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• Santiago Mena

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EXCELENTE 5 Formula, de manera lógica, detallada y convincente el(los) FORMULACIÓN

problema(s) centrales

DEL PROBLEMA

del caso, demostrando

(25%)

un complejo y profundo análisis de la empresa y sus desafíos estratégicos. Desarrolla un análisis completamente coherente, profundo y

ANÁLISIS DEL

crítico de los hechos

CASO

del caso, demostrando

(25%)

que domina los conceptos y teorías relevantes a la Metodología PMI. Propone un plan de acción viable, detallado y justificado

PROPUESTA Y que incluye una EVALUACIÓN DEL variedad de acciones PLAN DE ACCIÓN enfocadas en (25%) solucionar los problemas centrales del caso. Así como

incluye la descripción completa y detallada de la evaluación de las implicaciones y consecuencias derivadas del plan de acción propuesto bajo los estándares del PMBOK-PMI. El patrón de organización y la calidad de la presentación: introducción, material secuencial dentro del cuerpo de la presentación, transiciones y cierre es claro y preciso; es estratégico y brinda

PRESENTACIÓN Y

COMUNICACIÓN (15%)

cohesión al contenido

de la presentación.

El lenguaje utilizado es avanzado y apropiado para la audiencia: es original, memorable, convincente y realza la efectividad de la

presentación del caso. Una variedad de tipos de material de soporte(explicaciones, MATERIAL DE

ejemplos, ilustraciones,

SOPORTE

estadísticas, analogías,

(10%)

citas de autoridades relevantes) apoya la presentación y brinda al expositor solvencia, credibilidad y autoridad

Teradyne Corporation: El Proyecto Jaguar Acerca de Teradyne Corporation 

Teradyne fue fundada por Alex d'Arbeloff y Nick DeWolf, que eran compañeros de clase en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) a fines de la década de 1940.  Teradyne es una corporación de 45 años  Ventas de $ 1.8 mil millones en 2004 con más de 6000 empleados  Corporación Teradyne tiene las siguientes unidades principales:

o o o o

Prueba de semiconductores (64% de los ingresos) Prueba de montaje Prueba de banda ancha Sistemas de conexión y soluciones de diagnóstico

Acerca del Proyecto Jaguar 

El proyecto fue concebido como una especie de culminación en el esfuerzo de 8 años de Teradyne para mejorar el proceso de desarrollo de productos  En 2001 O 'Brien, un veterano de 25 años de la organización de ingeniería de Teradyne es nombrado líder del proyecto  compañía decidió abolir los mercadosplataforma centrada en segmentos en un único grupo de ingeniería de plataforma  gerencia senior de Teradyne tomó una decisión estratégica fundamental para adoptar una estrategia de plataforma flexible  objetivo era crear una plataforma de prueba flexible que se pueda adaptar fácilmente a las necesidades de segmentos de dispositivo de diferencia  El énfasis principal fue utilizar herramientas de gestión de proyectos para agilizar las actividades de desarrollo de productos

Pregunta 1 : ¿Comparar y contrastar la estrategia de ejecución de proyectos tradicional de Teradyne con el enfoque que utilizó en Jaguar? ¿Qué fue similar? ¿Qué fue diferente? Estrategia

Ejecución de proyecto tradicional

Ejecución del proyecto Jaguar

Definición de objetivo y alcance

Las metas y los ámbitos no se definieron claramente por adelantado. Dado que los requisitos no eran claros y no estaban definidos, la ingeniería y otras partes interesadas agregaron muchas características durante el desarrollo, lo que

Los requisitos y el alcance están muy claramente definidos. La fecha de entrega también se finalizó y no se permitió agregar ámbitos durante el desarrollo.

Herramientas de gestión de proyectos

aumentó el tiempo y la calidad de la entrega. La cultura de Teradyne era ordenar el uso de herramientas específicas, pero si dependía de las divisiones individuales y los gerentes decidir

Visibilidad a la alta Hubo mucha menos gerencia visibilidad para la alta gerencia en el estado y la fase del proyecto Seguimiento del El seguimiento del progreso estado del fue muy variable incluso proyecto dentro de las divisiones, algunos usaban el modelo de puerta de fase, la planificación detallada del proyecto, las revisiones de la acción posterior a la conducción y otras no Estrategia de Plataforma centrada en el prueba segmento de mercado para la prueba. Había una plataforma de prueba diferente para cada segmento del mercado Asignación de Mayormente sobre recursos comprometido. Algunas veces hasta el 300%

Se utilizan herramientas de gestión de proyecto formalizadas como estructura de desglose de trabajo, estimación de 3 puntos, análisis de ruta crítica, análisis de valor ganado Clara visibilidad y seguimiento fue posible

Uso de herramientas que dan como resultado un seguimiento casi preciso del estado del proyecto

Adopte una estrategia de plataforma flexible

Se proporcionó el compromiso correcto, pero a veces forzó a las personas a un compromiso que no era posible en el mundo real

Pregunta 2: ¿Qué impacto tuvieron las herramientas de gestión de proyectos en el proyecto Jaguar? Específicamente, ¿cómo cambiaron el comportamiento? ¿Cómo influyeron en el rendimiento?

