22 1 12 7,96 18,45 85,36 8,25 19,84 139,86 1 13 7,85 18,45 105,23 8,45 18,25 158,23 1 14 7,45 17,45 83,25 8,45 20 136,60 1 15 7,25 18,45 96,25 8,26 22,25 152,46 1 16 7,36 18,46 108,15, 8,14 22,15 56,11 1 17 7,48 18,36 165,58 8,315 18,24 217,98 2 18 126

2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 3 3 3 3 3 3 3 1

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

7,12 7,48 7,05 8,25 9,05 9,04 9,15 7,48 7,356 7,98 7,45 7,869

18,45 18,25 18,47 18,47 19,25 19,05 19,25 19,48 19,47 18,25 18,26 17,56

165,59 168,59 168,78 165,79 165,69 168,45 85,26 85,23 125,06 141,16 165,58 109,36

8,1 8,25 9,26 9,36 9,45 8,45 8,12 9,56 9,85 9,84 8,56 8,89

19,25 19,336 15,45 18,25 16,25 16,25 16,14 16,28 16,69 16,28 19,36 19,36

218,51 221,91 219,01 220,12 219,69 221,24 137,92 138,03 178,43 193,51 219,21 163,04

2 2 2 2 2 1 1 3 3 3 3 1

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

Tabla 16 Tiempo de elaboración de engranes por cada máquina (minutos) N° de Engranes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Sierra Eléctrica 4,25 4,15 4,16 4,25 5,2 5,05 4,16 4,15 5,02 5,12 5,12 5,06 5,14 4,56 4,89 5,05 5,12 5,14 5,8 5,01 4,12 5,16 5,26

Torno 15,25 16,05 16,36 14,25 16,25 16,25 15,2 13,89 15,25 14,25 16,36 15,25 14,25 16,36 15,24 15,25 14,26 12,28 12,89 15,58 15,58 19,36 18,25

Fresadora Pulidora 49,25 47,58 85,25 48,25 48,25 49,69 48,69 49,36 48,25 47,15 48,25 48,69 49,36 48,25 48,57 48,26 49,36 48,25 49,26 49,25 48,25 48,25 47,15

7,25 6,59 6,48 7,305 6,54 6,25 6,36 5,58 5,69 5,96 5,78 5,63 5,26 5,54 6,05 6,12 6,45 5,26 5,36 5,63 6,02 6,14 6,12

Cepilladora

TOTAL

Días

16,25 15,25 16,36 14,25 15,25 16,25 15,36 15,26 15,89 19,58 19,52 20,25 14,25 16,25 15,25 16,25 14,15 16,36 18,25 17,24 15,26 16,35 15,24

92,25 89,62 128,61 88,305 91,49 93,49 89,77 88,24 90,1 92,06 95,03 94,88 88,26 90,96 90 90,93 89,34 87,29 91,56 92,71 89,23 95,26 92,02

2 1 1 2 2 3 3 3 3 1 1 1 2 2 3 3 3 3 1 1 1 1 1

127

24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

5,12 5,14 5,26 5,3 5,36 4,26 6,25 6,36 6,25 5,25 6,25 5,25 6,05 6,12 6,36 5,14 5,26 5,23 5,24 5,25 5,36 6,12

18,25 19,25 14,25 18,25 19,25 19,36 18,25 18,25 19,25 18,24 19,25 18,47 18,24 18,47 18,47 18,25 19,36 19,25 18,47 18,347 18,25 19,36

49,26 48,25 47,51 48,63 42,23 48,54 48,26 49,36 47,25 41,05 40,25 50,25 58,25 59,25 65,15 45,56 48,57 58,25 50,23 45,25 59,48 50,12

5,45 5,14 5,36 6,03 6,29 6,58 6,39 4,25 4,58 5,36 5,69 6,69 5,69 5,36 6,58 6,36 6,05 4,59 6,36 5,36 5,36 5,39

15,24 14,36 18,36 16,35 14,25 16,34 14,25 16,35 14,25 16,35 19,38 17,58 19,58 17,25 18,25 17,54 19,25 18,26 19,36 14,15 16,35 17,25

93,32 92,14 90,74 94,56 87,38 95,08 93,4 94,57 91,58 86,25 90,82 98,24 107,81 106,45 114,81 92,85 98,49 105,58 99,66 88,357 104,8 98,24

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Quinto, R. (2019)

128

2 2 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2

Anexo D Cálculos para realizar el análisis de las colas en la fresadora.

Media de llegada de engranes a la maquina fresadora λ=

6 enganes/dia = 0,5 engranes/hora 12 horas

Media de servicio en la maquina fresadora μ=

8 enganes/dia = 0,67 engranes/hora 12 horas

Tiempo promedio de espera en cola Wq = 1,52 Horas Tiempo promedio que un engrane pasa en el sistema Ws = Wq +

1 1 engrane = 1,52 Horas + = 3,01 horas μ 0,67 engrane⁄hora

(1,52 horas en cola + 1,41 horas en servicios) Numero promedio de engranes en la cola λ2 0,52 Lq = = = 2,19 engranes μ(μ − λ) 0,67(0,67 − 0.5) Numero promedio de engranes en el sistema Ls = λ × Ws = 0,5 × 3,01 = 1,51 engranes

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