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1TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

INSTITITUTO PERUANO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TAE TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL “MEJORAS EN LA CALIDAD DE ATENCIÓN Y SERVICIO EN LAS SALAS DE JUEGO NEWPORT CAPITAL SAC” DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN

Integrantes: CASTRO DIOSES, ELIZABETH GOMEZ PAITAN, JOEL CHRISTIAN NORIEGA LOZANO, VANESSA VIGIL DÍAZ, CLAUDIA Asesor: Lic. ALBERTO SOLIS MANSILLA

Pueblo Libre

Septiembre 2008

2TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

PRESENTACION Equipo de Trabajo N ° 2 Silver Moon

1.

CASTRO DIOSES, DINA ELIZABETH Cargo

:

Supervisora de Sala TGM

Empresa :

Newport Capital SAC

Profesión :

Counter

2. GOMEZ PAITAN, JOEL CHRISTIAN Cargo

:

Ayudante de Bóveda

Empresa :

Newport Capital SAC

Profesión :

Técnico en Computación

3. NORIEGA LOZANO, IRIS VANESSA Cargo

:

Supervisora de Sala TGM

Empresa :

Newport Capital SAC

Profesión :

Secretaria

4. VIGIL DÍAZ, CLAUDIA EDALIA Cargo

:

Jefe de Sala TGM

Empresa :

Newport Capital SAC

Profesión :

Instructora de Casinos

3TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

AGRADECIMENTO

Expresamos nuestro más profundo agradecimiento a la Gerencia General de la Empresa Newport Capital SAC al Sr. José Soriano Gerente de Operaciones, a los Gerentes de las salas Magic City, Hello Hollywood y Silver Moon por brindarnos el apoyo para el desarrollo de nuestro Trabajo Aplicativo Empresarial, a nuestros asesores de IPAE por habernos dado las herramientas para poder crecer profesionalmente, en especial a nuestro asesor Lic. Alberto Solís Mansilla que nos brindo todo el apoyo, el animo y la confianza necesaria sin la cual no habríamos podido dar por terminado

y

presentar nuestro Trabajo Aplicativo Empresarial. Así mismo agradecemos a nuestras familias por la comprensión brindada durante todo el tiempo de estudio, somos concientes que sin su apoyo no podríamos haber logrado nuestro objetivo.

¡Gracias Totales!

4TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

RESUMEN EJECUTIVO

El presente Trabajo Aplicativo Empresarial esta elaborado en base al estudio y análisis de la calidad de servicio y los factores que influyen durante el desarrollo de las actividades diarias en este caso de las salas de juego de Newport Capital SAC. Tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en el crecimiento y posicionamiento de éstas, en donde puntualizamos la necesidad que tiene nuestras salas de brindar un excelente servicio a todos nuestros clientes para que de este modo puedan desarrollarse en el mercado local, esto se debe a que estamos concientes que no solo bastan buenas máquinas para poder llegar a posicionarse en un mercado tan competitivo como es el de la Av. La Marina sino que además el factor humano también juega un rol principal dentro de toda la operación. En el Capitulo I, hemos presentado la empresa Newport Capital SAC, hemos detallado las generalidades de la empresa

tales

como

QUIENES

SON,

EVOLUCIÓN,

ESTRUCTURA

CARACTERISTICAS,

ORGANIGRAMA

ORIGEN

Y

ORGANICA, DE

NEWPORT

5TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

CAPITAL SAC, ORGANIGRAMA DE CADA UNA DE SUS SALAS, hemos hablado del PRODUCTO QUE OFERTA, CLIENTES PRINCIPALES. En el Capitulo II, hemos hablado del PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA, Visión Y Misión, Ética, Valores, Filosofía Organizacional y Objetivos Estratégicos. En el Capitulo III, hemos presentado el PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, hemos definido el área objetivo de estudio en este caso el área de SERVICIO AL CLIENTE, hemos determinado el problema, hemos definido el problema y establecido Objetivos y Metas En el Capitulo IV,

hemos realizado la METODOLOGÍA DEL

ANALISIS ORGANIZACIONAL elaborada en base a la aplicación de las herramientas aprendidas para poder realizar la evaluación del Análisis Interno, Análisis Externo y Análisis Macro de la empresa. En el Capitulo V, hemos presentado nuestra Propuesta de Solución, Se ha elaborado un Plan de Acción el Diagnostico y Determinado los Puntos Críticos y se ha Evaluado la Viabilidad y/o Beneficio Costo. La finalidad del presente trabajo aplicativo es proponer a la empresa las estrategias a seguir para de este modo mejorar

6TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

la calidad de servicio que se brinda, lo cual nos ayudará a sobresalir como salas de juegos con calidad de servicio reconocido como excelente.

7TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

INDICE

CAPITULO I:

CAPITULO II:

CAPITULO III:

Generalidades de la Empresa 1.1

Origen y Evolución

1.2

Estructura Orgánica a)

Organigrama

b)

Cuadro de Personal

1.3

Producto Que Oferta

1.4

Mercado

1.5

Clientes Principales

Planeamiento Estratégico .1

Visión

.1

Misión

.1

Ética

.1

Valores

.1

Filosofía Organizacional

.1

Objetivos Estratégicos

Planteamiento del Problema

3.1

Definición del Área Objetivo del Estudio

3.2

Determinación del Problema

3.3

Definición del Problema

3.4

Objetivo

8TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

3.5 CAPITULO IV:

Meta Metodología del Análisis de la Organización 4.1

Análisis Interno 4.1.1

Facerap

4.1.2

Pareto

4.1.3

Factorial y causal

4.1.4

Matriz EFI

4.2.1 Análisis Externo 4.2.1.1

Análisis Micro Entorno

4.2.1.2

Análisis de Porter

4.2.1.3

MPC

4.2.2 Análisis Macro

4.2 CAPITULO V:

4.2.2.1

Análisis de Factores

4.2.2.2

Matriz EFE

4.2.2.3

Gráfica de Matriz EFI-EFE

4.2.2.4

Matriz FODA

Diagnostico y Puntos Críticos

Propuestas de Solución 5.1

Propuesta de Solución al Punto Crítico

5.2

Plan de Acción

5.3

Evaluación de Viabilidad y/o Beneficio – Costo

9TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ANEXOS BIBLIOGRAFÍA PLAN DE ACTIVIDADES

10TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

CAPÍTULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

11TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA: En Newport Capital, creemos que el trabajo dignifica a las personas y que la empresa es un ente que genera desarrollo en la sociedad. Sus

miembros,

accionistas,

directores

y

colaboradores,

formamos una familia empresarial unida por los mismos objetivos; nos reconocemos, entre nosotros, por tener una misma dignidad y nos diferenciamos por nuestras funciones y responsabilidades. 1.1

Origen y Evolución: Newport Capital es una Sociedad Anónima Cerrada, inicia operaciones el 08 de Abril del 2006, a principios del año 2007 adquiere las salas de juego Tropicana ubicada en San Juan de Miraflores, Copacabana ubicada en Jesús María, Silver Moon – Hello Hollywood y Magic City ubicadas en San Miguel, todo esto como parte de un gran proyecto de crecimiento empresarial. Actualmente Newport Capital SAC cuenta con mas de 584 colaboradores comprometidos todos en el alcance de objetivos y metas que nos hagan posible estar presentes en la mente de nuestros clientes como una empresa reconocida por dar una excelente calidad de producto y servicio.

12TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

1.2

Estructura Orgánica La Estructura Orgánica de Newport Capital SAC es una estructura Organizacional simple y piramidal donde cada jefe percibe y transmite lo que pasa en su área. La Estructura Orgánica de sus Salas de Juego es una estructura que se caracteriza por tener órganos de línea y órganos de staff. Consideramos que es lineal debido a que la autoridad única recae sobre el Gerente de Sala el cual cuenta con un Sub – Gerente además de los Jefes de Sala y Supervisores, cuenta con un staff los cuales les brindan apoyo y asesoria.

Características: Autoridad lineal o única: La principal característica es la autoridad del superior sobre los subordinados. Líneas formales de comunicación: Son afectadas únicamente a través de las líneas que existen en el Organigrama. Posee dos

terminales

de

comunicación,

una

13TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

orientada al órgano superior ósea al mando y otro exclusivamente al cargo de los subordinados.