 alta gerencia no prestó suficiente atención a los datos provistos para las herramientas de gestión de proyectos y no entendieron las métricas  La mayor parte del tiempo en la reunión se gastó en encontrar la herramienta adecuada, forma correcta de informar los datos en lugar de pensar en las soluciones del producto  La cultura de contribución individual de Teradyne se estaba desacelerando y la gente comenzó a sentir que no era responsable de los plazos de entrega del proyecto  El sistema de hardware fue en gran medida capaz de mantenerse en el seguimiento de los plazos, pero el desarrollo del software surgió como un problema  La división de desarrollo de software estaba bajo una enorme presión para mantener los plazos  El aprendizaje requerido para la nueva plataforma de software como Windows NT estaba afectando la entrega del proyecto  El desafío del software resultó ser más grande de lo esperado. Aunque las unidades de hardware llegaron a tiempo debido a retrasos en el software, la extracción se retrasó 6 meses para los sistemas "Ultra Flex".

Pregunta 3: ¿Cuáles fueron las consecuencias involuntarias del uso de las herramientas de gestión de proyectos? ¿Qué lecciones debería sacar Teradyne del proyecto Jaguar? Consecuencias no deseadas del uso de las herramientas de gestión de proyectos  equipos de gestión no entendieron parte de la métrica y optaron por usar las métricas, lo cual fue más fácil y comprensible para ellos. Esto no se reflejó en el estado correcto del proyecto  Se desperdiciaron más recursos de desarrollo debido a la reunión de capacitación, seguimiento y actualización de estado  Los empleados y los equipos de desarrollo no consideran que sea su responsabilidad la entrega del proyecto y la administración superior que se espera que gobierne.  La necesidad de actualizar el estado y mantener las herramientas de gestión del proyecto creó una distracción para los equipos de desarrollo de los problemas reales Lecciones deben tomar Teradyne del proyecto Jaguar

 valor de las herramientas de gestión de proyectos debe enseñarse a los equipos de gestión de proyectos  La necesidad de comprender e informar la métrica más importante tiene que ser la capacitación. Evaluación de la madurez de la gestión del proyecto para identificar fortalezas y debilidades, y áreas de mejora en la práctica de gestión de proyectos de la organización  El uso de herramientas de gestión de proyectos requirió un cambio cultural  Existe una necesidad de monitoreo continuo del progreso del proyecto  proceso no es importante, pero las personas capaces deben estar allí para ejecutar este proceso  Se debe evitar la sobrecarga de información  Las herramientas de administración de proyectos no se pueden usar para el desarrollo en donde hay mucha incertidumbre.

Análisis del Proyecto Jaguar de Teradyne INTRODUCCIÓN Teradyne, un fabricante líder de equipos de prueba de semiconductores, se embarcó en un esfuerzo de varios años para mejorar sus capacidades de desarrollo de productos y para implementar enfoques de administración de proyectos más formales. Examina el desarrollo de un probador de nueva generación que implicaba un importante diseño de hardware y software. Para esto, la compañía decidió implementar nuevos enfoques para la gestión de proyectos y los equipos de proyectos. Invita a la discusión de la efectividad de estos enfoques y las lecciones generales para la gestión del desarrollo de productos. En este caso de estudio, que es un caso más realista que los proyectos anteriores. Esto significa que necesitará que todos los miembros combinen el conocimiento relevante y los problemas para llegar a una conclusión crítica. Además, debemos practicar nuestras capacidades en la recopilación de información, datos o diagramas razonables para que la conclusión sea confiable.

La ejecución del proyecto fue seguida en los siguientes pasos: 1. Analizar las características de estos dos enfoques y hacer una comparación 2. Analizando el efecto y la evaluación de las herramientas de gestión de proyectos. 3. Analizar las consecuencias del uso de las herramientas de gestión de proyectos en el proyecto Jaguar y resumir las lecciones debe ser eliminado. 4. Conclusión del proyecto

https://studymoose.com/teradyne-jaguar-project-essay

https://www.openlearning.com/u/yaocai/blog/ProjectAnalysis

ANÁLISIS DE NUESTRO ENFOQUE

Descripción de la tarea Según las sugerencias cargadas por el supervisor, esta tarea se explicará analizando las características de estos dos enfoques y haciendo una comparación. Hacerlo podría dar a los miembros del equipo una idea general sobre el proyecto completo y construir una base estable para las preguntas adicionales.

