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GERENCIA ORGANIZACIONAL

APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES GERENCIALES EN LA ORGANIZACIÓN POR MEDIO DE UNA TÉCNICA CREATIVA

Autores JOSÉ LAUREANO GÁMEZ MEJÍA ANA MARÍA JULIO MOLINA INGRITH MAYELBY LÓPEZ UNIGARRO EDINSON JESÚS MAESTRE CHIQUILLO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA FACULTAD DE EDUCACIÓN ESP. GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 2019

GERENCIA ORGANIZACIONAL

APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES GERENCIALES EN LA ORGANIZACIÓN POR MEDIO DE UNA TÉCNICA CREATIVA

Autores JOSÉ LAUREANO GÁMEZ MEJÍA ANA MARÍA JULIO MOLINA INGRITH MAYELBY LÓPEZ UNIGARRO EDINSON JESÚS MAESTRE CHIQUILLO

Asesor Académico NIDIA CAROLINA NARANJO PALOMINO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA FACULTAD DE EDUCACIÓN ESP. GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 2019

Contenido Introducción. ................................................................................................................ 1 Objetivos ...................................................................................................................... 5 1. Identificación y descripción de la empresa ................................................................ 6 Razón Social ................................................................................................................. 6 Ubicación ...................................................................................................................... 7 Actividad Económica .................................................................................................... 7 Misión ........................................................................................................................... 7 Visión............................................................................................................................ 8 Pilares estratégicos ........................................................................................................ 8 2. Área de gerencia técnica, planeación y proyectos ...................................................... 8 Descripción del área ...................................................................................................... 8 3. Gerente del área técnica, planeación y proyectos ................................................10 Características del gerente del área técnica, planeación y proyectos .......................11 Descripción de las habilidades gerenciales ....................................................................13 Problemática identificada en la gerencia .......................................................................13 4. Conceptualización técnica del pensamiento creativo ..............................................15 Técnica de los seis sombreros .....................................................................................15 5. Aplicación de los seis sombreros para pensar ..........................................................19 6. Herramientas gerenciales ...........................................................................................20 Planteamiento de una herramienta de gerencia ..............................................................21 Seis Sigma ....................................................................................................................22 7. Reflexión en el marco de la empresa ..........................................................................31 Conclusiones y reflexiones ..............................................................................................33 Referencias bibliograficas ...............................................................................................36

Introducción En el transcurso de nuestras vidas tenemos un momento en el cual llegamos a ser empleados de una organización pasando quizás toda nuestra vida trabajando para suplir nuestras necesidades y cumplir con nuestras ocupaciones y obligaciones del diario vivir. Dichas organizaciones son administradas para poder llevar un orden consecutivo y planeado de las labores siendo así la organización una estructura administrativa creada con un objetivo y con metas por cumplir, apoyándose enteramente del talento humano y del capital. Estas cuentan con diferentes cargos los cuales están divididos en rangos el líder de una empresa es llamado gerente que es la persona encargada de liderar todos los procesos de una empresa con un orden lógico, consecutivo y organizado para poder cumplir las metas propuestas basándose fundamentalmente en tres principios: eficiencia, eficacia y productividad; un gerente tiene múltiples funciones pero siempre siendo apoyado por el talento humano siendo el la cabeza visible de todos los procesos los cuales son llevados de manera planeada, organizada, direccionada y controlada con el único fin antes mencionado de lograr los objetivos propuestos. Con este trabajo los autores queremos aprender a identificar las habilidades de un buen gerente para el desarrollo de su efectivo quehacer profesional, para liderar, motivar, innovar, crear y trabajar en equipo, negociar, tomar decisiones y ser creativos pero también aprender a conocer la problemática de esa gerencia porque si bien es cierto todo cargo tiene una problemática por la cual trabajar; reconocer y aplicar estas habilidades nos ayudaran a ser buenos líderes, con una comunicación efectiva y objetiva, creativos, visionarios, buenos negociadores a la toma de decisiones creando así un buen entorno laboral logrando un efectivo direccionamiento de la organización a cargo.

Objetivos Objetivo general 

Formular habilidades gerenciales, técnicas de creatividad empresarial y herramientas gerenciales al interior de la vicepresidencia Técnica, Planeación y Proyectos de Cerrejón para la solución de conflictos.

Objetivos específicos 

Identificar y comprender de los conceptos básicos de las habilidades gerenciales y herramientas de creatividad empresarial que pueden ser aplicadas dentro de una organización.



Reconocer mediante la práctica, las diversas técnicas de pensamiento creativo y herramientas de gerencia para la solución de problemáticas al interior de la organización.



Efectuar una breve conceptualización teórica de una técnica de pensamiento creativo.