Centralización de las decisiones: La autoridad que comanda la organización se centraliza encima del Organigrama y los canales de responsabilidad. Aspecto Piramidal: El resultado es que a medida

que

aumenta el nivel jerárquico

disminuyen los puestos de la pirámide. Las Salas de Juego Tragamonedas de Newport Capital SAC están estructuradas orgánicamente de la siguiente manera: Gerencia de Sala:  Gerente de Sala  Sub –Gerente de Sala Asistente de Gerencia

 Jefatura de Sala

 Jefe de Sala Supervisión de Sala  Supervisores de Sala Áreas de Operaciones  Caja/bóveda

14TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 Operaciones/servicio  Técnicos  Alimentos/bebidas  Infraestructura/mantenimiento  Almacén  Asistencia de Control (seguridad) a)

Organigrama:

15TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

                     b)

Cuadro de Personal de la Sala Silver Moon:  N  1  2

 CARGO

 CAN TIDA D

 GERENTE DE SALA

 1

 SUB GERENTE DE SALA

 1

16TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 3  4  5  6  7  8  9  1  1  1  1  1  1  1  1  1

 JEFES DE SALA

 1

 SUPERVISORES DE SALA

 5

 ASISTENTE DE GERENCIA  SUPERVISOR GENERAL DE ASISTENTES DE CONTROL

 1

 SUPERVISORES DE ASISTENTES DE CONTROL

 2

 SUPERVISOR GENERAL DE BÓVEDA

 1

 SUPERVISORES DE BÓVEDA

 2

 SUPERVISOR DE CAJA

 1

 SUPERVISOR DE A & B

 1

 ENCARGADO DEL ÁREA TÉCNICA

 1

 ENCARGADO DE INFRAESTRUCTURA

 1

 ENCARGADO DE ALMACEN

 1

 ASISTENTE DE MANTENIMIENTO

 2

 TÉCNICOS

 3

 PERSONAL DE OPERACIONES Y SERVICIOS  PERSONAL DE MANTENIMIENTO DE SALA

 18  8

 1

17TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 1  2  2  2  2  2  2  2  2  2

 ASISTENTES DE BÓVEDA

 3

 PERSONAL DE CAJA

 8

 BARMAN

 5

 ASISTENTES DE BARRA

 1

 COCINERAS

 2

 AYUDANTES DE COCINA

 4

 ASISTENTE DE BARRA Y COCINA

 2

 ASISTENTES DE CONTROL INTERNO

 12

 ASISTENTES DE CONTROL EXTERNO

 2

 ASISTENTE DE CONTROL DE CCTV  TOTAL GENERAL

 1  93

 PRODUCTO QUE OFERTA 

Las Salas de Juego de la empresa Newport Capital SAC

se encuentran dentro Azar.

rubro de explotación de Juegos de

18TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL



El producto que oferta es de entretenimiento con

máquinas tragamonedas de última generación.       MERCADO 

Nuestro producto esta dirigido a los segmentos B y C

ofreciendo un producto de servicio y de calidad.  VARIABLES DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO:



CLIENTES PRINCIPALES:

   

SALA COPACABANA: En su mayoría son personas jubiladas o en retiro en

edades que

fluctúan entre 50 y 70 años de edad, también

amas de casa. 

Esta sala, por encontrarse ubicada frente a un súper

mercado y a centros comerciales locales también es visitada por los empleados de estos locales los cuales tienen edades

19TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

entre 18 y 25 años, solteros, casados, divorciados, de Lima y Provincia. 

SALAS MAGIC CITY – HELLO HOLLYWOOD – SILVER

MOON 

Ubicadas en la Av. La Marina comparte un mercado de

clientes en edades que fluctúan entre los 20 y 70 años, en su mayoría personas con un buen nivel educativo, profesionales, técnicas,

dependientes

e

independientes,

casados,

divorciados, de Lima y provincia. 

Centros

de

trabajo

Súper

Mercado,

Centros

Comerciales, Bancos, Salón de Bellezas, Spa, Institutos, Oficinas y hogar. 

En este grupo sucede algo curioso debido a que a pesar

de compartir

un mismo mercado al momento de elegir

aquellos clientes con un

mayor poder adquisitivo en la

mayoría de los casos eligen visitar la

sala Hello Hollywood

por contar con máquinas en dólares. 

Ingresos económicos con un promedio mínimo de

S/800.00, cuentan con tarjetas de crédito. 

Blancos, Mestizos, Negros, de etnias variadas, personas preocupadas por verse bien

20TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL



SALA TROPICANA



Ubicada en San Juan de Miraflores cuenta con un

mercado de clientes en edades que fluctúan entre 20 y 60 años, los cuales en su mayoría cuentan con una educación incompleta, son

convivientes, madres solteras, venidos de

provincias y limeños que trabajan en mercados, ambulantes, empleados y dueños de bodegas, empleadas del hogar. Ingresos económicos con un promedio mínimo de S/300.00, no cuentan con tarjetas de crédito. 

No les preocupa mucho como se ven, son gente sencilla

y humilde.      VARIABLES GEOGRÁFICAS:

 

SALAS UBICADAS EN LA AV. LA MARINA Y JESÚS

MARÍA: 

En las zonas que comprenden este mercado están

considerados los siguientes distritos:

21TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL



SAN MIGUEL

Maranga Pando 



JESUS MARIA 

San Felipe



Salaverry

SAN ISIDRO  Pershing

 

La Mar



Sucre 



Orrantia



Marbella

MAGDALENA DEL MAR

LINCE

 

PUEBLO LIBRE

Arequipa 

CERCADO DE LIMA 

 

Breña

CALLAO

Carmen de la Legua

22TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL



Bellavista



La Punta



La Perla   

SALA

TROPICANA

UBICADA

MIRAFLORES: 

SAN JUAN DE MIRAFLORES 







Ciudad de Dios

CHORRILLOS 

San Genaro



Bello Horizonte



La Campiña

VILLA EL SALVADOR 

Pachacamac



Virgen Cocharcas

VILLA MARIA DEL TRIUNFO 

Nueva Esperanza



Ramiro Priale



EN

SAN

JUAN

23TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

                         

    

24TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

     CAPÍTUL O II 



PLANEAMIENTO   ESTRATEGICO

  II.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

  2.1 

VISION Ser

una

empresa

líder

en

el

rubro

de

entretenimiento reconocida por su oferta de producto, infraestructura y calidad de servicio.    2.2

MISION

25TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

La empresa



creará

un

clima organizacional de

transparencia y seguridad; que genere confianza a

sus

trabajadores y clientes.    2.3

ÉTICA El principio ético fundamental de nuestra empresa. Es el



bien común, pues ilumina y juzga nuestras acciones cotidianas       

2.4 VALORES 

Solidaridad.



Justicia Social.



Respeto.



Transparencia.



Compromiso.

26TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL



Corresponsabilidad.



Disciplina.



Prudencia. 

2.5 FILOSOFIA ORGANIZACIONAL.

 

No importa lo que des si no como lo das.



No hay error que sea de uno si no de todos.



Errar es humano corregirlo es un don.



Con esfuerzo y perseverancia llegaras al éxito.



El respeto a todos es el respeto a ti mismo.



Trata como quieres que te traten.



Exígete primero y luego a los demás.



Se parte de la solución y no del problema.



Con la puntualidad comienza el respeto.



Inteligencia es saber, sabiduría es hacerlo. .2

OBJETIVOS ESTRATEGICOS  Posicionamiento en el mercado local, a través de un alto nivel de atención al cliente que logre diferenciar a nuestras salas de las demás salas de la competencia.

27TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 Incrementar la afluencia de público a nuestras salas.  Formular un Plan de Análisis Estratégico de la competencia para contrarrestar las amenazas y aprovechar las oportunidades.  Mejorar la gestión de la empresa mediante la aplicación y mejoramiento de los procesos.  Capacitación

y

evaluación

constante

del

personal según el cargo que desempeñan.  2.7 CRITICAS AL OBJETIVO ESTRATEGICO:   No cuentan con un perfil de puesto bien definido lo cual ayude a mejorar y alcanzar el alto nivel de atención que se busca.  Es importante el realizar un trabajo de campo por parte del área de marketing que se encargue de trabajar en la actualización de la base de datos de clientes lo cual ayudaría a incrementar la afluencia de público.  No hay una comunicación eficiente entre el área encargada del estudio de mercado en el aspecto de marketing que permita que las salas estén actualizadas en cuanto a las promociones que ofrece la competencia y si es que la competencia esta implementando nuevos servicios para el cliente.

28TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 Las mejoras en los procesos están en proyecto pero aún no han sido implementadas en sala.  Se esta considerando la evaluación y capacitación constante del personal sin considerar:  EN LA EVALUACIÓN →

considerar que el personal ya se

esta desempeñándose en un puesto y por lo tanto la evaluación debe ser distinta a la que se le realiza a un postulante.  EN LA CAPACITACIÓN capacitaciones

como

→

se están considerando las

CAPACITACIONES

EN

GENERAL,

nosotros creemos que es necesario que se incluya un PROGRAMA DE CAPACITACION ESPECIFICA, esto vendría a ser por ejemplo:  Si me desempeño en el puesto de SEGURIDAD que se le capacite en temas de seguridad y en etiqueta social tomando en cuenta que el primer contacto que tiene un cliente al ingresar a sala es el que se da entre el cliente y el agente de seguridad que le da la bienvenida (lo recibe y por unos anfitrión)    

segundo funge de

29TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

              

       CAPÍTUL O III 



PLANTEAMIENTO 

30TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL



DEL PROBLEMA

  CAPITULO III:  PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:  Si bien es cierto, la principal actividad de las salas de Newport Capital SAC esta dirigida a la explotación de máquinas tragamonedas que esta considerado dentro del rubro de entretenimiento, entendemos que no bastan solo máquinas y un local para que la empresa funcione.  La Empresa Newport Capital SAC se encuentra en un periodo de crecimiento constante lo cual obliga a que todas las áreas se comprometan en el desarrollo, somos consientes que falta reforzar

puntos

importantes

para

poder

superar

las

expectativas en atención tanto al cliente externo como interno, es por tal motivo que el considerar mejoras en la calidad de atención y servicio que estas ofrecen cumple un rol importante. 3.1

DEFINICIÓN DEL ÁREA OBJETIVO DEL ESTUDIO 

Las Áreas de Atención y Servicio son aquellas que tiene bajo su responsabilidad el brindar una atención personalizada a todos los clientes que visitan las salas de Newport Capital SAC. Dentro de las áreas de Atención y Servicio están

31TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

consideradas todas las áreas que de una forma u otra tienen contacto directo con los clientes que visitan las salas de juego pertenecientes a esta empresa.  3.2

DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA: Buscando las mejoras en la calidad de servicio y



atención al cliente en las salas de juego de Newport Capital SAC, hemos llegado a la conclusión que para poder optimizar el servicio a nuestro cliente externo es necesario mejorar la calidad de servicio que se brinda a nuestro cliente interno. 3.3

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 

Entiéndase por “MEJORAS EN LA CALIDAD DE

SERVICIO QUE SE BRINDA A NUESTROS CLIENTES INTERNOS” como mejoras en cuanto al clima laboral que se ofrece tomando en cuenta que un buen Clima Laboral engloba una variedad de servicios y atenciones para con nuestro cliente interno que al momento de ser aplicados generan un efecto motivador. 

En

base

a

encuestas

realizadas

entre

nuestros

colaboradores hemos podido detectar que son marcadas las situaciones que generan la desmotivación del personal. 

A continuación detallamos las más frecuentes:

32TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

1.

Sueldo Insuficiente

2.

Horarios Mal Estructurados

3.

Falta

de

Talleres

de

CAPACITACIÓN

ESPECIFICA 4.

Malos Ambientes para el área de Descanso y Comedor 5.

Reconocimiento al Colaborador del Mes

Mal

Implementado 6.

Mala Distribución de los Pozos Acumulados de Propina  3.4

OBJETIVO 

“El objetivo es la sumatoria de todas las metas.

Es el resultado final de una serie de metas y procesos.

 

El objetivo se encuentra conformado por metas”.

  Nuestro Objetivo Principal es Alcanzar y Superar las expectativas de ATENCIÓN Y SERVICIO de nuestro cliente interno y externo en base a la calidad y excelencia.  Ofrecer

condiciones favorables que permitan

que el componente de desarrollo mas importante

33TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

de la empresa que viene a ser el representado por el factor humano se logre comprometer en el cumplimiento de metas logrando que asuma un papel protagónico en el propósito de lograr que la empresa marche a la perfección en todos sus aspectos.  Lograr la FIDELIZACIÓN de los clientes por ser reconocidos como una empresa que brinda productos y servicios de calidad.  3.5

META “Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el 

objetivo como tal.

La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos”

  Crear

talleres

de

Capacitación

general

y

especifica según el puesto a desarrolla en 04 meses.  Actualizar el estudio de mercado en base al cambio de las preferencias de nuestro público objetivo.

34TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 Mejorar

e

implementar

los

ambientes

de

descanso y comedor de los colaboradores reevaluando la infraestructura de sala así como también los ambientes de trabajo destinados para los almacenes de sala.   “La Calidad es la base para nuestra ventaja

competitiva”.          

  

35TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

   CAPÍTULO IV 

 METODOLOGIA  DEL ANALISIS  DE LA ORGANIZACIÓN   CAPITULO IV  

METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN:  Para identificar las dificultades que se están presentando en la empresa Newport Capital SAC, hemos utilizado herramientas que nos permitirán diagnosticar las dificultades que puedan estarse presentando en las salas. Inicialmente empezaremos con un Análisis Interno:

36TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 ANÁLISIS INTERNO  El Análisis Interno ayuda a realizar un planeamiento estratégico  para las mejoras del desarrollo organizacional.  Al elaborar el análisis interno de la calidad

de LA

ATENCIÓN Y  SERVICIO AL CLIENTE en las salas de Newport Capital SAC  se han utilizado las siguientes herramientas:  4.1.1

FACERAP

 4.1.2

FACTORIAL Y CAUSAL

 4.1.3

PARETO

 4.1.4

MATRIZ EFI

   FACERAP Mediante esta herramienta evaluamos las fallas que se pueden estar presentando en una organización, lo que ocasionan, la causa, el efecto, se determina responsable,

37TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

se propone un plan de acción y un plan de prevención para que no se vuelva a presentar las mismas fallas.  FALLA: Es la explicación de la situación anormal del trabajo.  APARIENCIA: Es la manifestación de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta.  CAUSA: Es la razón por la cual se ha (n) generado la (s) falla (s).  EFECTO: Son las consecuencias que trae consigo la falla.  RESPONSABLE: Indica responsable de la falla.

quienes

o

quien

es

el

 ACCIÓN: Es aquella operación generadora de la falla.  PREVENCIÓN: Indica las medidas preventivas a implantar para evitar la falla.              FALLA  F



 APARIE NCIA  A

  CAUSA  C

  EFECT O  E



 RESPON SABLE  R

14TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL FALTA DE PERSONAL PARA CUBRIR TODOS LOS PUESTOS

 

DEMORA EN LA ATENCIÓN A LOS CLIENTES



BAJA CALIDAD DEL SERVICIO





CLIENTES SIN LUGAR PARA ESTACIONAR SUS AUTOS EN PLAYA





DISEÑO NO ACORDE CON LA NECESIDAD ACTUAL DE LA SALA

CAPACIDAD INSUFICIEN TE DE LA PLAYA DE ESTACIONA MIENTO



FALTA DE UNA CAMPAÑA DE EVALUACIO N DE CALIDAD DE FUNCIONA MIENTO DE TODOS LOS SISTEMAS DE BILLETERA S PROPUEST A MAL ELABORAD A DE ENTREGA DE RECONOCI MIENTO

  BILLETES QUE NO SON ACEPTADOS POR ALGUNAS MÁQUINAS DE MANERA INMEDIATA



MAQUINAS VIEJAS O CON VERSIONES DE SOFTWARE NO ACTUALIZA DAS

 