Estrategia tradicional Teradyne es un líder mundial en la fabricación de diferentes tipos de equipos de prueba. Pero los problemas como el lanzamiento tardío del producto en el mercado, problemas de calidad y confiabilidad, etc. obstaculizaban el camino de la empresa para ser competente. Más tarde, esto instó al CEO Alex D. Alaberoff a desplegar herramientas TQM de gestión de calidad total para abordar todos los problemas de la empresa. En TQM se aplican diferentes herramientas para aumentar el rendimiento. Esto se puede hacer primero haciendo análisis de problemas u otras técnicas de gestión de calidad para encontrar problemas y luego proporcionar soluciones para esos problemas. Los problemas en la industria se identifican en todos los departamentos de la empresa y también depende del objetivo de la empresa o qué es lo que quieren lograr. Al igual que en el caso de Teradyne, estaban perdiendo su ventaja competitiva, por lo que querían volver a ser competitivos, por lo que encontraron problemas que los hacían poco competitivos y luego se dirigieron a ellos para lograr el objetivo. Después de la finalización de los proyectos, se discutió todo (post mortem) para identificar los problemas y los beneficios a través de TQM con el fin de mejorar las prácticas y desarrollar nuevas estrategias. Estructura de la organización: la estructura del Teradyne fue equipos de proyectos dedicados porque muchos proyectos se estaban ejecutando al mismo tiempo. La estrategia de Teradyne era invertir mucho en investigación para seguir siendo competitivo. Además, Jaguar fue uno de los proyectos críticos en la historia de Teradyne que tendrá un impacto significativo en sus objetivos futuros. Referencia a: "Durante este tiempo, Teradyne también se había diversificado en otros mercados de pruebas electrónicas relacionadas. En 2004, Teradyne tenía cinco unidades comerciales principales: prueba de semiconductor, prueba de ensamblaje, prueba de banda ancha, sistemas de conexión y soluciones de diagnóstico ".

Una de las cosas más importantes que se deben tener en cuenta es que las instalaciones de fabricación de Teradyne solo se centraron en el ensamblaje final y las pruebas del equipo, mientras que todas las partes y subsistemas de los nuevos productos se subcontrataron a otras empresas. Teradyne también posee organizaciones de ingeniería y ventas más pequeñas. Dependiendo de la sensibilidad de los dispositivos semiconductores y el SOC (Sistema en chip es el miniordenador personalizado) aumenta la necesidad de un gran detalle en la investigación y el trabajo. Para realizar tales tareas, Teradyne se centró principalmente en la investigación, por lo tanto, subcontrataron la fabricación de los componentes y subsistemas. Además, también subcontrataron las ventas y el marketing a organizaciones más pequeñas para eliminar la molestia y poner más énfasis en los proyectos de investigación y desarrollo. Referencia a: "La fabricación interna de la empresa se centró en el ensamblaje final y la prueba (los subsistemas y componentes se subcontrataron). Además, la compañía tenía ventas y pequeñas organizaciones de ingeniería dispersas en sus principales mercados globales, incluidos Japón, China y Alemania ". Selección de proyectos: uno de los problemas de Teradyne fue la selección de proyectos. La Compañía estaba comprometida en exceso con proyectos y aquellos proyectos que no tenían ningún impacto directo en los objetivos estratégicos de la compañía estaban siendo seleccionados y por lo tanto estos proyectos consumían más recursos y a cambio los proyectos con un valor estratégico estaban sufriendo con recursos y por lo tanto retrasos en el proyecto completar y sobre problemas presupuestarios.

Referencia a: "Desafortunadamente, para 1996, estaba claro que TQM no se estaba afianzando en ingeniería, ya que los proyectos continuaron llegando tarde y sobre-presupuestados, a veces por un factor de dos." & "Las organizaciones de ingeniería en toda la compañía estaban mal exceso de compromiso en los proyectos (la utilización de la capacidad se estimó en un 300%) ".

Planificación del proyecto: planificación del proyecto en Teradyne antes de que la estrategia de desarrollo del producto fuera deficiente porque la gestión de la calidad total TQM es una herramienta reactiva y la TQM se aplica cuando los problemas ya han surgido y el sistema bajo consideración tiene defectos que eliminar. Esta estrategia permitió que el sistema se volviera

defectuoso primero. A cambio, los planificadores del proyecto toman la planificación del proyecto fácil y solo una formalidad

Los siguientes problemas se enfrentaron como resultado: 1.

Metas poco claras.

2. La 3.

expansión del proyecto últimamente por la fluctuación del ingeniero y del mercado. Hitos no claros.

4. Los

horarios del proyecto se definieron con laxitud. Horarios poco realistas.

5.

No hay un método estructurado para el seguimiento de proyectos.

6.

Sin director de proyecto (referencia a: no había una persona responsable de todo el proyecto)

7.

Falla de coordinación y comunicación debido a la ausencia de un enfoque periódico o

sistemático.

Tradicionalmente, la cultura de Teradyne era muy informal y casual para promover la igualdad entre los empleados. Para este propósito, el estado en la compañía se basó en el rendimiento. La vestimenta era informal y todos, incluidos los ejecutivos, tenían oficinas en el cubículo y se fomentaba la iniciativa individual. Pero esta cultura redujo la eficiencia debido al comportamiento casual de los empleados que fue desarrollado por la cultura de la compañía. Además, se desarrolló el modelo Phase Gate, pero no se siguió correctamente.

