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Google se echa a cuestas:elt.mund -

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CASO DE ESTUD -

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1 crecimiento de Google, ahora una empresa de 6,100 millones de dólares, ha sido rápido y feroz. Sus fundadores Sergey Brin y Larry Page se conocieron en 1995 cuando eran estudiantes de licenciatura en la Stanford University. Ambos crearon un motor de búsqueda que combinó las tecnologías del sistema PageRank de Page, el cual evalúa la importancia de una página con base en la cantidad de enlaces externos hacia ella, y el buscador Web de B1in, el cual visita los sitios Web y registra un resumen de su contenido. Como Google era tan efectivo, rápidamente se convirtió en el motor de búsqueda preferido por los usuarios de la Web. En la actualidad, Google maneja cerca de 50 por ciento de las búsquedas en la Web. Google dejó de desplegar el número de páginas Web que indexa después de .que el número sobrepasó los 8,000 rnillones em 2005, pero algunas estimaciones consideran que el número actual es de 25,000 millones. El índice de Google también incluye mil millones de imágenes y mil millones de mensajes de los grupos de noticias Usenet. Además de buscar páginas Web, los usuarios de Google pueden buscar archivos en PDF, de PostScript, de texto, de Microsoft Office, de Lotus1 de PowerPoint y de Shockwave. Google afirma que es uno de los cinco sitios más populares en Internet, con más de 380 millones de usuarios únicos por mes y más de 50 por ciento de su tráfico llega de fuera de Estados Unidos La infraestructura de TI de Google es un secreto estrechamente guardado porque es parte de su ventaja competitiva . Las mejores suposiciones indican que Google tiene hasta 450,000 servidores diseminados en al menos 25 lugares del mundo. Estos servidores utilizan hardware comercial de bajo costo para ejecutar una versión personalizada del sistema operativo Linux y otras partes importantes de software personalizado. Éstas incl uyen MapReduce, un modelo de programación para simplificar el procesamiento y crear grandes conjuntos de datos; Google WorkQueue, un sistema que agrupa consultas y las programa para procesamiento distribuido, y el Google File System, que mantiene copias de datos en varios lugares de tal manera que los datos siempre estén disponibles aun cuando un servidor falle. Según una estimación ampHamente difundida, Google sólo necesita invertir 1dólar por cada 3 dólares que sus competidores invierten para distribuir una cantidad comparable de potencia de cómputo. Esta infraestructura flexible de bajo costo explica la rapidez de las búsquedas de Google en la Web y su

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capacidad de proporcionar a sus usuarios un amplio conjunto de servicios y herramientas de software basados en la Web. La mayoría de los ingresos de Google provienen de la publicidad en línea y de los servicios de búsqueda en línea. Google Sear.ch Services permite a las organizaciones incluir el motor de búsqueda de Google en sus propias páginasWeb. Éste es un arreglo directo de licenciamiento de tecnología -nada original, pero redi tuable. La parte de Google que ha impulsado su fenomenal crecimjento y sus ganancias es su programa de publicidad. En una fracción de segundo, la tecnología de Google puede evaluar millones de variables acerca de sus usuarios y anunciantes, correlacionarlas con millones de potenciales anuncios y entregar el mensaje al cual es más probable que responda cada usuario. Como esta tecnología hace más relevantes los anuncios, los usuarios hacen die sobre ellos SO a 100 por ciento más frecuentemente en Google que en Ya:hoo!, produciendo un mejor rendimiento para los anunciantes. Según cifras de eMarketer, Google captó cerca de 70 por ciento de toda la publicidad pagada en búsquedas. En el año 2000, Google lanzó AdWords 1 un programa de publicidad de autoservicio en el cual los proveedores licitaban para que sus anuncios se colocaran junto con los resultados de la búsqueda para consultas de palabras clave específicas. En el 2002, AdWords Select introdujo 1a modalidad de cobro de costo por elle (CPC), en la cual los anunciantes sólo pagan por sus anuncios cuando los usuarios hacen clic en ellos. Google determina la colocación de los anuncios por medio de una combinación del CPC y los índices de número total de cHes, de tal manera que los anuncios más relevantes para una cadena de palabras de búsqueda aparezcan en las posiciones más prominentes. Los anuncios ligados a las palabras clave aparecen por toda la red de Google, que incluye America Online, Shopping.com, Ask.com, The New York Times en la Web y muchos otros sitios Web de alto perfil. AdWords ha recibido algunas críticas por su vulnerabilidad a una práctica conocida como fraude del clic. Una empresa cuyos anuncios reciben miles de clics de fuentes que no tienen la intención de realizar una compra podria agotar rápidamente su presupuesto y verse obligada a retirar sus anuncios completamente. Empresas sin escrúpulos han intentado recurrir al fraude del clic para incrementar el costo de los anuncios de sus competidores y ponerlos en una situación de desventaja competitiva.