Plantear el abordaje de una herramienta gerencial en la organización

1. Identificación y descripción de la empresa El cerrejón es una de las operaciones de minería y transporte integrado más grandes del mundo, es un importante actor de la economía en Colombia y motor de La Guajira, integrado por una mina de carbón térmico a cielo abierto, un línea férrea de 150 km y un puerto marítimo con capacidad para manejar embarcaciones de hasta 180.000 Ton. La empresa tiene cuenta con sede administrativa en Bogotá D.C. Carbones del Cerrejón LLC y un centro de operaciones, el cual está ubicada en el departamento de La Guajira, en jurisdicción de los municipios de Albania, Barrancas, Hatonuevo y Maicao, su área minera se extiende a lo largo de 50 Km en el valle del rio Ranchería, entre la Sierra Nevada de Santa Marta y la Serranía del Perijá con una extensión de 69364 hectáreas, se producen más de 32 millones de toneladas por año de carbón y comprende varios depósitos: EWP, Patilla, Tabaco, La Puente, Oreganal, Tajo 100, Annex y Comuneros. El carbón de Cerrejón se utiliza para generación eléctrica, particularmente en el mercado atlántico, en Norteamérica, Europa y América Latina y, en menor grado, en el Pacífico. Una pequeña parte también se destina para uso industrial y calefacción doméstica. La empresa asociada de Carbones del Cerrejón, CMC Coal Marketing Company, es la comercializadora global exclusiva del producto. Fundada en 1975, Carbones del Cerrejón es propiedad en partes iguales del grupo de recursos anglo-australiano BHP Billiton, Glencore y Anglo American de Sudáfrica. 

Razón Social: Carbones del Cerrejón LLC Figura. 1. Logotipo Institucional

Fuente: www.cerrejon.com 

Identificación: NIT. 860069804-2



Ubicación: Sede administrativa: Calle 100 # 19-54 Bogotá D.C. Centro de operaciones: Mina El Cerrejón, Albania - La Guajira / Puerto Bolívar Figura. 2. Ubicación geográfica Cerrejón

Fuente: Cerrejón. Informe de Sostenibilidad (2014) Disponible en: http://www.cerrejon.com/wp-content/2014-min 

Actividad económica: Exploración, extracción, transporte, embarque y exportación de carbón térmico. Figura. 3. Extracción de carbón térmico

Fuente: www.latinomineria.com 

Misión: Producir y exportar carbón de manera eficiente, confiable y rentable, cumpliendo con los más altos estándares en seguridad, salud, medio ambiente y

ética empresarial, contribuyendo al progreso de nuestra gente, las comunidades vecinas y La Guajira. 

Visión: Ser el productor y exportador de carbón líder a nivel mundial y un aliado clave para el progreso y desarrollo sostenible de La Guajira.



Pilares estratégicos: Seguridad y salud Talento humano Responsabilidad social y ambiental Excelencia operacional Gestión de proyectos Rentabilidad



Número de empleados: 59976 a diciembre de 2017



Lema: “Minería Responsable”

2. Área de gerencia técnica, planeación y proyectos Descripción del área La gerencia técnica, planeación y proyectos es una dependencia estratégica de la Vicepresidencia de Planeación y Proyectos (VPP) de Cerrejón que tiene como funciones formular, fortalecer, coordinar y ejecutar la implementación de proyectos de expansión minera y de infraestructura de la organización. Esta oficina se encarga de acompañar a las demás dependencias en la definición de planes estratégicos; promueve, asesora y lleva a cabo la evaluación en la aplicación de técnicas y tecnologías para la planificación, ejecución y gestión de proyectos a nivel institucional.

Figura. 4. Esquema Organizacional PRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA FINANCIERA

VICEPRESIDENCIA DE ASUNTOS PUBLICOS Y COMUNICACIONES

VICEPRESIDENCIA DE PLANEACION Y PROYECTOS

GERENCIA TECNICA, PLANEACION Y PROYECTOS

GERENCIA LEGAL

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y SERVICIOS

VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA Y DE OPERACIONES

VICEPRESIDENCIA DE PRODUCCION

VIICEPRESIDENCIA DE MANTENIMIENTO

Fuente: Cerrejón. Informe Anual de Gestión. (2017)

El proyecto minero que en la actualidad adelanta Cerrejón requiere de la planeación y ejecución de proyectos sostenibles de infraestructura y minería que respondan a las necesidades y requerimientos de la compañía, cada uno de estos proyectos se planean y ejecutan con los más altos estándares de seguridad y de calidad de manera eficiente y confiable. Esta importante área de la organización cuenta con los recursos y elementos necesarios para la planificación estratégica y ejecución de proyectos medio y alto impacto, con alcance a corto, mediano y largo plazo dentro de un esquema alineado al marco estratégico y organizacional de Cerrejón. Los procesos que han estado a cargo de este equipo de trabajo están relacionados con la estructuración de proyectos bajo metodología Project Management Instituto PMI y herramienta C-Proyecta, planeación estratégica y operativa, gestión de reportes e información para los grupos de interés y gestión documental. FCPG (2018). La gerencia técnica, planeación y proyectos está conformada por un equipo profesional multidisciplinario altamente efectivo en el que cada uno de sus miembros posee una diferente personalidad, conducta y creencias; es precisamente estas diferencias lo que

contribuye a que el equipo se encuentre en plena capacidad de intervenir con éxito cada etapa de los distintos proyectos, logrando asi aumentar la satisfacción, la efectividad y la productividad de la compañía. Según Jones y George (2014) la comunicación se define como el hecho de compartir información entre dos o más individuos o grupos para llegar a un entendimiento común. En el texto comunicación organizacional, de Adler y Marquardt se define que la comunicación es horizontal toda vez que esta permite coordinar tareas y resolver problemas, alcanzando de este modo una mayor cooperación entre los empleados, que tiene distintas obligaciones; en ese sentido se puede establecer que al interior del área Técnica, Planeación y Proyectos de Cerrejón la comunicación es horizontal con cada miembro del equipo y multicanal puesto que fluye en todas las direcciones. Figura. 5. Comunicación multicanal COMUNICACION