Enfoque 'Jaguar' Tradicionalmente, la estructura organizativa de Teradyne consistía en equipos de proyectos dedicados, ya que la empresa estaba operando invirtiendo en diferentes proyectos de I + D. Luego, para mejorar el rendimiento, Alex D'Arbeloff lanzó la TQM a principios de la década de 1990. Esta estrategia eliminó muchos defectos pero, como estrategia reactiva, no fue capaz de abordar los problemas de ejecución del proyecto. Por lo tanto, en 1996 D'Arbeloff lanzó una iniciativa separada para abordar la ejecución de proyectos tradicionales que se denominó Desarrollo Revolucionario de Producto RPD. Pero la cultura de la compañía fue resistiva para implementar esta

estrategia. Una parte importante de RPD fue el modelo de puerta de fase, por lo que quedó abierto a las divisiones si adoptan o no, pero esto también trajo problemas en las reuniones EPIT mensuales porque algunas divisiones adoptaron la estrategia de repente mientras que otros lo ignoraron. Además, los clientes de Teradyne, es decir, los fabricantes de semiconductores, se habían diversificado hacia diferentes tipos de dispositivos semiconductores y, por lo tanto, una solución más económica para ellos era una plataforma de prueba única que tiene la capacidad de probar diferentes tipos de dispositivos semiconductores. Estos cambios en el mercado de Teradyne y el aumento de la competencia instaron a la organización a tomar medidas radicales y proporcionar una nueva dirección a la empresa.

Estructura organizativa: la estructura organizativa anterior de Teradyne era equipos de proyectos dedicados. Mientras que, por otro lado, el proyecto Jaguar se basó en un sistema de matriz equilibrada. Es porque cuando se fusionaron dos estaciones de ingeniería en diferentes ubicaciones, como una nueva estrategia, ya se estaban ejecutando algunos proyectos. Una estructura de matriz equilibrada mantuvo esos proyectos en ejecución y contrató a personas de diferentes departamentos para formar un equipo central y los subgrupos se hicieron de acuerdo con la disponibilidad de empleados y el requisito de recursos del proyecto en diferentes fases de tiempo. Más tarde, uno de los proyectos de Teradyne, el negocio de la memoria, fue abolido, lo que hizo que casi 60 talentosos ingenieros estuvieran disponibles. Una vez que se definió la estructura de la organización, el siguiente paso que definieron definieron las prioridades para el proyecto Jaguar.

Prioridad del proyecto: según Mike Bradley, presidente del departamento de semiconductores, "Tuvimos una sólida base instalada de clientes comprometidos con nuestras plataformas existentes. Ir a una única plataforma apalancada significaba interrumpir esta base instalada. Esto fue arriesgado, por decir lo menos. Y eso significaba que el tiempo era absolutamente crítico ". Al definir la gestión de la empresa enfocada en el cliente se abordaron diferentes escenarios y se ideó que el tiempo es la entidad más crucial, así como el futuro de Teradyne se basó en este proyecto por lo que la compañía también estuvo dispuesta a que el proyecto sea perfecto, lo que

concluye que el rendimiento del proyecto debería tener que ser mejorado. El costo de la tercera entidad puede verse comprometido porque para una empresa de proyectos tan importante estaba dispuesta a proporcionar cualquier tipo de soporte.

Hora

Actuación

Costo

Constreñir

Mejorar

Aceptar

"Las decisiones más importantes en el tamaño del producto no se refieren a lo que haces, sino a lo que no haces. En el pasado, tendíamos a ir "all-in" en el tamaño del front-end, y desaprobamos el sistema más tarde cuando no podíamos alcanzar el cronograma. En el Jaguar, tuvimos que tomar el enfoque opuesto para asegurarnos de llegar a la ventana del mercado. Este fue un cambio incómodo, pero tuvimos que hacer uno ".

Esto se debió a que la estrategia anterior se basaba en la TQM, que es una medida reactiva y los errores que estaban corrompiendo el sistema demostraban ser costosos. Es por eso que necesitaban una estrategia proactiva que pueda hacer que el sistema sea duradero frente a las amenazas y riesgos que son casi obvios. Esta estrategia proactiva fue en realidad el modelo de compuerta de fase que se desarrolló pero no se siguió estrictamente debido a una cultura de organización informal. Las herramientas de gestión del proyecto, la estructura del equipo, la estructura organizativa y la cultura se actualizaron de acuerdo con las necesidades del proyecto Jaguar.

Nuevos riesgos: 1. Interrumpirá la base instalada que es riesgosa 2. Mucho más trabajo conceptual con el que el personal no estaba familiarizado 3. El equipo no pudo moverse ante la alta gerencia en la Fase 2, lo que podría causar cierta frustración 4. La eficiencia debe ser preocupada cuando diferentes equipos de proyecto trabajan juntos

Comparación Zona

Semejanza

Diferencia

Estructura

Como la estructura de

La estructura organizativa

organizativa

la organización era

tradicional de Teradyne basada en

diferente, los

diferentes áreas de mercado y

subgrupos según la

sistema individual se construyó

experiencia eran los

para cada una de las bases de

mismos que antes.

clientes, mientras que, por otro lado, en la nueva estrategia se debía construir una plataforma única con la autonomía para probar equipos múltiples y la estructura de organización era reorganizado mediante la fusión de las instalaciones de ingeniería.