Capítulo 7 Telecomunicaciones, Internet y la tecnologfa inalámbrica

Google y Yahoo! han recibido críticas por su tibia respuesta al problema. Google reembolsa a sus clientes el costo de clics inválidos. También ha implementado un sistema para detectar el fraude del clic antes de realizar algún cobro a sus clientes. Google no revela a sus anunciantes detalles sobre sus métodos antifraude por cuestiones de seguridad. A pesar de que los anunciantes están preocupados por los ataques fraudulentos, Google debe prestar atención a las legítimas ofensivas de sus rivales. Yahoo! ha estado patrocinando a reconocidos economistas académicos y a otros investigadores para encontrar nuevas formas de utilizar sus datos acerca del comportamiento de los clientes en línea, con el propósito de incrementar su participación de mercado por sus servicios y los ingresos que generan sus búsquedas. Microsoft tiene antecedentes de minar o destruir a sus competidores gracias al hecho de que su sistema operativo Microsoft Windows se encuentra en 95 por ciento de las computadoras personales de todo el mundo. De esta manera ha vencido a Netscape Navigator, Lotus 1-2-3 y WordPerfect. Microsoft lanzó MSN Search en noviembre de 2004, pero este servicio de búsqueda sólo ha conseguido una participación marginal en el mercado, que representa 13 por ciento de las solicitudes de búsqueda en todo el mundo. Aún así, ese 13 por ciento podría duplicarse una vez que el sistema operativo Windows Vista de Microsoft entre al mercado. Microsoft planea integrar tecnología de búsqueda en Windows Vista y en las próximas versiones de Office. Otras dos áreas en las que Microsoft pLlede superar a Google son las búsquedas contextuales y las búsquedas "profundas en la Web". Al personalizar la tecnología de búsqueda, un motor de búsqueda puede devolver resultados que coincidan exactamente con el contexto de la consulta del usuario, produciendo resultados de búsqueda más relevantes. Puesto que Microsoft tiene el capital para comprar material protegído por derechos de autor y posee un potente software de administración de derechos digitales, se considera que esta empresa es un buen candidato pata convertirse en la puerta de enlace a las enormes cantidades de documentos y datos de la Web profunda que no han sido indexados por los motores de búsqueda. La batalla de Microsoft por la participación de mercado de Google va más allá de los motores de búsqueda. Para Microsoft, Google ha dejado de ser una empresa de tecnología de búsqueda y ahora es una empresa de so.fhl'are, capaz de invadir los mercados que domina Microsoft. En el pasado, Microsoft ha hecho fracasar a la competencia por medio de mejoras estratégicas de precios y características, así como mediante la integración de sus productos para que sean los más convenientes de usar. Thl vez