COMUNICACION

COMUNICACION

COMUNICACION

COMUNICACION

Fuente: Sanchez, J. Gerencia Organizacional 3. Gerente oficina técnica, planeación y proyectos Las organizaciones deben tomar conciencia y desarrollar una buena metodología que les permita reducir los riesgos y los costos. La gestión de proyectos aporta grandes

beneficios en estos rubros y genera ventajas tanto en términos de maximización de calidad como manejo de manejo eficiente de los recursos. La gestión de proyectos se define como a la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos. Martínez, (2017). En ese sentido, el gerente de la oficina técnica, planeación y proyectos es la persona encargada de gestionar las restricciones de la misma: alcance, calidad, administración efectiva del tiempo, costos, riesgos y la satisfacción del cliente (interno y externo), para lograr este objetivo el gerente participa activamente en la definición y presentación de las diferentes etapas del proyecto. Una vez definida la presentación del proyecto, el gerente define los objetivos en función de la petición del cliente y planifica con su equipo de trabajo las fechas, plazos responsabilidades, recursos y costos del proyecto, En la fase de ejecución, el gerente de proyectos indeleblemente supervisa e inspecciona cada tarea con el fin de medir su evolución y el desempeño de cada uno de los involucrados. El gerente posee además la capacidad para gestionar estratégicamente los recursos, implementando de manera permanente soluciones a problemáticas de diferente índole y manejos de cambio cuando el proyecto así lo requiere, lo cual exige prescindir de una serie de características y habilidades para evaluar y tomar decisiones con base en criterios bien definidos, los cuales a su vez reflejan compromiso y productividad al interior de la compañía. Características del gerente de la oficina técnica, planeación y proyectos La característica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una persona de otra. Los líderes tienen características específicas que son resultado de un conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su personalidad y determina su comportamiento y actitudes El liderazgo es la capacidad o habilidad que posee una persona

para motivar e inspirar a otros para alcanzar un objetivo común. Berta Madrigal al citar a Jorge Terry en el libro Habilidades Directivas, afirma que el liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se empeñe de buena gana en los objetivos del grupo. Desde el punto de vista administrativo y organizacional existen varios estilos de liderazgo. Chiavenato (2004), establece que los estilos de liderazgo se encuentran determinados por los modos o formas peculiares de dirigir a las personas de acuerdo con ciertas situaciones. Los miembros del equipo la oficina técnica, planeación y proyectos definen al gerente de esta área como una persona participativa e incluyente, que acepta la participación de los empleados, y delega responsabilidades. Se rige por la conducta resalta el trabajo bien hecho y no cuestiona a la persona sino las acciones. Ante la identificación de problemas y oportunidades de mejora establece diferentes alternativas de solución para lograr la consecución de los objetivos. Permanentemente motiva e inspira el trabajo en equipo para reducir esfuerzos y multiplicar resultados. Con base en lo anterior y según lo que define Berta Madrigal en la matriz comparativa de estilos de mando, se puede inferir que el gerente del área técnica, planeación y proyectos es un líder con estilo democrático. Otras características que sobresalen del gerente del área son: 

Respetuoso



Honestidad y sinceridad



Motivador



Responsabilidad



Inspirador



Manejo de conflictos



Delegar y confiar



Control



Planeación y dirección



Organizado y estructurado

Descripción de las habilidades gerenciales La palabra habilidad se refiere a la capacidad de hacer o ejecutar. Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía y con el máximo de seguridad. Guthie Knapp, (2007). El gerente de la oficina técnica, planeación y proyectos se destaca dentro de la organización por sus habilidades para liderar, comunicar y asignar claramente a cada miembro del equipo, las actividades y responsabilidades a ejecutar, de tal forma que le transfiere a cada uno de los lideres la facultad de poder actuar de conformidad a los lineamientos de la alta gerencia. Habilidades del gerente del área técnica, planeación y Proyectos. Madrigal en su libro Habilidades Directivas, expresa que cuando nos referimos a las habilidades en plural, encontramos que ello se vincula a una serie de tareas, implican un entorno, se demuestran en la realización de las tareas con regularidad y eficacia y, sobre todo, se adquieren, se aprenden y se perfeccionan. Habilidades directivas. 

Técnicas y/o Profesionales: El gerente es profesional de la ingeniería civil y Geología, posee la capacidad de utilizar en su favor o para el equipo de trabajo todos los recursos y relaciones necesarios con el fin de desarrollar tareas específicas que le permiten afrontar los problemas que se presenten.