Ejecución del

La estrategia de

Aunque el modelo de puerta de

proyecto

ejecución del proyecto

fase era el mismo, en la estrategia

se basó en el modelo

tradicional las personas aún no

de puerta de fase y se

prestaban mucha atención y no

siguió en ambas

seguían el modelo de puerta de

estrategias

fase. Contrariamente a eso, el siguiente proceso de modelo de puerta de fase era imprescindible para seguir trabajando.

Cultura de la

La cultura tradicional

Aunque la cultura era la misma,

organización

de Teradyne era muy

las normas y procedimientos

informal y tolerante,

laborales se seguían

basada en los valores

estrictamente en la estrategia

de Teradyne, es decir,

posterior.

la igualdad, el trabajo duro, etc. y en la estrategia más nueva se mantuvo igual.

Herramientas

Anteriormente, QFD se

Se usaron muchas herramientas

del proyecto

utilizaba para mejorar

nuevas para verificar el progreso y

el proceso mediante el

la calidad del trabajo, como el

análisis de problemas

análisis de ruta crítica, que estaba

y esta reunión

ausente en la técnica tradicional.

mencionada en el estudio de caso era parte de esa práctica QFD.

Escaneo del

En ambas estrategias,

Para facilitar el uso de las

proyecto

el modelo de

herramientas, se creó un

compuerta de fase

departamento de gestión de

sirvió como una lista

programas diferente, mientras que anteriormente no existía un

de verificación de

programa de control y saldo. Un

medición.

software llamado primavera también se usó para este propósito.

ANÁLISIS DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Descripción de la tarea En la historia, los gerentes de Teradyne que desean cambiar el marco de gestión de proyectos existente intentaron implementar estrategias. Muchas herramientas útiles de gestión de proyectos, por ejemplo, diagramas de espina de pez y resolución de problemas en siete pasos se publicaron en ese momento. Más tarde, el supervisor de Teradyne creó las otras soluciones para lidiar con estos dos problemas. Teradyne asigna su recurso para diferentes departamentos en función del segmento de mercado de cada dispositivo en cada mercado. Todas las tareas se deciden por gestión individual de cada división. Esta estrategia estableció la decisión y la responsabilidad de una división específica en cada tarea de desarrollo, también aumentó las complejidades y limitó la administración para integrar los recursos. La gerencia senior de Teradyne decide establecer una única plataforma consolidada que está integrada por una serie de funciones en 2001. Esta es la segunda tarea relacionada con el Proyecto Jaguar y se enfatiza que el Proyecto Jaguar es un hecho real que requiere un análisis profundo en lugar de los proyectos y temas de los que hablamos en la historia. 1. Discuta los impactos que las herramientas de gestión de proyectos Teradyne implementaron con el proyecto Jaguar. 2. Evaluar el desempeño del proyecto Jaguar.


3. Analiza cómo estas herramientas afectan el rendimiento.

Determinando los impactos La primera pregunta es sobre la caracterización de los impactos sobre los que cuentan las herramientas de gestión de proyectos. Y nuestro equipo elige apoyar la perspectiva de Jack O'Brien. Esta vista refleja las opiniones comunes especialmente en ingenieros. El trabajo conceptual es mucho más diferente de lo que solían hacer antes, por lo que es predecible que estas estructuras o herramientas conceptuales afectarán las condiciones morales de los empleados. Además, también destruirá la estrategia instalada que de hecho hizo florecer a la empresa. Esto podría llevar a la falta de confianza de los empleados al ejecutar proyectos. Hay varias ventajas importantes mencionadas en la última tarea: 1. Planes de proyectos más intensivos y detallados. 2. Cooperación continua del equipo. 3. Reunión regular de progreso del proyecto y seguimiento del proceso del proyecto. 4. Haga especificaciones razonables para satisfacer las necesidades de los clientes. 5. Esta estrategia podría reasignar recursos para el equipo en particular y garantizar que los recursos se utilicen adecuadamente. 6. Equipos identificados que trabajan en una tarea específica.
 7. Desarrollo avanzado de grupos y contribución estructural. Hay algunas ventajas de cada herramienta de gestión: 1. Estructura de desglose del trabajo: esta estrategia podría dividir la responsabilidad de cada departamento en detalle. Podría ayudar a los PM de este proyecto a descubrir claramente la relación de cada subproyecto. WBS podría ayudar a los PM a encontrar los hitos del proyecto que pueden ignorarse fácilmente. WBS también puede ayudar a los PM a dividir la responsabilidad de cada tarea y elegir un supervisor.

También hay algunos otros beneficios: 1) Responsabilidades organizacionales 2) Monitoreo más fácil de las definiciones de trabajo. 3) Gestión progresiva del trabajo. 4) Evaluación de planificación. 5) Gestión de riesgos. 6) Mejora constante de los procesos.

Sin embargo, también hay muchos desafíos: 1) Aumento de la carga de trabajo en las funciones de gestión y gestión en la planificación, organización, supervisión y revisión. 2) Riesgo de demarcación potencial. 3) Se requiere más gestión activa de las interfaces

2. Estimación de 3 puntos: esta estrategia podría ayudar a los PM a hacer el cronograma del proyecto. Los PM usan esta estrategia, infieren tres períodos de trabajo: el optimista, el más probable y el más pesimista. Esta duración ayudará a los PM a hacer un plan general y un cronograma del proyecto. Además, esta duración prevista ayudará al supervisor de cada subproyecto a juzgar la situación del trabajo.