PREMIO DEL COLABORADOR DEL MES INSATISFACTORI O



UN PREMIO IMPROVISA DO



 ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL

PERSONAL MAL SELECCION ADO



BAJOS SUELDOS, HORARIOS ROTATIVOS

 



AUSENTISMO DEL PERSONAL

PERSONAL NO CUMPLE CON SUS FUNCIONES CORRECTA MENTE, SE DEMORAN EN ATENDER A LOS CLIENTES



HORARIOS DEL PERSONAL MAL ELABORAD OS

   ANÁLISIS DE VALORACIÒN DE FALLAS

CREA MALA IMAGEN ANTE NUESTROS CLIENTES, PONE DE MAL HUMOR A LOS CLIENTES

 NO SATISFACE LAS EXPECTATIV AS DEL COLABORA DOR 



PERDIDA DE CLIENTES Y MALESTAR DEL PERSONAL POSIBLE PÉRDIDA DE CLIENTES POR NO SENTIRSE SEGUROS DE DEJAR SUS AUTOS ESTACIONA DOS FUERA DE SALA

RETRASO EN LA OPERACIÓN PÉRDIDA DE TIEMPO EN INSTRUIR A PERSONAL NUEVO MALESTAR E INSATISFAC CIÓN DE LOS COLABORA DORES POR SOBRECAR GA DE TRABAJO/ MALA IMAGEN ANTE LOS CLIENTES



DEPARTAMEN TO DE RECURSOS HUMANOS



DEPARTAMEN TO DE PROYECTOS E INFRAESTRU CTURA



DEPARTAMEN TO TÉCNICO



DEPARTAMEN TO DE RECURSOS HUMANOS



DEPARTAMEN TO DE RECURSOS HUMANOS



JEFATURA DE SALA

15TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

  Considerando que todas las fallas tienen el mismo peso, deberían sumar 100 puntos y cada una tendría un valor de 100/6=16.6, teniendo esa premisa procedemos a evaluar que tipo de falla nos afecta más como imagen, menor calidad o poca productividad o rentabilidad.  CALIFICAC IÒN





 NO  IMPORT ANTE

VALOR 





1

POCO IMPORT ANTE



IMPOR ANTE 

2





3



 Por lo tanto procedemos a calificar cada una de las fallas y determinar su puntaje y finalmente la resultante en porcentaje. La mecánica es: se multiplica la calificación por el valor normal: 

 1x 16.6 =16 / 2x 16.6 = 33 / 3x 16.6 = 50 / 4x 16.6 =66  DEMO RA EN LA ATEN CIÓN A LOS CLIEN TES





 FALLA 

 CALIFICA CIÒN    PONDERA CIÒN    RESULTA NTE  

 





MEJORAMIE NTO Y AMPLIACIÓN DE LA PLAYA DE ESTACIONAM IENTO



FALTA DE MANTENIM IENTO DE MÁQUINAS TRAGAMO NEDAS



CAREN A DE CAPAC ACIÓ ESPEC CA



4



3



2



3



66



50



33



50

21 %



16%



SIS FACERAP ANÁLISIS FACERAP  RESULTANTE DEL ANÀLISIS FACERAP

10%



16%

16TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

     FALLA  DETECTA DAS



             

 RESULTA NTE 



DEMO RA EN LA ATEN CIÓN A LOS CLIEN TES



21 %

MEJORAMIE NTO Y AMPLIACIÓN DE LA PLAYA DE ESTACIONAM IENTO





16%

1 DEMORA EN LA ATENCIÓN A LOS CLIENTES 2 MEJORAMIENTO Y AMPLIACIÓN DE LA ESTACIONAMIENTO 3 FALTA DE MANTENIMIENTO DE TRAGAMONEDAS 4 CARENCIA DE CAPACITACIÓN ESPECÍFICA 5 ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL 6 AUSENTISMO DEL PERSONAL

FALTA DE MANTENIM IENTO DE MÁQUINAS TRAGAMO NEDAS



10%

PLAYA

DE

MÁQUINAS

4.1.2 EL DIAGRAMA DE PARETO 

Es una herramienta que se utiliza para detectar los problemas que

se están generando en una empresa de modo tal que se puedan diferenciar los mas importantes de los menos importantes. 

El DIAGRAMA DE PARETO es una forma especial de gráfico de

barras verticales que separa los problemas muy importantes de los menos importantes de manera tal que permita elaborar un orden de prioridades para la solución de los mismos.

CAREN A DE CAPAC ACIÓ ESPEC CA



 



16%

17TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL El nombre de PARETO fue dado por el Dr. Juran en Honor al



economista italiano Wilfredo Pareto quien realizo un estudio sobre la distribución de la riqueza en Italia. El Dr. Juran aplico este concepto a la calidad obteniéndose lo que



hoy se conoce como la regla del 80/20. Según este concepto si se tiene un problema con muchas causas



podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% de un problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% de un problema.  

”LEY DE PARETO O REGLA DE LOS POCOS ELEMENTOS VITALES Y DE LOS MUCHOS TRIVIALES”

 

Sirve para evaluar el comportamiento de un problema

comparando los datos entre un Antes y un Después.     El Diagrama de Pareto ayuda a:  

Determinar que causas tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.



Nos brinda una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.



Ayuda a prever

18TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 

Herramienta visual que ayuda a graficar el estado de mejoras dentro de una empresa



El diagrama permite llevar a cabo el principio de Pareto (POCO

IMPORTANTES Y MUY IMPORTANTES) es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. 

Mediante la gráfica colocamos los " POCO IMPORTANTES” a la

izquierda y los “MUY IMPORTANTES” a la derecha. 











  TABLA DE CONTEO   

FACTORE S PROBLEM A



FRECUE NCIA 

f



FRECUE NCIA ACUMUL ADA

FRECUE



FRECUE

NCIA

NCIA

RELATIVA

ACUMUL

CON

ADA CON

RESPECT

RESPECT

O A f EN

O A f EN

%

%

19TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL DEMORA EN LA ATENCIÓN A LOS CLIENTES  CLIENTES SIN LUGAR PARA ESTACION AR SUS AUTOS EN PLAYA  BILLETES QUE NO SON ACEPTAD OS POR ALGUNAS MÁQUINA S DE MANERA INMEDIAT A  PREMIO DEL COLABOR ADOR DEL MES INSATISFA CTORIO  ALTA ROTACIÓN DE PERSONA L 





     

  66

  50

  33

  50   50

AUSENTIS MO DEL PERSONA L

 66

TOTALES

 315



 66

 116

 21%

  16%

 21%

 37%

 149

 10%

 47%

 199

 16%

 63%

 249

 16%

 79%

 315

 21%

 100%



 100%



20TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

    DIAGRAMA      

        

21TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

                     

4.1.3 ANALISIS FACTORIAL Y CAUSAL 

Mediante este análisis se evalúa el desempeño de las principales

áreas, se le asignan valores numéricos que luego ayudan a determinar el grado de eficiencia y deficiencia de cada una de ellas. 



FACTORES A EVALUAR: 1.

ADMINISTRACIÓN

2.

LOGÍSTICA

3.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

4.

SISTEMAS

CÁLCULO DE ÍNDICES Y PORCENTAJES:

  1.  

ÍNDICES DE EFICIENCIA

IE

22TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 2.

ÍNDICES DE DEFICIENCIA

ID

PORCENTAJE LIMITANTE

PL

PORCENTAJE DE LIMITACIÓN

PLFK

  3.   4. 