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no sea tan sencillo para Microsoft hacer fracasar a Google. Otros fabricantes de software tienen que depender de Windows como plataforma para ejecutar sus producros. Como las aplicaciones de Google están basadas en Web y no dependen del sistema operativo Windows, Microsoft no puede recurrir al monopolio de su sistema operativo para ljmitar e1 acceso a Google, el cual está regalando a través de Internet sus programas basados en Linux. En la primavera de 2006, Google introdujo Google Spreadsheets, una aplicación de hoja de cálculo basada en web, y también adquirió la empresa Writely, que ofrece un procesador de texto basado en Web. A fines de agosto de ese año, Google ofreció un paquete dirigido a empresas llamado Google Apps herramientas para publicación, colaboración y comunicación que integra correo electrónico, calendario, mensajería instantánea y servicios de creación de páginas Web que operan en las computadoras de Google. La competencia con Microsoft se intensificará cuando Google incorpore sus aplicaciones de hoja de cálculo, de procesamiento de texto y de colaboración en línea al conjunto de programas Apps y comercialice el paquete completo a grandes empresas. Qué tanto puede menoscabar Google el monopoUo del software de Microsoft es incierto. Pero los temores de Microsoft sobre el modelo de computación basado en Web de Google podría hacer realidad quelos usuarios de computadoras evitaran usar por completo sus productos. Google busca constantemente nuevas formas de crecer. Su programa AdSense explora las páginas Web en busca de palabras objetivo y despliega anuncios , apropiados, lo cual permite a los operadores del sitio Web generar ingresos de sus sitios. Google introdujo su barra de herramientas, la cual permite a quienes navegan en la Web buscar el índice de Google sin visitar la página de inicio de Google. La barra de herramientas también proporcionó una de las primeras defensas de la Web contra los anuncios emergentes. El índice de bósqueda de imágenes de Google fue lanzado en 2001 y ahora archiva más de mil millones de imágenes. En 2002 apareció Google Noticias, convirtiéndose en el primer servicio de noticias en Jnternet compilado completamente por algoritmos de computadora y que ofrece noticias personalizadas por correo electrónico. En abril de 2004, Google anunció su servicio de correo electrónico basado en la Web llamado Gmail , que ofrece almacenamiento en 1ínea gratuito a l os usuarios. Google acaparó los titulares posteriormente ese mismo año cuando liberó Google Desktop Search, un programa descargable para búsqueda de archivos personales en una computadora, como correo electrónico, archivos de productividad, historial de navegación y conversaciones de mensajería ins-

310 Parte Dos

Infraestructura de tecnología de información

tantánea. La última versión de Google Desktop introdujo Gadgets, pequeñas aplicaciones que llevan contenido específico como noticias, clima o dibujos animados, junto con anuncios altamente enfocados, directo al escritorio del usuario. Otros servicios populares que Google ha introducido incluyen a Froogle, un localizador de productos de consumo, y Google Maps, el cual incluye imágenes dinámicas de mapas y satélites en línea de direcciones que se pueden localizar. Google también adquirió y mejoró el software de administración de fotografías digitales Picasa, el cual se puede descargar de manera gratuita, e introdujo un servicio gratuito de mensajería instantánea y comunicación de voz para computadoras personales llamado Google Thlk. La mensajería instantánea está ahora totalmente integrada con Gmail para que los usuarios puedan conversar en la misma ventana en que redactan y leen su correo electrónico. Aprovechando el entusiasmo por las redes sociales. iniciado por sitios Web como Friendster y MySpace, Google se asoció con Nike para crear una comunidad en línea para Jos aficionados al futbol soccer de todo el mundo llamada Joga.com. No todos los productos de Google han sido recibidos con entusiasmo unánime. Por ejemplo, Gmail provocó el enojo de los defensores de la privacidad porque utiliza 1a misma tecnología que AdSense para colocar anuncios junto con los mensajes. La selección de. anuncios se basa en el texto de los mensqjes, lo cual significa que un escáner automatizado lee todos los mensajes de Gmail. Google Checkout, el cual almacena números de ta:rjeta de crédito e información de embarque para facilitar las compras en línea, está fo:rjando nuevas relaciones con los comerciantes en línea, quienes reciben un cargo más favorable por las transacciones de parte de Google del que recibhian por parte de las empresas de ta:rjetas de crédito. La lista de anunciantes de Google que pagan continúa creciendo. Google Video permite a los usuarios buscar espectáculos televisivos, eventos deportivos, películas y videos musicales y después comprarlos. En esta área,