También hay algunos otros beneficios: 1) Limpiar los objetivos y el alcance del proyecto. 2) Suposiciones y restricciones del proyecto listado. 3) Calcule los diversos escenarios de costos y estime y promedie en consecuencia.

Sin embargo, esta herramienta también aumenta el riesgo de crear falso optimismo.

3. Análisis de ruta crítica: esta estrategia podría ayudar a los PM a descubrir y analizar tareas importantes en el proyecto. Cada tarea importante se mostrará de esta manera claramente. Esto beneficiará tanto a los empleados como a los PM. Para los empleados, se centrarán en la tarea más importante y para los PM, podrían preparar fácilmente algunos planes de emergencia para contrarrestar alguna situación urgente en estas tareas.

También hay algunos otros beneficios: 1) Hace que las dependencias sean visibles entre las actividades del proyecto. 2) Permite el cálculo de la holgura de cada actividad. 3) Aumenta la visibilidad del impacto de las revisiones del cronograma.

Sin embargo, para proyectos grandes y complejos, creará miles de actividades y relaciones de dependencia que dificultan la impresión del diagrama de red del proyecto.

4. Análisis del valor ganado: esta estrategia podría ayudar a los PM a analizar el tiempo y el costo real del proyecto y confirmar la situación del proyecto. Use tres elementos: ACWP, BCWP, BCWS para analizar la situación del proyecto en cada hito. A través del diagrama de análisis del valor Ganado, los PM podrían encontrar algunos problemas como, por encima del costo o por retraso. Entonces, los PM podrían resolver estos problemas o cambiar el plan a tiempo.

También hay algunos otros beneficios: 1) Sigue el proyecto desde varias perspectivas, como el trabajo, el tiempo y el dinero. 2) Se pueden tomar medidas para volver a encarrilar el proyecto antes de retrasarlo.

Sin embargo, los desafíos incluyen: 1) No considera la calidad de los proyectos. 2) El tiempo requerido y los datos relevantes son mucho en proyectos grandes y diversos.

Evaluación del rendimiento Históricamente, en el desarrollo de ASIC, la compañía gastaría la mayor parte de sus recursos en desarrollo y muy pocos en pruebas. En Jaguar revirtieron la relación. Significa que los recursos y esfuerzos se distribuyen principalmente en el software. El desarrollo del hardware coincidía con el programa y la mayoría de los productos podían cumplir con la especificación de destino. Los ingenieros son más sensibles a los problemas en el desarrollo de hardware. Y los entregables tangibles en el proceso se pueden reconocer de forma transparente durante el período de desarrollo del hardware. Si bien los subsistemas de hardware fueron en gran medida capaces de mantener el rumbo, el desarrollo de software surgió como un problema. La mayoría de los desarrolladores de Jaguar nunca antes habían trabajado con IG-XL. Algunos tenían una familiaridad limitada con una generación anterior de IG-XL. Los expertos en la plataforma IG-XL se ubicaron en Boston y se centraron en extender y corregir la base de código FLEX. Estos expertos tenían poco tiempo para gastar en el desarrollo de Jaguar. Además, hubo declaraciones frecuentes en el sentido de que, "si FLEX no tiene éxito, no habrá mercado para Jaguar. Y el equipo de desarrollo de Jaguar subestimó el alcance de la curva de aprendizaje en la nueva plataforma. mal y no se cumplió el cronograma. Los costos resultan en un aumento de alrededor del 35% también. Comparado con la estructura del hardware, Parte del motivo por el cual el rendimiento del departamento de hardware es mejor que el departamento de software puede ser que el departamento de hardware tenga más recursos que el departamento de software. Y esta es la razón principal por la que el desarrollo de software no es muy exitoso en comparación con el desarrollo de hardware. El departamento de hardware tuvo demasiados recursos y esta es una de las razones que llevaron al fracaso del desarrollo del software.

Análisis de las herramientas de gestión de proyectos 1. Estas herramientas ayudan al equipo de gestión a mostrar la responsabilidad detallada de cada departamento. 2. Un sistema de seguimiento de proyectos eficaz y una reunión de progreso de proyecto regular permiten tener una visión general del Proyecto Jaguar para los altos directivos y estas herramientas también ayudan a recopilar datos del proyecto que probablemente contribuyan a tener un efecto directo de futuros proyectos en el futuro . 3. El equipo de gestión utiliza los datos que se ofrecen por estimación de 3 puntos para hacer el plan general y el cronograma del proyecto. 4. Un esquema bien organizado y comprensible permite a los gerentes e ingenieros alcanzar los objetivos deseados y lograr esos objetivos dentro de un tiempo específico y perímetros de costos. 5. WBS ayuda al equipo de gestión a encontrar hitos en el proyecto. 6. El análisis de ruta crítica ayuda al equipo de gestión a analizar la tarea importante en el proyecto. 7. Estas herramientas de gestión de proyectos no solo reducen los retrasos frecuentes del proyecto y el exceso de presupuesto, sino también los riesgos. 8. La nueva estrategia desarrolla nuevas capacidades organizativas y una mejor flexibilidad que se traduce en un aumento de la calidad y la cantidad al mejorar la efectividad del proyecto. 9. El equipo de gestión utiliza estos datos para preparar planes de emergencia a fin de contrarrestar alguna situación urgente en estas tareas. 10. El análisis del valor ganado ayuda a la gerencia y a los empleados a evaluar la situación del proyecto. 11. El análisis del valor ganado también ayuda a los gerentes a cambiar y mejorar su plan a tiempo. 12. Los ingenieros se enfocan en los objetivos.