                



FACTOR 1: ADMINISTRACION

 FACTOR 2: LOGISTICA 

              

1.1 SE ADMINISTRA ESTRATEGICAMENTE 1.2 LOS OBJETIVOS MESURABLES Y COMUNITARIOS 1.3 PLANIFICACION 1.4 EXISTE DELEGACION DE AUTORIDAD 1.5 ORGANIZACIÓN 1.6 DIRECCION 1.7 LIDERAZGO 1.8 SUPERVISION Y CONTROL 1.9 SELECCIÓN DE PERSONAL 1.10 SE TRABAJA EN EQUIPÓ 2.1 SON POLITICAS AJUSTADAS A LA DINAMICA 2.2 SON CONFIABLES LOS PROVEEDORES 2.3 ES CONFIABLE EL CONTROL DEL INVENTARIO 2.5 NEGOCIACION CON PROVEEDORES 2.6 PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

23TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL      

FACTOR 3:RECURSOS HUMANOS

       



 FACTOR 4:SISTEMAS

       





2.7 LAS CANTIDADES SON LAS ADECUADAS 2.8 CALIDAD ESTA DENTRO DE LAS ESPECIFICACIONES 2.9 EXISTENCIAS CLASIFICADAS Y CODIFICADAS 2.10 ATENCION AL CLIENTE INTERNO 2.11 ES IDONEO EL PERSONAL 3.1 SON CLARAS LAS DESCRIPCIONES EL PUESTO 3.2 EL ALTO ES ANIMO DE LOS TRABAJADORES 3.3 COMO VA LA ROTACION Y AUSENTISMO 3.4 EL PAGO ES ADECUADO PARA EL TRABAJADOR 3.5 HAY PROGRAMA DE INCENTIVOS 3.6 ACTUALIZACION PERIODICA DEL MOF 3.7 ESTA DEFINIDO EL PROGRAMA DE CAPACITACION 3.8 SONN PROMOCIONADOS LOS TRABAJADORES 4.1 USAN LOS GERENTES SISTEMAS PARA TOMAR DESICIONES 4.2 LOS DATOS DEL SISTEMA INFORMATICO SE ACTUALIZAN 4.3 CONTRIBUYEN TODAS LAS ARES DEL SISTEMA 4.4 LA EMPRESA CONOCE EL SISTEMA DE LA COMPETENCIA 4.5 ES FACIL USAR EL SISTEMA DE INFORMACION Y EQUIPOS DE LA EMPRESA 4.6 HAY MEJORAS CONSTANTES EN SISTEMA DE INFORMATICA 4.7 SE CAPACITA AL PERSONAL DE COMPUTO 4.8 DISPONEN DE SISTEMA DE INCENTIVOS

   

INDICADORES Ó COMPONENTES:     

1 2 3 4

→ → → →

ADMINISTRACIÓN LOGISTICA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS

24TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL  

ELABORACIÓN DE LA ESCALA     

ESCALA



a → MUY BUENO b → BUENO c → REGULAR d → MALO

GRADO DE SATISFACCIÓN  1.00  0.50  0.25  0.00

   

1. FACTOR: ADMINISTRACION 



        

  a

 INDICADORES DEL FACTOR O FUNCIÓN 

1.1 Se administra Estratégicamente

 1 

1.2 Objetos Mesurables y Comunitario   1.3 Planeación  1.4 Existe Delegación de autoridad   1.5 Organización   1.6 Dirección   1.7 Liderazgo  1.8 Supervisión y Control  1.9 Selección de Personal  1.10 Se trabaja en Equipo

 TOTALES  

 X 











 

 X 

 X 

















 X  X  X

 X  X  X  X  







 



   

 1  1  1  1  1  1  1  1  3  1

 0  1  1  1  1  1  1  1  1  1

 1

 4

 5





 0













 4











 

 



DEFICIENCIA Y CAUSA      b c d F N      0 0 0

IE =

(1*1)+(4*0,50)+ (5*0,2)  10 

 4 

 = 

 0 

 = 

25TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 1   

      











































1-0,40 = 0,60 = 60%



































2. INDICE DE DEFICIENCIA (ID)

       





  ID =

3. PORCENTAJE LIMITANTE (PL) PL = 1/9 = 0.10% 4. PORCENTAJE DE LIMITACION DE CADA FACTOR  (PLFK)         9*0.10 = 0.90 =  PL F1  (F1 APARECE 9 VEZ) 90%   1*0.10 = 0.10 =  PL F3  (F3 APARECE 1 VEZ) 10%        INDICADORES Ó COMPONENTES:

 1 → ADMINISTRACIÓN  2 → LOGISTICA  3 → RECURSOS HUMANOS  4 → SISTEMAS   ELABORACIÓN DE LA ESCALA   ESCALA     

a → MUY BUENO b → BUENO c → REGULAR d → MALO

GRADO DE SATISFACCIÓN  1.00  0.50  0.25  0.00

   

2. FACTOR: LOGISTICA

 

Indicadores del Factor o función  



  

 a 

DEFICIENCIA Y CAUSA      b c d F N     

26TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 

2.1 Son políticas ajustadas a la dinámica 2.2 Son confiables los  proveedores

 

2.3 Es confiable el control de Inventario 2.4 Negociación   con proveedores

 

2.5 Procedimientos de compras 2.6 Las cantidades   son adecuadas 2.7 Calidad está dentro de las Especificaciones



 



 



2.8 Existencias clasificadas y codificadas 2.9 Es idóneo el   personal





      

 X 





0 

 X 





















 X  X 













 X  X









 5

 5













 X  X  X 



 X 





  



0

2.10Atención al cliente interno.





0



 TOTALES



1







IE =

 (5*1)+(5*0,50)  1 

2. INDICE DE DEFICIENCIA (ID)  1-075 = 0,25 ID = =25%

 1

 = 

 0 

 = 





























 

















































  5

 7



3. PORCENTAJE LIMITANTE (PL)   0.2 =   PL = 1 20%     5 4. PORCENTAJE DE LIMITACION DE CADA FACTOR (PLFK)

 0  1  0  0  0  1  1  0  1  1



1. INDICE DE EFICIENCIA (IE)  7

 1  2  4  2  2  2  2  2  3  3

 



27TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL  

PL F 1



1*0,20 = 0,20= 20% 



PL F 2



6*0,20 = 1.2 = 84% 



PL F 3



PL F4  1*0,14 = 0,14 = 14% INDICADORES Ó COMPONENTES:



2*0.14 = 0.28 = 28% 

 

1 2 3 4

   

→ → → →

(F1APARECE 1 V.) (F2 APARECE 6 V.) (F3 APARECE 2 V.) (F4APARECE 1 V.)

       

ADMINISTRACIÓN LOGISTICA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS

  

ELABORACIÓN DE LA ESCALA     

ESCALA



a → MUY BUENO b → BUENO c → REGULAR d → MALO

GRADO DE SATISFACCIÓN  1.00  0.50  0.25  0.00

  

3. FACTOR: RECURSOS HUMANOS



Indicadores del Factor o función



 







3.1 Son claras las descripciones del puesto



3.2 Es alto el ánimo del trabajador



3.3 Como va rotación y ausentismo

  

3.4 El pago adecuado para el trabajador 3.5 Hay programa de incentivos 3.6 Actualización periódica del MOF



     



 DEFICIENCIA Y CAUSA       A B C D F N       0 0, 1 0       X 3 1       X 1 1       1 X 2       X 3 1       X 3 1       X 1 2

28TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 

3.7 Está definido el programa de capacitación 3.8 Son promocionados los trabajadores









 X

 

IE =





8

2. INDICE DE DEFICIENCIA (ID)

      

ID =

 









 1  0



 9



 



 4  8 











 = 

 0 

 = 

 5

 



 









 





 1

 3  1



(1*1)+(4*0.50)+(2*0.25)+( 1*0.00)





 4

1. INDICE DE EFICIENCIA (IE) 



 2



 



 1



 TOTALES                





 X 









1-0,50= 0,50= 50%

 

3. PORCENTAJE LIMITANTE (PL) PL = 1/09 = 0.11 = 11%  4. PORCENTAJE DE LIMITACION DE CADA FACTOR (PLFK)        (F1APAREC PL F1  4*0,11= 0.44= 44% E 4 V.)  (F3 APARECE 6 PL F3  6*0,11= 0.66 = 66% V.)

 



 



 



 

29TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

    4.1.4 MATRIZ EFI

 

Es un instrumento para formular: 

Estrategias



Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas de una empresa.



Ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

 Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.  1. Realizar una lista de entre 10 a 20 factores de éxito identificados mediante procesos de auditoria interna, que incluyan tanto fortalezas como debilidades. 2. Se asigna un peso entre: 0.0 no importante y 1.0 absolutamente importante a cada uno de los factores. Dependiendo del peso adjudicado a un factor dado, indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de una empresa. 3. La calificación a asignar se realiza de la siguiente manera: 

1=debilidad mayor/ 2=debilidad menor/ 3=fortaleza menor/ 4 = fortaleza mayor.

30TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 4 Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada por cada variante. 5 Se realiza la sumatoria de todas las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización 

C A

 



FACTORES CRÍTICOS PARA EL

PON

L P

DER

ÉXITO

F ADO C N

 









FORTALEZAS 1. Locales con amplios espacios para la comodidad y seguridad de nuestros clientes externos e internos.

 0.

2. Contamos con una solidez empresarial reconocida en el mercado.



3.Contamos con las herramientas necesarias para brindar una rápida atención al cliente



4. Contamos con una amplia gama de proveedores para poder satisfacer a nuestros clientes. 5. Ser una empresa que ofrece una línea de carrera a sus colaboradores.



3



0.30



4



0.60



3



0.30



4



0.48



4



0.40



2



0.14

0.

0.  0.  0.

 

DEBILIDADES 1. El sistema presenta problemas al momento de realizar las operaciones de sala lo cual genera retraso en la

 0.

31TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL



atención al cliente. 2. Ausentismo del personal

 0



3. Horarios mal elaborados

 1

 0.14

 1

 0.07

 2

 0.14

 2

 0.16



 2.73

 0





4. Salarios bajos en algunos puestos lo cual genera la alta rotación del personal

 0

5. falta de capacitación especifica

 0

 TOTAL

 1









  

1





1

3

DEBILIDAD

FORTALEZA

MAYOR 

MENOR 

DEBILIDAD

3

FORTALEZA

MENOR

MAYOR





 TOTAL PONDERADO NEWPORT CAPITAL SAC →

2.73

 Lo cual indica una posición de FORTALEZA

32TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 

Los totales ponderados por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente.

Mientras que las que

están por arriba de 2.5 indican una posición de FORTALEZA.

 4.2.1 ANALISIS EXTERNO 

La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. Los

resultados de la empresa dependen de un amplio

conjunto de factores utilizarlas para obtener los

estratégicos de la empresa, conocerlas y objetivos ya establecidos

 

La definición de una estrategia competitiva consiste en determinar:

 

1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y



2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos.

 

Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una empresa puede lograr con éxito:



A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos financieros, tecnología, etc.).



B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida.

33TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 

Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan

los límites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. 

C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo.



D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc. 

Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los

límites externos. La competencia viene definida por las amenazas de nuevos



competidores y la

aparición de nuevos Salas de Juego, los cuales

pueden sustituir a los que en la

actualidad existen en el sector.



ENTORNO ESPECÍFICO



Nuestras principales fuerzas del entorno específico son: clientes, proveedores,

competencia, entidades bancarias.



ENTORNO GENERAL



Comprende las condiciones económicas, financieras, políticas, legales, socio

cultural, demográfico, tecnológico, etc, que pueden

incidir en la organización. 

AMBIENTE EXTERNO



Los cambios en el macroambiente tienen impacto determinante en las

organizaciones y se organizan en: 

Ambiente macroeconómico



Ambiente tecnológico

34TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 

Ambiente social



Ambiente demográfico



Ambiente político y legal



AMBIENTE MACROECONÓMICO



Determina la situación general de la economía, indicando

prosperidad y bienestar o carencias y confrontaciones entre otros, los indicadores relevantes en este aspecto son: 

Tasa de interés



Tasa de cambio



Tasa de inflación



Tasa de crecimiento de la economía



En la Empresa entre otras variables influyentes dentro de este ambiente pueden

ser el tamaño del mercado, el nivel de desarrollo, los

niveles de sueldos, las

infraestructuras, el precio del dinero.….



AMBIENTE TECNOLÓGICO



El cambio tecnológico crea la obsolescencia y/o desarrollo de los productos en

periodos de tiempo extremadamente breves el efecto

es creativo y destructivo

siendo

simultáneamente,

oportunidad como una amenaza plantea

tanto

una

reformas sustanciales en

la estructura de las organizaciones 

Dentro de la capacidad competitiva de la empresa la tecnología es un factor



determinante como los sistemas de información.

Para poder seguir siendo competitivos, nos mantenemos actualizados

35TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 

en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de

obtención de servicios de calidad.



AMBIENTE SOCIAL



Los cambios en este ambiente crean también tanto oportunidades como amenazas. La expresión en este ámbito se da por la constante búsqueda y necesidad de bienestar y desarrollo que tienen las personas y las empresas. Los

conflictos

sociales

adecuadamente crean serias desventajas a las

no

manejados

organizaciones.

Teniendo en cuenta el mercado competitivo en el cual deseamos posicionarnos consideramos estilos de vida, gustos, costumbres y comportamientos distintos a los del resto. 

La empresa se adapta perfectamente a su entorno considerando factores



socioculturales.



AMBIENTE DEMOGRÁFICO



Nuestra preferencia se enfoca a personas adultas que buscan un buen servicio



AMBIENTE POLÍTICO LEGAL



Todas la Empresas están rodeadas por leyes, reglamentos y mandatos

judiciales, y no sólo a nivel nacional, sino también provincial

y local. 

Una de las variables que pueden cambiar totalmente las reglas del juego de cualquier sector son las desregulaciones e integración política.

36TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 

La desregulación ha dado apertura a varias industrias al disminuir las barreras de

ingreso

y

estas

se

involucran

en

intensa

competencia. 

El crecimiento de las amenazas es constante y sólo supervive el más eficiente y



el que trabaja con altas tasas de productividad.

Se genera una intensa guerra de precios y las empresas buscan en que

diferenciarse.

        

  4.2.1.2 

ANALISIS DE PORTER

Mediante el Análisis de Porter podemos identificar la estrategia adecuada para poder neutralizar las amenazas competitivas que se le puedan presentar a una empresa.

 AMENAZAS    

COMPETENCIA POTENCIAL: Son aquellas empresas que participan del mercado en el que se desarrolla una empresa ofreciendo el mismo producto. Estas empresas deben estar debidamente identificadas para evitar el ser sorprendido con nuevos productos

37TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 OPORTUNIDADES



OPORTUNIDADES  PROVEEDORES: En este sentido lo  recomendado por Porter es que  siempre se deben tener  proveedores que nos ofrezcan una variedad de  productos que permita diferenciarnos de la competencia en este  caso el innovar con nuevasmáquinas 

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA RIVALIDAD ENTRE ELLOS:

SUSTITUTOS: Son las amenazas que pueda significar el que aparezcan negocios que estén dedicados al entretenimiento pero que no sean necesariamente tragamonedas. Ejemplo: bingos,casinos

COMPRADORES: En este sentido se refiere a la evaluación constante que se debe tener entre lo ofertado por la competencia y nuestra empresa de manera tal que se logre contrarrestar la insatisfacción del cliente ante por ejemplo: campañas de marketing más tentadores de la competencia y/o eventos varios

   AMENAZAS  

OPORTUNIDADES: Son las ventajas que ofrece un mercado para un crecimiento rentable que permita adquirir una ventaja competitiva.



AMENAZAS: Riesgos que constantemente atentan contra la estabilidad y desarrollo de una empresa.

   

4.2.1.3

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores

de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares. 

Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el

mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen

38TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.    

                  



FACTORES IMPORTANTES  VA

 MOTIVACION EN EL ÁREA DE TRABAJO:  Línea de carrera Reconocimiento a la labor realizada 1  Pin al colaborador del mes

 0.



 NEWPORT CAPITAL SAC C L A SI FI C

 3



P U N T A J E

 0 . 4 5

14TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

   2

 COMUNICACIÓN CON SUS SUPERIORES: Directamente durante la jornada laboral En Desayunos y reuniones programadas por la Gerencia Comunicados por medio de las publicaciones realizadas en el periódico mural (03)  HORARIOS DE TRABAJO Horarios rotativos Horas extras

 0.

 4

 0.

 1

 CAPACITACIONES EN SERVICIO AL CLIENTE:  Talleres 4 Reuniones de coordinación

 0.

 2

 AUSENTISMO LABORAL:  Falta de interés 5Emergencias Otros factores

 0.

 1

 0.

 3

 0.