Google tiene menos experiencia que Yahoo! para negociar con los proveedores de contenido, quienes están particularmente preocupados por la piratería en la era digital. Eric Schmidt, director general de Google1 dice que la búsqueda de video y sus correspondientes cuestiones de derechos "será un asunto primordial para Google durante muchos años". Mientras tanto, las ganancias continúan creciendo y Google seguirá innovando. Schmidt calcula que Google necesitará 300 años para organizar toda la información que hay en el mundo. Fuentes: Thomas Claburn, 'Google Revealed•, Information Week, 28 de agosto de 2006; Ben Worthen, "The Enterprise Gets Googled", ClO Magazine, 1 de mayo de 2006; Thomas Claburn, •Google Goes to Work•, Information Week, 27 de febrero de 2006; Ben Elgin y Jay Greene, "The Counterattack on Google", Business Week, 8 de mayo de 2006; Steve Lohr y Saul Hansell, *Microsoft and Google Set to Wagc Anns Race•, The New York Times, 2 de mayo de 2006; David F. Carr, 'How Google Works", Baseline,julio de 2006¡ Kevin J. Delaney, "Hoping to Ovetake lts Rivals, Yahoo Stocks Up on Academics", The Wall Street Joumal, 25 de agosto de 2006 y "Google Bundles Package of'Ibols for Business, Education Markets", The Wall Street Joumal, 28 de agosto de 2006; Saul Hansell, •Your Ads Here (Al!ofThem)", The New York Times, 30 de octubre de 2005¡John Markoff, 'Google to Offer Instant Messaging and Voice Communications on Web•, The New York Times, 24 de agosto de 2005; fred Vogelstein, "Search and Destroy•, Fortune, 2 de mayo de 2005; Kevin J. Delaney, •web Stan-Ups Vie to Detect 'Click Fraud"', The Wall Street Joumal, 9 de junio de 2005, y Kevin J. Delaney y Mylene Mangalindan, 'Google Plans Online-Payment Service", The Wall Street Journal, 20 de junio de 2005.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDI O l. Evalúe a Google utilizando los modelos de fuerzas competitivas y de la cadena de valor. 2. ¿Cuáles son las fuentes de ventaja competitiva de Google? ¿Cómo proporciona valor a sus usuarios? 3. ¿Qué problemas y retos enfrenta Google en este caso? ¿Qué factores de administración, organización y tecnología son responsables de estos problemas y retos? 4. ¿La estrategia de negocios de Google aborda efectivamente estos retos? Explique su respuesta. S. ¿Cuán exitoso cree que será Google en el futuro?

Panasonic crea una sola versión de la verdad a partir de sus datos CASO DE ESTUDIO anasonic es uno de los fabricantes de electrónicos líderes en el mundo. Opera bajo el auspicio de la empresa matriz Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. 1 un conglomerado de 600 empresas con base en Kadoma, Japón. Colectivamente, las empresas de Matsushlta fabrican 15,000 productos para un mercado global y dan empleo a 330,000 personas en todo el mundo. Tan sólo en Europa, Panasonic tiene 15 subsidiarias de ventas, 14 plantas de manufactura, cinco centros de úwestigación y desarrollo y siete instalaciones administrativas. Agrega presencias principales en todo el mundo, incluyendo Asia y Norteamérica, y es claro que las operaciones de Panasonic abarcan todo el mundo. Con tantas fuentes diferentes de datos, la empresa se encontró de pronto con datos de productos y clientes que con frecuencia eran inconsistentes, duplicados o incompletos. Diferentes segmentos de la empresa utilizaban sus propias concentraciones de datos, que estaban completamente aisladas de los datos que utilizaba el resto de 1a empresa. Estas condiciones se combinaron para convertirse en un obstáculo para la eficiencia operativa y consumieron cantidades significativas de dinero de toda 1a corporación. Los tipos de datos requeridos para lam.ar un nuevo producto de .Panasonic i11cluyen fotografias, especificaciones y descripciones del producto, manuales, datos de precios e infonnación de marketing sobre el punto de venta. Los empleados adaptaban la información de productos para ajustarla a las necesidades de sus paises o regiones. Tomaba un tiempo y un esfuerzo cq siderables filtrar todos los datos y crear un conjunto común de datos para lanzar productos de manera global, lo cual aprovechan los competidores para infiltrarse en los mercados a los cuales no llegaba Panasonic en la primera fase de un lanzamiento. Para solucionar este problema, Panasonic decidió buscar u11a "sola versión de la verdad". Las actividades cotidianas requerían que los datos pasaran a través de ?istemas heredados, máquinas de fax, correo electrónico, llamadas telefónicas y correo tradicional. Con tantas personas que manejaban los datos en formatos tan variados, las ineficiencias e imprecisiones siempre eran un riesgo. La eliminación de estos problemas prometía un incremento en la velocidad con que Panasonic liberaba productos al mercado. Panasonic estaba disfrutando de numerosos éxitos: un liderazgo en el mercado de TVs de plasma, una