13. La cooperación continua del equipo mejora el crecimiento y el desarrollo de los equipos, ya que inspira a los miembros del equipo a seguir buscando maneras de desempeñarse de manera más eficiente. Los ingenieros no solo se enfocarán en aplicaciones prácticas y prestarán más atención a la gestión de proyectos. 14. La estrategia de plataforma única y flexible mejora la posición y la ventaja competitiva en el mercado. El gran rendimiento de Teradyne obtendría más oportunidades para expandir los servicios y tener éxito también. 15. Los equipos identificados que trabajan en tareas específicas reducen el enfoque y facilitan el control de las tareas respectivas.

Problemas: 1. La mezcla de las herramientas que utilizan los ayuda a ver diferentes cosas que están sucediendo. 2. Estas metodologías proporcionarían un medio sólido para comunicar el estado del proyecto a la administración e identificar los problemas críticos que requieren la acción o el apoyo de la administración superior. 3. Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo no sabían 'cómo obtener valor de las herramientas que estaban usando y pensaban que' podrían haber descubierto lo que estaba mal sin ellos '. Las herramientas encontraron resistencia. 4. La mayoría de la gente no entendió el sentido de las herramientas. En general, las herramientas no lo ayudan a enfocarse en qué decisiones tomar, solo proporcionan datos y detalles sobre el progreso de las tareas. Y la cantidad de datos que proporcionan puede ser abrumadora.

Herramientas

Impacto

Estructura de

Esta herramienta permitió a las direcciones del proyecto

desglose del

completar la fase 2 detallada del modelo de puerta de

trabajo

fase del proyecto para que se puedan liberar fondos importantes. Una definición detallada del proyecto aumentó el rendimiento del proyecto debido a una clara explicación de los hitos y una gran cantidad de certeza acerca de las tareas que se deben realizar.

Estimación de 3

Esta estimación ayudó en la creación de los

puntos

cronogramas del proyecto al considerar un escenario optimista, pesimista y más probable para cada tarea definida en la estructura de desglose del trabajo. Estas estimaciones permitieron establecer la fecha de acuerdo con la opción más probable y la fecha del proyecto se arrastró de nuevo a marzo de 2004 y luego se estimó que estas contribuyeron aumentando el rendimiento y la eficiencia del equipo y finalizando el proyecto hasta marzo de 2004.

Análisis de ruta

Se realizó un análisis de ruta crítica sobre los datos

crítica

proporcionados por el software primavera para verificar el retraso en otra tarea debido a la demora en una tarea. Esta herramienta ayudó a identificar oportunamente los retrasos y problemas para poder abordarlos y, últimamente, aumentar la eficiencia del equipo.

Análisis del valor

El valor ganado fue una métrica que se usó para

ganado

verificar la finalización de las tareas y el análisis muestra la cantidad de tareas realizadas en un período específico y esto permitió identificar la cantidad de tareas completadas y como resultado concluyeron que la

cantidad de retraso en cada tarea. Estas herramientas permitieron a la administración del programa levantar una bandera cada vez que se necesita una respuesta o acción para mejorar.

Gestión de

Esta herramienta fue la gestión de proyectos y se utilizó

programas

para facilitar el uso de herramientas en el proyecto y fue parte del equipo central.

Programación de

Este software basado en la web le permitió al proyecto

programa

poner todos los datos de las tareas en una plataforma en

(Primavera)

línea y luego realizar diferentes análisis sobre esta programación proporciona algunos resultados y muestra el rendimiento de los equipos en diferentes sitios y también proporcionó información sobre las tareas de otros sitios.

CONSECUENCIAS Y RETROALIMENTACIÓN Descripción de la tarea Esta tarea analizará las consecuencias de utilizar las herramientas de gestión de proyectos en el proyecto Jaguar y resumir las lecciones que Teradyne debe tomar del proyecto Jaguar. Hacerlo podría ayudar a los miembros del equipo a considerar este estudio de caso en profundidad.

1.

Discuta las consecuencias del uso de las herramientas de gestión de proyectos en el

proyecto Jaguar. 2.

Analiza y da tu opinión sobre el proyecto Jaguar.

3.

Discuta las lecciones que Teradyne debería tomar del proyecto Jaguar.

Consecuencias no deseadas Consecuencias no deseadas del uso de las herramientas de gestión de proyectos. Después de revisar los comentarios de los empleados de Teredyne en el caso de estudio y analizar las consecuencias del proyecto de Jaguar, enumeramos las consecuencias imprevistas y sus motivos.