Interpersonales: El gerente tiene las habilidades para el trabajo en equipo, con espíritu de colaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades de otras personas. La habilidad humana influye en las demás personas a partir

de la motivación y de una efectiva conducción del grupo para lograr determinados propósitos. Algunas de las habilidades interpersonales que posee el gerente de esta área son:  Motivación  Inteligencia emocional

estratégica

 Dirección y supervisión

 Liderazgo

 Delegación y

 Administración del

facultamiento  Actitud ante el cambio 

 Administración

tiempo  Negociación

Sociales: Las habilidades sociales son consideradas un conjunto de comportamientos interpersonales complejos. Éstas no son un rasgo de la personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos aprendidos y adquiridos. Emperatriz Torres Tasso (1997). Se refiere a las acciones del gerente para con los demás incluyendo su equipo de trabajo y viceversa. Ello es el resultado del intercambio que se da con la convivencia humana. Las habilidades sociales más sobresalientes que posee el gerente de esta área son:  Saludar

 Conversar

 Cortesía

 Expresar emociones

 Amabilidad

 Solución de problemas

 Cooperar

interpersonales

Problemática identificada en la gerencia Es importante que durante la planeación de un proyecto todos los actores involucrados identifiquen los riesgos, técnicas y metodologías a implementar para la correcta ejecución

del proyecto. Sin embargo, en la fase de planificación de proyectos se ha identificado ciertas inconsistencias que ocasionan un estrés sobre la fase de ejecución. Los diseños detallados de proyecto no se ajustan a lo que está en campo, una de las principales causas es que la persona designada para recibir los diseños no verifica la información. Esta condición genera un NO CONFORME al interior de la dependencia, causando retrasos y sobrecosto en el presupuesto del proyecto. 4. Conceptualización técnica de pensamiento creativo Técnica seis sombreros para pensar

Es importante dentro de esta área optimizar el recurso tiempo y dinero, para lo cual se toma como referencia esta técnica la cual fue desarrollada por Edward De Bono en los años 80’s. “Generalmente, los únicos que están satisfechos con su capacidad de pensamiento son aquellos pobres pensadores que creen que el objetivo de pensar es probar que tienen razón, para su propia satisfacción” Edward de Bono. El método de los seis sombreros se basa a que como humanos estamos expuestos a las razones lógicas y factores externos como emociones, inconvenientes, hechos e intuición influyéndonos a la hora de tomar decisiones, permitiendo avanzar paso a paso en la solución de una problemática, la cual debe hacerse de manera sistemática y colectiva, siendo así, como Los Seis Sombreros controla los diferentes tipos de pensamiento que se dan en las reuniones de trabajo o comités permitiendo ser más flexibles, tener otros enfoques, ser más reflexivos y tener otras perspectivas, haciendo eficientes la toma de decisiones, la calidad de las relaciones interpersonal en grupo de trabajo y el mejoramiento de la productividad del área.

Esta técnica según Silvia Chauvin editora de mujeres de empresa, permite:



Representar un papel: Mientras alguien en un grupo “se pone un sombrero”

está representando un papel, y por lo tanto está de alguna forma liberándose de las defensas del ego, que son responsables de los errores prácticos del pensar. 

Dirigir la atención: “Ponerse un sombrero” implica dirigir la atención de

forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes. 

Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un

sombrero, se le está pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o se le está dando permiso para ser puramente emocional 

Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas

reglas para el “juego” de pensar y particularmente para la forma del pensamiento que se ocupa de trazar mapas como opuesto – o distinto- al de discutir

La técnica se utiliza en sesiones de trabajo, comités, juntas, las cuales abordan los problemas en etapas y a cada etapa corresponde uno de seis diferentes sombreros: blanco, rojo, negro, amarillo, verde y azul. Cada uno define un tipo de pensamiento: Figura 6. Técnica de los seis sombreros para pensar.

Fuente: www.liderazgoymercadeo.co/la-teoria-de-los-seis-sombreros/



Sombrero blanco: Estructura mental neutral y objetiva, enfoque en cifras, hechos concretos, información y datos concretos no suposiciones.



Sombrero rojo: expresa emociones, es lo opuesto del anterior, representa la visión emocional, reconociendo que las emociones son parte de los procesos del pensamiento. Al “usar” este sombrero, nos abrimos a la expresión de las emociones o sentimientos (infelices, duda, felices, neutros) e intuiciones y presentimientos.



Sombrero negro: Demuestra cuidado, precaución. Esta forma de pensamiento permite identificar conflictos potenciales y considera los riesgos, se utilizan expresiones negativas y no optimistas. Ayuda a decidir si se mantiene la estrategia o se ajusta la problemática, los argumentos deben ser correctos y sólidos.



Sombrero amarillo: Simboliza el pensamiento positivo. Busca los beneficios de una idea, su posible valor en la práctica. Realiza una evaluación favorable de un plan, pero desde una base lógica; la propuesta debe tener una razón de ser. Es lo contrario al sombrero negro, ya que se basa en el optimismo medido para la solución de problemas dando nuevas ideas y oportunidades de crecimiento.



Sombrero verde: Es la representación de la creatividad, energía y crecimiento de las nuevas ideas. Pensar desde esta óptica nos lleva a plantear las alternativas o soluciones a los potenciales conflictos y problemas que surgen desde la visión del sombrero negro.



Sombrero azul: Indica autoridad, control. Le corresponde dirigir el pensamiento del grupo, lo organiza, controla el proceso (decide los cambios de sombrero) y es el responsable de definir el objetivo de una reunión. Determina cuándo es momento de presentar un resumen y conclusiones, o establece los pasos a seguir si considera que no se ha avanzado en la solución de un tema. Como es evidente, este rol recae en el líder o coordinador de la sesión de trabajo.