 3

 1



  3



 6 

CONOCIMIENTO DEL PUESTO EN EL QUE SE DESEMPEÑA: Funciones Responsabilidades

 HABILIDADES:   Capacidad para resolver problemas 7 Brindar buen trato al cliente  Ser carismático 

TOTALES

 1=Debilidad Principal / 2=Debilidad Menor / 3= Fortaleza Menor / 4= Fortaleza Principal  Según indica el puntaje, con 7 factores el competidor más débil es el N 2 Dakota Gaming → 1.90 

S MACRO

Z EFE La Matriz EFE es la Matriz de evaluación de Factores

 Externos,

permite

resumir

económica social, cultural, demográfica,

y

evaluar

información ambiental,

 1 . 2 0  0 . 0 5  0 . 3 0  0 . 0 5  0 . 4 5  0 . 4 5  2 . 9 5

15TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. De manera tal en que se puedan evaluar y aprovechar las oportunidades y

contrarrestar las amenazas.





 “LA MATRIZ “EFE” VA A MEDIR ESPECÍFICAMENTE LAS  RESPUESTAS DEL MERCADO A LAS ESTRATEGIAS QUE ACTUALMENTE SE ENCUENTRA APLICANDO LA EMPRESA”. Para realizar una Matriz EFE deberá considerar:



4. Realizar una lista de entre 10 a 20 factores de éxito identificados mediante procesos de auditoria externa, que incluyan tanto Oportunidades como Amenazas. 5. Se asigna un peso entre: 0.0 no importante y 1.0 absolutamente importante a cada uno de los factores. Dependiendo del peso adjudicado a un factor dado, indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de una empresa. 6. La calificación a asignar se realiza de la siguiente manera: 

1=respuesta mala/ 2=respuesta media / 3= respuesta superior a la media/ 4 = respuesta superior. 4 Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada por cada variante. 5 Se realiza la sumatoria de todas las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización 

 MATRIZ DE FACTORES LIMITANTES EXTERNOS – EFE 

FACTORES DETERMINANTES





PARA EL EXITO

P

CA





TOT AL



PO

16TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL ND ER AD O 

OPORTUNIDADES

 

1. Sus locales se encuentran estratégicamente





0.3

0 ubicados en zonas comerciales

4

6

 

2. Salas de la competencia que no ofrecen





0.3

0 buena calidad de productos

4

6

 

3.

Afluencia

de

clientes

con

solvencia





0.2

0 financiera mayormente del sector B y C

3

4

  

4. Amplia gama de proveedores



0.2

0 3

1

  

5. Cuenta con salas debidamente constituidas



0.6

0 4



AMENAZAS



1. Que la competencia cuente con una mejor

8

  0 imagen publicitaria en el mercado



0.12



0.18



0.16



0.10



0.21

1 



2.Riesgo

de

perder

personal

por

mejores

 0

propuestas salariales

1 



3.Mejores

propuestas

de

entretenimiento

y

 0

promociones de la competencia 

2

4. Apertura del mercado a empresas que cuenten



con mejores productos (máquinas) que Newport

0

 2 

Capital SAC 5. Que la crisis financiera de Estados Unidos afecte





17TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 0 las remesas financieras que llegan a Perú

3

  

TOTAL



2.6

1 2



Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde:



4= la respuesta es SUPERIOR/3= la respuesta está por ARRIBA DE LA MEDIA



2= la respuesta es la MEDIA/1= la respuesta es MALA.



El Total Ponderado es de: 2.62 está por ARRIBA DE LA MEDIA de 2.50 son mayores sus Fortalezas que sus Debilidades



4.2.2.3

GRAFICA DE MATRIZ EFI - EFE

18TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL  

DA 

Herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización motivo de la evaluación. Obteniendo de esta manera un diagnostico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.



19TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL  

 

SOLIDEZ EMPRESARIAL



CONOCIMIENT O DEL PUESTO



EL SISTEMA TIENE PROBLEMAS EN EL PROCESO AUSENTISMO DEL PERSONAL HORARIOS MAL ESTRUCTURA DOS FALTA DE CAPACITACIÒ N FALTA DE MOTIVACIÒN



 

 

 

 







INFRAESTRUC TURA ADECUADA POSICIONAMIE NTO EN EL MERCADO



































































CLIMA LABORAL





AMENAZAS



MATRIZ DE TENDENCIAS FODA







OPORTUNIDADE S





X





















X









































X

X





























 





 1







X

X





X







X 

 

 X





X

X





X

X







X

X

X





2

20TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL                                          

4.2.3 DIAGNOSTICO Y PUNTOS CRITICOS

  

EN PROCESO

21TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL                                     

  

22TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

            CAPÍTULO V  PROPUESTAS  DE SOLUCIÓN 

23TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL                              

5.1PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PUNTO CRÍTICO

24TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL   

            

25TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL

 

ANEXOS    

ENCUESTA

La presente encuesta ha sido elaborada para mejorar la calidad de nuestros servicios de atención y llegada al cliente, por lo tanto no dude en hacernos saber sus inquietudes y preocupaciones ya que la información que usted proporcione es muy valiosa y confidencial.

 1. ¿Se siente usted motivado en su área de trabajo? Sí ( )



No ( )

2. ¿Tiene usted comunicación con sus superiores? Sí ( )



No ( )

3. ¿Los horarios de trabajo le parecen adecuados? Sí ( )

 4.

No ( )

¿Para realizar su trabajo recibió usted algún tipo de capacitación de atención al cliente? Sí ( )



No ( )

5. ¿Que factor considera usted ocasiona la inasistencia del personal a Sala? 

Emergencia

()

26TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 

Falta de Interés

()



Otros Factores

()

Explique por que?



6. ¿Se siente seguro y capaz de atender y resolver situaciones difíciles con los clientes? Sí ( )



No ( )

   7. ¿Está usted enterado de los sorteos, promociones y eventos que ofrece la sala?  Sí ( )



No ( )

  8. A su criterio que sugerencias recomendaría para realizar un servicio de calidad al cliente?  

__________________________________________________________ __________________________________________________________ ________________________

  

Área:

27TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 

Sala:



Salas encuestadas:



Silver Moon



Magic City



Hello Hollywood

        

ANÁLISIS DE UN PUESTO DE TRABAJO

 

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita

información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización. 

La mejor forma de preparar un formulario a la medida de las necesidades de cada puesto de trabajo, es recoger todos los datos necesarios para su correcta evaluación. 

Resumen



- El primer paso es definir correctamente el puesto a cubrir.

28TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 

Resumen



- El segundo es hacer una definición específica de todas las características que rodean a la persona y su entorno.



- Finalmente procederemos a realizar el formulario.



Análisis de un puesto de trabajo



Los primeros pasos para empezar con nuestro formulario es definir correctamente los datos generales para la denominación del puesto a cubrir.



Denominación del puesto.



•Área: situación en el departamento, sección o servicio al que pertenecerá dentro del organigrama de la empresa.



Dependencia jerárquica directa.



Ubicación territorial del centro al que pertenece, y concretamente dentro del mismo.

  

Finalidad del puesto: papel que desempeña dentro del proceso productivo de distribución y similares.



En términos generales a los más específicos, analizamos las características que necesita la persona a buscar tanto a nivel personal como en su entorno profesional:



Descripción de tareas específicas: las de tipo cotidiano, periódico y ocasional, describiéndolas tanto en sus aspectos cualitativos como cuantitativos: tiempos, dedicaciones, exigencias físicas, intelectuales, de relación, y otras.

29TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 

Responsabilidad: sobre otros colaboradores, equipos de trabajo, coordinación, distribución de trabajo, supervisión.



Ambiente de trabajo: características físicas y locales, peligrosidad.



Relaciones: de tipo interno y/o externo que exige, su nivel, cantidad y calidad.



Dedicaciones: horarios que precisa y tiene asignados, calendario laboral, vacaciones.



Disponibilidades: a traslados, Rotaciones y similares.



Estilo de trabajo requerido: valoración cualitativa de las exigencias del puesto (rapidez, precisión, responsabilidades, etc.)



• Técnicas, equipos, herramientas en general, a utilizar en el desempeño de la tarea.



Catalogación profesional: datos sobre la categoría profesional, nivel de mercado, su demanda.



