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Universidad Galileo – IDEA Licenciatura en Tecnología y Administración de Recursos Humanos Curso: Planeación Estratégica

INDÍCE INTRODUCCION .................................................................................................................................. 3 TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5 CONSTRUCCION DE ESCENARIOS............................................ 4 INVESTIGUE:........................................................................................................................................ 4 1.

Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios............. 4 Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual ....................................................................... 4 Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local......................................................................... 4 Paso 3: Las fuerzas impulsoras ................................................................................................... 5 Paso 4: Hacer el ránking de importancia e incertidumbre ........................................................ 5 Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios.................................................................. 5 Paso 6: Dando vida a los escenarios .......................................................................................... 5 Paso 7: Implicancias.................................................................................................................... 6 Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales .................................................................. 6

CONCLUSION....................................................................................................................................... 7 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................... 8

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UNIVERSIDAD GALILEO IDEA CEI: Liceo Guatemala Nombre de la Carrera: LTARH Curso: Planeación Estratégica Horario: 11:00am Tutor: MARIO ID-ABEL, LUCERO COTTO

TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5 CONSTRUCCION DE ESCENARIOS EXTERNO E INTERNO Apellidos, Nombres del Alumno: Gladis Roxana Orozco Fuentes Carné: 06144258 Semana a la que corresponde: 5

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INTRODUCCION

Las PyMES, pequeñas y medianas empresas, se presentan poco a poco competitivas gracias al apoyo de grandes empresas comprometidas con su propio proceso de aprendizaje y mejora de sustentabilidad, aunque no es en forma progresiva e igualitaria para todas las industrias y rubros, pues las presiones en indicaciones varían según empresas multinacionales o no, y los propios procesos de sus casas matrices. Del mismo modo, existen áreas, programas del estado, institutos, instituciones, fundaciones empresarias (básicamente bancarias), cámaras y asociaciones que desarrollan políticas de fortalecimiento a PyMES.

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TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5 CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

APELLIDOS: _______________________________NOMBRES: ___________________________

CARNÉ: __________________ CEI: ________________________FECHA: ___________________

TUTOR: _______________________________________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información más actualizada y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sera de una fuente confiable.

INVESTIGUE: 1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios.

Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro hacia afuera” en vez de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una específica decisión o tema, y luego construirlo con respecto al ambiente. En el futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar quienes toman decisiones en su empresa? ¿Cuáles son las decisiones que deben que ser hechas y que tendrán una influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?

Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de los factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo -hechos y realidades de los clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las consideraciones que darán forma a esos resultados?

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Paso 3: Las fuerzas impulsoras Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macroambiente que influencien los factores clave identificados tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macroambiente es preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas microambientales identificadas en el Paso 2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son altamente inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.

Paso 4: Hacer el ránking de importancia e incertidumbre Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más importantes y más inciertos. Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos están limitados a ser los mismos en todos los escenarios.

Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos escenarios diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en número para evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.

Paso 6: Dando vida a los escenarios Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los escenarios, dar vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo retornando las listas de los factores claves y tendencias identificadas en los pasos 2 y 3. 5

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Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. A veces es inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre debería ser localizada en qué escenario, a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas, entonces probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista. Son estas conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser diseñados para revelar.

Paso 7: Implicancias Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?

Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más cercano al curso de la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección de la historia es obvia, especialmente con relación a factores como la salud de la economía global, pero a veces los indicadores principales de un escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la velocidad de la reestructuración económica desde una economía de chimeneas a una economía basada en la información? -¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los sindicatos?, ¿por la cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por la cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos?

OBSERVACIONES: Para la elaboración del caso tome en cuenta las indicaciones para presentarlo correctamente como se indica en la “GUIA PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE TRABAJOS ESCRITOS”.

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CONCLUSION Es clave destacar la importancia de las motivaciones personales de los líderes de PyMEs en asumir el reto, generar cambios compartidos. De a poco, va aumentando la percepción que tiene la comunidad empresarial local sobre la agenda global de sustentabilidad, los desafíos y las oportunidades que se derivan de ella, el impacto en sus negocios y el nivel de adopción de criterios del desarrollo sustentable, ya no como elementos aislados o separados, sino como parte de sus estrategias de gestión. Esto se ve reflejado en la adopción de códigos éticos o de conducta, en la formalización y adopción de políticas ambientales, en el manejo ecoeficiente de los insumos, en la gestión adecuada de los residuos, en el desarrollo de estrategias y programas de inversión social, así como en la comunicación del desempeño a través de la elaboración de reportes de sustentabilidad.

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BIBLIOGRAFIA

https://argentina.corresponsables.com/actualidad/pymes-en-clave-de-sustentabilidadescenarios-para-el-desarrollo

https://argentina.corresponsables.com/actualidad/pymes-en-clave-de-sustentabilidadescenarios-para-el-desarrollo

https://planificaciongeneral.wordpress.com/2010/05/31/metodo-de-escenarios-construccionde-escenarios-tecnica-de-escenarios-ventajas-y-limitaciones-recomendaciones-y-conclusiones/

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