transición exitosa de los presidentes de la empresa, y una identidad de marketing bien recibida: '1Panasonio: Ideas para la vida". Sin embargo, estos aspectos positivos fueron eclipsados por los costos administrativos en que incurría una organización tan inmensa. Por lo tanto, cuando Fumio Otsubo se erigió como presidente en junio de 2006, recibió una empresa con un margen de utilidad de tan sólo S por ciento. El consejo de directores lo sobrecargó con la meta de incrementar el margen a 10 por ciento para 2010. En la industria de Panasonic, los consumidores esperan que el precio de la nueva tecnología se redu zca con el paso del tiempo, como ocurrió con productos que fueron fortalezas de Panasonic como las TVs de plasma y los reproductores de DVD. En consecuencia, Otsubo no puede basar su estrategia para incrementar los márgenes de utilidad de la empresa mediante el aumento de precios. En vez de ello, tiene que poner sus esfuerzos en reducir los costos e incrementar las ventas. Empezando por Europa, Panasonic buscó reemplazar su modelo de "extracción" para la difusión de datos por uno de "envío11• Antes, los empleados de marketing y ventas tenían que solicitar los datos de numerosos depósitos. En el modelo de envío, un banco de datos centralizado manda la información al mismo tiempo a toc;l.os los empleados que la necesitan, con lo cual asegura la uniformidad. Los destinatarios de los datos incl uyen socios detallistas y proveedores de comercio electrónico, quienes reciben información completa del producto en todas las etapas de la presentación. Los empleados de Panasonic reciben datos de una manera más enfocada. Los beneficios de Panasonic Europa son presentaciones de productos e información de productos más consistentes. Esto último garantiza que los clientes no se confundirán al investigar sus compras, lo cual podria motivar que se inclinaran por un competidor de Panasonic. La fuerza técnica en que se fundamentó el reacondicionamiento de 1a administración de datos de Panasanie Europa fue el software de administración de datos maestros (MDM) de la línea WebSphere de IBM. El software permitió a Panas.onic Europa consolidar datos, así como sistematizar los procesos de negocios relacionados con los datoti. En general, la empresa obtuvo un mejor control sobre sus datos internos. En términos generales, el software MDM tiene el propósito de combinar registros separados en un

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de rnformación

archivo maestro cifrado. Muchas empresas han adoptado MDM para arreglar las discrepancias entre las bases de datos utilizadas por sus diversos departamentos (por ejemplo, que el departrunento de contabilidad tenga registros de menos cHentes que el número de IDs de clientes en la base de datos de CRM). MDM es particularmente útil para las empresas que tienen problemas de integración de datos como resultado de fusiones o adquisiciones. Por lo general, las empresas pequeñas y medianas no tienen los tipos de desafíos que podrían requerir una solución MDM. La implementación de MDM es un proceso de varios pasos que incluye análisis de procesos de negocios, evaluación de datos, depuración de datos, consolidación y reconciliación de datos, migración de datos y desarrollo de una capa de servicio de datos en un archivo maestro. Estos pasos producen un sistema de registros que almacenan el archivo maestro para todos los datos de la empresa. Es crucial para la empresa instituir políticas estrictas contra las actividades computacionales que puedan comprometer la autenticidad de los datos. Una vez que se ha implementado el MDM, Jos empleados y las aplicaciones acceden a una vista consolidada de los datos de la empresa. La implementación debe poner en funcionamiento estándares para el formateo y almacenamiento de los datos, como el número de campos en un registro de dirección o el número de dí.gitos en un código postal. La capa de servicio del MDM preserva la vista de los datos maestros para las aplicaciones y sincroniza las actualizaciones del archivo maestro. En el caso de Panasonic, el despliegue del softwaTe MDM de IBM produjo rápidos dividendos. En un año y medio Panasonic Europa estaba lanzando más rápido sus productos al mercado y gastaba SO por ciento menos tiempo para crear y mantener la información sobre productos. El tiempo q,ue un producto tardaba en llegar al mercado se redujo de cinco a seis meses a uno o dos meses. Según cálculos internos, Panasonic Europa mejoró su eficiencia en un factor de S y proyectaba ahorrar un millón de euros anuales y aumentar 3.S por ciento las ventas. No obstante, el ana1ista Paul Jackson, de Forrester Inc., recomendó cautela contra las altas expectativas de impulsar las ventas con base en mejoras a la administración de datos. Señaló que la fijación de precios, la innovación y las asociaciones estratégicas eran mejores estrategias para incrementar la participación de mercado a largo plazo. Cuando Panasonic Norteamérica tuvo que reconciliar sus datos, no se enfrentó al reto de múltiples paises con múltiples idiomas y monedas que complicaba los lam..amientos de productos, como le ocurrió a