Así concluye la escritora Sabater Valeria en su artículo, “la técnica de los seis sombreros para pensar de Edward de Bono sigue siendo una buena estrategia para mejorar la calidad de nuestra toma de decisiones. Gracias a ella aplicamos los estilos de pensamiento necesarios para valorar los problemas o los hechos que nos rodean desde todas las perspectivas y enfoques posibles. Las repuestas que emitamos después no solo serán más acertadas, sino que también serán mucho más creativas y originales.” 5. Aplicación de la técnica creativa de los seis sombreros La problemática a abordar es el no cumplimiento de los diseños a la hora de ejecutar obra, una vez plasmados los diseños en campo estos, no coinciden con lo que deberia ser, encontrando obstaculos, los cuales deben ser recalculados o rediseñados, como consecuencia estos atraen: atrazos en tiempo, atrazos en produccion y sobrecostos del proyecto,esto se debe a una falta de comunicación, observacion y analisis, replanteamientos topograficos, revision y control de los diseños entregados a esta area. En un concenso, en esta area planteamoslo sigiuiente:

Analizar lo ocurrido: ¿Por qué? no coinciden los diseños en campo, se debe revisar la informacion(estudio de suelos, levantamientos topograficos) con la que el diseñador realizo el diseño, el replateamiento y la localizacion, asi mismo la estructura a utilizar para dicho fin, pensamiento neutral. Buscar el responsable o el porque fallo el diseño, dado al no cumplimiento en campo a la hora de ejecutar; se resalta que por fallas humanas el proyecto se elevara en costos y tiempo para corregir el error, pensamiento negativo. La alternativa de solucion para este problema, recae en la ejecucion del diseño adptandolo en campo siempre y cuando se cumpla con reglamentos y estandares de calidad, por ejemplo areas, traslapos, equivalencia de aceros, equivalencia de materiales, la idea es no parar mi generar stand by en obra, pensamiento creativo. Se espera que las entidades encargadas avalen los posibles cambios en los diseños, esto en pro de la eficiencia de tiempo del proyecto. Pensamiento positivo. Se refleja la tristeza e impotencia de que el area no este siendo eficaz ya que siempre se debe alcanzar los objetivos, para optimizar la productividad del area.pensamiento pasional. Cabe destacar que el gerente del area es el que lleva el control de la situacion y los procesos que se determinen dentro de la problemática, El debera ser el que imparta directrices para la correccion de los diseños, el acatara la recomendaciones que le impartan los entes de control y sacara su mejor parte para salir del problema, siempre en mejorar de su area para asi, mejorar la productividad del el Cerrejon.

Figura 7. Tecnica de los Seis Sombreros, área técnica, planeación y proyectos

Fuente: Autores 6. Herramientas gerenciales Drucker (1995) desde que surgieron “las primeras herramientas para el proceso de información, hace treinta o cuarenta años, los empresarios o gerentes no han tenido en cuenta el uso de los datos para la toma de decisiones en las empresas. De igual modo, las nuevas herramientas traen cambios que no sólo afectan la forma cómo se realiza la gestión, sino que también la forma cómo los negocios son vistos: generadores y optimización de los recursos, generan valor agregado a la cadena de valor, eslabones de cadenas económicas, órganos de la sociedad para la creación de riqueza, creativa e innovadora”. Maldonado (2010) “las herramientas gerenciales, llamadas también teorías de gerencia, son consideraciones conceptuales o semánticas. Si la gerencia es una ciencia o un arte, otra

discusión bizantina, que lleva más de 200 años, tanto así hace unos 103 años, Taylor, Fayol entre otros, se atribuían haber creado la administración científica, y como tal formulaban métodos, normas y procedimientos con ecuaciones de éxito que debían seguirse al pie de la letra para llegar a ser un buen administrador. En la actualidad se plantean una serie de teorías o herramientas, que más que eso, es la sagacidad, la inteligencia y el liderazgo que imprime el gerente a la organización para conseguir los resultados esperados”. En la actualidad existen diversas herramientas que permiten realizar cambios fundamentales dentro de una organización, los cuales son indispensables en el mundo de los negocios. El gerente debe utilizar y aplicar las herramientas gerenciales con el fin de brindar soluciones a problemas organizacionales que afectan el desempeño de sus empresas en el futuro. Planteamiento de una herramienta de gerencia. Plantear una herramienta de gerencia requiere en primera instancia, entender que las herramientas gerenciales son alternativas para la toma de decisiones dentro de una organización. Consecuentemente, estas se llevan a cabo según la necesidad de la organización, y de cómo el gerente pretende abordar una problemática al interior de la misma, todo ello en función de generar fuentes de solución. En general esta gestión se encuentra encaminada en la consecución de metas, aumento de la productividad y la competitividad, permanencia en el mercado, satisfacción de sus colaboradores, clientes y proveedores. Para abordar la problemática que hemos logrado identificar al interior de la oficina del área técnica, planeación y proyectos de la empresa Cerrejón, planteamos utilizar una de las

herramientas gerenciales más eficaces en el ámbito que rodea la administración de negocios, la estrategia de mejora continua SEIS SIGMA (6Σ). Seis Sigma (6σ). Conceptualización de la estrategia. La letra griega Sigma (σ), asociada a la desviación típica o estándar, se utiliza en estadística para representar la dispersión de datos en una población o en una muestra. En la gestión de calidad, Sigma representa una medida de la capacidad de elaborar productos o servicios, conformes con los requisitos o especificaciones aplicables. Seis Sigma (6σ), es una filosofía de administración, la cual está enfocada en la eliminación del desperdicio originado por la variación de los procesos, a través de un enfoque sistemático y científico/practico y el uso de herramientas estadísticas. Seis Sigma (6σ) se introdujo por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de directivos encabezado por el presidente de la compañía Bob Galvin, con la intención de reducir los defectos de productos electrónicos. Además de Motorola, dos organizaciones más que contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma (6σ) y sus herramientas fueron Allied Signal, que inició su programa en 1994, y General Electric (GE), que empezó en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus empresas. En Latinoamérica, Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa Seis Sigma (6σ) más exitoso.