Evolución profesional: previsiones sobre el desarrollo del puestoformación, especialización- nuevas exigencias, cambios, expectativas de promoción, etc.



Sistema retributivo: no sólo se considerará el nivel económico que alcanzará sino también cómo lo conseguirá en función del desempeño del puesto: retribuciones fijas, variables, incentivos, pluses, antigüedad, gratificaciones, línea de carrera y otros.



Sistema de integración previsto: formación y adiestramiento inicial, inversión que precisará en medios y en personas que se ocupen de él, de su plan de acogida.

30TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL Sistema de supervisión y control: que posibilite su seguimiento inicial,



su orientación y corrección en caso necesario, así como el apoyo y motivación adecuados. Criterios de evaluación: que permitirán valorar su adecuación en el



desempeño de su trabajo, tanto a niveles técnicos como de adaptación e integración a las estructuras, normativas y equipo de la empresa.               

MOTIVACION E INCENTIVOS NO MONETARIOS EN EL TRABAJO

31TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL  

En la medida que el estudio del comportamiento de las personas es uno de los pilares para comprender el funcionamiento de las organizaciones, para un emprendedor es de fundamental importancia conocer las acciones y reacciones de los individuos en el escenario organizacional y conocerse a sí mismo en cuanto a su capacidad de automotivación. Comprender las razones que motivan a otros y nos motivan a nosotros mismos, podría ser una de las claves del éxito de un emprendimiento.

 

Motivar es equivalente a poner en movimiento, o dicho de otra forma, impulsar a realizar determinado tipo de acciones las cuales se intentan ejecutar o ejecutan, ya fuere por necesidades del actor o por las expectativas que el resultado de la acción genera en el mismo.

 

Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como la propia naturaleza del comportamiento humano. Quienes se han dedicado al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, han analizado desde diferentes enfoques las razones que motivan a la gente en su trabajo.



El motivo debe ser entendido como algo diferente al incentivo.



Motivo vs. Incentivo



Los motivos son internos, el incentivo es exterior.



El incentivo es externo a la persona y su relación con el trabajo, mientras que el motivo si bien puede ser provocado por un factor exterior, lo más probable es que sea creado por el propio individuo a partir de procesos

32TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL afectivos de forma tal que su accionar resulte inducido por rasgos de su personalidad, por lo que piensa, cree o lo que percibe frente a una situación.  

Es posible distinguir entre los factores extrínsecos e intrínsecos. Los factores extrínsecos, no necesariamente son motivadores pero pueden ser generadores de insatisfacción y actitudes negativas, si no son conocidos y manejados correctamente en tanto los factores intrínsecos son propios de la persona, generan motivación y satisfacción en el trabajo.

 

Los factores extrínsecos, que no provienen de la persona sino que surgen de la empresa se vinculan a la relación empresa empleado, se asocian con las políticas de la empresa, el tipo de supervisión, el sueldo; las condiciones de trabajo.

 

Entre los intrínsecos que son propios de cada persona se ha identificado las posibilidades de logro, los trabajos desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el status y el crecimiento en el trabajo. 

   

(Gustavo Rubinztejn: “Motivación e Incentivos no monetarios en el Trabajo”)

33TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL     

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO (EJEMPLO)

 

Nombre de la empresa: NEWPORT CAPITAL SAC.



Nombre del cargo: Azafata (o) /Operador (a).



Área: Servicio y operaciones -Sala de juegos Silver Moon.



Dependencia jerárquica directa: depende directamente del Supervisor de Sala.



Ubicación territorial: ubicada en la Av. De La Marina 2400 San Miguel.



Finalidad del puesto: todo tipo de funciones designada por el supervisor de sala, relacionadas con la atención directa con los clientes, información, comunicación.



El objetivo general del puesto será proporcionar un servicio de atención personal y de calidad a los clientes que visiten nuestra sala de juegos.



Descripción de las funciones generales:

1. Deberán de conocer las marcas, denominaciones, programas, códigos y ubicaciones de las máquinas para poder brindar una información efectiva a los clientes. 2. Las modificaciones de horario deberán ser solicitadas con 48 horas de anticipación a su supervisor a su cargo.

34TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 3. La

inasistencia

por

motivos

de

salud,

personal,

deberán

ser

comunicadas con anticipación al Supervisor de sala, deberán de anotar los teléfonos de las sala al ingresar a su primer día de trabajo. 4. Brindar un servicio amable, cortés, identificar a nuestros clientes.    

Descripción de las funciones específicas:



1. Recibir amablemente a los clientes y ponerse a su servicio para transmitir una buena imagen de la sala y/o empresa.



2. Al Encontrarse en Servicio y operación:



Atender con rapidez y cordialidad los pedidos de nuestros clientes.



Repartirán tickets de las diferentes promociones que brinda la sala.



Estará atento a las luces de servicio.



Orientará a los clientes en cuanto a los juegos y promociones con las que cuenta la sala.



Mantendrá zonas asignadas por el supervisor limpias y ordenadas (recojo de servicios, tachos de fichas, orden de las sillas, limpieza de ceniceros, etc.)



Reportará las máquinas que necesite ser entendidas por presentar algún tipo de error o en todo caso por la necesidad de algún servicio tales como efectuar un pago manual, un relleno por falta de fichas o problema de funcionamiento que pueda presentar.

35TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL 

3. Sólo cuando el supervisor de sala los asigne como operadores podrán:



- Comprar y cobrar fichas cuando el cliente lo solicite



- Generar los documentos de pago manual y relleno de de máquinas.



Responsabilidades:



1.

Deberá de presentarse 5 minutos antes de su hora de ingreso

ante su supervisor correctamente uniformado para que le asigne su zona de trabajo. 

2.

Toda propina deberá de ser entregada inmediatamente al

Supervisor de Sala. 

3.

El dinero o algún objeto encontrado en sala deberá ser entregado

inmediatamente al Supervisor de Sala o al encargado de Seguridad para su custodia respectiva. 

4.

Deberán de solicitar autorización al Supervisor de sala para

ausentarse de su zona de trabajo. Ejemplo: Tomar un vaso con agua, solicitar los SS. HH. Retirarse al refrigerio, etc. 

5.

Al finalizar el horario de labores no podrán permanecer en sala

por más de 30 minutos, salvo conocimiento y/o autorización

del

Supervisor de sala. 

6.

Deberán de tener pleno conocimiento de las promociones que

ofrece la sala, ya será evaluado constantemente por el Supervisor de sala. 

Otras características:



Ambiente de trabajo: La sala Silver Moon en la actualidad cuenta con 93 colaboradores, teniendo como mando jerárquico el siguiente: Gerente de Sala, Sub-Gerente, Jefe de Sala y Supervisores de Sala, además de

36TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL otras áreas que sirven de apoyo tales como: el área de bóveda y caja, A y B, Técnica, infraestructura, almacén y seguridad, 

Disponibilidades: Se requiere total disponibilidad a tiempo completo, por tener horarios rotativos.



Estilo de trabajo requerido: el puesto requiere rapidez en las actividades, actuación bajo presión, aceptación de responsabilidades, simpatía y empatía, comunicación, grado de conocimiento de los servicios, dinamismo, ilusión.

   



  

BIBLIOGRAFÍA

MATERIAL ENTREGADO POR IPAE EN LOS DIFERENTES MÓDULOS DEL DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN- Fundamentos de la Organización, Análisis Organizacional, Planeamiento Empresarial



RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN –Marco de actuación para obtener el éxito. 



Por: Dominic Cooper



Ivan T. Robertson



Gordon Tinline

SELECCIÓN

EFECTIVA

DE

PERSONAL

–Reclutamiento,

entrevista,

contratación y orientación de nuevos empleos.  

MOTIVACIÓN E INCENTIVOS NO MONETARIOS EN EL TRABAJO. 



Por: Diane Arthur.

Por: Gustavo Rubinztejn.

ANÁLISIS DE UN PUESTO DE TRABAJO II-Como preparar un formulario. 

Por: Blanca Rovira Psicóloga empresarial de RR.HH. (Forma

Consultores) www.microsft.com 

LA ENTREVIASTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL- El arte de descubrir talento. 

VON DER HEIDE –Asesoría de Organización



Por: Lic. Susana Vonder Heide