1. Demora del proyecto Un objetivo poco claro del plan del proyecto es la primera razón de esta consecuencia. En el plan del proyecto anterior, Teredyne no hizo un objetivo claro. Esto hace que la falta de enfoque de objetivos en el proyecto Jaguar. Debido a que algunos empleados y gerentes tienen escepticismo sobre las herramientas de administración de proyectos. Teredyne perdió su eficiencia y velocidad.

2. Algunas de las herramientas de gestión de proyectos no son eficiencia Los gerentes superiores quieren usar herramientas de administración de proyectos para aumentar la eficiencia y supervisar la situación del proyecto. Sin embargo, debido a los empleados y gerentes de proyectos, falta capacitación. Solo pueden usar estas herramientas de manera inflexible. Perdieron en la gran cantidad de datos. Mientras tanto, algunas herramientas no se utilizan de la manera correcta.

3. Pierde la motivación en el trabajo Para los ingenieros, estas herramientas de administración de proyectos cambiaron la propiedad del trabajo de los ingenieros. Los ingenieros solo responden ahora a parte del proyecto, por lo que pierden la motivación para todo el proyecto. Para los gerentes, debido a que los gerentes estaban

informando a la alta gerencia a través de una gran cantidad de datos, estaban más enfocados en cómo abordar a la alta gerencia en lugar de comportarse como un trabajo motivado.

Las lecciones deben ser quitadas Parte 1: puntos sin éxito 1. Algunos ingenieros no aceptan herramientas de gestión de proyectos. 2. Algunos altos directivos tienen escepticismo sobre estas herramientas. 3. Distribución desequilibrada de los recursos de la Compañía.
 4. Use herramientas de gestión de proyectos inflexibles.
 5. Falta de supervisión durante el proyecto.
 6. Demasiada información para los gerentes e ingenieros. Parte 2: Las lecciones De acuerdo con estos puntos, encontramos algunas soluciones para contrarrestar el punto infructuoso. Estas soluciones son las lecciones que Teredyne debe tomar: 1. Capacite a los ingenieros para que entiendan y usen estas herramientas de administración de proyectos.
 2. Capacite a los gerentes principales para manejar los datos y usarlos.
 3. Establezca un objetivo claro y una distribución equilibrada de los recursos de la compañía. 4. Cambie y mejore estas herramientas para adaptar Teredyne y usar estas herramientas de manera más flexible.
 5. Incrementar la supervisión de cada departamento para garantizar la situación de cada equipo.

CONCLUSIÓN Resumen del proyecto 'Jaguar'

Menos aceptación de la nueva estrategia por parte de los empleados :Cuando se tomó la decisión de que la compañía hará una transición importante en la forma en que está haciendo negocios y cambiando la estructura organizacional, las consecuencias de estas acciones no se pusieron en la mesa. Además, las partes interesadas, como gerentes sénior, empleados, gerentes de departamento y otras personas interesadas, deberían haber sido consultados a lo largo del proceso y todas sus preocupaciones deberían haber sido consideradas durante el proceso de decisión. Esto habría identificado la mayoría de los problemas futuros y, sobre todo, habría dado a los empleados una sensación de aceptación. Entonces la mayoría de la gente podría haber adoptado esta nueva estrategia por sí mismos como su motivación personal.

Sin plan de implementación : mientras que en la nueva estrategia, la alta gerencia se concentró en aumentar la atención, el enfoque y la cantidad de detalles para definir e implementar el proyecto, pero no prestaron mucha atención a cómo abordar los problemas que surgirán después de forzar este nuevo estrategia sobre los empleados.

Falta de capacitación : además, todas las herramientas y la nueva estrategia se implementaron sin proporcionar capacitación esencial a los empleados sobre cómo funcionará la nueva estrategia, cuáles son los componentes básicos de la nueva estrategia, las fases de implementación de la estrategia, cómo reaccionar ante esto estrategia, qué capacidades aportará esta estrategia al proyecto y cómo equipará a los empleados para abordar los problemas que se hicieron previamente. Esto se habría logrado proporcionando capacitación a los empleados para la nueva estrategia que podría haberlos iluminado acerca de los impactos negativos masivos de los problemas causados en el pasado debido a la ausencia de esta estrategia y no seguir los procedimientos y luego eliminar lógicamente su escepticismo al proporcionar entrenamiento en esta nueva estrategia.

Aumento de la eficiencia : después de la implementación de esta estrategia, aumenta la eficiencia de las tareas y se cuenta con una gran cantidad de datos para proporcionar asistencia para identificar problemas que previamente no se podían detectar. Esta nueva habilidad ha aumentado la eficiencia del proyecto. Por encima de eso, esta nueva estrategia se ha enfocado en el mercado cambiante y logró atraer a los clientes de élite.

Por lo tanto, las personas mayores deberían adaptar esta estrategia mientras aumentan la eficiencia de esta estrategia respondiendo a los problemas utilizando la técnica QFD de despliegue de la función de calidad tradicional.