Descripción de la estrategia. Seis Sigma (6σ), una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; esto lleva a encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, tomando como punto de referencia en todo momento a los clientes y sus necesidades. Esta estrategia se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa, orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso. Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta de esta estrategia, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma (6σ), es decir, procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades de error. Este objetivo se alcanza mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización. La clave está en desarrollar proyectos con el propósito de lograr mejoras y remover defectos y retrasos de los productos, procesos y transacciones. La metodología en la que se apoya Seis Sigma (6σ) está definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico. Características de la estrategia. 

Dentro de la organización el liderazgo se debe encontrar en los niveles más altos de la organización: El lliderazgo se encuentra comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma (6σ) es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia está comprendida y apoyada desde la alta gerencia de la organización, empezando por su máximo líder.



Dentro de la empresa se reconocen los siguientes roles:

Tabla 1. Organización Seis Sigma (6σ) para el área técnica, planeación y proyectos Nombre Actor Leader (líder)

Champion (Campeón)

Master Black Belt (Maestro Cinturón Negro)

Black Belt (Cinturón Negro)

Green Belt (Cinturón Verde)

Rol Clave

Posición

Características

Cantidad

Desarrollar y encausar la filosofía.

Vicepresidente de Proyectos.

Visión, liderazgo y autoridad.

1

Iniciar y coordinar el despliegue de la filosofía.

Gerente del área técnica, planeación y proyectos.

Dedicación, entusiasmo, fe en sus proyectos y capacidad para administrar varias propuestas.

3

Brindar soporte técnico y experto en las metodologías y herramientas estadísticas.

Superintendente de proyectos mineros y de infraestructura.

Habilidades y conocimientos técnicos y estadísticos y liderazgo en proyectos.

1

Aplicar la metodología y monitorear los proyectos.

Ingenieros líderes de proyectos.

Tomar los datos directamente del proceso.

Analistas de proyectos.

Comunicación. Reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos técnicos. Trabajo en equipo, motivación, aplicación de métodos, computación y seguimiento.

5 por cada cinturón negro

2 por cada cinturón negro

Fuente: Instrumentos y técnicas de la gestión contemporánea, 2004. Edición: Autores Figura 8. Estructura humana en la oficina del área técnica Seis Sigma (6σ). Leader Vicepresidente de Proyectos

Champion Gerente de Proyectos

Master Black Belt Superintendente de Proyectos

Black Belt Ingenieros Lideres de Proyectos

Green Belt Analistas de Proyectos

Fuente: Pérez, 2012. Edición: Autores



Capacitación recibida por los diferentes actores de la organización (curriculum de un Black Belt): Los diferentes actores del programa 6σ, y particularmente, varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio que en general se conoce como el currículum de un Black Belt. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Este entrenamiento será organizado en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitación está separada por tres o cuatro más de receso, durante las cuales el alumno regresa a sus actividades normales y aplica parte de lo visto en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto Seis Sigma (6σ) y en métodos para la calidad: herramientas estadísticas, control estadístico, diseño de experimentos, etc.



Está en la búsqueda de los requerimientos del cliente y se enfoca en el mejoramiento de los procesos: El área técnica, planeación y proyectos debe buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma (6σ). A partir de aquí se debe establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente.

Desarrollo de la estrategia (Proceso DMAMC). El proceso de aplicación de la filosofía Seis Sigma (6σ), en general, sigue un esquema o ciclo definido como DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Este esquema

conforma un proceso estructurado en cinco fases en las que se desarrollan técnicas y herramientas estadísticas que llevan al cumplimiento de los objetivos de los proyectos. Figura 9. Estructura Ciclo DMAMC Definir MEDIR

DEFINIR Medir

Analizar CONTROLAR

ANALIZAR

Mejorar MEJORAR Controlar

Fuente: Pérez, 2012. Edición: Autores El desarrollo de la estrategia de negocio requiere del estudio de detalle de cada una de las etapas de la metodología DMAMC que se aplica en un proyecto de mejora continua Seis Sigma (6σ). Figura 9.1. Metodología DMAMC para el desarrollo de proyectos Definir Definir el problema y señalar cómo afecta al cliente para precisar los beneficios esperados del proceso Controlar Diseñar un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales), y cerrar el proyecto

Medir Verificar que pueden medir bien y determinar la situación actual

Mejorar Evaluar e implementar soluciones, asegurándose de que se reducen los defectos

Analizar Identificar las causas raíz, cómo se genera el problema y confirmar las causas con datos