Panasonic Europa. Sin embargo, los restos de reorganizar el flujo de trabajo y consolidar la información de productos fue igual de dificil. Panasonic enfrentó este problema cuando necesitó proporcionar tma vista consolidada de la información de productos para el gigante detallista Wal-Mart. Panasonic comenzó por identificar la información que Wal-Mart necesitarla, que eran datos que se apegaban estrechamente a los estándares de la industria. A continuación, el fabricante de electrónicos buscó en sus sistemas heredados las fuentes de datos requeridas. Por último, Panasonic trabajó con lBM para crear un mec¡mismo de interfaz pam recopilar de un depósi to los datos requeridos. Una parte de la información, como aquella producida por procesos de negocios recientes, no estaba disponible en los sistemas heredados. Panasonic tuvo que incorporar nuevas interfaces para incluir esta información, y después construir una capa de integración de aplicaciones para enviar el paquete completo a Wal-Mart. Cada una de las múltiples plantas de la empresa realizó sus propias contribuciones a nuevos productos. Más importante, las plantas tenían sus propias culturas e i nfraestructuras de información. 'Thmbién valoraban su autonomía y la flexibilidad que les proporcionaba. Las distintas entidades de Panasonic podrian estar poco dispuestas a ceder el control sobre la información debido a la pérdida de poder percibida. La empresa requería reglas de administración de datos maestros claras para impedir que demasiadas personas manipularan los datos, y así lograr que el archivo maestro se conservara puro. El vicepresidente de 'Tecnología de Información de Panasonic Norteamérica, Bob Schwartz, tenía la esperanza de que la feroz competencia que amenazaba 1a estabilidad de su empresa ayudara a convencer a los tradicionalistas de que apoyaran la compartición de datos. Sin embargo, estaba consciente de que convencer de esto a la empresa sería una batalla dificil. Además de todas las unidades de Panasonic Norteamérica, había socios de manufactura que se debían incluir. Sin ellos, el sistema no podría desalTollar todo su potencial. Esto había representado un serio desafío para Panasonic Europa, donde la mayoria de los socios eran de Asia y estaban satisfechos con sus procesos manuales para la administración de datos de productos. Paul Bolton, director de comercio electrónico y soluciones de administración de las relaciones con el cliente, desplegó primero en Panasanie la base de datos de información de productos. Una vez que probó su efectividad, presentó sus capacidades a los demás fabricantes y los convenció. Por tanto, Schwartz tenia una estrategia y una guía para superar los obstáculos. Lo que faltaba era quizá el obstáculo más grande: convencer a la oficina corporativa en Japón de que su estrategia de admi-

Capítulo 6 Fundamentos de la inteligencia de negocios: administración de bases de datos e información

nistración de datos merecía adoptarse en todo el mundo. Sólo así la aplicación de los principios de MDM alcanzaría todos sus beneficios. Mientras tanto, Schwartz atrajo a los proveedores de Panasonic en Estados Unidos y obtuvo utilidades adicionales de los datos mejorados de la empresa. Panasonic pudo utili- zar los datos para reducir de 35 a 7 días el tiempo que proveedores como Best Buy y Circuit City mantenían inventarios costosos, como los televisores de modelo grande, con lo cual incrementó sus márgenes de utilidad. Fuentes: Duff McDonald, •case Study: Panasonic Searches the Master Data for a Single Version ofThlth", CJO Insight, 22 de mayo de 2006; Susana Schwartz, •out of Many, One•, DB2 Magazine, ac- cedido a través de db2mag.com el 15 de julio de 2006; S. Jae Yang, •Primer: Master Data Management,• Baseline Magazine, 1O de junio de 2005.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO l. Evalúe la estrategia de negocios de Panasonic utili- zando los modelos de fuerzas competitivas y de la cadena de valor 2. ¿De qué manera los problemas de administración de la información de Panasonic afectaron su desempeño de negocios y su capacidad para ejecutar su estrategia? ¿Qué factores de administración or- ganización y tecnología fueron responsables des- tos problemas? 3. ¿Cómo aborda estos problemas la administración de datos en archivos maestros? ¿Qué tan efectiva fue esta solución? 4. ¿Qué retos enfrentó Pa nasonic al implementar esta solución?

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