Fuente: Pérez, 2012. Edición: Autores

Fases de proyecto seis sigma (6σ). La aplicación de la filosofía Seis Sigma adaptada a la oficina del área técnica, planeación y proyectos de la empresa Cerrejón se empieza a desarrollar la última semana del mes de Abril. En esta semana se organizan reuniones para que el grupo del proyecto explique todo lo relacionado con la filosofía Seis Sigma al Presidente Ejecutivo y a su vez la Junta Directiva. Después de hablar con los directivos, se desarrolla la siguiente estructura humana seis sigma: 

Líder: Vicepresidente de Proyectos



Champion: Gerente de Proyectos



Master Black Belt: Superintendente de Proyectos



Black Belt: Ingenieros Líderes de Proyecto



Green Belt: Analistas de Proyecto

Selección del proyecto de mejora. A partir de la tercera semana, se inicia el proceso de reconocimiento de la organización, para conocer su actividad económica, clientes, productos, políticas, etc. En esta misma semana y en reuniones posteriores, se indaga por los posibles problemas que afectan la calidad del producto o proceso (características críticas de calidad) en la empresa. Para llevar a cabo este proceso, se utilizan las herramientas de la Fase Definir del ciclo de mejora Seis Sigma DMAMC. Como primera herramienta se utiliza la Tormenta de Ideas. Todo el equipo de mejora presenta sus opiniones acerca de la problemática identificada en la gerencia técnica, planeación y proyectos, los cuales conllevan a la identificación de las características críticas de calidad por tratar durante el proceso de mejora Seis Sigma. Esta reunión evidencia la

necesidad de desarrollar el diagrama de flujo del proceso de entrega de la información de detalle. Mediante la aplicación de la estructura cíclica DMAMC, se logra configurar un proceso estructurado en cinco fases que permiten desarrollar técnicas y herramientas estadísticas que conllevan al cumplimiento de los objetivos del proyecto. 1. Definir (D): En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en el proyecto. El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que, por lo general, es responsabilidad de los Champions y/o de los Black Belts. Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto que el Champion entrega al líder del equipo, éste debe completar la definición especificando los diferentes elementos del marco del proyecto. De tal forma que, a través de éste, quede claro de qué trata el proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etc. Realizar el diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de proceso de un nivel macro o intermedio. En la selección de las métricas es importante asegurarse de que, a través de ellas, se está escuchando al cliente, por lo que pueden ser variables críticas del desempeño y la calidad del proceso (tiempo de ciclo, costos, defectos, quejas, productividad). 2. Medir (M): El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto a través de las herramientas de mayor utilidad, tales como: mapeo de procesos a un nivel detallado,

métodos para realizar estudios de repetitividad y reproducibilidad y otras técnicas y herramientas básicas estadísticas. 3. Analizar las causas raíz (A): La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema y comprender cómo éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. Se trata entonces de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta las causas más profundas y confirmar éstas con datos. Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo: lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco porqués, despliegue de la función de calidad para relacionar variables de entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de dispersión, etc. 4. Mejorar (M): El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz y asegurarse de que se corrija o reduzca el problema. Es recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de pensamiento creativo, hojas de verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto. Identificada la causa raíz, se procede a esbozar acciones correctivas que plantean la forma cómo se lleva a cabo la mejora al proceso. 5. Controlar para mantener la mejora (C): En esta última fase del ciclo se procede una vez más a dirigir el proceso de mejora bajo herramientas estadísticas que monitoreen y controlen las mejoras presentadas y validadas. Es necesario saber que si se han logrado los resultados esperados mediante la implementación de la filosofía Seis Sigma (6σ), el proyecto de mejora no debe parar ahí, al contrario, se

debe tener presente la mejora continua hasta alcanzar resultados positivos. Una vez que se alcanzaron las mejoras deseadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas y se cierra el proyecto. Esto implica la participación y adaptación a los cambios de todos los actores que participan en el proceso. En este sentido, es necesario establecer un sistema de control para prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir, impedir que las mejoras y conocimiento obtenidos se olviden, mantener el desempeño del proceso, y alentar la mejora continua. Herramientas para Seis Sigma (6σ). El éxito de la filosofía Seis Sigma (6σ) es saber utilizar cada herramienta en la forma y momento adecuado. De ahí que es muy importante que la estructura humana para el proyecto de mejora Seis Sigma (6σ) conozca a fondo estas herramientas; especialmente los cinturones negros (Black Belt) y los cinturones verdes (Green Belt). A continuación se presentan las herramientas más importantes y necesarias para la aplicación de la estrategia de negocio Seis Sigma (6σ)

Tabla 2. Índice de herramientas seis sigma (6σ). FASE DEFINIR

DEFINICION

HERRAMIENTA

Identificar las características criticas del proyecto

Diagrama de flujo Encuesta Tormenta de ideas

PROPOSITO Definir el problema y señalar cómo afecta al cliente para precisar los beneficios esperados del proceso

Diagrama de Pareto MEDIR

Medir las características críticas de calidad, e identificar la característica final

ANALIZAR

Analizar las característica final y determinar la causa raíz

MEJORAR

CONTROLAR

Calculo del nivel sigma Verificar que se puede medir bien y determinar la situación Histograma actual Rendimiento de un proceso Diagrama causa/efecto (Ishikawa) Estudio de habilidad o capacidad del proceso Diseño de experimentos Tabla Anova

Realizar las mejoras respectivas

Experimento factorial Análisis de interacciones

Monitorear las mejoras

Graficas de control

Identificar las causas raíz, cómo se genera el problema y confirmar las causas con datos

Evaluar e implementar soluciones, asegurándose de que se reducen los defectos Diseñar un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las variables vitales), y cerrar el proyecto

Fuente: Perez, 2012. Edición: Autor

7. Reflexión en el marco de la empresa Las herramientas gerenciales hoy en día se han convertido en una pieza fundamental en la dirigencia de las distintas empresas, aportando una guía; la cual, al utilizarse en conjunto con las ideas y visión de los directivos, la gestión y participación de los cargos medios y la comprensión y ejecución de los operarios, puede ser fundamental para el logro de los objetivos y la proposición de metas aún más altas. La herramienta gerencial propuesta para ser implementada en nuestra organización es la filosofía Seis Sigma (6σ), es una forma más inteligente de dirigir un negocio, esta

pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados y se dirige a tres áreas: Mejorar la satisfacción del cliente, reducir el tiempo del ciclo y reducir los defectos. (Lefcovich M., 2009) En toda empresa pueden presentarse errores, no importa cuál sea su actividad. Al ser Cerrejón S.A. una empresa de explotación y producción de elementos del sector energético (en este caso carbón) ciertos errores en los procesos pueden ser desastrosos, llevando incluso a poner vidas en riesgo. Estos errores podrían trascender; ya que un cliente puede mostrar su descontento o incluso terminar operaciones con la empresa si estos errores se vuelven algo usual y transmitir su descontento a potenciales nuevos clientes y mercados. Por eso al escoger esta herramienta gerencial lo que se busca es reducir esos errores hasta tal punto que su probabilidad que ocurra sea mínima. Así que nuestra consideración en escoger la herramienta Seis Sigma (6σ) se considera adecuada para la actividad desarrollada por la empresa Cerrejón S.A. Seis Sigma (6σ) puede ser más un cambio fundamental que, digamos, una adquisición importante o una puesta en marcha de nuevos sistemas. (Pande, P., Neuman, R., Cavanagh, R., 2002). Cabe resaltar que cuando se aplica una técnica, proceso, herramienta, siempre habrá un ambiente de tensión y tal vez de resistencia al cambio y es ahí donde la aplicación de Seis Sigma (6σ) tiene un aspecto a mejorar; y es que debe de contemplar un poco más el factor humano junto al estadístico. Ya que, al aplicar esta técnica, el talento humano debe de adaptarse a una nueva forma de trabajo; que al buscar reducir los errores al mínimo (inclusive a cero errores), puede llegar a ser bastante estresante y desafiante para los

trabajadores de la empresa que llevan muchos años trabajando de cierta manera y a la que ya están acostumbrados. Esta técnica también puede ser implementada en el área de producción y/o fabricación de un producto mueble, en el cual se tienen en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes, procurando disminuir al mínimo los defectos presentados en el o los artículos fabricados, evitando así inconformidades y devoluciones de los productos, lo cual ayuda a la empresa recibiendo opiniones positivas y atrayendo más clientes. Como se ha mencionado anteriormente en el texto, al principio de la implementación de la herramienta podríamos encontrar un ambiente de tensión y resistencia al cambio, pero al final de la implementación y la continuación de las operaciones bajo esta herramienta; obtendremos impactos positivos para la empresa Cerrejón S.A. ya que disminuiremos el riesgo de errores que puedan llegar a impactar la producción y el incumplimiento ante los clientes. Los trabajadores también se verán beneficiados ya que el riesgo de errores en la ejecución de los procesos será menor, lo cual también disminuirá la probabilidad de accidentes fatales.

Conclusiones y reflexiones 

Concluimos que para ser buenos gerentes tenemos que ser buenos líderes poniendo práctica las diferentes habilidades creativas del pensamiento no dejando a un lado al talento humano que nos rodea y reconociendo el buen que hacer de cada quien.

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Una excelente estrategia para tomar una buena decisión y más adelante no arrepentirnos pero que sobre todo sea una decisión con calidad es utilizar el método de los seis sobreros para pensar ya que es una técnica muy amplia que nos abre caminos y nos muestra todas las perspectivas y enfoques posibles para acertar de manera creativa y original.

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Identificar todos los roles de una empresa y su problemática es de gran incumbencia para poder liderar satisfaciendo así al trabajador al ser escuchados se sentirían valorados.

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Un gerente debe conocer a fondo su empresa para poderla defender de los momentos difíciles y sacar a flote las fortalezas y oportunidades de la misma.

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Las herramientas gerenciales son de gran ayuda para la mejora de los procesos, la disminución de errores, la mejoría en la satisfacción al cliente tanto interno; como externo.

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La filosofía Seis Sigma (6σ) es una herramienta que busca acercase lo mayor posible a la perfección mediante la comprensión de las necesidades del cliente y la disminución de los defectos al mínimo.

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Algunas herramientas gerenciales deberían de tener un poco más en cuenta el talento humano de la empresa y volverlo tan importante como el alcance de los objetivos.

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Ciertas herramientas de gerencia pueden ser aplicada para más de un solo contexto, permitiendo mejorar más de un ámbito en la empresa.

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El proceso de implementar una herramienta gerencial puede llegar a ser arduo porque primero se debe ser consciente de la capacidad de la empresa para implementar dicha herramienta y dado el caso de no ser capaz, trabajar para reunir los requisitos para lograr implementarla.

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